GerenciamentoProjetos (DanielMoczydlower)

Introdução à Gerência de Projetos
01-2007 Rev 0 [Curso Gerencia de Projetos] - slide 1

Solutions for the Process Industry
Mensagem de Abertura
“Tout objectif sans plan n'est qu'un souhait.”
Antoine de Saint-Exupéry
“Plans are only good

intentions unless they
immediately degenerate into
hard work.”
Peter Drucker
04-2006 Rev 0 slide 2

Programa do Curso (“escopo”)
1. Definições
2. Histórico
3. PMI e Exame PMP
4. PM@Chemtech
5. O Gerente e a Organização
6. Visão Geral dos Processos de Gerenciamento
7. Visão Geral das Áreas de Conhecimento de Gerenciamento
8. Processo de Início de Projeto
9. Processo de Planejamento (foco em escopo, prazo, custo)
10. Processos de Execução e Controle (EVM, SPI e CPI)
11. Processo de Encerramento de Projetos
12. Lições Aprendidas em Gerenciamento de Projetos
13. Código de Conduta do Gerente de Projetos
04-2006 Rev 0 slide 3
Programa do Curso (“cronograma”)
1. Definições
Dia 1
09:00-10:30 2. Histórico
3. PMI e Exame PMP
Dia 1
4. PM@Chemtech
11:00-12:30 5. O Gerente e a Organização
6. Visão Geral dos Processos de Gerenciamento
7. Visão Geral das Áreas de Conhecimento de Gerenciamento
Dia 1
13:30-15:30 9. Processo de Planejamento
1. Escopo
Dia 1 16:00-18:00 2. Prazo
Dia 2 09:00-10:30 3. Custo
Dia 2 10:30-15:30 10. Processos de Execução e Controle (EVM, SPI e CPI)
Dia 2 11. Processo de Encerramento de Projetos
16:00-18:00 12. Lições Aprendidas em Gerenciamento de Projetos
04-2006 Rev 0 13. Código de Conduta do Gerente de Projetos slide 4

Exercício 1
O que é um Projeto?
O que é Gerência de Projetos?
04-2006 Rev 0 slide 5

1. Definições (PMI – PMBOK)
• Um Projeto é uma empreitada temporária cujo

objetivo é criar um produto ou serviço único.
– Exemplos:
Projeto de desenvolver um aplicativo de software
Projeto Básico de uma plataforma de petróleo
Projeto de construção de uma Usina Hidrelétrica
Projeto de reestruturação de uma empresa
– Contra-exemplos: operação / produção / processos
• Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de
projeto, para que se atinjam os objetivos do mesmo.
04-2006 Rev 0 slide 6

1. Definições (Wikipedia)
• Project management is the discipline of organizing and

managing resources in such a way that these resources
deliver all the work required to complete a project within
defined scope, time, and cost constraints.
• The first challenge of project management is ensuring that

a project is delivered within the defined constraints. The
second, more ambitious, challenge is the optimized
allocation and integration of the inputs needed to meet
those pre-defined objectives. The project, therefore, is a
carefully selected set of activities chosen to use resources
(time, money, people, materials, energy, space, provisions,
communication, quality, risk, etc.) to meet the pre-defined
objectives.
04-2006 Rev 0 slide 7

1. Definições
A TRIPLA Restrição
ou QUÁDRUPLA
CUSTO PRAZO
QUALIDADE
ESCOPO
04-2006 Rev 0 slide 8

1. Definições
From numerous studies by Standish Group and

others for traditional project management
methods,
• only 44% of projects typically finish on time,

• projects usually complete at 222% of the
duration originally planned,
• 189% of the original budgeted cost,
• 70% of projects fall short of their planned
scope (technical content delivered),
• 30% are cancelled before completion.
04-2006 Rev 0 slide 9

1. Definições
Stakeholders
Qualquer pessoa ou entidade cujos interesses possam ser positiva ou
Determina as negativamente afetados pelo projeto, e/ou que possa exercer influência
prioridades sobre o projeto.
dentro do
projeto • Gerente do Projeto (o GP é único por projeto!)
• Time de Projeto
Determina as • “Senior Management” ou “Management” (Chemtech = Diretoria)
prioridades • Organização que está executando o projeto
entre projetos • “Sponsor”
• Cliente
• Usuários finais
• Agências do Governo
• Sociedade, cidadãos, ONGs
• Outros
04-2006 Rev 0 slide 10

1. Definições
Stakeholder Management
O Gerente de Projetos deve identificar os STAKEHOLDERS, conhecer e
influenciar suas necessidades e suas expectativas durante todo o projeto
para garantir o sucesso do mesmo.
• Identificar cada Stakeholder

• Avaliar seu conhecimento, habilidades, influência
• Analisar o projeto com relação ao atendimento das suas necessidades
• Identificar e gerenciar conflitos de interesse entre Stakeholders
• Manter cada Stakeholder envolvido no projeto (delegando tarefas,
usando-os como especialistas, reportando a eles, envolvendo-os nas
decisões de mudanças, etc)
• Obter sua aprovação formal no encerramento do projeto ou da fase do
projeto
04-2006 Rev 0 slide 11

2. Histórico
• “The history of engineering projects reveals that most

projects have strong similarities. They have
requirements, designs, and constraints. They depend
on communication, decision making, and
combinations of creative and logical thought. Projects
usually involve a schedule, a budget, and a customer.
Most importantly, the central task of projects is to
combine the works of different people into a singular
coherent whole that will be useful to people or
customers. Whether a project is built out of HTML,
C++, or cement and steel, there's an undeniable core
set of concepts that most projects share.”
The Art of Project Management

by Scott Berkun
04-2006 Rev 0 slide 12

2. Histórico
Como começou a Gerência de Projetos?
A LONG TIME AGO, IN A GALAXY FAR, FAR AWAY...

04-2006 Rev 0 slide 13
2. Histórico
Publicado o “Diagrama de Gantt” Departamento de TQM;

