CURSO

EAD

NOÇÕES
BÁSICAS DE
NEGOCIAÇÃO
 ÍNDICE
Introdução .................................................................................................................... 03
Locador é aquele que detém o direito de dispor de um imóvel .................................... 03
Qual parte pode usar os serviços de um corretor de imóveis ....................................... 03
Quem pode ser locador ............................................................................................ 04
Quem pode ser Locatário ......................................................................................... 04
Diferença entre Locação e Empréstimo ........................................................................... 05
7 artigos do Código Civil sobre comodato ........................................................................ 05
Jurisprudência nº 504 sobre Contrato de Comodato ......................................................... 07
Obrigações do Locador e do Locatário ............................................................................. 08
Locação, Sublocação e Cessão do imóvel a terceiros ......................................................... 10
Sublocação .............................................................................................................. 10
Cessão da Locação ................................................................................................... 11
Fluxo para determinação da Relação Jurídica (locação, comodato, sublocação, cessão) ........ 12
Exemplos de cláusula vetando sublocação e afins em contrato de locação ......................... 12
O Aluguel ...................................................................................................................... 13
O cálculo do reajuste ............................................................................................... 13
Índices mais comuns ................................................................................................ 13
Definição de Ato Ilícito ............................................................................................. 14
Consequências do Ato Ilícito ..................................................................................... 15
O Prazo da Locação e as multas ...................................................................................... 15
Cláusula penal moratória .......................................................................................... 19
Cláusula penal compensatória .................................................................................. 20
Dispensa de multa ................................................................................................... 21
Garantias Locatícias ....................................................................................................... 22
Caução ................................................................................................................... 22
Fiança .................................................................................................................... 24
Seguro de Fiança Locatícia ........................................................................................ 24
Cessão Fiduciária de Quotas de Fundo de Investimento ............................................... 26
Dupla Garantia Locatícia é Contravenção Penal ........................................................... 28
Locação Sem Garantia .................................................................................................... 29
Inadimplência do locatário e Ações de Despejo ................................................................ 29
Executando a Garantia Locatícia de Caução ................................................................ 31
Executando a Garantia Locatícia de Fiança ................................................................. 31
Executando a Garantia Locatícia de Seguro de Fiança Locatícia ..................................... 32
Executando a Garantia Locatícia de Cessão Fiduciária de Quotas de Fundo de Investimento ..... 33
Análise do locatário ....................................................................................................... 34
Vistoria antes, durante e depois da locação ..................................................................... 37
OMDEL

Termo de Vistoria .................................................................................................... 38

Locação não residencial .................................................................................................. 39
Contrato “built to suit” – locação com construção ajustada ............................................... 43
Ação Renovatória ........................................................................................................... 44
Locação para temporada ................................................................................................ 46
Ação Revisional de Aluguel ............................................................................................. 47
Ação de Despejo ............................................................................................................ 49

