Multicritério de Apoio À Decisão

Multicritério de Apoio
à Decisão
Prof. Jan Charles Gross
2010
Copyright © UNIASSELVI 2010
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
658.5036
G878m Gross, Jan Charles
Multicritério de apoio à decisão / Jan Charles Gross. Indaial :

UNIASSELVI, 2010.
265. p.: il
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830- 473-7
1. Administração – decisão. – I. Centro Universitário Leonardo

da Vinci – II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
Impresso por:
Apresentação
Prezado acadêmico!
Iniciamos a disciplina de Multicritério de Apoio à Decisão. Este

caderno abordará os conhecimentos básicos sobre o processo decisório,
a importância dos sistemas de informações, as principais metodologias
de apoio à decisão, as técnicas qualitativas mais utilizadas como apoio ao
processo decisório e, finalmente, os métodos multicritério de apoio à decisão.
Sabe-se que o processo decisório envolve a escolha de alternativas ou

cursos de ação. Porém, os decisores geralmente possuem diferentes juízos de
valores e pontos de vista conflitantes. Os métodos multicritério de apoio à decisão
surgem como uma opção para a integração dessas divergências e diversidades.
Esse assunto é de grande importância para o processo de tomada

de decisão, pois demonstra o quanto os processos de tomada de decisão
complexos podem ser facilitados quando se utiliza o enfoque multicritério.
O presente Caderno de Estudos é dividido em três unidades, que

buscam apresentar os principais aspectos referentes ao processo de tomada
de decisão multicritério. A primeira Unidade abordará o tema introdução
ao processo decisório, na qual poderemos estudar os tipos de decisão, os
principais agentes do processo decisório, os modelos de decisão mais
utilizados e o suporte ao processo decisório que é provido pelos diversos
tipos de sistemas de informação.
Na segunda unidade, estudaremos as análises no processo decisório

e as principais metodologias e técnicas qualitativas de apoio à decisão.
Finalmente, na terceira unidade, analisaremos o enfoque multicritério,

estudando os métodos multicritério de apoio à decisão, os procedimentos de
agregação multicritério e a teoria da utilidade multiatributo.
Aproveite bem esta disciplina!!!
III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o
assunto em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.
Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO AO PROCESSO DECISÓRIO....................................................1
TÓPICO 1 – CONCEITUAÇÃO BÁSICA.........................................................................................3

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................3
2 PESQUISA OPERACIONAL............................................................................................................4
3 CONCEITOS DE DECISÃO.............................................................................................................7
4 ANÁLISE DOS CENÁRIOS.............................................................................................................13
5 AGENTES DA DECISÃO.................................................................................................................14
5.1 DECISOR.........................................................................................................................................15
5.2 FACILITADOR...............................................................................................................................16
5.3 ANALISTA......................................................................................................................................16
6 INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................17
7 CONCEITO DE SISTEMAS.............................................................................................................18
7.1 PROBLEMAS..................................................................................................................................19
7.2 EFETIVIDADE, EFICÁCIA E EFICIÊNCIA...............................................................................24
7.3 QUANTIFICAÇÃO.......................................................................................................................25
7.4 DOGMA E DOUTRINA ............................................................................................................. 25
RESUMO DO TÓPICO 1.....................................................................................................................26
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................27
TÓPICO 2 – PROCESSO DECISÓRIO.............................................................................................29

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................29
2 METODOLOGIAS APLICÁVEIS AO PROCESSO DE DECISÃO..........................................30
2.1 MODELO DO PROCESSO DE DECISÃO..................................................................................32
2.1.1 Análise e identificação da situação e do problema..........................................................32
2.1.2 Desenvolvimento de alternativas.......................................................................................32
2.1.3 Comparação entre alternativas...........................................................................................32
2.1.4 Classificação dos riscos de cada alternativa......................................................................32
2.1.5 Escolha da melhor alternativa .......................................................................................... 33
2.1.6 Execução e avaliação............................................................................................................33
2.2 MÉTODO CARTESIANO.............................................................................................................33
2.3 METODOLOGIA SINTÉTICA PARA A ABORDAGEM DE PROBLEMAS.........................34
2.4 MÉTODO DAS ESCOLHAS ORIENTADAS.............................................................................38
2.4.1 Ponderação nas implicações sociais da decisão...............................................................38
2.4.2 Generalização........................................................................................................................38
2.4.3 Reflexão..................................................................................................................................38
2.4.4 Sabedoria e experiência.......................................................................................................38
2.4.5 Consultar interlocutores .................................................................................................... 38
2.4.6 Heranças ...............................................................................................................................38
3 CONDIÇÕES DA DECISÃO E SEUS TIPOS DE PROBLEMAS..............................................39
4 DECISÃO SOB INCERTEZA...........................................................................................................40
4.1 CRITÉRIO MAXIMAX..................................................................................................................41
4.2 CRITÉRIO MAXIMIN ..................................................................................................................41
4.3 CRITÉRIO DE LAPLACE.............................................................................................................42
VII
4.4 CRITÉRIO DE MÍNIMO ARREPENDIMENTO........................................................................42
5 DECISÕES SOB RISCO....................................................................................................................44
5.1 CRITÉRIO DE HURWICZ............................................................................................................44
RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................46
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................47
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES................................................................................49

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................49
2 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO..............................................................................................51
3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL.............................................................................53
4 SISTEMAS ESPECIALISTAS...........................................................................................................54
5 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO EM GRUPO......................................................................55
6 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA EXECUTIVOS..............................................................55
7 SISTEMAS ESPECIALISTAS PARA SUPORTE..........................................................................56
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................57
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................65
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................66
UNIDADE 2 – ANÁLISES NO PROCESSO DECISÓRIO............................................................67
TÓPICO 1 – METODOLOGIAS DE APOIO À DECISÃO...........................................................69

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................69
2 IDEIAS BÁSICAS A RESPEITO DE SISTEMAS ABERTOS.....................................................70
3 SISTEMAS HUMANOS....................................................................................................................71
4 VISÃO GERAL DA METODOLOGIA SOFT...............................................................................73
4.1 A METODOLOGIA SOFT E SEUS PRESSUPOSTOS...............................................................73
4.2 VISÃO GERAL DA ABORDAGEM............................................................................................74
4.3 EXPLORAÇÃO E DESCOBERTA...............................................................................................77
5 DEFINIÇÃO-CHAVE DE SISTEMAS RELEVANTES................................................................79
6 MODELAGEM CONCEITUAL DA METODOLOGIA SOFT...................................................81
7 COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS CONCEITUAIS E O QUE JÁ ESTÁ
IMPLANTADO...................................................................................................................................82
8 IMPLEMENTANDO MUDANÇAS POSSÍVEIS E DESEJADAS.............................................83
9 ALGUMAS REFLEXÕES SOBRE A METODOLOGIA SOFT...................................................85
RESUMO DO TÓPICO 1.....................................................................................................................87
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................88
TÓPICO 2 – RESPOSTA ESTRATÉGICA EM TEMPO REAL ....................................................... 89

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................89
2 MODELO BÁSICO.............................................................................................................................89
3 ADMINISTRAÇÃO DECIDIDA VERSUS ADMINISTRAÇÃO REATIVA...........................91
4 ADMINISTRAÇÃO PLANEJADA..................................................................................................93
5 COMPORTAMENTOS APÓS O INÍCIO DO PROCESSO DE RESPOSTA..........................96
6 COMPARAÇÃO ENTRE COMPORTAMENTOS.......................................................................100
7 ADMINISTRAÇÃO DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS.............................................................102
7.1 IDENTIFICAÇÃO DE QUESTÕES.............................................................................................106
7.2 ESTIMATIVA DA INTENSIDADE DO IMPACTO E DA URGÊNCIA.................................110
7.3 A MATRIZ EUREQUIP.................................................................................................................113
7.4 PLANEJAMENTO PERIÓDICO E AQE.....................................................................................116
7.5 O FATOR COMPORTAMENTAL................................................................................................116
8 USANDO SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA.............................................................................117
8.1 ESTADOS DE CONHECIMENTO..............................................................................................118
VIII
8.2 SINAIS DE ALTA E BAIXA FREQUÊNCIA..............................................................................120
8.3 ACEITAÇÃO DA GESTÃO DE SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA.....................................121
8.4 IDENTIFICAÇÃO DE SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA.....................................................121
8.5 ESTIMATIVA DE IMPACTO........................................................................................................122
8.6 ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS DE RESPOSTA....................................................................123
8.7 RESPOSTAS FACTÍVEIS...............................................................................................................126
8.8 DINÂMICA DE RESPOSTA.........................................................................................................127
8.9 DIAGNÓSTICO DE PREPARAÇÃO..........................................................................................129
8.10 PERFIL DE OPORTUNIDADE-VULNERABILIDADE.........................................................131
8.11 OPÇÕES DE DECISÃO...............................................................................................................133
8.12 ESCOLHA DO TIPO DE RESPOSTA........................................................................................135
RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................138
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................139
TÓPICO 3 – TÉCNICAS QUALITATIVAS DE APOIO À DECISÃO.........................................141

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................141
2 BRAINSTORMING.............................................................................................................................141
3 MATRIZ DE PRIORIDADE.............................................................................................................143
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA...........................................................................................................144
5 ÁRVORE DE DECISÃO....................................................................................................................145
6 MAPAS COGNITIVOS.....................................................................................................................146
7 P-N-I.......................................................................................................................................................147
8 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS.............................................................................................148
9 GRUPO NOMINAL...........................................................................................................................148
10 DELPHI...............................................................................................................................................149
11 TÉCNICAS DE GRUPO..................................................................................................................150
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................155
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................156
UNIDADE 3 – ENFOQUE MULTICRITÉRIO.................................................................................157
TÓPICO 1 – MÉTODOS MULTICRITÉRIOS DE APOIO À DECISÃO....................................159

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................159
2 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO........................................................................................161
2.1 VISÃO PRESCRITIVISTA.............................................................................................................164
2.2 VISÃO CONSTRUTIVISTA..........................................................................................................164
3 DECISÃO EM GRUPO......................................................................................................................164
4 FUNDAMENTAÇÃO ANALÍTICA................................................................................................165
4.1 NÍVEL 1 – OBJETIVO DA DECISÃO.........................................................................................166
4.2 NÍVEL 2 – ANÁLISE DAS CONSEQUÊNCIAS . .....................................................................166
4.3 MODELAGEM DAS PREFERÊNCIAS.......................................................................................166
4.4 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA............................................................................................167
5 FUNDAMENTOS E FERRAMENTAS BÁSICAS........................................................................167
5.1 AÇÃO E CONJUNTO DE AÇÕES..............................................................................................167
5.2 PROBLEMÁTICAS DO APOIO À DECISÃO............................................................................168
6 CLASSIFICAÇÃO DA FAMÍLIA DE ALGORITMOS MULTICRITÉRIOS...........................169
6.1 QUANTO À TEORIA PRINCIPAL.............................................................................................169
6.1.1 Escola americana...................................................................................................................169
6.1.2 Teoria da utilidade multicritério........................................................................................170
6.1.3 Métodos de subordinação e síntese (escola francesa ou europeia)...............................170
6.1.4 Métodos interativos..............................................................................................................172
IX
6.1.5 Híbrida ................................................................................................................................. 172
6.1.6 Métodos em outras escolas..................................................................................................172
6.2 ALGORITMOS/MÉTODOS/METODOLOGIAS PUROS.........................................................172
6.3 USADOS PARA DECISÃO EM GRUPO/NEGOCIAÇÃO......................................................173
7 MODELAGEM DAS PREFERÊNCIAS..........................................................................................173
8 PRINCIPAIS ESTRUTURAS DE PREFERÊNCIAS.....................................................................175
8.1 PRÉ-ORDEM COMPLETA...........................................................................................................175
8.2 QUASE-ORDEM E ORDEM DE INTERVALO..........................................................................177
8.3 PRÉ-ORDEM PARCIAL................................................................................................................178
8.4 PSEUDO ORDEM..........................................................................................................................178
8.5 RELAÇÕES DE PREFERÊNCIA NEBULOSA...........................................................................180
9 MODELAGEM DAS CONSEQUÊNCIAS.....................................................................................180
9.1 EIXOS DE SIGNIFICÂNCIA E CRITÉRIO DE DECISÃO.......................................................181
9.2 VERDADEIRO-CRITÉRIO, QUASE-CRITÉRIO E PSEUDOCRITÉRIO...............................181
9.3 MATRIZ DE DECISÃO E VETOR DE CONSEQUÊNCIAS....................................................183
9.4 AVALIAÇÃO E NORMALIZAÇÃO DAS PERFORMANCES DAS ALTERNATIVAS.......183
10 PESOS E TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO........................................................................................185
10.1 METODOLOGIAS DE ATRIBUIÇÃO DE PESOS...................................................................186
10.1.1 Smart.....................................................................................................................................188
10.1.2 Ordinal.................................................................................................................................188
10.1.3 AHP......................................................................................................................................189
10.1.4 Atribuição direta.................................................................................................................191
10.1.5 Swing weighting....................................................................................................................191
10.1.6 Trade-off weighting ............................................................................................................. 191
11 FAMÍLIA COERENTE DE CRITÉRIOS.......................................................................................192
11.1 AXIOMA DA EXAUSTIVIDADE........................................................................................192
11.2 AXIOMA DA COESÃO ...................................................................................................... 192
11.3 AXIOMA DA NÃO-REDUNDÂNCIA...............................................................................193
12 CONFLITO ENTRE CRITÉRIOS..................................................................................................195
13 ANÁLISE DE DOMINÂNCIA.......................................................................................................195
14 ANÁLISE DE CONCORDÂNCIA.................................................................................................196
15 ANÁLISE DE DISCORDÂNCIA...................................................................................................197
RESUMO DO TÓPICO 1.....................................................................................................................198
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................199
TÓPICO 2 – PROCEDIMENTOS DE AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO – PAMC.................201

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................201
2 PRINCIPAIS PAMC ELEMENTARES............................................................................................202
2.1 PAMC LEXICOGRÁFICO............................................................................................................202
2.2 PAMC DO TIPO CONCORDÂNCIA.........................................................................................202
2.3 PAMC DO TIPO CONCORDÂNCIA - DISCORDÂNCIA......................................................202
2.4 PAMC DO TIPO SOMA PONDERADA....................................................................................203
3 AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO COM CRITÉRIO ÚNICO DE SÍNTESE..........................203
4 AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO SEM CRITÉRIO ÚNICO DE SÍNTESE...........................204
5 DEFINIÇÃO DA RELAÇÃO DE SUPERAÇÃO...........................................................................205
5.1 CONSTRUÇÃO DA RELAÇÃO DE SOBRECLASSIFICAÇÃO.............................................206
5.2 PESQUISA DA RELAÇÃO DE SUPERAÇÃO..........................................................................207
6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLHA DO MÉTODO.........................................................208
7 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE, ESTABILIDADE E ROBUSTEZ...........................................208
8 AS GRANDES ESTRATÉGIAS DO APOIO MULTICRITÉRIO...............................................209
9 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO..................210
X
RESUMO DO TÓPICO 2.....................................................................................................................212
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................213
TÓPICO 3 – TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO........................................................215

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................215
2 ELEMENTOS DA TEORIA DA UTILIDADE...............................................................................216
2.1 RELAÇÃO DE PREFERÊNCIAS BÁSICAS...............................................................................216
2.2 LOTERIAS.......................................................................................................................................217
2.3 DOMINÂNCIA..............................................................................................................................217
2.4 FUNÇÃO UTILIDADE UNIDIMENSONAL............................................................................218
3 ESTRUTURA AXIOMÁTICA..........................................................................................................218
4 CONCEITOS E PROPRIEDADES RELEVANTES.......................................................................220
4.1 MONOTONICIDADE...................................................................................................................220
4.2 EQUIVALENTE CERTO ..............................................................................................................221
4.3 EQUIVALÊNCIA ESTRATÉGICA .............................................................................................221
4.4 AVERSÃO AO RISCO...................................................................................................................222
4.5 PROPENSÃO AO RISCO.............................................................................................................223
4.6 FUNÇÃO UTILIDADE MONOTONICAMENTE DECRESCENTE......................................224
5 ELICITAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE....................................................................................224
6 ESTABELECIMENTO DO PROBLEMA COM UTILIDADE MULTIATRIBUTO................225
6.1 FUNÇÃO UTILIDADE MULTIATRIBUTO...............................................................................226
6.2 O USO DE MAUT COMO TEORIA............................................................................................227
7 ESTUDO DA TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO PARA O CASO DE DOIS .
ATRIBUTOS.........................................................................................................................................228
7.1 INDEPENDÊNCIA EM UTILIDADE.........................................................................................229
7.2 INDEPENDÊNCIA ADITIVA......................................................................................................235
7.3 FUNÇÃO UTILIDADE ADITIVA...............................................................................................237
7.4 FUNÇÃO UTILIDADE MULTILINEAR....................................................................................239
7.5 ANÁLISE DO PARÂMETRO K...................................................................................................241
7.6 NÃO-EXISTÊNCIA DA INDEPENDÊNCIA EM UTILIDADE ENTRE OS ATRIBUTOS.....243
8 ESTUDO DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO PARA O CASO COM MAIS DE DOIS .
ATRIBUTOS.........................................................................................................................................243
9 PROCEDIMENTO PARA AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE MULTIATRIBUTO......245
9.1 PREPARAÇÃO DO DECISOR PARA AVALIAÇÃO................................................................245
9.2 IDENTIFICAÇÃO DE INDEPENDÊNCIA................................................................................246
9.3 AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE CONDICIONAL..................................................250
9.4 AVALIAÇÃO DAS CONSTANTES DE ESCALA.....................................................................251
9.5 VERIFICAÇÃO DE CONSISTÊNCIA.........................................................................................253
RESUMO DO TÓPICO 3.....................................................................................................................261
AUTOATIVIDADE...............................................................................................................................262
REFERÊNCIAS.......................................................................................................................................263
XI
XII
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO AO
PROCESSO DECISÓRIO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• conhecer os principais conceitos, definições e nomenclaturas inerentes ao

processo decisório;
• entender a aplicabilidade das principais metodologias do processo de

apoio à decisão;
• reconhecer as diversas condições do processo decisório e seus principais

problemas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles, você
encontrará atividades que auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.
TÓPICO 1 – CONCEITUAÇÃO BÁSICA
TÓPICO 2 – PROCESSO DECISÓRIO
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONCEITUAÇÃO BÁSICA
1 INTRODUÇÃO
Antes de iniciarmos nossos estudos em torno do assunto multicritério de
apoio à decisão, é necessário entendermos o que este termo significa, conhecendo
um pouco sobre a ciência de apoio à decisão.
Este tópico, portanto, tem por finalidade apresentar a você os principais

conceitos relacionados aos multicritérios de apoio à decisão, apresentando
também os principais elementos inerentes ao processo decisório, metodologias
aplicáveis à decisão, condições de decisão e os principais tipos de problemas
encontrados, além das principais técnicas qualitativas de apoio à decisão.
O principal argumento em favor da utilização dos modelos e métodos

multicritérios de apoio à decisão, segundo Gomes (2009), reside na própria
realidade, qual seja, problemas reais são intrinsecamente multidimensionais, não
existindo uma única medida do que é melhor, sendo esperado em muitos casos
que os modelos de multicritério se revelem os mais adequados.
A complexidade dos problemas reais é essencialmente caracterizada pela

pluralidade de pontos de vista, refletindo os mais diversos aspectos, de modo
que não exista em geral uma solução admissível que garanta o melhor em todos
os aspectos da avaliação. O processo de tomada de decisões não será o mais
adequado, caso analisarmos apenas a busca pela melhor solução sob um único
objetivo, analisando apenas um ponto de vista, a partir de apenas um indicador.
As regras para combinar critérios de decisão, além de precisarem ser

flexíveis para tratar as combinações que reflitam os pontos de vista que o tomador de
decisão prefira adotar, devem ser claras. Dessa clareza, dependem a compreensão
dos objetivos, do que se pretende atingir e a correta interpretação dos resultados.
3
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO AO PROCESSO DECISÓRIO
2 PESQUISA OPERACIONAL
A pesquisa operacional, de acordo com GEPAI (1999), surgiu e
desenvolveu-se durante a segunda guerra mundial. Apesar de o termo ter sido
empregado pela primeira vez em 1939, acredita-se que foi durante a primeira
revolução industrial que surgiram as situações-problemas que seriam tratadas no
futuro por essa nova ferramenta de apoio à tomada de decisão.
E
IMPORTANT
Segundo o GEPAI (1999), pesquisa operacional é a aplicação do método

científico, por equipes multidisciplinares, a problemas que dizem respeito ao controle de
sistemas organizados com a finalidade de obter as soluções que melhor satisfaçam os
objetivos da organização como um todo.
Durante a segunda grande guerra, alguns problemas dos aliados, de

ordem tática e estratégica, eram muito complexos para serem abordados de
forma empírica por especialistas de áreas isoladas. Nesse contexto, surgiu então a
ideia de trabalhar com grupos multidisciplinares, envolvendo cientistas de várias
áreas de conhecimento que, atuando com visão sistêmica, com metodologia
científica, tratavam questões práticas da guerra, como por exemplo a melhor
forma de utilizar os radares, como organizar as baterias antiaéreas e como melhor
dimensionar as frotas. Devido ao fato de essas equipes serem subordinadas ao
chefe de operações de guerra, na Inglaterra, foi dado à atividade desenvolvida
por esses cientistas o nome de Pesquisa Operacional.
NOTA
Existem outras nomenclaturas que referenciam a atividade, como Pesquisa de

Operações, Análise de Operações, Avaliação de Sistemas e outras, mas o nome mais utilizado,
inclusive no Brasil, é Pesquisa Operacional, tradução do termo inglês Operational Research.
4
TÓPICO 1 | CONCEITUAÇÃO BÁSICA
No período pós-guerra, duas situações ocorreram, segundo GEPAI

(1999), na Inglaterra e nos Estados Unidos. Na Inglaterra, houve a preocupação
em reconstruir as fábricas, enquanto que nos Estados Unidos houve um grande
incentivo para a ampliação da indústria bélica. Em ambos os casos, devido ao
grande êxito obtido pelas equipes de pesquisa operacional nas tarefas de apoio às
operações de guerra, a pesquisa operacional encontrou grande espaço para atuar.
Os pesquisadores passaram a tipificar os problemas e a criar técnicas

de solução particulares para cada categoria de problema. Com isto, ampliou-se
muito o universo das empresas usuárias da pesquisa operacional, uma vez que
o conhecimento se tornou mais disponível, inclusive para as pequenas e médias
empresas. Entre as várias categorias de problemas de pesquisa operacional
existentes, destacam-se as seguintes:
• Problema de alocação: melhor maneira de alocar tarefas aos recursos

disponíveis;
• Problema de estoques: melhor dimensionamento e controle dos estoques;
• Scheduling: melhor programação dos trabalhos que competem por recursos

comuns;
• Roteamento: caminhos que racionalizem as tarefas de distribuição de bens e

serviços;
• Filas: minimizar tempos de espera nos setores produtivos ou nas estações

prestadoras de serviços;
• Substituição: melhores opções de substituição ou manutenção de equipamentos.
NOTA
O desenvolvimento de novas técnicas, o avanço da informática e o interesse

empresarial com as novas ferramentas de apoio à tomada de decisão têm feito crescer de
forma significativa a utilização da pesquisa operacional (GEPAI, 1999).
5
A pesquisa operacional, portanto, busca obter as melhores soluções para

os problemas, através de um enfoque sistêmico, utilizando-se de metodologia
científica e equipes multidisciplinares, mesclando um tratamento matemático
com um tratamento qualitativo. Essa combinação de abordagens quantitativa e
qualitativa viabiliza soluções de problemas complexos que envolvem, geralmente,
materiais, equipamentos, dinheiro e, principalmente, seres humanos.
Conforme GEPAI (1999), a metodologia adotada pela pesquisa operacional

pode ser representada pelos seguintes passos:
• Definição do problema – levantamento de dados: definir o problema talvez seja

a fase mais crítica de toda a metodologia da pesquisa operacional. É preciso
conhecer bem a situação em que se pretende atuar. É necessário ter bem claro
qual é realmente o problema, para que seja possível solucionar de forma
correta o problema certo. Um bom levantamento de dados é imprescindível.
Uma boa análise desses dados também é vital para se determinar a verdadeira
necessidade do usuário.
• Modelagem da situação – problema: a modelagem é uma arte. Desenvolver um

modelo que representa um sistema real é uma tarefa que requer muito cuidado
e muita experiência. Um modelo deve ter duas qualidades: (1) ser descritivo,
fornecendo explicações que facilitem a compreensão do sistema estudado; e (2) ser
prescritivo, representando um conselheiro que orienta sobre situações futuras.
• Solução computacional: a escolha de uma ferramenta computacional para

rodar um modelo de pesquisa operacional depende da técnica a ser utilizada
e da disponibilidade de softwares existentes no mercado. Dependendo da
técnica a ser utilizada, existem muitos diferentes tipos de softwares bastante
amigáveis e muitas vezes também disponíveis com animação.
• Verificação e validação do modelo: sempre que possível, todos os modelos de

pesquisa operacional devem ser verificados e validados. Verificar um modelo
consiste em estabelecer uma bateria de testes e aplicá-los, concentrando as
atenções na sensibilidade das variáveis críticas do modelo. Através desses
testes, é verificada a precisão do modelo, comparando-se os resultados obtidos
com os valores esperados. Validar um modelo significa testá-lo com dados
reais, analisando se ele se comportou como o sistema real. Um modelo validado
facilita muito as experimentações que o usuário deseja fazer no sistema real,
pois é muito mais fácil, prático e barato realizar as modificações no computador
antes de implementar qualquer mudança. A validação de um modelo, contudo,
nem sempre é possível, pois pode ser inviável testar o modelo com dados
reais (pode ocorrer de o sistema real ainda não existir; estar sendo criado), ou
mesmo não ser interessante, em termos de tempo e dinheiro, tentar validar
um modelo. Nesse caso, um trabalho de verificação bem feito, tratando das
situações consideradas mais críticas e passíveis de ocorrer, é suficiente para
tornar o modelo utilizável.
6
• Implementação da solução: atingindo o grau de confiança desejado no modelo,

roda-se o mesmo, obtendo-se os resultados que, após análise, servirão para
orientar nas linhas de ação a serem seguidas. É sempre bom lembrar que a
pesquisa operacional é uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, como
tal, sugere alternativas de solução para os responsáveis pelas decisões.
• Manutenção do modelo: uma vez implementada uma solução, é preciso

lembrar que o trabalho não acabou (e que talvez nunca acabe). A situação real
sofre alterações no tempo. O modelista deve estar preparado para viabilizar
as modificações necessárias para adaptar o modelo à nova realidade. Além
disso, é bastante comum o modelo ter problemas de construção. Ele pode
ter erros que não foram detectados quando do desenvolvimento e testes do
modelo. O modelista deve estar disponível para atender e corrigir os defeitos
que porventura surjam. O usuário deve estar atento para garantir uma
boa manutenção no sistema, principalmente quando se tratar de sistemas
computacionais de aplicação específica.
3 CONCEITOS DE DECISÃO
De acordo com Gomes (2009), a palavra decisão é formada pelas palavras
de (que em latim significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra
caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão
significa “parar de cortar” ou “deixar de fluir”.
Segundo Useem (2007), um dos aspectos mais inexplorados e menos

desenvolvidos da liderança é a arte e a ciência da tomada de decisões: arte, porque
a tomada de decisões depende de palpites e intuição, ciência, porque ela também
precisa ser disciplinada e analítica.
Todos nós queremos tomar as melhores decisões possíveis – para

nós mesmos e em nome de outros. Boas decisões aumentam nossos ativos,
impulsionam nossa carreira, dão brilho à nossa reputação. Em um cenário
empresarial, a capacidade de tomar decisões claras, incisivas e oportunas pode
nos valer o rótulo de “pessoa confiável”, o indivíduo do qual os outros dependem
para começar um programa ou lançar um produto.
Todavia, mesmo que ninguém queira tomar decisões ruins, é isso que
muitos de nós fazemos todos os dias, às vezes de maneira clamorosa. Aceitamos o
trabalho errado ou contratamos uma pessoa incompetente para um cargo crucial.
Erros espontâneos destroem vitórias em partidas de tênis e acabam com sonhos;
boas jogadas vencem jogos e constroem futuros. A questão é como prevenir, da
melhor maneira possível, os erros espontâneos e dar as tacadas certas.
7
Para a maioria de nós, o equipamento de tomada de decisão é bastante

sólido, pelo menos em termos gerais. Todavia, no que diz respeito a decisões,
existem alguns defeitos de fábrica – falhas de projetos na mente – que podem
ter grandes consequências. Por exemplo, as pessoas são demasiadamente
otimistas e consideram impossíveis eventos que são apenas improváveis, como
um gigantesco iceberg na rota do Titanic. Fazemos opções que justificam nossas
escolhas passadas e, depois, procuramos dados para respaldá-las. Não apenas
cometemos esses erros, mas os cometemos de modo confiável.
Conforme Gomes (2009), uma decisão precisa ser tomada sempre que
estamos diante de um problema que possui mais de uma alternativa para sua
solução. Mesmo quando, para solucionar um problema, possuímos uma única
ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou não essa ação. Concentrar-se no
problema certo possibilita direcionar corretamente todo o processo.
Uma decisão, segundo Pidd (1998), deve ser tomada quando um indivíduo
ou um grupo enfrentam uma escolha que envolva mais de uma opção. A gama de
opções possíveis pode ser pequena, ou pode ser próxima ao infinito. As decisões
tendem a ser mais complicadas quando se tornam uma sequência de decisões,
cada uma das quais afeta as opções subsequentes.
Em sua dimensão mais básica, de acordo com Gomes (2009), um processo

de tomada de decisão pode conceber-se como a eleição por parte de um centro
decisor (um indivíduo ou um grupo de indivíduos) da melhor alternativa entre
as possíveis. O problema analítico está em definir o melhor e o possível em um
processo de decisão.
Segundo o GEPAI (1999), nem todas as decisões que tomamos no dia a

dia são parecidas. Há decisões que se repetem, enquanto outras não se parecem
com nenhuma que havíamos tomado anteriormente. Isso significa que é possível
classificar as decisões. Existem três tipos de decisões:
• Decisões estruturadas:
• Este tipo de decisão acontece quando alguém consegue explicitar a forma

com que toma tal decisão, de maneira que seja possível programá-la. Em
outras palavras, acontece quando alguém responsável pela decisão consegue
estabelecer uma espécie de “regra de decisão” ou um “procedimento de
decisão”, de forma que, em situações análogas, seja suficiente aplicar a mesma
regra ou procedimento para se resolver o problema. A aplicação de tal regra
ou procedimento poderia ser feita por qualquer pessoa, ou até mesmo por
um computador. Bastaria que tal procedimento estivesse escrito de maneira
conveniente, isto é, que qualquer um pudesse entender (GEPAI, 1999);
• São repetitivas e rotineiras e envolvem um procedimento predefinido, de modo

que não precisam ser tratadas a cada vez como se fossem novas (LAUDON, 2006).
• Decisões semiestruturadas:
8
• Apenas parte do problema tem uma resposta clara e precisa, dada por um
procedimento aceito (LAUDON, 2006).
• Decisões não-estruturadas:
• Ao contrário do que acontece com decisões estruturadas, para decisões não-

estruturadas não há procedimentos de decisão preestabelecidos, pois essas
decisões são aquelas que não acontecem de maneira frequente, correspondendo
àquela situação que às vezes chamamos de “cada caso é um caso”. Para esse
tipo de situação, quanto maior o conhecimento à disposição do decisor, mais
garantias de que o problema será resolvido corretamente (GEPAI, 1999);
• São aquelas em que o responsável por elas deve usar seu bom senso, sua
capacidade de avaliação e sua perspicácia na definição do problema. Cada uma
dessas decisões é inusitada, importante e não-rotineira, e não há procedimentos
bem entendidos ou predefinidos para tomá-las (LAUDON, 2006).
Laudon (2006) cita que a tomada de decisões pode ser classificada por
nível organizacional, correspondendo aos níveis estratégico, gerencial, de
conhecimento e operacional. A tomada de decisões estratégicas determina os
objetivos, os recursos e as políticas da organização. A tomada de decisão para o
controle da gestão preocupa-se principalmente com o grau de eficiência e eficácia
com que os recursos são utilizados e com a qualidade do desempenho das
unidades de operação. O processo decisório operacional determina como realizar
as tarefas específicas apresentadas pelos tomadores de decisões das gerências
estratégica e média. Por fim, o processo decisório do nível do conhecimento trata
da avaliação de novas ideias para produtos e serviços, maneiras de comunicar
novos conhecimentos e modos de distribuir a informação por toda a organização.
Em geral, ainda segundo Laudon (2006), o pessoal de controle operacional

enfrenta problemas relativamente bem estruturados. Os planejadores estratégicos,
ao contrário, tratam de problemas extremamente não estruturados. Muitos
dos problemas que os trabalhadores do conhecimento enfrentam também são
bastante desestruturados. Não obstante, em cada nível da organização, existem
tanto problemas estruturados como não estruturados.
Gomes (1999), por sua vez, classifica as decisões como:
• Simples ou complexas;
• Específicas ou estratégicas.
Decisões estratégicas, segundo Mintzberg (2001), são aquelas que

determinam a direção geral de um empreendimento e sua viabilidade à luz do
previsível e do imprevisível, assim como as mudanças desconhecidas que possam
ocorrer em seus ambientes mais importantes. Ajudam intimamente a formar as
verdadeiras metas do empreendimento. Ajudam a delinear os amplos limites dentro
9
dos quais a entidade opera. Ditam tanto os recursos aos quais o empreendimento
terá acesso para suas tarefas quanto os principais padrões nos quais esses recursos
serão alocados. E determinam a eficiência do empreendimento – se seus principais
esforços estão na direção dada pelo potencial de seus recursos – em contraposição
ao fato de as tarefas individuais serem ou não realizadas. O âmbito das operações é a
administração pela eficiência, juntamente com uma miríade de decisões necessárias
para manter a rotina diária e os serviços da empresa.
NOTA
Miríade, de acordo com o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa, é um

substantivo feminino que, figurativamente, representa um número de dez mil; representa
uma grande quantidade, ou quantidade indeterminada, mas grandíssima.
Segundo Laudon (2006), tomar decisões consiste de diferentes atividades,

com quatro estágios diferentes no processo de decisão: inteligência, concepção,
seleção e implementação. Inteligência consiste em identificar e entender os
problemas que estão ocorrendo na organização – o porquê do problema, onde está
e qual o seu efeito. Durante a concepção da solução, o indivíduo imagina possíveis
soluções para o problema. A seleção consiste em escolher uma das alternativas de
solução. A implementação da solução ocorre quando a decisão é levada a efeito.
Em geral, os estágios do processo de decisão não seguem necessariamente

um caminho linear. Pense em como você decidiu se matricular em determinada
universidade. Em um ponto do processo de decisão, é possível que você tenha
retornado a um estágio anterior (veja figura a seguir). Por exemplo, podem
surgir inúmeras opções, mas talvez você não esteja bem certo de qual alternativa
específica atende às exigências do problema em questão. Essa situação requer
trabalho adicional de inteligência. Mas, você pode já estar no processo de
implementação de uma decisão e descobrir que ela não está funcionando. Nesse
caso, é forçado a repetir o estágio de concepção ou de seleção.
10
FIGURA 1 – PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Há um problema? Inteligência
Quais são as alternativas? Concepção
Qual delas você deve escolher? Seleção
A alternativa escolhida está funcionando? Implementação
FONTE: Adaptado de: LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação
gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
De acordo com Useem (2007), em última instância, toda decisão se resume

a um momento de definição – aquele momento decisivo em que a informação
essencial foi reunida, os prós e os contras foram pesados e é chegada a hora de
sair de cima do muro.
O momento da definição não é sempre uma questão de dizer “sim”. Na

verdade, o momento da definição é aquele instante em que a escolha é feita, seja
ela “sim” ou “não”, e o compromisso passa da consideração à ação. A maneira
como você aproveita esse momento pode fazer uma enorme diferença, não apenas
para você, mas também para todas as pessoas à sua volta.
As pessoas “fazem a própria história”, observou Karl Marx, mas “elas não
a fazem sob circunstâncias escolhidas por elas mesmas, mas sob circunstâncias
diretamente encontradas, dadas ou transmitidas pelo passado”. Toda decisão
é, em maior ou menor grau, um produto de nossa história, da cultura na qual
existimos e de outras circunstâncias que não foram criadas por nós mesmos.
11
Todas as decisões estão vinculadas a um momento de definição, mas a

chegada até esse momento depende da natureza do terreno. O terreno da decisão
tem gradações praticamente infinitas, mas muitas decisões podem ser reunidas
em dois grandes grupos, cada um deles com uma série distinta de demandas. O
primeiro grupo inclui decisões impostas por prazos não estabelecidos por você; o
segundo, decisões sem nenhum prazo bem definido.
Muitas decisões precisam ser tomadas “agora”. Quando a única opção

é fazer uma escolha, o tique-taque do relógio concentra a mente e força uma
resolução. Essas decisões urgentes, rápidas como o apertar de um botão são
determinadas pelo tempo, recorrentes e inexoráveis. Elas exigem capacidade de
viver regulado pelo relógio, executar ações rapidamente e permanecer resoluto
sob imensa pressão.
No outro lado do espectro estão as decisões com prazo ambíguo ou até

mesmo sem prazo algum. O momento da definição não pode ser adiado para
sempre, mas pode ser alcançado hoje, postergado até amanhã ou congelado
durante semanas ou até mesmo anos.
Parece que estas decisões que emergem lentamente são mais fáceis
de tomar. Os resultados podem ser tão importantes quanto os das decisões
impulsionadas pelo relógio, mas a ação não é forçada pela pressão do momento:
há tempo para que todos os ângulos sejam analisados, para que todas as partes
interessadas sejam ouvidas. No entanto, o luxo da ponderação também pode se
tornar uma armadilha. Na ausência de gatilhos naturais, a situação que esperamos
resolver vai crescendo à nossa volta, até que algo – geralmente desagradável –
finalmente nos force a agir.
NOTA
Um bom livro sobre decisões, com o qual você pode aprender por meio de
histórias dramáticas como dominar a arte e a ciência da decisão, é A Hora da Verdade: A
Decisão Certa na Hora Certa, de Michael Useem. Se você quiser consultá-lo, procure a
referência completa no final deste caderno.
12
DICAS
Nada melhor do que aprender algo assistindo

a um bom filme. Muitos são os filmes retratando o processo
de tomada de decisão. Este é muito bom! E de fato, uma
proposta indecente.
Preste atenção à cena na qual o ator Robert Redford pergunta
para a atriz Demi Moore quem tomou a decisão; se foi ela ou
se foi o marido, e a resposta que ela lhe dá. E para exercitar,
tente determinar o tipo de decisão tomada, classificando-a
de acordo com os parâmetros de Gomes (2009).
Um casal enfrentando dificuldades financeiras resolve tentar
a sorte em Las Vegas, mas nada consegue. No entanto,
conhecem um milionário (Robert Redford) que oferece um
milhão de dólares ao marido (Woody Harrelson) para permitir
que sua mulher (Demi Moore) vá para cama com ele por
apenas uma noite. De imediato há um choque por parte do
casal, mas tal proposta significava o fim dos seus problemas.
Só que eles não contavam com as consequências que tal
oferta traria. PROPOSTA INDECENTE. Direção de Adrian
Lyne. EUA: Paramount Pictures, 1993, DVD (117 min), color.
4 ANÁLISE DOS CENÁRIOS

Conforme Gomes (2009), a análise dos cenários tem sido utilizada ao
longo da história da humanidade, notadamente no campo militar, mas também
como elemento fundamental para apoio à tomada de decisão civil. Tal análise
caracteriza o que se denomina pensamento – ou planejamento – estratégico. Foi
na segunda metade do século XX, no entanto, que a análise de cenários passou a
adquirir tecnologia própria, com o tratamento probabilístico (e/ou possibilístico)
dos distintos cenários e do consequente tratamento matemático dos cursos de
ação a serem potencialmente seguidos.
A ideia central da análise de cenários, segundo Gomes (2009), é a construção

de diferentes contextos – os cenários – alternativos passíveis de materialização,
após detalhado estudo dos vários aspectos do problema de decisão que se pretende
resolver. Delineamos a seguir diferentes cursos de ação – as estratégias – que podem
ser seguidos para cada um desses cenários. Haverá, assim, cenários aparentemente
mais prováveis e menos prováveis de se materializar. Da mesma forma, deverá ser
estruturado um possível interrelacionamento entre estratégias de implementação
de alternativas, de tal modo que, à medida que a realidade for sendo desvendada,
tanto os cenários elaborados previamente como as estratégias sejam reavaliados.
13
Em qualquer problema de decisão, por outro lado, todo esforço possível

deve ser empreendido para chegar-se a uma ampla compreensão dos valores
subjacentes aos objetivos do problema. Nessa medida, a análise de cenários
pode ajudar substancialmente, uma vez que a elaboração de estratégias não é
apenas um exercício dinâmico, mas também uma oportunidade de simular-
se a realidade, com isto estruturando melhor o problema de decisão. Isso é
particularmente importante em áreas complexas como a de Agribusiness, em que
se lida explicitamente com dimensões tecnológicas, humanas, sociais, econômicas,
jurídicas, políticas e institucionais.
DICAS
Agribusiness, ou agronegócio, de acordo com a Wikipédia (2009), é toda

relação comercial e industrial envolvendo a cadeia produtiva agrícola ou pecuária. Também
pode ser definida como o conjunto de negócios relacionados à agricultura dentro do
ponto de vista econômico.
Além da análise de cenários, entretanto, há outras técnicas/métodos – o

teatro nas organizações, por exemplo, é uma delas – para elicitação de valores
e a decorrente formulação de problemas complexos de decisão. Todas visam,
basicamente, a uma simulação/vivência do processo de decisão, seguida da
identificação dos valores e, finalmente, da criação e da seleção das opções passíveis
de solucionar cada problema de decisão (GOMES, 2009).
Entender a natureza de cada problema sob os diversos ângulos (definindo

as causas do problema) é, de acordo com Gomes (2009), elemento-chave para
uma boa solução do mesmo. É a visão multidimensional, sobre a qual versam as
seções seguintes, que permite tal entendimento.
5 AGENTES DA DECISÃO
Conforme Gomes (2009), com frequência, os termos decisor, facilitador e
analista são usados como sinônimos. Esse fato decorre frequentemente de ser o
mesmo indivíduo, ou grupo de indivíduos, encarregado(s) de executar(em) as
três funções.
14
5.1 DECISOR
O decisor, segundo Gomes (2009), pode ser uma pessoa ou um grupo de
pessoas, em nome do(s) qual(ais) é tomada a decisão. O decisor nessa situação
não participa do processo de decisão, porém irá influenciá-lo se possuir o poder
de veto. Haverá um grupo que tomará a decisão e irá oficializá-la mediante a
“assinatura” do decisor.
NOTA
Gomes (2009) cita que decisor(es) influencia(m) no processo de decisão de

acordo com o juízo de valor(es) que representa(m) e/ou relações que se estabeleceram. Essas
relações devem possuir caráter dinâmico, pois poderão ser modificadas durante o processo
de decisão devido ao enriquecimento de informações e/ou interferência de facilitadores.
Podemos definir o decisor como aquele (ou aqueles) a quem o processo

decisório se destina, e que tem (têm) o poder e a responsabilidade de ratificar
uma decisão e assumir suas consequências (GOMES, 2009).
Nem todos os decisores têm o poder de decisão. Assim, é importante,

ainda, distinguir o grau de influência dos decisores no processo de decisão.
Esse grau de influência faz a distinção entre os decisores envolvidos com o
processo de decisão, que são colocados em dois grupos denominados de agidos e
intervenientes (GOMES, 2009).
NOTA
Agidos, de acordo com Gomes (2009), são as pessoas às quais o programa

é imposto, ou são as pessoas que são afetadas por ele, de maneira direta ou indireta. Os
agidos não tomam decisão sobre o programa, apenas participam. São aqueles que, apesar
de sofrerem consequências das decisões, têm limitada ou nenhuma capacidade de, por
vontade própria, ver seus valores e preferências contemplados nos modelos de avaliação.
Entretanto, dependendo de sua força e importância, podem exercer pressão mais ou
menos intensa para que isto ocorra, porém sempre de forma indireta.
Intervenientes, segundo Gomes (2009), são as pessoas que tomam a decisão sobre os
programas e têm ação direta sobre a mudança.
15
Ambos os tipos de atores, conforme Gomes (2009), são importantes,

embora eles tenham regras diferentes. Os agidos não são pessoas passivas
durante todo o processo de decisão, assim como os intervenientes também não
são pessoas ativas durante todo o processo. Negociação é um processo no qual a
decisão mútua é feita com a concordância das partes. Essa decisão é conseguida
com a busca do consenso.
5.2 FACILITADOR
O facilitador, de acordo com Gomes (2009), é um ator particular, cujo grau
de ingerência na atividade de apoio à decisão deveria ser contínuo, adotando
uma postura empática. No entanto, o facilitador deve tentar abstrair-se de seu
sistema de valor, a fim de não vir a influenciar os demais intervenientes.
NOTA
Gomes (2009) também define facilitador(es) como um (os) líder(es)

experiente(s) que deve(m) focalizar a(s) sua(s) atenção(ões) na resolução do(s) problema(s)
coordenando os pontos de vista do(s) decisor(es), mantendo o(s) decisor(es) motivado(s)
e destacando o aprendizado no processo de decisão. Tem como papel esclarecer e
modelar o processo de avaliação e/ou negociação conducente à tomada de decisão.
Deve manter uma postura neutra no processo decisório, para não intervir nos julgamentos
dos decisores. Deve propiciar o aprendizado.
5.3 ANALISTA
Analista(s), conforme Gomes (2009), é (são) o(s) que faz(em) a análise,
auxilia(m) o(s) facilitador(es) e o(s) decisor(es) na estruturação do(s) problema(s)
e identificação dos fatores do meio ambiente que influenciam na evolução, solução
e configuração do problema. A maior parte do trabalho do analista consiste na
formulação do problema, e em ajudar as pessoas a visualizá-lo.
16
DICAS
Prepare a pipoca! Outro filme interessante e que

traz alguns insights interessantes do processo decisório e do
resultado obtido com a decisão tomada é O Vidente.
Repare em especial na cena do café, na qual Nicolas Cage vê a
atriz Jessica Biel entrando, e começa a decidir a forma de abordá-
la, prevendo a atitude dela em cada uma das situações.
Cris Johnson (Nicolas Cage) é um mágico de Las Vegas que
possui o dom de prever alguns minutos do futuro próximo. Esta
habilidade o ajuda em seu trabalho e também nas mesas de
blackjack dos cassinos, em que consegue uma boa quantia. Os
guardas da segurança de um cassino estão de olho nele, tentando
descobrir qual é o truque que Cris usa com as cartas e que lhe dá
tanta sorte. Paralelamente, a agente Callie Ferris (Julianne Moore)
o procura para que a ajude a impedir um ataque terrorista em Los
Angeles. Porém, à medida que o tempo passa, a ameaça de uma
explosão nuclear torna-se mais real, fazendo com que Cris seja a
peça-chave para impedir que uma tragédia ocorra.
O VIDENTE. Direção de Lee Tamahori. EUA: Paramount Pictures,
2007, DVD (96 min), color.
6 INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Culturas, conforme Gomes (2009), são dinâmicas, evoluem com o tempo,
acarretando um efeito de “mudança cultural”. Cultura também pode ser definida
como conhecimentos básicos indispensáveis para o entendimento de qualquer
ramo do saber humano; refinamento do indivíduo e da sociedade.
Cultura, conforme Gomes (2009), inclui costumes, instituições, técnicas,

padrões de comportamento e valores socialmente transmitidos e todos os
outros produtos de trabalho e pensamento humano (artefatos decorativos, artes,
ideologias políticas, rituais religiosos, costumes sociais). Em Antropologia,
cultura refere-se ao modo de vida da sociedade humana, transmitido de uma
geração para outra pelo aprendizado e pela experiência. Cultura universal inclui
organização social, religião, estrutura e organização econômica e cultura material.
17
NOTA
Cultura, de acordo com o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa, é um

substantivo feminino que significa ato, efeito ou modo de cultivar desenvolvimento
intelectual; sistema de atitudes e modos de agir, costumes e instruções de um povo.
Cultura, ainda, significa o desenvolvimento do intelecto por treinamento

ou educação, podendo referir-se a alto grau de distinção e refinamento formado
por estética e treinamento intelectual.
A cultura faz parte do modo de ser, agir e expressar-se dos indivíduos e

dos grupos humanos. A cultura influencia o ser humano, porém este também pode
influenciar a cultura, seja com ideias, seja com seus inventos e/ou descobertas. A cultura
é simultaneamente um produto da vida social e da atividade social dos homens.
A cultura do decisor é determinada por suas ideias inatas, aprendidas,

comportamentos observados, crenças, características da sociedade em que se
vive, o seu desenvolvimento intelectual, o seu aprendizado familiar etc. Em face
do exposto, conclui-se que o decisor fará suas atribuições de pesos para critérios,
influenciado por seus valores pessoais, que determinarão as suas preferências.
A “cultura do observador (ou do analista)”, formada por meio do conjunto

de informações que ele acumulou em sua experiência administrativa cientifica e
da própria experiência de vida, associa-se a um modelo conceitual, no qual a
percepção da realidade, por meio de analogias com situações cientificas, permite
definir um modelo conceitual.
7 CONCEITO DE SISTEMAS
Sistema, de acordo com Gomes (2009), pode ser conceituado como:
• conjunto de elementos (partes ou subsistemas) que interagem, trocando

informações e controles, que se destina a uma finalidade específica;
• conjunto de partes (elementos ou subsistemas), interdependentes, que interagem

de modo a atingir determinado fim, de acordo com um plano ou princípio;
• qualquer unidade que processa certos insumos a fim de obter certos resultados;
• conjunto de elementos (partes ou subsistemas) dinamicamente relacionados,

que formam uma atividade, para atingir um objetivo, e operam sobre dados/
energia/matéria (orgânica ou não) para fornecer informações/energia/matéria;
18
• conjunto de elementos (partes ou subsistemas) interconectados, em que alguns

elementos são humanos e outros não, para a obtenção de um objetivo desejado,
pela manipulação e controle de homens e elementos não humanos.
Conclui-se então que todo o sistema é um conjunto complexo de homens

e/ou máquinas, em que o todo é maior que a soma das partes, pois o todo inclui a
interação das partes. As partes do sistema podem ser vistas como outros sistemas,
denominados nesse caso de subsistemas. Todo sistema existe para atender a um
propósito ou resolver um problema.
FIGURA 2 – SUBSISTEMAS DENTRO DE UM SISTEMA
Sistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema
Subsistema
FONTE: GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel
Teixeira de. tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 11.
7.1 PROBLEMAS
De acordo com Gomes (2009), para o correto entendimento de um
problema, é necessário decompor o mesmo em partes que facilitem a definição
de passos necessários para a solução (atacar as causas do problema).
Um problema pode ser definido como:
• todo resultado considerado indesejado;
• algo que está errado e deve ser corrigido.
Definir um problema talvez seja a fase mais crítica, segundo GEPAI (1999). É
preciso conhecer bem a situação em que se pretende atuar. É necessário ter bem claro
qual é realmente o problema, para que seja possível solucionar de forma correta o
problema certo. Um bom levantamento de dados é imprescindível. Uma boa análise
desses dados também é vital para determinar a verdadeira necessidade do usuário.
19
No coração de um problema está uma questão que deve ser resolvida,

segundo Pidd (1998). No sentido em que o termo é usado, pode haver consenso
sobre a questão central a ser atacada, mas podem aparecer muitas soluções
igualmente válidas. Existe uma razão adicional para que os problemas possam
levar a uma gama de soluções aceitáveis, e isto tem a ver com as abordagens
utilizadas para chegar a uma solução.
A integração de soluções parciais (solução de cada causa de problema)

gera a solução do problema em foco, para Gomes (2009). Para a correta formulação
do problema, é necessário constatar os fatores que influenciam o problema, bem
como torna-se necessário estudar o meio ambiente e identificar as restrições
financeiras, econômicas, legais, políticas, materiais, temporais, de pessoal etc.
No estudo dos problemas, deve-se ter cuidado com crenças que não geram
fatos, pois uma crença prova apenas a existência do “fenômeno da crença”, mas de
nenhuma forma, a realidade de seu conteúdo. O fato indiscutível de diariamente
observarmos o sol nascer no leste e se pôr no oeste não prova a teoria de que o sol
gira em torno da Terra.
Para construir um sistema, de acordo com Gomes (2009), é necessário

responder às seguintes perguntas:
• Qual é o problema? (o que mudar)
• Que se pretende obter? (especificar objetivos)
• Que deve fazer o sistema?
• Qual o grau de perfeição a ser atingido?
• Onde terá lugar o estudo?
• Quem ou que será afetado?
Após respondidas essas perguntas, deve-se analisar alguns pontos básicos

no desenvolvimento de um sistema:
• problema – identificação e definição da situação problemática;
• objetivos – propósito ou finalidade do sistema;
• âmbito – profundidade necessária;
• grupos – pessoas envolvidas;
• incertezas, i mprecisões e informações dúbias (sistema não determinístico);
20
• duração – cronograma de trabalho, prazos e metas, horizonte de tempo (tempo

