Ebook - Método Pickn Use - V5

PICK’N
USE
Método de Gestão de Projetos
Versão 5.0
1. Introdução 2. Método 3. Jornada 4. Pilares
O que é um projeto? 04 O método 16 Jornada de gestão das 30 Quais são os pilares? 34
ações estratégicas
Projeto vs. Operação. Premissas 20 Gestão 35
Ideação 31
Diferenças entre projeto, 05 Comunicação 60
programa e portfólio. Base histórica 32 Ideação 69
Alinhamento Onda vs 08 Imersão 94
Fase
Operação 100
O que é gerenciamento de 09
projetos? Aceitação 108
Papéis e responsabilidades 10 Construção 114
Método (framework) vs. 14 Estratégia 121
Metodologia. Checklist 133
História 15
IN O projeto é...
TRO Um esforço temporário, não

necessariamente de curta duração,
com objetivo de criar um produto, uma
melhoria, um serviço ou um resultado
que seja novo. O fato de o projeto ser
Começo
DU
temporário indica que ele tem um
início e um fim determinados, sendo
conduzido e executado por pessoas.
Um projeto poderá ser considerado

Meio
encerrado quando os objetivos
propostos forem totalmente atingidos,
ÇÃO
ou quando a necessidade que gerou a
iniciativa do projeto não for mais Fim
necessária.
ÍNDICE
O projeto Iniciativas, tiro curto e entregas das áreas

No SPC Brasil, entendemos que ações são classificadas como projeto Atividades rotineiras que possuem como atributos:
quando:
• Envolver duas áreas no máximo
• Envolvem mais de 2 áreas. • Ser executada em até 30 dias.
• Possuem orçamento acima de R$ 5 mil. • Possuir orçamento inferior a R$ 5 mil.
• Serão executadas com prazo maior que 30 dias. • Não há consumo de recursos críticos.
Observação: ações que são tratadas como entregas da área devem estar
atreladas ao seu contrato de gestão ou documentadas como tiro curto.
Também podem ocorrer iniciativas consideradas pelo executivo como
estratégicas e que requeiram acompanhamento do PMO, assim como
report no sumário executivo. Nesses casos o pick’n use também será
aplicado, considerando como direcionador-chave a agilidade no método.
INTRODUÇÃO
01
04
ÍNDICE
PRO
JE •
•
•
•
Objetivos definidos antecipadamente.
Temporário e recursos limitados.
Multidisciplinar (envolve mais de 2 áreas).
Suscetível a mudanças e incertezas.
TO
INTRODUÇÃO
01
ÍNDICE
PRO
GRA • Grupo de projetos, subprogramas e
atividades relacionados (iniciativas).
• Gerenciados de modo coordenado
visando à obtenção de benefícios.
MA
INTRODUÇÃO
01
ÍNDICE
POR
TFÓ • Conjunto de ações que desdobrem
diretamente a estratégia e sejam
acomodáveis dentro das restrições
organizacionais, como tempo, custo,
capacity de recursos.
LIO
INTRODUÇÃO
01
ÍNDICE
Alinhamento Onda vs Fase

O objetivo é realizar um alinhamento sobre o conceito de fases e ondas
em projetos, considerando a necessidade de flexibilização para
trabalharmos em projetos que demandem Assessment ou Discovery,
projetos que não tenham escopo fechado, entre outros desafios, ou
seja, trazermos quando necessário o conceito ágil nos projetos.
Fase Onda
• Quando há uma TAP ou outra documentação contendo as • Não possui início e término determinado, pois independente de
informações (contidas na TAP) necessárias para início estruturado de como foi priorizado, durante o planejamento não foi possível obter
um projeto; especificação/esforço e consequentemente a definição de escopo
• A especificação e o esforço estão bem definidos para realizar o será incompleta;
projeto em sua totalidade; • O projeto divide-se em ondas, onde cada onda terá um escopo e um
• Possui início e término determinado; entregável. Por exemplo, a primeira onda pode ser um Assessment do
• Cada fase é um projeto, podendo ser apenas uma única fase ou projeto, a segunda onda pode ser um MVP do projeto e assim cada
INTRODUÇÃO
múltiplas fases que vão aperfeiçoando a entrega, cada fase tem sua onda será um entregável;
priorização individualizada pela coordenação executiva, ou seja, uma • Como não é possível definir quantas ondas serão e previamente sua
TAP para cada Fase ainda que o BP seja o mesmo para todas as Fases. especificação/esforço, consequentemente trás uma incerteza para o
Por exemplo o projeto Aderência a LGPD que teve 2 duas fases (ou Portfólio.
seja dois projetos), a primeira fase foi para estarmos
documentalmente e processualmente prontos para a LGPD, e a
segunda fase focou em ajustes nos sistemas do SPC e implantações
de soluções.
01
08
ÍNDICE
O que é gerenciamento de projetos?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
competência fundamental para a organização, permitindo o desdobramento dos objetivos estratégicos através dos projetos.
Patrocinador Líder técnico
Gerente de projeto Equipe de projeto
Principal Envolvido Equipe de gerenciamento de

INTRODUÇÃO
(Podendo ser um PO, um Analista de projeto

Produtos ou Analista de Negócio, (equipe do PMO que apoia o GP)
dependendo da necessidade do projeto)
01
09
ÍNDICE
Papéis e responsabilidades
• Garantir as discussões para que Principal

Patrocinador Gerente de projeto Envolvido e Líder Técnico identifiquem as
dependências entre as atividades.
• Alinhar os benefícios e proposta de valor do • Ser o facilitador do projeto, eliminando • Garantir as discussões para que o time seja
projeto e do negócio com o Principal Envolvido, eventuais impedimentos reportados pelo proativo ao solucionar problemas (não ser
assim como os critérios de sucesso da entrega Principal Envolvido, Líder Técnico ou demais reativo).
do projeto. membros do time. • Informar ao PMO possíveis interdependência
• Ser o responsável financeiro e moral pelo • Ser o porta-voz do projeto com os de seu projeto com outras ações do portfólio.
projeto. stakeholders. • Apoiar o Principal Envolvido e/ou LT do projeto
• Ser o porta-voz do projeto para a alta • Liderar, motivar e engajar a equipe no que diz na resolução de problemas.
administração. respeito às dinâmicas, fases e entregas do • Garantir que ocorram as passagens de
• Disponibilizar agendas para alinhamento com o projeto. conhecimento pelo líder técnico junto ao time
time. • Provocar constantemente para que o valor seja do projeto para as áreas de Sustentação e
• Monitorar o progresso junto ao gerente do no produto para o cliente e não no método. Operações de TI, e do Principal Envolvido com
INTRODUÇÃO
projeto. • Participar do planejamento e condução, e o time do projeto para as áreas de Negócio,

• Patrocinar a alocação de recursos para controlar o projeto. Treinamento e Atendimento que tenham
execução do projeto. • Garantir a governança do status (incluindo relação com o produto do projeto, em tempo
• Deliberar sobre riscos a serem aceitos no orçamento) do projeto ao PMO, patrocinador e de projeto.
projeto. time do projeto.
• Direcionar de forma ágil o Principal Envolvido, • Coordenar e integrar as atividades do projeto.
Líder Técnico e Gerente de Projeto quando o • Garantir as discussões para que Principal
projeto estiver diante de riscos não planejados. Envolvido, Líder Técnico e a equipe do projeto
01 • Aprovar a entrega do projeto. identifiquem as restrições, premissas e riscos.
10
ÍNDICE
• Conhecer técnicos de boas práticas de mercado • Ser o responsável pelo repasse de conhecimento,
Principal Envolvido para a escrita das estórias do usuário e/ou regras quando necessário, às áreas de Atendimento,
• Garantir que os benefícios e o valor (critério de de negócio e/ou documentação contratual de Treinamento e Negócios que tenham
sucesso) do projeto sejam atingidos, acordo com a metodologia do projeto envolvimento com a operação do produto do
considerando as premissas nele estabelecidas. estabelecida. projeto, em tempo de projeto.
• Garantir que, antes do início do desenvolvimento • Estabelecer o conceito de pronto com o líder • Após as entregas do projeto (parciais ou total),
de um projeto, as estórias do usuário e/ou regras técnico e o time técnico, de acordo com a garantir que as áreas de Treinamento,
de negócio, e/ou documentação contratual, regra/histórias apresentadas para o Atendimento e Negócios tenham conhecimento
sejam fornecidas, mesmo que essa informação acompanhamento do projeto. sobre elas.
seja para a primeira sprint, quando definida essa • Identificar, validar e/ou negociar com • Esclarecer ao time o valor que cada item no
metodologia, sendo as demais desenvolvidas fornecedores requisitos não técnicos necessários backlog e/ou marcos do projeto agrega para
durante o projeto, sem que se tornem para o projeto, assim como a especificação atingir os benefícios do projeto.
impedimentos ao desenvolvimento. contratual do escopo do negócio (requisitos não • Apoiar a equipe de projeto nas dúvidas
• Realizar a definição estratégica das entregas do técnicos); para os casos identificados como relacionadas às decisões de negócio.
INTRODUÇÃO
projeto de acordo com metodologia acordada requisitos técnicos, solicitar apoio ao líder • Aprovar pagamentos e controlar o
para o projeto; e, assim, sendo o conceito scrum técnico. investimento/orçamento, mantendo o GP
o escolhido, definir o objetivo da sprint. • Direcionar os critérios de sucesso do projeto, informado para report.
• Com o time do projeto, após definido a conforme alinhado com o patrocinador. • Validar as entregas de acordo com o conceito de
metodologia que será utilizada, é • Definir e criar junto ao Escritório de Processos os pronto definido.
responsabilidade exclusiva do Principal Envolvido indicadores de sucesso do projeto. • Garantir que as necessidades e expectativas do
especificar o produto/serviço de acordo com as • Criar, priorizar, gerir e atualizar o backlog do cliente e mercado estejam consideradas nas
necessidades do negócio e contribuições do time produto do projeto, de acordo com a funcionalidades e proposta de valor do produto
01 do projeto. metodologia definida. do projeto 11
ÍNDICE
• Ter presença ativa junto ao Principal Envolvido para

Líder técnico entendimento apurado do escopo, eliminando possíveis
dúvidas técnicas das estórias do usuário e/ou regras de
• Ser o principal elo entre os pontos focais técnicos (internos e negócio, e/ou documentação contratual.
externos) garantindo a interdependência entre eles e que os • Fornecer opinião técnica especializada ao time do projeto,
padrões definidos pelo SPC Brasil sejam seguidos utilizando as identificando melhorias e riscos, quando aplicáveis.
melhores práticas. • Ser o responsável com os demais técnicos envolvidos no
• Estabelecer o conceito de pronto com o Principal Envolvido e o projeto pelo repasse de conhecimento à equipe de
time para o acompanhamento do projeto. Sustentação e Operações de TI, com os devidos detalhamentos
• Ser o responsável pela criação e atualização do burndown e técnicos e lições apreendidas do produto do projeto, em
report para o time do projeto. tempo de projeto.
• Participar das reuniões do projeto (daily, planning, • Identificar ou validar fornecedores (técnicos) necessários para
retrospectiva, review, dentre outras acordadas na reunião o projeto, assim como a especificação contratual (técnicos),
combina), realizando ponderações técnicas, avaliando quando definida essa atividade em fase de projeto (será papel
INTRODUÇÃO
constantemente os impedimentos, riscos e a velocidade do do líder técnico ponderações de premissas e riscos em casos
time, baseado nos aprendizados de cada sprint, reportando de contratações de fornecedores antes do projeto).
esses impedimentos ao gerente do projeto.
• Participar em pautas da coordenação executiva para
esclarecimentos técnicos, quando necessário/solicitado.
01
12
ÍNDICE
Equipe de projeto Equipe de gerenciamento de projeto

• Participar ativamente do planejamento do projeto.
(equipe do PMO que apoia o GP)
• Realizar as atividades que foram pactuadas no planejamento
do projeto, conforme escopo e prazo acordado. • Propor ao GP restrições e premissas vindas da base de lições
• Reportar status das atividades para o Principal Envolvido, aprendidas.
Gerente de Projeto e Líder Técnico; • Auditar para que os documentos do plano do projeto
• Apontar impedimentos que necessitem da atuação do acordados na reunião de combina existam e estejam
gerente de projetos. atualizados.
• Reportar riscos do projeto durante todo seu ciclo de vida. • Monitorar a gestão do ciclo de vida do projeto, atualizando a
coordenação executiva por meio do sumário executivo,
destacando impedimentos e riscos quando informados pelo GP.
• Apoiar na elevação do nível de maturidade da organização em
gerenciamento de projetos, provendo capacitação à
INTRODUÇÃO
organização e garantindo a melhoria contínua dos métodos e

seus artefatos de gestão de projetos.
• Apoiar o gerente do projeto quando solicitado.
• Identificar a sinergia entre as ações do portfólio.
01
13
ÍNDICE
Método Metodologia
Método: o método já diz que existem caminhos diversos para conseguir Metodologia: a metodologia provê informações detalhadas referentes a
alcançar o mesmo objetivo. Dessa forma, entendemos que o método cada passo que deve ser dado para a execução de algo, porém, muitas
pode ser comparado a uma trilha que e flexível. vezes, ela pode ser engessada, o que costumamos chamar de trilho.
INTRODUÇÃO
01
14
ÍNDICE
História
Em 2013, a primeira versão da metodologia do SPC Brasil foi concebida
e já nasceu híbrida, sendo atualizada ano a ano até 2019, quando, por
diversas vezes, premiou o SPC Brasil entre os melhores projetos e PMOs
do Brasil. Em 2020, considerando o mundo VUCA e a necessidade de
flexibilizar o método para diferentes projetos, lança-se o Pick’n Use, um
método flexível e colaborativo em que o time, não mais o gerente de
projetos ou o PMO combina quais são as melhores ferramentas e
técnicas para cada projeto.
INTRODUÇÃO
01
15
NOVO
MÉ
TODO
ÍNDICE
O método propõe..
Ser um modelo inovador e flexível de gestão de projetos, idealizado para atender qualquer tipo de demanda, permitindo colaboração, empoderamen-
to e cocriação do time, atingindo os objetivos estratégicos e resultados das entregas.
MÉTODO
02
17
ÍNDICE
Ganhos esperados
Ser um modelo criativo, colaborativo e ágil que potencialize entregas

que encantam, sem burocracia, permitindo aceleração das ações adap-
tadas à necessidade do negócio e focadas no desenvolvimento de pes-
soas.
MÉTODO
02
18
ÍNDICE
Velocidade e Agilidade
O método tem como objetivo ser ágil, não apenas veloz.