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 NOÇÕES BÁSICAS DE NEGOCIAÇÃO – Modelo HARVARD
Esse modelo de Negociação foi desenvolvido e
divulgado no livro Como chegar ao sim, de Roger Fi-
sher, William Ury e Bruce Patton. É uma metodologia
que nasceu na Harvard Business School e foi batiza-
da de “negociação baseada em princípios”. Antes de
entrarmos neste modelo vamos conhecer um pouco
o que há na literatura sobre o assunto.
Na verdade, a literatura sobre o assunto definem
04 estratégias, ou estilos, como preferem alguns au-
tores, de negociações que são:
• Perde-Perde;
• Perde-Ganha;
• Ganha-Perde;
• Ganha-Ganha.
No estilo PERDE-PERDE – normalmente há diver-
gências entre os negociadores, os dois preferem perder
à ceder, ou ver o outro ganhando algo. Há muitas vezes
sentimentos como raiva, mágoa, e um não se impor-
ta em perder, desde que o outro perca também. Esse
tipo de negociação é comum acontecer em divórcios
por exemplo, ou partilhas de heranças, onde há mui-
tas questões pessoais envolvidas no acordo. Este estilo
leva ambas as partes a terem prejuízos significativos.
Há ainda uma outra interpretação para esta es-
tratégia como define Lewick (2014) – que esta estra-
tégia acontece quando uma parte quer muito evitar
conflitos, então age de maneira passiva não se preo-
cupando em negociar ou ver seus interesses atendi-
dos, nem tampouco da outra parte.
O estilo PERDE-GANHA é meio comum de veri-
ficarmos em relações com clientes novos, onde para
se cativar ou fidelizar um cliente o fornecedor abre
concessões onde ele tem algumas perdas a curto pra-
zo. No entanto, está visualizando o fortalecimento de
uma relação duradoura onde haverá ganhos futuros.
Para conseguir este objetivo ele se propõe a perder
numa negociação inicial abrindo concessões, dando
muitos descontos ou flexibilizando as condições de
pagamento demasiadamente. Como o nome diz um
sai perdendo em função da contraparte ganhar.
O estilo GANHA-PERDE é o mais comum, pois é
o estilo onde as partes querem obter o máximo de
vantagem e pensam em seus interesses próprios,
não pensam a longo prazo, mas sim em obter o me-
lhor resultado imediato.
Normalmente estas negociações são as mais
comuns no mercado imobiliário, sabendo-se que
o bem imóvel é um bem de alto valor, essa crença
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muitas vezes, faz com que o corretor de imóveis acre-
dite que a oportunidade da venda será única.
O estilo GANHA-GANHA é um estilo que atual-
mente tem se provado ser mais sustentável e que dá
melhores resultados a todas as partes. Neste estilo o
foco é que ambas as partes saiam satisfeitas com
confiança e soluções de problemas para ambos os
lados. É o estilo onde um entende o interesse do ou-
tro, se coloca no lugar o outro e ambos buscam pon-
tos de congruência para se chegar a um bom acordo.
As partes buscam alternativas e soluções em conjun-
to visando maximizarem seus objetivos.
Entendido estes quatro estilos ou estratégias,
vale a pena entendermos uma outra visão de alguns
estudiosos, que divide a matéria de negociação em
duas abordagens:
• Distributiva;
• Integrativa.
A negociação distributiva é aquela que se de-
senvolve em torno de uma questão central, e todas
as partes envolvidas tentam tirar o melhor proveito
possível, com uma postura competitiva, cujo objeti-
vo é abocanhar a maior fatia possível do bolo – bolo
esse que é visto como algo fixo. Simplificando : Come
mais quem tem a boca maior.
E como o nome DISTRIBUTIVA já diz – os resulta-
dos envolvem distribuição – sempre que um ganha o
outro perde. Nesta abordagem se encaixam os estilos
acima GANHA-PERDE e PERDE-PERDE (RAIFFA, 2002).
Neste modelo a persuasão é a maior aliada, ba-
seada no GANHA-PERDE (o bom negociador vai ga-
nhar e o outro vai perder). É um método que hoje já
está sendo questionado e superado.
Em termos de comportamentos nesta aborda-
gem vemos a utilização de truques, ameaças, “pega-
dinhas”, armadilhas, pois o que interessa são os fins
e não os meios.
No modelo de abordagem integrativa, o bolo não
é considerado fixo, mas algo que pode crescer. De for-
ma que todos trabalhem cooperando para aumentar
o bolo. Ou seja, outros valores ou objetos são adiciona-
dos ao objetivo central, o que faz ampliar os recursos
a serem divididos, possibilitando a satisfação de am-
bas as partes, de forma igualitária. (WATKINS, 2004).
Tendo sucesso todo mundo ganha uma fatia
do tamanho que desejava e fica satisfeito com o
resultado das tratativas.
É um modelo mais aceitável, mais sustentável
3
 pois integra todos os interesses e todos ganham.
Hoje se fala que esta abordagem é baseada em
princípios baseada na premissa GANHA-GANHA,
em que todas as partes saem satisfeitas e o acordo
feito entre elas é bom para todos.
É um método mais recente que tem sido estu-
dado, especialmente na Universidade de Harvard, e
por isso focaremos nele.
Agora que entendemos as diferentes estratégias
e também as abordagens de alguns estudiosos – va-
mos refletir sobre o que é negociação.
Podemos dizer que negociação é um caminho
que pode fazer você alcançar todos seus objetivos e
metas, mas não é um balão apagado que cai no seu
colo do nada, você tem que trabalhar para isso, tem
que buscar e estar preparado.
A Capacidade de Negociar é uma habilidade que
CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO
Há muitas definições mas encontramos uma bem
simples e clara, segundo a Sociedade Brasileira de Co-
aching, que é: “A negociação é basicamente um pro-
cesso de troca em que duas ou mais partes procuram
chegar a um acordo mutuamente satisfatório.
Sendo assim, é um processo de comunicação
com o objetivo de se chegar a um acordo bom para
todas as partes, e parte da necessidade de alinhar
interesses conflituosos.”
Para ACUFF (1993): “a negociação é o processo
de comunicação com o propósito de atingir um acor-
do agradável sobre diferentes ideias e necessidade”.
Para WANDERLEY (1998) “negociação é o proces-
so de alcançar objetivos por meio de um acordo nas
situações em que existam conflitos, isto é, divergên-
cias e antagonismos, de interesses, ideias e posições.
O que diferencia a negociação de outras formas de se
alcançar objetivos é que, na negociação, isto é feito
Onde há conflito, há a necessidade de se negociar – e nas negociações normal-
mente surgem os conflitos.
RESUMINDO... A negociação é um caminho
• A principal maneira de satisfazer nossos interesses
• É uma oportunidade de criar algo totalmente novo
• É um processo e NÃO um EVENTO!
• É UM PROCESSO PARA ALCANÇAR QUALQUER OBJETIVO
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se aprende e que se aprimora. Quanto mais treina-
mos e negociamos melhores tendemos a ficar.
No entanto para desenvolver essa capacida-
de teremos também que treinar outras habilidades
como:
• A nossa comunicação;
• A arte de ouvir;
• A arte de fazer perguntas;
• A empatia;
• A diplomacia;
• O compartilhamento de informações;
• O entendimento dos gestos, da linguagem cor-
poral do outro;
• A resolução de conflitos, enfim, para negociar
bem temos que exercitar várias outras competências.
por meio de um acordo, ou seja, um ajuste, um pac-
to, uma combinação”.
Segundo os autores do livro “Como chegar ao
SIM” Fisher, Ury e Patton – pode-se conceituar a
negociação como:
“Um meio básico de conseguir o que se quer de
outrem. É uma comunicação bidirecional concebida
para chegar a um acordo, quando você e o outro lado
têm alguns interesses em comum, e outros opostos.”
A negociação é um processo que exige planeja-
mento, execução e controle e está situada no passa-
do, presente e futuro.
É normalmente originada de uma situação ou
problema ocorrido no passado, visando uma solução
para o presente ou futuro.
Tudo começa quando uma das partes sente a ne-
cessidade de resolver um determinado problema ou
solucionar um conflito.
 E QUANDO NEGOCIAMOS?

Acreditamos que já nascemos negociando, usa-
mos o poder de nosso choro para negociar com a
mamãe o horário da mamadeira. Negociamos com
os pais, filhos, chefes, cônjuges, amigos, clientes, for-
necedores, prestadores de serviços, enfim, a arte de
negociar está presente em todos os momentos e fa-
ses de nossas vidas.
E é comum as pessoas em papéis diferentes te-
rem interesses diferentes e, quando há divergência é
comum haver conflitos. Uma negociação não ocorre
com todos concordando ou não concordando com as
propostas feitas, sempre há divergências a serem re-
solvidas. Onde há divergências de ideias, resistência,
pode surgir o conflito, e quando as possibilidades de
negociação são baixas, as chances de ocorrer confli-
to aumentam.

DE ONDE SURGEM OS CONFLITOS?

Há possíveis fontes que podem gerar conflitos e que podem estar presentes nas
negociações que são:
• Disputa de poder;
• Desejo de Sucesso;
• Falta de Recursos;
• Diferenças Culturais;
• Mudanças;
• Ambiente Hostil;
• Acomodação;
• Manipulação;
• Necessidades insatisfeitas;
• Preconceitos;
• Falta de informação;
• Objetivos muito divergentes;
• Valores;
• Pressupostos.
Muitas são as variáveis geradoras de conflitos.