é insumo e restrição);
• listagem de alternativas – construção da solução e montagem do plano de

implementação;
FIGURA 3 – O SISTEMA E SEU MEIO AMBIENTE
Meio Ambiente
Entrada Saída
Sistema
FONTE: Adaptado de: GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões;
ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2009, p. 14.
Um sistema, segundo Gomes (2009), possui cinco elementos:
• meio ambiente – variáveis independentes. Está fora de controle do sistema,

condiciona seu funcionamento e é constituído por fatores externos e outros
sistemas;
• entradas ou insumos (recursos) – variáveis dependentes. São as informações,

capital, recursos, inputs, mão de obra, energia, matéria-prima etc.;
• saídas (resultados ou produtos) – variáveis resultantes, output. Buscam

atender ao propósito; são constituídas de respostas desejadas (que devem ser
maximizadas) e por respostas indesejadas (que devem ser minimizadas);
• processos, subsistemas e modelos - é o que agrega valor. Processos são o núcleo

do sistema, pois transformam entrada em saída. Estão sob controle do sistema,
e têm o estado final que é determinado pelo estado inicial;
• controle e realimentação – feedback. Permitem melhorar o rendimento e

quantificar os resultados, bem como manter-se informados sobre o desempenho.
Todo sistema, conforme Gomes (2009), deve ter as seguintes características:
• homeostase, que é o equilíbrio dinâmico obtido por meio da autorregulação ou

autocontrole, dispondo de dispositivos de retroalimentação (feedback);
21
• simbiose, que se divide em:
• Simbiose interna: implica, num sistema, que todos os componentes,

elementos, subsistemas atuam, não existindo componentes, elementos,
subsistemas sem função;
• Simbiose externa: é a propriedade de o sistema ser um componente

participante e indispensável (em tese) de um sistema maior;
• sinergia;
• entropia negativa, que é a capacidade de importar a energia necessária para

compensar a natural degradação entrópica e realizar autoajustes em direção ao
equilíbrio organizacional.
Um sistema pode ser um modelo de representação da realidade, ou um

somatório de modelos. Modelo pode ser definido como:
• uma representação da realidade, projetada para algum propósito definido;
• representação da realidade planejada para ser usada por alguém no

entendimento, mudança, gerenciamento e controle da realidade;
• representação externa e explícita de parte da realidade vista pela pessoa que

deseja usar aquele modelo para entender, mudar, gerenciar e controlar parte
da realidade.
Os modelos devem ser holísticos, interdisciplinares e permitir

quantificação. Todo modelo para ser utilizado deve ser validado. Os modelos
permitem a representação, entendimento, análise e quantificação da realidade.
Para Gomes (2009), modelar é arte e ciência. Não existe receita, porém
respeita princípios gerais e técnicas.
A modelagem e a utilização dos modelos requerem que:
• nenhum modelo seja considerado uma reprodução perfeita da realidade, pois

os modelos são representações simplificadas do mundo real, e as simplificações
são necessárias, pois o mundo real é normalmente muito complexo. Essas
simplificações são conhecidas como assunções do modelo;
• a avaliação do modelo seja feita nos termos e nos aspectos do estudo a ser
realizado, pois um modelo só é válido para a finalidade para a qual foi construído.
22
NOTA
Segundo Gomes (2009), são frequentes os casos de usuários que esquecem

essa restrição e tentam usar o modelo para uma finalidade para a qual ele não se aplica,
ou então acreditam piamente em todos os resultados apresentados pelo modelo e se
esquecem de verificar se suas assunções continuam válidas.
• haja conscientização de que o modelo tem sua qualidade afetada pelo tempo
disponível para confecção, pelo pessoal envolvido e pelos recursos materiais.
A quantificação dos resultados (saídas) do sistema é feita por meio de:
• desempenho, que é a medida do que o sistema é capaz de fazer se estiver em

perfeito estado de funcionamento (explicitado por meio de teste de verificação) e
se for devidamente empregado (componente não humano);
• conhecimento do desempenho de um sistema, obtido mediante a Avaliação

Operacional;
• aprestamento é o estado de funcionamento dos equipamentos, subsistemas

etc., incluindo o pessoal que o(s) opera.
O aprestamento, segundo Gomes (2009), divide-se em disponibilidade e

confiabilidade.
• disponibilidade: pronto quando é preciso; é a probabilidade de estar pronto

para operar quando necessário;
• confiabilidade: manter funcionando. Probabilidade de operar corretamente,

por tempo determinado (fim da missão), dado que estava disponível.
Emprego, para Gomes (2009), é o uso adequado dos meios disponíveis.

Instrução e adestramento. Contribuição humana à eficácia do sistema.
O produto ou eficácia (medida da eficácia) é função do desempenho, do

aprestamento e do emprego. Se um dos componentes for igual a zero, a eficácia
será zero.
23
FIGURA 4 – O CONCEITO DE EFICÁCIA
FONTE: Adaptado de: GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA,
Adiel Teixeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009, p. 19.
7.2 EFETIVIDADE, EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Efetividade, de acordo com Gomes (2009), é a determinação dos aspectos
relevantes do problema, determinação dos objetivos a serem seguidos e critérios/
atributos para classificar alternativas e mensurar resultados.
Eficácia, para Gomes (2009), é o atendimento dos objetivos ou metas

propostas, usando os critérios definidos no nível anterior.
Segundo Batista (2006), a capacidade da empresa de responder às pressões

externas do seu ambiente pode ser avaliada pela eficácia empresarial, que mede
os resultados com relação às imposições do mercado.
O fato de a empresa conseguir operar mantendo níveis aceitáveis de

eficiência e eficácia não quer dizer que terá sucesso. Apenas esses dois indicadores
de rendimento não permitem que a empresa permaneça em uma posição de
destaque por muito tempo, dada a natureza dinâmica do mercado atual.
A maneira de se manter em um nível aceitável de rendimento empresarial

deve levar em conta a capacidade da empresa de absorver mudanças e se moldar
às novas realidades de mercado, com uma velocidade o mais próxima do possível.
Eficiência, de acordo com Gomes (2009), é o atendimento dos objetivos

com melhor alocação de recursos.
Segundo Batista (2006), eficiência são parâmetros que possam medir a

capacidade da empresa para a resolução de problemas com base nas informações
geradas pelo seu sistema.
A capacidade que uma empresa possui para resolver suas pressões

internas pode ser avaliada pela eficiência empresarial, que mede a capacidade da
empresa de utilizar o método ou modo corretos de fazer as coisas.
24
Para Gomes (2009), só se é efetivo se foi possível identificar corretamente

o problema e suas causas. Se foi efetivo, então pode ser eficaz. Só é eficaz se foi
possível resolver corretamente o problema. Se foi eficaz, então pode ser eficiente. Só
é eficiente se foi possível resolver o problema, minimizando os insumos.
NOTA
Segundo Gomes (2009), efetivo é 0 ou 1. Eficácia é 0 ou 1. Eficiência é uma

comparação relativa.
7.3 QUANTIFICAÇÃO
Segundo Gomes (2009), “Quando você pode medir aquilo sobre o que está
falando e expressá-lo em números, saberá algo a respeito do assunto; quando não
pode medi-lo, quando não pode expressá-lo em números, seu conhecimento é de
um tipo pobre e insuficiente; poderá ser o início do conhecimento, mas em seus
pensamentos você mal avançou para o estágio da ciência.”
Se um objetivo não for medido, seus resultados não podem ser conhecidos.
Se os resultados não são conhecidos, o objetivo não pode ser controlado, e o ato
de atingi-lo não pode ser avaliado.
7.4 DOGMA E DOUTRINA

Para Gomes (2009), doutrina é o conjunto de princípios que servem de base
a um sistema; opinião de autores; ensinamentos. Dogma é o ponto fundamental
indiscutível de uma doutrina. Não pode ser negado.
NOTA
Doutrina é diferente de dogma. Doutrina é passível de discussão; os dogmas

que porventura existirem na doutrina são indiscutíveis.
O perigo do dogmatismo é que cada um diz o que quer e aceita o que

bem entende. A ciência não é um fenômeno individual, mas social; a demarcação
da ciência é feita mais pela comunidade (cientifica) do que pelo indivíduo. Toda
teoria não passa de um tijolo substituível no edifício inacabável da ciência.
25
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro acadêmico, neste primeiro tópico você estudou os seguintes conceitos:
• Pesquisa Operacional é a aplicação do método científico por equipes

multidisciplinares a problemas que dizem respeito ao controle de sistemas
organizados para obter soluções que melhor satisfaçam os objetivos da
organização.
• Toda decisão está vinculada ao momento de definição, cuja essência da

informação já tenha sido reunida, com prós e contras considerados, sendo a
seleção da melhor alternativa entre as possíveis, ou seja, o instante em que a
escolha da alternativa é efetuada.
• A análise dos cenários é um elemento fundamental para apoio à tomada de

decisão civil, levando em consideração a probabilidade dos distintos cenários e
o tratamento matemático dos cursos de ação a serem potencialmente seguidos.
• Os agentes da decisão são: o decisor, a quem o processo de decisão é destinado;

o facilitador, que auxilia o decisor a manter seu foco na resolução dos problemas
e o analista, que auxilia tanto o decisor quanto o facilitador na estruturação dos
problemas.
• A cultura é o conhecimento básico indispensável para o entendimento de

qualquer ramo do saber, incluindo costumes, instituições, técnicas, padrões
de comportamento e valores socialmente transmitidos de outros produtos de
trabalho e pensamento humano, cultivando o desenvolvimento intelectual. Faz
parte do modo de ser, agir e expressar-se dos indivíduos e grupos humanos.
• Sistema é um conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si

trocando informações e controles, de modo a atingir um determinado objetivo,
conforme um plano ou princípio.
26
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico, agora é só você resolver as questões a seguir e estará reforçando

seu aprendizado.
1 Quando, segundo Pidd (1998), deve ser tomada uma decisão?
2 O que vem a ser a análise de cenários, de acordo com Gomes (2009)?
3 O grau de influência dos decisores no processo de decisão faz distinção entre

os decisores envolvidos com o processo de decisão. Quais os dois grupos
utilizados para esta classificação?
4 Como é formada a “cultura do observador (ou do analista)”?
5 Quais são os pontos básicos que devem ser analisados no desenvolvimento

de um sistema?
27
28
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PROCESSO DECISÓRIO
1 INTRODUÇÃO
A teoria da decisão, segundo Gomes (2009), não é uma teoria descritiva ou
explicativa, já que não faz parte de seus objetivos descrever ou explicar como e/ou
por que as pessoas (ou instituições) agem de determinada forma ou tomam certas
decisões. Pelo contrário, trata-se de uma teoria ora prescritiva ora normativa, no
sentido de pretender ajudar as pessoas a tomarem decisões melhores, em face
de suas preferências básicas. A teoria da decisão parte do pressuposto de que os
indivíduos são capazes de expressar suas preferências básicas, e são racionais,
quando enfrentam situações de decisão simples. Com base nessa proposição,
a metodologia desenvolvida pela teoria da decisão permite a resolução de
problemas de decisão mais complexos. Salientamos que o ser humano tem uma
capacidade cognitiva limitada. Assim, tem limitação para compreender todos os
sistemas a seu redor e/ou processar todas as informações que recebe.
São três as fontes de restrição cognitiva:
• capacidade limitada do processamento do cérebro humano;
• desconhecimento de todas as alternativas possíveis de resolver o problema;
• influência dos aspectos emocionais e afetivos.
Pode-se definir teoria da decisão como o conjunto de procedimentos e

métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência
das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários
possíveis. Para tal, essa teoria pode usar ferramentas matemáticas ou não. A teoria
da decisão é uma teoria que trata de escolhas entre alternativas.
29
Conforme Gomes (2009), pode-se definir como objetivo da análise de

decisão prover uma metodologia racional que permita avaliar a decisão a ser
tomada em ambiente de incerteza; é o estudo cuidadoso que precede a decisão,
e para tal poderá também dispor das ferramentas da teoria da decisão. Uma análise
de decisão consiste na utilização de diferentes conceitos e técnicas de modelagem
e síntese, visando a uma melhor qualidade no processo decisório. O emprego de
uma boa análise de decisões é mais importante à medida que a complexidade
do processo aumenta. Em todos os casos, o problema da decisão, quando existir,
sempre deve ser estruturado racionalmente.
Segundo Luecke (2009), as decisões também envolvem questões

interpessoais que são difíceis de medir e avaliar, mas que em geral determinam o
sucesso ou o fracasso das medidas tomadas.
2 METODOLOGIAS APLICÁVEIS AO PROCESSO DE DECISÃO

Segundo Luecke (2009), para um processo de decisão é necessário:
• estabelecer um contexto para o sucesso;
• contextualizar a questão adequadamente;
• gerar alternativas;
• avaliar as alternativas;
• escolher a alternativa que parece melhor.
Já para GEPAI (1999) a metodologia adotada é:
• definição do problema – levantamento de dados;
• modelagem da situação/problema;
• solução computacional;
• verificação e validação do modelo;
• implementação da solução;
• manutenção do modelo.
Para Casarotto Filho e Kopittke (1998), são cinco os passos básicos:
30
TÓPICO 2 | PROCESSO DECISÓRIO
• formulação do problema;
• análise do problema;
• busca de alternativas;
• avaliação das alternativas;
• especificação da solução preferida.
De acordo com Gomes (2009), existem seis elementos comuns a toda decisão:
• decisor;
• objetivo;
• preferências;
• estratégia (metodologia utilizada para a tomada de decisão);
• situação (aspectos ambientais, recursos e restrições);
• resultado (consequências do processo de decisão).
Segundo Useem (2007), o quadro a seguir descreve os passos para se

tomar decisões.
QUADRO 1 – O MODELO DE DECISÃO PARA TOMAR DECISÕES
PRINCÍPIO FERRAMENTA
1. Esclareça o que sua decisão requer Peça esclarecimento das suposições subjacentes e do
antes de tentar tomá-la. propósito de uma decisão.
2. Enfatize os valores e ideias Antes de se concentrar em uma decisão, analise a ética e

subjacentes. os princípios da empreitada.
3. Assuma uma posição em que você Identifique onde você será capaz tanto de apreciar o
possa ter consciência otimizada da contexto de uma decisão quanto avaliar escolhas boas
situação e clareza de visão. e tempestivas.
Assim como no caso de análises posteriores de

4. Novas decisões devem ser
combates, análises de rotina depois da implementação
claramente baseadas em situações
de decisões ajudam a refinar o que deveria fazer parte
anteriores.
das próximas escolhas.
FONTE: Adaptado de: USEEM, Michael. A hora da verdade: a decisão certa na hora certa. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007. p. 150-151.
31
2.1 MODELO DO PROCESSO DE DECISÃO

De acordo com Gomes (2009), esse modelo possui seis etapas.
2.1.1 Análise e identificação da situação e do problema

A situação e o ambiente em que o problema está inserido devem ser
claramente identificados, por meio do levantamento de informações, para que
se possa chegar a uma decisão segura e precisa. Para isso, deve-se fazer rigoroso
levantamento das informações necessárias.
2.1.2 Desenvolvimento de alternativas

As pessoas que forem encarregadas das decisões, bem como o(s)
facilitador(es) e o(s) analista(s), devem usufruir de sua experiência pessoal e
de sua equipe, bem como dos dados anteriormente coletados para identificar
possíveis alternativas para a resolução do problema proposto.
2.1.3 Comparação entre alternativas

Devem ser relacionadas às vantagens e desvantagens de cada alternativa,
bem como os custos envolvidos. Nessa fase, podem ser utilizados algoritmos de
apoio à decisão.
2.1.4 Classificação dos riscos de cada alternativa

Deve-se mensurar o grau de incerteza, imprecisão e ambiguidade de todas
as alternativas. Verifique os níveis de complexidade envolvidos. Normalmente,
é apresentada como complexidade mais frequente a presença de grande número
de alternativas, bem como a identificação dos critérios envolvidos no processo de
decisão e o estabelecimento da importância relativa entre esses critérios.
As decisões sempre envolvem riscos, seja em grau quase nulo, seja em

alto grau, seja em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto
grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de risco que há em cada
alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor
grau de risco. Contudo, é necessário, muitas vezes, combinar o grau de risco
com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é
muito grande, porém o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios
maiores em relação às alternativas menos arriscadas.
32
2.1.5 Escolha da melhor alternativa

Uma vez identificadas as vantagens, desvantagens e riscos, o(s) decisor(es)
deve(m) ser capaz(es) de identificar a(s) alternativa(s) que melhor solucione(m)
o(s) problema(s). Deve-se, também, fazer uma previsão de metas e submetas, com
o tempo estimado para alcançá-las, com o objetivo de futuras avaliações.
2.1.6 Execução e avaliação

A(s) alternativa(s) escolhida(s) deve(m) ser implantada(s) com energia e
domínio da situação. A comparação dos resultados com as previsões determina a
continuidade dessa linha de ação ou mudança. Os resultados do processo decisório
devem ser analisados e comparados, objetivando validar ou não o processo
utilizado; assim, erros detectados não serão repetidos em outras decisões.
NOTA
Segundo Gomes (2009), os passos 2.1.1 e 2.1.2 formam a análise do apoio à

decisão, e o passo 2.1.3 é a síntese do apoio à decisão. Os passos 2.1.4 e 2.1.5 enquadram-
se na tomada de decisão propriamente dita. Toda decisão deve ser o resultado de um
processo que envolve estudos de causas e consequências, atreladas a objetivos.
2.2 MÉTODO CARTESIANO

Para Gomes (2009), o método cartesiano possui quatro princípios básicos:
• princípio da dúvida ou da evidência: não aceitar como verdadeira coisa alguma,

enquanto não souber com clareza que ela é verdadeira;
• princípio da análise da decomposição: deve-se dividir e decompor cada

dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias;
• princípio da síntese ou da composição: deve-se conduzir de forma ordenada

os pensamentos e o raciocínio, começando pelo(s) objetivo(s) mais fácil(eis) e
simples de conhecer, para gradualmente aumentar a dificuldade;
• princípio da enumeração ou da verificação: verificar e revisar todo o processo

de forma a estar seguro de que nada foi omitido.
33
Gomes (2009) ainda sugere outro procedimento:
• formulação do problema com base na necessidade;
• apresentação de propostas para a solução;
• previsão das consequências e testes das propostas;
• planejamento da ação;
• tomada de providências para a ação;
• avaliação dos resultados.
2.3 METODOLOGIA SINTÉTICA PARA A ABORDAGEM

DE PROBLEMAS
De acordo com Gomes (2009), é a abordagem para estudo e busca de
solução de um problema.
Premissas:
• para haver decisão, são necessárias pelo menos duas alternativas, classificadas
em pelo menos dois critérios/atributos; pode haver conflito entre os critérios; e/
ou as alternativas podem não possuir crescimento monotônico simultâneo em
todos os critérios/atributos;
• o processo de decisão é dinâmico; alteram-se preferências, objetivos e

degradam-se alternativas durante o processo.
Dificuldades:
• os critérios, alternativas, atributos, consequências das alternativas ou restrições

do problema podem não estar claramente definidos;
• critérios e/ou alternativas podem estar interligados;
• podem ocorrer dificuldades de quantificação das alternativas nos critérios de

decisão;
• juízos de valor dos atores da decisão podem ser conflitantes;
• preferências dos decisores podem mudar durante o processo de decisão;
• algumas alternativas podem degradar durante o processo de decisão, e outras

podem agregar maior valor.
34
Cuidados:
• só aceitar como verdadeiro o que se souber com clareza;
• reconhecer corretamente o problema a ser atacado;
• verificar se existe disposição para resolver o problema;
• revisar o processo de forma a estar seguro de que nada foi omitido;
• verificar se o tempo e a competência da equipe são suficientes para resolver o

problema;
• escolher corretamente as escalas utilizadas;

• quantificar o não-determinístico.
Elementos:
• atores da decisão;
• problema;
• objetivo;
• preferências;
• processos, subsistemas, modelos, metodologia e transformações que ocorrerão;
• meio ambiente, restrições e relaxações;
• entradas ou insumos;
• alternativas;
• critérios e atributos;
• saídas, resultados, benefícios e beneficiários;
• controle e realimentação.
35
Etapas:
I– Identificação, formulação e análise do problema
Segundo Gomes (2009), é necessário colocar o problema em um contexto

amplo e posicioná-lo em um sistema maior, incluindo outros fatores de influência.
Precisamos saber onde estamos no momento M1, e para onde queremos ir em
M2, ou o que temos no momento M1 e o que queremos obter em M2. Devemos
entender o problema como ele é. Identificar fontes de informação, bem como
o grau de credibilidade dessas fontes. Identificar os cenários em que a decisão
ocorrerá e realizar estudo prospectivo dos futuros cenários.
II– Definição de objetivos e preferências
Definir corretamente o(s) objetivo(s) a ser(em) alcançado(s) e especificar

os estados de início e fim almejado; realizar a identificação de preferências e
ampliar a descrição do problema.
III– Identificação das restrições e/ou relaxações
Evitar ambiguidades; verificar se o tempo, insumos, capacidade técnica e

influência do meio ambiente permitem solucionar o problema, ou identificar as
limitações que causam a solução do problema.
IV– Identificar critérios e/ou atributos de decisão
Identificar os critérios/atributos que influenciam a comparação de

alternativas e, se necessário, ordenar os critérios de forma hierárquica. Determinar
os critérios quantitativos e qualitativos, ou razoavelmente quantificáveis ou só
qualificáveis por julgamento de valor; priorizar os critérios básicos e sua relação
de impacto no objetivo geral e, posteriormente, priorizar os subcritérios dentro
do(s) critério(s); identificar os atributos. Estabelecer prioridades, verificar a
interdependência entre critérios/atributos. Identificar causas do problema, bem
como a essência do mesmo.
V– Construção e teste de um modelo para estudo
Para Gomes (2009), devemos identificar modelos que representem o

sistema; identificar métodos que auxiliarão na solução do problema. Identificar
o número de repetições que irão ocorrer e estabelecer políticas predeterminadas
para as situações que se repetem.
VI– Realimentação do modelo de estudo
Comparar o modelo com a realidade.
36
VII– Estabelecimento de medidas de eficácia
VIII– Identificação de alternativas que solucionem o problema

Identificar alternativas que geram um conjunto de alternativas possíveis
(sujeito a um julgamento subjetivo e impreciso); fazer associação das alternativas
aos atributos/critérios; e verificar a possibilidade de expansão das alternativas.
Estabelecer prioridades e verificar a interdependência entre alternativas. Escolher
as alternativas que permitam clara busca de informações e, assim, possibilitem
correta definição ou até reavaliação dos métodos que serão utilizados para fazer
a aproximação do problema. Executar uma avaliação das alternativas e identificar
consequências e riscos (a avaliação das consequências será dentro dos critérios
e atributos de decisão); estudar as soluções que são geradas pelos modelos.
Resolver os conflitos; é aconselhável o uso de sistemas de apoio à decisão para
sua minimização; estabelecer canais de informação das decisões tomadas.
IX– Mensuração das conseqüências das alternativas e do grau que permite

alcançar o objetivo
Fazer a melhor previsão possível do(s) resultado(s), levando em conta a

dificuldade de quantificação; identificar, se possível, as probabilidades associadas
a cada resultado. Na ausência de probabilidades, identificar as possibilidades de
ocorrência dos resultados.
X– Comparação das alternativas
Comparar as alternativas de critérios/atributos.
XI– Escolha(s) da(s) alternativa(s)
Escolher a melhor solução, ou combinação de alternativas, após a definição

do conjunto de alternativas e suas múltiplas consequências. Essa escolha deve ser
feita após a priorização das alternativas.
XII– Implementação
Aplicar os recursos, levando em consideração que recursos normalmente

são escassos. Projetar o novo sistema; ou implementar a alternativa. Otimizar o
sistema gerado pela alternativa.
XIII– Realimentação
Avaliar o desempenho.
Podemos identificar a formulação do problema como a análise do apoio

à decisão, e fazer os cálculos que envolvem a síntese do apoio à decisão. A
interpretação dos resultados seria a decisão propriamente dita.
37
Segundo Gomes (2009), na formulação do problema, o decisor otimiza

o problema e define suas funções objetivas. Durante a realização dos cálculos,
o decisor procura a solução de compromisso, usando os vários algoritmos à sua
disposição. Na interpretação dos resultados, o decisor deve dispor de um texto e/
ou gráficos que reproduzam os resultados obtidos, para permitir a sua análise e
a tomada de decisão.
2.4 MÉTODO DAS ESCOLHAS ORIENTADAS

Há seis princípios em relação às discussões em torno de uma escolha
moral ou de decisão, de acordo com Gomes (2009):
2.4.1 Ponderação nas implicações sociais da decisão

Procurar prever as consequências (inevitáveis) do processo decisório.
2.4.2 Generalização
Identificar o que aconteceria se o ato contido no seu processo decisório
viesse a se tornar uma norma para todos.
2.4.3 Reflexão
Verificar e refletir a respeito das influências culturais, observando o modo
como elas interferem nas escolhas e decidindo quais costumes devem ser seguidos.
2.4.4 Sabedoria e experiência

Aprender com a sabedoria da experiência humana, refletindo por
que alguns aspectos da experiência humana foram inseridos nas leis que são
aprovadas pela vida social.
2.4.5 Consultar interlocutores

Consultar todos os envolvidos, verificar interesses pessoais, identificar
quais interesses melhoram e quais impedem o processo decisório.
2.4.6 Heranças
Fazer uso completo das heranças religiosas, artísticas, políticas etc. que
podem iluminar a compreensão de questões da vida e do processo decisório.
38
3 CONDIÇÕES DA DECISÃO E SEUS TIPOS DE PROBLEMAS

Uma decisão pode ser tomada nas seguintes condições, de acordo com
Gomes (2009):
• Decisão em condições de certeza
Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os

estados da natureza. Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em
que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado
específico da natureza. A probabilidade indica o grau de certeza em que 0% será
a completa incerteza e 100% ou um indica a certeza completa.
• Decisão em condições de risco
Ocorre quando são conhecidas as probabilidades associadas a cada um

dos estados da natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao
contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final,
aqui essa certeza irá variar de 0 a 100%.
• Decisão em condições de incerteza ou decisão em condições de ignorância
Ocorre quando não se obteve o total de estados da natureza, ou mesmo

a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com
probabilidade incerta, ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos.
• Decisão em condições de competição ou decisão em condição de conflito
Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados

pela ação de competidores. Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores
envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos decisores.
Os problemas, segundo Gomes (2009), podem ser classificados de três

maneiras:
• Problemas estruturados: são aqueles cuja solução pode ser alcançada seguindo
processos lógicos e muito bem definidos. Esses problemas são rotineiros e
repetitivos; por isso são programáveis em computador. Os sistemas de informação
tradicionais buscam resolver esses tipos de problemas. Nessa situação, a ação é
conhecida, e a decisão está sujeita a resultados conhecidos, ou seja, as consequências
são conhecidas. Esses problemas classificam-se como decisão em condições de certeza.
É possível ao decisor escolher a alternativa que possui a melhor relação ganho/
perda. A certeza é determinística. A esse tipo de problema também está associado
o conceito de Universo Certo, pois é a hipótese da informação perfeita; cada linha
de ação tem uma consequência definida (somente uma). Segundo Laudon (2006),
envolvem um procedimento predefinido, de modo que não precisam ser tratadas
a cada vez como se fossem novas.
39
• Problemas semiestruturados: usam determinados modelos matemáticos nas

partes estruturadas do problema que está sendo analisado, de acordo com
Gomes (2009). As decisões finais devem ser tomadas com base em critérios
subjetivos e de difícil quantificação. Partes estruturadas do problema podem
ser solucionadas com um programa de computador, e outras são resolvidas
pelo julgamento do decisor. Os sistemas especialistas estão sendo utilizados
em auxílio à resolução das partes não estruturadas do problema. Nesse tipo de
problema, a probabilidade dos estados da natureza é assumida como se eles
fossem conhecidos; as consequências são conhecidas e probabilísticas. Esse
tipo de decisão é denominado de decisão em condições de risco. Segundo Laudon
(2006), apenas parte do problema tem um resposta clara e precisa, dada por um
procedimento aceito.
• Problemas não-estruturados: são os problemas para os quais não existem processos

lógicos e bem definidos para resolução. Devido a seu caráter não quantificável,
sua resolução é fruto da intuição humana; está sujeita a probabilidades
desconhecidas, ou a possibilidades subjetivas. São problemas desconhecidos e/
ou complexos para a organização e são resistentes à implantação computacional.
Essa é a decisão feita sob “ignorância” ou “condições de incerteza”. A decisão sob
incerteza requer que uma ou mais decisões sejam feitas antes e uma ou mais
“incertezas” sejam observadas e/ou estruturadas. A esse tipo de problemas está
associado o conceito de Universo Indeterminado, em que não é possível obter
todas as informações necessárias, pois não podemos recorrer à experimentação.
Segundo Laudon (2006), são aquelas em que o responsável por elas deve usar
o bom senso, sua capacidade de avaliação e sua perspicácia na definição do
problema. Cada uma dessas decisões é inusitada, importante e não-rotineira, e
não há procedimentos bem entendidos ou predefinidos para tomá-las.
4 DECISÃO SOB INCERTEZA

De acordo com Gomes (2009), o problema decisório pode levar-nos a
escolher a solução ótima; uma alternativa poderá ser escolhida pela maximização
ou minimização da função objetivo. Caso típico de maximização ocorre quando
buscamos o aumento de lucros.
O problema poderia buscar a solução ótima no valor mínimo, quando

procurássemos diminuir os gastos (minimização).
O método maximax é o indicado quando buscamos a alternativa com o

melhor desempenho de maximização.
Se estivéssemos interessados, poderíamos tentar soluções ditas “especiais”,

por exemplo, saber qual seria o pior resultado e então tentar evitá-lo. Também
temos, dentro das soluções “especiais”, a maximização dos valores mínimos, ou
maximin, em que buscamos a solução para minimizar as perdas máximas.
40
Poderia ocorrer ainda de o decisor estar interessado no método que

propõe a minimização do máximo “arrependimento”.
Na minimização do máximo “arrependimento”, embora a alternativa escolhida

não forneça o melhor resultado, poderia ter maior probabilidade/possibilidade
de ser implementada ou de ocorrer. Assim, caso a melhor alternativa ocorresse,
ou posteriormente verificássemos sua factibilidade, ter-nos-íamos arrependido
de não a ter escolhido, porém com o consolo de a diferença ter sido a mínima em
relação à melhor alternativa.
4.1 CRITÉRIO MAXIMAX

Segundo Gomes (2009), Maximax significa máximos dos máximos e é
uma decisão otimista.
A situação abordada por ele – uma empresa vende bem com calor (veja
no quadro a seguir):
QUADRO 2 – EXEMPLO DO USO DO MAXIMAX
VERÃO COM VERÃO COM DIAS VERÃO

ALTERNATIVAS MAXIMAX
MUITO SOL DE CHUVA CHUVOSO
a1 5.000 2.000 100 5.000
a2 4.000 900 400 4.000
a3 50 50 500 500
Paulo: Atlas, 2009. p. 40.
Escolhe-se o maior ganho por linha, e depois o maior ganho da coluna

Maximax. A escolhida é a a1.
4.2 CRITÉRIO MAXIMIN

Para Gomes (2009), é o máximo dos mínimos. Escolhe-se o pior resultado
de cada alternativa, e depois o melhor dos piores, ou o “menos ruim”.
41
QUADRO 3 – EXEMPLO DO USO DO MAXIMIN
VERÃO COM VERÃO COM DIAS VERÃO

ALTERNATIVAS MAXIMIN
MUITO SOL DE CHUVA CHUVOSO
a1 5.000 2.000 100 100
a2 4.000 900 400 400
a3 50 50 500 50
ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Decisão Gerencial: Enfoque Multicritério. 3. ed. São
A escolhida é a alternativa a2.
4.3 CRITÉRIO DE LAPLACE

De acordo com Gomes (2009), calculam-se os valores médios de cada
alternativa e depois se escolhe o maior.
QUADRO 4 – EXEMPLO DO USO DO MÉTODO LAPLACE
VERÃO COM VERÃO COM DIAS DE VERÃO

ALTERNATIVAS LAPLACE
MUITO SOL CHUVA CHUVOSO
a1 5.000 2.000 100 2.367
a2 4.000 900 400 1.767
a3 50 50 500 200
FONTE: Adaptado de GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões;
Neste caso, a escolhida é a alternativa a1.
4.4 CRITÉRIO DE MÍNIMO ARREPENDIMENTO

Conforme Gomes (2009), buscar-se-á minimizar o arrependimento de
termos escolhendo uma alternativa, e o resultado que seria obtido caso a melhor
situação venha a ocorrer:
42
QUADRO 5 – ALTERNATIVAS PARA AVALIAÇÃO
VERÃO COM MUITO VERÃO COM DIAS DE VERÃO

ALTERNATIVAS
SOL CHUVA CHUVOSO
a1 5.000 2.000 100
a2 4.000 900 400
a3 50 50 500
Paulo: Atlas, 2009. p, 41.
Em cada coluna, será diminuído do valor de cada célula o maior valor que
seria obtido com o estado da natureza.
QUADRO 6 – CÁLCULO DO ARREPENDIMENTO
VERÃO COM MUITO VERÃO COM DIAS DE VERÃO

ALTERNATIVAS
SOL CHUVA CHUVOSO
a1 5000 - 5000 = 0 2000 - 2000 = 0 100 - 500 = -400
a2 4000 - 5000 = -1000 900 - 2000 = -1100 400 - 500 = -100
a3 50 - 5000 = -4950 50 - 2000 = -1950 500 - 500 = 0
Verifica-se no quadro que segue usando-se o critério Maximin:
QUADRO 7 – EXEMPLO DO USO DO MÍNIMO ARREPENDIMENTO
VERÃO
VERÃO COM VERÃO PIOR
ALTERNATIVAS COM
DIAS DE CHUVA CHUVOSO ARREPENDIMENTO
MUITO SOL
a1 0 0 400 400
a2 1.000 1.100 100 1.100
a3 4.950 1.950 0 4.950
Paulo: Atlas. 2009, p. 42.
43
Escolhe-se a alternativa a1.
De acordo com Gomes (2009), o decisor otimista escolherá o método

maximax; o decisor pessimista escolherá o método maximin. Tomar decisões
complexas é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas por
indivíduos isolados ou mesmo por grupos. Quase sempre, tais decisões devem
atender a múltiplos objetivos; elas são influenciadas por vários critérios, às vezes
conflitantes, e sob muitos atributos; e seus impactos nem sempre podem ser bem
identificados, principalmente ao longo do tempo. Os objetos de decisão, estratégias
ou alternativas, muitas vezes estão interligados. Os objetivos, entretanto, podem
apresentar-se interdependentes uns dos outros ou interligados. Normalmente,
não podemos substituir a multiplicidade de objetivos por um único objetivo.
Por mais que a tecnologia evolua, a decisão sempre será uma atividade
humana e baseada em um número maior de ciências, como Economia, Matemática,
Psicologia etc. Para diminuir o número de alternativas em um processo de decisão,
ou simplesmente agrupá-las para facilitar o processo, o decisor poderá utilizar-se
do conceito Disjuntivo e Conjuntivo. Esse processo permite separar alternativas
em aceitáveis e não aceitáveis.
No método conjuntivo, uma alternativa necessita atender a um valor mínimo

em todos os atributos e/ou critérios; caso contrário, será rejeitada, ou seja, deverá
superar um valor mínimo em todas as dimensões. Considerando Xij, o valor da
alternativa a1 no critério cj, este valor deverá ser maior que um valor X0 estipulado.
No método disjuntivo, uma alternativa deve atender a um valor mínimo

em um ou mais critérios e/ou atributos; será estabelecida a quantidade de critérios
em que uma alternativa deverá ultrapassar o valor de X0, em que esse valor poderá
variar de 1 até j.
5 DECISÕES SOB RISCO

A seguir, você conhecerá o Critério de Hurwicz.
5.1 CRITÉRIO DE HURWICZ

De acordo com Gomes (2009), ao critério da alternativa ponderada é
atribuída uma probabilidade para cada estado da natureza. Neste caso, o decisor
consultou o serviço de meteorologia que atribui as seguintes probabilidades:
• verão com muito sol = 25%;
• verão com dias de chuva = 50%;
• verão chuvoso = 25%;
44
Nesta situação, o valor de 0,25 será multiplicado aos valores da coluna

“verão com muito sol”, o valor de 0,5 será multiplicado com a coluna “verão
com dias de chuva”, e o valor de 0,25 será multiplicado com a coluna do “verão
chuvoso”, e depois será feito o somatório.
QUADRO 8 – EXEMPLO DO USO DO CRITÉRIO DE HURWICZ
VERÃO COM VERÃO

VERÃO COM DIAS
ALTERNATIVAS MUITO SOL CHUVOSO HURWICZ
DE CHUVA (50%)
(25%) (25%)
A1 1.250 1.000 25 2.275
A2 1.000 450 100 1.550
A3 13 25 125 162,5
Paulo: Atlas. 2009, p. 42.
A escolhida é a alternativa a1.
45
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro acadêmico, neste tópico você conheceu que:
• Os elementos comuns de toda decisão, bem como alguns passos, metodologias,

princípios e ferramentas para o estabelecimento de um processo decisório.
• No modelo do processo de decisão, são estabelecidas seis etapas: análise e

identificação da situação e do problema, desenvolvimento de alternativas,
comparação entre alternativas, classificação dos riscos de cada alternativa,
escolha da melhor alternativa e execução e avaliação.
• O método cartesiano baseia-se em quatro princípios básicos: princípio da

dúvida ou da evidência, princípio da análise da decomposição, princípio da
síntese ou da composição, e princípio da enumeração ou da verificação.
• A metodologia sintética para a abordagem de problemas é uma abordagem

para estudo e busca de solução de um problema.
• O método das escolhas orientadas, também baseado em seis princípios,

relaciona as discussões em torno de uma escolha moral ou decisória.
• Estudamos decisões em condições de certeza, decisões em condições de risco,

decisões em condições de incerteza (ou decisões em condições de ignorância),
decisões em condições de competição (ou decisões em condições de conflito).
• Os problemas do processo decisório podem ser classificados em problemas

estruturados, problemas semiestruturados e problemas não-estruturados.
• As decisões, tomadas sob condições de incerteza, nos levam a uma escolha

baseada em uma função objetivo, maximizando ou minimizando-a. O método
maximax é indicado para buscar a alternativa com o melhor desempenho de
maximização, e o maximin, para minimizar as perdas máximas. O método
de minimização do máximo arrependimento não fornece o melhor resultado,
porém pode ter maior probabilidade de ser implementado ou de ocorrer.
46
AUTOATIVIDADE
Para exercitar seus conhecimentos, você já pode responder a algumas

perguntas sobre o processo decisório:
1 Considerando que o ser humano possui uma capacidade cognitiva limitada,

tendo limitações para compreender todos os sistemas ao seu redor e/ou
processar todas as informações que recebe, descreva quais as fontes da
restrição cognitiva do ser humano.
2 No modelo do processo de decisão, de acordo com Gomes (2009), em qual

das etapas pode ser utilizado algum tipo de algoritmo de apoio à decisão?
3 Qual é o princípio do método das escolhas orientadas no qual devem-se

consultar todos os envolvidos, verificando interesses pessoais, identificando
quais interesses melhoram e quais impedem o processo decisório?
4 Quando ocorre uma decisão em condições de competição (ou decisão em

condição de conflito)?
5 De acordo com Gomes (2009), qual será o método escolhido pelo decisor
otimista e qual será o método escolhido pelo decisor pessimista para a
tomada de decisões complexas?
47
48
UNIDADE 1
TÓPICO 3
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Os SI são o requisito básico para a decisão automatizada. As informações
que a empresa possui devem estar, de preferência, totalmente integradas, e essa
integração deverá ser preferencialmente feita por computadores em rede, pois
isso permitirá a todos os seus membros o acesso aos dados mais recentes da
empresa a qualquer momento. Todos os sistemas, por melhores que sejam, estão
sujeitos a falhas, e devemos sempre tentar identificá-las e corrigi-las.
Segundo Gomes (2009), os SI deverão ter a seguinte filosofia:
• só serão eficazes se possibilitarem a execução rápida de algum trabalho com

qualidade e tempo reduzido;
• deverão ser flexíveis para se adaptar às mudanças do ambiente;
• não deverão levar em consideração a personalidade do indivíduo, mas o

interesse da organização; devem prever sempre procedimentos impessoais;
• as informações deverão fluir da maneira mais rápida possível;
• deverão ser desenvolvidos com base em um objetivo válido e prioritário, e

originar-se de informações precisas e inquestionáveis.
Para a seleção de uma ferramenta de programação, é necessário identificar:
• qual a natureza do problema a ser resolvido;
• se o problema é científico ou gerencial;
• se o problema envolverá modelagem matemática e/ou manipula arquivos;
• quais os requisitos de hardware;
• se a linguagem é compatível com os recursos de hardware;
49
• se o pessoal da empresa já conhece a ferramenta ou será necessário treinamento

prévio;
• se a linguagem suporta programas que podem ser modificados e mantidos por

longos períodos.
Os SI, de acordo com Gomes (2009), podem melhorar a qualidade:
• simplificando o produto e/ou processo de produção;
• apoiando a realização de benchmarking;
• apoiando o direcionamento do produto/serviço às necessidades do cliente;
• reduzindo o ciclo da produção;
• melhorando a precisão e a qualidade do projeto;
• estreitando os limites de tolerância da produção;
• diminuindo as possibilidades de falha humana.
Com o uso adequado dos sistemas de informação, surge uma nova

organização:
• redução dos níveis hierárquicos, quando julgado de interesse;
• redefinição das fronteiras organizacionais (eliminação/redução das barreiras);
• reorganização do fluxo de produto e informação;
• aumento da flexibilidade das empresas (customização em massa);
• mudanças no processo de gerenciamento.
Os SI englobam, segundo Gomes (2009):
• sistemas de Apoio à Decisão;
• sistemas de Informação Gerencial;
• sistemas Especialistas;
• sistemas de Apoio à Decisão em Grupo;
50
TÓPICO 3 | SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
• sistemas de Informação para Executivos; e
• sistemas Especialistas para Suporte.
DICAS
Prepare a pipoca! Outro filme interessante

e que traz muitos pontos importantes sobre o
processo decisório, envolvendo tanto decisões do
âmbito profissional quanto do âmbito pessoal, chama-
se Firewall: Segurança em Risco. Além de ser um filme
com muita ação, excelente para assistir com a família,
você vai aprender um pouco sobre o uso de sistemas
de informações em um banco, tecnologias como
internet sem fio, segurança etc.
É mais um dia comum na vida do Banco Landrock
Pacific - comum para todos, menos para o expert
em tecnologia da informação Jack Stanfield. Sua
esposa e seus filhos são mantidos como reféns
em sua própria casa. Os sequestradores fazem
uma única exigência: Jack precisa desviar US$
100 milhões do altamente sofisticado e ultra-
seguro sistema que ele mesmo projetou para o banco.
E eles estarão acompanhando cada passo dado
por ele. Revelando ao espectador aquela combinação de vulnerabilidade, força e
engenhosidade que fazem dele um dos heróis de maior apelo ao cinema, Harrison Ford
interpreta Stanfield em sua cyber corrida contra o tempo. Paul Bettany (O Código da
Vinci) co-estrela o filme na pele de um gênio do crime frio e calculista. E Virgina Madsen
(Sideways) vive a esposa de Stanfield, que ignora seus próprios temores para proteger
seus filhos. O plano dos bandidos é à prova de falhas. Eles imaginam que nada pode dar
errado. Mas eles se esqueceram de computar um único detalhe: o desespero de um
homem que tem tudo a perder.
FIREWALL: SEGURANÇA EM RISCO. Direção de Richard Loncraine. EUA: Warner Bros.,
2006, DVD (105 min), color.
2 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