A intenção do ágil é maximizar a quantidade de trabalho que não preci-
sou ser realizado.
“Simplicidade é essencial.”
Agregar valor ao cliente, otimizar o seu esforço em uma atividade, é ser

mais produtivo para todos os envolvidos.
MÉTODO
Valor apropriado pela cultura.
02
19
ÍNDICE
Premissas
Para sustentação do método, foram consideradas cinco premissas que apoiarão a capacitação, o desenvolvimento de pessoas e a cultura organizacio-
nal, alinhados à estratégia do negócio, tendo como papel e reponsabilidade time a definição de acordos através de um método evolutivo.
Premissa Premissa Premissa Premissa Premissa

01 02 03 04 05
MÉTODO
Capacitação/
Cultura Estratégia Acordos do time Métodos evolutivos
Desenvolvimento de pessoas
02
20
ÍNDICE Premissa
01
Cultura Organizacional e Desenvolvimento

de Pessoas
Fortalecer os comportamentos dos valores relacionados ao tema através de de-
senvolvimento e empoderamento pela cultura da organização.
MÉTODO - PREMISSAS
02
21
ÍNDICE Premissa
02
Premissa
03
Capacitação Estratégia
O método Pick’n Use foi concebido considerando o contínuo nivelamen- Desdobramento da estratégia organizacional para execução dos proje-
to de conhecimento com todos os envolvidos em projetos, capacitando- tos, ou seja, nenhuma ação desconectada da estratégia será priorizada,
-os sobre os principais frameworks, ferramentas e técnicas. assim como acompanhamento contínuo do portfólio e atuação dos Exe-
cutivos, quando necessário, serão temas fixos nas reuniões estratégicas.
MÉTODO - PREMISSAS
02
22
ÍNDICE Premissa
04
Combina e Acordos
No início de todos os projetos, o time realizará seus acordos,
olhando a particularidade de cada projeto, identificando seus
pilares e o conjunto de técnicas, ferramentas e melhores práticas
a serem utilizadas ao longo do projeto.
MÉTODO - PREMISSAS
Nessa reunião, o processo de reflexão se inicia por meio da utili-

zação do cynefin.
02
23
ÍNDICE Premissa
04
O que é o Cynefin?
Cynefin é um framework para Sensemaking. A palavra Sensemaking pro- • No domínio Óbvio, nós sentimos (percebemos) o que acontece,
positalmente não foi traduzida para não cairmos na tentação de uma em seguida categorizamos, buscando qual modelo deve ser utili-
tradução simplória de “fazer sentido” ou algo parecido. zado, e respondemos.
Sensemaking é o processo de criar consciência situacional e compre-

ensão em situações de alta complexidade ou incerteza, a fim de tomar 2. Complicado, considerado Desconhecido Conhecido (Known unk-
decisões. É “um esforço motivado e contínuo para entender as conexões nowns), também pertence ao sistema rdenado. Ainda temos relações de
(que podem estar entre pessoas, lugares e eventos) para antecipar suas causa e efeito, porém não são explícitas para todos, apenas para espe-
trajetórias e agir efetivamente. cialistas na área. A principal diferença entre o óbvio e complicado é que no
óbvio todo mundo consegue ver a relação de causa e efeito, e ninguém
MÉTODO - PREMISSAS
Resumindo, Cynefin é um framework Sensemaking que tem 5 domínios precisa explicar.

que capta os três tipos de sistema: sistemas ordenados, sistemas com-
plexo-adaptativos e sistemas caóticos. O sistema ordenado é dividido em • No domínio Complicado, nós sentimos (percebemos) o que
óbvio e complicado, e temos um quinto domínio, que é a desordem. acontece, em seguida analisamos, buscando quais soluções são
aplicáveis e, só assim, respondemos.
1. Óbvio, considerado Conhecível Conhecido (Known Knowns), pertence
ao sistema ordenado em que as relações de causa e efeito são explícitas
e as relações dos agentes dentro do sistema não necessitam de expli- 3. Complexo, considerado Desconhecido Desconhecível (Unknown unk-
cação. Você pode repetir uma ação e, com isso, prever que um mesmo nowns), pertence ao Sistema Complexo-Adaptativo. Não existe uma rela-
resultado acontecerá em todas as vezes. ção clara entre causa e efeito.
02
24
ÍNDICE Premissa
04
• No domínio Complexo nós realizamos experimentos,

percebemos os resultados e com isso agimos de acordo, repetindo
esse ciclo até um resultado aceitável e que possa ser estabilizado e
reproduzível, para migrarmos para o domínio Complicado.
4. Caótico, ações decisivas são a melhor forma de prosseguir. Não há

tempo para pedir conselho ou input de mais ninguém. Isso deixa o cami-
nho aberto para as pessoas encontrarem suas próprias soluções e, assim,
há a possibilidade do aparecimento de novas práticas. Portanto, como
veremos adiante, nós podemos fazer uso do caos, desde que administre-
mos com sabedoria o modo de sair dele.
Cynefin
MÉTODO - PREMISSAS
Entendendo a melhor abordagem para desenvolvimento de projetos:
Exemplo na prática
O produto surgiu a partir de uma disrupção (ino-

vação radical) que, através de experimentações
(agile), ganhou conhecimento, se tornou conhecido
(práticas) até alcançar os padrões (esteira de pro-
dução)
02
25
ÍNDICE Premissa
04
Combina e Acordos
Após o início da reflexão ter ocorrido utilizando cynefin, o time de com-
bina seleciona as melhores ferramentas e técnicas a serem utilizadas no
projeto. A título de apoio, ao final deste método, há um checklist com
MÉTODO - PREMISSAS
todas as ferramentas e técnicas de cada pilar, para apoiar esse trabalho

de reflexão.
02
26
ÍNDICE Premissa
05
Pick’n Use
É um guia flexível que permite ao time selecionar de forma colaborativa as ferramentas e técnicas mais adequadas para a condução de cada projeto.
Destaca-se que o método é evolutivo, ou seja, um guia vivo que analisará constantemente as inovações e boas práticas realizadas no mercado, adap -
tando-se às necessidades do negócio.
MÉTODO - PREMISSAS
02
27
JOR
NA
DA
ÍNDICE
Conceito
PRE-GAME:
Etapa em que escopo, investimento e entregas do projeto, ainda que em fase ini-
cial, são definidos. O objetivo é dar início ao game com total visibilidade da equipe
responsável, suas atribuições, assim como o valor que será criado.
GAME:
Etapa em que o resultado do pré-game é implementado, isto é, colocado em prá-
tica, de modo a concretizar os benefícios esperados com o desenvolvimento do
projeto.
END GAME:
Etapa em que se consolidam as lições aprendidas e o projeto é formalmente en-
cerrado.
JORNADA
03
29
1 Recebimento da documentação de for- 7 Publicação do Plano de 11 Operação Assistida**** e mensuração do
malização da ação estratégica utilizada gestão da ação estratégica indicador de sucesso;
ÍNDICE
na priorização, incluso as informações para os envolvidos informa-
acerca do estudo financeiro (Business dos e PMO***; 12 Formalização do encerramento;
Plan);
8 Apresentação de início da ação
estratégica na Coordenação 13 Comunicado de encerramento;
Jornada de 2 Entrevista com patrocinador para coleta
de direcionamentos;
Executiva, com os principais
envolvidos; Registro de lições aprendidas;
Gestão das Obs: Essa etapa é opcional.
14
3 Identificação dos stakeholders*;

Ações 9 Criação do Indicador de Sucesso;
15 Apresentação na Coordenação Executiva
Obs.: Os projetos que possuírem da entrega do produto do projeto, os
Estratégicas 4 Reunião de acordos com suas combinas*****;
Obs: Entregar ao PMO a lista de documentos que
indicadores no BP, os mesmos serão
considerados como indicadores de
benefícios (entregues X prometido) e
indicador de sucesso do projeto que será
farão parte da documentação do projeto para sucesso do projeto. Caso o time do acompanhado pela área de Planejamento
auditoria. projeto identifique a necessidade de
alteração, o mesmo deverá ser Estratégico e Gestão
aprovado pela Coordenação Executiva.
5 Dinâmica de Pre-Game com principais
16 Consolidação de um PPT com o resultado
stakeholders e eventualmente com
do projeto e envio ao PMO para
Executivo (se acordado)**;
Obs.: Na preparação do conteúdo, avaliar com apresentação dos resultados do portfólio
Principal Envolvido e Líder Técnico (quando houver)
Antes do Deploy ou de 10
no Conselho Deliberativo.
as áreas participantes e o checklist de entregas,
requisitos, premissas e riscos padrão. uma mudança relevante
no produto do projeto pro-
6 Consultar base histórica de lições aprendi- por apresentação prévia
das; na CE.
PRIORIZAÇÃO PRÉ-GAME GAME END-GAME
JORNADA
Obs.: As ações acima são passos indispensáveis para garantir a governança desse método.
• Processo Gerir Portfólio / • Documentação de início da
Designação de GP ação estratégica; *É obrigatória a participação das áreas de Arquitetura, Compliance & CI, Escritório de Processos,
• Processo Gerenciar Projetos. Operações Tecnologia, Relações Institucionais e Governamentais e Segurança da Informação.
**Garantir que na dinâmica de Pre-Game sejam discutidos os requisitos, entregas, premissas e riscos.
***Para o envio do Plano, é necessário minimamente conter os documentos previstos nessa jornada,
incluindo-se TAP, Lista de Partes Interessadas e Apresentação do Projeto.
03 **** A Operação assistida deverá ser no mínimo de 6 semanas.
30
***** Validar com LT se no projeto será incluso buffer de contingência para mitigar atrasos devido
a erros de produção.
ÍNDICE
Ideação
Estimular a criatividade para solucionar problemas e validar ideias, utilizando ferramentas e melhores práticas orientadas à estratégia da organização .
JORNADA
03
31
ÍNDICE
Base histórica de conhecimento
Premissas, Riscos e Entregas
A captura de lições aprendidas é o armazenamento de

ações que se desdobraram em resultados positivos e negati-
vos durante a jornada de gestão de todas as ações estra-
tégicas que atualizaram a base histórica de conhecimento
da organização, utilizada como ferramenta de apoio para
todos os outros projetos.
Diante disso, o time de combina tem o papel de monito-

rar e controlar as lições aprendidas, registrando as ocor-
rências positivas ou negativas, consultando a base históri-
ca de conhecimento na etapa de pre-game.
Na etapa end-game é papel do gerente de projeto realizar

uma reunião com time do projeto, consolidar as lições
aprendidas, formalizar um e-mail e informar os participan-
JORNADA
tes presentes e ausentes (em cópia), com link para acesso

a base histórica de conhecimento.
Aplicando na prática
03 SPC Brasil transformando sonhos...
32
ÍNDICE
PI O que são pilares?
LA É o agrupamento de ferramentas, técnicas e boas práticas em temas que relacio-

nam-se, que poderão ser aplicáveis para cada projeto de maneira independente.
Na reunião de combina, o time deverá destacar qual será o principal pilar do
RES
projeto.
ÍNDICE
04
PILARES
Gestão
Comunicação
Ideação
Imersão
Operação
Quais são os Pilares?
Aceitação
Construção
Estratégia
checklist
34
checklist
ÍNDICE
GESTÃO
Acompanhar e organizar entregas, equipes e objetivos propostos durante o projeto, atendendo aos requisitos
da estratégia escolhida e ao que foi alinhado com a Coordenação Executiva.
• Reunião de Daily • Curva S

• Reunião de Restropectiva • Kaizen
• Reunião de Review • Kanban Digital
• Direcionadores na Coordenação Executiva • Waterfall
• Acompanhar Evolução das Atividades • Timeline dos Releases
• Scrum • Sprint Planning Meeting
• PM Canvas • Análise de Caminho Crítico
• MVP Canvas • Plano de Ação
• Risk Canvas • Kanban Planning
• Cronograma • Release Planning
• Gestão à vista • Disponibilização do BurnDown/BurnUP
• SPC POC Canvas
PILARES
04
35
Obs.: representa uma técnica/ferramenta obrigatória.
ÍNDICE
checklist
Reunião de Daily As Daily melhoram as comunicações, identi-

ficam os impedimentos, promovem a rápida
tomada de decisões e consequentemente,
O que é? eliminam a necessidade de outras reuniões.
Utilizado em projetos em que existe a necessi- É importante que ela seja realizada no mesmo
dade de entregas para o usuário validar o mais local e na mesma hora, para que se torne
rápido possível. natural e o time se acostume.
Para que a reunião seja mais produtiva,
Quando utilizar? sugere-se que seja realizada de pé, e com um
PILARES - Ferramentas de Gestão
tempo máximo de 15 min.

Sempre que houver o desejo de mitigar
riscos, ruídos de comunicação, e unir a
equipe, aconselha-se o uso desta técnica. Ela
Na prática!
pode ser utilizada em qualquer projeto
independente de sua característica.
Você iniciará o desenvolvimento de um novo
Como utilizar? projeto extremamente crítico para a
organização, e sabe que existe uma alta
O Time de Desenvolvimento conduz a reunião, complexidade tecnológica e interdependência
e sua presença é obrigatória. Tanto o Principal entre as áreas. Para mitigar problemas de
Envolvido quanto o Gerente de Projetos comunicação, você já planeja junto a equipe
podem participar da Daily, mas como ouvintes. as realizar reuniões diárias (“Dailys”) de 15
Essa não é uma reunião de cobrança ou status min para que todos estejam alinhados sobre o
report. projeto, e para que possam antecipar sobre os
riscos antes que os mesmos aconteçam.
04
36
ÍNDICE
checklist
Reunião de Retrospectiva
O que é?
É uma reunião de coleta de feedback para O time discute o que deu certo durante a
avaliar o que funcionou bem e o que pode ser Sprint, quais problemas encontraram e como
melhorado no processo de trabalho da equipe. esses problemas foram (ou não) resolvidos.
Ocorre ao final do desenvolvimento de uma
Sprint, quando se está utilizando o framework O time identifica as mudanças mais úteis para
SCRUM. melhorar sua eficácia. As melhorias mais

impactantes são endereçadas o mais rápido
Quando utilizar? possível. Essas podem até ser adicionadas
ao Sprint Backlog para a próxima Sprint.
Sempre que houver o desejo de melhorar o
processo de trabalho atual da equipe. Esta
Na prática!
cerimônia pode ser utilizada em qualquer
projeto independente de sua característica.
Você iniciará o desenvolvimento de um novo
projeto, e já pensando na melhoria contínua e
Como utilizar?
evolução de sua equipe, prevê um momento
para a reflexão do que está funcionando e o
O time inspeciona como foi a última Sprint em
que precisa ser melhorado, sendo assim, você
relação a indivíduos, interações, processos,
inclui ao término do desenvolvimento de cada
ferramentas e sua definição de feito. Os ele-
incremento uma reunião de 3 horas para
mentos inspecionados geralmente variam
realizarem a Retrospectiva.
com o domínio de trabalho. As suposições
04 que os desviaram são identificadas e suas
origens exploradas. 37
ÍNDICE
checklist
A reunião deve seguir ao menos a seguinte

Reunião de Review pauta:
1. Principal Envolvido dá boas-vindas aos
stakeholders e apresentar quais eram os
O que é?
objetivos da sprint;
2. Principal Envolvido apresenta equipe
É uma reunião para validar as entregas da
técnica aos stakeholders;
equipe e verificar se os critérios estabelecidos
3. Equipe Técnica apresenta as
no planejamento foram executados.
funcionalidades desenvolvidas durante a
Sprint;
4. Principal Envolvido coleta feedback dos

stakeholders em relação as
funcionalidades apresentadas;
Quando utilizar? 5. Principal Envolvido apresenta e coleta
feedback dos stakeholders em relação
Sugere-se a utilização desta técnica sempre ao backlog priorizado.
que estiver trabalhando em projetos com
entregas incrementais, pois nela é possível
apresentar os resultados para o stakeholder, Na prática!
e coletar feedback para o planejamento dos
próximos incrementos. Você está planejamento trabalhar com um
projeto com entregas incrementais e precisará
Como utilizar? coletar feedback de seus stakeholders para
saber se está no caminho certo ou se precisa
A reunião é conduzida pelo Principal ajustar a rota, sendo assim, você já inclui ao
Envolvido e devem estar presentes o término do desenvolvimento de cada
Gerente de Projetos, a equipe técnica e os incremento uma reunião de 3 horas para
04 principais Stakeholders. realizarem a Review.
38
checklist
ÍNDICE
Direcionadores na Coorde-
nação Executiva
Nessa reunião é realizada a deliberação sobre
quais próximos passos o projeto deve realizar
O que é? para que a questão seja transposta.
Realizar alinhamento após apresentação de tema Na prática!

para cada superintendente a fim de ter a tomada
de decisão compartilhada para temas delicados. Imagine que você precise de uma data firme
de um fornecimento de equipamentos, contu-

Quando utilizar? do seu ponto de contato do fornecedor já te
passou uma previsão e não atende ao projeto.
Essa ferramenta é geralmente utilizada quando Para que a data atenda ao projeto, é preciso
existe um impedimento que não é possível ser uma mudança na logística do equipamento,
transposto sem o alinhamento com toda a Coor- que não depende dele. Assim, você precisa
denação Executiva. alinhar o tema com sua liderança para que ele
consiga influenciar o fornecedor e direcionar
Como utilizar? essa mudança logística.
Na Coordenação Executiva realizar apresentação

da questão que está sendo enfrentada no proje-
to, sendo que previamente o apresentador deve
ter tido o devido preparo, bem como o patrocina-
dor do projeto, para apoiar em esclarecimentos na
reunião quando necessário.
04
39
checklist
ÍNDICE
Acompanhar Evolução das Na prática!
Atividades Imagine que você vá lançar um novo perfume

com uma propaganda incluindo um artista
muito famoso. Nesse caso, perder a data de
O que é? lançamento pode afetar a agenda do artista
e até perder a campanha de marketing. Para
Utilizada em projetos o que possuem grande ní- acompanhar e minimizar o risco de perder
vel de incerteza em que o monitoramento preci- essa data de lançamento, você estabelece uma
sa ser constante. periodicidade para receber as atualizações ou
mesmo reuniões com a equipe para minimizar

Quando utilizar? o risco de frustrações na evolução das atividades
Essa ferramenta é utilizada em projetos que

necessitem do acompanhamento das microati-
vidades a fim de garantir que todos os prazos do
projeto sejam realizados na data acordada.
Como utilizar?
Após fechar o planejamento do projeto o geren-

te de projeto, deve acompanhar com uma perio-
dicidade a ser alinhada com o time em tempo de
planejamento do projeto, todos os entregáveis
daquele período. Deverá incluir nessas reuniões o
responsável pela gestão do Plano de Relaciona-
04
mento do projeto, uma vez que trata-se de pauta Obs.: representa uma técnica/ferramenta obrigatória. 40
fixa nas reuniões de status dos projetos.
ÍNDICE
checklist
selhável a entrega do burndown e também

Scrum a demonstração do entregável para todos os
envolvidos na reunião.
O que é?
Durante a sprint retro, é aconselhável que
todos os participantes colaborem com lições
Utilizado em projetos em que existe a necessi-
aprendidas da última sprint.
dade de entregas para o usuário validar o mais
rápido possível.
Durante a sprint planning todos os participan-
tes devem alinhar dúvidas sobre as estórias
Quando utilizar?
priorizadas pelo Principal Envolvido..

