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com

DOI: 10.6977/IJoSI.202106_6(4).0003
R. Sivarethinamohan, D. Kavitha, etc/ Int. J. Inovação Sistemática, 6(4), 33-45 (2021)

Reimaginando o Futuro do Futuro redesenhando a Estratégia de Talentos na Era da

Distração e interrupção

R. Sivarethinamohan1*, D. Kavitha1 , Elizabeth Renju Koshy1 ,e Biju Toms1

Departamento de Estudos Profissionais, CHRIST
1

(Deemed to be University), Bangalore, Índia

E-mail: mohan.dimat@gmail.com
* Autor correspondente
（Recebido em 07 de abril de 2021; Versão final recebida em 20 de junho de 2021; Aceito em 25 de junho de 2021）

Abstrato

A pandemia do coronavírus 2019 (COVID-19) promoveu o desenvolvimento da Indústria 4.0 levando à quinta revolução
industrial (Indústria 5.0). Trouxe novas formas de trabalhar e o papel do escritório no futuro. Ela redesenhou o local de
trabalho para apoiar as prioridades organizacionais e redimensionar a pegada de forma criativa. A digitalização e a
globalização provocaram mudanças radicais na forma como os funcionários vivem e trabalham. Em uma era de disrupção
digital, empresas e líderes de RH são forçados a revisar a organização sobre como organizam, recrutam, desenvolvem,
gerenciam e engajam a força de trabalho do século XXI. As grandes questões são: como o RH pode ajudar os líderes
empresariais a reconstruir a força de trabalho do futuro? Que esforço a empresa fez para mudar o trabalho futuro e sua força
de trabalho hoje para que pareça diferente 15 anos depois? Agilidade organizacional, disrupção de carreiras e aprendizado,
disrupção de talentos, repensar a gestão de desempenho e análise de pessoas, além de criar a estrutura certa, a análise e as
métricas de pessoas padronizadas são a chave para o sucesso e impulsionadores críticos para projetar a estratégia de
talentos. Este estudo visa identificar o ingrediente mágico (ou estratégias) por trás da gestão do talento de uma organização
na criação de sucesso empresarial. Examinamos e modelamos matematicamente essas estratégias para atrair e reter
funcionários de alta qualidade, desenvolver suas habilidades e motivá-los continuamente a melhorar seu desempenho na era
da distração e da interrupção. 354 funcionários de empresas de TI participaram da pesquisa. Os resultados do estudo
mostram, como esperado, que uma marca empregadora atraente é a estratégia de gerenciamento de talentos mais eficaz de
todas quando combina três fatores principais: cultura organizacional, boa vontade da organização e competição por talentos.
O gênero foi estatisticamente, significativa e positivamente associado aos imperativos de redefinir a agenda do futuro do
trabalho.

Palavras-chave:Diversidade, líder local, apoio à saúde mental, trabalho remoto, estratégia de talentos, transparência

deslocamentos, horários de trabalho rígidos e tensão entre uma

2. Introdução
A 5ª revolução industrial (5IR ou Indústria 5.0) dá maior
importância à inteligência humana do que nunca. A mudança
da quarta revolução industrial (4IR) para a quinta revolução
industrial (5IR) integra cuidadosamente o homem e a
tecnologia. Mudou rotinas em quase todos os campos,
especialmente na tecnologia da informação, e tornou
obrigatório falar sobre pesquisas e inovações alternativas no
futuro local de trabalho. É difícil imaginar uma mudança mais
radical no local de trabalho moderno. Por muito tempo, a
flexibilidade no local de trabalho foi um privilégio procurado
que muitas organizações não estavam dispostas a oferecer e,
em vez disso, prenderam os trabalhadores por muito tempo.
carreira concorrente e as pressões familiares. Mas hoje em dia a
pandemia oferece uma rara chance de repensar a maneira como os
funcionários trabalham. A alta administração exige que eles
cultivem a cultura de sua empresa para garantir que as pessoas
permaneçam focadas nas iniciativas mais imperativas, enquanto
enfrentam desafios sem precedentes e condições em constante
mudança apresentadas pela pandemia. Eles precisam de cuidados
duradouros e cultivo de funcionários para que isso prospere. Os
empregadores devem se lembrar “Não pise no calo das pessoas
apenas para chegar onde você quer”. Os funcionários investem seu
tempo e os empregadores precisam liberar os funcionários
necessários para que isso aconteça, e