ESPIRAIS CONSTRUTIVAS E DESTRUTIVAS

Em relações conflituosas há um círculo de ação e
reação em escalada progressiva. Um círculo vicioso
onde ofensor e vítima trocam papéis e se alternam.
Numa negociação isso pode acontecer, mesmo que
de forma mais branda.
Para cada ação vai haver uma reação não espera-
da, polarizada, e pode ser destrutiva – criando uma
espiral de conflito. São as espirais de conflitos que
podem ser construtivas e destrutivas.
Mas o importante é que nem toda espiral é to-
talmente negativa. Um conflito pode fazer com que
as partes se movimentem para um ponto de conver-
gência, no qual um acordo seja possível, dessa forma
podemos criar espirais construtivas que levem à um
bom acordo.
A colaboração produz espirais construtivas e a
competição a espirais destrutivas. Portanto, sempre
que houver COLABORAÇÃO nas negociações as pos-
sibilidades de sucesso são bem maiores.
Comumente os estudiosos do assunto dizem que
existem duas formas básicas de negociar:
1. A primeira, evita o conflito e para isso conta
com a com a benevolência do negociador através da
empatia, realizando concessões, o que nos remete à
abordagem Integrativa.

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 2. A segunda, provoca comportamentos mais ás-
peros, pois se deseja vencer a qualquer custo, sem
abrir mão da sua posição, o que prejudica a realiza-
ção do acordo e futuros relacionamentos entre os
negociadores. Esta segunda estimula o conflito e
está mais ligada à abordagem distributiva
Diante de um conflito, temos que primeiro en-
tender os interesses reais dos envolvidos na negocia-
ção e buscar espirais construtivas, através de pontos
de convergência, sempre através da empatia.
O método da negociação baseada em princí-
pios, desenvolvido no Projeto de Negociação de
Harvard quis conciliar duas maneiras de negociar,
uma maneira baseada em condescendência pelos
negociadores que querem evitar o conflito e a se-
gunda com rigor e competitividade, pois se dese-
ja levar a melhor parte da negociação. No modelo
HARVARD desenvolveu-se uma nova uma nova for-
ma de agir, muito mais assertiva e sustentável : o
conceito do “ganha-ganha”.
Este conceito promove a busca de benefícios
mútuos numa negociação, e se os interesses de uma
das partes entrarem em conflito, o ideal é insistir em
padrões justos, equivalentes, independente da von-
tade de qualquer dos lados.
O método da negociação baseada em princípios é
rigoroso quanto aos méritos, e suave com as pessoas.
Este método sugere a busca de um resultado
que agrade e satisfaça ambas as partes, sem arma-
dilhas, sem jogos antiéticos, sem truques. As partes
devem se tratar como parceiros que estão em busca
de um bom acordo para ambos. Mas para isso faz-
-se necessária a colaboração de todos os envolvidos
e muitas vezes a busca desta colaboração se constrói
num processo, que perdura ao longo das tratativas.
Não é algo pronto ou que já se tenha de antemão.
O processo dessa busca de consenso, reciprocidade,
benefícios mútuos é o que se constrói para finalmen-
te conquistar um bom negócio para as partes envol-
vidas numa negociação.
É comum nos estudos sobre negociação a metá-
fora com um bolo a ser dividido, e se afirmar que se
deve aumentar o bolo, para só então, cortá-lo e dis-
tribuí-lo. Assim, quanto maior o bolo, maior a possi-
bilidade de satisfação entre os participantes e maior
a chance de se chegar a um acordo.
Numa mesa de negociação deve-se focar nos
interesses e seus pontos congruentes e não em po-
sições. Ser firme nos argumentos, porém ser brando
com os clientes, com as pessoas.
Para tanto, deve-se, desde o início, partir das se-
guintes premissas:
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• Separar PESSOAS dos PROBLEMAS;
• Não negociar por POSIÇÕES , e sim por INTERESSES;
• Busca de OPÇÕES para ganhos mútuos;
• Insistir em CRITÉRIOS objetivos de avaliação.
É muito fácil confundirmos o problema com a
pessoa envolvida nele e, não raras vezes, o proble-
ma parece ser a própria pessoa. Porém, um bom
negociador deve ser capaz de fazer a distinção entre
o conflito e as pessoas nele envolvidas. Por isso, os
autores, Fisher e Ury, defendem que é importante
manter o foco nas questões que devem ser tratadas
e não nas pessoas envolvidas.
É comum a parte ter 2 tipos de interesses :
1) NO PROBLEMA E NO RELACIONAMENTO
Portanto, concentre-se no seu objetivo, no alvo
a ser conquistado e para isso é necessário construir
uma atmosfera favorável ao diálogo, para haver mais
chances de um acordo.
Recomenda-se ser duro com relação ao problema
e afável com as pessoas, para que fique claro que o
problema não são os indivíduos, nem as possíveis di-
ferenças entre eles, mas sim a questão que deve ser
resolvida com a participação das partes envolvidas.
Nesse momento a empatia é muito importante
pois é através de um clima amistoso e afável que se
constrói confiança, no entanto, o problema, os con-
flitos devem ser tratados com seriedade e firmeza.
2) A NEGOCIAÇÃO É BASEADA EM POSIÇÃO
OU INTERESSE?
De forma mais convencional as pessoas nego-
ciam tomando uma posição, ou seja, a de vendedor,
ou comprador; de pai e filho; de chefe, ou subor-
dinado, o que normalmente gera desvantagem para
um lado. Se focarmos em posições será fácil perce-
ber que nas relações há posições mais frágeis que
outras, mais vulneráveis, o que facilita termos pos-
síveis vencedores e perdedores. Nesta situação as
negociações não são boas para todas as partes pois
não se descobre o que de fato, a outra parte deseja,
MAS que estão em posições diferentes.
Por isso devemos sempre questionar qual é a ra-
zão da posição tal? E dessa forma sair dessa situação
e focar nos interesses. Posições diferentes levam à
divergências, desequilíbrio e distanciamento. Se vol-
tarmos aos interesses caminhamos para um ponto
em comum, congruência, consenso.
Na negociação por interesses perguntamos às partes:
 – Por que você quer isso? Pra que você quer isso? nha. É fazer com que as duas partes saiam satisfei-
tas, sem uma tirar nada da outra.
Temos que identificar o INTERESSE de cada um Para isso vamos entender melhor o que caracte-
para criar uma situação convergente, de ganha-ga- riza POSIÇÃO e o que caracteriza INTERESSE.

POSIÇÃO

Normalmente posições são fixas, racionais, men-

suráveis, quantitativas.

• Números (volumes);
• Cotas (metas);
• Pessoas (equipes);
• Produtos (mix);
• Descontos (percentuais);
• Dinheiro (preços).