Os SAD são utilizados para resolução de problemas mais complexos e
menos estruturados (prioritariamente não-estruturados), e tentam combinar
modelos e/ou técnicas analíticas.
Essa terminologia apareceu em 1970, e desde então vem ganhando

popularidade. Os SAD constituem um campo multidisciplinar que envolve Teoria
da Decisão, metodologias de concepção, arquiteturas lógicas, interação homem-
máquina e inteligência artificial.
51
Os SAD, de acordo com Gomes (2009), têm como objetivo ajudar a

melhorar a eficácia e produtividade de gerentes e profissionais. São sistemas
interativos e usados frequentemente por indivíduos com pouca experiência
em computação e métodos analíticos. A diferença fundamental entre os SAD e
os sistemas tradicionais está no fato de serem os SAD flexíveis e adaptáveis às
mudanças do meio ambiente e dos problemas. O SAD poderá ser mais ou menos
usado, de acordo com a decisão pessoal do analista.
Os projetistas do SAD devem trabalhar com três subsistemas básicos:
• banco de Dados;
• banco de Modelos;
• comunicação ou Interfaces.
O primeiro subsistema deverá agrupar todas as informações disponíveis,

bem como fornecê-las de forma rápida e permitir sua manipulação de forma
eficiente, bem como qual Banco de Dados (BD) será utilizado.
O subsistema de modelos é constituído de modelos gerenciais, capazes

de lidar com os dados da empresa mediante simulações, cálculos, resoluções de
problemas matemáticos, entre outros. Esse subsistema utiliza-se de otimização,
simulação e dados estatísticos.
O subsistema de comunicação é o conjunto de todos os componentes de

hardware e software que dão suporte ao usuário do SAD. Esse subsistema permite
a perfeita interação homem-máquina. Este (o homem) definirá a linguagem de
programação que será usada no subsistema de modelos e o modo como os resultados
devem ser impressos e/ou aparecer na tela (display) do computador. O subsistema de
comunicação utiliza-se de terminais, link de dados, processadores de texto etc.
O SAD, segundo Gomes (2009), tem as seguintes características:
• pode respaldar diversas decisões independentes e/ou sequenciais;
• pode apoiar todas as etapas do processo de tomada de decisões e diversos

processos;
• o usuário pode adaptá-lo ao longo do tempo para lidar com condições em

mudanças;
• em algumas situações, podem-se utilizar ferramentas de simples manuseio

como o Excel;
• os mais complexos podem estar integrados a Sistemas Corporativos;
52
• modelos padronizados podem ser adotados.
O SAD gera os seguintes benefícios:
• os modelos permitem simulações rápidas;
• o custo da modelagem, normalmente, é muito menor que o custo de examinar

alternativas no sistema real;
• a modelagem permite que um gerente avalie os riscos relacionados a ações

específicas;
• os modelos matemáticos permitem a análise de um número muito grande de

alternativas e soluções possíveis;
• os modelos podem dar visões claras de fenômenos complexos e, assim,

aprimorar e reforçar a aprendizagem.
3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) prometiam obrigatoriamente
ser o “sistema nervoso eletrônico” das empresas, e hoje acabaram transformando-
se em sistemas bem estruturados para a geração de relatórios, montagem de
gráficos etc. Permitem fornecer aos executivos, de forma selecionada e resumida,
os dados necessários para o entendimento da situação-problema. Os SIG recolhem
e processam informações de várias fontes, sendo prioritariamente utilizados em
problemas estruturados.
Os SIG apresentam, segundo Gomes (2009), as seguintes características:
• foco sobre a informação, direcionado para gerentes de nível médio;
• foco no armazenamento, processamento de fluxos de dados no nível

operacional;
• processamento de transações eficientes;
• fluxo de informações estruturado;
• integração de atividades de EDP (Eletronic Data Processing), processamento de

dados eletrônicos por função comercial, tais como: SIG para produção, SIG
para marketing, SIG pessoal, etc.;
• geração de relatórios e consultas, normalmente com um grande banco de dados.
53
4 SISTEMAS ESPECIALISTAS
De acordo com Gomes (2009), os SE, também chamados de Sistemas
Baseados em Conhecimentos (SBC), foram a abertura da Inteligência Artificial (IA).
Esses sistemas tentam reproduzir, com perfeição, os resultados que seriam obtidos
por especialistas humanos, pelo uso de um conjunto de regras para a decisão.
Podemos definir o “especialista” como a pessoa que, por dedicar-

se profundamente ao estudo de determinado assunto, deve ter não apenas
conhecimento teórico e prático do mesmo, como também ter desenvolvida sua
capacidade de avaliação para identificação dos aspectos mais relevantes do
assunto em que se especializou.
Exibem os SE as características que associamos com inteligência no

comportamento humano; é um programa de computador que usa o conhecimento
do especialista e busca alcançar alto nível de desempenho em um problema
específico. Podem admitir informações incompletas e inexatas e também explicar
as linhas de raciocínio usadas.
Os SE podem unir informática, gerenciamento e inteligência artificial em

um conjunto chamado sistemas especialistas para bancos de dados. Esses sistemas
usam banco de dados como suporte para banco de conhecimentos.
Por meio de programas computacionais que utilizam argumentações

simbólicas especializadas, esses sistemas podem resolver problemas difíceis.
Também podem os SE ser utilizados para seleção de modelos. Esses SE

são denominados Sistemas Especialistas para Bancos de Modelos (SEBM). Os
SEBM desenvolvem-se em três campos da IA:
• aplicação da IA ao desenvolvimento de modelos, em que são usados modelos

estatísticos, programação linear e modelos de fila;
• aplicação da IA à integração de bancos de modelos, o que só é possível se

permitir perfeita saída de dados de um modelo para outro;
• aplicação da IA à interpretação dos resultados gerados pelos modelos.
São de grande valia os SE para preservar e disseminar conhecimentos escassos,

codificando a experiência humana (de algum especialista) em programas ou modelos.
Os SE possuem quatro componentes essenciais, de acordo com Gomes (2009):
• A base de conhecimento, em que são armazenados os conhecimentos referentes

à área de atuação; são os dados e regras que usam fatos (experiência) para a
tomada de decisão;
54
• O mecanismo de inferência que faz a execução dos procedimentos;
• Módulo de aquisição de conhecimento, que organiza a base de conhecimentos;
• Interface de explicação e aquisição de fatos, que contém os dados de inicialização

do problema.
Alguns autores definem as seguintes metas para os SE:
• Aumentar os lucros;
• Manipular, representar, adquirir e explanar o conhecimento.
5 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO EM GRUPO

São desenvolvidos com o objetivo de dar apoio a grupos de pessoas
responsáveis por decisões em seu ambiente de trabalho:
• devem apoiar a decisão com respostas melhores do que as do período anterior

à sua existência. O SAD em grupo permite que subprocessos de vários
departamentos diferentes, porém semelhantes, ou que interajam entre si,
possam ser avaliados em sua interrelação ou de forma integrada;
• devem ser de fácil entendimento e de ser operados por pessoas de diferentes

níveis de conhecimento, que irão utilizá-los;
• podem ser específicos ou gerais;
• devem possuir mecanismos internos que desestimulem o desentendimento;
• devem facilitar a comunicação nas reuniões, por meio de interação direta com
um sistema, ou uma decisão grupal pode ser colocada no sistema por meio de
um interlocutor.
Esse sistema poderá ter uma rede de computadores integrados que

permitam seu acesso simultâneo por mais de uma pessoa.
6 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA EXECUTIVOS

São também conhecidos como Sistemas de Suporte de Decisão para Executivos;
ao contrário dos SIG, destinam-se a um pequeno número de usuários executivos
e, ao contrário dos SAD, não permitem desenvolvimento interativo e não se
capacitam a alterar seus modelos.
55
Esses sistemas surgiram em função da necessidade específica dos

executivos de atuarem em grande diversidade de negócios, e possuírem pequena
disponibilidade de tempo. Esses sistemas, que são usados pela alta gerência
sem ajuda de intermediários, proporcionam acesso on-line direto às informações
atuais sobre a empresa, são desenvolvidos tendo-se em mente os fatores críticos
de sucesso, e usam os mais avançados métodos para a geração de gráficos,
comunicações, armazenamento e recuperação de dados. A ênfase desse sistema é
auxiliar o executivo a atingir os objetivos e mensurar o progresso (verificar se as
metas foram atingidas).
7 SISTEMAS ESPECIALISTAS PARA SUPORTE

Podem ser chamados de Sistemas de Apoio ao Especialista (SAE), e são
definidos por alguns autores como programas computacionais que usam
raciocínio simbólico para ajudar as pessoas a resolverem, bem, problemas difíceis.
Segundo Gomes (2009), os SES englobam características do SE e dos SAD

para melhorar o apoio à tomada de decisão; e uma das maneiras para melhorar
esse apoio é introduzir em um SAD uma base de conhecimento de um especialista.
Estes sistemas devem dispor de:
• interface amigável;
• banco de conhecimentos que deverá ser constantemente atualizado;
• banco de modelos que permita ao usuário utilizar o modelo que mais o agrade;
• sistema inteligente de controle que permita ao usuário facilmente alterar os

dados e regras, bem como a seleção de procedimentos, metas e estratégias.
56
LEITURA COMPLEMENTAR
ARTIGO: PECULIARIDADES DO PROCESSO DECISÓRIO
Paulo Roberto Vieira
Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte

de uma organização, independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não),
na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração o
Planejamento Estratégico adotado por esta organização.
A globalização, o imperativo da competitividade por que passam

as empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagens
competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes, aumentando,
por conseguinte, suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas
empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais,
regionais e até mesmo globais.
O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo

de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, de marketing
e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantagens
competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva
a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing
ou manufatura ou operações.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas,

como por exemplo: informatização, desmobilizações, qualidade total de seus
produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários,
projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas
de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos,
inovação de seus produtos e processos, aumento de sua produtividade, eficiência
na fabricação de seus produtos etc.
Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as

medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que o nosso
barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar bravio,
possamos ter a absoluta certeza e a tranqüilidade de que, no final, estaremos
aportando em terras firmes.
Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra

claramente as principais decisões que deverão ser tomadas pelo proprietário de
uma organização para se definir a localização de sua empresa.
57
Nível Fatores Aspectos a Considerar

Localização de matérias- Proximidade, modalidades e custos de transporte,
Regional
primas ou suprimentos quantidade disponível
Proximidade, custos de distribuição, mercado-alvo,
Regional Localização dos mercados
etc.
Disponibilidade (em geral e para habilidades
Regional Mão-de-obra específicas), distribuição etária da força do trabalho,
existência ou não de sindicatos, remuneração, etc.
Escolas, igrejas, comércio, residências, transportes,
Municipal Qualidade de Vida
lazer, entretenimento, custo de vida
Municipal Serviços Médicos, corpo de bombeiros, polícia
Municipal Tributos Estaduais/locais, diretos e indiretos
Municipal Legislação ambiental Estaduais/locais
Suporte para o Incentivos fiscais, empréstimos subsidiados,
Municipal
desenvolvimento concessões
Custo, grau de desenvolvimento, características do
Local Terrenos
solo e drenagem, espaço para expansão, etc.
Local Facilidades de transporte Estradas de acesso, ramais ferroviários, frete, aéreo
Local Ambientais/legais Zoneamento
O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico,

tático e operacional.
Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão

mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de
importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo
e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o
planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais
alto escalão hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que
deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.
Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico
de planejamento por parte das organizações, podemos elencar os seguintes:
• Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando

seu verdadeiro papel perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.
58
• Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos

da organização e de todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto possam
estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. É a melhoria, a buscar
contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência organizacional.
• Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da

organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando os produtos
oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que “pagam
os salários dos funcionários da organização”.
• Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores

têm um papel importante para as organizações. É o chamado comakership,
onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau
de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com
qualidade assegurada, etc.
• Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as

necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dos fornecimentos dos
produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.
• Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a

perenidade de seu sucesso, tais como:
Modalidade Situação Meios Utilizados

Sobrevivência (situação Última opção adotada pela Redução de custos;
de 68% das empresas organização, para que ela não encerre Desinvestimento;
brasileiras) suas atividades. Desmobilização.
A organização encontra-se em uma
Manutenção (situação Estabilidade;
situação um pouco mais favorável do
de 32% das empresas Nicho de mercado;
que aquela que luta simplesmente pela
brasileiras) Especialização.
sua sobrevivência.
A organização passa a experimentar
Inovação;
Crescimento uma expansão em seu volume de
Internacionalização;
(situação de 50% das negócios, representado pelo aumento
Associação;
empresas brasileiras) do faturamento e culminando-se com
Expansão.
a lucratividade propriamente dita.
Neste instante, a organização
Desenvolvimento;
experimenta o doce sabor de um
Diversificações:
crescimento mais elevado e consistente
Desenvolvimento De mercado;
em qualidade, eficiência, destaque no
De produtos;
mercado. É a fase do amadurecimento
Funcional.
da organização.
59
Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as

decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadas pelos mais diversos
setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No
nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de decisões.
O tempo de planejamento no nível tático é a médio prazo. As decisões do

nível tático são mais facilmente revistas, quando necessárias, haja vista a sua menor
abrangência e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratégias.
O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao

tamanho e ao tipo de complexidade da estrutura de cada organização. O imperativo
é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados
umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo.
Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo

ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e apresentam
impactos limitados.
O tempo de planejamento no nível operacional é a curto prazo. As

decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, são revistas a todo
momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as
decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.
As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte

alcance de cunho político-social, exatamente o contrário das decisões estratégicas,
as quais, muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização.
Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento
DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS
Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas

é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe
do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por
si, “que a responsabilidade dos outros cessa ali”, que somente eles devem assumir
a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações
adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os
membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada.
A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de
pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem
nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e
uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual.
60
A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante

generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10 pessoas se
reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas.
Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em
dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes
podem ser tratadas construtivamente.
Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com
uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outro 3 coisas:
1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista.
2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.
3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de
um modo aberto e justo.
Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta

abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas
não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram
oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente,
em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre
em uma organização japonesa é de muito maior alcance e sutileza até mesmo do
que esta abordagem participativa.
Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização

japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão.
No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não
um processo de produção, ou algum outro evento de importância, freqüentemente
haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão.
Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas

e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em
contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja
alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisão desta maneira leva
muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a
probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro
conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser
igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as
pessoas estão comprometidas e informadas.
61
As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem

funcionar muito bem.
Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo

utilizado.
“Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita
coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para
o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente,
o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem
tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões,
dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da cúpula. Ao fazer
isso, ele está buscando um terreno comum.
Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros

o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. É assim que a
variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa
está tão empenhada em socializar os empregados com um conjunto comum de
valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem
com idéias semelhantes. O excesso de homogeneidade conduziria a uma perda
de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da missão”.
Frequentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem

cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente
impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os
administradores experientes jamais se impõem ao jovem, nunca se sentam com
ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam
tempo, esforço e dinheiro, as boas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se
que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleções para sua
formação como administrador e trabalhador.
Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da
organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua
concordância fixando seu carimbo no documento. No final deste processo “ringi”
a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas.
Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:
“Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso
levará 2 dias, é melhor pensar em 2 semanas e, se você tiver sorte, conseguirá um talvez”.
Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas
os empresários japoneses que têm experiência em lidar com os Estados Unidos,
frequentemente dirão:
62
“Os americanos são rápidos para assinar um contrato ou tomar uma

decisão. Mas tente fazê-los cumprir, levam a vida inteira!”.
Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente

incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à
filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas
comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada
decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão.
Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma
visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo
participativo fracassaria.
O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente,

porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada
alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.
Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas

vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão,
as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.
Uma outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a

ambiguidade intencional do responsável por quaisquer decisões. Nos Estados
Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o
propósito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a
autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam
que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. São muitos os
empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do
Japão com a queixa de que:
“Se eles pelo menos me dissessem quem é realmente o chefe, talvez

pudéssemos fazer algum progresso”.
A queixa demonstra uma falta de entendimento de que no Japão nenhum

indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno.
Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta

por uma série de tarefas. Embora possamos indagar se eles se sentem bem em
não saber quem é responsável pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente
que cada um é responsável por todas as tarefas, e partilham conjuntamente
da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as
coisas “caírem através das frestas”, porque cada um pode pensar que alguma
outra pessoa está controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta
abordagem leva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de
solução de problemas. Mas existe outra razão importante para a missão coletiva
da responsabilidade decisória.
63
Muitos americanos fazem objeções à idéia do emprego para a vida toda

porque temem as conseqüências de manter um trabalhador que não seja eficiente.
Isso não criará estrangulamentos e ineficácia? Evidentemente, os japoneses
resolveram este problema de algum modo, ou não poderiam ter alcançado
seu sucesso econômico. Uma proposta parcial advém da atribuição coletiva
de responsabilidade decisória. Em uma firma típica americana, Jim é o único
responsável pelas decisões de compra de material de escritório, Mary é a única
responsável por comprar serviços de manutenção e Fred é o único responsável
pela aquisição de máquinas de escritório. Se Fred tiver problemas sérios de
natureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique
seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho, haverá um engarrafamento.
Os pedidos de máquinas de escritório não serão devidamente processados, ou
talvez nem o sejam. A empresa inteira sofrerá e Fred terá de ir embora.
Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formarão
uma equipe coletivamente responsável pela aquisição de material de escritório.
Cada um participa em todas as decisões significativas na compra de quaisquer
desses bens ou serviços. Se Nori estiver impedida de trabalhar, é perfeitamente
natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori
voltar a trabalhar, ele pode imediatamente começar a fazer a sua parte. Isto não
significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito terão de trabalhar mais do que o
habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e também poderão recorrer
a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foi transferido para seção
de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e
Yoshito confiarem em que a organização tem uma memória e se souberem que
seus esforços extras feitos agora serão recompensados mais tarde. No final haverá
injustiça e igualdade.
Isto também depende da prática de rotação de cargo, de modo que as

necessidades de mão-de-obra em curto prazo podem ser preenchidas internamente
sem a necessidade de contratar e demitir pessoas à medida que tais necessidades
apareçam e desapareçam.
Assim como com todas as características do sistema japonês de

administração, a tomada de decisão se baseia em um complexo de partes
interdependentes e que têm a garantia da confiança e sutileza desenvolvidas
através da intimidade.
FONTE: VIEIRA, Paulo Roberto. Peculiaridades do processo decisório. Disponível em: <http://www.
sato.adm.br/artigos/espaco_rh_pec_proc_decisorio.htm>. Acesso em: 2 fev. 2010.
64
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro acadêmico, neste terceiro tópico você estudou os seguintes conceitos:
• Sistemas de informações são requisitos básicos para a decisão automatizada.

As informações que a empresa possui devem estar totalmente integradas por
computadores em rede, permitindo a todos os membros da empresa o acesso
aos dados mais recentes a qualquer momento.
• Sistemas de apoio à decisão são usados para resolver problemas mais complexos
e menos estruturados, tentando combinar modelos e/ou técnicas analíticas.
Objetivam a melhoria da eficácia e produtividade de gerentes e profissionais,
sendo sistemas interativos utilizados por indivíduos com pouca experiência
em computação e métodos analíticos.
• Sistemas de informação gerencial são sistemas bem estruturados para a geração

de relatórios, montagem de gráficos etc. Permitem fornecer aos executivos
os dados necessários para entender a situação-problema, recolhendo e
processando informações de várias fontes, sendo principalmente utilizados em
problemas estruturados.
• Sistemas especialistas (ou baseados em conhecimentos) tentam reproduzir

os resultados que seriam obtidos por especialistas humanos pelo uso de um
conjunto de regras para a decisão, e aplicando inteligência artificial.
• Sistemas de apoio à decisão em grupo são desenvolvidos para apoiar grupos de

pessoas responsáveis por decisões em seu ambiente de trabalho. Devem apoiar a
decisão com respostas cada vez melhores, ser de fácil entendimento e operação,
possuir mecanismos internos que desestimulem o desentendimento, facilitar
a comunicação nas reuniões por meio de interação direta com um sistema, ou
disponibilizar uma decisão grupal no sistema por meio de um interlocutor.
• Sistemas de informação para executivos são usados pela alta gerência sem
ajuda de intermediários, e proporcionam acesso on-line direto às informações
atuais da empresa, auxiliando o executivo a atingir os objetivos e mensurar o
progresso, verificando se as metas foram atingidas.
• Por fim, sistemas especialistas para suporte são programas computacionais

que usam raciocínio simbólico para ajudar pessoas a resolverem problemas
difíceis, englobando características de sistemas especialistas e de sistemas de
apoio à decisão.
65
AUTOATIVIDADE
Caro acadêmico, exercite seus conhecimentos resolvendo as questões a seguir:
1 De que forma, segundo Gomes (2009), os sistemas de informação podem

melhorar a qualidade em uma empresa?
2 Quais são os subsistemas básicos com os quais os projetistas dos sistemas de

apoio à decisão deverão trabalhar?
3 Cite as características que, de acordo com Gomes (2009), os sistemas de

informação gerencial devem apresentar.
4 Os sistemas especialistas para bancos de modelos desenvolvem-se em quais

campos da inteligência artificial?
5 Que tipos de recursos devem ser disponibilizados pelos sistemas especialistas

para suporte?
66
UNIDADE 2
ANÁLISES NO PROCESSO DECISÓRIO
Nesta unidade vamos:
• conhecer os principais conceitos, definições e nomenclaturas inerentes ao

processo decisório;
• entender a aplicabilidade das principais metodologias do processo de

apoio à decisão;
• conhecer algumas das principais técnicas qualitativas de apoio à decisão.
PLANO DE ESTUDOS
encontrará atividades que o auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.
TÓPICO 1 – METODOLOGIAS DE APOIO À DECISÃO
TÓPICO 2 – RESPOSTAS ESTRATÉGICAS EM TEMPO REAL
TÓPICO 3 – TÉCNICAS QUALITATIVAS DE APOIO À DECISÃO
67
68
UNIDADE 2
TÓPICO 1
METODOLOGIAS DE APOIO À DECISÃO
1 INTRODUÇÃO
O termo “sistema” é de uso comum. Raramente pensamos profundamente
a respeito de termos tais como sistema digestivo ou sistema nervoso, quando
falamos a respeito do nosso corpo. De modo similar, falamos de sistemas de
transportes, sistemas econômicos e sistemas do governo. Também podemos falar
de sistema solar, sistemas mecânicos e sistemas de computador. De fato, em
alguns casos, a palavra sistema quase perdeu seu significado desde que se tornou
tão corriqueira. Geralmente usamos o termo para descrever algo no qual temos
interesse e cujo comportamento desejamos estudar. Parece que as ideias que
usualmente se incluem sob a bandeira das “abordagens sistêmicas” originaram-
se nos estudos de sistemas biológicos e mecânicos. Mais tarde, foram aplicadas à
administração, mas isto exigiu algumas modificações significativas.
A metodologia de sistema soft (Soft System Methodology – frequentemente

abreviada para SSM) foi desenvolvida por P. B. Checkland porque ele sentiu que
a análise de sistemas hard era de uso limitado. Tendo trabalhado por cerca de 20
anos, muitos deles como gerente sênior, encontrou poucas aplicações das ciências
administrativas que tenham sido realmente úteis. Esta preocupação cresceu
justamente pelo termo “ciências administrativas”, já que encontrou poucos
desenvolvimentos neste campo que justificasse o uso da palavra “ciência”.
Quando mudou-se para a vida acadêmica na Universidade de Lancaster, buscou
a possibilidade de desenvolver outras abordagens sistêmicas que pudessem ser
de valor prático para os administradores. O principal texto a respeito da SSM é
do próprio Checkland.
69
UNIDADE 2 | ANÁLISES NO PROCESSO DECISÓRIO
2 IDEIAS BÁSICAS A RESPEITO DE SISTEMAS ABERTOS

Na medida em que nossa preocupação é com sistemas humanos ou
sistemas de atividades humanas, precisamos considerar o termo sistemas
abertos, que significa, de acordo com Pidd (1998), aquele que realiza trocas com
seu ambiente. Tais sistemas possuem as seguintes características:
• um sistema possui mais do que um único componente e estes são organizados

de alguma forma. Uma parte do estudo de um sistema é considerar as partes
componentes e a sua organização, o que Pidd (1998) denomina de “relações
internas do todo”. Estes componentes internos interagem entre si e podem
eles próprios também ser considerados sistemas. Desta forma, um sistema
de controle da produção pode incluir programas de computador, hardware,
instrumentos de coleta de dados de chão de fábrica, as pessoas que o operam
e o conjunto de regras que definem sua operação. Para estudar o sistema
precisamos investigar seus componentes e também sua organização e inter-
relacionamentos;
• sistemas têm fronteiras, isto é, eles são todos. Algumas coisas estão dentro do
sistema, outras não e estas que não estão constituem o ambiente do sistema.
Em um sistema aberto, a fronteira é permeável em ambas as direções e há
comunicação e interação ao longo da fronteira. A maneira pela qual o sistema
interage com seu ambiente constitui as relações externas do sistema. Como
mencionado acima, usualmente definimos as fronteiras pensando a respeito
dos relacionamentos entre os componentes em consideração no conjunto do
sistema. O sistema de controle da produção, mencionado acima, pode estar
localizado em uma organização que vende produtos a consumidores e que
compra materiais de fornecedores. Assim, espera-se que o sistema de controle
da produção comunique-se com outros sistemas dentro da organização. Além
disso, ao estudar as relações internas de um sistema, devemos também levar
em conta suas relações externas;
• sistemas possuem comportamento, isto é, apresentam comportamento

que é reconhecível e distinto de alguma forma. Este comportamento é uma
consequência da interação e organização das relações externas e internas do
sistema. De fato, pode muito bem ser o comportamento do sistema que nos faça
notar a sua presença. Argumenta-se usualmente também que o comportamento
do sistema será, de alguma maneira, diferente daquele dos seus componentes.
Desta forma, o sistema de controle da produção como um todo apresenta um
comportamento que não se espera que ocorra em qualquer dos componentes
individuais. Esses comportamentos, que diferem em níveis de análise distintos,
são algumas vezes conhecidos como propriedades emergentes. Uma das
preocupações do holismo é justamente com estas propriedades emergentes;
70
TÓPICO 1 | METODOLOGIAS DE APOIO À DECISÃO
NOTA
Holismo é a ideia de que as propriedades de um sistema, quer se trate de seres

humanos ou outros organismos, não pode ser explicada apenas pela soma de seus componentes.
• sistemas desse tipo existem somente durante um intervalo de tempo finito, não
são eternos e continuam a existir em virtude das suas regras internas. Portanto,
uma característica dos sistemas abertos será o processo de regulação, controle
e governo que o mantém ao longo do tempo. Estes sistemas podem estar em
equilíbrio, mas esta estabilidade não é a mesma coisa que estase. Um sistema
estável pode persistir, mas também está sujeito a mudanças tanto nas suas
relações internas quanto externas. Consequentemente, o sistema de controle
da produção se sustentará por um fluxo constante de entrada de informações e
será operado de acordo com certas regras que mudam ao longo do tempo. Um
sistema estático não está sujeito a mudanças e não responde a mudanças em
seu ambiente. Em algum momento, no entanto, qualquer sistema humano tem
sua experiência interrompida.
Pode-se inferir, a partir destes pontos, que sistemas encontram-se aninhados.

Isto é, qualquer sistema pode ser considerado como um componente ou subsistema
de um sistema em um nível superior ou supersistema. Portanto, é possível
considerar qualquer sistema como subsistema e ao mesmo tempo supersistema. O
sistema de controle da produção contém componentes e é, ele próprio, parte de um
sistema maior que podemos denominar organização. Não é necessário assumir que
este aninhamento implica uma organização hierárquica (PIDD, 1998).
3 SISTEMAS HUMANOS
Na medida em que tais sistemas são considerados como de interesse,
existem mais duas considerações que devemos observar. Em primeiro lugar, a
diferença entre sistemas humanos e não-humanos (por exemplo, biológicos ou
elétricos) é obvia – sistemas de atividades humanas envolvem ações de pessoas.
São as implicações desta observação banal que interessam, porque isto é que os
distingue de sistemas que são meramente biológicos ou construídos pelo homem.
Segundo Pidd (1998), eles diferem dos sistemas biológicos porque foram, de certa
forma, criados e projetados por pessoas. Qualquer estabilidade que exista é uma
consequência do seu projeto, assim como seu comportamento. Por outro lado,
sistemas ecológicos ou biológicos vêm à existência como resultado de um feliz
71
acidente (para os ateístas) ou intervenção divina (para os crentes). Sua estabilidade

é o resultado das suas interações com o mundo ao seu redor. Consequentemente,
em um sistema de atividades humanas, a questão do projeto do sistema é crucial,
já que nenhum acidente ou intervenção divina pode ser invocada. Infelizmente, os
sistemas de atividades humanas nem sempre são bem projetados. Existem muitos
exemplos de sistemas de controle da produção que vem a se tornar inúteis, apesar
dos massivos investimentos. Isto ocorre frequentemente em função de o projeto
ter sido focado sobre determinado hardware, software e algoritmos de controle,
algumas vezes à custa de qualquer crença a respeito de como seria usado na
realidade e sobre as consequências para o resto da organização. O mesmo vale
para sistemas de informação baseados em computadores (PIDD, 1998).
Portanto, em sistemas de atividades humanas, o projeto é uma

característica chave. O critério que guiará o projeto estará frequentemente sujeito
a grande debate e mesmo a alguma controvérsia. Por exemplo, este é para ser um
sistema que “garantirá entregas dos estoques no dia útil seguinte”? Ou é para
ser um sistema que “[...] vai ao encontro das necessidades do cliente, e isto deve
incluir a entrega dos estoques no dia útil seguinte”? Uma característica da SSM é
que ela busca prover uma forma pela qual os envolvidos em sistemas humanos
possam tratar o projeto de sistemas e o critério que o guiará (PIDD, 1998).
Entretanto, o mesmo argumento a respeito do projeto claramente se aplica

a sistemas tecnológicos. Eles não surgem por mutação aleatória ou por intervenção
divina; eles são projetados por seres humanos. A diferença é que sistemas de
atividades humanas incluem pessoas que têm liberdade para agir e estas ações têm
algum significado para elas. Se as pessoas são tratadas como se fossem máquinas, elas
tenderiam a encontrar maneiras para mostrar que isto é uma distorção grosseria da sua
característica humana. Trabalhadores tratados como máquinas tendem a agir desta
forma – o que provavelmente é algo que os gerentes não desejam. Consequentemente,
sistemas de atividades humanas bem-sucedidos devem ser deliberadamente
projetados tendo em mente os atores humanos envolvidos. Sistemas de controle de
produção bem-projetados levam em conta de maneira cuidadosa as formas nas quais
as pessoas tomam parte no sistema, não as considerando apenas como máquinas
que devem apertar botões. Sistemas de informação gerenciais apropriadamente
construídos também devem ser construídos desta forma – considerando quem
necessita de que informações e quando (PIDD, 1998).
Existe ainda mais um aspecto a respeito da questão humana em sistemas

de atividades humanas. Pidd (1998) indica que a pessoa que esteja descrevendo ou
definindo um sistema de atividades humanas também esteja ciente disto. Isto é,
qualquer descrição de um sistema de atividades humanas dependerá do ponto de
vista do observador e existem muitas diferentes formas de ver e descrever a mesma
coisa. Para um gerente de produção, o sistema de controle da produção pode ser
uma maneira de assegurar que os programas de produção serão cumpridos com o
mínimo de erros. Para o gerente de marketing, pode revelar-se um obstáculo para
72
obter aquele pedido especial para um cliente importante como prometido. De modo
similar, um sistema de informações corporativo pode ser visto como um grande
benefício para as pessoas no centro da organização, mas para aqueles que estão
mais em contato com o meio externo pode parecer mais uma maldição. Esta é uma
das razões pelas quais, embora eles estejam aninhados, não devamos considerar
sistemas de atividades humanas como hierarquicamente organizados.
Podemos, segundo Pidd (1998), neste ponto, ressaltar as características

importantes dos sistemas de atividades humanas:
• eles são deliberadamente projetados por seres humanos com algum propósito
em mente;
• eles incluem seres humanos;
• são sistemas abertos com relações internas e externas;
• possuem um espaço de tempo finito e, para continuar a existir, empregam

regulação interna que permite equilíbrio dinâmico.
Qualquer metodologia sistêmica que seja orientada para o uso com

sistemas de atividades humanas deve levar em conta estas características.
Para compreender a SSM, devemos adicionar à nossa noção de sistema

de atividades humanas a ideia de que sistemas são artefatos. São criações úteis
da mente humana. Não há necessidade de demonstrar que o mundo é sistêmico,
apenas que é útil considerá-lo como um conjunto de sistemas interconectados.
Além disso, diferentes pessoas podem definir um sistema de maneiras bastante
diferentes, e cada uma pode estar de alguma forma correta. É importante que
qualquer noção de sistema englobe o conceito de que diferentes pessoas possam
ter diferentes pontos de vista (PIDD, 1998).
4 VISÃO GERAL DA METODOLOGIA SOFT

Agora, caro acadêmico, teremos uma visão geral da metodologia Soft,
seus pressupostos, abordagem, exploração e descoberta.
4.1 A METODOLOGIA SOFT E SEUS PRESSUPOSTOS

A metodologia de sistemas soft é tanto uma metodologia quanto uma
abordagem. Segundo Pidd (1998), existem diversas definições para metodologias,
incluindo a seguinte: “[...] um sistema de métodos e regras aplicáveis à pesquisa
ou ao trabalho em uma dada ciência ou arte”.
73
Na SSM, a palavra “metodologia” é usada de duas maneiras. A primeira é

que ela provê um conjunto de regras que guiam a condução de um estudo usando
ideias sistêmicas soft. A figura 5, detalhada mais adiante, provê uma forma comum
de descrever algumas das principais características da abordagem. Ela descreve a
sequência de atividades na qual o estudo de SSM deve ser conduzido. Como exemplo
disto, a metodologia sugere que, antes que um sistema possa ser modelado de alguma
forma, sua essência deve ser captada via um conjunto de definições-chave. Neste
sentido, a SSM inclui um método de investigação, embora não se deva assumir que o
método tenha que ser seguido passo a passo rigorosamente (PIDD, 1998).
A segunda forma na qual a SSM utiliza o termo metodologia é incorporando

um conjunto de princípios e crenças norteadoras que, apesar de não se tratarem
de regras de ação, incorporam as ideias básicas de sistemas soft. Portanto, ela
assume que existem muitas formas de definir um sistema e que, se for necessário
empregar definições-chave, então múltiplas definições podem ser produzidas, de
acordo com Pidd (1998). Neste sentido, a SSM prescreve os resultados que podem
decorrer do seu uso.
4.2 VISÃO GERAL DA ABORDAGEM

A figura 5 apresenta um diagrama usualmente utilizado que resume a
abordagem, baseado no que foi abordado por Pidd (1998).
FIGURA 5 – METODOLOGIA DE SISTEMAS SOFT
FONTE: PIDD, Michael. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de decisão. Porto
Alegre: Bookman, 1998. p. 124.
74
Diversas questões ficam imediatamente aparentes na figura anterior.

A primeira é que esta não pretende ser uma abordagem iniciada em um ponto
(número 1) e termina em outro ponto definido (número 7). Ao invés disso, esta é uma
abordagem cíclica. Não é de surpreender que abordagens soft tendam a enfatizar a
aprendizagem que emerge do seu uso. A abordagem pode ser iniciada, pelo menos
a princípio, em qualquer dos pontos do ciclo. O uso na vida real envolverá voltar
às mesmas questões já abordadas, embora já tenha sido concluída em atividades
anteriores, realizando novas interações do ciclo (PIDD, 1998).
A segunda questão a ser observada é a linha traçada mais ou menos na

diagonal e que separa os estágios 1, 2, 5, 6 e 7 dos estágios 3, 4, 4a e 4b. Esta linha
indica que a análise usando SSM trata de duas preocupações: uma relacionada ao
mundo real e outra ao domínio do pensamento sistêmico. O termo “mundo real”
refere-se ao dia a dia em que as pessoas vivem e com o qual se relacionam. Ao
usar SSM, devemos investigar este mundo utilizando o trabalho de pelo menos
algumas destas pessoas, esperando ser de utilidade para elas e na esperança de
compreender como elas interpretam o mundo. Isto requer o que Pidd (1998) chama
de “análise cultural”. Desta forma, este trabalho no mundo real não deve ignorar
os significados que as pessoas empregam em relação ao que elas e outras pessoas
fazem. De fato, estes significados são fundamentais para a análise cultural.
Por outro lado, o domínio do “pensamento sistêmico” representa um

estranhamento deliberado do mundo real, durante o qual o analista usa conceitos
sistêmicos para tentar entender o que está ocorrendo no mundo real. Isto requer o
que Pidd (1998) chama de “análise lógica”. Ao fazer isto, entretanto, é importante
manter uma posição defensiva em relação ao mundo real. A descrição de Pidd (1998)
da SSM tem sido criticada por ter uma visão ingênua da cultura organizacional; a
metodologia expressa em termos, de certa maneira, distintos para defender-se de
algumas críticas. Em particular, isto afeta as ligações ao longo da linha entre as
atividades do mundo real da SSM e o domínio do pensamento sistêmico. Contudo, o
analista pode, em algum ponto, pensar a respeito do sistema em termos que podem
ser um tanto diferentes daqueles usados pelas pessoas que tomam parte do sistema.
As críticas anteriores à apresentação da SSM levaram a uma reapresentação.

O efeito desta reapresentação é mostrado na figura a seguir. A ideia é que a
abordagem seja multidimensional ao longo da sua aplicação. Os autores sugerem
que três análises interligadas devem ser feitas em paralelo, como mostrado na
figura que segue. A ideia é responder às críticas de que a SSM esteja puramente
preocupada com a lógica do sistema e ignore as culturas dentro da qual ela será
usada. As três análises estão principalmente preocupadas com as ligações ao
longo da linha divisória entre o mundo real e o mundo do pensamento sistêmico
da seguinte forma, de acordo com Pidd (1998):
75
FIGURA 6 – TRÊS ANÁLISES
• a análise dos papéis que as pessoas estão assumindo ou que se espera que elas
assumam. Isto é uma tentativa de pensar a respeito da intervenção na qual o
analista e outros estão comprometidos. Haverá pelo menos três papéis – o cliente,
o resolvedor indicado do problema e o dono do problema. Estes papéis podem
coincidir e é claramente importante identificar as pessoas que os estão assumindo;
• a análise do sistema social em termos de papéis, normas e valores que são

evidentes. Assume-se como papéis as posições sociais que as pessoas ocupam, que
podem ser institucionais (o professor) ou comportamentais (o “palhaço”). Normas
são os comportamentos esperados, ou normais, dentro do contexto. Valores são os
padrões locais usados para julgar as normas das pessoas. A ideia desta análise é
que o analista deva tentar entender como as pessoas assumem seus papéis;
• a análise do sistema político, que é uma tentativa de entender como diferentes

interesses encontram o equilíbrio. Este é o reconhecimento explícito de que
os jogos de poder ocorrem nas organizações e precisam ser considerados. É
desnecessário dizer que esta análise precisa ser realizada cuidadosamente e,
talvez, de forma sigilosa.
76
4.3 EXPLORAÇÃO E DESCOBERTA

As primeiras duas atividades na figura 5 são denominadas “A situação
problemática: não estruturada” e “A situação problemática: expressa”. Note que
a preocupação é com as circunstâncias, a situação em que alguém sente que há
um problema a ser considerado. Estas atividades visam desvendar diferentes
percepções do por que a intervenção é necessária e o que parece estar ocorrendo.
Ao manter em mente a visão de que o mundo pode ser considerado sistêmico,
ao invés de assumir que o mundo é composto de sistemas, a ideia é descobrir
alguma maneira de entender e explorar o contexto apresentado. De certa
forma, isto corresponde à estruturação de problemas e é por isso que algumas
pessoas consideram a SSM como um auxílio na estruturação de problemas. Esta
exploração é análoga a uma primeira tentativa de encontrar petróleo: o chão deve
ser pesquisado e perfurações experimentais são então realizadas, mas não há uma
intenção real de construir um equipamento de produção neste estágio. Ao invés,
será obtida informação suficiente para permitir realizar um trabalho apropriado
e detalhado. Continuando com esta analogia, as circunstâncias podem se alterar
(por exemplo, o preço do barril do petróleo) o que pode significar que este estágio
tenha que ser jogado fora ou retrabalhado. Consequentemente, há necessidade
de, algumas vezes, revisitar este estágio de exploração (PIDD, 1998).
Não há uma necessidade particular de usar a terminologia sistêmica

na exploração do problema e do seu contexto. O objetivo é assegurar que a
exploração seja aprofundada em um determinado número de aspectos, dos quais
alguns merecem menção especial (PIDD, 1998).
• estrutura da situação – Isto se refere a aspectos relativamente estáticos, tais

como layout físico, hierarquias formais e informais, sistemas de comunicação
(quer sejam oficiais ou não). Para usar uma analogia, até cerca de cinco anos
atrás, jogadores de futebol usavam números nas camisas, o que mais ou menos
indicava sua posição de jogo. Números menores para defensores, números
maiores para atacantes. Além disso, o capitão frequentemente usava uma faixa
no braço para indicar seu status. Embora seja uma informação útil, ela não nos
diz muito sobre a dinâmica do jogo. Não descreve a tática empregada nem
suas mudanças durante os diferentes estágios de uma partida. O número,
entretanto, tem seu valor – ele nos permite reconhecer os jogadores ao ligar o
número usado com aquele que aparece nos álbuns do campeonato. Da mesma
forma, ideias estruturais não nos dizem muito a respeito da história toda, mas
podem ser bastante úteis.
77
• processo da situação – Além da estrutura, precisamos compreender como as

coisas funcionam e que pessoas estão tentando fazer o quê. Em nossa analogia
do jogo de futebol, isto corresponde às formas nas quais o jogo é disputado na
realidade e os papéis que as pessoas ocupam. Em uma reportagem de jornal
sobre um jogo de futebol, isto é muito mais interessante do que a lista de
jogadores ou as regras do jogo. Entretanto, provavelmente seja verdade que,
em muitas situações, é mais fácil tomar consciência do processo quando algo é
conhecido a respeito da estrutura da situação. O inverso também é verdade.
• clima da situação – Deseja-se, neste ponto, capturar as atitudes das pessoas
envolvidas e começamos a considerar a questão da cultura organizacional.
Como se apresenta a situação? Ela é excitante ou enfadonha? Como as pessoas
avaliam o que estão fazendo? Que significado as pessoas atribuem a suas
ações? Nos termos de Pidd (1998), clima é o relacionamento entre processo e
estrutura. Desta forma, três aspectos são, como num banco de três pernas, uma
maneira firme de pensar acerca da situação problemática.
Estes três aspectos precisam ser considerados, mantendo em mente que

o objetivo é raciocinar a respeito dos papéis, sistemas sociais e sistemas políticos
através das três formas de investigação. A figura a seguir apresenta a ideia básica.
Ao final da fase de exploração, o analista deve ter captado a essência do que
parece ser relevante. O próximo estágio é entrar no domínio do pensamento
sistêmico de modo a refletir sobre o que está acontecendo e o que deve ser feito a
respeito (PIDD, 1998).
FIGURA 7 – ESTRUTURA, PROCESSO E CLIMA
78
5 DEFINIÇÃO-CHAVE DE SISTEMAS RELEVANTES

Definição-chave, na forma de uma definição verbal, é usualmente reavaliada
para que tenha seis componentes, segundo Pidd (1998), os quais são resumidos no
mnemônico CATWOE, que se origina das iniciais dos seguintes seis termos:
NOTA
Os termos que geram a sigla CATWOE são: Customer (Cliente), Actors

(Atores), Transformation process (Processo de transformação), Weltanschauung (Visão de
mundo), Ownership (Dono) e Environmental constraints (Restrições ambientais).
• cliente – o beneficiário imediato ou vítima do sistema. Pode ser um indivíduo,

diversas pessoas, um grupo ou grupos. Está muito próximo da noção do TQM
(Total Quality Management – Gerenciamento da Qualidade Total) de que o
cliente é a próxima pessoa a receber o trabalho em processamento. Indica o
que acontece ao resultado do sistema e forma parte das suas relações externas;
• atores – Em qualquer sistema de atividades humanas, existem pessoas que

realizam uma ou mais atividades dentro do sistema, e estas são os atores. Eles
formam parte das relações internas do sistema. Pode haver diversos atores ou
diversos grupos, e seus relacionamentos também formam parte das relações
internas do sistema;
• processo de transformação – Este é o núcleo do sistema de atividades humanas

no qual algumas entradas definidas são convertidas em algum tipo de saída
e, então, repassadas aos clientes. Os atores tomam parte neste processo de
transformação. O processo é uma atividade e, consequentemente, sua descrição
requer o uso de verbos. Idealmente, uma definição-chave deve focar um único
processo de transformação;
• visão de mundo – Frequentemente assumida tacitamente, a visão de mundo

é a perspectiva ou ponto de vista que dá sentido à definição-chave em
desenvolvimento. É importante especificá-la, pois qualquer definição sistêmica
só faz sentido dentro de um contexto definido. A visão de mundo provê um
contexto dentro do qual as definições-chave fazem sentido. Portanto, uma
definição chave deve ter apenas uma única visão de mundo;
79
• dono – Indivíduo ou grupo responsável pelo sistema proposto, uma vez que ele
tem o poder para modificá-lo ou mesmo para acabar com ele. Pode sobrepor-se
a outros atores do sistema;
• restrições ambientais – Todos os sistemas de atividades humanas operam sob

algumas restrições impostas pelo ambiente externo. Podem ser, por exemplo,
legais, físicas ou éticas. Elas formam parte das relações externas do sistema e
necessitam ser separadas do seu domínio.
A figura a seguir, mostra uma forma de entender o mnemônico CATWOE

e a ideia da visão de mundo. A figura apresenta um processo de entrada e saída
simples, uma caixa preta. O processo envolve transformação, realizada pelos atores
e os resultados da transformação são passados aos consumidores. O controle externo
é mantido pelos donos e o sistema todo está localizado dentro de um ambiente. De
acordo com Pidd (1998), a visão de mundo apresentada através do foco da lanterna
ilumina a figura e permite que as coisas sejam vistas dentro de um contexto.
FIGURA 8 – CATWOE COMO UM SISTEMA DE ENTRADA E SAÍDA
FONTE: PIDD, Michael. Modelagem empresarial: Ferramentas para Tomada de Decisão. Porto
80
6 MODELAGEM CONCEITUAL DA METODOLOGIA SOFT

Embora pareça fascinante produzir definição-chave, não se pretende que
esta seja um fim em si mesma. Por isso, é errado dizer que a SSM é puramente uma
abordagem para estruturação de problemas. Definições chave são um meio para se
atingir um fim, e este fim é o desenvolvimento de modelos conceituais que visam
a incorporar, em termos genéricos, o que um sistema deve incluir de modo a estar
de acordo com as definições-chave. Note que com a palavra “deve” entendem-se
modelos conceituais como descrições mínimas de subsistemas ou componentes que
seriam necessários em qualquer representação das definições-chave. Seu intuito é
levar em conta os verbos inclusos nas definições-chave e mostrar como eles devem
relacionar-se entre si. Estes modelos conceituais não pretendem, neste estágio,
representar qualquer implementação particular dentro de uma organização.
Lembre-se que, neste estágio estamos no domínio do pensamento sistêmico e não
no domínio do mundo real (PIDD, 1998).
Em termos de SSM, um modelo conceitual é uma representação utilizando

diagramas das interconexões de atividades que precisam ser apresentadas para
que as definições-chave façam sentido. Portanto, ele foca os verbos das definições-
chave e os liga logicamente de maneira bastante convencional. Pidd (1998) sugere
que o modelo conceitual deva ter entre cinco e nove atividades. Qualquer coisa
a mais que isto implica a necessidade de realizar algumas agregações; menos faz
com que o modelo fique simplificado demais para ser útil. As atividades devem
incluir processos para monitoração e controle, pois é uma parte fundamental
da noção de sistemas abertos. Desta forma, os modelos são validados contra
conceitos sistêmicos, não contra a noção de “realidade”.
Considerando a Figura 5, há duas atividades subsidiárias ligadas à

atividade número 4: o uso do conceito de sistema convencional e o uso de outros
pensamentos sistêmicos. Se não há preocupação com o mundo real neste estágio,
como eles podem ser validados? Responder a esta questão requer que o analista
recorra à noção de que a ideia de sistemas abertos proveja uma maneira útil para
tratar o mundo real. Desta forma, um modelo conceitual dentro da SSM deve ser
julgado contra a definição formal de sistemas abertos e de sistemas de atividades
humanas em particular. Isto claramente significa que deve haver formas de o
sistema comunicar-se através das suas fronteiras com o mundo exterior. Isto é,
devem ser estabelecidas ligações entre as atividades e os subsistemas e deve haver
sistemas de controle que garantam que o sistema continuará a operar por algum
tempo. Além disso, o modelo pode ser checado contra outras ideias sistêmicas,
tais como a noção de um modelo de sistema viável. Se for feito de maneira a não
se encaixar em nenhuma delas, então sua validade, em termos sistêmicos, deve
ser posta em dúvida (PIDD, 1998).
81
Na revisão da SSM, não deve, de fato, haver necessidade de usar

conceitos sistêmicos formais ao desenvolver modelos conceituais. Ao invés disso,
argumenta-se que é suficiente fazer uma checagem entre as definições-chave e o
modelo. Isto é, cada atividade no modelo deve ser rearticulada em palavras ou
conceitos dentro da definição-chave. Como a figura 8 sugere, isto leva de volta às
noções formais apresentadas nas definições formais (PIDD, 1998).
7 COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS CONCEITUAIS E O