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eles devem garantir que as pessoas certas também o liderem. Nesta
conjuntura, as questões fundamentais básicas são como eles se
encaixam na nova cultura e no futuro local de trabalho. À medida
que os funcionários gastam mais horas de trabalho para acelerar o
processo de recuperação, os empregadores estão retribuindo esse
sentimento de empatia e necessidade em relação aos funcionários?
Como os empregadores estão trabalhando para capacitar os
funcionários e ajustando seu sistema em um local de trabalho
híbrido? Garantir que as mudanças construtivas perdurem além da
pandemia requer novas metodologias, cultura, transformação
digital e avaliação de iniciativas de mudança. Outra questão
imperativa é como lidar com o trabalho remoto de forma eficiente
com a interrupção da vida diária normal? A transformação digital
pode ajudar a agilizar a comunicação, facilitar o aprendizado,
promover a conexão e permitir que as pessoas prosperem no novo
futuro do trabalho. Isso teve um impacto dramático na experiência
do funcionário. As organizações que levam a sério o alto
desempenho devem repensar a maneira como medem o
desempenho em um mundo pós-pandemia. Nesse caso, como as
organizações devem calibrar seus padrões de produtividade e
desempenho? À medida que os empregadores olham para o futuro,
o bem-estar dos funcionários precisará estar no topo de sua lista,
pois defenderá a transformação dos negócios com sucesso, mesmo
em tempos de crise e incerteza. Portanto, os empregadores
procuraram potencializar sua prática e melhorar o ROI com o
redesenho da Estratégia de Talentos, que poderia retornar a
organização ao seu estado pré-pandemia imediatamente. Este
trabalho de pesquisa também visa encontrar respostas para as
perguntas válidas acima mencionadas e explorar as melhores e
mais confiáveis técnicas de estratégia de talentos para tornar
rápido, decisões baseadas em evidências para aproveitar as
capacidades existentes e, assim, obter uma vantagem competitiva
no futuro local de trabalho. Este estudo de pesquisa faz uma
tentativa nesse sentido e busca preencher essa lacuna de pesquisa.
3. Revisão da literatura anterior
Preparar Existem estudos que afirmam que o impacto
esperado da realidade virtual foi bem diferente do
esperado. Os funcionários vivem em uma era distraída e
secular. Eles podem trabalhar de onde moram e seu
empregador pode monitorar seu desempenho e se
corresponder com eles. Pode ser bom e ruim. Mas as
empresas devem corrigir a incompatibilidade de talentos
usando estratégias potenciais.
Chopra & Bhilare, (2020) recomendaram no final de sua
pesquisa que os millennials estão buscando um ambiente de
trabalho de mentor forte e precisam de um roteiro para ajudá-
los a crescer. Ware, 2018 enfatizou as palavras de ordem sobre
o futuro do trabalho que garantem facilidade na inovação,
colaboração, integração e agilidade. As organizações que
adotam valores e práticas de gestão irão prosperar enquanto
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o próprio contexto de trabalho mudará. O estudo de Bedwell &
Florida (2014) revelou que, como a colaboração sustenta todas
as operações de negócios, os executivos classificam
consistentemente as habilidades interpessoais como uma
competência essencial para uma força de trabalho eficaz. Davis
& Blass, 2018 encontraram evidências de proteção social
universal para o futuro do trabalho e novas perspectivas
relacionadas à existência de novas formas de emprego, como o
trabalho em plataformas digitais, e respondendo a situações e
necessidades específicas desses trabalhadores, para perceber o
direito humano à segurança social para todos. Karenza Moore
et al (2008) investigaram histórias do futuro em relação às
mulheres no setor de tecnologia da informação e comunicação
(TIC) e compreenderam o significado de gênero, trabalho,
tempo e tecnologia.
Nguyen et al estudaram os dois desafios de competir em um mercado global e os avanços tecnológicos
rápidos que redesenham o local de trabalho em um ambiente de trabalho inovador conhecido como local de trabalho
de alto desempenho. Eles concluíram que o local de trabalho de alto desempenho resulta do equilíbrio constante do
investimento em pessoas, processos, ambiente físico e tecnologia, para aumentar de forma mensurável a capacidade
dos trabalhadores de aprender, descobrir, inovar, formar equipes e liderar e, assim, alcançar eficiência e benefício
financeiro. Overtoom, (2000) relatou que os sistemas formais de educação e treinamento desempenham um papel
significativo na criação de oportunidades para que os jovens funcionários adquiram as habilidades essenciais
essenciais necessárias em uma força de trabalho. James Francis e Carolien Scheers (2013) exploraram que os estágios e
estágios ajudam os jovens europeus a melhorar as suas competências e a adaptarem-se ao novo local de trabalho.
Além disso, Hisa & Mohiddin, (2020) descreveram que as tendências atuais são baseadas nas características dos locais
de trabalho de alto desempenho. Ao observar o trabalho de pesquisa de Kniffin et al., 2020, formas mais inteligentes e
seguras de trabalhar em conjunto continuam a colher benefícios da cooperação global. Durai & King (2018) sugeriram
que ações positivas para atingir a meta organizacional e os interesses dominarão o papel de um funcionário e
explorarão uma rede de pares insuperável. Gary L. Freed, MD, et al (2015) afirmaram que a alocação de tempo
adequada para tarefas específicas em seu cargo atual era consistente com seus objetivos, sem desigualdade de
gênero. (2020) descreveram que as tendências atuais são baseadas nas características dos locais de trabalho de alto
desempenho. Ao observar o trabalho de pesquisa de Kniffin et al., 2020, formas mais inteligentes e seguras de
trabalhar em conjunto continuam a colher benefícios da cooperação global. Durai & King (2018) sugeriram que ações
positivas para atingir a meta organizacional e os interesses dominarão o papel de um funcionário e explorarão uma
rede de pares insuperável. Gary L. Freed, MD, et al (2015) afirmaram que a alocação de tempo adequada para tarefas
específicas em seu cargo atual era consistente com seus objetivos, sem desigualdade de gênero. (2020) descreveram
que as tendências atuais são baseadas nas características dos locais de trabalho de alto desempenho. Ao observar o
trabalho de pesquisa de Kniffin et al., 2020, formas mais inteligentes e seguras de trabalhar em conjunto continuam a
colher benefícios da cooperação global. Durai & King (2018) sugeriram que ações positivas para atingir a meta
organizacional e os interesses dominarão o papel de um funcionário e explorarão uma rede de pares insuperável. Gary
L. Freed, MD, et al (2015) afirmaram que a alocação de tempo adequada para tarefas específicas em seu cargo atual
era consistente com seus objetivos, sem desigualdade de gênero. King (2018) sugeriu que ações positivas para atingir a
meta organizacional e os interesses dominarão o papel de um funcionário e explorarão uma rede de pares insuperável. Gary L. Freed, MD, et al (2015
Assim, para resumir, a avaliação dos estudos nacionais e
internacionais acima mencionados revelou que insights e
estratégias proficientes para lidar com crises de talentos podem
resolver os desafios mais exigentes. Mas não foram encontradas
matrizes de talentos únicas para desenvolver os trabalhadores da
forma mais operativa e eficiente possível no suporte aos objetivos
de negócios e na geração de valor. O foco deste estudo é explicar os
elementos-chave do talento de sucesso
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estratégia na era da distração e ruptura da Os Serviços de Marketing constituíram os 13% restantes. Os

opinião coletiva dos funcionários. entrevistados eram, em grande parte, executivos de nível
sênior: 24% eram gerentes executivos ou membros do
3. Objetivos da pesquisa conselho; 23 por cento eram da alta administração; 34 por

Em linhas gerais, a ideia para realizar esta pesquisa é

cento de gestão intermédia; e os restantes 19 por cento

investigar as estratégias de gestão de talentos que as empresas

outras classes. A maior porcentagem, 32%, gerencia um

precisam para se preparar para o futuro do trabalho

grupo de pessoas dentro de um departamento, enquanto
29% têm responsabilidade de gestão de pessoas para todo
o departamento. 26% têm responsabilidade de gestão de
4. Hipóteses do estudo
pessoas para toda a unidade de negócios e 23% estendem
Com base nos objetivos definidos, foram desenvolvidas
a responsabilidade por toda a empresa. Um total de 354
as hipóteses subsequentes:
respondentes completaram a pesquisa. Para analisar as
respostas dos respondentes, foi utilizado o software
uma. Futuro (a). O futuro do Future Workplace depende
estatístico SPSS. Neste estudo, as respostas e informações
principalmente de estratégias de gestão de
trazidas foram testadas por meio de técnicas estatísticas
talentos, como gestão ágil, terceirização (tanto
como teste de confiabilidade, descritivo.
para humanos quanto para máquinas),
priorizando a experiência do funcionário,
aproveitando o poder da realidade virtual (Jiayan
6. Análise e resultados
Zhao et al.2019), o trabalho sendo preenchido
com propósito , uma nova geração de liderança, Existem cinco etapas principais na análise e
marca empregadora atraente e ser digital desde o interpretação de informações qualitativas coletadas por
núcleo meio de um questionário estruturado de profissionais de TI
b. Há uma diferença significativa entre as estratégias do estado do sul da Índia para avaliar o futuro do futuro
que induzem a gestão de talentos para construir local de trabalho.
uma força de trabalho efetiva e de gênero no futuro.