Utilizar para projetos em que o escopo seja in-
Na prática!
certo e com entregas que o usuário possa utilizar
em um curto espaço de tempo.
Imagine que você está desenvolvendo um
aplicativo extremamente inovador e não pos-
Como utilizar?
sui nenhuma referência para seguir. O Scrum
permite que você vá planejando seu projeto
Durante o tempo de planejamento do projeto,
em curtas etapas, minimizando o risco, tendo
organize com o time qual será a frequência dos
lições aprendidas e transparência em cada
encontros e o tempo necessário para cada reu-
etapa.
nião (sprint planning, sprint review, sprint retro e
daily)
Durante a execução na sprint review, é acon-
04
41
checklist
ÍNDICE
PM Canvas Na prática!
Você sabia que a ementa de seu MBA pode

ter sido concebida usando o PM Canvas? Mui-
O que é?
tas universidades lançavam seus cursos sem
muita visibilidade e participação ativa dos seus
Técnica utilizada para planejar projetos em que
membros (alunos e professores). Usando o PM
exista a necessidade de envolver vários stakehol-
Canvas, você leva as partes interessadas de seu
ders para construírem juntos.
projeto, através do uso da intuição, ao enten-
dimento comum de questões como: Por que
Quando utilizar?
o projeto? O que é o projeto? Quem? Como?

Essa ferramenta e técnica é utilizada para que se Quando e Quanto?. Além disso, cria as bases
tenha a construção do projeto de forma colabo- de seu projeto de forma colaborativa, visual e
rativa e a integração entre todos os envolvidos integrada.
seja facilitada.
Como utilizar?
Transfira as informações existentes na TAP para o

PM Canvas em A0.
Reserve de 3 a 5 horas dos participantes em um

espaço aberto para realização da dinâmica.
04
42
checklist
ÍNDICE
Na prática!
MVP Canvas
Você já ouviu falar de um famoso site chama-
O que é? do AirBed&Breakfast? Trata-se do nome que
os desenvolvedores do AIRBNB (grande app de
hospedagem) usaram para lançar seu MVP. O
Utilizada em projetos nos quais exista a necessi-
MVP Canvas acelera a necessidade de lançar
dade de fracionar o projeto em partes menores,
um produto de valor para o cliente iniciar logo
pois o todo do projeto é algo muito complexo.
o uso. Com isso, o cliente utiliza o produto e
Quando utilizar? propõe melhorias. E assim, vamos construindo
o produto ideal com o cliente.

Geralmente utilizado quando o escopo do proje-
to é incerto e precisamos ter rápida confirmação
de hipóteses para avançar mais rápida na entre-
ga de valor para o cliente do projeto.
Como utilizar?
O gerente do projeto deve reunir o time do pro-

jeto em uma sala com espaço que possa aco-
modar todos e, com o canvas colado na parede,
facilitar a conversa a fim de ter o consenso de
todos sobre o que fará parte do MVP e o que não
fará parte do escopo desse MVP.
04
43
checklist
ÍNDICE
Risk Canvas Na prática!
A competência do gerenciamento de riscos

O que é?
é complexa, dificilmente uma pessoa conse-
gue levantar os potenciais riscos de forma
Ferramenta utilizada para identificar riscos e criar
assertiva, haja visto situações com quedas de
plano de ação para o risco de forma colaborativa.
barragens, ataques cibernéticos, etc. Assim, a
colaboração através do risk canvas visa, de for-
Quando utilizar?
ma prática, colocar a experiência de diversos
públicos e perspectivas diferentes, os poten-

Geralmente utilizado em projetos que possuem
ciais riscos do projeto, quem deverá atuar caso
alto nível de riscos associados e para projetos
ocorra o risco, o cenário após a análise dos
nos quais é é imprescindível a gestão de riscos
riscos, entre outros de forma colaborativa.
de forma mais rápida.
Como utilizar?
O gerente do projeto deve reunir o time do pro-

jeto em uma sala com espaço que possa aco-
modar todos e, com o canvas colado na parede,
facilitar a conversa a fim de ter o consenso
de todos sobre quais são os principais riscos do
projeto, seus gatilhos e as ações que devem ser
tomadas para contorno.
04
44
checklist
ÍNDICE
dependência. É de suma importância verificar

Cronograma se todos os feriados foram lançados para não
prejudicar a projeção de término do projeto.
O que é?
Na prática!
Ferramenta utilizada para apoiar a construção Por qual parte você começaria a construção de
da timeline do projeto, utilizada em projetos nos sua casa? Piscina, fundação ou banheiro? Sa-
quais necessitamos saber quando o produto será bemos que todo projeto precisa ser estrutura-
entregue. dos de forma lógica e adequada. Imagine você
comprar toda a vidraçaria de sua casa e deixar
Quando utilizar? durante a construção da fundação, provavel-

mente muitas peças irão se quebrar. Assim,
Durante a elaboração do plano do projeto, é um cronograma visa orquestrar as atividades
aconselhável utilizar o cronograma para verificar necessárias de um projeto garantindo melhor
qual a projeção de data de término do projeto. qualidade, menor custo, maior rapidez e enga-
jamento adequado.
Como utilizar?
O gerente de projeto deve coletar as atividades

de todos os membros do time do projeto, iden-
tificar as atividades que possuem dependência e
realizar as amarrações, além de incluir a duração
para cada atividade e, por fim, informar quais
são as datas para as atividades que não possuem
04
45
ÍNDICE
checklist
Na prática!
Gestão à vista
Uma grande empresa de telefonia estava
investindo pesado na criação de novos pro-
O que é?
dutos e serviços para prospectar novos clien-
Ferramenta utilizada para apoiar a construção tes. Contudo, um de seus integrante sugeriu
das atividades de forma visual, geralmente utili- avaliar melhor seus clientes atuais a taxa de
zada em projetos que pedem maior agilidade no churn (número de clientes que abandonam
compartilhamento de informações entre o time. seu negócio) de forma visual. E o resultado foi
surpreendente, a empresa estava investindo
em novos produtos, mas percebeu pela gestão

Quando utilizar?
visual que, na verdade, seu atendimento esta-
va insatisfatório, causando a perda de clientes.
Caso o projeto tenha desenvolvimento de TI
E assim, direcionou o investimento para me-
atrelado a um produto ou serviço, é indicado que
lhorar o atendimento.
tenha o Kanban Digital a fim de dar visibilidade
dos itens entregues pela equipe de desenvolvi-
mento.
Como utilizar?
Criando uma página (Planner) inserindo as

informações para o desenvolvimento do projeto,
como estórias, backlogs, to do, dones, etcs.
04
46
ÍNDICE
checklist
Na prática!
Curva S
Imagine que você já pagou 50% do valor da
construção do site de sua empresa. Você es-
O que é?
pera que a execução do seu site esteja pelo
menos na metade, certo? Pois bem, a Curva S
Gráfico de Acompanhamento do Projeto (Plane-
vai te ajudar a visualizar o quão distante uma
jado x Realizado).
execução está daquilo que realmente foi pla-
nejado. Na teoria, no início de um projeto, há
Quando utilizar?
menor consumo de recursos, enquanto na exe-
cução, elevam-se o consumo de recurso e, na

Se verificado pelo time de combina que o projeto
sequencia, no final, o consumo de recursos é
precisa da Curva S para dar maior visibilidade da
diminuído novamente, formando o famoso “S”,
execução do projeto, a fim de comparar o previs-
que é o pico entre execução e finalização.
to vs. realizado.
Como utilizar?
A Curva S será utilizada para acompanhar a evo-

lução do projeto previsto vs. realizado até a data
de medição, com essa informação será possível
prever a tendência do projeto para planejar pla-
nos de recuperação.
04
47
checklist
ÍNDICE
1. Definição do líder do projeto.

Kaizen
2. Definição da equipe.
O que é? 3. Identificação de oportunidades de
melhoria.
Entender qual é o problema no processo e iden-
tificar um plano de ação de forma colaborativa,
não envolvendo questões tecnológicas. 4. Estabelecimento de metas e objeti-
vos.
Quando utilizar?
5. Construindo o plano de ação.

O método poderá ser aplicado quando deseja-
mos eliminar trabalhos e processos desnecessá- 6. Execução das atividades.
rios e ensinar as pessoas a detectar e eliminar o
7. Monitoramento e avaliaç ão dos
desperdício nos processos de negócios.
resultados.
Como utilizar?
Na prática!
A aplicação do Kaizen tem como base o ciclo
Imagine uma empresa que produz lanches
PDCA, ou seja, desenvolva uma hipótese, execu-
prontos para distribuição em grandes redes de
te o experimento, avalie os resultados e aperfei-
varejo. A demanda pela produção é alta, mas o
çoe sua experiência, e dê início a um novo ciclo.
crescimento da empresa está fazendo com que
a qualidade caia e alguns problemas apareçam.
Sugere-se a aplicação em sete passos, sendo:
04
48
checklist
ÍNDICE
Identificação dos Análise: Implementação: Resultados:

problemas:
• Lentidão na produção. • Desorganização no armazena- • Organização geral do layout p/ • Melhoria geral na eficiência
mento das matérias-primas. otimizar tempo. da indústria.
• Muito desperdício de “maté-
ria prima”. • Colaboradores perdem muito • Matéria-prima organizada • Trabalhadores perdem menos
tempo indo de um lugar para com seu momento de uso e tempo e se tornam mais efi-
• Baixa eficiência na produção e outro. etiquetada. cientes.
dê início a um novo ciclo.
• Distribuição dos equipamen- • Implementação de um cro- • Ganho de espaço com a me-
tos é falha. nograma de manutenção dos lhor distribuição das máqui-
equipamentos, a fim de evitar nas.
• Distribuição da matéria-prima paradas de produção.
pode ser otimizada. • Menor desperdício.
• Queda considerável nas falhas

e quedas de produção.
04
49
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Kanban Digital
Existem diversos softwares que podem ser
utilizados, como o Planner, Trello, Heflo, entre
O que é?
outros. A grande importância dessa prática é
conseguir permitir a interação e comunicação
Ferramenta digital para gestão de kanbans e me-
através de ferramentas digitais.
todologia Scrum.
Com isso, é possível mensurar diversos ele-
Quando utilizar?
mentos como o WIP (Work in Progress), elabo-
rar gráficos de CFD (Cumulative Flow Diagram),

Os kanbans devem ser utilizados para gestão dos
Gráficos de Burndown, entre outros. Usual-
projetos ágeis, utilizando a ferramenta para or-
mente, os quadros de Kanban Digital são orga-
ganizar os épicos, as estórias de usuário e tarefas
nizados com backlog (fila de história do produ-
na sprint corrente.
to), a fazer, fazendo e feito. Podemos utilizar
também etiquetas para sinalizar bloqueio nos
Como utilizar?
cartões.
Após a escolha da ferramenta, deve-se configu-
rar e incluir os artefatos a ser controlados. Nor-
malmente essa organização é feita pelo Scrum
Master, Principal Envolvido (no caso de US) e time de desenvolvi-
mento para evolução dos kanbans no dia a dia.
04
50
checklist
ÍNDICE
ção, você, como cliente , poderá exigir da cons-

Waterfall trutora que altere a posição do seu banheiro,
sendo diferente dos outros apartamentos?
Acredito que não! A metodologia em cascata
O que é?
atua em projetos que exijam em seu planeja-
mento uma avaliação e estruturação das eta-
Metodologia tradicional de gerenciamento de
pas com antecedência, estabelecendo cenários
projetos, com fases executadas em modelo de
concretos que possam permitir a execução em
cascata.
prazo e custo de forma mais previsível. Afinal,
quando você pagou por seu apartamento na
Quando utilizar?
planta, esperava não pagar nenhum custo adi-

cional inesperado.
Deve-se utilizar na gestão (planejamento e exe-
cução) dos projetos no modelo cascata.
Como utilizar?
Deve-se planejar e controlar a execução das ativi-

dades de forma sequencial, utilizando um mode-
lo mais “tradicional”.
Na prática!
Imagine que você comprou um apartamento na

planta, antes da construção. Durante a constru-
04
51
checklist
ÍNDICE
mento de um aplicativo ao prefeito da cidade,

Timeline dos Releases de forma breve e enxuta, os principais entre-
gáveis em uma página de apresentação. Para
isso, você pode usar uma linha do tempo com
O que é?
os principais entregáveis que vão gerar valor
ao prefeito.
Ferramenta visual de planejamento e gerencia-
mento de entregas (releases).
Quando utilizar?
Deve-se utilizar quando há a necessidade de ape-

nas mostrar as entregas de um projeto na linha
do tempo (releases), sem detalhar as atividades.
Um exemplo é em projetos menores e que ne-
cessitem de baixo esforço de gestão.
Como utilizar?
Recomenda-se a utilização de um esquema visual

com distribuição dos releases na linha do tempo.
Na prática!
Imagine que você precise reportar o desenvolvi-
04
52
checklist
ÍNDICE
2ª Parte: o time faz a decomposição das ativi- Como a reunião de planejamento da sprint
Sprint Planning Meeting dades (estórias de usuário) necessárias para reúne em colegiado os desenvolvedores, eles
atingir o objetivo da sprint no tempo estipula- definem quais tarefas técnicas entrarão no ba-
do. cklog da sprint, ou seja, quais tarefas a equipe
O que é?
de desenvolvimento conseguirá entregar (con-
Nessa reunião o Scrum Master deverá com- ceito de “pronto” comum a todos) dentro do
Reunião de planejamento da sprint na qual o
partilhar com o time e o Principal Envolvido o tempo da sprint.
Principal Envolvido compartilha com o time do
entendimento de “pronto” no final da sprint.
projeto os objetivos da sprint.
Definimos o que vamos trabalhar, precisamos
quantificar o esforço. Para isso, podemos usar
Quando Utilizar?
Na prática! métodos de consenso como Planning Poker,

T-Shirt, etc.
Deve-se utilizar no começo de cada sprint com o
João é o Principal Envolvido de um projeto de
objetivo de planejá-la com a presença do time de
aplicativo. Ele escreve as estórias de usuário Após isso, o objetivo da sprint é definido com
desenvolvimento, Principal Envolvido e Scrum Master.
da primeira leva de entregas (sprint). Logo no uma breve descrição.
começo da reunião, João explica detalhada-
Como Utilizar?
mente as principais funcionalidades das Sabendo o objetivo da sprint, a equipe, que
estórias que escreveu, que é geração de e- é autogerenciada, define quem vai fazer qual
Reunião que geralmente é dividida em duas par-
mail e integração com Facebook. atividade e atualiza o quadro de Kanban.
tes, sendo elas:
A equipe técnica, a fim de conhecer mais de-
talhes das funcionalidades apresentadas, faz
1ª Parte: o Principal Envolvido passa o
perguntas objetivas a fim de obter tarefas
conhecimento funcional à equipe que, por sua
técnicas que viabilizem a entrega dessas fun-
vez, realizará a estimativa definindo o objetivo
cionalidades.
da sprint.
04
53
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Análise de Caminho
Crítico Você, como GP de um projeto de lançamento
de produto, estabeleceu um cronograma do
projeto e obteve o caminho crítico do projeto.
O que é? Nas reuniões de atualização, percebeu que
todas as atividades que não estavam no cami-
Técnica usada para análise de rede de cronogra- nho crítico estavam atrasando. Contudo, essa
ma. prática acabou gerando um novo caminho crí-
tico e ficou sem a gestão adequada. Um novo
Quando utilizar? GP sugeriu avaliar o projeto como um todo e

estabeleceu um pulmão (buffer) para gerenciar
A técnica da corrente crítica deve ser utilizada -
quando os recursos envolvidos no projetos são sim, pactuou que o projeto seria uma corrente
recursos críticos de outros projetos ou opera- crítica, ou seja, todas as atividades possuem a
ções, trabalhando, assim, para evitar conflito de mesma urgência e necessidade de execução, e
recursos. o pulmão é gerenciado. Se o pulmão for zera-
do, o projeto estará em atraso.
Como utilizar?
Deve-se planejar e executar os projetos com uma

preocupação, não apenas com os caminhos críti-
cos, mas principalmente com quanto dos buffers
cada projeto está consumindo.
04
54
checklist
ÍNDICE
processos percebeu que os operadores não

Plano de Ação estão organizando suas ferramentas durante
as manutenções, causando perdas de itens e
danificando ferramentas.
O que é?
O analista de processos elabora então um pla-
Ferramenta para execução de projetos ou ações
no de ação com todos os pontos de correção
simples, gerando minimamente uma lista de ati-
que devem ser feitos com prazos, responsáveis
vidades com prazos e responsáveis.
e avanços.
Quando utilizar?
Deve-se utilizar em projetos menores e com

baixo risco e baixo esforço de gestão. Funciona
melhor com times experientes.
Como utilizar?
Gera-se uma lista de atividades, responsável e

prazo. Deve-se fazer check points com frequên-
cia.
Na prática!
Em sua rota diária pela fábrica, o analista de
04
55
ÍNDICE
Como utilizar?
Kanban Planning
O Principal Envolvido deve dar o input das es-
tórias de usuário a ser consideradas e a devida
O que é?
prioridade. O time do projeto deve fazer o en-
tendimento e as estimativas de cada atividade.
É um método visual (geralmente utiliza post-its
coloridos e colunas) para identificar o fluxo, an-
Na prática!
damento, owners e status de atividades/requisi-
tos/tarefas.
Você está em um projeto de site de cardápio de
um restaurante. O site terá como entregáveis:

Quando utilizar?
tela login, interface integração e cardápio.
Você junta a equipe e estabelece uma cor para
Deve ser utilizado em reuniões frequentes para
cada integrante. Na reunião de Kanban Plan-
planejamento das atividades de um Kanban.
ning, você estabelece, em colegiado, a distri-
buição das tarefas de cada um dentro de cada
entregável.
O que é? A fazer Em progresso Feito
Tela Login
Interface Integração
Cardápio
04
56
ÍNDICE
Como utilizar?
Release Planning
Realizar dinâmica de 2 a 4 horas com o Prin-
cipal Envolvido, Scrum Master e o time para
O que é?
definir:
• O que vai ser desenvolvido.
É a reunião do Scrum para o planejamento das
• Como vai ser feito.
próximas entregas previstas em um horizonte
de 3 a 6 meses.
Na prática!
Quando utilizar? Você vai desenvolver um projeto de um drone.