QUE JÁ ESTÁ IMPLANTADO
O propósito de desenvolver modelos conceituais é assegurar que o sistema,
da maneira como é definido através das percepções das pessoas, esteja capturado
de forma que se ajuste à noção de sistemas abertos. Isto é feito baseado na crença
de que esta é a maneira efetiva de projetar sistemas de atividades humanas no
mundo real. Consequentemente, é importante comparar a situação atual, da
forma como se apresenta, com os modelos conceituais, tendo em mente que ações
e mudanças serão necessárias. Pidd (1998) sugere quatro maneiras de fazer isso:
• usando o modelo conceitual para apoiar a investigação requerida. Os modelos são

usados como fonte para um conjunto de perguntas que podem ser realizadas a
pessoas envolvidas na situação real. De fato, o analista deve manter em segredo
os modelos conceituais e usá-los para facilitar o debate a respeito da mudança,
fazer com que as pessoas pensem se ela é necessária e assim por diante. Esta é
uma maneira adequada de proceder, pois permite ao analista trabalhar com as
pessoas no desenvolvimento de mudanças possíveis e evita a acusação de que
ele ou ela conhece bastante a respeito do sistema, mas pouco a respeito “do
que se passa dentro dele”. Apenas o analista precisa estar ciente a respeito do
modelo conceitual;
• trilhando o modelo conceitual com sequências de eventos que realmente

ocorreram no passado. A ideia aqui é investigar como eles teriam sido tratados,
houvesse os sistemas do modelo conceitual existido, comparado com o que
aconteceu na prática. É obviamente importante dar-se conta de que a memória
das pessoas a respeito dos eventos pode ser bastante seletiva. É desnecessário
dizer que esta abordagem requer que seja usada com algum cuidado,
visando a evitar oposição por parte daqueles que devem ser envolvidos no
desenvolvimento de um estudo de sistemas soft;
• conduzindo uma discussão geral acerca das características de alto nível do modelo
conceitual vis-à-vis sua comparação com a situação real. Isto requer que o
analista dispenda tempo com os atores principais, explicando-lhes os modelos
e discutindo as diferenças e semelhanças. Diferentemente do ponto 1 (anterior),
neste caso, os atores principais devem conscientizar-se do modelo conceitual.
Como sempre, isto requer algum tato;
82
• através da sobreposição de modelos, o que significa uma tentativa de comparar

os detalhes do modelo conceitual com os detalhes da realidade. Deve-se notar
que isto realmente significa uma comparação do modelo conceitual com outro
modelo que realmente existe e da forma como opera; consequentemente, há o
termo sobreposição de modelos.
É claro, se este estudo estiver focalizado sobre um sistema novo que se

sabe ser inexistente, nenhum destes métodos pode ser usado. Em tais casos, os
modelos conceituais servem para focalizar a atenção das pessoas no que deve ser
feito para implementar suas visões.
É desnecessário enfatizar demais que, ao cruzar a fronteira do pensamento

sistêmico para o mundo real, estamos reentrando em um mundo no qual
existem considerações outras, além apenas da aplicação lógica e cerebral. Sendo
assim, Pidd (1998) enfatiza a importância crucial de manter duas correntes de
investigação, e isto se torna especialmente importante no atual estágio do trabalho.
A primeira corrente é por ele denominada a corrente dirigida pela lógica, fazendo
referência primariamente à análise realizada abaixo da linha, no domínio do
pensamento sistêmico. Aqui, o rigor e a lógica são necessários para desenvolver
modelos conceituais que sejam válidos em termos sistêmicos. Além disso, no
entanto, uma segunda corrente, a corrente da investigação cultural, também é vital
e estas características aparecem fortemente nos dois primeiros estágios da SSM
(exploração e descoberta) e nestas últimas fases (comparação e implementação).
Especialmente a implementação não é apenas um ato cerebral. Decidir fazer algo
de tal forma que o resultado seja da maneira desejada demanda comprometimento
e acordo. Isto leva tempo e é tanto resposta emocional e psicológica quanto
lógica. Desta forma, os três níveis de investigação mencionados antes devem ser
mantidos sob vigilância especial neste estágio e nos seguintes.
8 IMPLEMENTANDO MUDANÇAS POSSÍVEIS E DESEJADAS

Este estágio da SSM envolve as atividades 6 e 7 da figura 5. Este é o
estágio no qual o cliente do estudo pode esperar algum retorno. Entretanto,
isto não é tão direto com métodos soft. Nestes, o resultado é o aprendizado que
surge a partir do estudo. Na maioria dos casos, entretanto, ocorrem também
mudanças recomendadas como resultado de tal estudo. Segundo Pidd (1998), as
mudanças podem ser de larga escala, tais como implementação de um sistema
de planejamento e controle onde não houvesse um sistema efetivo anterior ao
estudo. Por outro lado, elas podem ser em menor escala e podem requerer ajustes
nas maneiras existentes de fazer as coisas.
Durante os estágios de exploração da SSM, três aspectos importantes foram

as investigações da estrutura, processo e clima da situação (ver figura 7). Não deve
ser surpresa, dada a natureza cíclica da SSM, que isto surgisse de maneira enfática
no momento da implementação. De fato, existem muitas similaridades entre os
83
estágios de exploração e implementação da abordagem metodológica. Desta forma,

devemos esperar possíveis mudanças nas maneiras pelas quais as pessoas são
formalmente organizadas e controladas (a estrutura, que muda de maneira lenta);
nas formas pelas quais o trabalho é realizado e as pessoas interagem para realizar
o trabalho (o processo, que está sempre em fluxo); e nas atitudes das pessoas a
respeito do seu trabalho, dos clientes e dos outros (o clima). (PIDD, 1998).
A definição destas mudanças deve emergir da atividade 6 da abordagem

da SSM, a comparação dos modelos conceituais com a situação problemática
do mundo real da forma expressa. Se a produção de um conjunto de mudanças
possíveis e desejáveis e o processo de implementação podem ser totalmente
separados da comparação parece duvidoso. Para Pidd (1998), pode ser melhor
considerar esta parte da abordagem como explicitamente cíclica, como na figura
9. Isto é, provavelmente, há um vaivém explícito entre estas três atividades num
esforço para assegurar que o cliente tenha ganhado com este estudo.
FIGURA 9 – ATIVIDADES CÍCLICAS NO “MUNDO REAL”
FONTE: PIDD, Michael. Modelagem Empresarial: Ferramentas para Tomada de Decisão. 1. ed.
Porto Alegre: Bookman, 1998, p. 136.
Ao decidir se uma mudança deve ser realizada, Pidd (1998) argumenta

que qualquer mudança deve ser sistematicamente desejável e culturalmente
possível. Infelizmente, este enunciado está sujeito a má interpretação. O que
parece significar é que tomando a noção de sistema de atividades humanas como
um tipo ideal, então quaisquer mudanças devem ser consideradas de modo que
possam ser defendidas em termos deste tipo ideal. Se a mudança não puder ser
84
defendida em termos sistêmicos, ela não deveria se recomendada. Além disso, a

ideia de que mudanças devem ser culturalmente possíveis é um golpe nas ideias
irreais da otimização e racionalidade. Ele comenta que, não interessando quão
atrativa possa ser uma ideia no domínio do pensamento sistêmico, a menos que
ela seja aceitável, dada a cultura da organização em um determinado momento,
há poucas chances de ela ser implementada. Isto, é claro, pode ser tomado como
um argumento para uma forma de abordagem de curto prazo e tola. Entretanto,
as principais mudanças frequentemente levam anos para se realizarem, e ter um
plano aceitável e possível para sua implementação é crucial.
9 ALGUMAS REFLEXÕES SOBRE A METODOLOGIA SOFT

Existem oito metáforas de uso comum para tratar de organizações. Mas,
segundo Pidd (1998), três delas são de uso corrente:
• a organização como uma máquina burocrática;
• a organização como um organismo ou sistema;
• a organização como a expressão de uma cultura.
A primeira metáfora, que uma organização é uma máquina

deliberadamente projetada para realizar certas funções, é bastante penetrante.
Ela enfatiza os aspectos estruturais de uma organização, os papéis formais
que as pessoas assumem e as regras explícitas que seguem para executar seu
trabalho. Em termos de manufatura, é mais fortemente expressa na abordagem
da “administração científica”, frequentemente conhecida como taylorismo,
que enfatiza a necessidade de organizar o trabalho de maneira que pessoas
intercambiáveis possam executar tarefas bem definidas e altamente estruturadas
e controladas por coordenação explícita. O objetivo da administração é projetar
a máquina de maneira que funcione, mantê-la de forma a permanecer em boas
condições e coordenar as diferentes tarefas nas quais as pessoas estão engajadas.
Esta abordagem mecanicista se ajusta bem com organizações altamente
burocratizadas, que são governadas por regras formais escritas e nas quais as
tarefas e divisão de papéis sejam claramente definidas (PIDD, 1998).
A segunda metáfora, a ideia de que a organização é uma forma de

organismo, é virtualmente a mesma de considerá-la como um sistema. A ideia é
que o organismo não precisa ser pré-programado para responder a circunstâncias
diferentes e limitadas. Ao invés disso, ela expressa sua natureza orgânica ao interagir
com seu ambiente de uma maneira adaptativa. Consequentemente, o papel da
administração é desenvolver sistemas apropriados que apoiem esta adaptação e os
quais tenham alguma forma de controle interno. Estes são os mesmos pressupostos,
de fato, implícitos em muitas abordagens sistêmicas. Pidd (1998) escreve que a visão
85
orgânica é no fundo a de uma máquina com foco soft. O que ele quer dizer com
isto é que ambas as metáforas, quando usadas, prestam pouca atenção à natureza
do mundo social. Ambas tendem a assumir isto de maneira tácita e consideram
que ele pode ser tratado em termos intelectuais ou lógicos. Esta é uma das críticas
dirigidas, de maneira junta ou não, à abordagem da SSM.
Por outro lado, a terceira metáfora, também de uso comum, é que uma
organização é uma expressão de uma cultura que é compartilhada por seus
membros. Esta cultura pode ser cooperativa, orientada para a ação, baseada em
pesquisa ou o que quer que seja. O uso da ideia de cultura organizacional implica
que as mudanças somente serão realizadas se puderem ser acomodadas dentro
da cultura – à parte de esforços deliberados para mudar a cultura (PIDD, 1998).
Como isto se relaciona com a SSM? Talvez seja melhor considerar a SSM
como uma maneira de pensar sistematicamente ou através de uma abordagem
orgânica, adaptando-a para se ajustar à ideia de cultura organizacional. Por isso a
ênfase de engajar-se com a cultura da organização. De acordo com Pidd (1998), a
SSM provê uma abordagem formalizada para obter entendimento dentro de uma
organização, prestando a devida atenção às questões culturais.
86
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• Sistemas abertos são aqueles que realizam alguma troca com seu ambiente.
Possuem mais do que um único componente e são organizados de alguma
forma. Têm fronteiras permeáveis em ambas as direções e há comunicação e
interação ao longo da fronteira. A maneira como os sistemas abertos interagem
com seu ambiente constituem as relações externas do sistema.
• A metodologia de sistemas soft (SSM) provê um conjunto de regras que

guiam a condução de um estudo usando ideias sistêmicas soft, descrevendo a
sequência de atividades em que o estudo de SSM deve ser conduzido. Também
é incorporado na metodologia um conjunto de princípios que incorporam as
ideias básicas de sistemas soft. Trata-se de uma abordagem cíclica, denotando
as preocupações relacionadas ao mundo real e ao mundo sistêmico.
• Devem ser efetuadas pelo menos três análises sobre a metodologia de sistemas
soft: A primeira abordando a análise dos papéis que as pessoas estão assumindo,
a análise do sistema social em termos de papéis, normas e valores evidentes, e
a análise do sistema político, tentando compreender como interesses diferentes
encontram o equilíbrio.
• O mnemônico CATWOE é formado pelos seis elementos que participam de um

processo sistêmico de entrada e saída, sendo eles o cliente, o ator, o processo de
transformação, a visão global, o dono e as restrições ambientais.
• Pidd (1998) argumenta que qualquer mudança deve ser sistematicamente

desejável e culturalmente possível. Se a mudança não puder ser defendida em
termos sistêmicos, ela não deveria ser recomendada. A menos que a mudança
seja aceitável dada à cultura da organização em determinado momento, há
poucas chances dela ser implementada.
87
AUTOATIVIDADE
Olá, acadêmico! Agora é só você resolver as questões abaixo e estará reforçando

seu aprendizado.
1 Quais as principais características de sistemas abertos?
2 Quais são os pontos do ciclo propostos para a abordagem SSM que tratam
da análise cultural, do mundo real?
3 Quais elementos descritos na metodologia de sistemas soft trabalham com

a análise lógica, também chamada de pensamento sistêmico?
4 Quais análises devem ser efetuadas em paralelo para que a abordagem SSM
seja multidimensional ao longo de sua aplicação?
5 O que vem a ser um modelo conceitual em termos de SSM?
88
UNIDADE 2 TÓPICO 2
RESPOSTA ESTRATÉGICA EM TEMPO REAL
1 INTRODUÇÃO
A maior parte do tempo dos administradores de empresas é gasto lidando
com incertezas criadas pelo ambiente: manobras dos concorrentes, flutuações
econômicas, disponibilidade de matéria-prima, reivindicações trabalhistas etc. A
maioria dos administradores concordaria com a afirmação de que a mudança tem
sido sua principal preocupação até onde remonta sua lembrança e que a gestão
de mudanças é a razão de ser da administração.
Passou a ser cada vez maior o número de mudanças a gerar ameaças ou

oportunidades importantes para a empresa: a obsolescência da tecnologia da
empresa, perdas substanciais de participação no mercado, aumento substancial
do custo de operação, uma oportunidade para conseguir uma grande vantagem
em relação aos concorrentes, ou uma base para o ingresso numa nova indústria.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), a velocidade com a qual tais ameaças

e oportunidades surgem tem se elevado a ponto de fazer com que os sistemas
periódicos não sejam mais capazes de detectar e reagir a essas mudanças com
suficiente rapidez, ou seja, antes que a ameaça tenha provocado um impacto
significativo sobre a empresa, ou a oportunidade tenha sido perdida.
2 MODELO BÁSICO
Se, por qualquer motivo, a empresa deixar de responder a uma ameaça,
as perdas por ela causadas continuarão a se acumular da maneira indicada pela
curva de “perda não controlada” na figura a seguir. Mas, cedo ou tarde, a maioria
das empresas toma alguma providência para resolver o problema. Na figura,
isso ocorre no momento TD. Se for impossível de substituir as vendas perdidas, a
solução será parar a linha de produção e eliminar custos de atividades que não
geram mais receita. Se houver alternativas mais positivas, a solução consistirá em
89
desenvolver novos produtos que utilizem capacidades e potencialidades que a

ameaça tenha imobilizado. Uma resposta mais difícil é liquidar a parte obsoleta
das operações, ao mesmo tempo em que o lucro perdido é substituído por
atividades completamente novas. A alternativa preferível, embora nem sempre
disponível, é converter a ameaça numa oportunidade: conceber uma resposta que
não apenas substitua as fontes de lucro e vendas, como também as reforce. Assim,
uma empresa com capacidade de antevisão, que prevê novas fontes de energia,
poderá passar às novas fontes à frente de seus concorrentes, aumentando sua
participação no mercado às suas custas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
FIGURA 10 – ADMINISTRAÇÃO DECIDIDA
FONTE: ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.

ed. São Paulo: Atlas, 1993. p. 414.
O tipo e a programação da resposta tendem a variar conforme a empresa.

Em casos frequentes, como ilustrado na figura anterior, a resposta não tem início
senão após a ameaça ter se tornado uma realidade e a perda ser substancial. Uma
vez tomadas as providências de combate à perda, ela é gradativamente reduzida
a zero. Enquanto isso, venda de capacidade produtiva, liquidação de estoques,
redução de emprego etc. levam a custos extraordinários que se somam aos
custos normais de operação. Assim, enquanto a ameaça está sendo combatida,
acumulam-se duas séries de custos, tal como é ilustrado na figura: perda com
operações não rentáveis, mais o custo de liquidação dessas operações. Segundo
Ansoff e McDonnell (1993), quando a ameaça for finalmente extinta, a empresa
terá acumulado uma perda operacional, medida pela área sob a curva superior,
bem como o custo de extingui-la.
90
TÓPICO 2 | RESPOSTA ESTRATÉGICA EM TEMPO REAL
O problema de resposta estratégica é minimizar a perda e, se possível,

convertê-la em lucro.
3 ADMINISTRAÇÃO DECIDIDA VERSUS ADMINISTRAÇÃO

REATIVA
Quando uma descontinuidade começa a afetar uma empresa, seu impacto
tipicamente permanece oculto dentro das flutuações normais de desempenho.
Assim, a menos que a ameaça ou oportunidade tenha sido identificada por uma
previsão especial, a primeira resposta será tratá-la com providências (redução
de custos, eficiência, melhorias, venda mais agressiva) que no passado tenham
ajudado a empresa a enfrentar crises periódicas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Quando medidas que tradicionalmente davam certo começam a falhar

com frequência, fica evidente que a empresa está diante de uma nova ameaça
descontínua. Na figura, o ponto TD, será o ponto racional de resposta. Este é o momento
no qual os dados acumulados mostram com elevado grau de confiança que a
queda do nível de desempeno não pode ser revertida, exigindo-se providências
especiais (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Algumas empresas, tipicamente pequenas e lideradas por administradores

jovens e agressivos, não se preocupam com o monitoramento ou a previsão
do ambiente. Mas, aprendem rapidamente com o insucesso de respostas
convencionais, cortando seus prejuízos com presteza. Isto de acordo com Ansoff
e McDonnell (1993), ou seja, a administração decidida, que está ilustrada na figura
anterior. Assim que os dados mostrem que a queda crescente de lucro não pode
ser atribuída a flutuações normais, a administração dá início a uma resposta.
Portanto, a administração reage no ponto racional TD, como mostrado na figura.
Em muitos casos, particularmente em empresas grandes e maduras, que

tenham desfrutado de um longo período de sucesso, a simples presença de dados
persuasivos frequentemente não é o bastante para provocar uma resposta rápida.
Há muitos casos de empresas como essas, que foram incapazes de reconhecer
as implicações de uma tecnologia nova, ou de uma mudança nas preferências
do consumidor, ou de realinhamentos políticos importantes (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
91
FIGURA 11 – ADMINISTRAÇÃO REATIVA

Em tais casos, o início da resposta ocorre muito depois do ponto racional TD,
passando-se mais um período, Td, como ilustrado na figura anterior. Segundo Ansoff
e McDonnell (1993), podemos identificar quatro fatores que contribuem para isso:
• uma domadora de sistemas, que tipicamente se dá em empresas de grande

porte. Deve-se, em parte, ao tempo consumido pela observação, interpretação,
organização e transmissão de informações aos administradores responsáveis.
Ainda em parte, é devida ao tempo gasto por esses administradores para se
comunicarem uns com os outros e formarem uma posição comum, bem como
o tempo necessário para processarem as decisões entre os grupos e níveis
decisórios responsáveis;
• uma demora de verificação pode também ocorrer, pois alguns administradores

tenderão a argumentar que, muito embora o nível de impacto tenha alcançado
proporções inaceitáveis, jamais há uma garantia total de que a ameaça seja
verdadeira e o impacto seja permanente. Eles preferirão esperar um pouco
mais para ver se a ameaça não desaparecerá por si mesma;
• uma demora política também poderá existir se certos administradores, cujas áreas
contribuem para as crises, acreditarem que o reconhecimento de uma crise afete a
sua reputação ou faça com que percam poder. Muito embora estejam convencidos
de que a ameaça é real, eles desejarão retardar quaisquer providências para evitar
se transformarem em bodes expiatórios, bem como ganhar espaço de manobra e
preparar uma linha de defesa, ou organizar uma linha de retirada.
92
• uma demora de rejeição por falta de familiaridade também poderia contribuir para as
outras três se, como é típico na cultura gerencial ocidental, os administradores
tiverem sido preparados para confiar em experiências prévias e conhecidas e rejeitar
experiências pouco conhecidas como sendo pouco prováveis ou não válidas.
Todas essas quatro demoras retardarão a resposta além do ponto racional

e aumentarão significativamente o custo total para a empresa. Esse, segundo
Ansoff e McDonnell (1993), é o que chamamos de administração reativa.
Tipicamente, nem a resistência política nem a rejeição por falta de

familiaridade tendem a ser apresentadas explicitamente como razões da demora,
porque ambas contêm implicações pejorativas para os administradores envolvidos.
A justificativa tende mais a ser apresentada com base numa necessidade de
verificação, antes de se proceder a uma importante mudança organizacional
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
4 ADMINISTRAÇÃO PLANEJADA
Tanto o comportamento decidido quanto o comportamento reativo ocorrem
após o advento do fato: a resposta é iniciada após a ameaça ter imposto pesadas
perdas à empresa. Tal comportamento não é surpreendente em empresas nas quais
a informação internamente disponível se restringe a eventos passados. Como grande
proporção das empresas ainda usa sistemas de informações gerenciais baseados em
dados passados, tanto o comportamento decidido quanto o comportamento reativo são
amplamente observados na prática. Nas empresas que se dedicam à previsão, dever-
se-ia esperar ver que a antecipação de ameaças e oportunidades fosse acompanhada
por uma resposta de caráter antecipatório. Mas tanto a observação quanto alguns
estudos recentes de respostas à crise do petróleo mostram que muitas empresas que
fazem previsão apresentam o mesmo comportamento de procrastinação que se nota
nas empresas reativas. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Uma razão desse fato pode ser identificada na natureza da informação

projetada. Em muitas empresas, previsões de condições econômicas, vendas,
lucros e custos são de caráter extrapolativo, no sentido de que projetam padrões
passados de desempenho para o futuro. Em tais previsões, o impacto inicial de
afastamentos descontínuos em relação às tendências passadas fica escondido
nas flutuações estatísticas normais decorrentes de atividades econômicas e
concorrenciais. É somente quando o impacto se torna suficientemente forte a ponto
de se destacar do padrão usual que a administração percebe a descontinuidade.
A essa altura, as vantagens de se antecipar poderão ter sido perdidas. De acordo
com Ansoff e McDonnell (1993), é cada vez maior o número de empresas que
utilizam previsão tecnológica não-extrapolativa, previsão econômica estrutural,
93
cenários etc., técnicas que se preocupam explicitamente com a identificação

de ameaças e oportunidades produzidas por descontinuidades estratégicas.
Essas precisões fornecem informação e, em princípio, permitem que se adotem
respostas antecipatórias, isto é, anteriores à ocorrência dos eventos previstos.
Dado um horizonte suficientemente distante, tais previsões permitem à empresa
completar sua resposta antes que a ameaça possa lhe prejudicar substancialmente
Mas, novamente, a experiência mostra que em muitas empresas essas

previsões não são levadas em conta, e a procrastinação pode perdurar até após a
ameaça se transformar em dolorosa realidade.
A figura a seguir se refere ao que chamamos de administração planejada.

Como é indicado pela figura, o ponto racional de resposta TD, também é o horizonte
de precisão. A empresa deve começar sua reação assim que a previsão tenha
identificado claramente uma ameaça iminente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
FIGURA 12 – ADMINISTRAÇÃO PLANEJADA

Mas, curiosamente, a demora, Td, encontrada na administração reativa,

e ausente da administração decidida, reaparece no comportamento planejado.
Isso é causado pelos mesmos fatores, mas por motivos distintos (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
94
A demora de sistemas é menor na administração planejada do que nos

outros casos. Ao contrário da administração reativa, na qual a informação é
obtida de segunda mão, a partir de dados destinados a medir o desempenho
passado, a previsão de ameaças ou oportunidades representa um dado primário.
Tipicamente, quando tais previsões são elaboradas, os indivíduos que as
elaboram não estão sob a pressão de outras atividades; eles comunicam terem
identificado ameaças, diretamente ou através de pequena cadeia de comando,
aos administradores responsáveis. Segundo Ansoff e McDonnell, o processo de
verificação, em vez de questionar se um dado resultado observado persistirá,
preocupa-se agora em determinar se a ameaça chegará a surgir; e, em caso
afirmativo, que caminho deverá ser seguido.
As tendências políticas defensivas dos administradores ameaçados

são reforçadas pelo argumento de que é imprudência e tolice reagir a “meras
especulações” sobre o futuro (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Os administradores ameaçados tenderão a ser apoiados nesse ponto de

vista por outros, que, por motivos psicológicos e não políticos se recusarão a
levar a sério uma ameaça sem precedentes em sua experiência anterior (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Assim, os mecanismos de demora tendem a desvirtuar as vantagens

potenciais do esforço de previsão.
Ao buscar uma resposta oportuna e econômica para descontinuidades, a

administração pode controlar (dentro de limites) todos os três fatores determinantes: o
horizonte de previsão, o tempo de resposta e a procrastinação (ANSOFF; MCDONNELL,
1993). Ainda, segundo Ansoff e McDonnell (1993), podemos finalmente oferecer um
resumo conciso da discussão precedente. Os três tipos observáveis de comportamento
(reativo, decidido, planejado) representam pontos típicos de um conjunto amplo de
comportamentos observáveis de resposta que se transformam uns nos outros à medida
que os parâmetros básicos se modificam. No modelo descritivo de comportamento de
resposta foram apontados os seguintes conceitos:
• o ponto racional de resposta, ou seja, o momento no qual há dados disponíveis na

empresa para justificar medidas extraordinárias de resposta. Pode ser positivo,
se a ameaça já tiver começado a afetar a empresa, ou negativo, baseado numa
previsão “confiável” de uma ameaça futura;
• o ponto efetivo de resposta, que é o momento no qual, efetivamente, a administração

volta sua atenção para medidas extraordinárias de combate à ameaça;
95
• a demora, separável em duas categorias principais:
• demora de sistemas incorrida na interpretação e disseminação da informação

sobre a ameaça ou oportunidade aos administradores possuidores de influência;
• demora comportamental devida à verificação, resistência política ou falta

de disposição para lidar com perspectivas ao mesmo tempo ameaçadoras e
pouco conhecidas.
Assim, para que os benefícios da previsão de ameaças e oportunidades não

sejam desperdiçados, as melhorias do processo de previsão deverão ser apoiadas
por aprimoramentos equivalentes da disposição dos administradores para aceitar
as incertezas e a informação parcial que acompanham previsões a longo prazo.
5 COMPORTAMENTOS APÓS O INÍCIO DO PROCESSO

DE RESPOSTA
O período entre a primeira constatação da ameaça e o momento no qual a
administração resolve lidar com ela pode durar vários meses, até mesmo vários
anos. Mas, seria incorreto visualizar o período que antecede o início da resposta
como sendo um período de inatividade vigilante. A vida diária da administração
consiste na solução de problemas: lidar com desvios indesejáveis, planejar para
garantir êxitos futuros. Durante o período anterior à resposta, esse trabalho
continua tal como antes; deficiências são constatadas, analisadas e corrigidas, mas
tudo dentro de rotinas de programas preestabelecidos de atividade “normal”.
A importância do ponto de resposta reside em denotar o momento em que são
introduzidas medidas extraordinárias, drásticas e não rotineiras (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Ansoff e McDonnell (1993) dividem essas medidas extraordinárias em

duas classes:
• a primeira se refere a mudanças descontínuas na relação da empresa com

o ambiente, em sua dinâmica interna e/ou em seu sistema de valores. A
diversificação em novos negócios, o abandono de linhas de produto importantes,
reorganização substanciais, a introdução de sistemas de planejamento
estratégico – todos são exemplos de medidas que alteram a face da empresa,
mudam perspectivas, introduzem novos estilos de vida. Podemos dizer que se
trata de medidas estratégicas;
• a segunda classe é a de medidas que ficam aquém da modificação de relações

familiares. Entretanto, essas medidas são suficientemente drásticas: uma
promoção de vendas incomum, uma redução drástica de preços para reavivar
vendas em declínio, uma importante liquidação de ativos, a venda de grandes
96
volumes de estoques obsoletos, a substituição de equipamentos superados,

um congelamento de novas contratações, a suspensão de programas de
desenvolvimento gerencial, ou cortes de gastos com P&D. Essas podem ser
chamadas de medidas operacionais extraordinárias.
Na maioria das empresas, embora sejam drásticas em termos de impacto,

as medidas operacionais tendem a ser familiares e aceitáveis, seja porque já foram
tentadas anteriormente ou porque seu impacto pode ser previsto com segurança.
As medidas estratégicas, por sua vez, serão aceitáveis somente numa pequena
minoria de empresas que tenham anteriormente feito da mudança estratégica um
estilo de vida. Para a maioria, tradicionalmente limitada à mudança estratégica
incremental, as medidas estratégicas drásticas parecem ser estranhas, arriscadas
e ameaçadoras (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Uma resposta que envolve evitar a estratégia, típica da administração reativa,

que tem sido largamente explorada na literatura comportamental, é ilustrada na
figura a seguir. A premissa inicial é a de que a dificuldade pode ser superada
com o auxílio de providências operacionais conhecidas, embora drásticas.
Experimenta-se sequencialmente uma série de providências, começando-se com
as que já tenham funcionado no passado (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Se nenhuma das providências produzirem uma melhoria satisfatória, a

tendência será a de concluir que, por ora, a situação está fora de controle da empresa,
mas que a perturbação ambiental é temporária, e que se a empresa se mantiver
firme o tempo suficiente, a recessão se extinguirá por si mesma. A empresa passa
de providências corretivas para uma atitude de entrincheiramento. O “plano
de ação” não é mais combater a ameaça, mas sobreviver a ela. Tipicamente,
atividades “não essenciais” como o desenvolvimento gerencial são as primeiras
a serem afetadas. Secundariamente, atividades voltadas para o futuro, tais como
pesquisa e desenvolvimento e investimento em ativo fixo, são reduzidas; em
terceiro lugar, são cortadas as despesas que sustentam as operações correntes
97
FIGURA 13 – RESPOSTA SEQUENCIAL A AMEAÇAS NUMA EMPRESA REATIVA

Pare
sim
Considerar não
medidas Ameaça
Previsão
estratégicas sustada?
extrapolativa
Acionar medidas Escolher sequência não Escolher sequência

de providências
Ameaça de medidas de
extraordinárias sustada?
operacionais entrincheiramento
Nível de gestão
sim
Nível de ação Pare

logística
Executor Executar medidas

Desempenho de
medidas
passado entrincheiramento
sequencialmente
sequencialmente

É somente quando as perdas resistem tanto a providências operacionais

quanto ao entrincheiramento que uma empresa reativa apela para medidas
estratégicas. Enquanto isso, já se perdeu muito tempo, prejuízos substanciais foram
se acumulando, e custos excessivos ocorreram (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Esta sequência não será significativamente alterada mesmo que, como

é indicado no canto superior esquerdo da figura anterior, houver previsão
extrapolativa e até planejamento a longo prazo na empresa.
O recurso inicial a medidas operacionais também é típico da figura a

seguir, na qual modelamos a administração decidida. A empresa ainda não está
disposta ou preparada para enfrentar ameaças estratégicas com as quais está
pouco familiarizada, mas em lugar de introduzir respostas em sequência, analisa,
seleciona e implanta a aparente melhor combinação de medidas de combate e
defesa. Assim que elas se revelam inúteis, a empresa apela para providências
estratégicas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
98
FIGURA 14 – RESPOSTA A AMEAÇAS NUMA EMPRESA COM ADMINISTRAÇÃO DECIDIDA

Considerar
Previsão medidas
extrapolativa estratégicas
não
Acionar Selecionar Pare

melhor Ameaça
medidas resposta
sustada? sim
extraordinárias operacional
Nível de gestão
Nível de ação
logística
Desempenho
Executar
passado

Por fim, a figura a seguir apresenta um modelo do comportamento

relativamente infrequente de administração planejada. A previsão extrapolativa é
ampliada por um monitoramento ambiental que busca ameaças ou oportunidades.
O diagnóstico inicial considera ao mesmo tempo soluções operacionais e soluções
estratégicas. De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), a organização é capaz de
adotar ambos os tipos de solução paralelamente.
FIGURA 15 – RESPOSTA A AMEAÇAS NUMA EMPRESA COM INICIATIVA PLANEJADA
Previsão não
extrapolativa
Acionar Escolher Pare

Monitoramento Ameaça
medidas melhores
do ambiente medidas
sustada?
extraordinárias sim
Nível de gestão
Nível de ação
logística Executar
Desempenho medidas
passado estratégicas
Executar
medidas
operacionais

99
6 COMPARAÇÃO ENTRE COMPORTAMENTOS
As principais diferenças entre as figuras 13, 14 e 15 decorrem da maneira

pela qual se estabelece a sequência das decisões gerenciais. A administração,
segundo Ansoff e McDonnell (1993), tem duas decisões de sequenciamento a
tomar:
• a sequência na qual os problemas estratégicos e operacionais serão enfrentados;
• a sequência na qual as medidas específicas serão adotadas para cada problema.
O comportamento reativo é duplamente sequencial. A resposta estratégica

não começa senão após terem sido esgotadas as opções operacionais. Dentro de
cada categoria de resposta, as medidas específicas são tentadas sequencialmente,
ou seja, uma de cada vez. Trata-se de um processo experimental de tentativa e
erro (ANSOFF; MCDONNELL,1993).
A administração decidida é sequencial-paralela: os problemas operacionais

e estratégicos são enfrentados sequencialmente, mas, quando se trata de medidas
específicas, adota-se um enfoque analítico: identificam-se e comparam-se
alternativas e, quando necessário, várias medidas são implantadas em paralelo
A administração planejada é um enfoque paralelo-paralelo. Tanto o tipo de

resposta quanto as medidas são escolhidas por meio de comparação e análise, e
vários programas paralelos de ação são iniciados (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
100
FIGURA 16 – COMPARAÇÃO DE COMPORTAMENTOS DIANTE DE UMA AMEAÇA ESTRATÉGICA

A figura anterior reúne os três tipos de administração. A resposta

indicada nas duas linhas inferiores da figura é a de que a escolha mais econômica
depende do nível de turbulência ambiental. A resposta reativa é adequada aos
níveis de turbulência 1 e 2, nos quais a velocidade de mudança é pequena e as
descontinuidades estratégicas são raras. Aos níveis 2 e 3, as descontinuidades
estratégicas são pouco comuns, mas a velocidade de mudança recomenda uma
resposta operacional rápida. As descontinuidades estratégicas são frequentes nos
níveis 3 a 5, e tanto as respostas operacionais quanto as respostas estratégicas
devem ser implantadas com presteza. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
101
7 ADMINISTRAÇÃO DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS

Segundo Ansoff e McDonnell (1993), uma questão estratégica é um evento
futuro, interno ou externo à organização, que tende a exercer um impacto significativo
sobre a capacidade da empresa para alcançar seus objetivos. Uma questão pode ser
bem recebida: uma oportunidade a ser aproveitada no ambiente, ou um ponto forte
interno que pode ser explorado com proveito. Ou pode ser indesejado: uma ameaça
externa, ou um ponto fraco interno que ponha em risco o êxito futuro da empresa,
ou até mesmo sua sobrevivência. Com frequência, as ameaças externas, porque
indicam descontinuidades importantes no ambiente, podem ser convertidas em
oportunidades com uma administração agressiva e empreendedora. Na verdade,
essa capacidade de converter ameaças em oportunidades tem sido uma das
características mais valorizadas da história empresarial.
O conceito de questão estratégica surgiu inicialmente durante a evolução

do planejamento estratégico. Quando o planejamento estratégico foi introduzido,
a expectativa era a de que as estratégias seriam revistas anualmente. Mas a
experiência mostrou rapidamente que isso não era prático ou necessário. Não
era prático porque a revisão de estratégias é um exercício cansativo e demorado,
que sobrecarrega a administração quando realizado anualmente. E desnecessário
porque uma estratégia é uma direção de longo prazo cuja implantação leva vários
anos. As revisões anuais, em lugar de melhorarem uma estratégia, provocariam
vacilações no comportamento gerencial e impediriam que a estratégia fosse
submetida a um teste justo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
À medida que isso foi reconhecido, as empresas começaram a introduzir

um espaço cada vez maior entre revisões amplas de estratégia, chegando a vários
anos. No início do ciclo anual de planejamento, é feita uma revisão do progresso
alcançado no ano precedente, focalizando a atenção em áreas de negócios que
tenham enfrentado questões estratégicas importantes. Uma análise abrangente de
tendências e perspectivas ambientais identifica questões estratégicas adicionais. A
resolução dessas questões decorrentes do ambiente e das estratégias passa então a
constituir a preocupação central do processo anual de planejamento. Assim, a análise
de questões estratégicas (análise do impacto e da resposta a eventos importantes)
acabou sendo adicionada à análise estratégica (determinação de direções para o
desenvolvimento futuro da empresa) (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Para Ansoff e McDonnell (1993), duas considerações têm feito com

que seja desejável separar a análise de questões estratégicas do ciclo anual de
planejamento estratégico. A primeira é a de que algumas empresas não têm
recursos para custear a complexa parafernália de planejamento estratégico anual,
ou dela não necessitam.
102
O segundo fator, para Ansoff e McDonnell (1993), tem sido representado

pela incidência cada vez maior de eventos provenientes de origens inesperadas e
causadores de impacto imediato sobre a empresa. A combinação entre velocidade
e novidade em tais questões pode fazer com que sejam demasiadamente
rápidas para permitir identificação e resposta oportunas dentro do sistema
anual de planejamento. Algumas dessas questões, que aparecem entre ciclos
de planejamento, podem afetar a empresa com demasiada rapidez para serem
postergadas até o ciclo seguinte de planejamento, enquanto outras, que ocorrem
durante o ciclo de planejamento, podem exercer seu impacto antes que o período
de planejamento tenha terminado.
Quando um desses fatores está presente, ou ambos, passam a ser desejável

separar a resolução de questões do ciclo anual de planejamento.
Um sistema de administração de questões estratégicas (AQE) é um

procedimento sistemático para a rápida identificação e resposta a mudanças
surpreendentes tanto dentro quanto fora de uma empresa.
A identificação rápida pode ser assegurada das seguintes maneiras, de

acordo com Ansoff e McDonnell (1993):
• ao contrário dos sistemas de controle, planejamento a longo prazo e

planejamento estratégico, que tratam de questões dentro de um período de
planejamento anual, a AQE é desenvolvida em “tempo real”, continuamente
preocupada com questões estratégicas ao longo de todo o ano. Na prática, isto
significa revisão e atualização periódicas (mensal, digamos) de uma lista de
questões estratégicas básicas;
• isto também significa um monitoramento contínuo, tanto dentro quanto fora

da empresa em busca de questões “rápidas”, que podem surgir entre revisões
periódicas. Quando tais questões aparecem, um “sinal vermelho de alerta”
avisa a administração da necessidade de atenção imediata.
A resposta rápida a tendências pode ser assegurada das seguintes

maneiras complementares:
• a responsabilidade pela gestão do sistema é assumida por um grupo de altos

administradores, com os recursos e a autoridade para agir sem demoras
desnecessárias;
103
• sendo preciso, a AQE atravessa as linhas hierárquicas normais da organização. A

alta administração atribui responsabilidades por questões especificas diretamente
a unidades mais bem preparadas para lidar com elas, mesmo que isso signifique
cruzar vários níveis hierárquicos. Se, como acontece frequentemente, uma
questão não for específica a uma unidade, formar-se-á um projeto especial,
composto pelos indivíduos afetados e especializados. Haverá alocação direta de
recursos ao projeto, e ele estará subordinado diretamente à alta administração;
• as responsabilidades atribuídas não envolvem o planejamento da resposta, e

sim a resolução da questão. Assim, a AQE é um sistema de ação gerencial (e não
apenas um sistema de planejamento). Com vários projetos em andamento, e a
revisão e a atualização contínuas da lista de questões, a separação costumeira
entre períodos de planejamento e implantação desaparece num AQE.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), há várias maneiras pelas quais as

responsabilidades pelo sistema podem ser distribuídas. Uma dessas maneiras é
ilustrada na figura a seguir, que divide as responsabilidades em três grupos:
• um grupo de assessoria, que se preocupa com a identificação de tendências,

a avaliação de seu impacto e sua distribuição no tempo, avaliando o tempo
exigido para a resposta e alerta aos decisores a respeito de questões repentinas e
importantes. Este grupo também é responsável pela manutenção de uma “sala de
operações” – um painel atualizado da lista de questões básicas, suas prioridades e
a situação de projetos. O grupo de assessoria se preocupa com o acompanhamento
do progresso dos diversos projetos em direção a seus objetivos;
• o segundo grupo, de administração geral (que numa pequena empresa

pode ser o mesmo grupo de assessoria), é responsável pela avaliação da
importância relativa das questões, pela seleção da lista de questões estratégicas
básicas, e por decidir como as várias questões devem ser tratadas, atribuindo
responsabilidades por sua resolução;
• o terceiro grupo de participantes envolve os executores – as unidades ou

projetos especiais que recebem a incumbência de lidar com as várias questões.
Ocasionalmente, quando a estratégia de resposta a uma questão não estiver
muito clara, esses grupos poderão ser convidados a atuar como planificadores,
apresentando recomendações para a ação. Mas o sucesso da AQE depende de
transformar os projetos em solucionadores de problemas, e não em planificadores.
A experiência mostra que, a menos que esse papel seja claramente definido, a
AQE pode degenerar em “paralisia por análise [repetida].”
104
FIGURA 17 – RESPONSABILIDADE PELA ADMINISTRAÇÃO DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Tendências Eventos Tendências de

internas externos desempenho
Pontos fortes/pontos fracos Ameaças/oportunidades
"Assessoria"
Identificação
Impacto/urgência
Avisos e alarmes
"Sala de operações"
Controle operacional
Painel da
Questões "sala de
operações"
Administração geral
Feedback de
desempenho Atribuição de prioridades
Estratégias
Controle estratégico
Feedback
estratégico
Projetos, unidades
operacionais
Resolução de questões

Como os projetos relativos a questões urgentes sempre serão iniciados

antes que suas dimensões e implicações sejam integralmente compreendidas, os
primeiros estágios devem deixar cada vez mais claras as dimensões estratégicas da
questão: a intensidade de seu impacto e sua premência. À medida que o trabalho
avançar, a atenção se deslocará progressivamente para os resultados operacionais
Portanto, como mostra a figura anterior, é importante controlar as equipes

de projeto, não somente quanto aos seus resultados operacionais, mas também
no que diz respeito ao êxito com o qual definem as implicações estratégicas. Se a
administração geral for incapaz de exercer o controle estratégico, como mostra a
experiência usual, uma vez iniciados, os projetos tenderão a adquirir vida própria
e persistirão mesmo depois de ter ficado claro que seu impacto sobre a empresa
nunca será importante (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
105
7.1 IDENTIFICAÇÃO DE QUESTÕES

Os principais passos da análise de questões são indicados na figura
a seguir. O primeiro passo é a identificação de questões, segundo Ansoff e
McDonnell (1993).
FIGURA 18 – ANÁLISE DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Tendências
Tendências de
ambientais desempenho Tendências
internas
Objetivos
Hiato de
objetivos
Ameaças/ Pontos fortes/pontos

oportunidades fracos
Acompanhar
Impacto/urgência
Postergável Alocação Impacto pequeno Nenhuma

de questões providência
Urgente Adiável
Ação imediata Ação retardada

Como mostrado pela figura, há três fontes possíveis de informação

quanto às questões estratégicas iminentes: as tendências do ambiente externo, as
tendências em evolução dentro da empresa e as tendências de seu desempenho.
106
Para Ansoff e McDonnell (1993), todas as organizações, com fins lucrativos ou não,
que se encontram num ambiente complexo e em rápida transformação, devem
identificar as tendências externas importantes e as possíveis descontinuidades
futuras significativas (como os saltos tecnológicos) e que parece exercer um
impacto forte sobre a organização (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O quadro a seguir representa um ponto de partida para a identificação de

questões. O procedimento consiste em riscar as questões que não são relevantes
para a empresa e acrescentar outras que tenham sido identificadas através de um
exame do ambiente.
QUADRO 9 – TENDÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO
1) Tendências do mercado global (protecionismo 20) Venda a clientes relutantes

vs. livre comércio)
2) Crescimento do governo como cliente 21) Atitudes sociais em relação à empresa
privada
3) Desenvolvimento do mercado comum 22) Controles governamentais
europeu
4) revolução sociopolítico-econômica na Europa 23) Pressões de consumidores
Oriental
5) Ascensão econômica dos países da bacia do 24) Pressões de sindicatos
Pacífico
6) Desafio japonês 25) Impacto da preocupação da sociedade com
o meio-ambiente
7) Perda de competitividade dos Estados Unidos 26) Impacto de defensores do crescimento zero
8) Tendências econômicas e políticas em países 27) Encurtamento de ciclos de vida de
em desenvolvimento produtos
9) Tendências monetárias 28) Nacionalismo intraeuropeu
10) Tendências inflacionárias 29) Conflito entre empresas multinacionais e
interesses nacionais
11) Surgimento da empresa multinacional 30) Desconfiança pública em relação à empresa
privada
12) Tecnologia como instrumento de competição 31) Encurtamento de horizontes de previsão
13) Tamanho como instrumento de competição 32) Surpresas estratégicas
14) Saturação do crescimento 33) Concorrência proveniente de países em
desenvolvimento
15) Surgimento de novas indústrias 34) Escassez de recursos estratégicos
16) Saltos tecnológicos 35) Redistribuição de poder dentro da empresa
17) Crescimento do setor de serviços 36) Mudança de atitudes em relação ao
trabalho
18) Consumidores de maior poder aquisitivo 37) Pressões para manutenção do nível de
emprego
19) Mudanças na distribuição etária dos 38) Outras
consumidores
FONTE: Adaptado de ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração

estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. p. 431.
107
Nas empresas complexas e de grande porte, o monitoramento ambiental

deve ser complementado pela identificação de tendências e eventos internos
importantes dos quais se espera um impacto significativo sobre o desempenho
da organização. Isto se faz necessário porque, quando uma organização possui
certo porte e uma dada complexidade, a administração geral começa a perder de
vista as tendências, em termos de cultura, administradores, estrutura, sistemas e
capacidade, que podem exercer impactos positivos ou negativos sobre a eficiência
e/ou a capacidade de reação ao ambiente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A identificação de tendências internas é especialmente importante em

empresas pequenas e médias que estejam passando por um processo de crescimento
rápido, porque a experiência mostra que, para certos níveis de tamanho, aparecem
deficiências sérias em termos de potencialidade organizacional para lidar com as
novas complexidades introduzidas pelo aumento do tamanho. Por exemplo, a
transição de empresa pequena para empresa média tipicamente é acompanhada
por uma perda de controle e visão pelo empresário fundador. O quadro a seguir,
oferece uma lista inicial de tendências internas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
QUADRO 10 – TENDÊNCIAS INTERNAS
1) Tamanho 10) Estilo de Gestão

2) Complexidade 11) Competência Gerencial
3) Estrutura 12) Competência logística
4) Sistemas 13) Intensidade de capital
5) Comunicações 14) Intensidade tecnológica
6) Estrutura de poder 15) Diversificação de produtos
7) Definições de papéis 16) Diversificação de mercados
8) Centralização / descentralização 17) Diversificação tecnológica
9) Valores e normas 18) Outras
FONTE: Adaptado de ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração

Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993, p. 432.
A lista de objetivos, apresentada no quadro que segue, pode ser empregada

para produzir importante informação adicional a respeito de questões. O
primeiro passo consiste em identificar os objetivos que a empresa está tentando
alcançar e as prioridades relativas a eles atribuídas. Tipicamente, isto reduzirá a
longa lista do quadro a seguir, não mais do que quatro ou cinco linhas (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
108
QUADRO 11 – OBJETIVOS
1) Crescimento 15) Satisfação no trabalho

2) Rentabilidade
3) Estabilidade cíclica 16) Sensibilidade a aspirações de grupos
internos (identificar tanto os grupos quanto as
4) Flexibilidade aspirações)
5) Invulnerabilidade a surpresas estratégicas (a)
6) Solvência (b)
(c)
7) Endividamento (d)
8) Invulnerabilidade a tentativas de takeover
9) Liderança competitiva
10) Capacidade de inovação 17) Sensibilidade a grupos externos:
(a)
11) Participação no mercado
(b)
12) Clima social interno (c)
13) Sensibilidade social externa
14) Bom comportamento como cidadão 18) Outras
FONTE: Adaptado de: ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração

Uma vez identificados os objetivos (como já o teriam sido nas empresas

que utilizam o planejamento anual sistemático), eles poderão ser comparados com
as tendências de desempenho. Mais uma vez, nas empresas com planejamento
anual, essas tendências já estarão disponíveis sob a forma de previsões; e uma
comparação entre objetivos de desempenho e previsões será uma parte do ciclo
anual de planejamento (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A comparação identifica o que na figura 18 é denominada de hiato de

objetivos: deficiências previstas em termos de desempenho futuro. Os hiatos são
geralmente diagnosticados com vistas à determinação das causas. Muitas das
causas são geralmente associadas a ineficiências de desempenho ou ineficácia da
estratégia da empresa e as correções programadas nos planos anuais. Mas algumas
causas poderão ser vinculadas a ameaças amplas (tal como o efeito nocivo da
inflação) ou a deficiências organizacionais (como a falta de um mecanismo eficaz
de previsão de mudanças sociopolíticas nos mercados da empresa). Tais ameaças/
deficiências gerais seriam adicionadas à lista de questões, a serem tratadas fora
do processo anual de planejamento e execução, mas em paralelo com o mesmo
109
Em resumo, ameaças ou oportunidades e pontos fortes ou fracos futuros

podem ser identificados a partir das três fontes apontadas no alto da figura 18. As
tendências de desempenho podem ser analisadas durante as revisões periódicas
de desempenho, mas as tendências externas e internas devem ser acompanhadas
continuamente durante o ano para permitir a identificação de mudanças
repentinas, rápidas e potencialmente surpreendentes.
7.2 ESTIMATIVA DA INTENSIDADE DO IMPACTO E

DA URGÊNCIA
O passo subsequente é avaliar o impacto futuro possível das tendências
sobre o desempenho da empresa. O enfoque ideal é estimar o impacto sobre
a consecução dos objetivos da empresa. Mas, em muitas situações práticas, a
informação necessária talvez não esteja disponível, ou o método para a elaboração
da estimativa talvez não esteja claro. Uma alternativa prática é atribuir, em bases
subjetivas, um índice único (digamos, numa escala de +10 a -10) ao impacto de
cada tendência ou evento. A estimativa é feita por um grupo de “especialistas”,
incluindo tanto administradores quanto pessoas de fora da organização que
possuam o conhecimento e a experiência relevantes. Além da intensidade do
impacto, também é preciso estimar a probabilidade e a distribuição dessa intensidade
no tempo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O impacto pode ser positivo ou negativo, ou ambas as coisas. O ultimo

caso pode indicar falta de clareza quanto à avaliação, ou a expectativa de que a
tendência seja ao mesmo tempo benéfica (quanto a alguns objetivos) e prejudicial
para o desempenho em termos de outros objetivos da empresa.
Um formato simples para o registro das etapas anteriormente apresentadas

da análise é sugerido por Ansoff e McDonnell (1993). No quadro a seguir é
mostrado esse formato.
QUADRO 12 – IMPACTO/URGÊNCIA DAS TENDÊNCIAS AMBIENTAIS
Prazo
Prazo até o Alocação da
Tendências Impacto necessário de Urgência
impacto questão
resposta

110
Como é mostrado nesse formato, a estimativa seguinte a ser feita para cada
tendência ou evento é da sua urgência. Isto é conseguido comparando o momento
provável da ocorrência do impacto do evento com o tempo necessário para que
a empresa responda adequadamente. Uma escala de três pontos é útil para uma
classificação em termos de urgência, segundo Ansoff e McDonnel (1993):
• se a diferença entre o momento de ocorrência do evento e o prazo de resposta

for de sorte a exigir uma resposta imediata, o evento será dito urgente;
• se a resposta puder ser postergada até o ciclo seguinte de planejamento, mas

não mais do que isso, o evento será considerado transferível;
• se, de acordo com as estimativas correntes, a resposta puder ser adiada

indefinidamente até que melhores estimativas de impacto possam ser feitas o
evento será classificado como adiável.
De posse das estimativas de impacto e urgência, é possível, a seguir, alocar

as questões a qualquer uma das quatro categorias da figura a seguir.
FIGURA 19 – ALOCAÇÃO DE QUESTÕES
Impacto
Fraco Forte
Urgência
Urgente Iniciar um projeto

prioritário
Retirar da lista de
Transferível questões Incluir no próximo ciclo
de planejamento
Adiável Continuar a monitorar

As questões cujo impacto é, digamos, da ordem de três numa escala de

dez são classificadas na categoria de impacto fraco, e não são mais consideradas.
As questões remanescentes são subdivididas nas três categorias apresentadas nas
figuras 18 e 19. O quadro anterior agora pode ser completado com a descrição, nas
duas últimas colunas, da natureza das ameaças e oportunidades proporcionadas
pelas questões correspondentes. Ameaças e oportunidades devem ser organizadas
por ordem de prioridade, segundo a magnitude esperada de seu impacto. O
resultado é a lista de questões-chave da empresa, que é usada na gestão do sistema
de questões. Ela é alterada e atualizada à medida que algumas questões são
111
resolvidas, outras são abandonadas porque seu impacto acaba se revelando

fraco e novas questões são adicionadas em consequência do monitoramento de
questões (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A lista de questões-chave ajuda a resolver um problema que é comumente

enfrentado quando a lista é elaborada pela primeira vez. Esse problema é o de
que o número de questões ameaça ser superior à capacidade de resposta da
empresa. O procedimento de identificação de questões-chave ajuda a reduzir o
comprimento da lista e também a atribuir prioridades de resolução dentro dos
limites dos recursos disponíveis (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O procedimento descrito anteriormente baseia-se numa técnica muito

conhecida, denominada análise de impacto, que analisa um evento ou tendência
por vez, e não se preocupa com sua interdependência.
Um procedimento um pouco mais complexo, chamado análise de impacto

cruzado, pode ser acrescentado para que se estime a probabilidade de ocorrência
simultânea de vários eventos ou tendências. A análise de impacto cruzado produz
grupos de eventos ou tendências que podem exercer impacto conjunto sobre a
empresa, e permite, dentre outras coisas, a identificação de cenários de desastre
futuros prováveis, nos quais a empresa pode ser severamente afetada por uma
série de ameaças ou pontos fracos, bem como cenários de oportunidade (situações
futuras nas quais a empresa desfrutará de uma série de oportunidades atraentes
ou pontos fortes) (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
As análises de impacto e impacto cruzado respondem às questões na

medida de sua urgência e da intensidade de seu efeito sobre a empresa.
O enfoque SWOT identifica as ameaças e oportunidades decorrentes de cada

questão e as confronta com os pontos fortes e pontos fracos tradicionais da empresa.
O processo de confronto é ilustrado na matriz apresentada no quadro a seguir.
NOTA
SWOT é um enfoque complementar. Sua sigla corresponde à strengths/

weaknesses;opportunities/threats que significa: pontos fortes/pontos fracos; oportunidades/
ameaças.
112
QUADRO 13 – A MATRIZ SWOT
Oportunidades Ameaças
O 1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 T4
S1
Pontos fortes S2 Resposta de prioridade elevada Resposta de prioridade elevada
S3
W1
Converter pontos fracos em pontos
Pontos fracos W2 Não responder
fortes
W3

estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas. 1993, p. 435.
Como indicado pelos registros na matriz, de acordo com Ansoff e

McDonnel (1993):
• as oportunidades que podem ser aproveitadas com os pontos fortes relevantes

da empresa recebem prioridade alta;
• as oportunidades que exigem potencialidades deficientes na empresa não são

aproveitadas;
• as ameaças que podem ser evitadas com os pontos fortes da empresa são
combatidas com vigor;
• as potencialidades que são demasiadamente fracas para uma resposta a

ameaças significativas são reforçadas e convertidas em pontos fortes.
O produto do enfoque SWOT é uma série de decisões quanto a que

oportunidades serão aproveitadas, quais ameaças serão enfrentadas e que pontos
fracos da organização serão consertados. A hipótese subjacente na análise SWOT
é a de que os pontos fortes e fracos tradicionais continuarão a sê-lo no futuro
7.3 A MATRIZ EUREQUIP

A matriz Eurequip foi originalmente desenvolvida e utilizada por uma
firma francesa de consultoria chamada Eurequip. Essa matriz, vista nos quadros
13 e 14, é uma variante da matriz SWOT que não pressupõe a permanência de
pontos fortes ou fracos tradicionais e, portanto, pode ser utilizada nos níveis de
turbulência 4 e 5. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A matriz possui agora duas partes. Na primeira, apresentada na parte

superior, tanto os pontos fortes quanto os pontos fracos são úteis para o
aproveitamento de oportunidades futuras ou para minimizar o impacto de
ameaças. Este é o caso da sinergia positiva (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
113
Os registros na matriz indicam os tipos de mudanças que são desejáveis,

nas prioridades anteriormente estabelecidas, quando é feita a estimação de
impactos. Por exemplo, quando um antigo ponto forte da empresa é relevante
para o aproveitamento de uma oportunidade, há duas consequências, de acordo
com Ansoff e McDonnell (1993):
• a oportunidade tende a produzir um impacto positivo superior à média;
• o ponto forte parecerá ser mais atraente do que antes.
O resultado é o aumento das expectativas e das prioridades atribuídas a

ambos.
Caso I – Sinergia positiva entre ameaças/oportunidades e pontos fortes/

pontos fracos.
QUADRO 14 – INTERDEPENDÊNCIA ENTRE AMEAÇAS/OPORTUNIDADES E PONTOS

FORTES/PONTOS FRACOS
1 2 3 4 1 2 3 4 5
1 (a) Prioridade máxima a (a) Reduzir prioridade da ameaça
Pontos fortes 2 oportunidades
(b) Manter prioridade de reforço do
3 (b) Elevar prioridade ao
ponto
4 reforço do ponto forte forte
1 (a) Dar prioridade elevada (a) Dar prioridade elevada a
a
Pontos fracos 2 oportunidades
oportunidades
3 (b) Fortalecer ponto fraco (b) Fortalecer ponto fraco

Caso II – Sinergia negativa: pontos fortes e pontos fracos não ajudam a

lidar com ameaças ou oportunidades.
114
QUADRO 15 – INTERDEPENDÊNCIA ENTRE AMEAÇAS/OPORTUNIDADES E PONTOS

FORTES/PONTOS FRACOS
1 2 3 4 5 1 2 3 4
(a) Elevar prioridades a
1 (a) Prioridade baixa a oportunidades ameaças
(b) Prioridade baixa a
Pontos fortes 2 (b) Prioridade baixa a pontos fortes pontos fortes
3
(a) Prioridade baixa a (a) Elevar prioridades a
1 oportunidades ameaças
(b) Prioridade à eliminação de pontos (b) Prioridade à eliminação
Pontos fracos 2 fracos de
Relevantes pontos fracos relevantes
(a) Prioridade elevada a
Novas 1 (a) Atribuir prioridade elevada ao novos
desenvolvimento de novos pontos
potencialidades 2 fortes pontos fortes

ed. São Paulo: Atlas, 1993, p. 437.
Um resultado interessante, apresentado na célula inferior esquerda da

matriz no caso 1, é a possível descoberta de que certas potencialidades, que
tinham sido anteriormente consideradas como pontos fracos, se transformem
em pontos fortes dadas as novas ameaças ou oportunidades. Em lugar de serem
eliminados, esses “pontos fracos” devem ser reforçados. Por exemplo, uma
ausência de controles estritos de custos e de linhas verticais bem definidas de
autoridade e responsabilidade, que no passado podem ter prejudicado a eficiência
da organização, podem passar a serem vantagens, caso as novas oportunidades
exijam uma resposta organizacional rápida e disposição para assumir riscos.
Como outro exemplo, em algumas empresas européias, a ausência de uma
função de controladoria financeira bem desenvolvida, que era uma deficiência
na era da produção em massa, facilitou a introdução de formas mais avançadas
de planejamento e controle que são essenciais no ambiente turbulento do período
pós-industrial (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A matriz inferior ilustra a consequência de impactos cruzados negativos.

Antigos pontos fortes tornam-se menos atraentes, ameaças precisam ser
consideradas com mais seriedade do que antes, novas oportunidades perdem
o encanto. Uma consequência muito importante para a sinergia negativa é a
necessidade de identificar novas potencialidades, que deverá ser desenvolvida para
que se possa lidar com novos desafios externos (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
115
7.4 PLANEJAMENTO PERIÓDICO E AQE

O advento da AQE visa preencher uma lacuna do planejamento periódico
e não para substituí-lo. Os dois tipos de sistema têm finalidades complementares:
o planejamento periódico preocupa-se com a determinação das direções básicas
da empresa e pretende assegurar a coerência e a cooperação entre partes distintas
de uma organização complexa. A AQE visa lidar com os afastamentos dessas
direções que podem surgir como resultado de novas oportunidades, ameaças,
pontos fortes e pontos fracos (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Uma empresa que é bem coordenada (ou é pequena demais para ter
problemas de coordenação) e possui orientações estratégicas bem desenvolvidas
e promissoras talvez necessite apenas de um sistema periódico simples como o
controle financeiro ou o planejamento a longo prazo. Se, porém, os ambientes
externo e/ou interno forem turbulentos, recomenda-se o uso da AQE (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Quando há problemas ao mesmo tempo com as orientações futuras e

com a turbulência ambiental, então um sistema abrangente (como planejamento
estratégico ou a administração estratégica) deve ser combinado à AQE. Neste
caso, é perigoso limitar a empresa à AQE, sem a companhia do planejamento
estratégico. Por exemplo, se as principais perspectivas futuras dessa empresa
forem declinantes, a AQE tenderá a tornar sua queda em direção à falência mais
elegante do que o seria sem esse sistema. O uso da AQE também criaria uma
sensação falsa de segurança, como a que poderia ser criada, por exemplo, pelo
progresso em tapar os buracos no casco de um navio que está prestes a explodir
7.5 O FATOR COMPORTAMENTAL

À primeira vista, de acordo com Ansoff e McDonnel (1993), a AQE parece
ser um sistema de fácil implantação e administração:
• não é pesado, e possui um mínimo do trabalho burocrático observado

frequentemente em sistema periódicos;
• preocupa-se com problemas prementes;
• é compatível com outros sistemas e outras estruturas organizacionais;
• é sensível à mudança;
• não possui muitas das tendências autoperpetuadoras e burocratizantes

observadas em sistemas periódicos.
116
A recusa de assumir a liderança do processo é frequentemente conjugada

com o problema de mentalidade: uma recusa por parte da alta administração de
aceitar questões novas e pouco conhecidas como relevantes para a empresa.
Assim, a aceitação da AQE pela alta administração é um problema

importante a ser resolvido. A solução consiste numa “campanha de venda” pelo
subgrupo “convertido” de administradores gerais. Uma educação cuidadosa e um
envolvimento no enfrentar de questões pela alta administração representam linhas
de ação mais promissoras. Nos casos em que as novas realidades demandarem
uma mudança de mentalidade por parte de administradores-chave, a empresa
provavelmente precisará de ajuda externa (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
8 USANDO SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA

A administração de questões estratégicas torna mais oportuna a resposta
da empresa de três modos, segundo Ansoff e McDonnell (1993):
• identifica mudanças surpreendentes em tempo real, à medida que vão

aparecendo;
• reage em tempo real, sem esperar pelo exercício anual de planejamento;
• utiliza um enfoque de grupo de trabalho interdepartamental que acelera a

resolução das questões.
A identificação de questões estratégicas em tempo real amplia o tempo

disponível para resposta. Mas à medida que aumenta a velocidade das mudanças
surpreendentes, sua previsibilidade cai. Isto significa que, no momento em que
a informação sobre a mudança se torna suficiente para permitir uma resposta
bem refletida, o tempo restante pode ser inadequado para completar a resposta
antes que a ameaça atinja a organização ou uma oportunidade seja desperdiçada
Assim, há um paradoxo claro: se a empresa esperar até que a informação

seja adequada para uma resposta decisiva, ela será cada vez mais surpreendida
por crises; se aceitar informações vagas, o conteúdo não será suficientemente
específico para uma análise completa e uma resposta bem refletida para a questão
Uma solução para esse paradoxo consiste na mudança do enfoque ao uso

da informação estratégica. Em vez de esperar que haja informação suficiente, uma
empresa deve determinar que medidas progressivas em termos de planejamento
e ação são factíveis à medida que informações estratégicas vão se tornando
disponíveis com a evolução de uma ameaça ou oportunidades (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
117
No período inicial de uma ameaça, quando a informação é vaga e a sua

trajetória futura não está definida, as respostas tendem a ser pouco direcionadas,
preocupando-se com o aumento da flexibilidade estratégica da empresa. À medida
que a informação se torna mais precisa, o mesmo passa a ocorrer com sua reação,
até que eventualmente acabe num ataque direto à ameaça ou oportunidade. A
acumulação anterior de flexibilidade, porém, permitirá que este ataque ocorra mais
cedo e seja mais bem planejado e executado (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
8.1 ESTADOS DE CONHECIMENTO

A informação costumeiramente exigida no planejamento estratégico
para a avaliação do impacto de ameaças ou oportunidades dá a impressão de
ser imperfeita em função das incertezas tanto quanto a sua ocorrência como
quanto a sua provável trajetória. Um exame mais atento mostra que, embora
incerta, essa informação é muito rica em conteúdo: a ameaça precisa ser muito
bem compreendida para que se possam calcular as consequências possíveis
em termos de lucro e as respostas precisam ser muito bem desenvolvidas para
que se estimem tanto seus custos quanto seus efeitos sobre a ameaça (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
É razoável esperar todo esse conhecimento de uma ameaça ou oportunidade

que surge de uma experiência conhecida anteriormente. Isso ocorrerá quando um
concorrente lançar um novo enfoque de marketing, um novo produto ou uma
nova estratégia de preço. Mas quando a ameaça ou oportunidade for descontínua
(como o impacto do laser sobre a pesquisa de solos, ou da integração em larga
escala sobre componentes eletrônicos), então, nos estágios iniciais, a natureza, o
impacto e as possíveis respostas não serão nada definidas. Frequentemente, nem
mesmo estará claro se a descontinuidade acabará sendo uma ameaça ou uma
frequência (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Assim, quando uma ameaça ou oportunidade surge pela primeira vez no

horizonte, devemos estar preparados para receber informações bastante vagas,
que progressivamente se desenvolvem e melhoram com o passar do tempo. Esta
progressão, segundo Ansoff e McDonnell (1993), pode ser descrita por cinco
estados de conhecimento. São ilustrados na figura a seguir, na qual o nível 5, o
estado mais elevado de conhecimento contém exatamente a informação exigida
pelo planejamento estratégico. Sabe-se o bastante para calcular tanto o provável
impacto da descontinuidade em termos de lucro quanto o impacto da resposta.
118
FIGURA 20 – ESTADOS DE CONHECIMENTO SOB CONDIÇÕES DE DESCONTINUIDADE
Estados de conhecimento
(1) (2) (3) (4) (5)
Noção de Fonte de Ameaça ou Resposta Resultado
ameaça/ ameaça/ oportunidade concreta
oportunidade oportunidade concreta
Conteúdo informacional
Certeza de que há
descontinuidades sim sim sim sim sim
Iminentes.
É identificada a área ou
organização da qual sim sim sim sim sim
provém a descontinuidade.
Características da ameaça,
natureza do impacto, sim sim sim sim sim
quando poderá ocorrer.
Identificada a resposta:
Programação, roteiros de sim sim sim sim sim
ação, orçamentos.
Impacto em termos de lucro
e consequências da sim sim sim sim sim
resposta são computáveis.

No outro extremo, o nível 1 corresponde ao mais elevado estado de

ignorância que pode ser de utilidade para a administração. Sabe-se apenas que
algumas ameaças e oportunidades surgirão com certeza, mas sua forma, natureza
e origem ainda não são conhecidas. Na “neblina de incerteza política e econômica”
de hoje, muitas empresas se acham exatamente nesse estado de ignorância.
Tendo passado recentemente por choques de mudança, os administradores estão
convencidos de que haverá outros choques, mas não são capazes de identificar
sua fonte (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O estado de conhecimento no nível 2 melhora um pouco as coisas. Por

exemplo, no início da década de 1940, os físicos admitiam que a física de circuitos
integrados tivesse elevado potencial para a indústria eletrônica. A invenção, porém,
da descontinuidade específica, o transistor, ainda levaria vários anos. A fonte
da ameaça ou oportunidade era clara (estado 2), mas não a própria ameaça ou
oportunidade. Quando o transistor foi inventado pelo Dr. Shockley e sua equipe, o
conhecimento elevou-se para o nível 3, mas no início as ramificações da invenção
não estavam claras, e o mesmo ocorria com as respostas defensivas e agressivas que
as várias empresas eventualmente adotariam (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
119
Quando as empresas eventualmente definiram e implantaram suas

primeiras respostas, e o conhecimento subiu para o nível 4, os investimentos e os
lucros eventuais ainda não estavam bem nítidos. As empresas pioneiras estavam
investindo corajosamente na nova tecnologia com pouca experiência a guiá-las, com
a esperança de que os riscos que estavam assumindo fossem compensadores. O nível
5 só foi atingido quando o conhecimento dos rendimentos de cristais e dos custos
do processo de fabricação se tornou suficiente para permitir predições razoáveis da
tecnologia final e de sua rentabilidade. A essa altura, porém, os líderes tinham se
consolidado, e os que originalmente tinham relutado foram obrigados a pagar um
custo elevado para ingressar nessa indústria (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
8.2 SINAIS DE ALTA E BAIXA FREQUÊNCIA

Como demonstrado no número crescente de “sim” na figura anterior, a
ignorância é reduzida e a informação ampliada à medida que uma ameaça ou
oportunidade evolui do nível 1 para o nível 5. Uma variável de crucial importância
é o tempo remanescente, no nível 5, até que o impacto de uma ameaça não
bloqueada ou uma oportunidade não aproveitada seja sentido pela empresa. Para
uma ameaça, esse é o prazo restante até que tenha ocorrido a perda máxima de
lucro; para uma oportunidade, é o tempo até que as respostas competitivas de
outras empresas tenham avançado a ponto de impedir que uma alternativa por
um novo concorrente seja bem-sucedida ou rentável. O tempo restante precisa ser
comparado ao prazo de resposta exigido pela empresa para impedir a ameaça ou
tirar proveito da oportunidade (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Se o tempo restante no nível 5 for insuficiente, a empresa poderá tentar iniciar

sua resposta num nível de conhecimento inferior. Abaixo do nível 5, há informação
suficiente para fazer estimativas confiáveis do impacto e da eficácia da resposta para
permitir o comprometimento com uma resposta inequívoca e irreversível.
Assim, a natureza do problema muda quando, no nível 5 de conhecimento,

o tempo restante é inferior ao tempo necessário para a resposta. Em lugar de
comprometer-se de maneira firme com uma linha de ação, a administração deve
optar por atores que preparem a empresa para a resposta definitiva e, ao mesmo
tempo, mantenham opções abertas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Vamos nos referir ao caso no qual o tempo restante no nível 5 é suficiente para
uma resposta refletida, como um problema de sinais de alta frequência, e chamaremos
o caso no qual o tempo é insuficiente de problema de sinais de baixa frequência.
120
8.3 ACEITAÇÃO DA GESTÃO DE SINAIS DE BAIXA

FREQUÊNCIA
Talvez o passo mais importante seja converter os altos executivos que
devem gerir o sistema à aceitação do enfoque de sinais de baixa frequência. Os
administradores estratégicos e criativos teriam pequena dificuldade com o conceito,
pois a sua é essencialmente uma “mentalidade de sinais de baixa frequência”.
Portanto, os administradores estratégicos e criativos não precisam ser convencidos
da importância desse conceito, e sim da ideia de que uma gestão sistemática de
sinais de baixa frequência é desejável (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O argumento a ser usado é o de que, no ambiente do último quartel do

século XX, os sinais de baixa frequência serão numerosos e geralmente novos, e
que será perigoso continuar a lidar com eles de maneira informal.
Os administradores que não tiverem mentalidade estratégica ou criativa

terão dificuldades para aceitar o próprio conceito de sinais de baixa frequência,
porque sua experiência (e de várias gerações de seus professores e mentores)
se baseia em sinais de alta frequência. Portanto, convencê-los da importância
do conceito será um esforço que encontrará fortes resistências (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
8.4 IDENTIFICAÇÃO DE SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA

A conversão ao enfoque de sinais de baixa frequência significa que os
indivíduos responsáveis pela identificação de questões devem começar a escutar,
com seus ouvidos colados ao chão, em busca dos primeiros indícios de ameaças
ou oportunidades (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A identificação de sinais de baixa frequência requer sensibilidade, bem

como conhecimento especializado, de parte dos observadores. Isto significa que
a rede de identificação deve ser jogada visando abranger a maior área possível,
e várias pessoas devem ser envolvidas além da assessoria incumbida de gerir
questões. Uma fonte de responsáveis pela identificação é representada pelos
especialistas em questões sociais, políticas, econômicas e tecnológicas que estão fora
da empresa. Muitas empresas de grande porte já contam com grupos consultivos
que fornecem ou podem ser solicitados a fornecer subsídios em termos de sinais de
baixa frequência em bases sistemáticas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Outra fonte de sinais externos de baixa frequência é representada pelos

indivíduos (tanto administradores quanto funcionários) que exercem funções de
contato, como marketing, compras, assessoria jurídica, relações com a sociedade,
pesquisa e desenvolvimento. Uma fonte de sinais internos é formada pelos membros
de assessorias que possuem contatos amplos dentro da empresa: responsáveis por
desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento gerencial, planificadores
organizacionais e estratégicos etc. (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
121
8.5 ESTIMATIVA DE IMPACTO

De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), o procedimento de estimação
de impacto precisa ser ampliado para admitir os sinais de baixa frequência. Pode
ser recordado que quando os sinais são de alta frequência, o impacto de uma
tendência sobre a empresa como um todo geralmente pode ser estimado. No caso
de sinais de baixa frequência, torna-se desejável estimar o impacto AEN por AEN.
A metodologia precisa reconhecer, em primeiro lugar, o estado do

conhecimento a respeito de uma tendência ou um evento e, em segundo lugar,
permitir alguma folga na precisão das estimativas. Nos níveis mais baixos de
conhecimento, deve ser feita uma avaliação simples ou usadas técnicas baseadas
em opiniões de especialistas, como a técnica Delphos. Em níveis mais elevados,
técnicas de precisão e modelagem quantitativas passam a ser viáveis (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Um formato para a estimação de impacto é apresentado na figura a

seguir, que ilustra um caso simples de uma empresa com quatro AENs e um
sinal importante por AEN. Como pode ser visto no alto da figura, cada tendência
é colocada numa coluna, de acordo com seu estado corrente de conhecimento. É
descrita, segundo Ansoff e McDonnell (1993), além disso, em três dimensões:
• se trata de uma ameaça, oportunidade ou ambas;
• o tempo remanescente, desde muito provável até pouco provável;
• a amplitude do impacto sobre os lucros atualmente extraídos de cada AEN

(mais uma vez, desde muito provável até pouco provável). Os lançamentos
feitos no quadro da figura a seguir representam as frações pelas quais o lucro
será aumentado ou diminuído.
122
FIGURA 21 – ANÁLISE DE SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA PARA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
(1) (2) (3) (4) (5)

Sensação Origem Ameaça/ Resposta Resultado
Estado do
→ oportunidade concreta Concreto
conhecimento concreta
% do
AEN
lucro
↓
↓
AEN1 Ameaça
50 1 - 3 anos
0,15 - 0,40
AEN2 Ameaça/
30 oportunidade
10 - 15 anos
+ 0,3 a - 0,3
AEN3 Oportunidade
15 1 - 2 anos
0,25 - 0,30
AEN4 Oportunidade
5 3 - 7 anos
0,008 - 0,18
OBS: Em cada quadro as linhas indicam:

1. Identificação como ameaça ou oportunidade.
2. Tempo até o impacto provável.
3. Fração do lucro afetada.

A amplitude das estimativas de prazo e impacto sobre o lucro é tanto

maior quanto maior for a ignorância. Assim, o impacto sobre a AEN2 que está
a dez ou quinze anos de distância pode ser tanto o de uma ameaça quanto de
uma oportunidade, mas está claro que o impacto deve ser bastante forte. Sem
dúvida, esta descontinuidade merece ser observada atentamente. Por outro
lado, as estimativas de lucro para a oportunidade na AEN3 podem ser calculadas
dentro de um intervalo bastante estreito tanto em termos de ocorrência quanto de
impacto (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
8.6 ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS DE RESPOSTA

Assim como ampliamos os estados de informação incluindo conhecimento
mais limitado, precisamos ampliar o repertório de respostas para incluir respostas
mais fracas. Isto é mostrado na figura a seguir, em que as opções da administração
são subdivididas em dois grupos, de acordo com Ansoff e McDonnell (1993):
• respostas que alteram a relação da empresa com o ambiente;
• respostas que mudam as potencialidades da empresa.
123
Para cada grupo, há três estratégias progressivamente mais fortes:
• que amplia a consciência e a compreensão da empresa;
• que eleva a flexibilidade da empresa;
• que ataca diretamente a ameaça ou oportunidade.
Assim, a tabela da figura a seguir oferece um total de seis estratégias de

resposta.
A estratégia de ação externa mais forte, como seu nome subentende,

consiste num contra-ataque direto a ameaças ou oportunidades identificadas.
Ela parte da seleção do tipo de contra-ataque para a elaboração de programas e
orçamentos, e daí à implantação desses últimos (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O resultado final é uma ameaça sustada ou uma oportunidade aproveitada

sob a forma de maior potencial de lucro futuro.
A ação estratégica externa direta precisa ser apoiada pelo desenvolvimento

da prontidão interna apropriada, indicada no quadro inferior, sob a coluna da
resposta direta.
A resposta mais rápida possível a uma ameaça ou oportunidade é

oferecida pelo par de estratégias de conscientização, que vemos na coluna da
direita da figura a seguir. Na maioria das empresas, certo grau de conscientização
ambiental é proporcionado por previsões econômicas, previsões de vendas e pela
análise do comportamento dos concorrentes. Todas essas medidas são, porém, na
maioria dos casos, de natureza extrapolativa, baseadas numa projeção do passado
ao futuro e não fornecem informações sobre descontinuidades estratégicas.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), para ampliar a conscientização incluindo
descontinuidades, a empresa deve acrescentar tipos especiais de análise do
ambiente, tais como monitoramento ambiental, previsão de tecnologia, previsão
sociopolítica e análise de ameaças e oportunidades.
Para começar as atividades de conscientização, a empresa não necessita de

informações concretas sobre ameaças e oportunidades. Portanto, o mais elevado
estado de ignorância, a simples sensação de uma ameaça, é adequado para
justificar um programa visando ampliar a conscientização da empresa em relação
ao ambiente. Uma sensação de ameaça também é adequada para começar muitas
das medidas de autoconscientização, tais como auditorias de potencialidades,
análise de pontos fortes e pontos fracos e modelagem financeira da empresa
124
FIGURA 22 – ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS DE RESPOSTA
Estratégias Resposta direta Flexibilidade Conscientização

de resposta
Domínio de
resposta
Relação com o ambiente Ação externa Flexibilidade Conscientização
(planejamento externa do ambiente
estratégico e
implantação)
Potencialidade interna Prontidão interna Flexibilidade
(planejamento de Autoconscientização
interna
potencialidades e
implantação)

A estratégia de flexibilidade, apresentada na coluna do meio na figura

anterior, difere das estratégias de ação direta no sentido de que seu produto final
é uma capacidade ampliada de resposta, em lugar de mudanças tangíveis de
lucro e crescimento. A subestratégia de flexibilidade externa preocupa-se com a
diversificação da empresa no ambiente de modo a, de um lado, colocar a empresa
numa posição de aproveitar oportunidades importantes que possam surgir
em AENs turbulentas e, de outro, minimizar o impacto de eventos adversos
desastrosos que possam ocorrer numa AEN (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A formulação da estratégia de flexibilidade externa é parte do processo

de planejamento da flexibilidade estratégica, em que geralmente se supõe exigir
informação ao nível 5. Mas, medidas tais como o equilíbrio de riscos tecnológicos,
econômicos e político-geográficos podem ser planejadas e implantadas mesmo
que o estado de conhecimento não esteja acima do nível 2, muito antes, portanto,
de que a natureza da ameaça se concretize (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A flexibilidade interna preocupa-se com a configuração dos recursos e das

potencialidades da empresa, visando permitir um reposicionamento rápido
e eficiente em novos produtos e mercados, quando isso se torna necessário.
Um elemento importante é a flexibilidade dos administradores, incluindo
conscientização do ambiente, disposição psicológica para enfrentar eventos
desagradáveis e de pequena familiaridade, capacidade de resolver problemas
pouco conhecidos e criatividade. Outro elemento é a flexibilidade dos sistemas
de gestão e da estrutura organizacional para permitir resposta rápida e flexível à
mudança. Um terceiro elemento é a flexibilidade dos recursos e sistemas logísticos
– liquidez dos recursos, diversificação das habilidades de trabalho, existência de
capacidade modular, e assim por diante (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
125
Ao contrário da flexibilidade externa, a flexibilidade interna tem recebido

pouca atenção de parte dos planificadores estratégicos. A história recente, porém,
mostra que é um ingrediente crucial da prontidão em termos estratégicos. Na área
da flexibilidade gerencial, a preparação dos administradores para o pensamento
e a ação em termos estratégicos é vista, atualmente, como essencial e vital para
que a empresa se antecipe e lide com a turbulência crescente do ambiente externo
A flexibilidade dos recursos logísticos tem recebido ainda menos atenção

do que a flexibilidade gerencial. Uma razão importante é o fato de que a ideia de
flexibilidade é antagônica ao princípio fundamental da Era Industrial, segundo
o qual a rentabilidade máxima deve ser conseguida com a maior especialização
possível de instalações e maquinário e com os maiores lotes possíveis de fabricação
A aplicação deste princípio leva, invariavelmente, a investimentos

capital-intensivos de finalidades bem específicas. No passado, o princípio de
máxima especialização ficou frequentemente comprometido quando fábricas
especializadas bastante caras se tornaram prematuramente obsoletas em
decorrência de mudanças tecnológicas inesperadas, ou quando o tamanho
dos lotes de fabricação foi reduzido pelo encurtamento dos ciclos de vida dos
produtos. Nos próximos anos, à medida que a mudança estratégica se acelerar,
a flexibilidade logística passará a ser cada vez mais importante. Tal como ocorre
com a flexibilidade externa, o simples conhecimento de fontes de ameaças e
oportunidades será suficiente para disparar um programa rigoroso de prontidão
logística. Segundo Ansoff e McDonnell (1993), entretanto, o rápido crescimento
da robótica e das fábricas automatizadas está revolucionando a filosofia de
projeto da Era Industrial. Na verdade, segundo Ansoff e McDonnell (1993), é a
flexibilidade gerencial que se constituirá no principal obstáculo à adaptação das
empresas à gestão de sinais de baixa frequência.
8.7 RESPOSTAS FACTÍVEIS

A discussão precedente mostra que se a administração for receptiva a
sinais de baixa frequência, muito poderá ser feito antes que a ameaça se torne
tangível e concreta. As possibilidades são sintetizadas na figura que segue em que
as porções sombreadas representam as áreas de respostas factíveis. Os quadros
parcialmente sombreados significam que parte, mas não a totalidade do tipo
específico de medida, torna factível aquele estado particular de conhecimento.
Como pode ser visto na figura, todas as medidas de conscientização ambiental,
todas as providências visando à flexibilidade interna, e uma parcela substancial
das medidas para a flexibilidade externa podem ser postas em prática antes que a
ameaça se torne clara e bem definida (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
126
FIGURA 23 – AMPLITUDES POSSÍVEIS DE ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA (ÁREA SOMBREADA)

Como indicado na figura anterior, para a estratégia de resposta direta,

apresentada nas duas ultimas linhas, é necessário que se tenha uma boa ideia
da ameaça ou oportunidade que se está querendo enfrentar. Mesmo neste caso,
porém, uma ideia suficientemente clara da origem e da forma de uma ameaça é
o bastante para lançar uma parcela substancial das providências de prontidão
interna, incluindo a aquisição de habilidades necessárias de tecnologia, produção
e marketing, desenvolvimento de novos produtos e desenvolvimento de fontes de
abastecimento (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Mesmo a ação direta externa não precisa esperar e, na prática,

frequentemente, não espera a chegada de informações que possibilitem cálculos
confiáveis de fluxo de caixa e lucro. É aí que os indivíduos dispostos a correr
riscos novos se diferenciam dos seguidores cautelosos. As empresas aventureiras
tipicamente iniciarão seu ingresso numa nova indústria ao nível 4, antes que a
tecnologia, o mercado e a concorrência estejam suficientemente bem definidos para
permitir tais cálculos. Empresas mais conservadoras preferirão esperar à margem
do campo até que o jogo pareça estar decidido (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
8.8 DINÂMICA DE RESPOSTA

Cada uma das seis estratégias de resposta oferece uma contribuição
complementar à capacidade da empresa para enfrentar descontinuidades
estratégicas. Cada uma delas requer um prazo diferente para sua implantação. O
prazo total para dominar uma ameaça ou oportunidade depende das condições
127
de preparação anterior da empresa, do vigor com que a empresa reage e da

sequência de acordo com a qual as várias estratégias são aplicadas (ANSOFF e
MCDONNELL 1993).
O planejamento estratégico convencional parte da resposta direta para a

flexibilidade, e daí para a conscientização. A figura anterior e a discussão que a
precedeu sugerem a sequência inversa: conscientização, flexibilidade e resposta
direta, o que permite à empresa iniciar sua resposta muito mais cedo e terminá-
la mais rapidamente, usando o enfoque de sinais de baixa frequência. A figura a
seguir ilustra a dinâmica de resposta da empresa, usando-se essa última sequência.
A escala vertical mede o tempo necessário à empresa para completar a resposta,
ou seja, para eliminar ou estabilizar perdas operacionais ou viabilizar uma nova
oportunidade. A escala horizontal enumera as posições das quais se pode partir.
As curvas evidenciam a vantagem de uma preparação prévia: quanto mais bem
preparada estiver a empresa quando começar, de menos tempo precisará para
completar sua resposta (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
FIGURA 24 – DINÂMICA INTERNA DE RESPOSTA
Tempo
para
completar
resposta
Resposta normal
Resposta urgente não planejada
Resposta urgente previamente preaprada
Não Autoconsciente Consciente em Internamente Externamente Preparada Resposta

preparada termos de flexível flexível internamente completada
ambiente externo
Posições iniciais
128
A curva superior, na figura anterior, representa a resposta normal com a

qual a ameaça ou oportunidade é tratada comumente, através dos processos,
estruturas, sistemas e procedimentos existentes. A curva sólida inferior,
denominada resposta urgente não preparada, mostra o ganho de tempo que poderia
ser conseguido quando fosse feito todo o possível para acelerar a resposta -
suspendem-se as regras e os procedimentos normais, outras prioridades são
relegadas a plano secundário, são ignoradas as fronteiras criadas pela estrutura
organizacional, há duplicação de atividades, ocorrem gastos com horas extras, e
assim por diante (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O simples “fazer tudo o que seja possível” não é o único procedimento de

emergência disponível à empresa. Se, apesar dos melhores esforços para prever
ameaças ou oportunidades, a empresa ainda contar com o surgimento de ameaças
repentinas e de rápido desenvolvimento, o investimento num programa de
treinamento em gestão de crises será compensador, exatamente como um corpo de
bombeiros investe na capacidade para combater tipos inesperados de incêndio. O
resultado será reduzir o tempo de resposta exigido ao nível denominado resposta
urgente previamente planejada (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O envoltório dos tempos de resposta, definido pelas três curvas na

figura anterior, evidentemente, variará de empresa para empresa e de uma
descontinuidade a outra. O tamanho, a complexidade e a rigidez da estrutura
levarão a uma ampliação dos prazos de resposta, e a natureza da ameaça ou
oportunidade também será um fator determinante. Outros fatores importantes
são a magnitude da descontinuidade, bem como seu grau de novidade, ambos
os quais determinam a magnitude do esforço de resposta. Assim, mais uma vez é
necessário um procedimento que transforme as curvas teóricas da figura anterior
em uma aplicação prática (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
8.9 DIAGNÓSTICO DE PREPARAÇÃO

Um exame da figura 21 mostra que, num dado momento, os vários estados
de conhecimento serão diferentes de uma AEN para outra. Consequentemente,
o conjunto de respostas possíveis também deverá variar. Assim, a primeira etapa
deve ser a determinação das respostas factíveis para cada combinação de ameaças
e oportunidades para cada AEN (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Prosseguindo com o exemplo da figura 21, escolhemos a AEN1, que tinha

uma única ameaça claramente perceptível (estágio de ameaça ou oportunidade
concreta). Uma consulta ao quadro de viabilidade da figura 23 indica que cinco
ou seis estratégias de resposta são factíveis neste estado avançado de informação.
Isto é registrado por um V (viável) ou um I (inviável) na figura a seguir (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
129
FIGURA 25 – DIAGNÓSTICO DE PREPARAÇÃO

O passo seguinte consiste em diagnosticar o estado atual de preparação

da empresa em termos de cada uma das estratégias viáveis. O resultado é
apresentado na terceira coluna da figura 25. Representando por 100% o máximo
que possa ser feito para responder à ameaça ou oportunidade, dado o estado
atual de ignorância, o que está ali registrado é uma estimativa do grau corrente de
preparação em cada uma das categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O registro de aproximadamente 15% para a autoconscientização sugere

que, embora a ameaça seja suficiente concreta, a empresa até teria feito pouco
para determinar a utilidade de sua própria capacidade para lidar com a ameaça.
Isto poderia ter ocorrido, por exemplo, no caso de uma empresa fabricante de
válvulas que, tendo ouvido falar da existência do transistor, não tenha feito
esforço para analisar a aplicabilidade de sua tecnologia e de sua organização à
emergente indústria do transistor. Por outro lado, a empresa parece estar bem
avançada no sentido de compreender o mercado, a concorrência em potencial e o
futuro do transistor (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Continuando com o exemplo, a baixa avaliação em termos de flexibilidade

interna mostra que os recursos e as instalações da empresa são muito especializados,
e no caso da flexibilidade externa vê-se que os lucros da empresa dependem
substancialmente de seus negócios no ramo da tecnologia de válvulas e, portanto,
que está sendo ameaçado pela nova tecnologia (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
130
A etapa seguinte, uma etapa crítica, é estimar o tempo necessário à

empresa para atingir o nível de preparação de 100% para cada uma das categorias.
A estimativa é efetuada uma categoria de cada vez, tanto para respostas normais
quanto para respostas urgentes. Na última linha da figura 25, um resumo é feito
para o período, entre quatro e oito anos, para uma resposta completada. Em
nosso exemplo, isso poderia ter significado a saída da AEN com a tecnologia de
válvulas, a limitação da amplitude dos negócios da empresa a um mercado no
qual as válvulas continuem a ser competitivas, ou o ingresso, com êxito, no setor
de transistores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A etapa final do diagnóstico de preparação consiste em estimar a relação

entre custo e beneficio de toda a resposta. O custo da resposta é indicado na
última linha da figura, como fração da porcentagem dos lucros correntes que
provém da AEN analisada. Se, como é mostrado na figura anterior, um programa
de emergência custar quatro vezes mais do que os lucros proporcionados
atualmente e se a resposta impedirá uma perda entre 0,15 e 0,40 desse lucro
anualmente (ver figura 21), então o investimento estará recuperado entre 10 e
27 anos. A relação custo-benefício é baixa, o que indica que a ameaça deve ser
ignorada, permitindo-se que exerça todo seu efeito. Por outro lado, a resposta
normal (se for suficientemente oportuna), ao custo igual a 1,0, será muito mais
atraente, porque o período de recuperação ficará somente entre 2,5 e 7 anos
8.10 PERFIL DE OPORTUNIDADE-VULNERABILIDADE

A discussão precedente aponta para duas conclusões. Em primeiro lugar,
a decisão de responder a alguma ameaça ou oportunidade não deve basear-se
somente nos custos de resposta, e tampouco no volume de lucro a ser ganho
ou perdido. Em vez disso, deve basear-se no retorno sobre os custos assumidos.
Utilizamos a medida simples, porém útil, do período de recuperação desses
custos. Com dados melhores (particularmente nos estados mais avançados de
conhecimento), outras medidas poderão ser empregadas. Fazendo isso, evitar-
se-á gastar dinheiro onde isso seja improdutivo, especialmente quando a ameaça
parecer ser muito grande e houver a tentação de enfrentá-la, independentemente
de quais sejam os custos. De acordo com Ansoff e McDonnell (1993), em segundo
lugar, a seleção da medida de contra-ataque, no intervalo entre a resposta normal
e a resposta em regime de urgência, não pode ser feita sem levar em conta o
momento para o qual está prevista a ameaça. Uma comparação nesse aspecto é
proporcionada pelo perfil de oportunidade/vulnerabilidade, apresentado na figura a
seguir, que combina os resultados da análise de ameaças e oportunidades e do
diagnóstico de preparação (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).
131
FIGURA 26 – PERFIL DE OPORTUNIDADE/VULNERABILIDADE

Os vários retângulos sombreados delimitam as regiões de impacto provável

sobre as diversas AENs. Os retângulos situados abaixo do eixo horizontal apontam
para possíveis perdas de rentabilidade em decorrência de ameaças; os situados
acima desse eixo indicam ganhos oferecidos por oportunidades. A altura de cada
retângulo cobre o intervalo possível de perda ou ganho; a base corresponde ao
período dentro do qual o impacto da descontinuidade alcançará seu nível crítico.
Ambas as dimensões provêm da análise de ameaças e oportunidades na figura 21
As linhas horizontais tracejadas, na figura 26, obtidas a partir do

diagnóstico de preparação (figura 25), cobrem o prazo da provável conclusão de
uma resposta bem-sucedida. Assim, a resposta normal para a AEN3 seria muito
tardia, mas a empresa poderia assegurar-se de aproveitar a oportunidade graças
a um programa executado em regime de urgência. A AEN2 é segura e nela uma
resposta normal será capaz de lidar com a ameaça ou oportunidade, desde que a
empresa continue a monitorar o desenrolar dos acontecimentos. A AEN1 está em
dificuldades, porque mesmo uma resposta urgente poderá ser tardia; parece que
uma surpresa está para acontecer (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
132
Esses exemplos mostram que o momento de ocorrência da ameaça não

determina, por si só, a prioridade das várias respostas possíveis. As prioridades são
determinadas, em parte, pela urgência, ou seja, a diferença entre o tempo previsto até a
ocorrência da ameaça e o prazo necessário para a resposta. Assim, em nosso exemplo,
tanto a AEN1 quanto a AEN4 devem atingir o momento crítico de impacto ao mesmo
tempo. Devido, porém, ao prazo mais longo de resposta necessário, a AEN1 deverá
ser submetida a um programa em ritmo de crise, enquanto uma resposta apenas
relativamente apressada será suficiente para a AEN4. As prioridades também são
determinadas pela relação provável entre custo e benefício das respostas, tal como
determinado na secção precedente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O perfil de oportunidade oferece visão ampla das mudanças estratégicas

importantes no futuro da empresa. Esta empresa precisa verificar o impacto da
AEN1, pois, caso nada seja feito, ela corre o risco de perder entre 15 e 40% do
lucro aí obtido. Entretanto, como o bloqueio oportuno da ameaça será difícil, na
melhor das hipóteses, deve ser empregado um programa de resposta urgente
ou a empresa deve começar a retirar-se dessa AEN. A empresa deve adotar um
programa em regime de urgência para aproveitar a oportunidade que se apresenta
na AEN3, como uma espécie de seguro contra possíveis perdas na AEN1. Além
disso, caso a empresa deseje tirar proveito da atraente oportunidade na AEN4,
ela deve iniciar seu trabalho imediatamente para evitar o uso de uma resposta
apressada mais adiante. Somente a AEN2 parece não demandar qualquer ação
agressiva imediata. Seu impacto potencial, porém, é tão grande que um programa
vigoroso de acompanhamento deve ser orientado para a evolução dessa tendência
8.11 OPÇÕES DE DECISÃO

Pode ser recordado, com base na figura 19, que a atribuição de prioridades
na gestão de sinais de alta frequência divide as questões em quatro categorias,
segundo Ansoff e McDonnell (1993):
• nenhuma ação;
• monitoramento permanente;
• adiamento da ação até o ciclo seguinte de planejamento periódico;
• ação imediata através de projetos prioritários.
A gestão de sinais de baixa frequência adiciona uma opção importante.