(eu). O alfa de Cronbach foi calculado para testar a

5. Metodologia de pesquisa
O desenho descritivo da pesquisa foi uma abordagem
para o estudo. A técnica de amostragem por conveniência
foi implantada. Os entrevistados ficaram mais confortáveis
(iii).
em responder à pesquisa eletronicamente do que
fisicamente durante essa pandemia. O estudo foi realizado
com o uso de um questionário especialmente elaborado. O
instrumento de pesquisa utilizou uma escala Likert de 5
pontos para obter feedback. O questionário de pesquisa foi
confiabilidade do instrumento de pesquisa. A
(ii). estatística descritiva foi usada para explorar os
drivers dominantes de várias estratégias de
gerenciamento de talentos e verificar a
normalidade. A Análise de Componentes
Principais com Rotação Varimax e Normalização
Kaiser foi utilizada para avaliar as estruturas
subjacentes aos 16 direcionadores das
estratégias de gestão de talentos.

enviado a profissionais de TI no estado do sul da Índia. (4). A análise de regressão múltipla foi usada
Todos eram de empresas com 300 ou mais funcionários; para avaliar a força da relação entre o
mais de 48% dos entrevistados eram de organizações com futuro do Future Workplace (a variável
500 ou mais funcionários. A pesquisa foi realizada nos dependente) e oito dimensões de gestão
estados do sul da Índia, representando empresas com sede
de talentos (preditor)
em Karnataka (52%), Tamilnadu (20%), Andhra Pradesh
(15%), Telangana (9%) e Kerala (4%). Os entrevistados eram
de diversos setores de tecnologia da informação: 15% 6.1 Verificação de confiabilidade do instrumento de pesquisa
trabalhavam em serviços de TI de Help Desk; 16% eram de
segurança de rede; 11 por cento estavam em
A confiabilidade da medida foi feita por meio do
Armazenamento e Gerenciamento de Dados; 17 por cento
uso do coeficiente alfa de Cronbach
eram de Armazenamento e Gerenciamento de Dados; 11
por cento estavam em Serviços de Backup de Dados e 17
por cento estavam em Serviços de Web Design. E-mail

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Organizacional Organiza- 3
tabela 1Estatísticas de confiabilidade 1233 4.11 0,77 - 0,58 - 0,06
Cultura cultura nacional
Alfa de Cronbach N de itens
Competir/competir Competir por 8
1137 3,79 0,95 - 0,55 - 0,26
0,627 16 tição de talento talento

Reinventar 12
Reinvente as habilidades 1095 3,65 1,05 - 0,40 - 0,85
conjunto de habilidades

Uma regra geralmente aceita é que α de 0,6-0,7. O

Par frequente- 14
Freqüente peer-to-
valor Alfa de Cronbach 0,627 indica um nível aceitável de alimentação para pares - 993 3.31 1,07 - 0,30 - 0,81
opinião dos pares
confiabilidade, e os instrumentos de pesquisa foram de de volta

muito bom nível. Trabalho digital - Trabalho digital - 10

1125 3,75 1,03 - 0,78 0,09
espaços espaços

Cul- 9
6.2 Explorando os principais impulsionadores das estratégias Cultura Digital 1131 3,77 1,09 - 0,81 - 0,01
tura
de gestão de talentos que afetarão o futuro do trabalho
Ponto fraco 15
Identifique líderes ruins 966 3,22 1,14 - 0,15 - 0,79
líderes

O estudo foi realizado para investigar os principais impulsionadores das Coerente vi- 13
Visão coerente 1047 3,49 1,06 - 0,58 - 0,10
estratégias de gestão de talentos que irão acelerar o futuro local de trabalho. A Tabela sion
Ambiente certo- Ambiente certo- 16
2 mostra 16 drivers que foram derivados de uma extensa pesquisa bibliográfica. As 903 3.01 1,14 0,02 - 1,00
mento mento
escalas Likert de 5 pontos utilizadas no questionário permitiram que os respondentes
Trabalho remoto- 7
decidissem seu grau de concordância ou discordância. Portanto, vai do acordo Trabalho remoto 1176 3,92 0,91 - 0,95 0,98
ing
completo ao desacordo completo, assumindo que as atitudes podem ser medidas. A Colaborativo Colaborativo 2
1254 4.18 0,85 - 0,84 0,03
Tabela 1 apresenta as estatísticas descritivas, ou seja, a pontuação média e o desvio Treinamento Treinamento

padrão dos 16 motoristas que melhoram o futuro do futuro local de trabalho. Dos 16 Objetivo claro 4
Objetivo claro
com melhor tal- 1215 4,05 0,81 - 0,44 - 0,49
drivers Organization Goodwill Treinamento colaborativo (x̄ =4,18), Cultura com o melhor talento
ent
Organizacional (x̄= 4,11), propósito claro com os melhores talentos (x̄ =4,05) e projetos
Sentido de
Sentido de propósito
Freelance (x̄ =4. 02) foram os quatro principais impulsionadores que moldaram as
posar com 6
com valor pessoal 1197 3,99 0,76 - 0,68 0,60
estratégias de gestão de talentos que unificam intensamente o futuro do futuro local valor pessoal-
ues
de trabalho com uma pontuação média acima de 4. No entanto, os demais fatores com ues
Experiência do funcionário Ex-funcionário 11
pontuação média acima de 3 também foram favoráveis ao futuro local de trabalho. 1119 3,73 0,84 - 1,01 1,88
ence experiência
Indicou que a variável escore médio estava em um bom nível. A Fig 1 também

defendeu o mesmo. Os valores de desvio padrão também estiveram mais próximos do

valor verdadeiro do que aqueles que caíram na área maior que ± 2DP. Os dados foram

considerados normais, pois a assimetria de todos os fatores estava entre -2 a +2 e Os

valores de desvio padrão também estiveram mais próximos do valor verdadeiro do

que aqueles que caíram na área maior que ± 2DP. Os dados foram considerados

normais, pois a assimetria de todos os fatores estava entre -2 a +2 e Os valores de

desvio padrão também estiveram mais próximos do valor verdadeiro do que aqueles

que caíram na área maior que ± 2DP. Os dados foram considerados normais, pois a

assimetria de todos os fatores estava entre -2 a +2 e

Mesa 2.Estatísticas descritivas dos principais determinantes

que aceleram o futuro do futuro local de trabalho

Principais impulsionadores Itens Soma Significa Classificação Padrão De- Inclinar- Kurto-

viação ness irmã

Organização Organização 1
1257 4.19 0,70 - 0,81 1.11
Boa vontade Boa vontade

Pro- 5
Projetos freelance 1206 4.02 0,81 - 0,37 - 0,61
objetos

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(1974) recomendou um valor de 0,5 (o valor de KMO Isso é

bem suportado pelo valor de KMO (Kaiser - Meyer - Olkin)
de 0,573, que indicou que a redução de vários drivers para
dimensões puras era apropriada. problemas de
multicolinearidade, portanto, os drivers foram apropriados
para análise fatorial.Além disso, o valor de significância do
teste de esfericidade de Bartlett foi de 0,000, p < 0,05
(0,000 < 0,05), revelando que as correlações no conjunto de
dados foram adequadas para EFA.
Tabela 3.KMO e teste de Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de Adequação da Amostragem. 0,573