INTERESSE

Normalmente interesses são emocionais, imen- Muitas vezes para buscar o real interesse temos
suráveis, qualitativo, intangível. que fazer a pergunta:

• Necessidades; – POR QUE NÃO?

• Aspirações;
• Esperanças; Assim buscaremos por impedimentos à aceita-
• Desejos; ção do acordo e conhecendo o que está impedindo
• Receios; podemos trabalhar estes aspectos.
• Temores. Numa negociação você pode encontrar muitos
interesses bem diferentes em seus clientes que estão
Para negociar baseado em interesses, é impor- negociando. Muitas vezes, para um é importante a
tante ter em mente a sua real motivação para a ne- garantia em algum aspecto, para o outro, o impor-
gociação e conhecer os objetivos a curto, médio e tante são as condições do financiamento, enfim...
longo prazos. Estando diante de interesses bem diferentes, o
Os objetivos de vida, pessoais e profissionais vão importante é criar valor e atender aos interesses de
guiar suas decisões sobre haver ou não acordo. ambos sem conflitar.
Não hesite em perguntar POR QUE/PARA QUE? Sabendo que há diferentes interesses em ambos
os lados, reiteramos que algumas concessões serão
✓ Você quer vender sua casa. Por quê? imprescindíveis, é onde entra a sua arte e maestria
✓ Para ganhar dinheiro. Para quê? em descobrir a régua de prioridades ou de valoração
✓ Para comprar outra casa. Por quê? de cada interesse. Para entender essas prioridades
✓ Para mudar de bairro. Por quê? você deverá fazer boas perguntas e ir a fundo nos
✓ Porque quero uma vida tranquila no interior. interesses dos seus clientes.
✓ Aí você descobre o real interesse – “mudar Na intermediação as concessões devem ser bem
para o interior para ter vida tranquila”. valorizadas e aquele que ganhou com a concessão
deve enxergar isso, assim como aquele que abriu a
É como descascar uma cebola, vai se aprofun- concessão tem que ver algum valor agregado nisso.
dando até chegar ao cerne da questão e descobrir o Ambos precisam se sentir valorizados.
real interesse. Criar valor é justamente mostrar o que um aspec-

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 to, uma concessão, uma convergência vai ajudar no Supomos que o objetivo de uma negociação seja
interesse das partes. Você que está intermediando chegar a um acordo entre vendedor e comprador so-
uma operação entre clientes deve mostrar às partesbre o valor de determinado bem, então, é interessan-
o que uma concessão ajuda, o que ela cria de valor e
te pesquisar o valor de mercado e, também, contar
tentar equilibrar isso a ponto de chegarem num bomcom a avaliação de um especialista.
acordo. Se você trabalhar bem valorizando as con- Para se obter uma negociação equilibrada, sem
cessões, para quem ela é importante, vai criar valor
que uma das partes saia se sentindo lesada ou frus-
para chegar a um bom acordo. trada, o intermediador tem que observar os inte-
Sabendo que há diferentes interesses em ambosresses de todos os envolvidos e buscar aumentar a
os lados, reiteramos que algumas concessões serão gama de opções.
imprescindíveis, é onde entra a sua arte e maestria Não devemos ficar preso à uma única opção ou
em descobrir a régua de prioridades ou de valoração
algum julgamento prematuro, ou analisar só os inte-
de cada interesse. Para entender essas prioridadesresses de uma das partes ou, ainda, acreditar que, se
você deverá fazer boas perguntas e ir a fundo nos alguma parte ganha, a outra tem que perder. Presos
interesses dos seus clientes. à esses paradigmas não conseguiremos ampliar os
horizontes e obter mais opções.
Na intermediação as concessões devem ser bem Para isso é preciso estar preparado para cená-
valorizadas e aquele que ganhou com a concessão rios diferentes e, portanto, incluir diversas opções.
deve enxergar isso, assim como aquele que abriu a Ao considerar diversas alternativas é mais prová-
concessão tem que ver algum valor agregado nisso. vel que se atinja um ponto de benefício mútuo com
Ambos precisam se sentir valorizados. maior facilidade.

Criar valor é justamente mostrar o que um aspec-
to, uma concessão, uma convergência vai ajudar no
interesse das partes. Você que está intermediando
uma operação entre clientes deve mostrar às partes
o que uma concessão ajuda, o que ela cria de valor e
tentar equilibrar isso a ponto de chegarem num bom
acordo. Se você trabalhar bem valorizando as con-
cessões, para quem ela é importante, vai criar valor
para chegar a um bom acordo.
3) BUSCA DE OPÇÕES PARA GANHOS MÚTUOS
Talvez um dos elementos que toma maior tempo
na negociação baseada na doutrina de Harvard é a
geração de opções. Este é o momento em que de-
vemos exercitar nossa criatividade para construir o
caminho para alcançar os interesses de que tratamos
no item anterior.
Devemos nos lembrar de que a geração de op-
ções deve buscar como foco os interesses já desen-
volvidos e identificados de ambas as partes, com
o objetivo de atender a uma proposta mútua de
GANHA-GANHA.
Esse é o momento de colocar fermento no bolo
e fazê-lo crescer. Fisher e Ury recomendam que não
sejamos muito críticos no momento de criação (de
opções), pois se criticarmos as ideias criadas pode-
mos inibir a imaginação, e deixar a oportunidade de
uma GRANDE IDEIA ir embora. Nessa fase o senso
crítico em demasia não ajuda, só atrapalha.
Para gerar opções podemos utilizar a técnica de
BRAINSTORMING.
O que é isso?
É você imaginar TUDO que poderia ser uma op-
ção e listar, sem questionar nada, se é viável ou não,
obtendo o máximo de opções possíveis. Depois,
num segundo momento, você verifica dentre todas
as opções que veio à mente, o que é viável e o que
não é, fazendo uma triagem.
O BRAINSTORMING acontece com a criativida-
de, a liberdade de se pensar em muitos caminhos,
muitas soluções, depois é que analisamos uma a
uma, e excluímos o que não é possível. Isso ajuda
o processo criativo, além de facilitar as avaliações
das melhores opções para formar uma proposta
ou contraproposta.
Ao buscar esta geração de opções é muito im-
portante que você conheça também os aspectos ju-
rídicos, documentais, leis que envolvem o negócio,
contratos – pois às vezes, uma opção esbarra em al-
gum impedimento legal ou contratual.
4) INSISTIR EM CRITÉRIOS OBJETIVOS DE AVALIAÇÃO
As partes não podem experimentar o sentimen-
to de injustiça, assim será difícil prosseguir e chegar
a um bom acordo, neste momento começam os con-
flitos. Portanto, todos os pontos devem ser esclare-
cidos, as dúvidas resolvidas e para isso precisamos

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utilizar critérios.
E o ideal é que estes critérios sejam visivelmente
justos, imparciais e facilmente aceitos por todos. É,
portanto, fundamental que sejam utilizados padrões
objetivos, com referências verificáveis facilmente pe-
las partes, para que a tomada de decisões fique “con-
fortável” para ambos.
Os padrões de equidade, critérios científicos e
matemáticos, devem ser utilizados para obtermos um
resultado melhor, pois são difíceis de serem contes-
tados. Quanto mais utilizarmos estes padrões, mais
embasamento teremos para possibilitar futuros negó-
cios. Com a utilização destes critérios o estresse é re-
duzido e o relacionamento entre as partes se garante.