Trata-se da aprendizagem estratégica, ou opção de envolvimento gradativo, sob
a qual a empresa responde, passo a passo, à medida que a questão de interesse
evolui para estados de conhecimento mais avançados.
133
FIGURA 27 – ATRIBUIÇÃO DE PRIORIDADE NA AQE DE SINAIS DE BAIXA FREQUÊNCIA

Tendências do Tendências Tendências
ambiente externo internas de
Questões
Pequeno
Impacto?
Grande
Intensidade
do sinal?
Baixa Elevada
Urgência? Urgência?
Urgente
Adiável
Adiável
Urgente
Transferível
Transferível
Excluir da Continuar Incluir no Iniciar um

lista de Iniciar um
monitoramento ciclo de projeto de
questões projeto
planejamento envolvimento prioritário
sguinte gradativo
134
O processo decisório AQE com sinais de baixa frequência é ilustrado

na figura anterior. Se o impacto em potencial tiver sido estimado como sendo
importante, a questão seguinte envolverá saber se o sinal é de alta ou de baixa
frequência. Em ambos os casos, o passo subsequente é uma avaliação da urgência.
Como indicado pela figura, questões adiáveis e transferíveis levam às mesmas
prioridades de ação tanto para sinais de baixa quanto de alta frequência. Mas há
uma diferença importante quando a questão é urgente: as questões de sinal de
alta frequência provocam um projeto prioritário, enquanto as questões de baixa
frequência devem ser tratadas com base num projeto de envolvimento gradativo
8.12 ESCOLHA DO TIPO DE RESPOSTA

Tal como foi discutido em relação à figura 24, em não se recorrendo a uma
resposta em regime de urgência, há duas maneiras pelas quais uma empresa pode
reagir ao ambiente: a resposta normal, em que são utilizados os sistemas existentes
de planejamento periódico e implantação e a resposta urgente não planejada,
que cruza as linhas de autoridade existentes e usa grupos especiais de trabalho
para produzir uma resposta rápida. Vamos referir-nos aos prazos exigidos para
completar uma resposta, nesses dois enfoques, como sendo o prazo resposta (T) e o
prazo de resposta na gestão de questões (T1) (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A escolha do tipo de resposta depende da velocidade com que uma

ameaça ou oportunidade se desenvolve no ambiente. Isto é ilustrado na figura a
seguir. A escala vertical representa o estado de informação disponível a respeito
de uma ameaça ou oportunidade. Deve ser recordado que o nível 5 (figura
20) é aquele em que há informação suficiente para calcular o impacto de uma
ameaça ou oportunidade, bem como as consequências de quaisquer respostas
(muito embora seja preciso atribuir probabilidades em cada cálculo). Na figura
que segue, adicionamos o nível 6, em que o cálculo do impacto é convertido em
realidade, sendo tarde demais para responder (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
135
FIGURA 28 – ESCOLHA DO SISTEMA

A escala horizontal indica o tempo transcorrido desde que é obtida

uma conscientização em nível 1, a respeito de uma ameaça ou oportunidade. A
figura mostra quatro ameaças ou oportunidades que evoluem com velocidades
diferentes. O evento A é o mais lento e o D, o mais rápido. O momento de chegada
de cada curva ao nível 6 representa o momento em que o impacto integral acontece
A figura indica que a curva mais lenta (A) atinge o nível 5 a tempo de
permitir resposta normal. Neste caso, não há necessidade de um sistema de gestão
de questões e a ameaça ou oportunidade pode ser enfrentada com o uso do sistema
periódico de planejamento e implantação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
No caso da curva B, a ameaça ou oportunidade chega ao nível 5 tarde

demais para permitir à empresa que use o sistema de planejamento periódico. Mas
a resposta ainda será oportuna se for usada a gestão de sinais de alta frequência.
136
A curva C chega ao nível 5 tarde demais para a gestão de sinais de

alta frequência. Como é mostrado pela figura, a resposta normal precisaria
ser começada entre os níveis de conhecimento 1 e 2 e a resposta ao nível 3,5.
Neste caso, deve ser empregado um sistema de identificação de sinais de baixa
frequência (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A curva D é uma ameaça ou oportunidade que se constitui em surpresa

inevitável, porque a resposta precisaria ser iniciada antes de se ter uma simples
sensação de ameaça ou oportunidade iminente (nível 1).
Se a análise da turbulência futura indicar que ameaças ou oportunidades

importantes tenderão a ocorrer com velocidades superiores às de resposta da
empresa, a administração deverá pensar seriamente em introduzir um sistema
de gestão de crises (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
137
RESUMO DO TÓPICO 2
Caro acadêmico, neste tópico você conheceu:
• De que forma os administradores de empresas lidam com as incertezas criadas

pelo ambiente, tratando das respostas estratégicas em tempo real. A mudança
é sua principal preocupação e a gestão delas, a razão de ser da administração.
• Caso uma empresa deixe de responder a uma ameaça, as perdas por ela
causadas continuarão a se acumular. A melhor alternativa sempre é converter
a ameaça em uma oportunidade, contudo isto nem sempre é possível.
• O tipo e a programação da resposta à ameaça tende a variar conforme a

empresa. A resposta normalmente inicia apenas quando a ameaça se torna real
e a perda ser substancial.
• Quando a ameaça finalmente for extinta, a empresa terá acumulado duas séries
de custos: perda com operações não rentáveis (perda operacional) e o custo de
liquidação dessas operações. O problema de resposta estratégica é minimizar a
perda e, se possível, convertê-la em lucro.
• Administração decidida é realizada por empresas lideradas por administradores

jovens e agressivos que não se preocupam com o monitoramento ou previsão do
ambiente, aprendem rapidamente com o insucesso de respostas convencionais
e respondem assim que os dados mostrem uma queda crescente nos lucros que
não pode ser atribuída a flutuações normais.
• Administração reativa é o que chamamos de administrações que sofrem

com um retardo na resposta além do ponto racional e que irá aumentar
significativamente o custo total para a empresa.
• Administração planejada é realizada por empresas que começam sua reação

assim que a previsão tenha identificado claramente uma ameaça iminente e,
em caso afirmativo, que caminho deverá ser seguido.
• O enfoque SWOT identifica as ameaças e oportunidades decorrentes de cada

questão e as confronta com os pontos fortes e pontos fracos tradicionais da
empresa. Já a matriz Eurequip não pressupõe a permanência de pontos fortes
ou fracos, podendo ser utilizada em níveis de turbulência superiores.
138
AUTOATIVIDADE
Agora você já pode responder a algumas perguntas sobre respostas estratégicas.

Boa atividade!
1 Cite três exemplos de mudanças que geram ameaças ou oportunidades

importantes para a empresa.
2 Quais são os fatores que contribuem para a demora do início de uma resposta
às ameaças, retardando a resposta além do ponto racional e aumentando
significativamente o custo total para a empresa?
3 Quais os três tipos de comportamentos gerenciais?
4 O que vem a ser um sistema de AQE?
5 Segundo Ansoff e McDonnell (1993), de que forma a administração de questões

estratégicas torna mais oportuna a resposta da empresa às ameaças e mudanças?
139
140
UNIDADE 2 TÓPICO 3
TÉCNICAS QUALITATIVAS DE APOIO À DECISÃO
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, neste tópico, estudaremos algumas técnicas qualitativas de
apoio à decisão. Entre eles, veremos o que é o brainstorming, a matriz de prioridade,
o diagrama de Ishikawa, a árvore de decisão, os mapas cognitivos, a técnica P-N-I,
a análise do campo de forças, grupo nominal, DELPHI e técnicas de grupo.
2 BRAINSTORMING
De acordo com Gomes (2009), é a técnica usada para auxiliar um grupo
a imaginar/criar tantas ideias quanto possível em torno de um assunto ou
problema, de forma criativa. Deve ser usada quando for necessário conhecer
melhor o universo de uma situação, colher informações, opiniões e sugestões
dos participantes, identificando problemas existentes e encontrando soluções
criativas para os problemas identificados.
Para Luecke (2009), o brainstorming é uma fonte eficaz de gerar várias ideias e
rumos de ação.
Segundo Pidd (1998), quanto mais ideias são produzidas maior é a chance
de que haverá algo útil. Com isso, evidencia-se que o brainstorming é efetivo, tanto
para indivíduos quanto para grupos.
NOTA
Brainstorm ou Brainstorming são palavras de origem inglesa cujo significado

é tempestade de ideias.
141
O brainstorm pode ser utilizado de duas formas, de acordo com Gomes (2009):
• Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada,
ou “passar” até que chegue sua próxima vez; isto propicia aos mais tímidos a
participação no grupo, podendo criar, contudo, certa “pressão” sobre a pessoa
tímida.
• Não estruturado: os membros do grupo simplesmente dão ideias conforme elas

surgem, criando uma atmosfera mais relaxada, o que pode propiciar o domínio
do grupo pelos participantes mais extrovertidos.
Etapas:
• definição do tema, que deve estar centrado no problema;
• definição do coordenador e do assessor (quando necessário);
• convite para a reunião;
• abertura da sessão: o “aquecimento” dos envolvidos é feito com um

trabalho dinâmico, usando temas neutros para motivar a participação; esse
“aquecimento” não pode durar mais que cinco minutos; posteriormente, o
tema do brainstorm deve ser colocado em um local visível;
• geração de ideias: nessa fase, não devem ocorrer críticas ou elogios às ideias;
• transcrever num painel todas as propostas, evitando mal-entendidos e

sobreposições; buscar uma quantidade de ideias para dela obter qualidade;
um participante pode ampliar uma ideia anterior, sugerindo uma ideia que a
complemente e a melhore;
• aperfeiçoamento de ideias;
• avaliação por consenso, com sugestões. Encerramento.
Desvantagens
Se não houver estímulos à participação, poderá ocorrer a inibição de

alguns participantes do grupo.
Vantagens
Praticamente todos os problemas podem ter seu estudo inicial conduzido

com o uso dessa técnica. Ela não pressupõe a necessidade de especialistas.
142
TÓPICO 3 | TÉCNICAS QUALITATIVAS DE APOIO À DECISÃO
3 MATRIZ DE PRIORIDADE
De acordo com Gomes (2009), é uma técnica que prioriza alternativas com
base em determinados critérios e deve ser usada quando queremos estabelecer
uma entre diversas alternativas por meio de análise mais criteriosa. Como ela é
constituída por um somatório de matrizes, existe certa necessidade de as pessoas
que vão aplicá-la terem maior conhecimento do problema. Essa técnica também é
denominada matriz de impacto.
Etapas:
• definição do tema;
• definição do coordenador e assessor (quando necessário);
• escolha de pesos e critérios;
• construção da matriz decisória;
• obtenção de resultado da matriz decisória;
• avaliação dos peritos;
• conclusões;
• encerramento.
Desvantagens
A comparação paritária dos critérios de priorização das alternativas e a

posterior comparação das alternativas, sob a influência desses mesmos critérios,
podem acarretar a perda da cisão geral do contexto.
Dificuldade de trabalhar com impactos múltiplos, em que vários eventos

influem simultaneamente um(uns) sobre o(s) outro(s).
Vantagens
São elas:
• permite a priorização das alternativas, à medida que estabelece uma função

objetivo que quantifica em termos numéricos o valor (por vezes subjetivo)
agregado de cada alternativa;
• a posterior análise destas alternativas, dispondo do valor agregado delas,

permite ao decisor examinar de forma mais clara e estabelecer qual(is) será(ão)
a(s) alternativa(s) a ser(em) implantada(s);
143
• permite a exploração dos efeitos colaterais das alternativas passíveis de serem

implementadas.
4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Segundo Gomes (2009), é a técnica que permite visualizar melhor o
universo em que o problema está inserido. Isto é feito por meio da construção
de um diagrama em que as causas vão sendo cada vez mais discriminadas até
chegar à sua origem. Essa técnica foi desenvolvida pelo Prof. Kaoru Ishikawa.
Ela deve ser aplicada a um problema que apresenta causas decorrentes de
causas anteriores, ou quando queremos esmiuçar as causas de um problema,
ou visualizá-las de forma mais clara e agrupada por fatores-chaves. Essa técnica
permite a observação de um efeito e as possibilidades de “causa” que podem
contribuir para esse efeito. É aplicada no estudo de problemas que apresentam
causas decorrentes de causas anteriores. Essa técnica também é denominada de
diagrama de influência, diagrama dos 4P e diagrama de causa e efeito.
Etapas:
• sessão de brainstorming;
• definição do diagrama;
• listagem das causas; para cada causa devem ser questionados: o que, onde,
quando (ou quem), por que e como isto acontece;
• criação do diagrama de causa e efeito;
• verificação das causas que aparecem repetitivamente (são as prováveis causas

principais);
• obtenção de consenso do grupo;
• coleta de dados para determinar a freqüência relativa das diferentes causas;
• encerramento da sessão.
Desvantagens
Para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença de pelo menos

um especialista no problema e um especialista na utilização da técnica.
144
Vantagens
Permite a visualização das causas de um problema de forma mais clara e

agrupada por fatores-chaves.
5 ÁRVORE DE DECISÃO
Uma árvore de decisão, para Luecke (2009), é uma ferramenta útil de análise.
É uma representação visual dos rumos alternativos e de seus prováveis resultados.
As árvores de decisão são úteis para representar graficamente alternativas e suas
prováveis consequências, estimadas pela equipe de decisão e pelos analistas.
É a técnica que, de acordo com Gomes (2009), permite indicar de forma

gráfica e cronológica, um caminho a ser seguido em um processo de decisão,
explicitando etapas a serem cumpridas para alcançar o objetivo pretendido. Essa
árvore representa um processo de decisão em que os nós são os momentos no
tempo em que o decisor deve efetuar uma decisão.
Etapas:
• definição do objetivo, metas e submetas;
• construção da árvore de decisão;
• revisão da árvore de decisão;
• encerramento.
Desvantagens
São elas:
• o resultado é extremamente dependente dos conhecimentos técnicos dos

participantes;
• este método não deve ser usado por pessoas leigas no problema em estudo.
Vantagens
São elas:
• permite a subdivisão do objetivo em metas e submetas, indicando o caminho

para alcançá-las;
145
• orienta o decisor à medida que responde à pergunta: “O que é necessário fazer

para alcançar a meta pretendida?”;
• permite o exame, pelo decisor, de todas as possibilidades;
• permite a criação de algoritmos facilmente implementados em computadores.
6 MAPAS COGNITIVOS
De acordo com Gomes (2009), é a técnica que permite retratar ideias,
sentimentos, valores e atitudes e seus inter-relacionamentos, de forma que torne
possível um estudo e uma análise posterior, utilizando para tal uma representação
gráfica. A construção desses mapas originou-se na Psicologia. O procedimento para
a construção de mapas cognitivos é iniciado com uma entrevista do analista e/ou
facilitador com o decisor. É uma técnica de modelagem bastante apropriada para
situações problemáticas que são predominantemente descritas por noções qualitativas.
Para Pidd (1998), usar um mapa cognitivo é uma maneira de capturar as

visões das pessoas, de forma a desenvolver um modelo explícito destas visões. A
ideia é que o analista deve entrevistar as pessoas de maneira semidireta e tente
esboçar um mapa do seu pensamento, tentando entender os conceitos que elas
usam e como estes conceitos estão interligados.
Em situações de decisões em grupo, que são bastante comuns em

problemas complexos, Gomes (2009) afirma que o facilitador pode iniciar as
discussões com entrevistas individuais com cada um dos participantes, ou partir
diretamente para uma seção de brainstorm com o grupo. Nesses encontros, o
facilitador, por intermédio de um procedimento tão estruturado quanto queira,
procura uma definição para o problema e, com base nela, tenta obter do decisor
os fatores que são importantes no contexto por via de questões do tipo:
• Por que isto é importante para você?
• Por que você está preocupado com isto?
• De que forma (como) seria possível melhorar esta situação?
• Como as teclas se ligam? Como uma informação passa de um local para outro?
Formalmente, os mapas cognitivos são definidos como grafos, em que

cada conceito é considerado um nó, e uma relação de influência é uma entre os
nós. Eles têm uma estrutura hierárquica na forma de meios/fins que pode, por
vezes, ser quebrada devido a laços fechados formados entre nós.
146
Etapas:
• determinação e escolha de um nome para o tema, e definição do problema;
• definição dos elementos primários de avaliação (EPA) por meio de uma sessão
de brainstorm;
• identificação dos conceitos e sua interligação (ligações de influência);
• construção do mapa cognitivo;
• avaliação dos resultados, identificação das áreas de interesse;
• identificação de pontos de vista fundamentais;
• encerramento.
Desvantagens
Para o correto uso dessa técnica, é necessária a presença de especialistas

no assunto que está sendo discutido, e de especialistas no uso da técnica.
Vantagens
São elas:
• em tomadas de decisão em grupo, o processo de construção dos mapas

cognitivos provoca uma geração de conhecimento, cria uma linguagem comum
para a comunicação e inibe rivalidades pessoais, uma vez que os conceitos
apresentados no mapa são anônimos e, ao mesmo tempo, pertencem a todos;
• todos os mapas individuais são agrupados em um único, que pertence ao grupo

e não mais a uma única pessoa. Essas características vão possibilitar maior
discussão sobre o assunto, melhorando assim a qualidade da decisão tomada;
• possui característica reflexiva; permite aos atores da decisão aprender sobre o

problema, ao mesmo tempo que “negociam” sua interpretação e percepção.
7 P-N-I
A técnica “P-N-I”, de acordo com Gomes (2009), tem como objetivo auxiliar
o grupo a avaliar e aperfeiçoar uma ideia ou proposta com base na identificação
e análise de seus pontos positivos, negativos e interessantes. Deve ser usada para
uma análise de uma ideia ou proposta de modo a conhecer seus pontos favoráveis
e desfavoráveis; serve também para orientar a discussão do grupo quando este se
depara com uma ideia ampla e incerta e também para colher contribuições a fim
de promover melhorias em propostas ou projetos.
147
8 ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

O objetivo da técnica, segundo Gomes (2009), é o de identificar forças ativas
e reativas existentes, para sua administração, a fim de reduzir resistências capazes
de prejudicar a implementação de um processo de mudança. Essa técnica permite
analisar o equilíbrio entre as forças que agem em um processo de mudança. Pode
ser usada quando se planeja implementar uma mudança, para identificar se as
forças ativas e favoráveis à mudança preponderam e para direcionar estratégias
voltadas a anular ou minimizar resistências. Devem-se listar, de um lado, as
forças que ativam a mudança e, de outro, as forças que são reativas à mudança.
Etapas:
• definição da mudança;
• convite aos participantes;
• preparação do local;
• abertura da sessão;
• exposição da problemática e mudança a ser implementada;
• listagem das forças atuantes;
• avaliação da intensidade das forças;
• construção do diagrama;
• interpretação do diagrama;
• apresentação de sugestões;
• encerramento da sessão;
• divulgação dos resultados.
9 GRUPO NOMINAL
A Técnica Nominal de Grupo ou Técnica de Grupo Nominal, de acordo
com Gomes (2009), tem como objetivo abranger todo o processo de tomada de
decisão, desde a definição do problema até a seleção de alternativas. Deve ser
usada quando é necessário definir e priorizar causas e/ou soluções de determinado
problema e quando deseja discutir um problema do início até o fim. Essa técnica
permite reduzir o número de opções.
Etapas:
• brainstorm estruturado;
• redução no número de ideias pela retirada de ideias duplicadas. Posteriormente,
combinará propostas idênticas e/ou parecidas;
• numeração das propostas;
• atribuição de notas às ideias; deve-se estabelecer uma escala de pontuação e
cada participante atribui uma nota às ideias. A critério do grupo, as menos
pontuadas serão excluídas;
• revisão da votação (se necessário).
148
10 DELPHI
Segundo Gomes (2009), o princípio do método Delphi é intuitivo e
interativo. Implica a constituição de um grupo de especialistas em determinada
área do conhecimento que responde a uma série de questões.
Delimita-se a área de investigação e especificação dos assuntos a

serem considerados ao mesmo tempo em que se fazem os questionários. Esses
questionários permitirão a coleta de dados em uma primeira rodada.
De acordo com Gomes (2009), os resultados dessa primeira fase são

analisados calculando-se a mediana e o desvio-padrão. A síntese dos resultados
é comunicada aos membros do grupo que, após tomarem conhecimento,
respondem novamente.
Nessa “segunda rodada”, juntamente com a síntese matemática/estatística

das informações, sugere-se que os especialistas recebam informações compiladas
dos demais especialistas que se contraponham às suas opiniões. O especialista,
ao deparar-se com opiniões que se contrapõem à sua, que poderão não ser de
seu conhecimento, é convidado a rever suas posições e/ou acrescentar novos
argumentos que as suportem (GOMES, 2009).
Na compilação das opiniões, deve-se evitar repetir respostas. Caso ocorra

algum tipo de votação no primeiro questionário, o resultado da votação deve ser
incluído.
Após o recebimento dos questionários da “segunda rodada”, sugere-

se que os especialistas recebam os novos argumentos que se contrapõem à sua
posição, juntamente com a síntese matemática/estatística (GOMES, 2009).
As interações sucedem-se dessa maneira até que um consenso ou quase

consenso seja obtido. Normalmente, as posições estabilizam-se entre a quarta e a
sexta “rodada”, não se sugerindo a realização da sétima rodada (GOMES, 2009).
Segundo Gomes (2009), o método Delphi distingue-se por três

características básicas:
• anonimato;
• interação com a realimentação (feedback) controlada;
• respostas estatísticas do grupo.
O anonimato entre os participantes é um modo de reduzir a influência

de um sobre o outro, porque eles não se intercomunicam durante a realização do
painel. A interação com a realimentação controlada – condução do experimento
149
numa série de etapas (“rodadas”) e comunicando aos participantes um resumo

da etapa precedente – reduz a dispersão do tema principal; o pesquisador
(controlador ou grupo de controle) só fornece ao grupo de especialistas o que se
refere aos objetivos e metas do estudo, evitando que o painel se desvie dos pontos
centrais do problema (GOMES, 2009).
A utilização de definição estatística da resposta do grupo é uma forma

de reduzir a pressão do grupo na direção da conformidade, evitando, ao fim
do exercício, dispersão significativa das respostas individuais. O produto final
deverá ser uma previsão que contenha o ponto de vista da maioria. No entanto,
pode haver resultado também minoritário, se a minoria tiver convicção acerca do
assunto (GOMES, 2009).
Vantagens
São elas:
• seu custo é relativamente baixo;
• ele suprime as pressões que os participantes poderiam ter numa confrontação

face a face.
11 TÉCNICAS DE GRUPO
De acordo com Gomes (2009), são oito os tipos de técnicas em grupo:
a) Diálogo ou Debate Público – Tem o propósito de informar sobre um assunto e

esclarecê-lo com base no debate entre dois especialistas com pontos de vista distintos;
b) Discussão em Painel – Tem o propósito de informar sobre um assunto e esclarecê-lo

por meio da discussão entre vários especialistas, cada qual apresentando sua visão;
c) Mesa-Redonda – Tem o objetivo de estabelecer um consenso por meio de

discussão relativamente informal entre especialistas;
d) Painel com Interrogadores – Seu objetivo é informar sobre um assunto,

aprofundá-lo e esclarecê-lo por meio de perguntas elaboradas por um grupo
seleto de interrogadores e especialistas seletos;
e) Direção de Conferência – Tem o propósito de informar com base na exposição

de determinado assunto, como se fosse uma aula em que o conferencista faz o
papel de professor;
f) Fórum ou Foro – Tem o objetivo de informar sobre um assunto e esclarecê-

lo com base em debate entre dois especialistas com pontos de vista distintos,
seguido de perguntas;
150
g) Simpósio – Tem o propósito de conhecer melhor determinado assunto com

base na exposição de vários especialistas;
h) Grupo de Cochicho – Tem o objetivo de informar sobre um assunto e interagir

com o público de uma palestra por meio de perguntas feitas aos ouvintes para
que sejam respondidas em dupla.
151
ARTIGO: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas

da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital,
possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e
consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo
estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução
dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos

indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual
vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que
a estratégica visa à vantagem competitiva futura para melhor posicionamento
frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.
Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina,

um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração
Estratégica.

Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações

estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo
prazo”, a saber:
• análise profunda dos ambientes internos e externos;

• formulação da estratégia (planejamento estratégico a longo prazo);
• implementação da estratégia;
• avaliação e controle.
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou

intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar
harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da
empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem
como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com
a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá-la como sendo a administração

voltada a fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem
competitiva ante a concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o
escopo nela contida. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas
duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.
152
No cenário externo, estão os atores com os quais a organização se

relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes,
fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias,
elementos conjunturais (economia, política, meio ambiente), etc., enfim, eventos
e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita
conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam
ameaças ou possibilitam oportunidades para organização.
Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras

perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência
de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence quem consegue perceber
antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.
Na dimensão interna, temos a inteligência organizacional – o conhecimento

que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido
consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu
capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de
maior relevância (embora seja um passivo).
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização,

assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade
por meio da inovação ou diversificação visando ao desenvolvimento sustentado
com atitudes pró-ativas (autoestimulação...) com posturas de crescimento
(conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura
de oportunidades x forças).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar

as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a
organização a níveis de maior competitividade e consequente vantagem no mercado
de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos
permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades,
fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as
variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste-se de importância capital, pois uma

parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por
projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management
Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC
(Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientação
e implementação do planejamento.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima

organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento
da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e
sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara
comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo
tendem a perder foco e força com o passar do tempo.
153
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e

consequente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta
etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em
qualquer esforço de planejamento.
FONTE: HERRERA, Wagner. Administração Estratégica. Disponível em: <http://www.

portaldomarketing.com.br/Artigos/Administracao_Estrategica.htm>. Acesso em: 03 mar. 2010.
154
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro acadêmico, neste terceiro tópico você estudou os seguintes conceitos:
• Brainstorming é uma técnica utilizada para ajudar um grupo a imaginar e criar

tantas ideias quanto possível em torno de um assunto ou problema, de forma
criativa e deve ser usada quando for necessário conhecer melhor o universo
de uma situação, identificando problemas existentes e encontrando soluções
criativas para os mesmos.
• A técnica de matriz de prioridade (ou matriz de impacto) prioriza alternativas com

base em determinados critérios e deve ser usada quando queremos estabelecer
uma entre diversas alternativas por meio de uma análise mais criteriosa.
• O diagrama de Ishikawa permite visualizar melhor o universo em que o

problema está inserido a partir da construção de um diagrama no qual as
causas vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar à sua origem.
• Uma árvore de decisão é uma ferramenta útil de análise que possibilita

representar graficamente alternativas e suas prováveis consequências.
• A técnica dos mapas cognitivos permite retratar ideias, sentimentos, valores e

atitudes e seus inter-relacionamentos, de forma que torne possível um estudo
e uma análise posterior, utilizando para tal uma representação gráfica.
• A técnica P-N-I, segundo Gomes (2009), tem como objetivo auxiliar o grupo a
avaliar e aperfeiçoar uma ideia ou proposta com base na identificação e análise
de seus pontos positivos, negativos e interessantes.
• O objetivo da técnica de análise do campo de forças é o de identificar forças

ativas e reativas existentes, para sua administração, a fim de reduzir resistências
capazes de prejudicar a implementação de um processo de mudança.
• A técnica de grupo nominal objetiva abranger todo o processo de tomada de

decisão, desde a definição do problema até a seleção de alternativas.
• O método Delphi implica constituir um grupo de especialistas em determinada

área do conhecimento que responde a uma série de questões.
• Por fim, você leu sobre as oito técnicas de grupo de Gomes (2009), cada uma
com seu propósito e objetivo.
155
AUTOATIVIDADE
Olá acadêmico, agora é só você responder às questões abaixo e estará

reforçando seu aprendizado.
1 De que forma, segundo Gomes (2009), pode ser utilizado o brainstorm?
2 Qual das técnicas permite a observação de um efeito e as possibilidades de

“causa” que podem contribuir para esse efeito?
3 Qual é a técnica que pode ser utilizada quando se planeja implementar uma
mudança, para identificar se as forças ativas e favoráveis à mudança preponderam
e para direcionar estratégias voltadas a anular ou minimizar resistências?
4 Qual técnica deve ser utilizada quando é necessário definir e priorizar

causas e/ou soluções de determinado problema e quando deseja discutir
um problema do início ao fim?
5 O que vem a ser a técnica Delphi?
156
UNIDADE 3
ENFOQUE MULTICRITÉRIO
A partir desta unidade você será capaz de:
• conhecer os métodos multicritérios de apoio à decisão, a tomada de

decisão em grupo, a classificação da família de algoritmos multicritérios,
a modelagem das preferências e suas principais estruturas, bem como a
modelagem das consequências;
• entender a aplicabilidade dos principais procedimentos de agregação

multicritério;
• compreender a teoria da utilidade multiatributo, seus elementos,

estruturas, conceitos e propriedades.
PLANO DE ESTUDOS
encontrará atividades que auxiliarão na apropriação dos conhecimentos.
TÓPICO 1 – MÉTODOS MULTICRITÉRIO DE APOIO À DECISÃO
TÓPICO 2 – PROCEDIMENTOS DE AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO –

PAMC
TÓPICO 3 – TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO
157
158
UNIDADE 3
TÓPICO 1
MÉTODOS MULTICRITÉRIOS DE APOIO À DECISÃO
1 INTRODUÇÃO
Deparamos frequentemente, tanto em nossa vida profissional como na
privada, com problemas cuja resolução implica o que consideramos uma tomada de
decisão complexa. De modo geral, tais problemas possuem, pelo menos, algumas das
seguintes características:
• os critérios de resolução do problema são em número de, pelo menos, dois, e

conflitam entre si;
• tanto os critérios como as alternativas de solução não são claramente definidos e as

consequências da escolha de dada alternativa, com relação a pelo menos um critério,
não são claramente compreendidas;
• os critérios e as alternativas podem estar interligados, de tal forma que um critério

parece refletir parcialmente outro critério, ao passo que a eficácia da escolha de uma
alternativa depende de outra alternativa ter sido ou não também escolhida;
• a solução do problema depende de um conjunto de pessoas, cada uma das quais tem
seu próprio ponto de vista, muitas vezes conflitantes com os demais;
• as restrições do problema não são bem definidas, podendo mesmo haver alguma
dúvida a respeito do que é critério e do que é restrição;
• alguns critérios são quantificáveis, ao passo que outros só o são por meio de
julgamentos de valor efetuados sobre uma escala;
• a escala para dado critério pode ser cardinal, verbal ou ordinal, dependendo dos
dados disponíveis e da própria natureza dos critérios;
• várias outras complicações podem surgir num problema real de tomada de decisão,
mas esses sete aspectos anteriores caracterizam a complexidade de tal problema.
159
UNIDADE 3 | ENFOQUE MULTICRITÉRIO
Na década de 60, surgiram métodos probabilísticos voltados para a tomada

de decisão, que foram aplicados em diversos trabalhos técnicos, desenvolvidos até a
década passada, mas que estão sendo suplantados por métodos cuja matemática é
menos complexa, cuja transparência é inegavelmente maior e são corretos do ponto de
vista científico, pois são fundamentados em axiomas rigorosos.
NOTA
Suplantar, de acordo com o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa, é um

verbo transitivo que significa: ser superior, exceder, humilhar, levar vantagem, vencer.
Já na década de 70, começam a surgir os primeiro métodos voltados para

os problemas discretos da decisão, no ambiente multicritério ou multiobjetivo, de
problemas e que passam a atuar sob a forma de auxílio à decisão, não só visando à
representação multidimensional dos problemas, mas, também, incorporando uma
série de características bem definidas quanto a sua metodologia como, por exemplo:
• análise do processo de decisão a que essa metodologia é aplicada, sempre com

o objetivo de identificar informações/regiões críticas;
• melhor compreensão das dimensões do problema;
• a possibilidade de haver diferentes formulações válidas para o problema;
• a aceitação de que, em problemas complexos, nem sempre as situações devem

forçosamente encaixar-se dentro de um perfeito formalismo e, em particular,
que estruturas que representem apenas parcialmente a comparabilidade entre
as alternativas possam ser relevantes ao processo de auxílio à decisão;
• o uso de representações explícitas de uma estrutura de preferências, em vez

de representações numéricas definidas artificialmente, pode, muitas vezes, ser
mais apropriado a um problema de tomada de decisão.
Um dos primeiro métodos, dedicados ao ambiente decisional multicritério

é hoje talvez o mais extensivamente usado em todo o mundo. Trata-se do método
AHP clássico, criado pelo Prof. Thomas L. Saaty, em meados da década de 70,
que segundo ele, o problema de decisão pode ser geralmente decomposto em
níveis hierárquicos, facilitando, assim, sua compreensão e avaliação. Em contraste
com esse método e com a teoria da utilidade multiatributo, frequentemente
considerados como os métodos multicritério mais representativos da chamada
escola americana, outra série de métodos foi desenvolvida na Europa, por vezes
denominados, em seu conjunto, a escola francesa do Apoio Multicritério à Decisão.
160
TÓPICO 1 | MÉTODOS MULTICRITÉRIOS DE APOIO À DECISÃO
Segundo Gomes (2009), os problemas multicritérios envolvem seis

componentes:
• objetivo;
• decisor(es);
• conjunto de critérios de decisão;
• conjunto de alternativas;
• conjunto de estados da natureza;
• consequências das decisões.
2 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO

Os métodos multicritérios têm sido desenvolvidos para apoiar e conduzir
os decisores na avaliação e escolha das alternativas-solução, em diferentes
espaços. O espaço das variáveis de decisão, em particular, consiste no conjunto
de decisões factíveis e não-factíveis para dado problema.
De modo geral, problemas de decisão podem ser discretos, quando se

trata de um número finito de alternativas, ou contínuos, quando tal número pode
ser pensado como infinitamente grande.
Devemos notar, também, que a abordagem do problema de decisão, sob

o enfoque do Apoio Multicritério à Decisão, não visa apresentar ao decisor ou
aos decisores uma solução para seu problema, elegendo uma única verdade
representada pela ação selecionada. Visa, isto sim, como seu nome indica, a
apoiar o processo decisório, por meio da recomendação de ações ou cursos de
ações a quem vai tomar decisão.
De acordo com Gomes (2009), os métodos de Apoio Multicritério procuram

esclarecer o processo de decisão, tentando incorporar os julgamentos de valores
dos agentes, na intenção de acompanhar a maneira como se desenvolvem as
preferências, e entendendo o processo como aprendizagem.
Assumindo que a estruturação do modelo é fundamental em um processo

de apoio à decisão (apoiar ou auxiliar a decisão é diferente de tomar a decisão) e
considerando que a estruturação tem um caráter misto entre a ciência e a arte (esse
caráter provém da ausência de métodos puramente matemáticos para conduzir a
estruturação), isso implica que é impossível conceber um procedimento genérico
de estruturação cuja aplicação possa garantir a unidade e validade do modelo
concebido, segundo Gomes (2009).
Devem-se ter sempre em mente as definições de Sistemas e Modelos.

161
NOTA
Sistemas: conjuntos de partes que interagem para atingir determinado fim, de

acordo com um plano ou princípio.
Modelos: representação abstrata de um sistema real, ou uma imitação simplificada que
permite sua manipulação e entendimento quando o sistema real não está disponível para
estudo ou a condução de experimentos é muito cara ou perigosa.
Existe um conjunto de métodos aplicados aos problemas de gestão que

constitui o enfoque da denominada Pesquisa Operacional, de que surgiu um campo
denominado Análise de Decisões com Múltiplos Critérios (ADMC) e Auxílio (ou
Apoio) Multicritério à Decisão (AMD).
O AMD é fundamentado na precisa identificação da situação de decisão em

que existem critérios conflitantes, nos atores da decisão (decisão em grupo) e nos
problemas desses atores. Os métodos multicritério têm sido desenvolvidos para
apoiar e conduzir os decisores na avaliação e escolha das alternativas-solução, em
diferentes espaços. O espaço das variáveis de decisão, em particular, consiste no
conjunto de decisões factíveis e não factíveis para dado problema. As variáveis da
decisão são as ações detalhadas, que devem ser decididas e comunicadas.
A distinção entre o AMD e as metodologias tradicionais de avaliação é o

grau de incorporação dos valores do decisor nos modelos de avaliação. O AMD
pressupõe ser necessário aceitar que a subjetividade está sempre presente nos
processos de decisão. A estrutura de valores dos decisores é associada aos critérios
existentes, e busca permitir que as alternativas sejam examinadas, avaliadas e, caso
seja possível, priorizadas.
Para Gomes (2009), a abordagem multicritério tem como característica:
• processos decisórios complexos e neles existem vários atores envolvidos que

definem os aspectos relevantes do processo de decisão;
• cada ator tem a sua subjetividade (juízo de valores);
• reconhece os limites da objetividade e considera a subjetividade dos atores;
• tem como pressuposto que o problema não está claramente definido nem bem
estruturado.
162
NOTA
Segundo Gomes (2009), multicritério não significa que seja multidimensional.

Algumas decisões podem não ser multicritério, podem ter avaliação multidimensional.
Se analisarmos o critério custo (monocritério) de forma individual, temos custo de curto,
médio e longo prazo, e, ainda, custos fixos e custos variáveis (multidimensionais).
Durante a modelagem de um problema que utiliza o AMD, é necessário

considerar quatro aspectos básicos, de acordo com Gomes (2009):
• escolha, separar as alternativas selecionadas das rejeitadas;
• construção dos critérios e agregação das informações;
• classificação, separar as alternativas em grupos, tornando possível identificar a

dominância dos grupos;
• ordenação, identificar uma hierarquia ou uma pré-ordem (preordenação) de

classificação entre as alternativas.
Segundo Casarotto Filho e Kopittke (1998), um problema de decisão é um

problema em que se considera um conjunto de ações em potencial, entre as quais
se deve:
• escolher uma ação considerada melhor;
• selecionar um subconjunto considerado bom; ou
• ordenar as ações da melhor até a pior (é interessante conhecer o ranking das

alternativas para cada ponto de decisão).
A AMD propõe-se, segundo Gomes (2009), a ter visão prescritiva (ou

prescritivista) e construtiva (ou construtivista ou aproximação criativa) dos
problemas. Essa visão seria uma fusão da visão descritiva, que é a visão do mundo
como este se apresenta, não emitindo julgamento sobre a realidade descrita com
visão normativa; esta é uma visão do mundo por meio de processos idealizados
que defendem o uso de fórmulas matemáticas.
163
2.1 VISÃO PRESCRITIVISTA

Na visão prescritivista, fazem-se modelos que são apresentados ao decisor e
este decide se aceita-os ou não. Algumas características do modelo prescritivista são:
• descrever primeiramente um modelo de preferências para depois fazer

prescrições com base em hipóteses normativas que são validadas pela realidade
descrita;
• restringe o envolvimento dos atores do processo de decisão à estruturação do

problema.
2.2 VISÃO CONSTRUTIVISTA

A visão construtivista consiste em construir modelos utilizando o processo
decisório; a estruturação avança de forma interativa de modo coerente com os
objetivos e valores do decisor. O modelo construtivista pode ser caracterizado da
seguinte maneira:
• facilita construir o modelo de preferências dos decisores, para o momento e

situação em estudo, com o objetivo de fazer recomendações;
• permite o envolvimento dos atores do processo de decisão durante todas as

fases do processo de apoio à decisão;
• permite levar em conta os aspectos subjetivos do grupo de decisores.
3 DECISÃO EM GRUPO
Segundo Gomes (2009), nas decisões em grupo, o processo é normativo e
as preferências individuais podem ser combinadas para resultar em uma decisão
grupal. As variáveis de decisão são ações detalhadas e devem ser comunicadas e
tomadas. E, quando um compromisso é obtido, elas são acordadas.
Um fator importante do espaço de decisão é a objetividade. Os

participantes podem divergir na avaliação de uma decisão, mas a decisão grupal
é objetiva e final, como decisão. Se todos os participantes em um processo de
decisão concordam com as restrições, temos as restrições hard, no sentido de que
são comuns a todos os participantes.
Nas decisões em grupo, o consenso é obrigatório, consistindo na grande

meta a ser atingida. As concessões terão de ser feitas, porque a rigidez das restrições
pode determinar a inviabilidade de uma boa alternativa. Até porque elas são feitas
para aumentar a qualidade da decisão, enquanto a negociação se processa.
164
O jogo das concessões, segundo Gomes (2009), combinado com uma nitidez
maior dos critérios e o peso delas, combinado com as vantagens e desvantagens
de cada uma das alternativas-solução, e a pesquisa para o completo conhecimento
do problema a decidir por todos os indivíduos do grupo (as críticas e reflexões
devem apontar só o que é realmente objeto de decisão) constituem os parâmetros
de um modelo de decisão em grupo.
4 FUNDAMENTAÇÃO ANALÍTICA
Um problema de decisão caracteriza-se pela disposição de um agente de
decisão em exercer livremente uma escolha entre diversas possibilidades de ação,
denominadas de alternativas, de forma que aquela considerada a mais satisfatória
seja selecionada. A expressão agente de decisão simboliza um indivíduo ou um
grupo de indivíduos, a quem cabe a responsabilidade da decisão, isto é, a tarefa
de escolher a alternativa que deverá ser implementada (GOMES, 2009).
Na vida das organizações, inúmeros são os problemas complexos de decisão

enfrentados por seu corpo gerencial, tendo em vista que a maioria das situações
reais é caracterizada pela existência de vários objetivos, ou “desejos”, a serem
atingidos. Segundo Gomes (2009), quando a escolha de determinada alternativa
depende da análise de diferentes pontos de vista ou “desejos”, denominados
critérios, o problema de decisão é considerado um problema multicritério.
A metodologia AMD, desenvolvida com o objetivo de dar um tratamento

específico às particularidades dos problemas de decisão multicritério, é
habitualmente empregada em problemas com múltiplos objetivos, com dados
imprecisos e nebulosos, e também em situações que envolvem grupos com
interesses distintos. Diferentemente de uma análise em que se busca a maximização
ou minimização de um único parâmetro, como ocorre na Pesquisa Operacional
tradicional, o AMD possibilita caracterização mais ampla do problema em estudo.
O AMD não busca, portanto, uma solução ótima para determinado

problema, como acontece na Pesquisa Operacional tradicional, mas uma solução
de compromisso, em que deve prevalecer o consenso entre as partes envolvidas
(GOMES, 2009).
Uma metodologia de apoio à decisão deve ser constituída por quatro

níveis, não obrigatoriamente sequenciais. Em cada um desses níveis, o analista
de decisões deve ser confrontado com os seguintes questionamentos.
165
4.1 NÍVEL 1 – OBJETIVO DA DECISÃO

São os seguintes:
• Sob qual forma convém modelar a decisão?
• Como diferenciar as diversas possibilidades de ação?
• Onde posicionar a fronteira entre o que é ou não possível?
• Em qual espírito elaborar os modelos?
• Qual a forma de uma eventual recomendação?
4.2 NÍVEL 2 – ANÁLISE DAS CONSEQUÊNCIAS

São elas:
• Na forma segundo a qual ela foi modelada, em que a decisão condiciona a

evolução do processo?
• Quais as consequências das decisões possíveis de interferir com os objetivos e

sistemas de valores de um agente qualquer de decisão?
• Entre as consequências assim explicitadas, quais devem ser formalizadas e como?
• Até que ponto tais consequências são discriminantes para esclarecer a decisão,
levando-se em conta, notadamente, os fatores de imprecisão, de incerteza e de
indeterminação?
• Como construir critérios capazes de levar em conta essas consequências e esses

fatores?
4.3 MODELAGEM DAS PREFERÊNCIAS

As seguintes:
• Entre a variedade (geralmente grande) de que se dispõe para definição dos

critérios, como selecionar aquele (no caso de uma análise monocritério) ou
aqueles (no caso de uma análise multicritério) que permitem apreender ao
máximo a totalidade das consequências?
• Que se deve exigir de uma família de critérios (eventualmente reduzida a um

único) para que ela se constitua em uma base de diálogo aceitável entre os
diferentes agentes de decisão?
166
• No caso de uma análise multicritério, como agregar as performances de uma ação

segundo os diversos critérios de tal forma que a dita ação possa ser declarada
boa ou ruim, melhor ou pior que outra?
• Quais informações concernentes à importância relativa dos critérios devem-se

considerar e como?
4.4 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Os procedimentos são:
• Como tirar partido do trabalho realizado nos níveis precedentes a fim de

fornecer respostas e mesmo elaborar uma recomendação?
• Quais procedimentos de tratamento utilizar?
• Como analisar os resultados para tirar conclusões?
• Pode-se elaborar uma recomendação final ou devem-se questionar algumas

das opções consideradas em níveis anteriores?
• Segundo quais modalidades devem-se comunicar a recomendação final às

pessoas responsáveis a fim de garantir uma inserção boa (isto é, efetiva) no
processo de decisão?
Nos níveis 1 e 2, em que são definidos os objetivos da decisão e suas

consequências, os conceitos de ação, de problemática, de preferências, de
consequências e de critérios são fundamentais. Baseados nesses conceitos, os
níveis 3 e 4 dizem respeito aos modelos e métodos utilizados para comparar
ações e elaborar uma recomendação.
5 FUNDAMENTOS E FERRAMENTAS BÁSICAS

A seguir, será estudado um conjunto de ações e a problemática do apoio
à decisão.
5.1 AÇÃO E CONJUNTO DE AÇÕES

Uma ação, ou alternativa, constitui uma das possibilidades de escolha do
agente de decisão, identificada no início, ou mesmo no decorrer de um processo
decisório, podendo vir a tornar-se uma solução para o problema em estudo. Uma
ação pode ser definida, segundo Gomes (2009), como:
167
• real – quando se refere a um projeto completamente elaborado que pode ser

materializado;
• fictícia – quando corresponde a um projeto idealizado, não completamente

elaborado ou, ainda, uma construção mental;
• realista – quando é factível ou viável;
• irrealista – quando não é factível ou viável.
Uma ação dita potencial é uma ação real ou fictícia julgada provisoriamente
(ou inicialmente) realista por pelo menos um ator de decisão, ou acreditada como
tal pelo analista de decisões.
Supomos que num conjunto de ações potenciais (ou alternativas) sejam

diferentes, exclusivas e exaustivas. De acordo com essa hipótese, não é permitido
ao agente de decisão escolher uma solução mista, isto é, intermediária entre duas
alternativas. Além disso, proíbe-se a escolha de uma alternativa que não pertença
ao conjunto de ações potenciais. Devemos ressaltar, entretanto, que o conjunto
pode evoluir ao longo de um processo decisório. Assim, se uma nova alternativa
for incluída, a análise tem que ser refeita desde o início.
5.2 PROBLEMÁTICAS DO APOIO À DECISÃO

No contexto do apoio à decisão, o resultado pretendido em determinado
problema pode ser identificado entre quatro tipos de problemática de referência,
de acordo com Gomes (2009).
• problemática P.α – tem como objetivo esclarecer a decisão pela escolha de

um subconjunto tão restrito quanto possível, tendo em vista a escolha final
de uma única ação. Esse conjunto conterá as “melhores ações” ou as ações
“satisfatórias”. O resultado pretendido é, portanto, uma escolha ou um
procedimento de seleção;
• problemática P.β – tem como objetivo esclarecer a decisão por uma triagem resultante
da alocação de cada ação a uma categoria (ou classe). As diferentes categorias são
definidas a priori com base em normas aplicáveis ao conjunto de ações. O resultado
pretendido é, portanto, uma triagem ou um procedimento de classificação;
• problemática P.γ – tem como objetivo esclarecer a decisão por um arranjo

obtido pelo reagrupamento de todas ou parte (as mais satisfatórias) das ações
em classes de equivalência. Essas classes são ordenadas de modo completo
ou parcial, conforme as preferências. O resultado pretendido é, portanto, um
arranjo ou um procedimento de ordenação;
168
• problemática P.δ – tem como objetivo esclarecer a decisão por uma descrição,
em linguagem apropriada, das ações e de suas consequências. O resultado
pretendido é, portanto, uma descrição ou um procedimento cognitivo.
Deve-se ressaltar que a ordenação das alternativas (P.γ) pode servir

de base para resolver um problema P.α ou P.β. Na prática, muitos métodos
multicritério, sobretudo aqueles desenvolvidos nos anos 70 e princípio dos anos
80, privilegiaram a problemática P.γ.
6 CLASSIFICAÇÃO DA FAMÍLIA DE ALGORITMOS

MULTICRITÉRIOS
Os algoritmos multicritérios classificam-se, quanto à teoria principal, a
métodos e metodologias. Esta classificação também é usada para decisão em
grupo/negociação.
6.1 QUANTO À TEORIA PRINCIPAL

Na teoria principal, você estudará a escola americana, teoria da utilidade
multicritério, métodos de subordinação e síntese, métodos interativos, entre outros.
6.1.1 Escola americana

O valor cardinal de uma alternativa αi é formado por um conjunto de
valores v1i, v2i, vni, onde cada vni é o valor assumido pela alternativa αi em cada
um dos n critérios. Isso significa que, caso determinado critério/atributo seja
considerado pouco importante diante de outros critérios/atributos, ele receberá
um peso (valor atribuído) inferior ao peso atribuído àqueles de maior importância.
Essa teoria permite a definição de uma função que busca agregar os valores de
cada alternativa (αi) sujeita (classificada) em cada critério (c). Isso representa que a
importância relativa de cada critério advém do conceito de “taxa de substituição”
(trade-off). O decisor defronta-se com o problema de identificação da taxa de
substituição de um critério em relação a outro. Essa abordagem também é definida
como critério de síntese que exclui a incomparabilidade, segundo Gomes (2009).
Essa teoria assume que:
• todos os estados são comparáveis (não existe a incomparabilidade);
• existe transitividade na relação de preferências;
• existe transitividade nas relações de indiferença.
169
6.1.2 Teoria da utilidade multicritério