Para isso na sua reunião de release planning,
Sempre que a equipe estiver utilizando o méto- você quebra os entregáveis do drone em corpo,
do Scrum para o desenvolvimento do projeto. asa e sistema elétrico, junto à equipe de
projeto. Escreve detalhadamente as estórias de
usuário que cada entregável possui. Feito isso,
define o início e fim das sprints futuras, quais
estórias precisam ser entregues e discussões
acerca da velocidade do time para entregar.
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Release
Planning
04
57
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Disponibilização do Burn-
Down/BurnUP Você é um GP e entrou recentemente num projeto ágil usan-
do o framework Scrum. Durante as reuniões de acompanha-
mento, você percebe que estão usando o quadro de Kanban
O que é? com as atividades das sprints. Como você pode saber se o pro -
jeto está nos trilhos? Você usa os gráficos de Burndown e Bur-
É um gráfico utilizado para representar diaria- nup, que são como o “extrato” de sua conta bancária. Lá você
mente o progresso do trabalho em desenvolvi- acompanha de fato quantos pontos de estórias ou horas de
mento. desenvolvimento estão sendo” queimados” do seu backlog.
Quando utilizar?
Caso o projeto tenha desenvolvimento de TI é

indicado que tenha o Burndown a fim de dar
visibilidade aos itens entregues pela equipe de
desenvolvimento.
Como utilizar?
O Burndown será utilizado para acompanhamen-

to das sprints, verificando se os pontos previstos
foram realizados ou não. Com essa informação,
será possível prever a tendência do projeto, cor-
rigir e antecipar problemas.
04
58
checklist
ÍNDICE
Na prática!
SPC POC Canvas
Você está iniciando um projeto, e precisa realizar
O planejamento de uma POC e não sabe por onde
O que é?
começar?
Técnica desenvolvida pelo SPC Brasil para facili-
Mapeie todas as pessoas envolvidas no seu projeto,
tar o planejamento de uma POC (Proof of
agende uma dinâmica de 2 à 3 horas com todas
Concept) envolvendo todos os Stakeholders do
as pessoas. Abra o template do SPC POC Canvas, e
projeto.
de forma colaborativa, realize o preenchimento de
todos os campos.
Quando utilizar?
Está é a forma mais simples e assertiva de realizar
Sempre que precisar planejar a execução de uma o planejamento de uma POC.
POC, você poderá optar pela utilização do SPC
POC Canvas.
Como utilizar?
Mapeie junto com o LT e o PO todos os stakehol-

ders do seu projeto e reúna todos em uma
dinâmica para o preenchimento do template do
SPC POC Canvas em conjunto.
04
59
checklist
ÍNDICE
COMUNICAÇÃO Utilizar canais de comunicação para engajar e envolver clientes e equipes, compartilhando informações com
transparência a fim de criar a sensação de pertencimento e desenvolver o senso de dono do projeto.
• Direcionadores Estratégicos do Patrocinador • Reunião de Status com Time do Projeto

• Report ao Executivo • Grupo no Teams
• Status Report para o Time • Apresentação do Projeto
• Status Report para Stakeholders
• Lista de Stakeholders
PILARES
04
60
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Direcionadores Estratégi-
cos do Patrocinador Você, como GP, recebe a informação que um
dos fornecedores de matéria-prima de seu
projeto decretou falência. Esse fornecedor
O que é? entregaria a embalagem de seu produto, e
o marketing de sua empresa já sabe fazer a
PILARES - Ferramentas de Comunicação
Reunião inicial e/ou periódica com os patrocina- impressão nessa embalagem. Diante desse
dores, que permite a transmissão da visão es- cenário, você deve se reunir com o patrocina
tratégica que o patrocinador tem/deseja para o dor do projeto a fim de receber diretrizes para
projeto. resolver esse problema, pois é uma decisão
relevante e pode impactar significativamente o
Quando utilizar? projeto.
Deve ser utilizada com frequência (ou diante de

uma necessidade específica) para alinhamentos
sobre objetivo ou desvios do projeto.
Como utilizar?
Deve ser feito através de reuniões específicas,

normalmente, entre o GP e o patrocinador, com
uma pauta específica durante a execução do
projeto.
04
61
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Report ao Executivo
Dentro de seu projeto, um dos recursos vitais
compartilhado está sobrecarregado nessa se-
O que é?
mana e não conseguirá entregar um marco im-
portante devido às atividades de outro projeto,
É uma forma de atualizar, periodicamente, de
que não está sob sua gestão. A fim de expres-
forma objetiva os executivos com informações
sar essa preocupação que está impactando seu

relevantes do projeto.
projeto, você apresenta esse ponto no report
ao executivo para buscar apoio nesse impasse.
Quando utilizar?
Se verificado pelo time de combina que o proje-

to precisa de apoio especifico do executivo, pois
terá dependências e atividades críticas que, sem
alinhamento com o executivo, poderão ser afeta-
das.
Como utilizar?
Por meio de reuniões periódicas com o executi-

vo, apresentando os pontos principais e que ge-
ram valor ao executivo. Nesta reunião, poderão
ser apresentados pontos positivos e pontos que
precisamos de apoio para prosseguirmos.
04
62
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Status Report para o Time
Você é responsável por um projeto multidis-
ciplinar com equipe local e remota em outros
O que é?
países. Como você participa de todas as reuni-
ões, está sempre atualizado do que está acon-
É a forma de transmitir informações de forma
tecendo no projeto. Contudo, muitas vezes a
periódica ao time através de um modelo consoli-
equipe de Marketing não consegue saber o an-

dado e único.
damento da equipe de desenvolvimento. Para
isso, você estabelece uma recorrência semanal
Quando utilizar?
de envio de Status Report para todo o time.
Quando for verificado que o projeto demanda
alinhamento intenso com o time, pois trata-se de
um projeto com alta visibilidade, sujeito com alto
grau de antagonismo.
Como utilizar?
Através de um canal de comunicação definido

pelo time do projeto, enviar o Status Report,
conforme periodicidade determinada pelo time
de combina.
04
63
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Status Report para Stake-
holders Você é responsável por um projeto multidis-
países. O patrocinador de seu projeto atua na
O que é? filial dos Estados Unidos e precisa saber, com
certa recorrência, se o investimento do projeto
Tem o objetivo de manter os envolvidos no pro- está sendo utilizado para defendê-lo junto ao
jeto atualizados. board de executivos. Assim, você estabelece
um Status Report semanal e envia, todo final
Quando utilizar? de semana, para o patrocinador e demais par-
tes interessadas que precisam desse status.
Quando for verificado que o projeto demanda
alinhamento específico com os stakeholders, pois
trata-se de um projeto sujeito a grandes interfe-
rências externas.
Como utilizar?
Através de um canal de comunicação definido

pelo time do projeto, enviar o Status Report con-
forme periodicidade determinada pelo time de
combina.
04
64
checklist
ÍNDICE
Você deseja organizar um evento de Canvas

Lista de Stakeholders para a equipe, mas não sabe ao certo quem
deve participar, quais áreas e como entrar em
contato com elas. Para organizar isso, você
O que é?
elabora uma lista de stakeholders que centrali-
zará todas as informações dos participantes do
Ferramenta utilizada para apurar quais serão as
projeto, assim, sempre que precisar mandar
pessoas que participarão do projeto contendo
uma comunicação ou evento ou mesmo abor-

telefones e e-mails.
dar alguma área, você sabe onde encontrar.
Quando utilizar?
Quando for necessário identificar todas as partes

interessadas que podem influenciar, interferir ou
ser afetadas pelo projeto.
Como utilizar?
Por meio de um documento no qual serão inse-

ridas as informações principais dos stakeholders,
como nome completo, empresa, e-mail e telefo-
nes.
Na prática!
04
65
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Reunião de status com
time do projeto Você é responsável por um projeto multidis-
Estados. Como você participa de todas as
O que é? reuniões, está sempre atualizado do que está
acontecendo no projeto. Contudo, muitas ve-
Prover informações para o time e coletar feed- zes a equipe de Marketing não consegue saber
back do mesmo a fim de realizar o alinhamen- o andamento da equipe de desenvolvimento.
to do objetivo da etapa. Para isso, você estabelece uma recorrência
semanal de reuniões de status com o time do
Quando utilizar? projeto para que todos estejam alinhados do
projeto e discutam pontos comuns relevantes.
Se verificado pelo time de combina que o proje-
to precisa de reuniões de status com o time do
projeto. A periodicidade também será definida
na reunião de combina.
Como utilizar?
Por meio de reuniões presenciais e periódicas,

em que serão apresentadas atividades conclu-
ídas, a concluir e que serão iniciadas, além dos
possíveis impedimentos e atrasos. Deverá inclu-
ir nessas reuniões o responsável pela gestão do
Plano de Relacionamento do projeto, uma vez
04 que trata-se de pauta fixa nas reuniões de sta-
tus dos projetos Obs: Consulta o template padrão de ATA de reuniões de status de projeto 66
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Grupo no Teams
Imagine que você esteja iniciando uma ação
estratégica com escopo complexo, com time
compartilhado e necessite validar informações
O que é? rápidas para mitigar riscos de atraso no crono-
grama do projeto. Para isso, você cria um grupo
Um grupo específico no Teams com Patrocina- no Teams com time do projeto para que sejam
dor, Principal Envolvido, Líder Técnico e mem- compartilhados impeditivos, insumos do Prin-
bros do projeto para disseminar informações e cipal Envolvido e/ou Líder Técnico e decisões
facilitar a tomada de decisões rápidas. importantes para que todos tenham ciência.
Quando utilizar?
Quando o time do projeto identifica junto com

Patrocinador, Principal Envolvido e Líder Técnico
que criar um grupo no Teams será mais eficaz e
eficiente para a execução do projeto.
Como utilizar?
Enviando temas, assuntos e atividades que

devam ser informadas, compartilhadas,
deliberadas e/ou que demandem alguma
decisão ou definição.
04
67
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Apresentação do Projeto
Imagine que você é o GP de um projeto trans-
formacional dentro de uma fábrica, que vai
O que é?
mudar a ergonomia, o posicionamento das
máquinas de produção e realocar times de
Documento que, de forma simples, consolida as
uma equipe para outra. Nesse caso, o plano de
informações e evolução do projeto, com uma
relacionamento é vital, pois ele permitirá que

timeline de comunicação interna e externa.
as mudanças geradas pelo projeto sejam ab-
sorvidas pela organização de forma sustentável
Quando utilizar?
e o mais natural possível, já que estará infor-
mando e alinhando cada passo e as alterações
A apresentação do Projeto é um documento
que virão após o projeto.
obrigatório, necessário para apresentação do
plano de comunicação interna e externa e que
deverá estar sincronizada com a evolução do
projeto.
Destaca-se que a retirada desse documento do
plano do projeto, poderá ser realizada somente
com a validação do Patrocinador.
Como utilizar?
Na reunião de planejamento, a equipe estrutura

a apresentação do projeto que ,em resumo, é a
construção do plano de comunicação do projeto
de forma colaborativa, endereçando os principais
04 marcos que precisam ser reportados/informa-
dos. 68
checklist
ÍNDICE
IDEAÇÃO
Descobrir e conceber ideias de novos produtos ou soluções por meio da cocriação e da validação de hipóteses
e do conceito, de acordo com a viabilidade e o feedback de clientes.
• Análise de Mercado • Mapa de Empatia

• Benchmarking • Mapeamento da Jornada do Usuário
• BMG • POC
• BrainStorming • Protótipo Alto Nível
• BrainWriting • Scamper
• Criação de Personas • Storyboard
• Design Sprint • Storytelling
• Design Thinking • Teste A/B
PILARES
04
69
checklist
ÍNDICE
dos clientes, mantendo seu negócio atualiza-

Análise de Mercado Análise de gabinete do.
Nessa análise, os dados são levantados sem a Na prática!

O que é?
necessidade de contato direto com os clientes.
A BestBuy, gigante do ramo de eletrônicos,
Processo de obtenção de informações sobre o
A análise de gabinete é feita de forma abran- viu seu império de lojas físicas ameaçado por
mercado de atuação, bem como os fatores que
gente, com informações coletadas em canais empresas como a Amazon, que investiram em
podem impactar no sucesso ou fracasso desta
como jornal, internet e mídias em geral, permi- peso em vendas pela internet. Para sobrevi-
solução.
tindo consolidar uma visão genérica acerca do ver, efetuou uma grande análise de mercado
PILARES - Ferramentas de Ideação
mercado em que se pretende atuar. para competir e percebeu que seus clientes
Quando utilizar?
gostavam do atendimento dos especialista da
Esse modelo é eficiente tanto para o estudo do loja, pois tiveram suas dúvidas de instalação
Para auxiliar no desenvolvimento e crescimento
concorrente, quanto para o estudo do público e configuração. Assim, a BestBuy, através da
do negócio e conhecer melhor o perfil do seu
do seu negócio, mas de maneira mais superfi- análise de mercado, percebeu que os clientes
potencial público-alvo, tanto em uma abordagem
cial e geral. buscavam mais as competências de seus espe-
quantitativa — tamanho do mercado, quantida-
cialistas do que as vendas pela internet. Hoje a
de de potenciais clientes, etc. — quanto na quali-
Pesquisa de mercado BestBuy recuperou seu mercado em um ocea-
tativa — estilo de vida, perfil de consumo, carac-
no azul.
terísticas comportamentais, hábitos, renda, etc.
Na pesquisa de mercado, o contato é realizado
com o que mais interessa para a empresa: o
Como utilizar?
cliente. Esse tipo de pesquisa inclui perguntas
diretas sobre o nível de serviço esperado, suas
Há dois tipos básicos de análise de mercado: a
expectativas sobre o negócio, o mercado e
análise de gabinete e a pesquisa de mercado.
mais. A pesquisa de mercado é a forma mais
eficaz de entender as necessidades e desejos
04
70
checklist
ÍNDICE
Como utilizar? 4- Coletar e analisar os dados