Por isso, é aconselhável buscar algumas alternativas padrões que possam ser
aplicadas em diferentes situações. Para definir critérios claros podem-se usar:

• Valor de mercado
• Precedentes
• Estudo científicos
• Casos semelhantes
• Padrões profissionais
• Tradição, costumes, cultura
• Leis
• Índices
• Custos
• Jurisprudências

Lembrando que para um critério ser objetivo e rência (ambos os lados devem sugerir, concordando
legítimo deve ser independente das vontades das sobre os princípios ou padrões a serem aplicados);
partes e ter embasamento. 2) Argumentar e estar aberto a contra argumen-
tações (em caso de cada lado propor um padrão di-
Os três passos seguintes são guias poderosas ferente, a solução deve ser adotada igualmente com
para o exercício de uma negociação baseada em prin- base objetiva: Ex.: meio-termo entre o custo de de-
cípios, a serem exercitados com os lados envolvidos: preciação e o valor de mercado);
3) Não ceder às pressões (ser contra o suborno,
1) Buscar conjuntamente os critérios objetivos ameaça, apelo manipulativo à confiança ou à simples
para resolver a questão, de preferencia com transpa- recusa arbitrária).

ALTERNATIVAS

Você já ouviu falar em BATNA (do inglês Best Al-
ternative To a Negotiated Agreement) ou traduzido
para o português - MAPAN (Melhor Alternativa para
um Acordo Negociado) ?
O termo (BATNA/MAPAN) foi criado em 1981
por Roger Fisher, William Ury, e Bruce Patton e refe-
re-se a uma ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO COLABO-
RATIVA e representa o poder de barganha de cada
uma das partes numa mesa de negociação.
O cliente tem que ter um plano B numa nego-
ciação, caso contrário como ele saberá a hora de sair
de uma negociação sem prejudicar o orçamento ou a
base de custo do produto ou serviço?
O BATNA ou MAPAN foi criada com o intuito de
aumentar o poder de negociação do cliente e propor
um limite na negociação. Com isto, qualquer valor
fora deste limite não deve ser considerado.
Saber o momento certo de não seguir com uma
negociação é um passo importante que o cliente
tem que dar para não fazer uma má negociação. No
conceito do BATNA ou MAPAN, sempre deve haver
um limite para uma negociação parar.