Aproximado. Qui-Quadrado 1003.138

Teste de Esfericidade de Bartlett Graus de liberdade 120

Significado 0,000

A saída do SPSS, conforme visto na Tabela 4, lista os

Figura 1.Principais impulsionadores das dimensões da gestão de talentos
que influenciam o futuro do futuro local de trabalho
autovalores e, portanto, a variância explicada por cada
dimensão. Havia oito dimensões de gerenciamento de talentos
que tinham um valor próprio maior que 1, conforme mostrado
na Tabela 4. Essas oito dimensões contribuíram para 75,260%
de mudanças na variação geral (futuro do trabalho e local de
trabalho futuros).

6.3 Explorando os principais determinantes/dimensões do talento

Tabela 4.Variação Total Explicada

sões do futuro do futuro local de trabalho Com- Autovalores iniciais Extração de Somas de Somas de rotação de

6.3.1 Análise de Componentes Principais com Rotação po- Carregamentos Quadrados Carregamentos Quadrados

Varimax e Normalização Kaiser: ente Soma Por- Cumula- Total Por cento- Cumu- Total Por cento- Cumula-

centagem Per- Era do lativo Era do Per-

de Vari- centagem Varia- Por cento- Varia- centagem
Este artigo teve como objetivo determinar os drivers
ance ance era ance
importantes para várias estratégias de gestão de talentos.
1 2.623 16.395 16.395 2.623 16.395 16.395 1,835 11.466 11.466
Para estar com, a EFA (Exploratory Factor Analysis) foi
2 1.987 12.421 28.817 1.987 12.421 28.817 1,741 10.882 22.349
empregada para cumprir o objetivo de explorar os
3 1.839 11.495 40.312 1.839 11.495 40.312 1,732 10.823 33.172
principais mergulhadores para cada dimensão da gestão de
4 1,590 9.937 50.249 1,590 9.937 50.249 1.702 10.635 43.806
talentos levando ao futuro das transformações do trabalho. 5 1.347 8.421 58.670 1.347 8.421 58.670 1.610 10.065 53.871
Os resultados mostram a presença de oito dimensões que 6 1.019 6.366 65.036 1.019 6.366 65.036 1.156 7.227 61.098
se somam para formar estratégias vibrantes de talentos 7 . 875 5.469 70.505 . 875 5.469 70.505 1.136 7.098 68.196

para o futuro local de trabalho. Antes de aplicar a AFE em 8 . 761 4.755 75.260 . 761 4.755 75.260 1.130 7.065 75.260

todos os itens do questionário, cada construto (dimensão) 9 . 713 4.458 79.718

foi explorado por meio da AFE. O valor determinante 10 . 676 4.227 83.945

gerado na matriz de correlação para os dados deste estudo 11 . 669 4.183 88.128

foi de 0,033, maior que o valor obrigatório de 0,00001. 12 . 492 3.078 91.206

Portanto, a multicolinearidade não foi um problema para 13 . 424 2.649 93.855

os dados do estudo. Para verificar a adequação dos dados 14 . 358 2.237 96.092

para detecção de estrutura, foram utilizados KMO e teste 15 . 343 2.143 98.236

de Bartlett. 16 . 282 1,764 100.000

A suficiência da amostragem de medição de KMO (para Método de Extração: Análise de Componentes Principais.

determinar se a resposta da amostra foi suficiente) deve ser

próxima de 0,5 para uma análise fatorial satisfatória. Kaiser

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Variáveis com altas comunalidades - digamos mais de 0,40 Ambiente certo- . 726 . 74
na Tabela 5 contribuem muito para medir os fatores mento 1

subjacentes. A matriz de componentes girados exibe a . 851 . 68

Visão coerente
7
associação entre os drivers e suas dimensões após a
Trabalho cheio de Objetivo claro . 664 . 84
rotação varimax. Ele especifica “quais drivers medem quais
propósito com o melhor talento 0
dimensões?” e são rotulados como abaixo.
Sentido de propósito . 825 . 82
(uma). A Dimensão 1 consiste em Cultura Digital e com pessoal 9
espaços de trabalho digitais pertencentes ao valores

Digital desde o núcleo. Aproveitamento a Colaborativo . 712 . 89

poder de Vir- 1
(b). A dimensão 2 consiste em Competir por talento,
Treinamento

realidade real . 762 . 84

cultura organizacional e boa vontade da organização Trabalho remoto
7
relacionada a uma marca empregadora atraente. A
Priorizando em- Experiência do funcionário . 813 -.7

(c). dimensão 3 consiste em identificar líderes ruins, experiência do funcionário ence 34

ambiente certo e visão coerente pertencente a uma ence . 724 . 54
Reinvente as habilidades
nova geração de liderança 5

(d). A dimensão 4 consiste em um propósito claro com o Terceirização

Pro-
. 754 . 80
(tanto para humanos 0
melhor talento e senso de propósito com valores objetos
e máquinas)
pessoais relacionados ao trabalho cheio de propósito
Ágil gerir- . 790 . 94
(e). A dimensão 5 consiste em treinamento colaborativo e
mento
Freqüente peer-to-
1
opinião dos pares
trabalho remoto que aproveita o poder da realidade
virtual. Método de Extração: Análise de Componentes Principais.

(f). A dimensão 6 consiste na experiência do funcionário e na Método de rotação: Varimax com Normalização Kaiser.

uma. A rotação convergiu em 10 iterações.

reinvenção de conjuntos de habilidades que priorizam a
Método de extração: análise de componentes principais
experiência do funcionário

(g). A Dimension 7 representa projetos Freelance que

Determinante = 0,033

desejam terceirizar tanto para humanos quanto para

Daqui em diante, as dimensões são rotuladas como
máquinas.