Benchmarking Após a definição do método de pesquisa, é
Um processo que pode ser utilizado para a hora de coletar os dados e analisar os resulta-
realização do benchmarking é: dos.
O que é?
1- Definir o objetivo do estudo 5- Definir as metas de melhoria
Processo de comparação de produtos, serviços e
práticas empresariais, através de pesquisas para
Definir o que será estudado, o que quer me- Com os resultados da sua pesquisa em mãos, é
comparar as ações de cada empresa.
lhorar, o que quer comprar ou entender como hora de definir as melhorias para a empresa.
é feito na empresa referência.
Quando utilizar?
6- Plano de ação
2- Escolher a referência Por fim, com as metas de melhoria estabeleci-
Pode ser utilizado para:
das, pense em um plano de ação efetivo para
Depois de definido o que precisa de melhoria, chegar às metas que estabeleceu.
• Melhoramento dos processos.
é hora de escolher quais serão as empresas
estudadas. É importante procurar aquelas que Na prática!
• Melhoramento do desempenho.
realizam esse processo melhor do que o seu
negócio. Um centro de dados está automatizando tare-
• Melhoramento das estratégias da orga-
fas de manutenção e suporte de tempo. Antes
nização, através da busca de melhores
3- Selecionar o modelo de pesquisa do início do projeto, eles buscam benchmarks
práticas nas empresas do seu ramo ou
É neste momento que você define como será de produtividade de funcionários com um con-
não, que são consideradas excelentes no
realizado o seu benchmarking. sultor que esteja familiarizado com as melho-
seu negócio.
res práticas do mercado.
Pode ser uma visita, um call, uma pesquisa
(questões), etc.
04
71
checklist
ÍNDICE
Como utilizar? • Parceiros-chave

BMG • Estrutura de custo
São quatro as etapas que compõem o canvas:
o que, quem, como e quanto. Em sua única Na prática!
O que é?
página, ele tem nove quadrantes para descre-
ver as áreas-chave da empresa. Esses blocos Você estruturou o BMG para uma editora que
Ferramenta de gerenciamento estratégico que
são preenchidos com post-its para facilitar a permite que qualquer pessoa possa publicar
possibilita desenvolver e projetar modelos de
dinâmica. Para preencher o canvas, é preciso um livro.
novos negócios ou já existentes através de uma
fazer uma reflexão sobre os nove aspectos que
única página.
compõem o modelo de negócio:
Quando utilizar?
• Segmentos de clientes
• Propostas de valor
Essa ferramenta estratégica serve tanto para
• Canais
criar projetos do zero quanto para melhorar ne-
• Relacionamento com clientes
gócios já existentes. Ela pode ser usada em dife-
• Fontes de receita
rentes situações.
• Recursos-chave
• Atividades-chave
04
72
PILARES - Ferramentas de Ideação ÍNDICE
04
checklist
73
checklist
ÍNDICE
• Etapa 3 - Hierarquização das causas

BrainStorming • Etapa 4 - Criação do plano de ação
Na prática!
O que é?
Você, como consultor de negócios na sua em-
Dinâmica oral na qual são realizados exercícios
presa, estava buscando novas alternativas para
mentais com a finalidade de resolver problemas
captar novos clientes. Para isso propôs o exer-
específicos.
cício do brainstorming visando coletar ideias
de formadores de opinião. Após a coletas das
Quando utilizar?
ideias, elas foram classificadas em grupos de
interesse.
Quando se tem grupos menores e mais coesos,
nos quais todos têm um equilíbrio hierárquico e/
ou não se sentem intimidados para expor suas
ideias, é possível extrair o máximo do brains-
torm.
Como utilizar?
Existem diversas formas de fazer um brainstor-

ming, uma delas é dividida em 4 etapas.
• Etapa 1 - Explicação do objetivo e/ou

problema a ser trabalhado
• Etapa 2 - Determinar a causa
04
74
checklist
ÍNDICE
-Entregas em domicílio
-Vendas on-line
Novo método de entrega
- Produtos de jardim
Novos Produtos - Produtos esportivos
Jornais -
Rádio/TV -
Posters - Publicidade NOVOS CLIENTES
Divulgação
por e-mail -
- Adiantamentos
- Pagamentos mensais
Novas facilidades - Facilidade nos cartões
de pagamento de crédito
-Primeito pagamento após
dois meses
Promoções
- Redução de Preço
- Oferta de outra unidade na
compra de uma
04
75
checklist
ÍNDICE
Em equipes mais heterogêneas ou nas quais os Na prática!

BrainWriting membros ainda não estão à vontade para se
expressar, utilizar o Brainwriting pode ser uma Com o aumento de riscos de acidentes na
forma, inclusive, de quebrar esse tipo de bar- fábrica devido a escorregões, você propõe
O que é?
reira. uma dinâmica para tentar levantar possíveis
soluções. Como você quer buscar as informa-
Dinâmica escrita na qual são realizados exercícios
Como utilizar? ção sem a inibição de ninguém, a prática do
mentais com a finalidade de resolver problemas
Brainwriting é ideal.
específicos.
As regras que o método estabelece para a ge-
ração de ideias são:
Quando utilizar?
• 6 pessoas e 6 rodadas de ideias
É o momento de captura de ideias. Pode ser uti-
• 3 ideias por pessoa em cada rodada
lizado quando se quer criar um novo produto ou
• 5 minutos é o tempo de cada rodada
validar um negócio, por exemplo.
04
76
checklist
ÍNDICE
DESAFIO: Risco de acidentes na produção por escorregões
troca do processo de limpeza, hoje é manual, usar máquinas

usar máquinas e continuar com o manual para recantos entre máquinas

delimitar olhar de trânsito de pedestres e focar limpeza pesada ali
Possíveis
Soluções trocar o material de limpeza
EPI, calçada, melhorado
Transportar não mais em caixas, mas em carrinhos. Caixas no carrinho
Esteiras que diminuam o trânsito
04
77
checklist
ÍNDICE
Criação de Personas
O que é? 1. Levantamento de informações
2. Estrutura das informações
Persona é a representação fictícia de clientes reais
3. Classificação e identificação dos perfis
de uma empresa.
4. Identificação dos perfis
Ela simboliza um grupo de consumidores com
5. Construção do framework e entrega da
qualidades e comportamentos parecidos, aju-
persona
dando a equipe a entender quem são os com-
pradores e o que precisam.
Na prática!
Quando utilizar?
Vamos imaginar que precisamos criar um novo
• O que você espera responder produto bancário para pessoas de baixa renda
Para isso é preciso entender profundamente os
A persona pode atender a demandas de clientes que utilizam cartão. As análises e a
negócios, mas também pode ajudar a resolver projeção da persona são apresentadas no
problemas operacionais. Um bom exemplo é seguinte framework.
identificar a melhor forma de tratar o cliente em
uma central de atendimento. Conhecendo essa Caso deseja mais informações sobre o fluxo de
persona, fica mais fácil de definir se o adequado criação de personas, clique no link abaixo e
é manter operadores para atender as ligações conheça o Método de Criação de Personas,
ou trabalhar com chatbots por exemplo. desenvolvido pelas equipes de Inteligência de
Mercado e Growth (Marketing Digital).
Como utilizar?
No SPC Brasil o método de criação de
personas é dividido em 5 fases:
04
78
checklist
ÍNDICE
tes, separar o material utilizado. Dia 3: Decidir

Design Sprint Você filtrará todas as soluções eleitas no dia
Dia 1: Mapear anterior e as transformará em uma hipótese
Primeiro, você pensará em um objetivo a lon- testável.
O que é?
go prazo. Então, vocês vão mapear todos os
desafios que terão para alcançar esse objetivo. Isso porque, apesar de todas as soluções mais
Processo no qual um grupo de pessoas se reúne
Depois, chamarão especialistas no assunto votadas serem boas, é impossível colocar to-
por 5 dias para responder questões críticas de
para que compartilhem sua expertise e o que das em prática em tão pouco tempo. Por isso,
negócios através de design, prototipagem e teste
sabem sobre o objetivo. Por fim, vocês esco- o que você fará é criticar minuciosamente cada
das ideias com os usuários.
lherão um problema-alvo: algo que, apesar de solução e decidir quais têm a melhor chance
ambicioso, é possível resolver em uma sema- de atingir sua meta de longo prazo. Depois,
Quando utilizar?
na, com algum esforço. você pegará as vencedoras e as transformará
em um storyboard: um plano passo a passo
No geral, é utilizado quando se quer validar uma
Dia 2: Esboçar para o seu protótipo.
hipótese/ideia. Garantir que aquela proposta
Cada um do time pensará em diferentes for-
esteja correta e é por aquele caminho que deve
mas de solucionar esse problema e fará o Dia 4: Prototipar
seguir.
esboço dessa solução. Depois que todos ter- Você elabora um protótipo fiel do seu produ-
minarem de esboçar suas possíveis soluções, to final. Nesse dia, ser produtivo é essencial.
Como utilizar?
o time se reunirá, fará uma discussão e, por Dessa forma, é importante escolher ferramen-
fim, todos os integrantes votarão nas melhores tas de prototipagem com as quais você e sua
O processo de Design Sprint (1.0) todo leva até 5
ideias de como solucionar o problema. Nesse equipe já estejam habituados a trabalhar.
dias para sua realização e, para isso, é necessário
segundo dia, você também começará a plane-
percorrer algumas etapas:
jar o teste do cliente, que será na sexta-feira. Como na quarta-feira você criou um storybo-
Para isso, você recrutará clientes que se ajus- ard, tudo o que você precisa fazer é uma fa-
Pré-Design Sprint
tem ao seu segmento de negócio. chada realista do seu produto ou serviço para
Agendar o local, definir e convidar os participan-
testar com o cliente. Também é importante
04
79
checklist
ÍNDICE
testar com o cliente. Também é importante pla- Dia 1: Mapear Dia 3: Decidir
nejar todas as atividades do dia logo cedo, fazen-
do um cronograma com horário definido, para • Percebe pelo mercado que aplicação • Dentre as soluções e opções, foi es-
garantir que esteja tudo pronto ao fim do dia. de controle de manuitenção mobile no colhido usar a tela com uma figura da
setor é algo vital. planta de trabalho com bolinhas ver-
Dia 5: Testar melhas/amarelas/verdes para sinalizar
Nesse dia, você vai testar a eficácia do seu pro- • Apresenta o software em fomato desk- alertas.
duto ou serviço com possíveis clientes. Isso defi- top disponível e as vantagens e desvan-
nirá a eficácia do seu projeto, para que você veja tagens para migrar para app. • O escopo de manutenções escolhido foi
se vale a pena investir seu tempo e dinheiro nele. o de manutenção programada para o
• Estruturam um passo a passo da solu- MVP.

Ao entrevistar os clientes, você observará a rea- ção proposta.
ção deles ao seu protótipo. Este teste faz todo o Dia 4: Prototipar
Design Sprint valer a pena: no final do dia, você • Avaliam as personas que irão utilizar,
saberá os pontos fortes e as oportunidades de principalmente os operadores. • Foi utilizado os templates do Keynoto-
melhoria que deverá adotar para ter sucesso. pia no software Keynote para elaborar o
protótipo de todas as telas.
Na prática! Dia 2: Esboçar
Dia 5: Testar
Você é um executivo de uma empresa de manu- • Foi desenhado um mockup de telas do
tenção e percebe que seus concorrentes estão usuário no papel por diversas perspec- • Testes com manutenções programadas
usando soluções mobile para acompanhar as tivas. com os mantenedores.
ordens de serviço e ele precisa agir rapidamen-
te senão perderá seus clientes. Ele usa o Design • Foi desenhado o fluxo de envio de or- • Ajustes on-line das melhorias e corre-
Sprint para estruturar um produto: dens de serviço. ções.
04
80
checklist
ÍNDICE
fundar no assunto através do relacionamento Prototipação

Design Thinking interpessoal. Para o caso de se lançar um pro- Por esta fase é que começa a concretização
duto ou serviço, a empatia acontece quando das ideias, pela criação do produto com as ca-
nos colocamos no lugar do consumidor e en- racterísticas planejadas, ou seja, o protótipo.
O que é?
tendemos a necessidade e utilidade que ofere-
ce. Com o protótipo, é possível reconhecer o
Processo de pensamento crítico e criativo que
modo prático, identificando se o produto ofe-
permite organizar informações e ideias, tomar
Definição rece aquilo que os usuários necessitam ou se
decisões, aprimorar situações, e adquirir conhe-
Nesta etapa, é preciso reunir todos os conhe- apresentam outros problemas possíveis.
cimento.
cimentos adquiridos com a empatia e definir a
problemática sobre o que se está analisando. Após a criação de um protótipo é que se che-
Quando utilizar?
Para esta “definição” é possível, por exemplo, ga a esta fase final, onde é possível testar com
analisar aquilo que pode ser um problema rigor o produto a ser criado, tendo em atenção
A proposta deste modelo é a de cada profissional
para os usuários de um produto ou algum ser- a utilidade que oferece para o usuário.
se aprofundar cada vez mais acerca dos proble-
viço, atrapalhando ou reduzindo sua utilidade.
mas, permitindo obter soluções mais sofisticadas
O processo de teste pode não ser o fim, já que
e que são compartilhadas em grupo pelas reu-
Ideação podem ser identificados novos problemas, vol-
niões de Brainstorming. Além disso, esta é uma
Após entender as necessidades e os problemas tando à etapa de definição de problemas.
abordagem que pode ser adotada em qualquer
dos usuários é possível passar à etapa de cria-
tipo de atividade.
ção de ideias, que resultam no desenvolvimen- Teste
to do produto. Após a criação de um protótipo é que se chega
Como utilizar?
a esta fase final, na qual é possível testar com
Para isso, é preciso realizar uma junção de rigor o produto a ser criado, tendo em atenção
Empatia
ideias, por técnicas como o Brainstorming, em a utilidade que oferece para o usuário.
A primeira etapa é estar em contato com as
que o grupo de Design Thinking reúne as me-
pessoas por meio da empatia, buscando se apro-
lhores ideias, estimulando o processo criativo. O processo de teste pode não ser o fim, já que
04
81
checklist
ÍNDICE
podem ser identificados novos problemas, vol-

tando à etapa de definição de problemas.
Na prática!
Imagine que você é um fabricante de escovas,

percebe que poucos produtos da linha infantil
são adquiridos e resolve usar o Design Thinking
com um grupo de trabalho para ajudar a per-
sonalizar seu produto: Empatia: foi observado
que as crianças não direcionam a escova com os

dedos, mas com o punho. Definição: é levantado
um alto número de reclamações de criança com
gengiva machucada pela escova. Ideação: foram
geradas ideias para alterar o formato das cerdas,
da base e do cabo das escovas. Prototipação:
foram feitas 3 escovas, cada uma com mudanças
nos itens apresentados na ideação. Teste: nos
teste percebeu-se que a mudança que de fato
surtiu efeito foi o arredondamento da base das
cerdas.
04
82
checklist
ÍNDICE
Mapa de Empatia 1) Identifique o que seu público vê 3) Perceba o que seu público pensa e sente
Nesse quadrante do Mapa, você deve identi- Preencher esse campo é investigar o aspecto
ficar e entender o que sua persona observa emocional da persona e entender o que ela
O que é?
no dia a dia: onde ela está inserida e como pensa e sente diante do mundo.
É uma ferramenta visual que analisa e descreve percebe o mundo? Dentro desse contexto, entenda também
aspectos comportamentais e o contexto de vida quais as ideias, pensamento e sensações que
do cliente ideal de um negócio por meio de um Tenha como ponto de partida as perguntas: seu produto ou serviço desperta na mente
diagrama. • Como é o mundo em que a persona vive? dos consumidores.
• Quais sites ela lê?
Quando utilizar? • Quais jornais, revistas e livros consome? Tenha como norte as seguintes perguntas:
• Quem são os amigos? • Quais são suas preocupações?
A partir do mapa da empatia é possível detalhar • Quais são seus sonhos?

a personalidade do cliente e compreendê-la • Quais suas sensações e percepções?
melhor. O mapa da empatia faz 6 perguntas pa- 2) Conheça o que seu público ouve
Conhecer o que sua persona ouve vai além do • Quais pensamentos influenciam seu
ra identificar seu público-alvo e assim conhecer comportamento?
seus sentimentos, dores e necessidades. sentido sonoro. Entender quais são os estímu-
los musicais e conversas que o público se inte-
ressa é até importante, mas não é só isso. 4) Levante o que seu público faz e fala
Como utilizar? Nesse espaço, descreva o comportamento da
Aqui, o essencial é descobrir quem influencia
seu público e em quais meios de informação sua persona, mas não esqueça do seus
O protagonista do Mapa é um só, sempre: o produtos e serviços! Quais ações o público
isso ocorre.
cliente. O cliente não é uma figura única. desempenha no processo de decisão de
Podem ser usuários de aplicativos, a audiência compra?
Levante questões como:
de um programa, consumidores de serviços.
• Quem sua persona admira?
Ou seja, é qualquer pessoa que se relacione Responder essas perguntas pode te orientar:
• Quais são seus ídolos?
com o que seu negócio oferece. • Quais hobbies possui?
• Quais suas marcas prediletas?
• Quais são os meios de comunicação • Que tipo de mensagem transmite nas
A estrutura do Mapa da Empatia é formada redes sociais?
favoritos?
por quatro quadrantes que se dividem em 06 • Que tipo de linguagem usa?
04 questões: • Quais assuntos se interessam? 83
checklist
ÍNDICE
5) Saiba exatamente quais são as dores da

persona Questione-se sobre:
Na parte inferior do Mapa da Empatia, mas • O que vai fazer sua persona feliz?
não menos importante, é o espaço para • Quais sonhos possui e o que precisa
descrever quais são as dores da sua persona, cumprir para torná-los reais?
ao lado de necessidades, que veremos a • Quais são os passos que precisa executar
seguir. para resolver os problemas?
Dor é sinônimo de problemas, desafios e
dificuldades. Responder as perguntas abaixo
pode te ajudar a conhecer quais são as dores Na prática!
do público-alvo.
Imagine que você irá lançar um novo
aplicativo em um determinado nicho do
• Quais são as preocupações?
mercado e já tenha definido quem será sua
• Com o que ela sofre?
persona, porém identifica que ainda é
• Quais problemas quer resolver?
necessário aprofundar ainda mais a análise,
• Quais são as dificuldades enfrentadas?
para isso sugerimos aplicação do mapa de
empatia seguindo os 06 passos do método.
6) Compreenda quais necessidades a
persona possui
Ao lado das dores da persona é chegada a
hora de responder quais são suas reais neces-
sidades. Dores e necessidades formam um elo
de causa e efeito.
Afinal, ao conhecer os problemas, incômodos
e insatisfações da persona você acessa suas
necessidades também.
04
84
checklist
ÍNDICE
Mapeamento da Jornada e
Experiência do Usuário
O que é? Como utilizar? Na prática!