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 Elaborar sua BATNA/MAPAN significa determi-
nar quais opções você tem e qual o melhor para você,
caso você não consiga alcançar um acordo. Você vai
definir qual é a proposta minimamente aceitável
para fechar o acordo. Neste caso, você terá que sa-
ber do seu cliente qual a MAPAN dele, ou seja qual
o valor mínimo que ele aceitaria numa negociação.
Para gerar opções de MAPAN são necessárias 3
operações:
1) Criar uma lista de opções;
2) Aperfeiçoar suas melhores ideias e transfor-
mar as mais promissoras em alternativas reais;
3) Selecionar a melhor alternativa entre as
disponíveis.
Devemos ter em mente que a sua melhor alter-
nativa a um acordo negociado (BATNA ou MAPAN) é
sua fonte de poder durante uma negociação.
Sua BATNA/MAPAN permite que você se afaste,
se o outro lado não lhe der um acordo melhor do que
sua melhor alternativa.
Para desenvolver seu poder, responda às seguin-
tes perguntas:
1. Qual é a minha BATNA/MAPAN? (Essa deve
ser a primeira pergunta que você se faz ao se prepa-
rar para as negociações. Se o que o outro lado pode
oferecer está abaixo da sua BATNA/MAPAN talvez o
ideal é deixar a negociação, pois ela não será produ-
tiva para você)
2. Devo abrir a minha BATNA/MAPAN para o
outro lado durante as negociações? (Como regra ge-
ral, você desejará divulgar uma BATNA/MAPAN for-
te, porque isso indica sua força e você desejará ocul-
tar uma BATNA fraca.)
3. Eu sei o qual é a BATNA/MAPAN do outro
lado? Como posso encontrar a BATNA/MAPAN de-
les? (É dessa maneira que você determinará a força
do outro lado. Decida quais perguntas fazer durante
a negociação para encontrar o BATNA/MAPAN do
outro lado.)
4. Como posso enfraquecer a BATNA/MAPA do
outro lado? (Em outras palavras, como você pode en-
fraquecer o poder do outro lado? Antes da negocia-
ção, tente prever a BATNA deles e pense em como
você pode enfraquecê-lo.)
5. Como posso fortalecer minha BATNA/MA-
PAN? (Em outras palavras, como você pode fortale-
cer seu poder durante a negociação?
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Ao definir sua BATNA/MAPAN se atente para al-
guns riscos como ser condescendente demais com a
visão da outra parte e já ir concordando com tudo
muito rapidamente. Isso pode ser um grande erro, é
um dos maiores perigos da negociação.
Outro ponto de atenção é ao adotar um valor
final arbitrário (limite de valor para fechamento do
acordo), você pode até evitar de aceitar um acordo
muito ruim, mas também poderá limitar sua capaci-
dade de propor soluções criativas e de chegar a um
entendimento mais sensato.
Outro risco é estar muito comprometido emo-
cionalmente para chegar a um acordo, sem ter de-
senvolvido sua MAPAN.
Melhor do que estabelecer um limite de valor,
é utilizar esses limites como sistema de alerta para
comparar a proposta oferecida pela outra parte com
a sua MAPAN. Pedir um tempo ao outro lado, se for
o caso, para essa análise.
É igualmente importante conhecer as alterna-
tivas da outra parte para saber quais as chances de
aceitação das opções que você apresentar.
Se a sua MAPAN for fraca, se suas alternativas
são fracas mantenha segredo, no entanto, se for
forte, então você pode deixar que saibam qual é a
sua MAPAN.
Descobrir a MAPAN da outra parte é uma boa es-
tratégia, pois você saberá até onde pode chegar e fa-
zer uma análise prévia deste limite. Forçar o limite ou
não, dependerá de outra série de variáveis que você
deve pesar para entender até onde poderá chegar.
Concluindo a MAPAN ou BATNA – é o seu limi-
te numa negociação. Você deve entender até que o
ponto é interessante é chegar e partir de onde o ide-
al é sair da negociação. Deve ter isso claro para que
não insista em um acordo ruim e da qual venha se
arrepender.
 ZOPA
A seguir veremos um outro conceito interessante
nesta metodologia de Harvard que é a ZOPA (Zone of
possible Agreement) que é a Zona de Acordo Possível.
Exemplo, quero vender meu imóvel por 500 mil ,
mas meu preço reserva é 480 mil e a pessoa interes-
sada pode pagar até 490 mil nesse imóvel, não mais
do que isso.
Essa margem de 480 mil até 490 mil é a zona
de acordo possível, ou seja, a ZOPA. Como não co-
nhecemos o limite do outro lado – o jogo se torna
dinâmico, pois você faz a proposta e vem a contra
proposta para um possível acordo.
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
1. PREPARAÇÃO
2. CRIAÇÃO
3. NEGOCIAÇÃO ou DISTRIBUIÇÃO
4. FECHAMENTO
5. RECONSTRUÇÃO
1) PREPARAÇÃO
Uma das coisas mais importantes na hora da pre-
paração para uma negociação é saber quais são os
meus interesses (ou do seu cliente, se vai interme-
diar uma negociação para ele).
Temos que descobrir quais são os reais interesses.
• Quais são os interesses que estão em jogo?
• O que eu desejo obter, que só possa ser conse-
guido com a colaboração da parte adversa?
• E o que eu possuo ou posso fazer, que a outra
parte pode desejar?
Sabido quais são os reais interesses, o próximo
passo é estudar a outra parte, procurar saber com
quem vai negociar, que perfil essa pessoa tem, se é a
tomadora de decisão.
O ideal é mapear e escrever os pontos fortes e
fracos dos negociadores
Prever quais as perguntas que podem ser feitas
na mesa de negociação e verificar essas respostas an-
tecipadamente.
Definir os limites aceitáveis MAPAN e ZOPA ,
para que se prossiga com a negociação.
Qual o valor mínimo aceitável, qual o plano B,
qual o valor ideal que se quer buscar.
É igualmente desejável tentar identificar qual é
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Ter a ZOPA definida é importante, porque se não
tiver o encontro de possibilidades, não existe nego-
ciação. A ZOPA é o intervalo de intersecção entre os
dois interesses.
A BATNA/MAPAN e a ZOPA são ferramentas
para serem utilizadas nesta metodologia que pode-
rão fortalece-lo para chegar a um bom acordo.
O Programa de Negociação de Harvard destaca 5
fases da negociação: a preparação, a criação, a nego-
ciação, o fechamento e a reconstrução.
Veremos a seguir cada uma destas fases.
a MAPAN da outra parte. Até onde ela chega? Qual
será o plano B dela?
É razoável se supor que o outro negociador so-
mente irá aceitar o acordo se a nossa proposta for
superior à MAPAN dele. Assim, é necessário que o
negociador, durante a preparação, coloque-se no lu-
gar do outro e tente enxergar, sob o seu ponto de
vista, quais alternativas ele tem à sua disposição.
Manter a calma e uma certa frieza que advém de
uma maior racionalidade é o ideal quando entramos
numa negociação, o fator emocional pode dificultar
o processo de tomada de decisão.
Pode ser que a negociação exija, ainda, a elabo-
ração de estudos técnicos, como a realização de cál-
culos, simulações, perícias, estudo de mercado, ou
mesmo de consultas informais à área técnica, como
a jurídica, por exemplo.
Isso permitirá visualizar os pontos que são pos-
síveis de negociação e auxiliar na elaboração de pro-
postas, opções e alternativas, as quais poderão ser
debatidas ao longo da negociação. A parte que pos-
sui mais conhecimento possui uma significativa van-
tagem na negociação. A coleta de informações úteis
facilitará a fixação dos limites da negociação.
Pontos importantes que devem ser registrados são:
• Interesses (do representado e da parte adversa);
• BATNA/MAPAN (sua e se possível da outra parte);
• ZOPA;
• Informações a serem levantadas;
• Proposta (se houver) e opções;
• Critérios de legitimidade de eventual proposta;
• Tópicos a serem destacados na comunicação;
• Oportunidades para a criação de valor;
• Partes interessadas que devem ser consultadas.
11
 A preparação para uma negociação envolve pla- Essas perguntas fazem parte de uma sondagem
nejar as opções de acordo que possam satisfazer os que vai norteá-lo a intermediar uma boa negociação
interesses da outra parte. Pode ser necessário co- entre as partes. Lembre-se que esta sondagem deve
lher algumas informações antes de decidir por efe- ser feita, se possível, com as duas partes. Você deve
tivamente apresentar uma proposta (ancoragem). conhecer bem o vendedor e o comprador, locador e
Levando em consideração que cada negociação é locatário pois vai lidar com as duas pontas.
única, o negociador deve estudar o caso e verificar
quais as particularidades de cada um, e quais as op- 2) CRIAÇÃO
ções viáveis para a situação. Tão importante quanto
estudar as opções possíveis, é planejar a forma de No modelo GANHA-GANHA na fase de criação
comunicar essas opções (framing). A forma como se buscamos o foco na cooperação entre as partes.
comunica faz toda a diferença e o momento em que O negociador deve estar atento, para explorar
se comunica também. Portanto a comunicação é algo oportunidades, discutir opções, buscar oportunida-
importante numa mesa de negociação. des de cooperação, identificar soluções criativas e, se
O negociador deve se preocupar em apresentar tudo mais falhar, obter informações estratégicas, que
critérios e justificativas que possam fundamentar, ra- poderão auxiliar na construção de uma boa proposta
cionalmente, as propostas apresentadas (legitimida- para todas as partes. Nessa fase, o negociador deve-
de). Esses critérios podem ser precedentes jurispru- rá procurar identificar:
denciais, estudos de mercado, avaliações mercado-
lógicas, legislação vigente, parâmetros utilizados em • Interesses comuns;
outras propostas, estudos técnicos, resultados de pe- • Opções de ganhos mútuos;
rícias, ou parâmetros de reciprocidade e equidade. • Trocas de baixo custo/fáceis;
Assim, é importante que na fase de preparação • Preferências distintas
o negociador considere os interesses da parte e mos-
tre que as opções apresentadas atendem da melhor Esta fase é chamada de criação pois é nesta parte
forma possível aos interesses da outra parte na nego- que o negociador deve tentar criar valor ao acordo.
ciação. Apresentar a proposta justificando-a nos pró- Então aqui entram novas opções, verificação dos
prios interesses é um erro grosseiro de negociação. interesses para ver em que poderemos melhorar
Será difícil a outra parte aceitar um acordo onde só para ambas as partes.
se atende aos interesses daquele que fez a proposta, Claro que existem negociações em que não have-
obviamente vai se sentir lesada ou injustiçada. rá oportunidade de se criar valor à nenhuma parte.
Na fase da PREPARAÇÃO, uma das coisas mais Contudo, em negociações complexas, as oportunida-
importantes é fazer perguntas. des de criação de valor podem tornar um acordo em
As perguntas devem ser construídas na conversa uma oportunidade de negócio extremamente atrati-
inicial, conforme vão falando do negócio. vo e lucrativo.
Com certeza também deve haver reciprocidade
ou seja, a contraparte também fará perguntas e você 3) NEGOCIAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO
deverá responde-las.
Em perguntas abertas devemos utilizar as palavras: Após a fase da criação , responsável por agregar
valores à negociação e aumentar as possibilidades
• Onde? de satisfação dos interesses envolvidos, é chegada a
• O que? hora de “dividir o bolo”.
• Como? Nesta fase alguns dos conceitos mais importan-
• De que forma? tes da teoria da negociação, delineados pela Escola
• Me diga... de Harvard, tomam corpo. É nela, por exemplo, que
• Fale a respeito... o conceito de BATNA/MAPAN assume protagonis-
mo. Conhecer bem a sua melhor alternativa lhe dará
Já a pergunta POR QUE? Nem sempre ajuda e segurança suficiente para buscar seu alvo ou, se for
pode ser mais desafiadora. Portanto, temos que ter o caso, abandonar a negociação em busca de uma
muito cuidado com perguntas que se iniciam com alternativa que melhor lhe convenha. Ao mesmo
POR QUE... talvez PARA QUÊ seja mais interessante tempo, conhecer bem as alternativas da outra par-
para se chegar ao objetivo da pessoa. te, em especial a melhor delas, pode representar o