(h). Dimensão 8 significa feedback peer-to-peer

Dimensões/estratégias 1= X1=Digital direto do
frequente que caracteriza um gerenciamento
núcleo
ágil
Dimensões/estratégias 2= X2= marca empregadora
Tabela 5.Resultados de Comunidades e Rotação atraente
Dimensões/estratégias 3= X3= Nova geração de
Matriz de Componentes
liderança

Dimensões Itens Comu- Matriz de componentes girados Dimensões/estratégias 4= X4= Trabalho cheio de
nalidades Componente propósito
Extração 1 2 3 4 5 6 7 8 Dimensões/estratégias 5= X5=Aproveitando o poder da
Direto digital de Cultura Digital . 761 . 899 Realidade Virtual
o nucleo Trabalho digital - . 652 . 832 Dimensões/estratégias 6= X6= Priorizando a experiência do
espaços
funcionário
UMA atraente Competir por tal- . 708 . 81
Dimensões/estratégias 7= X7= Terceirização (tanto para
marca empregadora ent 0
humanos quanto para máquinas)
Organizacional . 735 . 67
Cultura 4 Dimensões/estratégias 8= X8=Gestão ágil
Organização . 647 . 67
Boa vontade 4
Nova raça de . 916 . 78
Identifique líderes ruins
Liderança 5

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X5 Aproveitando o 4 0,863
6.3.2 Verificação de confiabilidade e normalidade da gestão de talentos poder de Vir- 12574.19 0,70 - 0,81 1.11
realidade real
dimensões de gestão que atraem e retêm o futuro X6 Priorizando 6 0,704

empregado ex- 22147,38 1,23 - 0,37 - 0,30

trabalhadores
experiência

X7 Terceirização 6 0,621

Para validar a confiabilidade interna do modelo utilizado, (tanto para

22147,38 1,23 - 0,37 - 0,30
foi aplicado um teste de confiabilidade (alfa de Cronbach). homem e ma-

lombo)
Durante a realização do teste, cada dimensão foi estudada
X8 Gerenciamento ágil- 7 0,642
separadamente para testar a confiabilidade interna. Os 993 3.31 1,07 - 0,29 - 0,81
mento

resultados do teste são apresentados na Tabela 6. Os graus de

Cronbach em cada dimensão são superiores a 0,7, indicando
6.3.4 Detectando a inter-relação das estratégias de talento
que as dimensões são bastante confiáveis, e os elementos
relacionados a cada dimensão podem ser utilizados para medir gias do futuro local de trabalho usando análise bivariada
as dimensões/construtos envolvidos. A Tabela 6 mostra a
sis - correlação Karl Pearson
confiabilidade estimada de cada uma das oito dimensões de
A análise bivariada foi realizada antes do teste de regressão
gestão de talentos: 0,644, 0,65, 0,611, 0,761, 0,863,0,704,0,621 e
múltipla para encontrar a associação linear do futuro local de
0,642, respectivamente, calculando o valor alfa de Cronbach.
trabalho e suas estratégias/dimensões exploradas por meio de
Essas dimensões têm confiabilidade suficiente e, portanto,
uma análise fatorial que desenhou o futuro local de trabalho
podem ser usadas para análises posteriores.
usando a correlação de Karl Pearson.

6.3.3 Identificar estratégias de talentos dominantes para o Tabela 7Saída da matriz do coeficiente de
correlação de Pearson
futuro do futuro local de trabalho
Dimensões/Estratégia- Futuro de

código gis Estatisticas Futuro

Das 8 estratégias de talentos identificadas, uma marca Local de trabalho

empregadora atraente com pontuação média média de 11,92 Direto digital de Correlação de Pearson 0,309**
X1
foi dominante e concorreu sobre outras estratégias porque o nucleo Significado (2 caudas) 0,000

Atraente em- Correlação de Pearson 0,515**

descreve a reputação e a popularidade da empresa. O novo X2
marca do jogador Significado (2 caudas) 0,000
tipo de liderança foi opinado como uma segunda estratégia
Nova geração de Correlação de Pearson) 0,521**
dominante que cultivou novos insights e perspectivas. Outras X3
liderança Significado (2 caudas) 0,000
estratégias também estão na ordem de importância e Trabalho cheio de Correlação de Pearson 0,596**
X4
contribuição que foi relatada na Tabela 6. propósito Significado (2 caudas) 0,000

Aproveitamento a Correlação de Pearson 0,368**

Tabela 6.Estatísticas descritivas de estratégias dominantes X5 poder da realidade

Significado (2 caudas) 0,000
virtual
para o futuro local de trabalho
Priorizando em- Correlação de Pearson) 0,565**
X6
experiência do funcionário Significado (2 caudas) 0,000
código Dimensões/ Soma
Significa ClassificaçãoPadrão De- Inclinar- Kurto- de Cronbach
Correlação de Pearson 0,565**
estratégias viação ness irmã alfa X7 Terceirização
Significado (2 caudas) 0,000
X1 Digital certo 3 0,644
24128.04 1,35 - 0,76 - 0,10
Correlação de Pearson 0,388**
do núcleo X8 Gestão ágil
Significado (2 caudas) 0,000
X2 Atraente 5 0,65
Empregador 22567,52 1,90 - 0,65 - 0,12

marca

X3 Nova raça de 1 0,611 A Tabela 7 fornece uma matriz dos coeficientes de

357611,92 1,93 - 0,25 - 0,15
Liderança
correlação para as oito variáveis. A correlação de Pearson foi
X4 Trabalhar preenchidas 2 0,761
29169,72 2,51 - 0,44 0,36 usada no estudo. O teste de significância foi feito usando
com propósito

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o teste bicaudal. O critério de significância é geralmente 0,05 e
0,10. Portanto, o SPSS marca qualquer coeficiente de correlação
significativo nesse nível com um asterisco. Os resultados
mostram que todas as oito dimensões de gestão de talentos
medidas têm correlação positiva significativa com um futuro
lucrativo de trabalho futuro e local de trabalho em nível de
significância de 5% e 1%. O futuro do trabalho exige essas 8
novas estratégias, como digital desde o núcleo, marca
empregadora atraente, marca empregadora atraente, nova
geração de liderança, trabalho cheio de propósito,
aproveitamento do poder da realidade virtual, priorização da
experiência do funcionário e terceirização (ambos humanos e
máquinas).
previu o futuro do futuro local de trabalho. Todas as oito
dimensões adicionaram estatística e significativamente à
predição, p < 0,05. Em outras palavras, qualquer mudança em
uma das dimensões da gestão de talentos sempre produziria
uma mudança correspondente no futuro do futuro local de
trabalho. Assim, todas as dimensões da gestão de talentos
foram confirmadas pela análise para ter forte impacto no
futuro local de trabalho.
Tabela 8Tabela ANOVA para verificar a associação
do futuro do futuro local de trabalho e gestão de talentos
dimensões de agenciamento
Modelo Soma de Graus Quadrado médio Razão F Significativo

Quadrados de livre- câncer

dom
6.4 Identificando a contribuição relativa de cada tal- Regressão 10387.892 8 1298.487 10384.315 . 000b

1 Residual 36.388 291 . 125

ent estratégia para o futuro local de trabalho:
Total 10424.280 299
uma. Variável Dependente: Futuro do Futuro Local de Trabalho