Toda interação pode ser traduzida em uma histó- A Jornada do Usuário não possui um modelo Vamos imaginar que você tenha um bom portfó-
ria sobre a relação do usuário com seu produto ou padrão. No entanto, existem alguns lio de produtos e está desafio de alavancar as
serviço. componentes-chave que não podem faltar na vendas do e-commerce de sua organização, para
elaboração dessa ferramenta.
isso propomos que avalie a experiência de seus

O usuário passa por uma jornada, um caminho,
clientes através da Jornada do Usuário, isso irá
desde a pesquisa sobre o produto até sua com- 1) Determine um Ponto de vista e a Persona; ajuda-lo a revelar inconsistências e gaps na
pra, uso e interação. 2) Estabeleça o Cenário; experiência do usuário.
3) Coloque Ações, Mindsets e Emoções;
Dessa forma, essa Jornada do Usuário é a 4) Pontos de contato e canais de
ferramenta que faz o mapeamento de todo esse comunicação;
processo de interação do consumidor. 5) Insights e responsabilidades.
Quando utilizar?
A jornada permite visualizar como está a intera-
ção do usuário em todos os pontos de contato
com um produto ou um serviço, nos ajudando a
montar uma história na qual ele é o protagonis-
ta.
04
85
checklist
ÍNDICE
Na prática!
POC
Você deseja implementar uma solução de BI
(Business Intelligence) que integra todas as ba-
O que é?
ses de dados da empresa. Contudo, você quer
ver uma amostra de confiança do fornecedor
Modelo prático que possa provar se o conceito
que essa integração funciona. Assim, você
ou a teoria tem aplicação no mundo real.
sugere que ele faça uma POC com a integração
de uma das bases de dados padrão. Caso essa
Quando utilizar?
POC funcione adequadamente, você fechará o
contrato para o resto das integrações.

POC deriva do acrônimo em inglês (Proof of Con-
cept - Prova de conceito). Quando a tecnologia,
processo ou produto não é maduro no mercado,
no ambiente específico da empresa ou precisa-
mos de um nível mais aprofundado de validação
do case. Neste caso, o fornecedor ou provedor
de serviços irá comprovar com casos reais a efici-
ência.
Como utilizar?
Criar lista de requisitos e métricas SMART para

balizar de forma tangível os resultados apresen-
tados.
04
86
checklist
ÍNDICE
É muito utilizado para validar uma funcionali- Na prática!

Protótipo de Alto Nível dade, um produto, uma ideia. Porém é possível
criar protótipos de alto nível de produtos se- Seu projeto já está prestes a ser lançado e você
guindo a mesma proposta. realiza um protótipo refinado para já testar a
O que é?
experiência do cliente.
Como utilizar?
O protótipo de alto nível é uma maneira su-
perficial de passar a ideia do projeto. Costuma

Para sistemas, pode ser construído por diver-
possuir baixo grau de detalhamento, pouco ou
sas ferramentas, como:
nenhum recurso de interação, e não exibe neces-
sariamente o mesmo design da versão final.
• Axure
• Sketch
Quando utilizar?
• Balsamiq Mockups
• InvisionApp
Geralmente tratam-se de recursos que imitam a
• FramerJS
estrutura de um futuro programa (outro aplicati-
• OmniGraffle
vo) ou site para testá-lo. Ou seja, eles antecipam
• Adobe XD
a montagem e os possíveis erros em aplicações
• MockFlow
que ainda estão em construção.
04
87
PILARES - Ferramentas de Ideação ÍNDICE
04
checklist
88
checklist
ÍNDICE
através de perguntas para estimular a criativida- • Modificar. O que pode ser modificado?
Scamper de e as habilidades para resolver dificuldades. • Propor. Pode ser feito de outra forma?
• Eliminar. Pode ser eliminado ou reduzido?
Como utilizar? • Reordenar. Pode ser mudada a ordem de
O que é?
algum aspecto, passo ou característica?
Para compreender a profundidade deste méto-
Técnica que estimula o pensamento criativo com
do, nós deveríamos pensar nas perguntas que Na prática!
propósito de gerar novas ideias que, normalmen-
estes verbos despertam em nós. Geralmente,
te, não ocorreriam.
estas perguntas seriam as seguintes: Para o desenvolvimento de uma nova máquina
automática de café, foi usado o SCAMPER para
Quando utilizar?
• Combinar. O que pode ser combinado? ativar a criatividade, veja abaixo:
• Adaptar. Como pode ser adaptado?
A finalidade deste método é facilitar a busca de
• Substituir. O que pode ser substituído?
ideias e soluções para problemas determinados
DESAFIO SCAMPER Inventar uma nova máquina automática de self-service única e exclusiva para tomar café.
SUBSTITUIR Utilizar como princípio café de vários aromas e sabores.
COMBINAR Criar a possibilidade de oferecer ao cliente em dias quentes outras alternativas de consumo frio ou gelado.
ADAPTAR Gerar um dispositivo mobile de cobrança eletrônica.
MINIMIZAR Possibilitar ao cliente escolher e criar novas formas de consumo.
Permitir que a máquina estimule, através de pensamentos do cliente, uma nova forma de aroma e possibilite a criar um novo est ilo
PENSAR
de consumo único.
Criar os estilos de consumo conforme o ambiente do cliente, criando a possibilidade de níveis de estilo de consumo,
ELIMINAR conforme a classe social do ambiente instalado.
04 REVERTER Modificar as funções do tipo de consumo e criar novos estilos de consumo.

89
checklist
ÍNDICE
Storyboard Com essa dinâmica, o UX designer consegue entender melhor como

a interface e o fluxo que está sendo desenvolvido serão aplicados na
prática.
O que é?
Como utilizar?
De maneira geral, o storyboard é feito com uma sequência de ima-
gens organizadas em um layout similar à uma história em quadri-
O conceito é um roteiro que contém desenhos em sequência crono-
nhos.
lógica, mostrando as cenas e ações mais importantes na decupagem
de um filme, programa ou anúncio de TV.
Quando utilizar?
Na prática!
Quando existe a necessidade de demonstrar visualmente as funcio-
nalidades do produto sob a perspectiva do usuário.
BEM-VINDO CONTA DADOS PESSOAIS USO BENEFÍCIO CHAMADA/AÇÃO
CIDADE
NOME _______
_______ LOCALIZAR ENCONTRADO
PRÉDIO COMERCIAL
COMIDA 4º ANDAR
_______ COZINHA
E-MAIL
_______
EMPRESA INSCREVA-SE EM
_______ WWW.SOLOMOFOO.COM
VO: Bem-vindo ao Salomo- VO: Comece simplesmen- VO: Insira seus dados VO: Clique no botão VO: Por fim suas opções VO: Baixe o Salomofoo na
foo - um app que permite te criando uma conta com pessoais para sabermos localizar comida perto aparecerão na tela e você app store ou inscreva-se
04 acessar todos os alimentos
grátis em sua área.
seu nome e e-mail. que alimento alertar. de você e veja as opções
disponíveis.
poderá comer! on-line:
www.solomofoo.com/ 90
checklist
ÍNDICE
equipe e entendimento do propósito de negó- • Quais são suas dores?

Storytelling cio. • Seus desejos?
Como utilizar? • Seus objetivos?
• Seus principais desafios?
O que é?
Utilizando imagens relevantes – e que captam

o interesse dos leitores -, tornando o documen-
Consiste em um método que utiliza palavras ou
to mais rico e atrativo; para conferencias tele- Na prática!
recursos audiovisuais para transmitir uma histó-
fônicas, você pode usufruir de músicas e sons
ria. Essa história pode ser contada de improviso
que provocam emoções e, para criação de A prática do storytelling possui algumas jor-
ou pode ser uma história polida e trabalhada.
vídeo, você pode recorrer às palavras, imagens nadas conhecidas, que são roteiros já prede-
Também é muito usado no contexto da aprendi-
e sons. finidos para o cascateamento da história a ser
zagem, sendo uma importante forma de trans-
contada. Um dos roteiros conhecidos é o da
missão de elementos culturais, como regras e
Compreenda a visão de mundo do seu interlo- Jornada do Herói:
valores éticos.
cutor.
Quando utilizar?
Muito mais do que entender quem é seu pú-
blico-alvo, você precisa conhecer a fundo seu o
Em toda situação que necessite engajamento da
cliente ideal:
04
91
checklist
ÍNDICE
Jornada
do Herói
01 Vida normal até que surge o
chamado para a aventura.
02 Resistência ao chamado.
Encontra com o mentor e

03
aceita a missão.
Enfrenta diversos problemas

04
e obstáculos.
Prepara-se para uma grande

05
mudança.
06 Supera os desafios.
04
92
checklist
ÍNDICE
Teste A/B • Google Analytics

• Google Website Optimizer
• AB Tasty
O que é?
• Optimizely
• VWO
É um método de teste de design através do qual
comparam-se elementos aleatórios com duas va-
Na prática!
riantes, A e B, que são o controle e o tratamento
de uma experiência controlada, com o objetivo
Com a inclusão de uma nova normativa, você
de melhorar a percentagem de aprovação.

precisa garantir que o consumidor faça esco-
lhas antes de entrar no aplicativo. A fim de
Quando utilizar?
garantir que a escolha não afete a usabilidade
do cliente, é realizado um teste A/B, no qual o
Quando se quer realizar comparações entre
primeiro teste é com a escolha com checkbox
variáveis de marketing, com o objetivo de de-
e a segunda escolha é com uma barra desli-
finir qual variável gera as melhores respostas.
zante. Assim, é analisado em qual das opções
Por exemplo, você pode testar dois formatos de
a escolha é mais rápida e qual os clientes mais
landing page para determinar qual gera a maior
gostaram.
taxa de conversão.
Como utilizar?
Há uma série de ferramentas disponíveis no mer-

cado que facilitam muito o processo de execução
de um teste A/B.
04
93
checklist
ÍNDICE
IMERSÃO
Desenhar e detalhar o escopo do projeto para que seja possível identificar, especificar e aprofundar o que deve
ser feito nele.
• Requisitos de Negócios
• Regra de Negócio • Release Planning
• Product Backlog
• Protótipo Refinado
PILARES
04
94
checklist
ÍNDICE
e multidisciplinar, e definir as melhores diretrizes

Requisitos de Negócios do produto. Deve ser relembrado, revisitado e
atualizado durante toda a execução do projeto
para manter a coesão da equipe.
O que é?
Na prática!
É o que o cliente “solicita”. Definem como atin-
gir o objetivo de negócio. Refletem funções que
• “O software deve possibilitar o cálculo dos
o usuário precisa realizar para atingir o objetivo
gastos diários, semanais, mensais e anuais
do sistema ou funções de apoio à estratégia do
com pessoal”.
PILARES - Ferramentas de Imersão
negócio. Registros, fluxos, consultas, cadastros,

etc são exemplos.
• “O software deve emitir relatórios de
compras a cada quinze dias”.
Quando utilizar?
• “Os usuários devem poder obter o núme-
Em todos os projetos em que exista um escopo
ro de aprovações, reprovações e tranca-
ou direcionamento definido para que as áreas
mentos em todas as disciplinas por um
ou partes interessadas responsáveis em criar ou
determinado período de tempo”.
modificar um processo, produto ou estrutura
consigam realizar as atividades com nível de cla-
reza e precisão de maneira assertiva.
Como utilizar?
Por meio de reuniões, dinâmicas de criatividade

e outras técnicas, definir de maneira colaborativa
04
95
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Regra de Negócio
Você, como Principal Envolvido, elabora um ter-
cho da regra de negócio de um projeto de APP,
O que é?
a etapa de Restrições Gerais:
É o que define a forma de fazer o negócio, refle-
• O alerta de documentos e cadastro de
tindo a política interna, processo definido e/ou
pessoa física não estão contemplados no
as regras. É um conjunto de instruções o siste-
escopo do projeto.
ma/produto a ser criado deve conter. Restrições,
validações, condições e exceções são exemplos.

• Os produtos de código 480 e 479 referen-
te à consulta de terceiros não deverão ser
Quando utilizar?
apresentados via aplicativo.
Em todo projeto que necessite de desenvol-
• Não haverá cobrança adicional para a uti-
vimento de TI, fluxo de negócio, processos ou
lização do aplicativo.
novo produto, não restrito aos itens previamente
citados.
Como utilizar?
Documento formal, liderado pelo Principal Envol-

vido, em que constam todas as informações
técnicas necessárias para o desenvolvimento, as-
sim como a lógica, benefícios, estratégias e com-
portamentos sistêmicos esperados.
04
Obs.: representa uma técnica/ferramenta obrigatória. 96
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Product Backlog
Para geração de um site, o Principal Envolvido de
seu projeto gera uma lista de estórias de usuário
O que é?
que descrevem as funcionalidades esperadas. O
conjunto de todas essas estórias é o seu produto
O Product Backlog é uma lista de funcionalidades
do ponto de vista do Principal Envolvido. É essa
desejadas de um produto, descrito com sua pró-
lista de funcionalidades que vão compor o
pria linguagem. Essa lista traz os requisitos para
Product Backlog que será a principal fonte de
um projeto, priorizados de acordo com o valor
demandas a serem executadas do projeto.
entregue para o cliente. Gerenciado por priorida-

de pelo Principal Envolvido.
Quando utilizar?
Em projetos de alta complexidade, quando é

vantajoso pro negócio ter entregas menores,
constantes e mais ágeis.
Como utilizar?
Realizar a criação das estórias e estimativas de

desenvolvimento de cada uma. Assim, o Principal
Envolvido terá a possibilidade de priorizá-los com
assertividade.
04
97
checklist
ÍNDICE
tempo para a criação de um protótipo próximo Na prática!