Essa teoria:
• possibilita definir uma medida de mérito (valor) global para cada alternativa,
indicadora de sua posição relativa numa ordenação final; no entanto, é
necessário dispor de informação completa (cardinal) sobre as preferências
intracritério dos decisores, o que, na maioria dos casos práticos, é muito difícil,
ou mesmo impossível de se obter, segundo Gomes (2009);
• permite duas formas de comparação: preferência e indiferença. Não pressupõe

a existência de hesitação. Pressupõe transitividade;
• facilita o estabelecimento de hierarquias.
6.1.3 Métodos de subordinação e síntese (escola

francesa ou europeia)
São aplicados à comparação entre alternativas discretas, em que existe
a relação de prevalência de síntese que aceita incomparabilidade. De acordo
com Gomes (2009), o decisor pode deparar-se com uma das quatro situações ao
comparar duas alternativas:
• uma alternativa é preferida a outra com preferência forte, também denominada

preferência sem hesitação;
• uma alternativa é preferida a outra com preferência fraca, também denominada

preferência com hesitação;
• uma alternativa é indiferente a outra;
• uma alternativa é incomparável a outra.
Não existe uma função de valor ou utilidade. Há as preferências dos

decisores; não existe transitividade de preferências e/ou indiferenças. A utilização
desses métodos não pressupõe uma definição de preferências por parte do decisor
ao iniciar o processo de decisão.
170
NOTA
Gomes (2009) afirma que a Escola Francesa tende seu foco de estudo para
metodologias em que as preferências pessoais dos decisores tenham menor influência
na alternativa escolhida; em contrapartida, a Escola Americana buscaria métodos para
melhor explicitar essa preferência, que teria grande influência na escolha final. Uma boa
decisão só será possível se as duas influências forem equilibradas.
O uso dos métodos de subordinação em vez da Teoria da Utilidade pode

ser motivado pela impossibilidade ou dificuldade de estabelecermos uma função
de utilidade, e pelo fato de a agregação da Escola Francesa facilitar a comparação
da agregação a priori e a posteriori.
A Modelagem de Preferências:
• permite ordenar (pelo menos parcialmente) as alternativas em termos relativos,

mesmo quando a informação de que se dispõe sobre as preferências paritárias,
critério a critério, é pobre; no entanto, não é possível a indicação do mérito
global de cada alternativa (GOMES 2009);
• permite quatro diferentes formas de comparação entre alternativas: preferência

sem hesitação; preferência com hesitação; indiferença e incomparabilidade;
• não necessita da criação de uma Função de Utilidade, utilizando-se de comparações

paritárias e gráficos de Kernel para representar a dominância das alternativas;
• não pressupõe transitividade; pressupõe subordinação e análise paritária.
A Escola Francesa adota as seguintes convicções básicas:
• onipresença da subjetividade no processo decisório;
• paradigma da aprendizagem pela participação;
• convicção do construtivismo;
• reconhecimento das limitações do ótimo matemático e utilização de uma

abordagem que não parte de quaisquer precondições, mas procura construir
um modelo de elementos-chave que capacitam os atores do processo de decisão
a evoluir no processo decisório, como resultado de seus próprios objetivos,
convicções e sistemas de valores.
171
NOTA
Alguns autores defendem que a Escola Americana utiliza modelos descritivistas

e prescritivistas, enquanto a Escola Europeia usa modelos construtivistas. Implícita ou
explicitamente, todos os modelos e métodos de Apoio Multicritério à Decisão têm como
fundamento as estruturas da Teoria de Preferência e Teoria da Não-dominância.
6.1.4 Métodos interativos

São aplicados em Sistemas Informáticos Interativos (SII) – tem por objetivo
apoiar e melhorar os processos de decisão, especialmente em tarefas complexas e
mal estruturadas que requerem a apreciação crítica e o julgamento dos agentes de
decisão. Os métodos interativos, com interações de tentativa e erro, subdividem-
se, segundo Gomes (2009), em:
• métodos de pesquisa de linha;
• métodos de redução de espaço de pesos (também denominados de coeficientes

de peso);
• métodos de redução do espaço das funções objetivo;
• métodos de contração de cone dos gradientes das funções objetivo.
6.1.5 Híbrida
É atribuída a métodos que utilizam conceitos de duas ou mais das escolas
anteriores.
6.1.6 Métodos em outras escolas

A Escola Holandesa e a PO SOFT não utilizam os conceitos das escolas
anteriores.
6.2 ALGORITMOS/MÉTODOS/METODOLOGIAS PUROS

Também conhecidos como segunda classificação. Agregam conceitos de
outras teorias (que não as descritas nas três primeiras escolas da primeira classificação).
172
Puros: AHP clássico, ELECTRE I e II etc.
Agregam conceitos de outras teorias: AHP com Teoria dos Conjuntos

Nebulosos, ELECTRE III etc.
6.3 USADOS PARA DECISÃO EM GRUPO/NEGOCIAÇÃO

Também é conhecido como terceira classificação. Utilizado também para
explicitar a preferência de um único decisor.
Ao analisarmos os métodos de PO classificados como AMD, concluímos

que a chave da filosofia dos métodos AMD está na maneira de realizar a
aproximação do problema, seja para resolvê-lo ou reduzir sua “confusão”. O
AMD tem seu foco na modelagem de preferências dos decisores (GOMES, 2009).
As Teorias da Modelagem de Preferência e a Teoria Multiatributo permitem ao

decisor explicitar as suas preferências. O decisor identificará qual dessas teorias melhor
se aplica ao problema em estudo. Caberá ao decisor utilizar-se de outras diferentes
teorias, buscando sempre a melhor compreensão do problema, a explicitação das
alternativas e posterior escolha do resultado ótimo de Pareto (GOMES, 2009).
7 MODELAGEM DAS PREFERÊNCIAS

Com o objetivo de apoiar o processo decisório, torna-se necessário
estabelecer certas condições que possam expressar as preferências do agente de
decisão quando da comparação entre duas ações potenciais. Essas condições são
definidas por relações binárias.
NOTA
Binário, de acordo com o Dicionário Escolar da Língua Portuguesa, é um

adjetivo cujo significado é: que tem duas unidades, dois elementos.
Dessa forma, asseguramos convenientemente uma representação realista

das preferências de um agente de decisão, quando na comparação entre duas ações
potenciais são definidas quatro situações fundamentais e incompatíveis entre si:
173
• indiferença – quando existem razões claras e positivas que justificam uma

equivalência entre as duas ações;
• preferência estrita – quando existem razões claras e positivas que justificam uma
preferência significativa em favor de uma (bem identificada) das duas ações;
• preferência fraca – quando existem razões claras e positivas que não implicam uma
preferência estrita em favor de uma (bem identificada) das duas ações, mas essas
razões são insuficientes para deduzirmos seja uma preferência estrita em favor
da outra, seja uma indiferença entre essas duas ações (essas razões não permitem
isolar uma das duas situações precedentes como sendo a única apropriada);
• incomparabilidade – quando não existem razões claras e positivas que

justifiquem uma das três situações precedentes.
Entre os reagrupamentos possíveis das quatro situações fundamentais

descritas, alguns apresentam particular interesse (GOMES, 2009). São eles:
• não-preferência – ausência de razões claras e positivas que justifiquem uma

preferência estrita ou uma preferência fraca em favor de qualquer das duas ações;
• preferência (no sentido amplo) – existem razões claras e positivas que justificam
uma preferência estrita ou fraca em favor de uma (bem identificada) das duas ações;
• presunção de preferência – existem razões claras que justificam a preferência

fraca, independentemente de quão fraca ela seja, em favor de uma (bem
identificada) das duas ações, ou, no limite, a indiferença entre elas, mas sem
que nenhuma separação significativa seja estabelecida entre as situações de
preferência fraca e de indiferença;
• k-preferência – ou existem razões claras e positivas que justificam que seja

uma preferência, seja uma presunção de preferência em favor de uma (bem
identificada) das duas ações, ou se verifica a incomparabilidade dessas duas
ações, mas sem que nenhuma separação significativa seja estabelecida entre elas;
• sobreclassificação – existem razões claras e positivas que justifiquem seja uma

preferência, seja uma presunção de preferência em favor de uma (bem identificada)
das duas ações, mas sem que nenhuma separação significativa seja estabelecida
entre as situações de preferência estrita, de preferência fraca e de indiferença.
174
NOTA
Utilizamos habitualmente, em português, as palavras superação (ou

sobreclassificação ou subordinação ou prevalência) como tradução de surclassement
(termo em francês) ou outranking (termo em inglês). O conceito de relação de superação
é fundamental no desenvolvimento dos procedimentos de agregação multicritério da
Escola Francesa do Apoio Multicritério à Decisão.
8 PRINCIPAIS ESTRUTURAS DE PREFERÊNCIAS

Tomando por base as relações binárias apresentadas na seção imediatamente
anterior, bem como suas respectivas propriedades, podemos enunciar as principais
estruturas de preferências sobre um conjunto de ações potenciais.
8.1 PRÉ-ORDEM COMPLETA

Um par de relações binárias (T, V) sobre um conjunto de ações potenciais
A é uma pré-ordem completa se:
• T e V são exaustivas e mutuamente exclusivas;
• V é assimétrica e transitiva;
• T é simétrica e transitiva.
A estrutura pré-ordem completa corresponde à noção intuitiva de

classificação com possibilidade de empate por similaridade. Uma relação T
sobre um conjunto A é uma relação de equivalência se T é reflexiva, simétrica
e transitiva. Uma pré-ordem completa (T, V) tal que V = Ф (conjunto vazio) é
uma relação de equivalência particular, com uma única classe. Uma pré-ordem
completa (T, V) em que T só se verifica entre duas ações idênticas é denominada
uma ordem completa, o que corresponde à noção intuitiva de classificação sem
possibilidade de empate por similaridade (GOMES, 2009).
As noções de pré-ordem e ordem adaptam-se muito bem ao conjunto R

de números reais. Nesse caso, as relações ≥ e ≤ definem duas estruturas de pré-
ordem bem conhecidas. A igualdade representa a parte simétrica (T) e as relações
menor que e maior que representam a parte assimétrica (V). Assim, uma pré-ordem
completa (T, V) sobre um conjunto A pode sempre, em aplicações práticas, ser
representada por uma função g, de valor real, definida sobre A, tal que:
175
∀ a,b ∈ A
b T a ⇔ g(b) = g(a)
b V a ⇔ g(b) > g(a)
Logo, uma pré-ordem completa (T, V) sobre um conjunto de ações potenciais

A, em que A = {a,b,c,d,e,f}, pode ser representada, por exemplo, na figura a seguir.
FIGURA 29 – EXEMPLO DE REPRESENTAÇÃO DE UMA PRÉ-ORDEM COMPLETA
Teixeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 94.
Na figura anterior, os elementos de um mesmo retângulo estão ligados

pela relação T. Os elementos de um mesmo retângulo estão ligados pela relação
V aos elementos de outro retângulo situado abaixo (GOMES, 2009).
Com base nas relações binárias que definem as preferências de um agente

de decisão sobre um conjunto de ações potenciais, podemos construir os sistemas
relacionais de preferência (I,P), (~,P), (~, >) ou (I,>), tendo uma estrutura de pré-
ordem completa. Esse fato supõe as seguintes propriedades:
• Ausência de incomparabilidade;
• A transitividade de P (ou >) e de I (ou ~).
176
A imposição da transitividade de I ou ~ conduz frequentemente a uma

modelagem de preferências pouco realista. Esse fato justifica a introdução das
estruturas seguintes, de acordo com Gomes (2009).
8.2 QUASE-ORDEM E ORDEM DE INTERVALO

Um par de relações binárias (T, V) sobre um conjunto de ações potenciais
A é uma ordem de intervalo se:
• T e V são exaustivas e mutuamente exclusivas;
• T é simétrica;
• V é assimétrica;
• ∀ a,b,c,d ∈ A [a V b, b T c, c V d] ⇒ a V d.
Se, além disso, temos
• ∀ a,b,c,d ∈ A [a V b, b V c] ⇒ não [a T d, d T c], dizemos que (T, V) é uma quase-

ordem.
Essas duas estruturas consistem em admitir que a relação simétrica não é

perfeitamente transitiva em decorrência de casos extremos, que são obtidos, em
aplicações práticas, pela introdução de um limite de diferença q, como mostrado
a seguir.
Uma quase-ordem (T, V) sobre um conjunto A pode ser representada por

uma função g de valores reais, definida sobre A, tal que ∀ a,b ∈ A:
b T a ⇔ -q ≤ g(b) – g(a) ≤ q
b V a ⇔ g(b) > g(a) + q
Uma ordem de intervalo (T, V) sobre um conjunto A pode ser representada

por duas funções g e q, sendo g de valores reais, definida sobre A, e q uma função
de R em R, tal que ∀ a,b ∈ A:
b T a ⇔ g(b) – g(a) ≤ q(g(a)) e g(a) – g(b) ≤ q(g(b))

b V a ⇔ g(b) – g(a) > q(g(a))
em que a função limite de indiferença q é tal que: q(g(a)) ≥ 0, ∀ a ∈ A.
Com base nas relações binárias que definem as preferências de um agente

de decisão sobre um conjunto de ações potenciais, podem-se construir os sistemas
relacionais de preferência (I, P), (~, P), (~, >) ou (I, >), tendo uma estrutura de
quase-ordem ou de ordem de intervalo (GOMES, 2009).
177
8.3 PRÉ-ORDEM PARCIAL

Um trio de relações binárias (T ,V ,W) sobre um conjunto de ações
potenciais A é uma pré-ordem parcial se:
• T, V, W são exaustivas e mutuamente exclusivas;
• W é simétrica e irreflexiva;
• T é simétrica e reflexiva;
• (T ∪ V) é transitiva.
A estrutura de pré-ordem parcial generaliza a estrutura de pré-ordem

completa, pois admite a incomparabilidade na classificação, guardando ao
mesmo tempo a transitividade. Uma pré-ordem parcial tal que ∀ a, b ∈ A, a T b ⇔
a = b denomina-se ordem parcial.
Verificamos que uma estrutura de pré-ordem parcial, tal que W = Φ, é

uma pré-ordem completa. Analogamente verificamos que T é uma relação de
equivalência em uma estrutura de pré-ordem parcial em que V = Φ.
Uma pré-ordem parcial (T, V, W) sobre um conjunto A pode sempre, na

prática, ser representada por uma função g de valores reais definidas sobre A tal
que ∀ a, b ∈ A:
b T a ⇒ g(b) = g(a)
b V a ⇒ g(b) > g(a)
Os sistemas relacionais de preferência que podem ter uma estrutura de

pré-ordem parcial são do tipo: (I, P, R), (I, >, R), (~, P, R) ou (~, >, R).
8.4 PSEUDO ORDEM

Um trio de relações binárias (T, V, W) sobre um conjunto de ações
potenciais A é uma pseudo-ordem se:
• T, V, W são exaustivas e mutuamente exclusivas;
• T é simétrica e reflexiva;
• W é assimétrica;
178
• (T, V ∪ W) tem uma estrutura de quase-ordem;
• (∇, V) tem uma estrutura de quase-ordem (com b ∇ a ⇔ [não (b ∇ a) e não (a V b)];
• V ● T ● W ⊂ V;
• W ● T ● V ⊂ V;
• T ● W ● V ⊂ V;
• V ● W ● T ⊂ V.
NOTA
T ∪ V é uma relação binária sobre A definida por a T ∪ V b ⇔ a T b ou a V b.

T • V é uma relação binária sobre A definida por a T • V b ⇔ ∃ c ∈ A tal que a T c e c V b.
Essa estrutura mais complexa corresponde intuitivamente a uma quase-ordem (T, V) em
que se insere, de maneira mais adequada, a relação W. Essa relação corresponde, para a
modelagem das preferências, à preferência fraca (W = Q), que é então inserida entre a
indiferença (T = I) e a preferência estrita (V = P). Isso se torna possível a partir da introdução
de um limite de preferência estrita p.
Uma pseudo-ordem (T, V, W) sobre um conjunto A pode sempre, na

prática, ser representada por três funções g, q, p. Enquanto a função g tem valores
reais definidos sobre A, as funções q e p são definidas de R em R, de modo que:
b T a ⇔ g(b) – g(a) ≤ q(g(a)) e g(a) – g(b) ≤ q(g(b))

b W a ⇔ g(a) + q(g(a)) < g(b) ≤ g(a) + p(g(a))
b V a ⇔ g(b) > g(a) + p(g(a))
onde as funções limites q e p são tais que ∀ a, b ∈ A:
p(g(a)) ≥ q(g(a)) ≥ 0
g(b) > g(a) ⇒ g(b) + q(g(b)) ≥ g(a) + q(g(a)) e g(b) + p(g(b)) ≥ g(a) + p(g(a))
Sempre é possível escolher uma representação de uma pseudo-ordem

de tal modo que uma das duas funções-limites q e p seja constante. Uma quase-
ordem é uma pseudo-ordem particular em que W = Φ.
179
8.5 RELAÇÕES DE PREFERÊNCIA NEBULOSA

Para cada relação H do sistema relacional de preferência, pode-se introduzir
a estimativa, lida sobre uma escala de 0 a 1, da maior ou menor credibilidade de
aceitação (reflexo de uma convicção ou hipótese de trabalho) da asserção a H b.
9 MODELAGEM DAS CONSEQUÊNCIAS

A metodologia de apoio à decisão conduz a uma análise das consequências
das ações de A sobre um conjunto de n dimensões, denominado espectro de
consequências, tal que:
• cada dimensão deve ser bem identificada;
• a cada dimensão i associa-se uma escala de preferência Ei, tal que as leituras
nessa escala refletem uma ordem completa compartilhada por todos os atores
do processo decisório;
• cada dimensão i tem a ela associado um indicador de estado γi. Esse indicador,
por sua vez, associa a cada ação a ∈ A um subconjunto γi(a) da escala de
preferência Ei relacionada. Esse subconjunto contém alguma (ou algumas) das
leituras de Ei que se materializará(ão), no caso de a ação ser escolhida;
• pode-se também associar a cada dimensão i = 1, 2,...., n e a cada ação a ∈ A um

indicador de dispersão δia. Esse indicador permite estimar a maior ou menor
verossimilhança das leituras de γi(a), se a for escolhida. A indicação dessa
verossimilhança pode ser dada por uma distribuição de probabilidades, ou
pode ser puramente ordinal.
O modelo das consequências de uma ação a é representado por:
Г(a) = {(γi(a), δia), i = 1, 2,...,n}

Г(A) representa o conjunto dos modelos correspondentes às ações de A.
Para a elaboração de um modelo de consequências, devem-se considerar

os seguintes princípios:
• Princípio de inteligibilidade – as consequências devem ser compreendidas no

que diz respeito às escalas de preferência;
• Princípio da universalidade – as consequências devem refletir o que é

fundamental e unânime nos julgamentos de preferência;
• Princípio da confiabilidade – o grau de confiabilidade (nível de precisão, de

significação, de validade) deve ficar claro para os elementos mais importantes.
180
9.1 EIXOS DE SIGNIFICÂNCIA E CRITÉRIO DE DECISÃO

Para que um agente de decisão possa efetuar uma escolha sobre um
conjunto de ações potenciais A, se supõe que sua análise será baseada em
diferentes eixos de avaliação, denominados eixos de significância. Os eixos de
significância são, portanto, elementos direcionadores da análise e devem ser
estabelecidos com base na modelagem das consequências, de forma a representar
as dimensões relevantes do problema. Com base nesses eixos, é possível então
fazer comparações entre as ações potenciais (GOMES, 2009).
Na escolha entre diversas marcas de um produto, características como

preço, qualidade, estética, e durabilidade, por exemplo, devem ser consideradas
pelo consumidor. Tais características são denominadas atributos. Quando a esses
atributos acrescenta-se um mínimo de informação relativa às preferências desse
consumidor, eles convertem-se em critérios. Um critério expressa, com maior ou
menor precisão, as preferências de um agente de decisão com respeito a certo
atributo (GOMES, 2009).
A um mesmo eixo de significância podem estar associados um ou mais

critérios de decisão. No exemplo anterior, caso o produto citado fosse uma
televisão, o eixo de significância “qualidade do produto” poderia englobar os
critérios “qualidade de imagem” e “qualidade de som”.
Portanto, um critério g é uma função com valores reais definida sobre um

conjunto de ações potenciais A, de tal sorte que é possível pensar ou descrever o
resultado da comparação entre duas ações a e b, segundo esse critério, a partir da
comparação de dois números g(a) e g(b). Ao critério g é associado, portanto, uma escala
Eg, constituída de um conjunto ordenado de valores reais, possíveis de ser assumidos
por essa função. Dessa forma, um critério g pode ser visto como um modelo a partir
do qual é possível, por exemplo, fundamentar uma preposição do tipo:
g(b) > g(a) ⇒ b Pg a
em que Pg é uma relação binária com o conteúdo semântico “é preferível a,

relativamente às dimensões levadas em conta na definição de g”.
9.2 VERDADEIRO-CRITÉRIO, QUASE-CRITÉRIO E

PSEUDOCRITÉRIO
Na construção de um critério, diferentes modelos podem ser adotados, de
forma a definir o que se denomina poder discriminante do critério. A depender
do modelo, o critério pode receber o nome de verdadeiro-critério, quase-critério
ou pseudocritério. Esse tipo de informação é conhecido como informação
intracritério (GOMES, 2009).
181
No modelo verdadeiro-critério, supõe-se que, ∀a, b ∈ A:
a Pg b ⇔ g(a) > g(b) e a Ig b ⇔ g(a) = g(b)
em que Pg é uma relação binária com o conteúdo semântico “é estritamente

preferível a, segundo o critério g” e Ig é uma relação binária com o conteúdo
semântico “é indiferente a, segundo o critério g”.
Nesse tipo de modelo, qualquer diferença entre os valores da função (ou

critério) g implica uma situação de preferência estrita. Além disso, a situação
de indiferença só ocorre quando a função g assume o mesmo valor tanto para a
quanto para b. Logo, o sistema relacional de preferência (Ig, Pg) é uma pré-ordem
completa (GOMES, 2009).
Em situações reais, todavia, é razoável admitir que pequenas diferenças

(ou desvios) g(a) – g(b) traduzem igualmente uma indiferença entre a e b. Assim,
outro parâmetro, denominado limite de indiferença (q), pode ser introduzido
no modelo. O valor de q pode ser constante ou variável. O limite de indiferença
representa então o maior desvio compatível com uma situação de indiferença
entre a e b. Nesse caso, supondo que g(a) > g(b), temos:
a Pg b ⇔ g(a) – g(b) > q(g(b))

a Ig b ⇔ g(a) – g(b) ≤ q(g(b))
O modelo anterior é denominado quase-critério e o sistema relacional

de preferência (Ig, Pg) é uma quase-ordem (se q for constante) ou uma ordem de
intervalo (se q for variável).
No modelo quase-critério, qualquer desvio ligeiramente superior ao limite

de indiferença revela uma situação de preferência estrita, para evitar uma passagem
brusca da indiferença (q) e outro de preferência estrita (p). Assim como o limite de
indiferença, o valor de p pode ser constante ou variável. A introdução desses limites
cria uma região de preferência fraca (Qg), que traduz uma hesitação entre a indiferença
(Ig) e a preferência estrita (Pg). Nesse caso, supondo que g(a) ≥ g(b), temos:
a Pg b ⇔ g(a) – g(b) > p(g(b))

a Qg b ⇔ q(g(b)) < g(a) – g(b) ≤ p(g(b))
a Ig b ⇔ g(a) – g(b) ≤ p(g(b))
O modelo anterior é denominado pseudocritério e o sistema relacional de

preferência (Ig, Qg, Pg) é uma pseudo-ordem.
Um quase-critério é um pseudocritério tal que q(g(a)) = p(g(a)), ∀ a ∈ A.

Um verdadeiro-critério é um pseudocritério tal que q(g(a)) = p(g(a)) = 0, ∀ a ∈ A.
182
9.3 MATRIZ DE DECISÃO E VETOR DE CONSEQUÊNCIAS

Supondo que aj represente a avaliação da ação ou alternativa Ai, pertencente
ao conjunto de ações potenciais A, segundo o critério gj, pode-se pensar em
construir uma matriz [aij] semelhante à mostrada no quadro a seguir. Essa matriz
é denominada matriz de decisão (ou matriz de consequências). Cada linha da
matriz de decisão expressa as medidas das consequências (ou de avaliações ou
de performances) da alternativa i com relação aos n critérios considerados. Cada
coluna, por sua vez, expressa as medidas das consequências das m alternativas
com relação ao critério j.
Seja F = {g1, g2,...., gj, ..... gn} um conjunto de critérios, denominado família
de critérios, e Ai ∈ A. O vetor de consequências da ação Ai é definido como o
elemento V ∈ Rn tal que:
QUADRO 16 – MATRIZ DE DECISÃO
Critérios → g1 G2 ......... gj ......... gn
Limites → q1, p1 Q2, p2 ......... qj, pj ......... qn, pn

Alternativas ↓
A1 A11 A12 ......... a1j ......... a1n
A2 A21 A22 ......... a2j ......... a2n

............ ......... ......... ......... ......... ......... .........
Aj aj1 aj2 ......... aij ......... ajn
............ ......... ......... ......... ......... ......... .........
Am am1 am2 ......... amj ......... amn
9.4 AVALIAÇÃO E NORMALIZAÇÃO DAS PERFORMANCES

DAS ALTERNATIVAS
As performances das alternativas podem ser obtidas por uma medida direta
lida sobre uma escala de unidades bem definidas, como no caso de grandezas, tais
como custo, distância, tempo etc., utilizadas no caso de critérios quantitativos. As
avaliações podem também ser feitas por julgamentos de valor associados a uma
escala ordinal ou cardinal previamente escolhida, no caso de critérios qualitativos
(GOMES, 2009).
183
Podem-se também avaliar as performances das alternativas por meio de

uma função de utilidade, que podem ser ordinais ou cardinais. Uma função de
utilidade é dita ordinal quando representa apenas uma ordem de preferência e
nada mais. Uma função de utilidade é dita cardinal quando as diferenças entre
os valores da função têm significado e podem ser comparadas em termos de
intensidade de preferência (GOMES, 2009).
Devemos ressaltar que o procedimento para avaliar um conjunto de

alternativas, segundo determinado critério, depende do eixo de significância
considerado. Caso o eixo de significância represente uma única dimensão i, sobre
a qual as ações são avaliadas de forma pontual, então g(a) = γi(a), ∀a ∈ A. No caso
de avaliações não pontuais sobre uma única dimensão, essas informações podem
ser resumidas por um único número, técnica esta denominada pontualização.
Uma forma de obter esse número é efetuar uma média ponderada do tipo:
g(a) = ∑ f(e).δia(e), em que δia(e) é um indicador de dispersão.
Nos casos em que a função f é difícil de ser definida ou naqueles em que

não desejamos resumir um conjunto de informações complexas por um único
número, podemos representar uma avaliação distribuída utilizando vários
critérios. Quando há, por exemplo, uma distribuição probabilística, podemos
recorrer a um indicador de tendência central (esperança matemática, mediana,
moda) e a um indicador de dispersão (variância, desvio-padrão) (GOMES, 2009).
Quando determinado critério gk tiver originalmente um sentido de

minimização e desejarmos trabalhar com todos os critérios a maximizar, as
performances das alternativas correspondentes a este critério (ajk) podem ser
substituídas na matriz de decisão pelos valores –aik. Dessa forma, o critério gk passa
a ter um sentido de maximização, já que o min(gk) = -max(-gk). Outra forma de
resolver esse tipo de problema é substituir os valores ajk por seus inversos (1/ajk).
Como em muitos problemas multicritério, as escalas utilizadas na

avaliação das alternativas são bastante heterogêneas. É necessário que esses
valores sejam normalizados, critério a critério, para que possam ser comparados.
Entretanto, devemos ressaltar que a escolha do procedimento de normalização
deve ser cuidadosa, pois, em algumas situações, pode influenciar os resultados
obtidos, acarretando problemas de reversão de ordem (GOMES, 2009).
184
NOTA
Denomina-se reversão de ordem a troca de posições de algumas alternativas

dentro de uma pré-ordem, em função de certas características operacionais introduzidas
na resolução do problema pelo método multicritério utilizada.
O quadro a seguir apresenta os principais procedimentos de normalização

que são habitualmente utilizados.
QUADRO 17 – PRINCIPAIS PROCEDIMENTOS DE NORMATIZAÇÃO
Valor V genérico do Conserva a

Procedimento Fórmula
vetor normalizado proporcionalidade?
1 aij/max aij 0<V≤1 Sim
2 (aij-min aij)/max ai j - min aij 0≤V≤1 Não
3 aij/∑aij 0<V<1 Sim
4 aij/(∑aij )
2 0,5
0<V<1 Sim
10 PESOS E TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO

Nos problemas multicritério, é bastante comum para o agente de decisão,
que alguns critérios sejam mais relevantes que outros. As medidas que expressam
a importância relativa entre os critérios (wj) são denominadas pesos dos critérios.
O conjunto de pesos atribuídos aos diferentes critérios denomina-se vetor de
pesos. A matriz de decisão, juntamente com o vetor de pesos, constitui toda a
informação necessária, em princípio, para a resolução dos problemas multicritério
discretos (GOMES, 2009).
Segundo Gomes (2009), existem diversas técnicas para atribuição de pesos

aos critérios, algumas discretas e outras envolvendo métodos mais sofisticados.
Como exemplos de técnicas diretas, podem ser citadas:
• Ordenação simples – o agente de decisão deve priorizar os critérios na ordem

de sua preferência. Ao critério menos importante, associa-se o valor 1, ao
penúltimo, o valor 2, e assim sucessivamente. Ao critério mais importante, deve-
se então associar o valor n. Posteriormente, os valores devem ser normalizados
para que a soma seja igual a 1.
185
• Taxação simples – o agente de decisão deve valorar cada peso, utilizando uma
escala de medida previamente escolhida (0 a 5, 0 a 10, 0 a 100, por exemplo).
Posteriormente, os valores devem ser normalizados.
Entre as técnicas mais sofisticadas podemos citar como exemplo, o método

que utiliza o conceito de autovetor dominante de uma matriz de comparações
binárias entre os critérios. Esta técnica é utilizada no método AHP (GOMES, 2009).
Em alguns problemas multicritério, o vetor de pesos pode também estar

relacionado com as diferentes unidades utilizadas para medir as performances das
alternativas. Nesse caso, sua melhor denominação é fator ou taxa de conversão.
Quando a função de utilidade global de um agente de decisão é dada

por uma soma ponderada U(a) = ∑j wj.gj(a), a relação wj/wk é denominada taxa
de substituição entre os critérios j e k. A taxa de substituição é a quantidade que
deve ser adicionada à performance de uma alternativa a, segundo um critério de
referência k, de modo a compensar uma perda de uma unidade na performance
desta mesma alternativa, segundo um critério j qualquer. Com esse procedimento,
mantemos inalterado o valor da utilidade global U(a) (GOMES, 2009).
10.1 METODOLOGIAS DE ATRIBUIÇÃO DE PESOS

Para conferir pesos a critérios, devemos fazê-lo por comparação de
importância, atribuindo o maior peso ao critério que julgarmos mais importante.
A análise comparativa deverá ser aos pares e deveremos identificar segundo uma
escala, a distância em importância que distancia um critério de outro e, assim,
atribuir o peso devido (GOMES, 2009).
Para representar a realidade com parâmetros, assumimos o seguinte:
Hipótese
Pelo menos a realidade física é consistente e pode ser utilizada para levar a
resultados similares, por meio de tentativas sob condições controladas (simulação).
Requisito:
• o julgamento terá sempre de buscar consistência (objetivo necessário). Um

indivíduo pode ter idéias muito consistentes, mas, se elas não correspondem à
situação do “mundo real”, sua análise e posterior julgamento serão falhos.
• para obtenção de bons resultados que correspondam à realidade de nossos

sentimentos, precisamos:
• usar matemática para construir o tipo de teoria mais adequada para produzir
escalas de julgamento e outras medidas comparativas;
186
• encontrar uma escala que discrimine nossos sentimentos, cujos valores

apresentem alguma regularidade, de modo que possamos apoiar-nos nela
para estabelecer alguma correspondência entre nosso julgamento qualitativo
e esses números;
• ser capazes de reproduzir as medidas de realidade já aprendidas;
• ser capazes de determinar nosso grau de inconsistência, ambiguidade e

imprecisão; aqui se aplica a TCA e a Teoria dos Conjuntos Nebulosos.
Dificuldades:
• a atribuição de pesos pode ser influenciada pela composição e/ou propriedades

das alternativas que compõem o conjunto de alternativas factíveis;
• existe uma dificuldade natural do ser humano de expressar suas preferências

por pesos.
Diretiva:
Para obtenção de melhores estimativas da realidade, devemos canalizar

nossas impressões, sentimentos e crenças em um modo sistemático de realizar
o julgamento. A linha de ação a ser seguida deverá aumentar a objetividade e
diminuir, ao máximo, a subjetividade.
Fatores que influenciam na atribuição de pesos.
O bem-estar de um indivíduo deve ser considerado em uma análise

multicritério. Podemos também levar em conta que esses fatores influenciam
o indivíduo durante a avaliação dos critérios e alternativas e os pesos a eles
atribuídos. Identificaremos os seguintes fatores (GOMES 2009):
• bem-estar geral;
• autorrespeito, senso de segurança e habilidade de adaptar-se a outras pessoas

e a outros meios;
• afeição mostrada por outrem, ideias de rigor, ética e a disciplina aprendida na

infância;
• modelo aprendido dos pais (onde se inclui a cultura); aprendizado social e

escolar, e as prioridades pessoais na área de ensino (hierarquias);
• aprendizado social e escolar (em que se inclui o conhecimento específico), e as

propriedades pessoais na área de ensino (hierarquias);
• relacionamentos pessoais entre membros de um grupo;
187
• senso crítico;
• esforços pessoais do grupo para melhor representar a realidade;
• busca de uma metodologia de solução adequada (algumas metodologias

permitem aprendizado enquanto modelamos o problema).
São seis as principais metodologias de atribuição de pesos aos critérios.
10.1.1 Smart
A sigla SMART, em inglês, quer dizer: Simple Multi Attribute Rating
Technique. Segundo esse método, a atribuição de pesos é feita em duas etapas:
I. Os critérios são ordenados de acordo com sua importância; e
II. O decisor avalia a importância relativa de cada critério, iniciando pelo critério
de menor importância para o de maior importância.
Na etapa II, normalmente, são atribuídos 10 pontos para o critério de menor

importância e as importâncias dos demais critérios assumem valores acima de 10.
10.1.2 Ordinal
Existem fórmulas consagradas para atribuição de pesos a alternativas e/
ou critérios em um processo de decisão. Alguns exemplos são (usando o conceito
de escala ordinal):
(1) Wj = {1 ÷ rj} ÷ {∑[1÷rk] onde k varia de 1 até n}

(2) Wj = {n – rj + 1} ÷ {∑[n – rk + 1] onde k varia de 1 até n}
(3) Wj = {1 ÷ n} x {∑[1÷k] onde k varia de j até n}
(4) Wj = {[n – rj + 1] exp p} ÷ {∑[n – rk + 1] exp p} onde k varia de 1 até n}
NOTA
Na fórmula (4), o termo [n – rj + 1] é elevado a p, onde p é escolhido/calculado

de forma interativa. Um valor de p igual a zero atribui peso igual a todos os critérios.
188
NOTA
n é o número de critérios; o número 1 indica o critério de maior importância

e o de número n o de menor importância; rj é a classificação do critério dentro dos n
critérios que é representada pelo número j; Wj é o peso do critério j.
Exemplificando, teríamos os critérios c1, c2 e c3 onde c1 > c2 > c3, em ordem

de importância. Utilizando a fórmula (1) para cálculos:
Wc1 = {1 ÷1} ÷ {1 ÷ 1 + 1 ÷ 2 + 1 ÷ 3} = 0,545

Wc2 = {1 ÷2} ÷ {1 ÷ 1 + 1 ÷ 2 + 1 ÷ 3} = 0,272
Wc3 = {1 ÷3} ÷ {1 ÷ 1 + 1 ÷ 2 + 1 ÷ 3} = 0,181
Utilizando a fórmula (2), obtemos:
Wc1 = {3 – 1 + 1} ÷ {[3 – 1 + 1] + [3 – 2 + 1] + [3 – 3 + 1]} = 0,5

Wc2 = {3 – 2 + 1} ÷ {[3 – 1 + 1] + [3 – 2 + 1] + [3 – 3 + 1]} = 0,333
Wc3 = {3 – 3 + 1} ÷ {[3 – 1 + 1] + [3 – 2 + 1] + [3 – 3 + 1]} = 0,166
Utilizando a fórmula (3), obtemos:
Wc1 = {1 ÷ 3} x {1 ÷ 1 + 1 ÷ 2 + 1 ÷ 3} = 0,61
Wc2 = {1 ÷ 3} x {1 ÷ 2 + 1 ÷ 3} = 0,28
Wc3 = {1 ÷ 3} x {1 ÷ 3} = 0,11
Essa atribuição de pesos, utilizando fórmulas, é ideal para as situações em

que os critérios estão classificados em uma escala ordinal e, em algumas situações,
quando os critérios estão classificados em escala verbal (GOMES, 2009).
10.1.3 AHP
A atribuição de pesos aos critérios no método AHP (Analytic Hierarchy
Process), criado por Thomas L. Saaty, é baseada na comparação paritária dos
critérios considerados. Isso é feito por meio das perguntas: Qual destes critérios é o
mais importante? Quanto este critério é mais importante que o outro?
O decisor responderá à última pergunta com o número que relata a

expressão verbal. Nesse método, é utilizada a escala de 1 a 9, proposta pelo autor
do método, porém outros pesquisadores propuseram escalas alternativas, em
quem é estabelecido um valor superior a 9 como limite. O método AHP, segundo
Gomes (2009), tem como origem a escala da razão.
189
Utilizando a escala de razão, podemos obter a seguinte metodologia:

considerando os critérios c1, c2 e c3 onde c1 > c2 > c3, perguntamos Quanto c1 é
superior a c2? Quanto c1 é superior a c3? E quanto c2 é superior a c3? Observamos que o
número de comparações é definido pela fórmula [n x(n-1)]÷2, onde n é o número
de critérios (GOMES, 2009).
Considerando que c1 = 2 x c2, c2 = 2 x c3 e, consequentemente, c1 = 4 x c3,

teremos os quadros que seguem:
QUADRO 18 – EXEMPLO DE USO DO AHP
C1 C2 C3
C1 W1 ÷ W1 W1 ÷ W2 W1 ÷ W3
C2 W2 ÷ W1 W2 ÷ W2 W2 ÷ W3
C3 W3 ÷ W1 W3 ÷ W2 W3 ÷ W3
C1 C2 C3 W
C1 1 2÷1 4÷1 [1 x (2÷1) x (4÷1)] = 8
C2 1/2 1 2÷1 [(1÷2) x 1 x (2÷1)] = 1
C3 1÷4 1÷2 1 [(1÷4) x (1÷2) x 1] = 0,125
Efetuando a soma dos valores da coluna W (8 + 1 + 0,125) obtemos o valor

de 9,125. Após isso, efetuando a normalização dos valores, obtemos:
• Wc1 = 8 ÷ 9,125 = 0,8767.
• Wc2 = 1 ÷ 9,125 = 0,109.
• Wc3 = 0,125 ÷ 9,125 = 0,014
Esse método só pode ser utilizado quando os critérios tiverem sua

importância atribuída mediante uma escala de quociente ou razão.
190
10.1.4 Atribuição direta

Podemos simplesmente perguntar ao decisor quais os pesos que este atribuirá
a cada um dos critérios, que representarão a importância relativa dos mesmos.
Posteriormente, esses pesos serão normalizados. Essa metodologia é adequada para
critérios classificados em escala verbal e escala cardinal (GOMES, 2009).
10.1.5 Swing weighting

Nesse método, o decisor é convidado a considerar a situação hipotética de
uma alternativa que possui a menor pontuação em todos os critérios envolvidos
no processo de decisão. O decisor, assim, atribui 100 pontos para o critério que
decide elevar primeiro a maior pontuação possível. O decisor, após atribuir 100
pontos para esse critério, elimina-o do processo. O decisor consulta os critérios
restantes e novamente escolhe o critério que gostaria de elevar, e atribui um valor
inferior a 100 pontos, e assim o faz para todos os critérios (GOMES, 2009).
10.1.6 Trade-off weighting

Nesse método, o decisor é convidado a considerar duas alternativas
hipotéticas que se diferenciam entre si em apenas dois critérios, permanecendo
iguais nos demais. O decisor variará a pontuação das alternativas dentro dos
critérios considerados, de forma a obter inequações que permitam a posterior
definição de pesos dos critérios (GOMES, 2009).
NOTA
Os métodos Swing Weighting e SMART basicamente diferem

entre si na maneira de iniciar a atribuição de pesos aos critérios. No primeiro
método, o decisor começa atribuindo peso ao critério de maior importância, e o
segundo método começa com a atribuição pelo critério de menor importância.
O método Trade-off Weighting utiliza inequações para determinar os valores dos pesos
dos critérios com base em um critério inicial a que foi arbitrado o peso. Para tal, utilizamos
uma escala multidimensional que é formada por conceitos de escala de razão somados a
conceitos da escala de intervalo e/ou escala diferencial.
191
11 FAMÍLIA COERENTE DE CRITÉRIOS

Seja F = {g1, g2,... gj,...gn} uma família de n critérios (n > 1) definida por
um conjunto de ações potenciais A. Logo, F associa a cada ação potencial Ai n
números gj(Ai), constituindo o vetor de performances de Ai. Além disso, F pode
fazer corresponder a cada uma das performances os valores qj(gj(Ai)) e pj(gj(Ai)),
eventualmente nulos, que permitem avaliar a significância do desvio que pode
existir entre gj(Ai) e a performance gj de outra ação Ak. Por conseguinte, os critérios
são os elementos-chave sobre os quais se constroem as preferências globais
(GOMES, 2009).
Para que uma família de critérios F possa desempenhar sua função de

apoiar um processo decisório, estabelecendo preferências sobre um conjunto
de ações potenciais, três axiomas básicos de coerência precisam ser respeitados
(GOMES, 2009).
11.1 AXIOMA DA EXAUSTIVIDADE

Se ∀ j ∈ F, gj(b) = gj(a), então, qualquer que seja a ação c, temos:
c H b ⇒ c H a, ∀ H ∈ {I, P, Q, R, ~, >, S}
b H’c ⇒ a H’c, ∀ H’ ∈ {I, P, Q, R, ~, >, S}
Um teste prático pode ser realizado com o objetivo de verificar se F é

exaustiva, isto é, se os critérios escolhidos estão representando todos os atributos
que devem realmente ser considerados no problema (GOMES, 2009).
Podemos imaginar duas ações a e b, verificamos ∀ j ∈ F, gj(b) = gj(a) e ainda

assim ser possível justificar a negação da indiferença b I a?
Caso a resposta ao teste seja positiva, o axioma da exaustividade não estará

sendo respeitado pela família F. Nessa situação, um ou mais critérios deverão ser
incluídos no modelo.
11.2 AXIOMA DA COESÃO

Sejam a e b ações potenciais ligadas por uma relação segundo a qual a é pelo
menos tão boa quanto b (a P b, a Q b ou a I b). Se, por um processo qualquer, ocorrer
aumento na performance de a, segundo um critério gk, permanecendo inalteradas as
demais performances gi(a), i ≠ k, então, a ação a* assim obtida é tal que sua relação com
b se processa pelo menos no mesmo nível de intensidade anteriormente existente,
ocorrendo ou não depreciação de alguma performance de b.
192
Podemos imaginar duas ações a e b, verificando a I b diante das quais

se justifica que, melhorando alguns desempenhos de a e/ou degradando alguns
desempenhos de b, chegamos a caracterizar duas ações a* e/ou b*, tais que a* não
pareça ser ao menos tão boa quanto b*?
Caso a resposta ao teste seja positiva, o axioma da coesão não estará sendo
respeitado pela família F. Nessa situação, as definições dos critérios têm que ser
revistas (GOMES, 2009).
11.3 AXIOMA DA NÃO-REDUNDÂNCIA

Considere-se um critério k de F e, retirando esse critério, a família F\
{k} deduzida de F. Admita que os n – 1 critérios de F\{k} sejam suficientes para
prover a essa nova família o papel inicial de F. Dizemos então que k é um critério
redundante, isto é, sua retirada define uma família F\{k} que satisfaz às duas
exigências de exaustividade e coesão. Ou seja, k é fortemente dependente dos n –
1 critérios que constituem F\{k}.
Existe um critério k cuja retirada define uma família que não passa nos
testes de exaustividade e de coesão?
Caso a resposta seja negativa, o axioma da não-redundância não estará sendo

respeitado pela família F. Nessa situação, o critério k terá que ser excluído da análise.
Definição
F é dita uma família coerente de critérios, em dado contexto de decisão,

se todo agente de decisão aceita fundamentar o modelo de preferências globais
sobre: (i) de um lado, os n critérios que constituem F como modelo de preferências
em sentido estrito; e (ii) de outro lado, os axiomas de exaustividade, coesão e não-
redundância como expressão de princípios de coerência entre a modelização em
sentido estrito e aquela que se busca globalmente.
Independência entre Critérios
Além dos axiomas apresentados, é desejável que uma família coerente

F seja constituída de critérios independentes. A noção de independência está
relacionada a três aspectos distintos:
• Isolabilidade de cada critério
Raramente a performance de uma ação a, segundo um critério k, gk(a),

é proveniente do conhecimento de uma única característica. Na verdade, a
performance gk(a) constitui, na maioria das vezes, uma síntese de informações mais
ou menos complexas. Entretanto, a comparação entre duas ações quaisquer a e
b, segundo o critério k, deve ser feita considerando-se apenas suas respectivas
performances gk(a) e gk(b). Formalmente, temos:
193
gk(b) ≥ gk(a) ⇒ b S a, desde que gj(b) = gj(a), ∀ j ∈ F\{k}
traduzindo o fato do eixo de significância do critério gk ser isolável dentro da

família F.
• Separabilidade de cada subfamília de critérios
Seja F uma família de critérios, M um subconjunto de F e M’ o subconjunto

complementar. Dizemos que M é uma subfamília de critérios separável (ou M é
preferencialmente independente em F), se dadas quatro ações a, b, c e d tais que:
gj(a) = gj(b), ∀ j ∈ M’
gj(c) = gj(d), ∀ j ∈ M’
gj(a) = gj(c), ∀ j ∈ M
gj(b) = gj(d), ∀ j ∈ M
temos que:
aPb⇔cPd
em que P é a relação de preferência global que leva em conta todos os critérios.
Dito de outra forma, M é, preferencialmente, independente em F se as

preferências entre as ações que não diferem a não ser por suas performances segundo
os critérios de M independem das performances segundo os critérios de M’.
• Ausência de fatores que influenciam conjuntamente vários critérios
Frequentemente, numa família F, dois ou mais critérios formam uma

subfamília J tal que os critérios de J apresentam uma ligação de ordem estrutural.
Essa ligação pode ser devida à presença de fatores (explícitos e/ou implícitos)
suscetíveis de influenciar conjuntamente as performances dos critérios de J,
ocasionando certa redundância. Entretanto, em muitas situações reais, nenhum
dos critérios de J pode ser eliminado, já que cada um deles veicula algumas
informações adicionais indispensáveis para a obtenção das relações de preferência
global. Nesse caso, é necessária uma análise da adequabilidade do modelo
utilizado à situação real que ele pretende representar (GOMES, 2009).
Procurar trabalhar com uma família F de critérios estruturalmente

independentes parece ser uma orientação recomendável. Entretanto, não devemos
adotar critérios artificiais, medidos de forma obscura e que, por essas razões, se
mostrem de difícil compreensão para os atores do processo decisório.
194
12 CONFLITO ENTRE CRITÉRIOS