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salto de um bom acordo, para um excelente acordo.
A chave para um bom acordo pode estar em saber
o quanto determinado bem vale para o outro, e não
para si mesmo. De posse desta informação você
poderá obter um excelente acordo ao invés de um
apenas satisfatório.
Um passo muito importante numa negociação
é a primeira proposta a ser colocada sobre a mesa.
Chama-se a isso de ancoragem.
Vamos explicar melhor o que é uma ancoragem
em negociação.
Este termo tem a ver com um princípio psicológi-
co de não ser capaz de ignorar a primeira informação
que você recebeu, ou seja somos muito influencia-
dos em formar nossas referências baseados nas pri-
meiras informações/impressões que tivemos.
Sendo a negociação um processo que lida com
tomada de decisões e via de regra, incidem sobre nú-
meros, que podem estar envolvidos em contextos de
incertezas, a ancoragem surge como um elemento
que passa a fazer parte deste processo num determi-
nado momento.
Segundo GALINSKY e MUSSWEILER, 2001, o pri-
meiro lance de uma negociação é considerado um
valor âncora, independentemente de quem o realize.
O que significa que o primeiro a fazer uma proposta
terá a atenção voltada à resposta da mesma.
Existem várias pesquisas que mostram que a téc-
nica da ancoragem afeta até mesmo negociadores
experientes. Hoje o Marketing digital utiliza ampla-
mente esta técnica onde expõem os produtos, cur-
sos, serviços sempre com um valor bem mais alto, e
aos poucos vão apresentando vários bônus e descon-
tos até uma oferta bem mais viável.
Sendo assim, apresentar a primeira propos-
ta pode ser algo interessante pois você tem mais
chances de que as negociações de valores girem em
torno do referencial dado na primeira oferta. Porém,
ancorar envolve riscos, se a sua proposta for inade-
quada, estiver muito fora do real valor de mercado
ou em condições muito agressivas, – você pode per-
der credibilidade e a negociação não evolui para um
bom final.
Quando a ancoragem é feita com embasamen-
to técnico, ou seja, uma boa avaliação de mercado,
comparativos com produtos semelhantes, e outros
indicadores objetivos, a ancoragem permite ao ne-
gociador uma boa condução a seu favor pois se torna
crível e sustentável.
Tem momentos em que NÃO negociar pode ser
um bom negócio. Neste momento dizer NÃO à uma
proposta pode estar sendo um melhor acordo para
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um negociador, e essa é uma condição que deve ser
considerada.
Portanto, é preciso entendermos o limite para
estar numa negociação e o porque aquela negocia-
ção não é interessante para uma das partes.
Nesta fase da Negociação também é importan-
te ter claro qual a ZOPA que envolve o negócio, até
mesmo para ser capaz de reconhecer até quando
permanecer na negociação é interessante.
Relembrando em todas as negociações há uma
margem de negociação admissível, seria o espaço
entre a melhor proposta possível e a pior proposta
aceitável. Essa margem de uma negociação aceitá-
vel entre aquilo que se deseja obter chamamos de
preço-alvo, e o que aceitam obter do acordo, o valor
ideal, chamamos de preço de reserva. E essa mar-
gem entre o preço alvo e o preço de reserva chama-
mos “Zona de Possível Acordo “, a ZOPA.
Dentro dessa zona há a possibilidade de se con-
cluir um acordo.
Importante lembrar que se a proposta estiver
fora da ZOPA talvez seja o momento de desistir ou
então partir para outras estratégias.
Ainda nesta fase da negociação ou distribuição
William Ury aponta as três reações mais comuns
num processo de negociação que não contribuem
em nada para uma boa conclusão: o revide, a con-
cessão e a ruptura.
• O revide é baseado na filosofia de “olho por
olho, dente por dente”. É a postura de tratar o outro
como oponente, e a negociação como um jogo, onde
você quer ser o ganhador e luta para isso. Qualquer
ponto que você não concorde vai querer revidar e
isso se torna um círculo vicioso que gera ação e re-
ação. Uma jogo de queda de braços que não leva a
bons negócios.
• A concessão - É uma atitude que pode acon-
tecer decorrente de estratégias mais duras e agressi-
vas, ou simplesmente pelo fato de recebermos uma
primeira proposta que supere a expectativa, preci-
pitando a aceitação de uma oferta sem que a ZOPA
fosse explorada adequadamente. Essa atitude pode
apressar um negócio que não será um bom negócio.
A atitude da concessão em exagero pode quebrar
confiança e a legitimidade de um possível acordo.
• A ruptura – Vem de uma má compreensão
onde uma das partes, pode ocorrer por questões
emocionais onde um se sente ofendido, lesado, in-
justiçado, por interpretação equivocada que leva
a contraparte romper e deixar a negociação. Sim,
um mal entendido coloca tudo a perder. E a ruptura
pode acontecer a partir de detalhes, de uma narrati-
13
 va, de uma colocação em hora errada. É preciso es-
tar bem atento!
Essas reações podem até gerar resultados po-
sitivos também, mas via de regra, seus impactos
são altos e “caros” – ou seja, podem acabar com a
perspectiva de um bom acordo e levar a negociação
água abaixo.
Nesta fase outro ponto de extrema importância
é a legitimidade das propostas colocadas na mesa. O
que significa encontrar critérios objetivos que deem