Protótipo Refinado da realidade para entendimento de maiores
detalhes e aumentando o grupo de testes. Para geração de um site, o Principal Envolvido
O que é? de seu projeto gera uma lista de estórias de
Como utilizar? usuário que descrevem as funcionalidades es-

Um protótipo refinado (em inglês, chamamos peradas . O conjunto de todas essas estórias é
Criando o protótipo e testando a hipótese, o seu produto do ponto de vista do Principal
de Sketch Model) é aquele que se preocupa
experiência, resultados com um grupo de teste Envolvido. É essa lista de funcionalidades que
com detalhes de execução e fidelidade do mo-
maior. Criar métricas, mensurar os resultados, vão compor o Product Backlog que será a prin-
delo em relação à experiência real de uso.
coletar experiências e feedbacks para aprimora- cipal fonte de demandas a serem executadas
mento do próximo release. do projeto.
Quando utilizar?
Quando as ideias e hipóteses em nível macro já

foram testadas e validadas, destinamos maior
04
98
PILARES - Ferramentas de Imersão ÍNDICE
04
checklist
99
checklist
ÍNDICE
OPERAÇÃO
Promover a transição e sustentação do produto entregue, a fim de compartilhar conhecimento de forma trans-
parente e sem ruídos por meio de capacitação e de forma assistida.
• Transacionar Produto para Sustentação • Acompanhamento do Indicador de

• Participação da Sustentação na Construção Sucesso
• Squad Projeto se tornar a Squad do Produto • Comunicação do Indicador de Sucesso
• Operação Assistida para área de Planejamento
PILARES
04
100
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Transacionar Produto para
Sustentação Durante a execução do seu projeto de um novo
centro de operações, muitos artefatos como
instruções, manuais, práticas, sistemas e etc fo-
O que é? ram desenvolvidos. Esse material, bem como, o
conhecimento empírico e treinamentos precisam
Time de desenvolvimento realiza a transferência ser passados para a equipe que irá sustentar o
de conhecimento técnico para equipe de susten- produto no seu ciclo de vida.
PILARES - Ferramentas de Operação
tação, que assumirá a operação do produto do

projeto.
Quando utilizar?
Quando já existe uma equipe de sustentação

para o produto ou serviço, e o projeto não traz
grandes impactos na sustentação do mesmo.
Como utilizar?
Ao término do desenvolvimento do projeto,

equipe técnica realiza reunião com a equipe de
sustentação para transferência de conhecimento.
04
101
checklist
ÍNDICE Transição de conhecimento de DEV para Sustentação
MÊS 1 MÊS 2
D S T Q Q S S D S T Q Q S S
1 2 3 4 5 6 1 2 3
7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10
14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17
21 22 23 24 25 26 27 18 19 20 21 22 23 24
28 29 30 31 25 26 27 28 29 30
Operação Assistida: 6 semanas
Janela de Transição de Conhecimento de DEV para Sustentação: 3 semanas DEV

Sustentação definir ponto focal para transferência de conhecimento e acompanhamento
04
102
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Participação da Sustenta-
ção na Construção Imagine que você tem um projeto de alterar
o layout das telas operacionais da equipe de
sustentação. Como a equipe já está adequada
O que é? e ambientada com o layout atual, você usa um
recurso de sustentação para construção das telas
Equipe que realizará o suporte técnico na opera- -
ção do produto deverá participa (part-time) na ma, visando que esse recurso consiga aportar as
execução com o time de desenvolvimento. melhores práticas da operação e perpetuar esse

conhecimento internamente.
Quando utilizar?
Quando já existe uma equipe de sustentação

para o produto ou serviço, e o projeto trará gran-
des impactos para a sustentação do mesmo.
Como utilizar?
Equipe de sustentação participa de reuniões pe-

riódicas ao longo do desenvolvimento do proje-
to.
Periodicidade a ser definida na reunião de com-

bina.
04
103
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Squad Projeto se tornar a
Squad do Produto Você executou um projeto com uma squad e
implementou um atendimento robotizado em
um aplicativo. Devido ao conhecimento específi-
O que é? co que esse time adquiriu, você opta por manter
essa squad para ser a sustentação desse novo
Time multidisciplinar que participou do desen- produto.
volvimento do projeto, produto ou serviço se
mantém responsável pela operação do produto

em todo seu ciclo de vida.
Quando utilizar?
Quando não existe uma equipe de sustentação

para o produto ou serviço e o projeto traz
grandes impactos na sustentação do mesmo.
Como utilizar?
Time multidisciplinar que participou do desen-

volvimento do projeto, produto ou serviço se
mantém responsável pela operação do produto
em todo seu ciclo de vida.
04
104
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Operação Assistida
Você entregou com sucesso um projeto de im-
plantação de automação do gerador diesel para
O que é?
casos de emergência no fornecimento de energia
dos servidores. A fim de garantir a sustentação
Período de monitoramento do produto do proje-
do projeto, tendo em vista que a implementação
to ou de parte de uma entrega dele, em que seja
é crítica para as operações, você propõe uma
necessário verificar/assegurar seu funcionamen-
operação assistida pós-projeto, com o intuito
to.
de avaliar se a automação está atuando correta-

mente, conforme as especificações do projeto.
Quando utilizar?
Quando o time do projeto entender que seja

necessário acompanhar o funcionamento do
produto do projeto.
Como utilizar?
Definindo período, forma e recursos que irão

monitorar o produto do projeto. Estruturando
plano de escalation, fallback e planos de ações/
mitigações.
04
105
checklist
ÍNDICE
Caso não seja possível mensurar os

Acompanhamento do resultados em operação assistida, deverá
Indicador de Sucesso ser apresentada a métrica/meta do
indicador.
O que é? Na prática!
É uma informação quantitativa ou qualitativa Você estruturou um projeto para o setor de

que expressa o desempenho de um processo, atendimento que previa a redução do SLA
em termos de eficiência, eficácia ou nível de (Service Level Agreement) do processo de 3

satisfação e que, em geral, permite acompanhar dias para 1 dia. Em tempo de projeto,
sua evolução ao longo do tempo. durante a operação assistida você realiza
medições para verificar se de fato o projeto
Quando utilizar? proporcionou o benefício da redução de
dois dias no SLA.
Todo e qualquer projeto que entregue um novo
produto/serviço ou melhoria de um já existente.
Como utilizar?
Após a criação do indicador de sucesso do

produto do projeto, na etapa END-GAME, o
acompanhamento do indicador deverá ser
iniciado e o gerente de projetos tem o papel de
solicitar uma agenda com a Coordenação
Executiva para apresentação do(s) indicador(es).
04
106
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Comunicação do Assim, a área de Planejamento Estratégico
consolida os resultados e fará o report do
Indicador de Sucesso para indicador ao Patrocinador e/ou à Você estruturou um projeto para o setor de
atendimento que previa a redução do SLA
Coordenação Executiva.
área de Planejamento (Service Level Agreement) do processo de 3
Esse compromisso da área Principal Envol- dias para 1 dia. Após o período de
vido reportar o indicador será formalizado operação assistida você realiza medições
O que é? em seu contrato de Gestão, ou outro me- para verificar se de fato o projeto
canismo que dê a governança necessária proporcionou o benefício da redução de
É o processo de comunicação para report dos

para que essa informação não seja esque- dois dias no SLA, reportando os resultados
resultados do indicador de sucesso à área de
cida. à área de Planejamento Estratégico e
Planejamento Estratégico e Gestão.
Gestão.
Quando utilizar?
Todo e qualquer projeto que entregue um novo

produto/serviço ou melhoria de um já existente.
Como utilizar?
Após o período de operação assistida, a área do

Principal Envolvido reporta ao Planejamento
Estratégico e Gestão, e à Controladoria (e outra
área se for o caso) o resultado dos indicadores
mapeados em tempo de projeto, assim como os
indicadores financeiros validados no BP desse
04 projeto (quando houver).
107
checklist
ÍNDICE
ACEITAÇÃO
Recorrer a ferramentas e técnicas para realizar testes e homologações com o objetivo de obter o reconheci-
mento e a aceitação dos clientes que fazem parte do projeto.
• Validação das entregas pelos stakeholders

• Validação das entregas pelo Principal Envolvido
• Aprovação do patrocinador para lançamento
• Formalização de encerramento do projeto
• Validação de qualidade da entrega
PILARES
04
108
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Validação das entregas pe-
los stakeholders Seu projeto propôs uma etapa adicional de veri-
ficação de segurança nas aplicações e sistemas
das Entidades. A fim de garantir a excelência
O que é? da operação após a mudança e evitar ruídos no
projeto, é necessário validar essas entregar com
Envolvimento das Entidades para que elas va- as Entidades impactadas para possíveis esclareci-
lidem os requisitos de um projeto, produto ou mentos.
PILARES - Ferramentas de Aceitação
sserviço, a fim de confirmar se os requisitos são

adequados às demandas e necessidades das
Entidades.
Quando utilizar?
Todo e qualquer projeto que traga impacto para

as Entidades.
Como utilizar?
Ao término do desenvolvimento do projeto ou

de um MVP, convocar uma reunião (presencial/
on-line) com algumas Entidades estratégicas ou
apresentar entrega no GDNP.
04
109
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Validação das entregas
pelo Principal Envolvido Você está em um projeto usando SCRUM e
teve todo seu backlog do produto criado e
priorizado pelo seu Principal Envolvido. A cada
O que é? ciclo da metodologia SCRUM você, como Gere
te do Projeto, garante junto ao Principal Envol-
A validação é um processo em que o Principal vido que os entregáveis do projeto estão
Envolvido testa e confirma que o produto ou validados, em eventos como a reunião de
parte de seu desenvolvimento está correto e review da sprint.

conforme os requisitos e estórias.
Quando utilizar?
Costuma-se utilizar este processo em projetos

em que existam requisitos definidos pelo
Principal Envolvido no início do projeto.
Como utilizar?
Ao término do desenvolvimento do projeto, ou

de um MVP, convocar reunião (presencial/on-li-
ne) com equipe técnica e Principal Envolvido
para apresentar a entrega.
04
110
checklist
ÍNDICE
de um MVP, o Principal Envolvido, com apoio do

Aprovação do patrocinador time do projeto, deverá apresentar ao patrocina-
para lançamento dor a apresentação do Projeto para coletar o
aceite acerca da divulgação do produto/serviço
às Entidades e/ou Associados e/ou colaborado-
O que é? res do SPC Brasil.
Na prática!
A aprovação é um processo no qual o patrocina-
dor confirma que o produto está pronto para ser Foi finalizado o desenvolvimento de um produto
publicado em operação e poderá ser divulgado pela squad com seus testes de QA aprovados.
ao cliente final, conforme especificado na timeli- Para garantir a assertividade do projeto, é pre-
ne de release estruturada pelo time do projeto. ciso o devido alinhamento com o patrocinador
para o lançamento do produto, pois mesmo que
Quando utilizar? ele esteja funcional, pode haver algumas tratati-
vas que o patrocinador queira fazer com o clien-
Todo e qualquer projeto que entregará um novo te final ou operação.
produto/serviço ou melhoria de um já existente
que necessite realizar uma comunicação prévia
às Entidades e/ou Associados e/ou colaborado-
res do SPC Brasil.
Como utilizar?
Ao término do desenvolvimento do projeto ou
04
111
checklist
ÍNDICE
Formalização de encerra- O GP deverá validar com o Principal Envolvido e o

Escritório de Processos, o FQI (Ficha de Qualifica-
Na prática!
mento do projeto ção dos Indicadores) que será incluído no termo de Você, como GP, entregou um projeto de um novo
encerramento do projeto. software para o setor de RH. Todos gostaram de
sua atuação. Contudo, o projeto acabou e você
O que é? Obs.: Para Indicadores financeiros validados em precisa formalizar para a organização que a atu-
tempo de inventário, havendo alterações durante a ação do projeto finalizou e que o sistema gerado
A formalização de encerramento do projeto é execução do projeto, deverá justificar-se a adequa- por esse projeto deverá agora ser de responsabi-
um processo de validar se as entregas são ade- ção no termo de encerramento e apresentar na lidade da operação que,no caso, é o RH.
quadas aos requisitos do projeto, delimitando o Coordenação Executiva.

início da operacionalização do produto/serviço.
Quando utilizar?
Todo e qualquer projeto entregue ou cancelado.
Como utilizar?
O gerente de projeto em conjunto com o Patroci-

nador, Principal Envolvido e líder técnico, devem
formalizar o encerramento do projeto. Para isso, é
necessário o preenchimento do termo de aceite
ou cancelamento do projeto, informando o
produto/serviço entregue, anexando documen-
tos relacionados e/ou restrições identificadas
Pelo time do projeto.
04
112
checklist
ÍNDICE
homologar a qualidade da entrega e especi-

Validação de qualidade da ficar a forma de medição, que poderá ser via
entrega e-mail, apresentação presencial ou on-line.
Na prática!
O que é?
Você desenvolveu um aplicativo e vai lançá-
Conjunto de atividades para garantir qualidade ção do seu cliente em sua usabilidade, você
e funcionalidades dos itens desenvolvidos pelo precisa efetuar um roteiro de testes com
time técnico. os critérios de aceitação. Efetuando testes,

você garante que seu produto esteja robusto
Quando utilizar? para o lançamento.
Quando o time do projeto em conjunto com

Principal Envolvido entenderem como necessária
a realização de validação das entregas para afe-
rição dos critérios de qualidade especificados
pelo time durante o pre-game.
Como utilizar?
O time do projeto deverá especificar os critérios

de qualidade, realizando o detalhamento das
entregas, definindo quem será o responsável por
04
113
checklist
ÍNDICE
CONSTRUÇÃO
São ciclos de desenvolvimento tipicamente de 2, 3 ou 4 semanas, que representam um time box dentro do
qual um conjunto de atividades deve ser executado.
• Sprint • Times Compartilhados

• Squad • Time Dedicado
• Squad Remota • Time sob Demanda
PILARES
04
114
checklist
ÍNDICE
Como utilizar?
Sprint
Durante a sprint, a equipe se encontra a cada dia
para avaliar o progresso e fazer os ajustes neces-
O que é?
sários.
São ciclos de desenvolvimento tipicamente de 2,
Ao longo do caminho, o ScrumMaster mantém a
3 ou 4 semanas, que representam um time box
equipe focada em seu objetivo, remove eventu-
dentro do qual um conjunto de atividades deve
PILARES - Ferramentas de Construção
ais impedimentos que o time possa vir a ter, para

ser executado.
que o time possa se concentrar e seguir em fren-
te com o seu trabalho. Ao final da sprint, o time
Quando utilizar?
deverá ter gerado, a partir dos itens da sprint
backlog, um incremento do produto entregável,
Técnicas de sprint podem ser utilizadas para
que represente valor visível para os clientes do
realizar entregas incrementais que representem
projeto.
valor ao negócio e isso permite manter o foco
em todo o produto, aumentar a transparência e
Na prática!
reduzir riscos, sem ter surpresas com trabalho
não feito, aumentar a flexibilidade (ou agilidade)
Imagine um projeto de que você não saiba os
reduzindo trabalho em progresso e manter os
detalhamentos do produto. Para conseguir ir
ciclos de feedback curtos para que nós possamos
avançando no projeto, você pode estruturá-lo
melhorar continuamente.
com sprints. Assim, cada sprint permite que você
avance nas definições do seu produto alinhando
com o cliente.
04
115
checklist
ÍNDICE
volver, testar e liberar aplicações para produção.

Squad É uma equipe auto-organizada e decidem sua
própria maneira de trabalhar.
O que é?
Na prática!
Time multifuncional autônomo dedicado a um
Imagine que você precise desenvolver um apli-
projeto, produto ou serviço a ser desenvolvido.
cativo disruptivo. Usando o squad você terá uma
Trabalhando de forma conjunta em um mesmo
equipe multidisciplinar, dedicada e empoderada

ambiente e capaz de executar missões de manei-
em suas decisões, visando prover tração no de-
ra independente.
senvolvimento da inovação.
Quando utilizar?
Quando o time do projeto receber um novo de-

safio que demande uma comunicação face a face
envolvendo um time multidisciplinar, com objeti-
vo de incentivar a flexibilidade, inovação, criativi-
dade e autonomia para tomada de decisão.
Como utilizar?
Um squad é formado por um time multidiscipli-

nar, com autonomia e tem todas as habilidades
e ferramentas necessárias para projetar, desen-
04
116
checklist
ÍNDICE
jetar, desenvolver, testar e liberar aplicações para

Squad Remota produção. É uma equipe auto-organizada e deci-
dem sua própria maneira de trabalhar.
O que é?
Na prática!
Time multifuncional autônomo dedicado a um
Imagine que você precise desenvolver um apli-
cativo disruptivo. Usando o Squad você terá uma
Trabalhando remotamente, de forma conjunta e
equipe multidisciplinar, dedicada e empoderada

capaz de executar missões de maneira indepen-
em suas decisões, visando prover tração no de-
dente.
senvolvimento da inovação.
Quando utilizar?
Quando o time do projeto receber um novo

desafio que demande uma comunicação rápida
envolvendo um time multidisciplinar, com objeti-
vo de incentivar a flexibilidade, inovação, criativi-
dade e autonomia para tomada de decisão.
Como utilizar?
Uma squad remota é formada por um time

multidisciplinar, com autonomia e tem todas as
habilidades e ferramentas necessárias para pro-
04
117
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Times Compartilhados
Imagine que você tenha que utilizar um recurso
de UX para desenvolvimento de um site para seu
O que é?
projeto, e esse recurso seja utilizado por diversas
outras áreas. Assim, é importante definir muito
Equipe do projeto que não é dedicada a um
bem a participação desse recurso com datas e
único projeto, produto ou solução. Estas equipes
prazos para que ele possa cumprir as atividades
trabalham part-time para outros projetos.
do seu projeto.
Quando utilizar?
O time do projeto com o patrocinador entendam

que o projeto pode ser desenvolvido com êxito
por meio de times compartilhados.
Como utilizar?
Designando atividades para a equipe e definindo

datas e prazos de entregas com cada membro e
área, pois trata-se de um time que trabalhará em
atividades do projeto, de sua área funcional e de
outros projetos.
04
118
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Time Dedicado
Imagine que você precise desenvolver um
aplicativo. Usando o time dedicado você terá uma
O que é?
equipe multidisciplinar, dedicada para desenvolver
este projeto e trabalha exclusivamente para o
Time que trabalha de forma dedicada a um
projeto até sua conclusão.
Trabalhando de forma conjunta com objetivo de
concluir o escopo do projeto.
Quando utilizar?
O time do projeto com o patrocinador entenda

por meio de times compartilhados.
Como utilizar?