Como mencionado anteriormente, acredita-se que o

b. Preditores: (constante), gerenciamento ágil, terceirização (para humanos e máquinas),
futuro do local de trabalho depende de oito dimensões: digital priorizando a experiência do funcionário, aproveitando o poder da realidade virtual,

desde o núcleo, marca empregadora atraente, marca trabalho cheio de propósito, nova geração de liderança, uma marca empregadora atraente,

digital desde o núcleo

empregadora atraente, nova geração de liderança, trabalho
cheio de propósito, aproveitamento do poder da realidade
Significado estatístico das dimensões da gestão de talentos:
virtual e priorização experiência do funcionário. A regressão
valores-p do teste t relatados na Tabela 9 para determinar
múltipla foi empregada para determinar a força relativa e a
se havia uma relação linear entre o futuro do futuro local
contribuição dessas dimensões para o futuro do trabalho e o
de trabalho e cada digital desde o núcleo, marca
novo local de trabalho para melhorar o trabalho.
empregadora atraente, marca empregadora atraente, nova
geração de liderança, trabalho preenchido com propósito,
6.4.1 Análise de Regressão Múltipla aproveitando o poder da realidade virtual e priorizando a
experiência do funcionário foi de 0,000, indicando que
A regressão múltipla foi executada para prever o futuro do futuro local todas as dimensões contribuíram para o modelo. Portanto,
de trabalho a partir das dimensões de gerenciamento de talentos. todas as dimensões foram linearmente relacionadas ao
futuro.
Etapa 1: decidir se a associação entre as dimensões
de resposta e gestão de talentos é estatisticamente
significativa.

Significado estatístico do modelo de regressão:A análise de

variância (ANOVA) foi usada para testar a significância
estatística do valor R-quadrado na tabela de resumo do
modelo. A hipótese nula foi que a população Rsquare era zero.
Os resultados da ANOVA indicaram significância estatística (F
(8, 291) = 10384,315, p < 0,0005, R2 = 0,997), sugerindo que o
quadrado R da população foi significativamente maior que
zero. Indicou que as dimensões da gestão de talentos
estatisticamente e significativamente

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Tabela 9.Coeficiente de regressão para prever o futuro propósito p(0,000)<0,05, aproveitando o poder da Realidade
tura do futuro local de trabalho Virtual p(0,000)<0,05,Priorizando a experiência do funcionário

código Modelo Fora do padrão- Padrão- Estatística T- Signi 95,0% Confi- p(0,000)<0,05,Terceirização (para humanos e máquinas)
Coefi- Coefi- tiques fi- Inter- p(0,000)<0,05, e gerenciamento ágil p(0,000)<0,05 foram
antigos antigos câncer valor para B
significativos. Isso significava que todas as dimensões de
Dimensões Padrão B. Er- Beta Inferior Superior
gestão de talentos eram altamente úteis no modelo. Em outras
/ Estratégias ro Vinculado Vinculado
palavras, todas as dimensões da gestão de talentos agregaram

60.18.020 2.947,69 . 000 60.14060.220 contribuições substanciais para explicar ou determinar o futuro
(Constante)
0 8 local de trabalho.
X1 Direito digital 2.733 . 020 . 463 133.660 . 000 2.693 2.774 Coeficientes estimados do modelo:A forma comum da
de
equação de regressão para prever o futuro do futuro local
essencial

de trabalho era:
X2 Atraente 2.572 . 020 . 436 125.764 . 000 2.532 2.612

Empregador

marca Ŷ=60,180+2,733
X3 Novo raça 3.046 . 020 . 516 148.935 . 000 3.005 3.086 X1+2.572X2+3.046X3+1.818X4+2.042X5+0.204X6+
do líder-
1.126X7+1.611X8
navio
Onde Ŷ= futuro previsto do futuro local de trabalho
X4 Trabalhar preenchidas 1.818 . 020 . 308 88.910 . 000 1,778 1,858
com pur-
X1=Digital direto do núcleo
pose X2= marca empregadora atraente X3
X5 Aproveitamento 2.042 . 020 . 346 99.837 . 000 2.001 2.082 =Nova geração de liderança X4=
o poder de Trabalho cheio de propósito
Re-
X5=Aproveitando o poder da Realidade Virtual X6=
lidade
Priorizando a experiência do funcionário
X6 Priorizando . 204 . 020 . 035 9.989 . 000 . 164 . 245

empregado
X7=Terceirização (tanto para humanos quanto para
experiência máquinas) X8=Gestão ágil
X7 Terceirização 1.126 . 020 . 191 55.067 . 000 1.086 1.166

(tanto para
Esta equação foi obtida da (Tabela 9) acima
homem e
máquinas)

X8 homem ágil- 1.611 . 020 . 273 78.783 . 000 1,571 1,651

Coeficientes não padronizados indicaram o
agenciamento quanto o futuro do futuro local de trabalho variou
Variável Dependente: Futuro do Futuro Local de Trabalho com cada dimensão da gestão de talentos ao manter
outras dimensões da gestão de talentos constantes.
O intercepto e os coeficientes foram interpretados da No geral, o coeficiente de regressão forneceu a
maneira usual. O intercepto b0=60,180 não teve sentido no variação esperada no futuro do futuro local de
contexto do presente estudo. A significância estatística de trabalho para mudanças de uma unidade em todas
cada variável independente testa se os coeficientes não as dimensões de gerenciamento de talentos. Como
padronizados (ou padronizados) foram iguais a 0 (zero) na resultado, os coeficientes padronizados também
população (ou seja, para cada coeficiente, H0: β = 0 versus foram medidas mais úteis para classificar as
Ha: β ≠ 0 foi realizado). Se p < 0,05, os coeficientes foram dimensões da gestão de talentos com base em sua
estatisticamente e significativamente diferentes de 0 (zero). contribuição (apesar do sinal) para explicar o futuro
Foi usado para investigar se cada variável explicativa do futuro local de trabalho. Portanto, atualmente, a
precisava estar no modelo, visto que outras já estavam lá. O Nova geração de liderança foi o preditor que mais
valor t e o valor p correspondente estão em "t" e "Sig". contribuiu (0,491) para explicar o futuro do futuro
colunas (Tabela 4), respectivamente. Os testes nos dizem local de trabalho, e o próximo foi o Digital desde o
que Digital desde o núcleo p (0,000) <0,05, marca núcleo (0,463). No entanto,
empregadora atraente p (0,000) <0,05, Nova geração de
liderança p (0,000) <0,05,