Nesta fase do processo é importante:

• Ouvir atentamente todas as partes e envolvidos na negociação.

• Colocar-se no lugar do outro, mostrando-se capaz de compreender os seus
interesses.
• Dirimir todas as dúvidas, confirmando aquilo que está sendo proposto.
• Procurar não fazer uso de palavras ou expressões negativas, que possam tra-
zer um “peso” desnecessário.
• Ser transparente e objetivo ao colocar seus interesses.
• Não solicitar algo em troca de qualquer concessão de sua parte.
• Se ater ao PRAZO do processo.

legitimidade à sua proposta. Esses critérios como já 5) RECONSTRUÇÃO

mencionamos anteriormente, tornam a proposta crí-
vel, bem menos vulnerável à oposições, dão robustez Depois de fechado o negócio algumas atitudes
às tratativas. podem contribuir para a consolidação de bons rela-
O contrário, que significa a falta de critérios téc-
cionamentos, e criar boas pontes para negociações
nicos, concretos, objetivos e táticas agressivas po- futuras: elogiar, encorajar a outra parte com um
dem levar à perda de credibilidade do negociador. discurso positivo, afirmar a legitimidade do acordo e
oferecer um aperto de mão, um almoço, um brinde
4) FECHAMENTO que seja pertinente ao perfil do cliente, ou simples-
mente um sorriso e votos de felicidades com o novo
O fechamento é o momento de construir o com- negócio. O ideal é valorizar o desfecho e empoderar
promisso com todos os esforços que foram emprega- os clientes, dando a certeza que fizeram um excelen-
dos nas fases anteriores. O bom negociador quando te negócio.
chegar aqui, no momento do fechamento – vai con- É o momento de investir no relacionamento que
trolar as emoções e conflitos que já foram resolvidos às vezes se desgastou durante o processo, de pedir
lá trás, para agora firmar um acordo bom, minima- um feedback ou até falar sobre os pontos positivos
mente para as todas as partes. da negociação.
No fechamento às vezes há a necessidade de re- Nesta fase será apenas a consolidação do que já
visar os reais interesses de ambas as partes, princi- passou de forma positiva, portanto, cuide de todo
palmente os convergentes, que sejam comuns para o processo de negociação, estude suas fases, estude
fortalecer os benefícios do fechamento. Porém, re- as ferramentas, treine, quando tiver um cliente em
discutir pontos que já foram discutidos anteriormen- tratativa anote alguns pontos importantes. Faça per-
te poderão levar à um retrocesso bem perigoso nesta guntas abertas que te levarão a conhecer os verda-
hora. O que já foi discutido, vendido, argumentado deiros interesses do seu cliente, descubra A BATNA/
deve ser apenas resumido se necessário. É importan- MAPAN de seus clientes, assim como a ZOPA – gere
te deixar bem claro nesta hora todas as informações opções de valor para o seu cliente, valorize conces-
que compõem as propostas e o contrato, e dirimir as sões feitas. Assim municiado de todas as ferramen-
dúvidas que ainda restam – principalmente, no to- tas que aprendeu poderá conduzir seus clientes à
cante à parte financeira. E finalmente solicitar o com- um bom acordo e realizar uma negociação que trará
promisso de ambas as partes. muitos frutos à você corretor de imóveis.

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 E para você se aperfeiçoar ainda mais indicamos
na tela algumas palestras sobre negociação que es-
tão na TV CRECI.
Acesse tv.crecisp.gov.br e busque por alguns
destes títulos :
• Negociação Estratégica: O xeque mate para
o sucesso
• Técnicas de Negociação e alta Performance
• Quebrando Paradigmas nas negociações
• Técnicas Avançadas de Negociação
• Negociações em tempos de crise
• Técnicas de Negociação e suas abordagens
• A comunicação na nova negociação do Ganha-Ganha

REFERÊNCIAS

FISHER, Roger; URY, William e PATTON, Bruce – Como chegar ao SIM - Editora Sextante – 2018

ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Ma-
nagement Association, 1993.

WANDERLEY, José Augusto; Negociação Total, 1998 Edit. Gente

Curso Negociation Secrets for Master Negociators, Por Dr. Claudia Winkler- LLM. Harvard

Lead Negotiation Trainer | The Negotiation Academy

https://www.udemy.com/course/negotiation-secrets-for-master-negotiators/

Manual de Negociação segundo a Teoria de Harvard – AGU – Escola da Advocacia Geral da União – Mi-
nistro Vitor Nunes Leal – Brasília, 2017.Acessado através do link: http://www.mpsp.mp.br/portal/page/
portal/documentacao_e_divulgacao/doc_biblioteca/bibli_servicos_produtos/BibliotecaDigital/BibDigi-
talLivros/TodosOsLivros/Manual-de-negociacao-baseado-na-teoria-Harvard.pdf

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