Taylor publica “The Principles of Defesa e Lockheed- Difusão do
Scientific Management” Martin criam o PERT EVM na
para o Projeto Polaris; Gerência de
B. Shriever Dupont cria o CPM Projetos;
Taylor e Gantt trabalham cunha o PMBOK
juntos na Midvale Steel termo “PM” DoD cria o PERT/COST publicado
no DoD (precursor do EVM)
1887 1910-11 1917-18 1939-45 1954-57 1961 1967 1969 1980-90 2000
EUA entram na 1.a Guerra Manhattan Início do CCPM

Gantt entra na US Navy Project: Projeto XPM
Homem pisa
1300 navios são construidos USD 20 bilhões de Apollo na Lua;
em 18 meses (341 estaleiros orçamento, (NASA) Fundação do
envolvendo 350,000 envolvendo PMI
trabalhadores) 130,000 pessoas
04-2006 Rev 0 slide 14

3. PMI e a certificação PMP
• O PMI publica normas e padrões internacionais

referentes à Gerência de Projetos, destacando-se o
PMBOK (Project Management Body of Knowledge); e
promove o desenvolvimento das áreas de
conhecimento associadas.
• Possui 220,000 membros e está presente em 67
países.
• Certifica internacionalmente os profissionais de
Gerência de Projetos (PMP). Existem hoje 180,000
certificados ativos em 175 países.
• A certificação é obtida pela comprovação de
experiência prática e por um exame de múltipla
escolha de 200 questões (4 horas de duração).
• A certificação deve ser renovada a cada ciclo de 3
anos pela comprovação de atualização profissional
04-2006 Rev 0
(60 PDUs). slide 15
3. PMI e a certificação PMP
Questão típica:
• You receive notification that a major item you are

purchasing for a project will be delayed. What is the
BEST thing to do?
A. Ignore it, it will go away.

B. Notify your boss.
C. Let the customer know about it and talk over options.
D. Meet with the team and identify alternatives.
The Project Manager is a Pro-Active Beast
04-2006 Rev 0 slide 16

4. PM @ Chemtech
• A Certificação PMP dos gerentes da Chemtech foi

fundamental nas principais concorrências vencidas pela
Chemtech em 2005 (Contratão Petrobras/Cenpes,
Contratão Braskem e Projeto SCOA/SABESP). A tendência é
de que o número de certificados passe a contar pontos na
maioria das novas concorrências da Petrobras e demais
clientes.
• A metodologia PMI tem sido empregada com sucesso
nesses e em outros projetos da Chemtech. A utilização do
EVM no controle do projeto da P-57 foi de grande
importância para o cumprimento dos prazos e foi destacada
pela Petrobras como ponto forte da Chemtech. A
metodologia de Gerência de Projetos do escritório Salvador
é reconhecida pela Braskem como ponto forte da Chemtech
frente a seus concorrentes.
• O PQ-06 do SGQ da Chemtech, certificado na norma
ISO9000, foi baseado na metodologia PMI.
04-2006 Rev 0 slide 17
Organização FUNCIONAL Organização “PROJETIZADA”
Organização MATRICIAL CEO CEO
Projetos ENG MKT PROD Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3
Projeto 1
Projeto 2
Gerente Funcional x Gerente de Projetos
Operações x Projetos
04-2006 Rev 0 slide 18

• De acordo com o PMI o Gerente de projetos deve

possuir/exercitar as seguintes habilidades:
– Liderança
Estabelecer direção (visão e estratégia)
Alinhar pessoas
Motivar e inspirar pessoas
– Comunicação
– Negociação
– Solução de Problemas
Definição do Problema
Tomada de Decisão
– Influenciar a Organização (Get things done)
The Project Manager is a Pro-Active Beast

04-2006 Rev 0 slide 19
• Na Chemtech o Gerente de Projetos possui as

seguintes atribuições:
– Responsável frente à Diretoria e ao cliente pela Qualidade,
Prazo, Custo/lucro e Fluxo de Caixa do projeto;
– Ponto focal de contato da Chemtech com o cliente e do time
de projeto com a Diretoria;
– Garantir a aderência do projeto aos procedimentos do SGQ;
– Garantir os eventos de faturamento e autorizar a emissão das
notas fiscais;
– Solucionar casos de notas em atraso por problema técnico;
– Apoiar a área Comercial na venda de projetos;
– Identificar desvios de escopo / casos de change-orders;
– Gerir/aprovar despesas de projeto;
– Solicitar/aprovar compras técnicas e sub-contratações;
– Apoiar o recrutamento e treinamento de profissionais;
– Desenvolver e avaliar o desempenho da equipe de projeto;
– Fazer indicações para bônus e promoções;
04-2006 Rev 0 – Zelar pelo bom ambiente de trabalho. slide 20
6. Visão Geral dos Processos de GP
Autorizar formalmente o início Definir e detalhar objetivos;

do projeto selecionar a melhor estratégia
INÍCIO PLANEJAMENTO
Coordenar pessoas e
recursos para
executar o plano
CONTROLE EXECUÇÃO
Garantir que os objetivos

estão sendo/serão
atingidos: medição regular
de progresso; identificação Formalizar
de desvios do plano; ENCERRAMENTO aceitação do
disparar ações corretivas projeto e encerrar
organizadamente
04-2006 Rev 0 slide 21