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Verificando a multicolinearidade:Fatores de Inflação de
Tolerância e Variância (VIF) foram os testes mais confiáveis
para multicolinearidade. Se a multicolinearidade ocorresse
entre duas ou mais dimensões de gestão de talentos, poderia
deteriorar os resultados da regressão múltipla. Portanto, a
presença de colinearidade entre as dimensões de gestão de
talentos foi examinada usando Tolerância e VIF antes de
executar o modelo de regressão múltipla. Valores de VIF
superiores a 10 foram vistos como indicativos de
multicolinearidade. Weisburd & Britt afirmam que a tolerância
abaixo de 0,20 sugere multicolinearidade séria em um modelo.
A Tabela 10 relata as Estatísticas de Colinearidade.
Tabela 10.Valor de tolerância e fator de inflação de variância
tores (VIF)
Estatísticas de colinearidade
eficiente. Seu grande valor, 0,998, indica uma forte relação
entre o futuro do valor futuro e as dimensões de gestão de
talentos. O R-quadrado foi usado para avaliar quão bem o
modelo compreendeu a resposta sobre o futuro do futuro
local de trabalho em relação às dimensões da gestão de
talentos. Um R-quadrado de 0,997 revelou que 99,7% dos
dados se ajustam ao modelo de regressão, indicando
melhor ajuste para o modelo de regressão. O valor
ajustado do R-quadrado de 0,882 mostrou novamente o
poder preditivo das variáveis independentes. O Durbin-
Watson d=2,074, que ficou entre os dois valores críticos de
1,5< d < 2,5. Salientou que não havia evidência de
autocorrelação linear de primeira ordem nos dados de
regressão linear múltipla.
Tabela 11.Resumo do modelo
Modelo R Quadrado R Quadrado R ajustado Erro padrão Durbin-Watson

Gestão de Talentos
VIF da estimativa
dimensões Toler- 1 1 0,998 0,997 0,882 0,35361 2.130
ance =
Tolerância

X1 Digital direto do núcleo 0,801 1,2484 Etapa 3: decidir se o modelo de regressão

X2 Marca empregadora atraente
0,821 1,2180 múltipla atendeu às premissas da análise
0,731 1,3680
X3 Nova geração de liderança
0,537 1,7640
X4 Trabalho cheio de propósito O pesquisador usou os gráficos de resíduos para decidir
0,636 1,5723
X5 Aproveitando o poder da
se o modelo era aceitável e cumpria as premissas da análise. O
Realidade Virtual
gráfico de probabilidade normal dos resíduos verificou a
0,695 1,4388
X6 Priorizando a experiência do
suposição de que os resíduos foram normalmente distribuídos.
funcionário

X7 Terceirização (tanto para humanos quanto

0,697 1,4347 O gráfico de probabilidade normal dos resíduos deve seguir
para máquinas) quase uma linha reta. Neste gráfico de probabilidade normal
0,835 1.1976
X8 Gestão ágil (Fig.2), os pontos normalmente seguiam uma linha reta. Não
havia sinal de não moralidade, valores discrepantes ou
variáveis não identificadas.
A partir da Tabela 10, fica claro que a tolerância de
oito variáveis independentes variou entre 0,537 e 0,835 e local de trabalho)
foi substancialmente maior que 0,1 enquanto o VIF variou
de 1,1976 a 1,764 e foi menor que 2. Portanto, o resultado
propôs que o presente estudo não encontrou qualquer
multicolinearidade. Isso também estava de acordo com a
interpretação padrão dos coeficientes de regressão. Não
houve necessidade de criar uma nova dimensão ou excluir
uma das dimensões. (variáveis preditoras).

Etapa 2: determinar quão bem o modelo se ajusta aos dados

O pesquisador testa as estatísticas de ajuste na tabela de

resumo do modelo para determinar quão bem o modelo se ajusta Figura 2.Normal PP Plot de Resíduo Padronizado de
aos dados. R representa o coeficiente de correlação múltipla Regressão (Variável dependente: futuro de futuro

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A Fig. 3 mostra um histograma dos resíduos padronizados. Tabela 12.Efeito de gênero no futuro do futuro
A forma do histograma dos resíduos padronizados indicou
trabalho referente a estratégias de talentos
que os resíduos exibiram apenas um pequeno desvio da
Teste de Levene para teste t

normalidade. Igualdade de Vari- por

ancestrais Igual-
Ao supervisionar as premissas e os resultados relativos, idade
Gênero Padrão Devi-
Dimensões Significa do
entendeu-se que os dados estavam aptos para realizar a efeito ação
Significa
F Ass. Ass.
análise de regressão.
(2-
cauda)
Digital direto do
Macho 2,4154 . 98254 . 726 . 395 . 587
núcleo
Fêmea 2,5057 1,03287 . 584
Empregador atraente
Macho 2,0308 . 95147 . 080 . 778 . 081
marca
Fêmea 2,2989 . 91645 . 083
Nova geração de liderança Macho 3,4769 . 81217 . 122 . 728 . 766
Fêmea 3,5172 . 83335 . 765
Trabalho cheio de
Macho 3,5846 . 68219 . 092 . 762 . 989
propósito
Fêmea 3,5862 . 70796 . 989
Aproveitando o poder da
Macho 3,9538 . 75892 1.103 . 295 . 373
Realidade Virtual
Fêmea 4,0690 . 80396 . 369

Figura 3.Histograma dos resíduos padronizados e Priorizando funcionário

Macho 3,9077 . 78508 1.440 . 232 . 394
experiência
forma (variável dependente: futuro do futuro Fêmea 4,0115 . 70701 . 402

Terceirização (tanto para

Macho 3,9385 . 63435 . 054 . 817 . 056
humanos e máquinas)
Fêmea 4,1264 . 56660 . 061
Gestão ágil Macho 3,6462 . 89147 2.990 . 086 . 317
Fêmea 3,7816 . 76895 . 328

7. Efeito de gênero no futuro do trabalho futuro

8. Conclusão
referentes às dimensões da gestão de talentos /

Únicas Estratégias de talentos únicos são muito importantes para profissionais

estratégias
de TI que lidam com software e hardware e gerenciamento de clientes. Criar uma

estratégia abrangente de gerenciamento de talentos para o trabalho futuro e o local

As mulheres eram mais propensas a melhorar suas perspectivas
de trabalho é uma tarefa importante. Para projetar estratégias satisfatórias, as
de carreira em comparação aos homens. Eles tinham mais chances de
empresas precisam tomar nota das estratégias de talentos que impactam o futuro
fechar negócios. Eles permaneceram constantemente no fluxo de
local de trabalho. Goodwill organizacional, treinamento colaborativo, cultura
sucesso. As mulheres mostraram-se confiantes em relação ao seu
organizacional, propósito claro com os melhores talentos e introdução de projetos
desempenho no local de trabalho em comparação com os homens.
freelance conforme a demanda e a exigência foram identificados como fortes
Usando o teste t independente, os pesquisadores tentaram inferir o
influenciadores no desenvolvimento da estratégia futura do local de trabalho. A
efeito de gênero em trabalhos futuros relacionados a estratégias de
análise fatorial exploratória resultou em oito dimensões que foram desenterradas da
talentos. Ao revisar a pontuação média, todas as dimensões referentes
literatura anterior. Descobriu-se que eles eram digitais desde o núcleo, marca
ao futuro local de trabalho, as funcionárias foram invariavelmente mais
empregadora atraente, nova geração de liderança, trabalho cheio de propósito,
solidárias do que os funcionários do sexo masculino.
Aproveitando o poder da realidade virtual, priorizando a experiência do funcionário,

terceirização (para humanos e máquinas) e gerenciamento ágil. Essas oito dimensões