atividades do projeto.
04
119
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Time sob Demanda
Imagine que você tenha que utilizar um recurso de
UX para desenvolvimento de um site para seu
O que é?
projeto, e esse recurso seja utilizado por diversas
outras áreas. Assim, é importante definir muito
Equipe do projeto que não é dedicada a um
bem a participação desse recurso com datas e
único projeto, produto ou solução. Estas equipes
prazos para que ele possa cumprir as atividades do
trabalham part-time para outros projetos e sob
seu projeto.
demanda.
Quando utilizar?
O time do projeto com o patrocinador entenda

por meio de times sob demanda.
Como utilizar?

atividades do projeto, de sua área funcional e de
outros projetos.
04
120
checklist
ÍNDICE
ESTRATÉGIA
Guiar equipes na elaboração e na implementação de produtos ou soluções atendendo aos requisitos definidos
para seu desenvolvimento.
• Direcionadores Estratégicos do Patrocinador • Pauta recorrente no GDNP

• Direcionadores na Coordenação Executiva • Pauta para apresentação e/ou validação do
• Priorização de agendas pelo Executivo/Secretárias produto do projeto no CA e/ou CD
• Grupo de WhatsApp com Executivo • Validação do plano do projeto pelo
• Pauta recorrente na Coordenação Executiva Patrocinador
• Pauta de status na Reunião Setorial do Patrocinador • Validação do plano do projeto pela
Coordenação Executiva
• Classificação como Altamente Estratégico
PILARES
04
121
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Direcionadores Estratégi-
cos do Patrocinador Você, como GP, recebe a informação que um dos
fornecedores de matéria-prima de seu projeto
decretou falência. Esse fornecedor entregaria a
O que é? embalagem de seu produto, e o marketing de
sua empresa já sabe fazer a impressão nessa
Reunião inicial e/ou periódica com os patrocina- embalagem. Diante desse cenário, você deve se
dores que permite a transmissão da visão es- reunir com o patrocinador do projeto a fim de
PILARES - Ferramentas de Estratégia
tratégica que o patrocinador tem/deseja para o receber diretrizes para resolver esse problema,
projeto. pois é uma decisão relevante e pode impactar
significativamente o projeto.
Quando utilizar?
Deve ser utilizada com frequência (ou diante de

uma necessidade específica) para alinhamentos
sobre objetivo ou desvios do projeto.
Como utilizar?
Deve ser feito através de reuniões específicas,

normalmente, entre o GP e o patrocinador com
uma pauta específica, durante a execução do
projeto.
04
122
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Direcionadores na Coorde-
nação Executiva Imagine que você precise de uma data firme de
um fornecimento de equipamentos, contudo seu
ponto de contato com o fornecedor já te passou
O que é? uma previsão e não atende ao projeto. Para que
a data atenda ao projeto, é preciso uma mudan-
Informações, definições e/ou caminhos que o ça na logística do equipamento que não depende
patrocinador informará ao time do projeto, a fim dele. Assim, você precisa alinhar o tema com sua
que o projeto atinja seu objetivo estratégico. liderança para que ela consiga influenciar o for-
necedor e direcionar essa mudança logística.
Quando utilizar?
O time do projeto identificar que alguns temas

estratégicos do projeto que demandem direcio-
nadores do patrocinador.
Como utilizar?
Durante reuniões estratégicas o time do projeto

apresenta temas, assuntos e atividades do proje-
to que demandem direcionamento.
04
123
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Priorização de agendas
pelo Executivo/Secretárias Imagine que você recebeu uma demanda de ex-
trema importância no seu projeto, que necessite
da devida atenção do seu patrocinador. Contudo,
O que é? -
nejadas e não consegue atender de imediato. É
Definir com os executivos como “grau alto” de necessário alinhamento com as secretárias sobre
prioridade para os temas estratégicos do projeto. a sua necessidade para que elas possam expres-
sar isso ao Executivo para a devida decisão de

Quando utilizar? priorização.
O time do projeto define os temas estratégicos

e prioritários que deverão ser deliberados pelo
patrocinador/executivos.
Como utilizar?
Estabelecendo os temas prioritários do projeto

que demandem definições do patrocinador e/ou
executivos. Alinhar com as secretárias os temas
que deverão ser priorizados nas agendas do pa-
trocinador e/ou executivos.
04
124
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Grupo de WhatsApp com
Executivo Imagine que você esteja numa iniciativa rápida
de um projeto de desenvolvimento e precise que
os envolvidos validem rapidamente as telas sugeridas
O que é? pelo desenvolvedor. Para isso, você cria
um grupo de WhatsApp com Executivo para que
Um grupo de WhatsApp com o patrocinador, o patrocinador ou Executivo valide rapidamente
executivos e membros do projeto que sejam im- ou tome alguma decisão importante e todos
portantes para disseminar informações e tomada tenham ciência.

de decisões rápidas.
Quando utilizar?
Quando o time do projeto identificar junto ao pa-

trocinador aos executivos que montar um grupo
de WhatsApp será mais eficaz e eficiente para a
execução do projeto.
Como utilizar?
Enviando temas, assuntos e atividades que de-

vam ser informadas, compartilhadas, deliberadas
e/ou que demandem alguma decisão ou defini-
ção.
04
125
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Pauta recorrente na Coor-
denação Executiva Você como GP notou a necessidade de inclusão
de um recurso adicional de TI. Para isso ser en-
dereçado, sugere a inclusão desse tema na pauta
O que é? da Coordenação Executiva para que o tema seja
debatido.
Definir um tempo recorrente na reunião da Coor-
denação Executiva, para apresentar temas espe-
cíficos do projeto.
Quando utilizar?
O patrocinador define, com apoio do time do

projeto, os temas que deverão ser levados a Co-
ordenação Executiva de forma recorrente devido
a importância estratégica do tema ou do projeto.
Como utilizar?
Definindo os temas prioritários do projeto que

demandem apresentação recorrente a Coorde-
nação Executiva.
04
126
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Pauta de status na Reunião
Setorial do Patrocinador Você como GP identificou uma oportunidade de
apresentar um tema específico ao Patrocinador
que poderá agregar valor aos demais líderes de
O que é? sua superintendência. Para isso ser endereçado,
sugere a inclusão desse tema na pauta da
Ter uma agenda na reunião Setorial do Patrocina- reunião Setorial do Patrocinador para que o tema
dor, para apresentação de status do projeto. seja compartilhado.
Quando utilizar?
O patrocinador define, com apoio do time do

projeto, os temas que deverão ser levados na re-
união setorial do Patrocinador, devido a impor-
tância estratégica do tema ou do projeto.
Como utilizar?
Definindo os temas prioritários do projeto que

demandem apresentação na reunião Setorial do
Patrocinador.
04
127
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Pauta recorrente no GDNP
Seu projeto propôs uma etapa adicional de
verificação de segurança nas aplicações e nos
sistemas das Entidades. A fim de garantir a
O que é? excelência da operação após a mudança, é
necessário um workshop com o grupo de
Ter uma agenda na reunião de Grupo de Entidades para apresentação e possíveis
Desenvolvimento de Negócios e Produtos esclarecimentos
(GDNP) para apresentar o resultado ou coletar

expectativas para um novo produto ou serviço
para o projeto.
Quando utilizar?
Quando o projeto entregar um novo produto,

serviço ou modelo de negocio e temos que
validar, coletar expectativas ou engajar as
entidades chaves para o lançamento de um
produto, serviço ou modelo de negócio..
Como utilizar?
Quando o patrocinador e o Principal Envolvido

entenderem que dado a importância do proje-
to deverá ser apresentado o produto do proje-
04 to em uma reunião do GDNP.
128
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Pauta para apresentação
e/ou validação do produto Foi finalizado o desenvolvimento de um produto
pelo time com seus testes de QA aprovados. Para
do projeto no CA e/ou CD garantir a assertividade do projeto, é preciso o
devido alinhamento com o Patrocinador,
Coordenação Executiva e CA/CD para o
O que é?
lançamento do produto, pois mesmo que ele
esteja funcional.
Apresentação e/ou validação do produto do

projeto no CA ou CD para obter a aprovação
para desenvolvimento e/ou Go-Live deste
produto.
Quando utilizar?
Quando o patrocinador entender em conjunto

com a coordenação executiva que dado a
importância do projeto deverá apresentar e/ou
validar o produto do projeto no Conselho
Administrativo/Conselho Deliberativo.
Como utilizar?
Após a consolidação do plano do projeto e

validação pelo Principal Envolvido e Patrocina-
dor, levar o plano em uma pauta da coorde-
04 nação executiva, para validação do plano.
129
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Validação do plano do
projeto pelo Patrocinador Seu projeto tem como objetivo criar um novo
produto/serviço que potencializará os resultados
financeiros do negócio. A fim de garantir que
plano esteja de acordo com as expectativas do
Patrocinador e evitar ruídos no projeto, é
O que é?
necessário validar o plano do projeto com o
Patrocinador.
Apresentação do plano do projeto ao

Patrocinador para obter a aprovação para
início do projeto.
Quando utilizar?
Quando o GP e Principal Envolvido entenderem

que dado a importância do projeto deverá ser
validado seu plano com o Patrocinador.
Como utilizar?

validado pelo Principal Envolvido, levar o plano
em uma pauta com o Patrocinador, para
validação do plano.
04
130
checklist
ÍNDICE
Na prática!
Validação do plano do
projeto pela Coordenação Seu projeto propôs uma etapa adicional de
verificação de segurança nas aplicações e
Executiva sistemas das Entidades. A fim de garantir a
excelência da operação após a mudança e evitar
ruídos no projeto, é necessário validar o novo
O que é?
plano do projeto com a coordenação executiva.
Apresentação do plano do projeto na

coordenação executiva para obter a aprovação
para início do projeto.
Quando utilizar?
Quando o patrocinador entender que dado a

importância do projeto deverá ser validado seu
plano na coordenação executiva.
Como utilizar?

validado pelo Principal Envolvido e Patrocina-
dor levar o plano em uma pauta da coorde-
nação executiva, para validação do plano.
04
131
checklist
ÍNDICE
Classificação como O gerente do projeto deverá informar a

periodicidade da pauta na coordenação
Altamente Estratégico executiva com o patrocinador para que ele
deixe isso registrado com a equipe que cuida
da pauta da coordenação executiva.
O que é?
Classificar o projeto como altamente estratégico,

para deixar este projeto sinalizado ao executivo e
ter uma pauta recorrente na coordenação

executiva para apresentar o status do projeto.
Quando utilizar?
Quando o projeto representar uma grande

mudança no SPC ou que o produto do projeto
seja tão relevante e estratégico que todo o
executivo precise acompanhar seu status de
forma periódica.
Como utilizar?
Alinhar com o patrocinador e Principal Envolvi-

do do projeto se o projeto será Classificação
como altamente estratégico, sendo classificado
informar ao PMO para colocar esta classifi-
04 cação no sumario e Kanbam.
132
ÍNDICE
CHE
CK
LIST
PILARES
04
133
checklist
ÍNDICE
Áreas Envolvidas (Indispensáveis)

Arquitetura
Compliance & Controles Internos
Escritório de Processos
RIG
Segurança da Informação
Sup. Produtos e Operações Birô

Produtos e Operações Birô Inteligência de Negócios Pré-Vendas
Op. Cadastro Positivo e Redes Business Analytics Pré-Vendas
Produtos de Cobrança Data Insights
Produtos de Crédito & MS Gov. e Qualidade de Dados
PILARES
Canais Digitais
04
134
checklist
ÍNDICE
Sup. Vendas Birô

Vendas Regionais
Operações de Vendas
Vendas Estratégicas
Representantes
Sup. Adm. Financeira, Conformidade e Performance

Gestão de Pessoas Financeiro & Controladoria Gestão de Conformidade e Antifraude
Treinamento e Desenvolvimento Pricing Sustentação SI
Escritório do Sorriso Controladoria Segurança Cibernética
Recrutamento & Seleção Compras e Facilities Governança SI
PILARES
Adm. Pessoal & Rem. Benefícios Op. Financeiro Auditoria

Compliance e CI
Inteligência e Performance do Negócio
Inteligência de Mercado
04
135
Inteligência Comercial
checklist
ÍNDICE
Sup. Tecnologia, Inovação e Dados
Engenharia Arquitetura Sustentação

Engenharia de Dados Sistemas Sustentação
Eng. IA Machine Learning Dados
Seg. Informação
Infraestrutura
Operações Tecnologia Desenvolvimento QA

Service Desk Desenvolvimento QA
Governança de TI
Adm. Banco de Dados
Suporte Interno
Infraestrutura
PILARES
Tools
Command Center
Devops
04
Sysops 136
checklist
ÍNDICE
Sup. Rel. Institucionais, Governança & Jurídico

Gov. Convênio e Entidades Jurídico
RIG Consultivo
Governança Corporativa Contencioso e Ofícios
Sup. Estratégia, MKT e Certificação Digital

Atendimento CD Gestão Estratégica Integrada Operações CD
Comercial CD Escritório de Processos Credenciamento
SAE & Consumidor Gerência de Projetos Operações

Planejamento Estratégico ACI
PILARES
PMO
Marketing
Marketing Campanhas
04 Growth Digital 137
checklist
ÍNDICE
Parcerias e Digital
Loja Online
Parcerias
PILARES
04
138
checklist
ÍNDICE
Gestão Comunicação Ideação
 Acompanhamento evolução das atividades  Grupo no Teams  Análise de Mercado

 Análise de Caminho Crítico  Lista de Stakeholders  Benchmarking
 BurnDown / BurnUP  Apresentação do Projeto  BMG
 Cronograma  Reunião de Status com Time  BrainStorming
 Curva S  Status Report para Stakeholders  BrainWriting
 Kaban Digital  Design Sprint
 Kaizen  Design Thinking
 Kanban Físico  POC
 Kanban Planning  Protótipo alto nível
 MVP Canvas  Scamper
 Plano de ação  Storyboard
 Project Model Canvas  Storytelling
 Realizar checklist com time do projeto acerca  Teste A/B
das entregas padrão
 Reunião de Daily
 Reunião de Pre-Game
 Reunião de Retrospectiva
 Reunião de Review
 Risk Canvas
PILARES
 Scrum
 Sprint Planning Meeting
 Timeline dos Releases
 Waterfall
04
 Obs.: Representa uma técnica/ferramenta obrigatória. 139
checklist
ÍNDICE
Imersão Operação Aceitação
 Product Backlog  Acompanhamento do indicador de  Aprovação do Patrocinador para

 Protótipo Refinado sucesso Lançamento
 Regras de negócios  Comunicação do indicador de  Formalização de Encerramento
 Release Planning sucesso para área de planejamento  Validação das entregas pelas
 Requisitos de negócios  Operação Assistida Entidades
 Participação da Equipe de  Validação de Entregas pelo Product
Sustentação no desenvolvimento Owner (PO)
 Squad do projeto se tornar a Squad  Validação de qualidade da entrega
do Produto
 Transicionar o Produto para
Sustentação
PILARES
04
checklist
ÍNDICE
Estratégia Construção
 Classificação como Altamente Estratégico  Sprint

 Direcionadores Estratégicos do Patrocinador  Squad
 Direcionadores na Coordenação Executiva  Squad Remota
 Grupo de WhatsApp com Executivo  Time dedicado
 Pauta de status na Reunião Setorial do Patrocinador  Time sob demanda
 Pauta para apresentação e/ou validação do produto do projeto no CA e/ou CD  Times compartilhados
 Pauta recorrente na Coordenação Executiva
 Pauta recorrente no GDNP
 Priorização de agendas pelo Executivo/Secretárias
 Validação do plano do projeto pela Coordenação Executiva
 Validação do plano do projeto pelo Patrocinador
PILARES
04
Created by: Reviewed by:
Alexandre Passarelli Adilson Jr
Douglas Pulini Douglas Pulini
#agente
Fernando Hipólito Fernando Hipólito
Enio Moraes Glauco Marchioni
Glauco Marchioni Márcio Marafon
Magno Lima Roberto Botelho
Ítalo Bertunes
é tudo isso Rafael Matuoca

Roberto Botelho
Thiago Guedes
Design by:
Marketing SPC Brasil
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Gerente de projeto Equipe de projeto

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projeto. • Participar do planejamento e condução, e o time do projeto para as áreas de Negócio,

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de um fornecimento de equipamentos, contu-

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Após fechar o planejamento do projeto o geren-

selhável a entrega do burndown e também

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O gerente do projeto deve reunir o time do pro-

Risk Canvas Na prática!