7. Visão Geral das Áreas de Conhecimento
4. Integration Mngt 5. Scope Mngt 6. Time Mngt

4.1 Project Plan Development 5.1 Initiation 6.1 Activity Definition
4.2 Project Plan Execution 5.2 Scope Planning 6.2 Activity Sequencing
4.3 Integrated Change Control 5.3 Scope Verification 6.3 Activity Duration Estimation
5.4 Scope Change Control 6.4 Schedule Development
6.5. Schedule Control
7. Cost Mngt 8. Quality Mngt 9. Human Resource Mngt

7.1 Resource Planning 8.1 Quality Planning 9.1 Organizational Planning
7.2 Cost Estimating 8.2 Quality Assurance 9.2 Staff Acquisition
7.3 Cost Budgeting 8.3 Quality Control 9.3 Team Development
7.4 Cost Control
10. Communication Mngt 11. Risk Mngt 11. Procurement Mngt

10.1 Communication Planning 11.1 Risk Mngt Planning 11.1 Procurement Planning
10.2 Information Distribution 11.2 Risk Identification 11.2 Solicitation Planning
10.3 Performance Reporting 11.3 Qualitative Risk Analysis 11.3 Solicitation
10.4 Administrative Closure 11.4 Quantitative Risk Analysis 11.4 Source Selection
11.5 Risk Response Planning 11.5 Contract Administration
11.6 Risk Monitoring & Control 11.6 Contract Closeout
04-2006 Rev 0 slide 22
7. Visão Geral das Áreas de Conhecimento

Início Planejamento Execução Controle Encerramento
Integration 4.1 Project Plan Development 4.2 Project Plan 4.3 Integrated Change
Execution Control
Scope 5.1 Initiation 5.2 Scope Planning 5.4 Scope Verification

5.3 Scope Definition 5.5. Scope Change Control
Time 6.1 Activity Definition 6.5 Schedule Control

6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Duration Estimating
6.4 Schedule Development
Cost 7.1 Resource Planning 7.4 Cost Control

7.2 Cost Estimating
7.3 Cost Budgeting
Quality 8.1 Quality Planning 8.2 Quality 8.3 Quality Control

Assurance
Human 9.1 Organizational Planning 9.3 Team

9.2 Staff Acquisition Development
Resources
Communication 10.1 Communication Planning 10.2 Information 10.3 Performance 10.4 Administr.
Distribution Reporting Closure
Risk 11.1 Risk Mngt Planning 11.6 Risk Monitoring and

11.2 Risk Identification Control
11.3/4 Qual./Quant. Risk Analysis
11.5 Risk Response Planning
Procurement 12.1 Procurement Planning 12.3 Solicitation 12.6 Contract

12.2 Solicitation Planning 12.4 Source Select. closeout
04-2006 Rev 0 12.5 Contract Admin. slide 23
Exercício 2 (em grupos)
Life Cycle Game

Ordenar as atividades por processos com base na
tabela das áreas de conhecimento
Duração sugerida:
20 min – execução
20 min - verificação
04-2006 Rev 0 slide 24

• É o processo de autorizar formalmente o início de um

novo projeto ou da nova fase de um projeto.
• O principal produto (output) deste processo é o que o
PMI chama de PROJECT CHARTER, adaptado na
Chemtech para a FAP – Folha de Abertura de Projeto.
• O Project Charter/FAP deve conter os seguintes
dados:
– Título, breve descrição e objetivos do projeto
– Nome do Gerente de Projeto (é neste documento que o
“Senior Management” da empresa empossa o GP)
– Descrição dos produtos/entregáveis do projeto
• A FAP fica arquivada na “pasta 0” do projeto
04-2006 Rev 0 slide 25

• Diagrama de início de projeto na Chemtech
04-2006 Rev 0 slide 26

9. Processo de Planejamento de Projeto
Calendar,
Project Charter “CORE PROCESSES” Resource Pool
Network
Activity Diagrams
SCOPE TIME List TIME TIME
5.2 Scope 6.1 Activity 6.2 Activity 6.4 Schedule
Planning Definition Sequencing Development
Activity Project
Scope Statement TIME Duration Schedule
6.3 Activity Estimates
Duration
SCOPE Estimation COST
5.3 Scope COST 7.3 Cost
Definition 7.1 Resource Resource Budgeting
Planning Requirements Cost
Resource Estimates
Rates COST Cost
WBS
7.2 Cost Baseline
Estimating
RISK INTEGRATION
Risk Mngt Plan 4.1 Project Plan
11.1 Risk Mngt
Planning Development
04-2006 Rev 0 slide 27
“There is nothing so useless as

doing efficiently that which
9. 1 Planejamento - Escopo should not be done at all.”
Peter Drucker
A Gerência de Escopo abrange os processos requeridos para garantir que se planeje e

execute TODO o trabalho necessário (e SOMENTE o trabalho necessário!) para que o
projeto possa ser completado com sucesso.
Planejamento de Escopo
• Seu principal produto é o SCOPE STATEMENT (às vezes chamado SCOPE OF WORK).
• O SCOPE STATEMENT é o documento que serve como base de entendimento comum
entre os Stakeholders para determinar que uma fase do projeto e/ou que o projeto
inteiro foi completado com sucesso. Este documento inclui:
Justificativa para o projeto (com que objetivo o projeto está sendo executado?)
Produto(s) do projeto
Lista de entregáveis do projeto (produtos e subprodutos)
Lista do que está excluído do escopo do projeto (quando aplicável/necessário)
Objetivos/metas quantificáveis para o projeto (custo, prazo, qualidade)
Na Chemtech o SCOPE STATEMENT é tipicamente encontrado na Proposta Técnica do
projeto. Pode ser também um Anexo do Contrato de Prestação de Serviços.
04-2006 Rev 0 slide 28
9. 1 Planejamento - Escopo
Definição de Escopo
Envolve a subdivisão dos produtos/entregáveis listados no SCOPE STATEMENT em
componentes menores e mais “gerenciáveis”, com os seguintes objetivos:
• Melhorar a acurácia das estimativas de custo, duração e recursos;