A Tabela 12 relatou que sig do teste t para Igualdade de
juntas explicam uma variância total de 75,26%. Os resultados obtidos a partir do alfa
Médias e Teste de Levene para Igualdade de Variâncias foram
de Cronbach relataram que todas as oito dimensões apresentaram confiabilidade
maiores que 0,05. Isso significou a aceitação da hipótese nula
adequada. Os resultados da correlação de Karl Pearson também confirmaram a inter-
de que não houve variação nas opiniões de funcionários do
relação de todas as dimensões para a futura estratégia de talentos no local de
sexo masculino e feminino. Apesar de não diferirem em sua
trabalho. Mais longe, Os resultados da correlação de Karl Pearson também
compreensão, o reconhecimento de todas as estratégias de
confirmaram a inter-relação de todas as dimensões para a futura estratégia de
talento determinou o futuro do local de trabalho. Então, seja
talentos no local de trabalho. Mais longe, Os resultados da correlação de Karl Pearson
homem ou mulher, era hora de ter confiança e ostentar suas
também confirmaram a inter-relação de todas as dimensões para a futura estratégia
conquistas. Eles não diferiram na compreensão do padrão de
de talentos no local de trabalho. Mais longe,
trabalho futuro. Eles estavam orgulhosos de suas conquistas e
era para isso que eram pagos.

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regressão múltipla foi usada para investigar a contribuição
relativa. Nova geração de liderança contribuiu mais para
futuras estratégias de talentos no local de trabalho. As
funcionárias foram mais favoráveis a todas as estratégias
moldadas pelas prioridades de bem-estar dos funcionários. No
entanto, eles tinham o mesmo nível de opção e percepção
sobre as estratégias de trabalho do futuro. Certamente
Estratégias do Passado e Inovações para o Futuro apoiarão este
modelo de oito dimensões para realizar o crescimento inclusivo
e enfrentar a crise global de talentos que se aproxima
rapidamente. Por fim, a digitalização e a tecnologia
promoverão novos métodos de trabalho e, finalmente, as
competências indispensáveis na organização terão foco
excessivo em tecnologia da informação baseada em serviços e/
ou produtos (De Bruyne, E. e Gerritse, D. 2018).
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BIOGRAFIAS DE AUTORES
Dr. R. Sivarethinamohan é Professor
Associado do Departamento de
Estudos Profissionais da Universidade
Christ (Considerada) em Bangalore
(Índia) desde 2019. Ele é Doutor pela
Universidade Bharathiar, Coimbatore (Tamilnadu). Em sua
carreira acadêmica de mais de 25 anos, ele participou e
apresentou trabalhos de pesquisa em conferências
nacionais e internacionais e também possui cerca de 30
publicações de artigos em revistas líderes em seu crédito.
Publicou livros de texto com (i) Tata McGraw Hill. Nova
Délhi, intitulada “Pesquisa de Operações, (ii) Prentice Hall
da Índia, Nova Délhi, intitulada “Relações Industriais e Bem-
Estar do Trabalho” (iii). Sultan Chand & Son, intitulado
“Economia de Engenharia e Contabilidade Financeira” e (iv)
CBA Publishers, intitulado “Princípios de Gestão”. Esta
pesquisa e experiência acadêmica o ajudaram a trazer
inovações na metodologia de ensino e a transmitir a
aplicação prática do curso de forma eficaz. Ele publicou 2
patentes intituladas “Desenvolvimento de sistema
inteligente para evitar triplos e controle de velocidade
excessiva em duas rodas” (202041033794) em 21.08.2020 e
“Desenvolvimento de sistema de controle de tráfego em
tempo real usando processamento digital de
imagens” (202041038823) em 25.09.2020 . Ele atuou como
membro do Conselho de estudos para escolas de
administração indicadas pela Anna University, Trichy,
Alagappa University, Bharathiar university (Índia). É
membro do conselho editorial e revisor de renomadas
revistas nacionais e internacionais.
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Revista Internacional de Inovação Sistemática
DOI: 10.6977/IJoSI.202106_6(4).0003
Dra. Kavitha Desaié Professor Associado
no Departamento de Estudos
Profissionais, Christ (Deemed to be
University), Bangalore. Ela obteve Ph.D em
Comércio pela Sri Venkateswara Uni-
versidade, Tirupathi. Possui mais de 20 anos de
experiência em pesquisa, ensino e administração e
publicou diversos artigos de pesquisa em revistas de
renome nacional e internacional. Tendo orientado 7
Ph.D. estudantes, tem também sido associada a projetos
de investigação e consultoria na área do Comércio e
Gestão. Ela apresentou trabalhos de pesquisa em várias
Conferências Internacionais e Nacionais. Ela faz parte
dos conselhos de instituições acadêmicas de renome e
organizou várias conferências e workshops nacionais e
internacionais.
Dra. Elizabeth Renju Koshyé
professora assistente na Christ
(Deemed to be University) em
Bengaluru, Índia desde 2019. Antes
disso, ela tem 5 anos de experiência
de ensino, inclusive na Índia e no
Emirados Árabes Unidos. A Dra. Renju obteve seu Ph.D. em
comércio pela Bharathiar University, Índia. Ela também
possui um M.Phil em Comércio pela Annamalai University
na Índia, bem como um M.Com (CA) da Bharathiar
University na Índia. Gestão de Recursos Humanos e
Empreendedorismo são duas das suas áreas de interesse.
Sua carreira docente começou no 'ICFAI National College
em Hyderabad em 2006, e seu entusiasmo pelo ensino
continuou desde então. Ela também é membro da
Sociedade Indiana de Treinamento e Desenvolvimento
(Capítulo de Bengaluru).
Biju Tomsé Diretor do Departamento
de Estudos Profissionais, CHRIST
(Deemed to be University), Bangalore.
Obteve Mestrado em Gestão de
Recursos Humanos e Pós-Graduação
Diploma em Administração de Turismo pela Pondicherry
University em 2006 e 2009, respectivamente. Ele se
formou em BIIT pela Overseas Training Services,
Tóquio, Japão, em 1997. Ele tem 21 anos de experiência
em ensino e administração nas disciplinas de comércio
e gestão. Ele atuou como pessoa de recursos em vários
programas de liderança e organizou várias conferências
e workshops nacionais e internacionais na Escola de
Comércio, Finanças e Contabilidade.
https://www.ijosi.org