• Definir uma linha-base (baseline) para medição e controle de desempenho;
• Facilitar a definição/divisão clara de responsabilidades
• Facilitar a comunicação e coordenação entre os stakeholders
O principal produto gerado neste processo é o WBS – Work Breakdown Structure.
“Smart Project Managers understand that they cannot

manage a project; they need to manage the pieces.”
“The WBS is the foundation of the project. All project

planning and project controlling is based on the WBS.”
04-2006 Rev 0 slide 29

O WBS
Nome Projeto
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
O WBS é
orientado a
Produto 11 Produto 12 Produto 21 Produto 22 Produto 31 Produto 32
produtos/
entregáveis
Atividade 111 Atividade 121 Atividade 211 Atividade 221 Atividade 311 Atividade 321
WORK
PACKAGES
(~80HHs) Atividade 112 Atividade 122 Atividade 212 Atividade 222 Atividade 312 Atividade 322
04-2006 Rev 0 slide 30

O WBS - exemplo
Projeto XYZ
Análise Projeto Funcional Desenvolvimento Implementação Gerência
Entrevistas Componente 1 Componente 1 Partida Planejamento
Levantamento Testes de
Componente 2 Componente 2 Controle
de campo Aceitação
Operação
Documentação Documentação Testes
Assistida
Documentação Hand-over
Treinamento
04-2006 Rev 0 slide 31

WBS
Montar o WBS para um projeto da Chemtech.
Duração sugerida:
04-2006 Rev 0 slide 32

9. 2 Planejamento - Tempo
A Gerência de Tempo abrange os processos requeridos para garantir que o projeto

possa ser inteiramente executado dentro do prazo.
Definição de Atividades
• Seu principal produto é a Lista de Atividades – uma extensão do WBS que deve
incluir todas as atividades necessárias para produzir os entregáveis do projeto.
Deve levar em
conta os Sequenciamento de Atividades
MILESTONES
(eventos) do
projeto • Seu principal produto é o Diagrama de Rede, que documenta as dependências entre
as atividades e é fundamental para o desenvolvimento do cronograma.
• As dependências podem ser:
E ainda:
• Finish-to-start (MAIS COMUM)
• Finish-to-finish • Mandatórias (hard logic)
• Preferenciais (soft logic)
• Start-to-start • Externas
• Start-to-finish
04-2006 Rev 0 slide 33
O Diagrama de Rede (NETWORK DIAGRAM)
PDM ou AON
A B C
START FINISH
D E F
ADM ou AOA
B
A C
START dummy FINISH
D F
E
04-2006 Rev 0 slide 34
Diagrama de Rede
• Montar o Diagrama de Rede para um projeto da
Chemtech (utilizar WBS montado no Exercício 3).
Duração sugerida:
04-2006 Rev 0 slide 35

“Work expands so as to fill the

time available for its
9. 2 Planejamento - Tempo completion”
C.N. Parkinson
Estimativa de duração das atividades

Deve partir dos seguintes dados:
• Lista de Atividades
• Recursos alocados para cada atividade (quantidade e capacitação das pessoas)
• Dados históricos (informações de projetos anteriores, experiência da equipe)
• Riscos identificados
Deve ser coordenada pelo Gerente de Projeto e executada pela equipe, com base nas
seguintes ferramentas e técnicas:
• Avaliação/julgamento dos especialistas/consultores

• Estimativa por analogia com projetos anteriores
• Durações baseadas em quantidade (exemplo: número de horas por desenho ou
documento, número de horas de engenharia por peso da plataforma)
• Utilização de reservas/contingência
04-2006 Rev 0 slide 36

Definições (considerando que as durações já estão fixas)
• CAMINHO CRÍTICO (CRITICAL PATH)
É o caminho (seqüência de atividades) de maior duração em um Diagrama de Rede, e

determina qual o menor prazo possível para a conclusão do projeto.
As atividades que estão no Caminho Crítico do Projeto não possuem “slack” (ou seja,
possuem “slack” igual a zero).
• SLACK (FLOAT)
É a quantidade de tempo pelo qual uma atividade pode ser postergada sem implicar
em atraso do projeto. É um conceito fundamental para otimizar a alocação de recursos.
SLACK = LS – ES = LF – EF
LS = Late Start = o mais tarde que a atividade pode começar sem atrasar o projeto
ES = Early Start = o mais cedo que a atividade pode começar
LF = Late Finish = o mais tarde que a atividade pode terminar sem atrasar o projeto
EF = Early Finish = o mais cedo que a atividade pode terminar
04-2006 Rev 0 slide 37

Exercício 5 (dirigido)
Tarefa Precedente Duração

(meses)
Início - 0
1. Qual a duração do caminho
D Início 4 crítico?
2. Qual o slack da tarefa B?
A Início 6 3. Qual o slack da tarefa E?
4. Qual o slack da tarefa D?
F D,A 7
E D 8
G F,E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C,B 0
04-2006 Rev 0 slide 38

Considere o seguinte projeto:
• A tarefa 1 pode começar de imediato e sua duração é de 3 semanas.

• A tarefa 2 pode começar após o final da tarefa 1 e dura 3 semanas.
• A tarefa 5 pode começar após o final das tarefas 3 e 4 e dura 4 semanas.
1. Qual a duração do caminho crítico?

2. Qual o slack da tarefa 3?
3. Qual o slack da tarefa 2?
4. Qual o slack da tarefa com o maior slack?
5. O recurso planejado para a tarefa 3 precisou ser substituído por outro recurso
menos experiente. Como resultado a tarefa vai durar agora 10 semanas. Qual
Duração sugerida: será o impacto no prazo do projeto?
20 min – execução 6. Uma nova tarefa “6” de duração 11 semanas (que precisa ser finalizada antes
10 min - verificação da tarefa 5 e após a tarefa 3) precisou ser adicionada ao projeto. Qual será o
impacto no prazo do projeto? Nota: desconsiderar nesta questão a alteração
proposta na questão anterior.
04-2006 Rev 0 slide 39

O CRONOGRAMA
É um dos principais documentos que compõem o Planejamento do Projeto.
Pode ser apresentado em diversos formatos:
• um Diagrama de Rede com datas de início e fim das atividades indicadas;

• um gráfico de barras (Diagrama de Gantt) com as datas e durações das atividades;
• um diagrama de Milestones (identificando apenas o início, fim e principais eventos)
O desenvolvimento do cronograma deve considerar os seguintes dados:
• Diagrama de Rede
• Durações estimadas das atividades
• Recursos requeridos
• Informações sobre disponibilidade dos recursos (Chemtech = Planilha de Alocação)
• Calendário (fins-de-semana, feriados, etc)
• Restrições, Leads e Lags
• Riscos
• Atributos específicos das atividades
• Premissas consideradas no planejamento
04-2006 Rev 0 slide 40

O CRONOGRAMA
O processo de desenvolvimento do cronograma é uma otimização de recursos sujeita a
diversas restrições, e o produto normalmente é o resultado de algumas ou muitas
iterações.
Essas iterações incluem:
• Estudos de “compressão” da duração do projeto:
• Re-avaliação de estimativas, revisão dos riscos e contingências considerados

para atividades críticas, busca de alternativas para gerenciar os riscos;
• Crashing – redução de duração de atividades críticas pela adição de mais
recursos (busca do equilíbrio entre prazo e custo, busca do máximo de redução
de prazo possível de se atingir com o mínimo de acréscimo em custo);
• Fast-tracking – executar em paralelo atividades originalmente planejadas em
Crítico para série. Normalmente resulta em re-trabalho, aumento do risco e exige grande foco
empresas de na Gerência de Comunicação.
serviços/
consultoria
• Resource Leveling – revisão do planejamento em busca de um número mais estável
como a
de recursos alocados no projeto ao longo da sua duração (Nota - CCPM – Critical Chain
Chemtech
Project Management – lida com a limitação de recursos na Gerência de Projetos)
04-2006 Rev 0 slide 41
Dado o Diagrama de Rede abaixo, como “comprimir” o cronograma

para 30 meses?
4 8 5 7 8
D E G H C
Início Fim
A F B
6 7 5
04-2006 Rev 0 slide 42

# Opção Comentário
1 Executar H e C em paralelo FAST TRACK
2 Mover recursos de B para G CRASH
3 Eliminar tarefa H Redução de Escopo
4 Contratar consultores CRASH
5 Mover recursos mais experientes para o CRASH

caminho crítico
6 Aceitar um menor padrão de qualidade do Redução de Qualidade
projeto
7 Rever premissas e re-estimar Analisar riscos/contingências
8 Trabalhar em horas extras Não deve ser uma opção

durante o planejamento
9 Informar que o projeto deve durar 33 meses Apenas se todas as outras
alternativas forem esgotadas
04-2006 Rev 0 slide 43
9. 3 Planejamento - Custo
A Gerência de Custo abrange os processos requeridos para garantir que o projeto

possa ser inteiramente executado dentro do orçamento aprovado.
• Planejamento de Recursos:
Deve determinar quais recursos (pessoas, equipamento, materiais) e em que

quantidades são necessários para a execução de cada atividade ou work package do
WBS. Precisa dos seguintes dados de entrada:
• WBS
• Dados históricos (projetos anteriores)
• Scope Statement
• Descrição dos recursos disponíveis (experiência, capacitação)
• Políticas organizacionais (recrutamento, aquisições, sub-contratações)
• Duração estimada das atividades
Mas a estimativa de duração das atividades depende dos recursos

alocados para sua execução! (PROCESSO ITERATIVO)
04-2006 Rev 0 slide 44

Planejamento de Recursos
Estimativa de Duração de Atividades
• Montar o Planejamento de Recursos e a Estimativa

de Duração de Atividades para um projeto da
Chemtech (utilizar WBS montado no Exercício 3).
Duração sugerida:
04-2006 Rev 0 slide 45

Estimativa de Custo
Deve abranger o custo de todos os recursos necessários para a execução do projeto
(mão-de-obra, materiais, software, reservas/contingências/hedge, etc).
ATENÇÃO: CUSTO ≠ PREÇO !
• Dados necessários para a estimativa de custos:
• WBS
• Recursos Alocados
• Custo dos recursos (Chemtech = Tabela de custo de HH)
• Duração estimada das atividades (em casos de custo de financiamento)
Tipos de estimativa: • Dados históricos (projetos anteriores, experiência da equipe, benchmarks)
• Riscos
Ordem de Grandeza
(-25% a +75%) • Técnicas de estimativa:
Orçamentária • Analogia com outros projetos (top-down)

(-10% a +25%) • Custo somado das atividades/work packages (bottom-up)
• Utilização de modelos paramétricos
“Definitiva”
(-5% a +10%)
04-2006 Rev 0 slide 46

COST BUDGETING
Envolve a divisão do custo total por cada atividade/work package para estabelecer a
linha-base de custo do projeto (que será fundamental para que se possa medir o
desempenho nos processos de controle).
• Dados necessários para gerar a COST BASELINE:
• Estimativa de custo
• WBS
• Cronograma
• Plano de Gerenciamento de Riscos
Valor
Cost Baseline
Acumulado
(R$)
tempo
04-2006 Rev 0 slide 47
Estimativa de Custos
Cronograma / Cost Budgeting
• Montar a Estimativa de Custos, o Cronograma e a

linha-base de custo de um projeto da Chemtech
(utilizar WBS montado no Exercício 3).
Duração sugerida:
04-2006 Rev 0 slide 48

9. 4 Planejamento – processos facilitadores
Human Resources Human Resources PROCUREMENT PROCUREMENT

9.1 Organizational 9.2 Staff 12.1 Procurement 12.2 Solicitation
Planning Acquisition Planning Planning
QUALITY COMMUNICATION
8.1 Quality 10.1 Communication
Planning Planning
O Gerente de Projetos usa 90% do seu tempo em COMUNICAÇÃO
RISK RISK RISK RISK

11.2 Risk 11.3 Qualitative 11.4 Quantitative 11.5 Risk Response
Identification Risk Analysis Risk Analysis Planning
RISCO é o principal assunto a ser discutido durante as reuniões de status do Projeto
04-2006 Rev 0 slide 49

9. 5 Planejamento – conclusão
O Plano de Projeto não é sinônimo de cronograma!
Além do cronograma, inclui também:
• Project Charter (Chemtech = FAP)

• Scope Statement (Chemtech = PT ou contrato)
• WBS
• Matriz de Responsabilidades
• Diagrama de Rede / Principais Milestones
• Orçamento e linha-base de custo
• Lista de recursos requeridos/alocados (Chemtech = Planilha Alocação)
• Planos de Gerenciamento diversos (mudanças, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicações, resposta a riscos, procurement)
O Plano deve ser criado com a colaboração da Equipe e demais Stakeholders.
Deve ser formalmente aprovado pelo cliente e pelo senior management (Chemtech =
Diretoria).
SGQ Chemtech – o Plano fica arquivado na pasta zero do projeto.
04-2006 Rev 0 slide 50

10. Processos de Execução e Controle
Project Plan Updates

EXECUÇÃO CONTROLE
Planejamento
Work Performance
Project Plan INTEGRATION Results COMMUNICATION Reports INTEGRATION
4.2 Project Plan 10.3 Performance 4.3 Integrated
Preventive Execution Change Reporting Change Change Control
Action Requests Requests
FACILITATING PROCESSES FACILITATING PROCESSES

•Status Meetings
•Work Authorization
System 8.2 Quality Assurance 5.4 Scope Verification Formal Acceptance
9.3 Team Development 5.5 Scope Change Control
10.2 Information Distribution 6.5 Schedule Control
12.3 Solicitation 7.4 Cost Control
12.4 Source Selection 8.3 Quality Control
12.5 Contract Administration 11.6 Risk Monitoring and Control
Project records, reports, presentations
Corrective Action
04-2006 Rev 0 slide 51
10. 1 Performance Reporting
Os relatórios de desempenho são ferramentas essenciais de comunicação. O Plano de

Projeto (Plano de Comunicação) deve definir em que formato, com que freqüência e
para quais stakeholders serão emitidos os relatórios.
Os relatórios devem incluir informações como:
• Status – onde/como está o projeto em dado momento

• Progresso – o que já foi executado/finalizado
• Trend – análise do desempenho do projeto ao longo do tempo
• Forecasting – predição do desempenho futuro / projeção de status em data futura
• Variância – desvio entre resultados medidos e planejados
• Earned Value – desempenho integrado em termos de escopo, prazo e custo
Medição de progresso
Em projetos nos quais o progresso não pode ser medido diretamente, uma das
seguintes regras pode ser aplicada:
• Regra 50/50: a atividade é medida como 50% completa quando iniciada e 100%
apenas quando terminada;
• Regra 20/80: a atividade é medida como 20% completa quando iniciada e 100%
apenas quando terminada;
• Regra 0/100: a atividade é medida como 0% completa até que esteja 100%
completa
04-2006 Rev 0 slide 52
Exercício 10 (dirigido) - a curva S
O Projeto abaixo está atrasado ou adiantado?

Está gastando acima ou abaixo do orçamento?
Planned
Valor Value
Acumulado (Cost
Baseline)
Actual
Cost
(R2D2)
Earned Value
Tempo
Hoje
04-2006 Rev 0 slide 53
10. 2 Earned Value Management
É um método que integra custo, prazo e escopo e pode ser utilizado para reportar o
desempenho atual e futuro (previsto) do projeto.
Sigla Termo Interpretação
PV Planned Value De acordo com o Plano, qual o valor estimado

para o trabalho que deveria estar pronto hoje?
EV Earned Value De acordo com o Plano, qual o valor estimado
para o trabalho que está de fato pronto hoje?
AC Actual Cost Qual foi o custo real do projeto até hoje?
BAC Budget at Qual foi o custo total orçado/planejado para o

Completion projeto?
EAC Estimate at Qual a previsão de hoje para o custo total do
Completion projeto quando ele estiver terminado?
ETC Estimate to De hoje até o final do projeto, qual é o custo
Complete que ainda precisa ser incorrido?
VAC Variance at Quanto acima ou quanto abaixo do orçamento
Completion planejado ficará o projeto quando terminado?
04-2006 Rev 0 slide 54
10. 2 Earned Value Management
Fórmulas do EVM
Indicador Fórmula Interpretação
CV EV - AC Cost Variance – negativo indica custo acima do

orçamento; positivo indica custo abaixo
SV EV - PV Schedule Variance – negativo indica atrasado,
positivo indica adiantado
CPI EV/AC Cost Performance Index – o projeto está
conseguindo “CPI” para cada R$ 1 de custo.
SPI EV/PV Schedule Performance Index – o projeto está
progredindo a “SPI”% da taxa planejada
EAC BAC/CPI Nesse momento espera-se que o custo total
do projeto quando terminado seja de “EAC”.
ETC EAC - AC Nesse momento espera-se que o projeto ainda
vai custar mais “ETC” para ser terminado.
VAC BAC - EAC Nesse momento espera-se que o custo total
projeto fique “VAC” abaixo do orçamento.
04-2006 Rev 0 slide 55

Você é o Gerente de um projeto em andamento para construir uma cerca quadrada. De

acordo com o Plano, cada lado da cerca deve levar um dia para ser construído e deve
custar R$ 1.000,00. O Plano prevê que cada lado da cerca só comece a ser construído
após a finalização do lado anterior. Hoje é o final do terceiro dia de projeto.
Usando o diagrama que segue, calcule PV, EV, AC, BAC, CV, CPI, SV, SPI, EAC, ETC,
VAC e interprete os resultados.
Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status no final do

Dia 3
Lado 1 I-----------F Completo, custo
de R$1000
Lado 2 I----------FP ---F Completo, custo
de R$1200
Duração sugerida: Lado 3 IP—I-----FP 50% completo,

20 min – execução custo de R$600
10 min - verificação Lado 4 IP---------FP
I = Início real; F = Final real; IP = Início planejado; FP = Final Planejado

04-2006 Rev 0 slide 56
Estudo de Caso (Dirigido)
Aplicação de EVM no Projeto P-57
Interpretar os seguintes gráficos dos relatórios de desempenho do projeto:
• Curva “S” do projeto (PV, EV, AC)

• Evolução do SPI global
• Evolução do CPI global
• Curva “S” da disciplina Instrumentação
• Curva “S” da disciplina Segurança
• Curva “S” da disciplina Estrutura
04-2006 Rev 0 slide 57

10. 3 Controle de Mudanças
Mudanças fazem parte de qualquer projeto!
O Gerente de Projetos deve:
• influenciar os fatores que afetam as mudanças

• identificar a ocorrência de mudanças
• buscar alternativas a mudanças (rever atividades, crashing, fast-tracking, etc)
• determinar se a mudança é necessária
• avaliar o impacto das mudanças no projeto (com a Equipe)
• garantir que as mudanças sejam benéficas para o projeto
• minimizar o impacto negativo de mudanças
• notificar os stakeholders afetados pelas mudanças, obter as aprovações necessárias
para as mudanças, gerenciar conflitos se houver
• gerenciar as mudanças na medida em que elas ocorram.
O Controle de Mudanças pode resultar em:
• implementação de ações corretivas

• atualização do Plano de Projeto (replanejamento)
Tipicamente o Gerente de Projeto não tem autoridade para aprovar as mudanças

sozinho. Pode ser necessária aprovação do Cliente e/ou do Senior Management
(Chemtech=Diretoria).
04-2006 Rev 0 slide 58
Quem são as pessoas-chave responsáveis por resolver as seguintes situações típicas

da Execução e Controle de um projeto?
T = Team Member; PM = Project Manager; SM = Senior Manager; SP = Sponsor;

FM = Functional Manager
# Situation Key
Person
1 Two project team members are having a disagreement T
2 There is a change to the overall project deliverable SM
3 A functional manager is trying to pull a team member off the T
project to do other work
4 The project manager does not have the authority to get things SM
done
5 There are not enough resources to complete the project SM/FM
Duração sugerida:
6 The team is unsure of what needs to happen when PM
30 min - verificação 7 A task needs more time and will cause the project to be delayed SM
8 A task needs more time without causing the project to be delayed PM
9 A team member is not performing SM/FM
04-2006 Rev 0 slide 59
Quem são as pessoas-chave responsáveis por resolver as seguintes situações típicas

da Execução e Controle de um projeto?
T = Team Member; PM = Project Manager; SM = Senior Manager; SP = Sponsor;

FM = Functional Manager
# Situation Key
Person
10 The team is not sure who is in charge of the project SM

11 There is a talk that the project may no longer be needed SM
12 Senior management provides an unrealistic schedule requirement SM
13 The team is in conflict over priorities between tasks PM
14 The project is behind schedule PM
15 A team member determines that another method is needed to T
complete the task within its scope of work
16 The project is running out of funds SP
17 Additional work is added to the project that will add cost and was SP
not identified as part of the risk management process
04-2006 Rev 0 slide 60
11. Processo de Encerramento de Projeto
• É o processo de documentar os resultados do projeto

e formalizar a aceitação do(s) seu(s) produto(s).
• Deve incluir as seguintes atividades:

– Verificação final de Produto(s) entregue(s)
– Formalização do aceite final dos stakeholders (cliente)
– Fechamento financeiro
– Registro de Lições Aprendidas
– Atualização de registros (Chemtech – Planilha de
Capacitação)
– Emissão do Relatório de Desempenho Final do Projeto
(Chemtech – Folha de Encerramento de Projeto)
– Arquivamento da documentação do projeto
(documentos técnicos, correspondência, códigos, etc)
– Liberação dos recursos
04-2006 Rev 0 slide 61
12. Lições Aprendidas em GP - Chemtech
• Projeto Básico UTAA REGAP – a importância do processo de

encerramento formal;
• Projeto APC PQU – gerenciamento de risco: cronograma agressivo e

barreiras à comunicação;
• Projeto PIMS SUZANO – a importância do processo de início

(passagem do comercial para técnico) e a gerência de expectativas
dos stakeholders
• Projeto DV ExxonMobil – o papel do “SDIB” e do “Design

Document”; a importância do QA e da atividade de hand-over do
projeto (emissão da but-list)
• Projeto FEED P-57 – a importância da comunicação formal (atas de

reunião e controle de pendências) e informal (a reunião semanal da
Chemtech); a efetividade do EVM; o seqüenciamento de atividades
• Projeto Auditoria CVRD – a Gerência de Mudanças do ponto de vista

da Organização cliente do projeto; o PMO e as reuniões de 3Ps; a
importância de identificar o interesse e o poder dos stakeholders
04-2006 Rev 0 slide 62
13. Código de Conduta do Gerente
• O Gerente de Projetos deve:
– Agir sempre com profissionalismo, ética e integridade

– Seguir os processos de Gerenciamento de Projetos
– Identificar os conflitos de interesse dos stakeholders
(quando houver) e procurar resolvê-los de forma justa,
levando em conta as necessidades dos stakeholders e
do projeto
– Lidar com os problemas de forma pró-ativa, na medida
em que estes surgirem
– Manter-se atualizado com os conhecimentos da
profissão
– Contribuir para o avanço dos conhecimentos da
profissão
04-2006 Rev 0 slide 63

Bibliografia
• PQ-06, SGQ Chemtech

• Project Management Institute, A Guide To The
Project Management Body Of Knowledge (“PMBOK”)
• Mulcahy, R., PMP Exam Prep – A Course in a Book
• Wikipedia (http://en.wikipedia.org)
• PMI (http://www.pmi.org)
• http://www.lessons-from-
history.com/Level%202/History_of_PM_page.html
04-2006 Rev 0 slide 64

Mensagem de encerramento
• “Start with Taylorism, add a layer of Druckerism and a dose of McNamaraism, and
by the late 1970s, you had the great American corporation that was being run by
bean counters -- or at least by the bean-counter mentality. Everything was reduced
to numbers and finance. The CEO of General Motors announced that GM wasn't in
the business of making cars, it was in the business of making money. (This came
as a shock to most of GM's customers, who were in the market to buy a car -- or
even better, a way of life -- not to spend money.)”
• “You could boil all of Search down to three words: People. Customers. Action.
That was about as far as you could get from the prevailing wisdom of the time,
which you could also boil down to three words: Numbers. Bureaucracy. Control.
And you could boil all of Search down to one idea: Soft is hard. Up until then,
everybody assumed that hard was hard. "Hard" numbers told you everything that
you needed to know about dealing with hard assets, such as factories, machinery,
and buildings. But Search said that everything soft is hard. People, customers,
and relationships -- they make up all of the soft stuff that determines
what really gets accomplished and how well it gets done. It turned out to
be a revolutionary message.”
Tom Peters, comentando seu Best-seller “In search of Excellence”,

publicado em 1982
Fastcompany.com, issue 53, novembro de 2001
04-2006 Rev 0 slide 65

GerenciamentoProjetos (DanielMoczydlower)

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GerenciamentoProjetos (DanielMoczydlower)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Introdução à Gerência de Projetos

01-2007 Rev 0 [Curso Gerencia de Projetos] - slide 1

“Tout objectif sans plan n'est qu'un souhait.”

“Plans are only good

04-2006 Rev 0 slide 2

Programa do Curso (“escopo”)

Programa do Curso (“cronograma”)

04-2006 Rev 0 13. Código de Conduta do Gerente de Projetos slide 4

O que é Gerência de Projetos?

04-2006 Rev 0 slide 5

1. Definições (PMI – PMBOK)

• Um Projeto é uma empreitada temporária cujo

• Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,

04-2006 Rev 0 slide 6

• Project management is the discipline of organizing and

• The first challenge of project management is ensuring that

04-2006 Rev 0 slide 7

04-2006 Rev 0 slide 8

From numerous studies by Standish Group and

• only 44% of projects typically finish on time,

04-2006 Rev 0 slide 9

04-2006 Rev 0 slide 10

• Identificar cada Stakeholder

04-2006 Rev 0 slide 11

• “The history of engineering projects reveals that most

The Art of Project Management

04-2006 Rev 0 slide 12

Como começou a Gerência de Projetos?

A LONG TIME AGO, IN A GALAXY FAR, FAR AWAY...

Publicado o “Diagrama de Gantt” Departamento de TQM;

EUA entram na 1.a Guerra Manhattan Início do CCPM

04-2006 Rev 0 slide 14

3. PMI e a certificação PMP

• O PMI publica normas e padrões internacionais

3. PMI e a certificação PMP

• You receive notification that a major item you are

A. Ignore it, it will go away.

The Project Manager is a Pro-Active Beast

04-2006 Rev 0 slide 16

• A Certificação PMP dos gerentes da Chemtech foi

Organização FUNCIONAL Organização “PROJETIZADA”

Organização MATRICIAL CEO CEO

Projetos ENG MKT PROD Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Gerente Funcional x Gerente de Projetos

04-2006 Rev 0 slide 18

• De acordo com o PMI o Gerente de projetos deve

The Project Manager is a Pro-Active Beast

• Na Chemtech o Gerente de Projetos possui as

6. Visão Geral dos Processos de GP

Autorizar formalmente o início Definir e detalhar objetivos;

Garantir que os objetivos

04-2006 Rev 0 slide 21

7. Visão Geral das Áreas de Conhecimento

4. Integration Mngt 5. Scope Mngt 6. Time Mngt

7. Cost Mngt 8. Quality Mngt 9. Human Resource Mngt

10. Communication Mngt 11. Risk Mngt 11. Procurement Mngt

7. Visão Geral das Áreas de Conhecimento

Scope 5.1 Initiation 5.2 Scope Planning 5.4 Scope Verification

Time 6.1 Activity Definition 6.5 Schedule Control

Cost 7.1 Resource Planning 7.4 Cost Control

Quality 8.1 Quality Planning 8.2 Quality 8.3 Quality Control

Human 9.1 Organizational Planning 9.3 Team

Risk 11.1 Risk Mngt Planning 11.6 Risk Monitoring and