Os critérios utilizados numa análise multicritério são, segundo Gomes (2009),
na maioria das vezes, conflitantes. Na compra de um automóvel, caso a escolha recaia
no veículo menos caro, provavelmente este não será o mais confortável. Logo, para
ganhar em um critério, deve-se aceitar perder em algum outro critério.
Formalmente, dizemos que os critérios de F não estão em conflito na

comparação de duas ações a e b, quando:
a Sj b (ou b Sj a), ∀ j ∈ F
Caso os critérios de F sejam pseudocritérios, a ausência de conflito

equivale a:
gj(b) ≤ gj(a) + qj(gj(a)), ∀ j ∈ F
Caso os critérios não sejam unânimes para declarar que a supera b, ou que
b supera a, dizemos que os critérios de F estão em conflito no tocante à comparação
entre a e b. Nessa situação, existe ao menos um par de critérios j e k, tal que:
não (a Sj b) e não (b Sk a)
Ou, ainda, se os critérios forem pseudocritérios:

gj(b) > gj(a) + qj(gj(a)) e gk(a) > gk(b) + qk(gk(b))
Dizemos que o par de critérios {j, k} é conflitante na comparação entre a e b.
13 ANÁLISE DE DOMINÂNCIA
Na comparação entre duas ações a e b, dizemos que a domina b (a ∆F b), se:
gj(a) ≥ gj(b), ∀ j ∈ F
Num problema multicritério, uma alternativa a é denominada eficiente,

se, e somente se, não podemos encontrar em A outra alternativa b que seja tão
preferível quanto a em todas as pré-ordens relativas aos distintos critérios e
estritamente mais preferível segundo pelo menos uma delas.
Como consequência da relação de dominância, temos: a ∆F b ⇒ a S b. Ou

seja, dizer que uma ação a domina outra ação b tem como consequência o fato de
que a não é pior que b (a recíproca não é verdadeira).
195
14 ANÁLISE DE CONCORDÂNCIA
Suponha que buscássemos comparar duas ações a e b, com base em suas
performances avaliadas segundo nove diferentes critérios, como mostra o quadro
a seguir. Para todos os critérios, temos qj = 7 e pj = 15.
QUADRO 19 – EXEMPLO DE CONCORDÂNCIA
g1 g2 g3 g4 G5 g6 g7 g8 g9
A 90 85 82 75 70 65 70 60 50
B 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Verificamos, no exemplo do quadro anterior, que os critérios g1, g2, g3, g4, g5 e
g6 são concordantes com a proposição a S b (a inferioridade aparente de a com relação
ao critério 6 não é considerada significativa, já que g6(b) – g6(a) = 70 – 65 = 5 < 7).
Definimos então a coalizão de critérios C(aSb) como o conjunto de critérios

concordantes com a proposição a S b. No exemplo do quadro anterior, temos:
C(aSb) = {1,2,3,4,5,6} = {g1, g2, g3, g4, g5, g6}
Por outro lado, os critérios, 6, 7, 8 e 9 são concordantes com a proposição

b S a. Logo, a respectiva coalizão de critérios é C(bSa) = {6,7,8,9} = {g6, g7, g8, g9}.
Portanto, o conflito opõe os critérios de 1 a 5 aos critérios de 7 a 9, já que o critério
6 ∈ tanto a C(aSb) quando a C(bSa).
Para que possamos obter uma resultante do conflito, é necessário que a

cada critério j associemos um número wj > 0 (“peso do critério”), que caracteriza
sua importância relativa. A cada subfamília C ⊂ F associamos um número w(C),
que expressa a importância absoluta da coalizão de critérios pertencentes a C, em
que:
w(C) = ∑ wj, ∀ j ∈ C
A cada par (a, b) de ações, podemos associar um índice de concordância

que varia entre 0 e 1, que mede a força dos argumentos em favor da afirmativa a
S b; ele é calculado da seguinte forma:
c(a, b) = ∑wj / ∑wj

i ∈C j ∈F
196
O índice de concordância tem papel fundamental nos principais

procedimentos de agregação multicritério da Escola Francesa do Apoio
Multicritério à Decisão.
15 ANÁLISE DE DISCORDÂNCIA
Na verificação de uma proposição do tipo a S b, podemos ter critérios
em favor de b que traduzam uma preferência tal de b sobre a que coloca em
dúvida a afirmativa anterior. Nesse caso, justificamos a definição de um índice de
discordância d(a, b). Esse índice varia também entre 0 e 1, e é tão maior quanto
maior for a preferência de b sobre a, segundo ao menos um critério. Por definição,
o critério j está em discordância com a proposição a S b se e somente se b Pj a. Para
o modelo de pseudocritério, temos:
b Pj a, se e somente se gj(b) > gj(a) + Pj
No quadro 19, observamos que os critérios 8 e 9 são discordantes da

proposição a S b. Já o critério 7, embora não esteja em concordância com a proposição
a S b, não contradiz essa proposição com a mesma intensidade que os critérios 8 e
9, já que, segundo o critério 7, a é fracamente preferível a b (a Q b). Nesse caso, o
critério 7 não é considerado discordante com a proposição a S b (GOMES, 2009).
Existem situações em que a diferença de performances entre duas alternativas

a e b, segundo um critério discordante da proposição a S b, é considerada
suficientemente grande, de tal forma que ultrapassa o limite de compatibilidade
de aceitação dessa proposição, baseada numa simples análise de concordância.
Esse limite, de acordo com Gomes (2009), é denominado limite de veto (vj, onde vj
> pj) e, nessa situação, dizemos que o critério j tem o poder de vetar a proposição
a S b. Em outras palavras, gj(b) > gj(a) > vj é incompatível com a proposição a S b,
independentemente dos valores das demais performances.
No exemplo anterior, caso estivesse associado ao critério 9 um limite de

veto v9 = 45, esse critério, por si só, vetaria a proposição a S b, já que:
g9(b) – g9(a) = 100 – 50 = 50 > 45
197
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro acadêmico!
Neste tópico, você conheceu importantes conceitos.
• O método AHP clássico, criado em meados da década de 70, foi um dos

primeiros métodos dedicados ao ambiente decisional multicritério. Segundo o
método, um problema de decisão pode ser geralmente decomposto em níveis
hierárquicos, facilitando sua compreensão e avaliação.
• Os métodos multicritérios têm sido desenvolvidos com a finalidade de apoiar

e conduzir os decisores na avaliação e escolha das alternativas-solução, em
diferentes espaços. O espaço das variáveis de decisão consiste no conjunto de
decisões factíveis e não-factíveis para dado problema.
• Problemas de decisão podem ser discretos, quando se trata de um número

finito de alternativas, ou contínuos, quando tal número pode ser pensado como
infinitamente grande.
• A abordagem do problema de decisão, sob o enfoque do AMD, não visa

apresentar uma solução para o problema e sim apoiar o processo decisório por
meio de recomendações de ações a quem irá decidir.
• São 4 as problemáticas de referência que identificam o resultado pretendido

em determinado problema: Problemática P.α, Problemática P.β, Problemática
P.γ e Problemática P.δ . Muitos métodos multicritérios desenvolvidos nos anos
70 e princípio dos anos 80 privilegiaram a Problemática P.γ.
• Uma representação realista das preferências de um agente de decisão, quando

na comparação entre duas ações potenciais, pode ser definida em quatro
situações fundamentais e incompatíveis entre si: indiferença, preferência
estrita, preferência fraca ou incomparabilidade.
• As principais estruturas de preferências sobre um conjunto de ações potenciais

são: pré-ordem completa, quase-ordem e ordem de intervalo, pré-ordem
parcial, pseudo-ordem e relações de preferência nebulosa.
• São exemplos de técnicas para atribuições de pesos aos critérios as técnicas

diretas de ordenação simples e de taxação simples.
198
AUTOATIVIDADE
Agora, você já pode responder a algumas perguntas sobre os métodos

multicritérios de apoio à decisão.
1 Cite 3 características dos problemas com os quais nos deparamos

frequentemente em nossas vidas profissionais ou pessoais e que
consideramos ser a sua resolução uma tomada de decisão complexa.
2 Quais são os seis componentes que envolvem os problemas multicritérios?
3 Qual é a principal diferença entre sistemas e modelos?
4 De acordo com Gomes (2009), a AMD propõe-se a ter duas visões distintas.
Quais são elas e quais suas principais características?
5 Qual é o foco de estudo, segundo Gomes (2009), das escolas americana e

francesa?
6 Quais são as principais metodologias de atribuição de pesos aos critérios de

um processo decisório?
199
200
UNIDADE 3
TÓPICO 2
PROCEDIMENTOS DE AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO – PAMC
1 INTRODUÇÃO
Apresentaremos alguns conceitos importantes que são empregados na
comparação de ações avaliadas segundo uma família de critérios F. A utilização
prática desses conceitos conduz aos denominados Procedimentos de Agregação
Multicritério (PAMC).
Um PAMC é uma regra que permite estabelecer, com base em uma matriz
de performances (matriz de decisão) e de informações intercritérios, um ou mais
sistemas relacionais de preferência sobre um conjunto A de ações potenciais.
Os sistemas relacionais mencionados podem ser do tipo (I, P), (I, Q, P), (I, P,
R), (S, R) etc. Quando o sistema relacional de preferência estabelecido exclui toda a
relação de incomparabilidade (R) e satisfaz a propriedade transitiva, dizemos que o
PAMC visa à construção de um critério único de síntese. Os PAMC, assim definidos,
dão origem aos métodos que constituem a Escola Americana do Apoio Multicritério.
Por outro lado, caso o sistema relacional de preferência estabelecido

permita a relação de incomparabilidade (R) e não necessariamente satisfaça à
propriedade transitiva, dizemos que o PAMC visa à construção de uma relação
de superação (S). Os PAMC, assim definidos, dão origem aos métodos que
constituem a denominada Escola Francesa do Apoio Multicritério à Decisão.
Outros tipos de PAMC existentes são os interativos, nos quais não

estabelecemos uma regra completa a priori, baseada nas preferências do agente
de decisão. Nesse caso, o processo decisório é constituído de etapas sucessivas.
Antes do início de uma nova etapa, o agente de decisão intervém para expressar
suas preferências com relação aos resultados obtidos na etapa anterior.
201
2 PRINCIPAIS PAMC ELEMENTARES

A seguir, caro acadêmico, você conhecerá os principais PAMC elementares.
2.1 PAMC LEXICOGRÁFICO

Nesse tipo de PAMC, os critérios de F são ordenados segundo uma
hierarquia decrescente de importância (como a organização das palavras em
um dicionário). Para aplicação do procedimento, comparamos inicialmente as
ações a e b segundo o critério considerado importante (g1). Caso a comparação
dos valores g1(a) e g1(b) traduza uma preferência estrita de a sobre b, então,
globalmente, a será estritamente preferível a b, independentemente dos valores
das demais performances. Por outro lado, se os valores g1(a) e g1(b) traduzirem
uma indiferença entre a e b, então comparamos suas respectivas performances
relativas ao segundo critério mais importante (g2). Caso a comparação de g2(a)
e g2(b) traduza uma preferência estrita de a sobre b, então concluímos que em
termos globais a é estritamente preferível a b. Entretanto, se a comparação entre
g2(a) e g2(b) ainda traduz uma indiferença entre a e b, passamos à comparação
das performances g3(a) e g3(b), segundo o terceiro critério mais importante, e assim
sucessivamente (GOMES, 2009).
2.2 PAMC DO TIPO CONCORDÂNCIA

Um PAMC elementar do tipo concordância conduz a um sistema relacional
de preferência (S, R) tal que:
a S b se w[C(a S b)] / w[F] ≥ s, sendo 0 ≤ s ≤ 1,

a R b se não (a S b) e não (b S a)
onde w[C(a S b)] representa o somatório dos pesos dos critérios

concordantes com a proposição a S b e w[F] representa o somatório dos pesos de
todos os critérios de F.
O valor escolhido para s permite ser menos ou mais rigoroso quanto à

importância da coalizão C(a S b) exigida para que a proposição a S b possa ser aceita.
2.3 PAMC DO TIPO CONCORDÂNCIA - DISCORDÂNCIA

Nesse tipo de PAMC, uma proposição do tipo a S b, a Q b, a P b ou a I b
pode ser recusada desde que, segundo algum critério j de C(b P a), a diferença
gj(b) – gj(a) seja considerada muito elevada. Nessa situação, um limite de veto
(vj) deverá ser estabelecido para cada critério. Esse PAMC conduz a um sistema
relacional de preferência (S, R) tal que:
202
TÓPICO 2 | PROCEDIMENTOS DE AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO – PAMC
a S b se w [C(a S b)] / w[F] ≥ s, sendo 0 ≤ s ≤ 1

e gj(b) – gj(a) ≤ vj, ∀ j ∈ F
a R b se não (a S b) e não (b S a)
O valor de s = 1 implica exigir uma unanimidade dos critérios para declarar

que a S b. O efeito de veto não tem, nesse caso, nenhuma utilidade (GOMES, 2009).
2.4 PAMC DO TIPO SOMA PONDERADA

Esse PAMC pode ser utilizado quando a família F é constituída de
verdadeiros-critérios, conduzindo a um sistema relacional de preferência do tipo
(I, P), que é uma pré-ordem completa, tal que:
a P b se ∑ wj [gj(a) – gj(b)] > 0

a I b se ∑ wj [gj(a) – gj(b)] = 0 j = 1, ....., m
onde os wj são os “pesos dos critérios” ou “taxas de conversão”(wj > 0) e

podem ser normalizados de modo que sua soma seja igual a 1 (GOMES, 2009).
3 AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO COM CRITÉRIO ÚNICO

DE SÍNTESE
Nesse tipo de PAMC, o modelo de preferência global baseia-se em um
critério único de síntese (g), construído com base na agregação de todos os
critérios de F. Para que isso seja possível, é necessário que se defina uma função
de agregação V, tal que:
g(a) = V(g1(a), g2(a), ....,gn(a))
Além do vetor de performances de cada ação, a função V também deverá

levar em conta as informações intercritérios, tais como os pesos dos critérios ou
taxas de conversão.
Nos procedimentos de agregação assim definidos, fazemos a comparação

entre as alternativas, de forma global, com base nos valores obtidos para o critério
de síntese g. Quanto maior o valor de g, melhor será considerada a alternativa.
Esses PAMC diferenciam-se entre si principalmente em razão:
• da forma da função V;
• da natureza das informações intercritérios;
• do modelo e propriedades que são conferidas ao critério de síntese g.
Caso o critério de síntese g seja modelado como um verdadeiro-critério, o

sistema relacional de preferência decorrente será do tipo (I, P), tal que:
203
a P b ⇔ g(a) > g(b)

a I b ⇔ g(a) = g(b)
Um dos modelos de agregação com critério único de síntese mais utilizado,

em razão de sua simplicidade, é aquele em que a função V é aditiva (aqui, inclui-
se a soma ponderada). Nesse caso:
g(a) = V1[g1(a)] + V2[g2(a)] +.......+ Vn[gn(a)]
onde V1, V2, ...., Vn são funções monótonas estritamente crescentes.
A aplicação desse modelo, que intuitivamente e em termos matemáticos

é bastante objetivo e de fácil compreensão, supõe a existência subjacente de
uma função cardinal aditiva para os critérios. Essa é uma hipótese de trabalho
bastante forte, pois pressupõe que os critérios sejam independentes no sentido
de preferência. Além disso, está sendo admitida a comparabilidade intercritérios
das performances das alternativas. Tendo em vista que nem sempre é possível
construir uma família coerente de critérios com critérios independentes, e que
os valores e unidades das performances das alternativas muitas vezes são bastante
heterogêneos, a escolha desse modelo de agregação deve ser bastante cuidadosa
(GOMES, 2009).
Outros modelos que podem ser utilizados são os não lineares, como os
multiplicativos e exponenciais. Esses modelos apresentam como inconveniente
a dificuldade de construção da função de utilidade. Além disso, os elementos de
incerteza vão se compondo progressivamente ao longo dos cálculos.
4 AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO SEM CRITÉRIO ÚNICO

DE SÍNTESE
Os PAMC que não utilizam um critério único de síntese são os que se
baseiam no conceito de relação de superação ou sobreclassificação S, formalizado
por um grupo de pesquisadores franceses, no decorrer da década de 60. Entre tais
pesquisadores, destacamos Bernard Roy, um dos autores dos métodos Electre,
pioneiro na utilização desse tipo de procedimento de agregação. A partir da
criação dos métodos Electre, diversas variantes e outros métodos assemelhados
foram desenvolvidos, entre eles os métodos Prométhée. Qualiflex, Oreste e
Melchior (GOMES, 2009).
O conjunto de métodos que utiliza como base a relação de superação

passou a ser denominado Escola Francesa do Apoio Multicritério à Decisão. Essa
denominação surgiu em contraposição à Escola Americana, mais orientada para
os métodos de utilidade multiatributo. Outros métodos podem ser considerados
híbridos, já que utilizam elementos dessas duas correntes (GOMES, 2009).
204
5 DEFINIÇÃO DA RELAÇÃO DE SUPERAÇÃO

Existem razões claras e positivas que justificam seja uma preferência,
seja uma presunção de preferência. Está bem identificada uma das duas ações
(preferência ou presunção da preferência), mas sem que nenhuma separação
significativa seja estabelecida entre as situações de preferência estrita, de
preferência fraca e de indiferença.
a S b ⇒ (a P b ou a Q b ou a I b)
A relação a S b tem o conteúdo semântico “a é pelo menos tão boa quanto b”.
A utilização da relação de superação confere ao modelo de preferência

global duas propriedades que o caracterizam e que o tornam bastante flexível:
• possibilidade de existir incomparabilidade entre alternativas;
• a propriedade transitiva não é necessariamente respeitada.
Os procedimentos de agregação multicritério sem critério único de síntese

são constituídos em duas etapas:
• etapa de construção– uma ou várias relações de superação são construídas;
• etapa de pesquisa – as relações de superação são utilizadas com vistas em uma

recomendação (seleção, classificação, ordenação de alternativas).
As relações de superação são construídas com base no princípio da

concordância-discordância, que leva uma alternativa a ser pelo menos tão boa
quanto outra, quando:
• uma maioria considerada suficiente de critérios apoia essa proposição (princípio

da concordância);
• a oposição da minoria de critérios não é considerada forte demais (princípio da

não-discordância).
Na construção de uma relação de superação, as informações intercritérios

(pesos dos critérios e limites de veto) e intracritérios (modelos de critérios)
desempenham papel fundamental.
205
5.1 CONSTRUÇÃO DA RELAÇÃO DE SOBRECLASSIFICAÇÃO

A cada par de ações (a, b) são associados um índice de concordância e
um índice de discordância. O índice de concordância c(a, b) mede a força dos
argumentos em favor da afirmativa a S b e é calculado por:
c(a, b) = ∑wj / ∑wj

j ∈C j ∈F
Por outro lado, entre os critérios em favor de b, pode existir pelo menos
um para o qual a preferência de b sobre a é tal que coloca em dúvida a afirmativa
a S b. Esse fato leva à introdução de um índice de discordância definido por:
onde:
max [gj(b) – gj(a)] representa a maior diferença intracritério entre a e b,
considerando os critérios que estão em desacordo com a proposição a S b;
δ representa a maior diferença intracritério, considerando todas as

alternativas e todos os critérios.
Devemos ressaltar, entretanto, que o índice de discordância calculado pela

fórmula anterior só deve ser utilizado caso as diferenças intracritério gj(b) – gj(a)
tenham um significado cardinal (o que exclui os critérios qualitativos) e sejam
comparáveis de um critério para outro. Em razão desse fato, em muitas situações,
é preferível definir a discordância com base nos limites de veto estabelecidos para
cada critério (GOMES, 2009).
Para construção da relação de superação global, devemos estabelecer um

limite de concordância c (relativamente grande) e, se necessário, um limite de
discordância d (relativamente pequeno), de tal forma que:
a S b se e somente se c(a, b) ≥ c e d(a, b) ≤ d

ou se a discordância for definida pelos limites de veto:
a S b se e somente se c(a, b) ≥ c e gj(b) – gj(a) ≤ vj, ∀ j ∈ F\C
onde C representa o conjunto de critérios da coalizão C(a S b).
206
5.2 PESQUISA DA RELAÇÃO DE SUPERAÇÃO

Na etapa, representamos a relação de superação por um grafo em que
os vértices representam as ações. Em tal gráfico, busca-se um subconjunto N de
ações, tais que:
∀ b ∈ A\N, ∃ a ∈ N / a S b
∀ a, c ∈ N, a R c
Ou seja, toda ação fora de N é superada por ao menos uma ação de N.

Todas as ações de N são incomparáveis entre si. Na teoria dos grafos, o conjunto
N é denominado núcleo do grafo, e existem algoritmos próprios para determiná-
lo. Caso o grafo não tenha circuitos, o núcleo existe e é único.
Os métodos multicritério que utilizam o procedimento de agregação sem

critério único de síntese têm, portanto, como mecanismo básico, as comparações
binárias entre alternativas, critério a critério. Dessa forma, se constrói uma
matriz (m x m) de concordância e outra matriz (m x m) de discordância (se for o
caso), cujos elementos são os índices obtidos, considerando-se todos os pares de
alternativas. Esses métodos, denominados do tipo Electre, diferenciam-se entre si
em função do tipo de problemática a que se propõem resolver, das informações
intercritérios e intracritérios utilizadas, bem como pela quantidade de relações de
superação que são construídas e investigadas (GOMES, 2009).
No quadro a seguir, apresentamos os principais métodos do tipo Electre e

suas respectivas características.
QUADRO 20 – CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS MÉTODOS DO TIPO ELECTRE
Método Tipo de problema Tipo de critério Pesos Veto

Electre I seleção verdadeiro Sim Sim
Electre IS seleção pseudo Sim Sim
Electre TRI classificação pseudo Sim Sim
Electre II ordenação verdadeiro Sim Sim
Prométhée ordenação pseudo Sim Não
Electre III ordenação pseudo Sim Sim
Electre IV ordenação pseudo Não Sim
207
6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ESCOLHA DO MÉTODO

Tendo em vista a grande variedade de métodos multicritérios existentes,
é necessário que o analista de decisões tenha uma visão crítica dos mesmos, de
forma a adequar sua escolha às características do problema em questão. Além
de levar em conta, nessa opção, a problemática do objeto da decisão e os tipos
de informações intercritérios e intracritérios que serão utilizados, o analista deve
analisar a conveniência de adotar um método baseado num procedimento de
agregação com ou sem critério único de síntese (GOMES, 2009).
A seguir, enunciamos algumas condições que caracterizam um contexto

favorável à utilização de método baseado num PAMC sem critério único de
síntese (Escola Francesa) (GOMES, 2009).
• a existência de critérios qualitativos nos quais as diferenças de performances

intercritérios não tenham significado comparativo no que diz respeito a uma
gradação de preferência;
• a natureza dos critérios é fortemente heterogênea e acarreta a avaliação das

performances das alternativas nas mais diferentes escalas e unidades;
• a compensação de uma perda, segundo um critério, representado por um

ganho, segundo outro, efetua-se de forma complexa e em ligação com sistemas
de valores não necessariamente considerados na modelagem do problema;
• a necessidade de utilização de pseudocritérios para obtenção das preferências

globais.
7 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE, ESTABILIDADE E ROBUSTEZ

Após a aplicação de um método multicritério, torna-se importante
a realização de uma análise de sensibilidade, para verificar de que forma as
variações introduzidas nos parâmetros característicos do método influenciam
os resultados obtidos. Nesse contexto, os conceitos de estabilidade e robustez,
apresentados a seguir, são muito importantes na análise da qualidade desses
resultados (GOMES, 2009).
Uma análise de estabilidade tem por objetivo verificar a velocidade com

que uma solução se degrada em um nível predeterminado. Isto é, num problema
multicritério, a solução encontrada apresenta:
• estabilidade fraca se, após análise de sensibilidade, a melhor solução permanece

dentro do conjunto de soluções não dominadas;
• estabilidade forte se, após análise de sensibilidade, o conjunto de soluções não

dominadas não se altera.
208
8 AS GRANDES ESTRATÉGIAS DO APOIO MULTICRITÉRIO

A figura a seguir apresenta, de forma esquemática, as grandes estratégias
do Apoio Multicritério à Decisão:
FIGURA 30 – GRANDES ESTRATÉGIAS DO APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO

Agregação com critério
único de síntese
Escola
americana
Agregação multiatributo
de decisões (métodos discretos)
Escola francesa/
Agregação sem Métodos de
critério único superação (ou de
de síntese sobreclassificação)
Agregação multicritério Decisão
(priorização, seleção, multicritério
classificação)
Sistemas de apoio Projeto multicritério

multicritério à decisão de sistemas
Otimização multicritério
(programação matemática
multiobjetiva)
Otimização Métodos Programação

vetorial interativos por metas
O quadro a seguir, mostra uma comparação entre os métodos da Escola

Francesa e a Teoria da Utilidade Multiatributo:
209
QUADRO 21 – COMPARATIVO ENTRE OS MÉTODOS DA ESCOLA FRANCESA E A TEORIA DA

UTILIDADE MULTIATRIBUTO
Métodos da Escola Francesa Teoria da Utilidade Multiatributo

Permitem ordenar (pelo menos parcialmente) Possibilita definir uma medida de mérito
as alternativas em termos relativos, mesmo (valor) global para cada alternativa, indicadora
quando a informação de que dispõe sobre da sua posição relativa numa ordenação final;
as preferências critério a critério é pobre; no no entanto, é necessário dispor de informação
entanto, não é possível a indicação do mérito completa (cardinal) sobre as preferências
global de cada alternativa. intracritérios dos decisores, o que em alguns
casos práticos pode ser difícil.
Permitem quatro diferentes formas de Permite duas formas de comparação:
comparação entre alternativas: preferência preferência e indiferença não pressupõem a
sem hesitação; preferência com hesitação; existência de hesitação.
indiferença e incomparabilidade.
A hesitação é uma área fértil para aplicação de Existem trabalhos que aplicam as Teorias dos
Teorias que trabalham com não-determinismo: Conjuntos Nebulosos e TCA para verificar a
Teoria dos Conjuntos Nebulosos e Teoria dos sensibilidade dos resultados.
Conjuntos Aproximativos (TCA).
Não necessitam de uma função de utilidade, Pressupõe a criação de uma função de
utilizando-se de comparações paritárias utilidade.
e gráficos de Kernel para representar a
dominância das alternativas.
Não pressupõem transitividade. Pressupõem transitividade.
Pressupõem superação e análise paritária. Facilita o estabelecimento de hierarquias.
Paulo: Atlas, 2009. p. 132-133.
9 VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO APOIO MULTICRITÉRIO

À DECISÃO
Segundo Gomes (2009), um sistema de apoio à decisão é um sistema sob
o controle de um ou mais tomadores de decisão que dá suporte às atividades
de tomada de decisão por meio da provisão de um conjunto organizado de
ferramentas. Estas, por sua vez, servem para estruturar partes do contexto
decisional e melhorar a eficácia global do resultado da decisão.
Com base nessa definição, entendemos um sistema em sentido mais amplo,

ou seja, como um conjunto de partes coordenadas de modo que satisfaçam um
conjunto de metas. Entendemos o Apoio à Decisão como o quadro de referência
analítico dos sistemas de apoio à decisão. As razões para isso são as seguintes
(GOMES, 2009):
• os métodos do Apoio Multicritério à Decisão permitem uma abordagem mais

abrangente e realista dos problemas complexos de decisão, à medida que torna
possível a modelagem de uma diversidade maior de fatores que se encontram
envolvidos no processo decisório;
210
• a utilização da metodologia do Apoio Multicritério à Decisão numa organização

de grande porte tem como grande vantagem promover ou facilitar a comunicação
e a integração entre as partes envolvidas nos processos decisórios;
• o fato de a metodologia do Apoio Multicritério à Decisão trabalhar com modelos

em que as preferências do agente de decisão ficam claramente explicitadas,
permite maior organização e transparência do processo decisório, aumentando
assim sua credibilidade;
• a metodologia do Apoio Multicritério à Decisão propicia maior compreensão,

por parte dos atores envolvidos no processo decisório, das diversas dimensões
do problema;
• o método multicritério para apoio à tomada de decisão agrega um valor

substancial à informação, à medida que não apenas permite a abordagem de
problemas considerados complexos, mas também aufere ao processo de tomada
de decisão uma clareza e consequente transparência jamais disponível quando seus
procedimentos – ou outros métodos de natureza monocritério – são empregados.
211
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você conheceu:
• Um procedimento de Agregação Multicritério é uma regra que permite

estabelecer, com base em uma matriz de performances (matriz de decisão) e
de informações intercritérios, um ou mais sistemas relacionais de preferência
sobre um determinado conjunto de ações potenciais.
• Quando o sistema relacional de preferência estabelecido exclui toda a relação

de incomparabilidade e satisfaz a propriedade transitiva, dizemos que o PAMC
visa à construção de um critério único de síntese. Quando permite a relação
de incomparabilidade e não necessariamente satisfaz a propriedade transitiva,
dizemos que o PAMC visa à construção de uma relação de superação.
• Os principais PAMC elementares são o PAMC Lexicográfico, o PAMC do Tipo

Concordância, o PAMC do Tipo Concordância – Discordância e o PAMC do
Tipo Soma Ponderada.
• São dois os tipos de PAMC de Agregação Multicritério: o primeiro, com critério

único de síntese, é construído com base na agregação de todos os critérios e
o segundo, sem critério único de síntese, se baseia no conceito de relação de
superação ou sobreclassificação.
• Os procedimentos de agregação multicritério sem critério único de síntese são

construídos em duas etapas: etapa de construção e etapa de pesquisa. Possuem como
mecanismo básico as comparações binárias entre alternativas, critério a critério.
• Dado a grande variedade de métodos multicritério existentes, o analista de

decisões deve ter uma visão crítica dos mesmos, para adequar sua escolha às
características do problema em questão.
• Após a aplicação de um método multicritério, é importante realizar uma

análise de sensibilidade para verificar de que forma as variações introduzidas
nos parâmetros característicos influenciam nos resultados obtidos.
• O objetivo da análise de estabilidade é verificar a velocidade com a qual uma

dada solução se degrada a um nível predeterminado. A solução encontrada
pode ter estabilidade fraca ou estabilidade forte.
212
AUTOATIVIDADE
Olá, acadêmico!
Resolvendo as questões a seguir, você irá reforçar seu aprendizado.
1 O que vem a ser um Procedimento de Agregação Multicritério (PAMC)?
2 O que diferencia os PAMC que constituem a escola americana e os PAMC

que constituem a escola francesa?
3 Qual PAMC conduz a um sistema relacional de preferência do tipo (I, P),

que é uma pré-ordem completa?
4 Quais são as condições que caracterizam um contexto favorável à utilização do

método baseado num PAMC sem critério único de síntese (escola francesa)?
5 Cite três vantagens na utilização do apoio multicritério à decisão.
213
214
UNIDADE 3
TÓPICO 3
TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO
1 INTRODUÇÃO
A teoria da utilidade multiatributo, referida frequentemente por MAUT
(Multi-Attribute Utility Theory), derivou da teoria da utilidade. MAUT incorpora
à teoria da utilidade a questão do tratamento de problemas com múltiplos
objetivos. Esses objetivos são representados pelo que é denominado nesta teoria
de atributos (GOMES, 2009).
No conjunto de métodos de apoio multicritério à decisão, esse método é

o único que recebe o nome da teoria, embora algumas vezes seja usado como um
método e não como uma teoria. Essa distinção está associada à forma como se
obtém a função utilidade multiatributo. Como teoria, a determinação da função
está associada à confirmação da relação que existe entre a estrutura axiomática da
teoria e a estrutura de preferências do decisor. Como método, essa confirmação não é
efetuada, pelo menos em alguns estágios do processo de análise. Podemos dizer que,
em alguns métodos de apoio multicritério à decisão, de forma ad hoc, ou seja, sem um
protocolo bem estruturado e suportado por uma estrutura axiomática associada. Em
MAUT, esse processo é muito bem estruturado e é chamado de elicitação (tradução
de elicitation; algumas vezes é adotada a palavra edução) (GOMES, 2009).
Historicamente, devemos observar que MAUT surgiu como a derivação

natural da teoria da utilidade. A noção de utilidade foi descrita em 1738, num
artigo por Daniel Benoulli, como unidade para medir preferências (associou
noções, tais como: quando gostamos mais de um bem do que de outro; quanto
mais temos algo, menos estamos dispostos a pagar mais). Depois, segundo
Gomes (2009), Jeremy Bentham, em obra publicada em 1789, tratou dessa noção.
Ele destacou que a humanidade estaria sob o governo de dois senhores: a dor e o
prazer. Associou à noção de utilidade “propriedade em qualquer objeto, pela qual
ele tende a produzir benefício, vantagem, prazer, bem ou felicidade”. Um marco
na teoria da utilidade foi a publicação do trabalho Theory of games and economic
behaviour, por John Von Neumann e Oskar Morgenstern, em 1944. Assim, temos
essa teoria associada a outros temas, tais como a teoria dos jogos e a teoria da
decisão. Para os interesses da abordagem apresentada neste texto, ressaltamos
particularmente a associação entre MAUT e teoria da decisão (GOMES, 2009).
215
Muitos autores, em multicritério, classificam MAUT entre os métodos

aplicáveis para problemas discretos. Entretanto, sua concepção inicial, associada
à teoria da decisão, permite a solução de problemas com o conjunto de ações
discreto ou contínuo. Talvez por essa classificação mais restrita, MAUT é utilizado
mais frequentemente para problemas discretos.
2 ELEMENTOS DA TEORIA DA UTILIDADE

Em um problema de decisão, quando procuramos estabelecer um
processo de escolha entre mais de uma alternativa, normalmente estamos em
busca de maximizar um objetivo. Isso envolve determinar uma medida sobre as
consequências do problema.
A teoria da utilidade permite avaliar essas consequências por meio de

um processo de elicitação de preferências que busca incorporar ao problema
as escolhas do decisor e seu comportamento em relação ao risco. Esse processo
permite criar uma nova escala denominada de escala de utilidade, que estabelece
para cada consequência um valor de utilidade. O processo de escolha será então
realizado com base nessa nova escala que agrega os aspectos de incerteza inerentes
ao problema de decisão (GOMES, 2009).
A sequência da solução do problema envolve a maximização do valor

esperado da função utilidade, obtida da função utilidade e da distribuição de
probabilidade em relação à consequência considerada.
2.1 RELAÇÃO DE PREFERÊNCIAS BÁSICAS

Na opinião do tomador de decisões, duas alternativas quaisquer a e b podem
ser comparadas, no sentido de que uma e só uma dessas afirmações é verdadeira:
(a) a é preferível a b, aPb

(b) b é preferível a a, bPa
(c) a é indiferente a b, aIb
Se a é preferível a b e b é preferível a c, então a deve ser preferível a c

(transitividade da preferência).
Se a é indiferente a b e b é indiferente a c, então a deve ser indiferente a c

(transitividade da indiferença).
Segundo Gomes (2009), outra notação utilizada para A e B, duas

consequências de um problema, consiste no seguinte:
AB Consequência A é preferível à consequência B.

BA Consequência B é preferível à consequência A.
A ~ B Consequência A é indiferente à consequência B.
216
TÓPICO 3 | TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO
2.2 LOTERIAS
[A, p; C, 1 – p] representa uma loteria entre as consequências A e C, onde
p é a probabilidade de obter a consequência A e 1 – p é a probabilidade de obter a
consequência C. Pode também ser representada, conforme segue:
FIGURA 31 – LOTERIA ENTRE DUAS CONSEQUÊNCIAS

A
1-p
C
2.3 DOMINÂNCIA
Suponha que as alternativas a e b tenham como consequências
x’ = (x’1, ..., x’i, ..., x’n) e x” = (x”1, ..., x”i, ..., x”n)
onde Xi(a) ≡ xi’ e Xi(b) ≡ xi”, para i = 1, ..., n.
Além disso, assumindo que as preferências são incrementadas em cada Xi,

então, dizemos que x’ domina x”, se
(a) x’i ≥ x”i, ∀i, e

(b) x’i > x”i, para algum i
Se x’ domina x”, então a alternativa b não é um competidor para ser

o “melhor”, dado que a é pelo menos tão boa quanto b para cada avaliador e
estritamente melhor a b para pelo menos um avaliador.
Seja R o conjunto de consequências no espaço n associadas com as

alternativas ou ações em A. O conjunto R também é chamado de conjunto de
alcance do vetor X dos avaliadores X1, ..., Xn que estão definidos sobre o domínio
de A.
O conjunto de consequências de R que não são dominadas é chamado de

fronteira eficiente de R, ou mais conhecido como o “conjunto ótimo de Pareto”.
217
2.4 FUNÇÃO UTILIDADE UNIDIMENSONAL

Uma função u, que associa um número real u(x) para cada x no espaço de
avaliação, é chamada de função utilidade se representa a estrutura de preferências
do tomador de decisões de forma que:
x’ ~ x” ⇔ u(x’) = u(x”), e
x’ > x” ⇔ u(x’) > u(x”)
Se u é uma função utilidade que reflete as preferências do tomador de

decisões, então esse problema pode ser colocado no formato de um problema de
otimização: achar a ∈ A que maximize u[X(a)].
3 ESTRUTURA AXIOMÁTICA
Nesse tipo de análise, são feitas várias hipóteses em relação às preferências
do tomador de decisões. Essas hipóteses são os axiomas da teoria. Representam
um conjunto de postulados que podem ser considerados como razoáveis. Se
o tomador de decisões aceita esses axiomas e se ele é racional (isto é, se ele se
comporta de forma consistente em relação aos axiomas), então ele aceitará as
ordenações de preferência resultantes da teoria.
No processo de determinação da função utilidade, o decisor deve ser

coerente com suas preferências, obedecendo aos seis axiomas a seguir relacionados,
de modo que sua função utilidade possa ser perfeitamente definida:
• Axioma da ordenabilidade: dadas as consequências A e B, podemos dizer que

A > B (A é preferível a B), ou A ~ B (A é indiferente a B) ou A < B (B é preferível
a A);
• Axioma da transitividade: se A > B e B > C, então A > C se A ~ B e B ~ C, então

A ~ C;
• Axioma da continuidade: se A > B > C, então existe p, 0 < p < 1, tal que B ~ [A, p;
C, 1 – p];
• Axioma da substitutabilidade: se A ~ B, então [A, p; C, 1 – p] ~ [B, p; C, 1 – p];
• Axioma da redutibilidade: [[A, p; B, 1 – p], q; B, 1 – q] ~ [A, pq; B, 1 – pq];
• Axioma da monotonicidade: se A > B, então [A, p; B, 1 – p] > [A, q; B, 1 – q] se e

somente se p > q.
218
Admitimos que determinado problema de decisão contenha n

consequências de um atributo qualquer, representadas por x1, x2, x3, ..., xn, e que
o decisor possa estabelecer uma ordem de preferência entre essas consequências.
Considerando que, do ponto de vista do decisor, a consequência xn é a mais
preferível e que a consequência x1 é a de menor preferência, então essas
consequências podem ser ordenadas da seguinte forma:
x1 < x2 < x3 ... < xn
Suponhamos agora que o decisor, para cada consequência xi apresentada,

tenha que declarar sua indiferença em relação a uma loteria entre as consequências
xn e x1. Nesse caso, estaremos oferecendo ao decisor duas opções, uma denominada
de opção da certeza, xi, e outra denominada de opção de risco, a loteria < xn, πi;
x1, 1 – πi >.
Assim, para cada indiferença do tipo xi ~ < xn, πi; x1, 1 – πi >, obteremos
uma probabilidade πi, que representa a probabilidade de indiferença do decisor
para diferentes quantidades da consequência xi. Considerando que o decisor
seja consistente (em conformidade com a teoria da utilidade, que não admite
incomparabilidade), é de esperar que obtenhamos πn = 1 e π1 = 0. As probabilidades
πi obtidas estarão relacionadas da seguinte forma:
π1 < π2 < π3 < πn
Comparando as duas equações, podemos admitir que as probabilidades

πi obtidas correspondem a uma escala numérica das consequências xi. O princípio
básico da teoria da utilidade consiste em empregar as probabilidades pi na
obtenção do valor esperado das consequências xi. Melhor compreensão desta
ideia pode ser obtida por meio da ilustração de um exemplo que envolve um
problema com duas ações (GOMES, 2009).
Suponhamos que no problema o decisor tenha que manifestar sua

preferência entre duas ações denominadas de a1 e a2. A ação a1 corresponde a
obter uma das consequências x1 < x2 < x3 ... < xn com probabilidades pi e a ação a2
corresponde a obter uma das consequências x1 < x2 < x3 ... < xn com probabilidades
bi. Por meio dessas informações, podemos obter o valor esperado das ações a1 e a2:
Ea1 = ∑ipixi Ea2 =∑ibixi
Sabemos pela teoria das probabilidades que ∑pi = 1 e que ∑bi = 1, dado que
só existem esses eventos no espaço considerado. Observe-se que há potencialmente
um número infinito de possíveis combinações de probabilidades sobre o número
finito de consequências (GOMES, 2009).
Considerando as probabilidades πi e 1 – πi, sobre a consequência mais

preferível, xn, e sobre a consequência de menor preferência, x1, respectivamente.
219
Podemos associar a preferência sobre xi com as probabilidades πi, considerando

que a escolha da ação a1 equivale ao decisor obter xn com uma chance de π1 e x1
com uma chance 1 – π1, e similarmente, que para a ação a2 tem-se xn com uma
chance de π2. Admitindo que π1 > π2, podemos verificar que a ação a1 é preferível à
ação a2. Isto significa que a escolha entre as alternativas a1 e a2 é feita considerando
a alternativa cuja chance de obter xn (a melhor consequência) é a maior possível.
4 CONCEITOS E PROPRIEDADES RELEVANTES

Caro acadêmico!
Agora você estudará alguns conceitos e propriedades relevantes, como:

monotonicidade, equivalente certo, equivalência estratégica, aversão ao risco,
propensão ao risco e função utilidade monotonicamente decrescente.
4.1 MONOTONICIDADE
Suponha que em um problema tenhamos duas consequências monetárias
x1 e x2 onde x1 > x2. Nesse caso, a preferência dos decisores é feita pela consequência
que apresenta o maior valor monetário, que é também a de maior valor de
utilidade. Portanto, quando a preferência em utilidade por uma consequência
aumenta à medida que seu valor aumenta, podemos dizer que a função utilidade
é monotonicamente crescente.
[x1 > x2] ⇔ [u(x1) > u(x2)]
Entretanto, se considerarmos as preferências dos decisores relacionadas

com tempo de resposta, perceberemos que esta é monotonicamente decrescente.
Normalmente, decisores estabelecem preferências no tempo para as consequências
com o menor tempo de atendimento, espera etc.
[t1 > t2] ⇔ [u(t2) > u(t1)]
Neste caso, para resposta no tempo, temos uma função utilidade

monotonicamente decrescente. Essa função pode ser transformada numa função
crescente por meio de artifícios simples (GOMES, 2009).
220
4.2 EQUIVALENTE CERTO

Outro conceito bastante importante para a teoria da utilidade é do
equivalente certo. Seja uma loteria L com as consequências a1, a2, ..., an e com as
respectivas possibilidades p1, p2, ..., pn. Denotaremos por ã a consequência incerta
da loteria e por ā a consequência esperada. Logo:
n
ā =E(ã) = ∑p a
i i
i=1
A utilidade da loteria é dada por:
n
E[u(ã)] = ∑ p u(a )
i i
I=1
O equivalente certo de uma loteria é definido como uma quantidade â para

a qual o decisor fica indiferente entre essa loteria L e esta quantidade â, que é
obtida com certeza. Assim, temos:
u(â) = E[u(ã)], ou â = u-1Eu(ã)
As consequências possíveis de uma loteria podem ser representadas

em certos casos por uma função densidade de probabilidade f(a), e assim a
consequência esperada assume a forma:
ā = E(ã) = ∫af(a)da
A utilidade esperada da loteria é dada por:

u(â) = E[u(ã)] = ∫u(a)f(a)da
4.3 EQUIVALÊNCIA ESTRATÉGICA

Supondo que duas funções utilidade n1 e n2 tenham sido obtidas e que
apresentem por duas loterias quaisquer uma mesma ordem de preferência,
podemos dizer nesse caso que n1 é estrategicamente equivalente a n2, ou seja, n1 ñ2.
n1 ñ2 => â1 = â2 ⇒ n1-1En1(ã) = n2-1En2(ã)
Quando efetuamos uma transformação linear numa função utilidade n1,

obtemos outra função utilidade n2 que é estrategicamente equivalente à primeira.
Ou seja, se n2 = xn1 + b, então n2 é estrategicamente equivalente a n1.
221
4.4 AVERSÃO AO RISCO

O emprego de loterias é bastante utilizado para determinar a tendência
do decisor em relação ao risco. O comportamento das preferências do decisor em
relação às loterias e seu equivalente certo definem seu perfil em relação ao risco
(GOMES, 2009).
Seja uma loteria 〈a1, p: a3〉, onde a1 a3 e p = ½.
A consequência esperada dessa loteria pode ser obtida da seguinte forma:
a = a1 ½ + a3 ½
a = (a1 + a2)½ ⇒ conseqüência esperada
Suponha que o decisor seja submetido a um processo de escolha e tenha

que manifestar sua preferência por uma das opções a seguir relacionadas:
• ā, ou
• loteria 〈a1, p; a3〉
Se o decisor escolhe a opção “a”, ele prefere evitar o risco associado à loteria.
Essa atitude é conhecida como Aversão ao Risco. Dessa forma, podemos concluir que
um decisor é avesso ao risco se ele prefere o valor esperado da loteria à loteria.
Como resultado, temos que u[E(ã)] > E[u(ã)]. Isso implica que, para o
decisor avesso ao risco, a utilidade do valor esperado é maior do que a utilidade
do equivalente certo.
Quando a função utilidade é monotonicamente crescente, podemos obter

outra definição para aversão ao risco.
Dado que u[E(ã)] > E[u(ã)] e

u(â) = E[u(ã)] < u [E(ã)] = u(ā),
Então ā > â
A função utilidade de um decisor avesso ao risco assume uma forma côncava.
222
4.5 PROPENSÃO AO RISCO

Determinados tipos de decisores podem apresentar um comportamento
oposto ao anteriormente visto quando enfrentam uma escolha entre uma loteria
e seu valor esperado.
De modo semelhante ao item anterior, podemos oferecer ao decisor duas

opções de escolha, de modo que ele tenha que optar entre uma loteria do tipo 〈a1,
p; a3〉 e a consequência esperada ā.
Assim, seja uma loteria 〈a1, p; a3〉, onde a1 > a3 e p = ½.
A consequência esperada dessa loteria é dada por:
ā = a1 ½ + a3 ½
ā = (a1 + a3)½
Se o decisor escolhe a loteria em vez da consequência esperada, então ele

prefere o risco associado à loteria. Essa atitude é conhecida como Propensão ao
Risco.
Dessa forma, podemos concluir que um decisor propenso ao risco atribui

a utilidade do valor esperado da loteria, ou seja, a utilidade do equivalente certo,
uma quantidade maior do que a utilidade da consequência esperada da loteria.
E[u(ã)] > u[E(ã)]
Supondo que a função utilidade seja monotonicamente crescente, como

E[u(ã)] = u(â) e u(â) > u[E(ã)], então:
u(â) > u(ā) ⇒ â > ā
A função utilidade de um decisor propenso ao risco possui uma forma

convexa. Um decisor é propenso ao risco se e somente se sua função utilidade for
convexa (GOMES, 2009).
223
4.6 FUNÇÃO UTILIDADE MONOTONICAMENTE

DECRESCENTE
Conforme menciona, a avaliação de preferências para determinados tipos
de atributos pode resultar numa função utilidade monotonicamente decrescente.
Isso significa que quanto maior a quantidade de um atributo, menor será a
preferência do decisor por esse atributo.
Dentro desse aspecto, os decisores irão também apresentar comportamentos

distintos em relação ao risco. De forma semelhante ao que apresentamos para a
função utilidade monotonicamente crescente, considerações similares devem ser
observadas sobre aversão ao risco e propensão ao risco do decisor (GOMES, 2009).
5 ELICITAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE

A determinação da utilidade para as consequências de um problema de
decisão pode ser realizada basicamente por meio de duas técnicas:
• avaliação direta;
• levantamento da função utilidade.
O processo de avaliação direta da utilidade para consequências envolve

inicialmente a identificação pelo decisor das consequências de maior preferência
e a de menor preferência. A consequência de maior preferência será denominada
de x* e a de menor preferência, de x0.
Essas duas consequências irão compor o início e o fim da escala de

utilidade de modo que podemos atribuir a x* e a x0 os valores extremos dessa
escala e assim obtemos:
u(x*) = 1 e u(x0) = 0
A utilidade das demais consequências x é obtida pela determinação da

probabilidade de indiferença entre cada consequência e a loteria 〈x*, π; x0〉. Como
a utilidade da consequência x deve ser igual à utilidade esperada da loteria, temos:
u(x) = π u(x*) + (1 – π) u(x0) = π
A técnica de avaliação direta apresentada é limitada a problemas com

poucas consequências. A partir de um número maior de consequências, é mais
apropriado o emprego da função utilidade.
224
6 ESTABELECIMENTO DO PROBLEMA COM UTILIDADE

MULTIATRIBUTO
Seja a uma alternativa viável e A o conjunto de todas as alternativas viáveis.
A cada alternativa a de A está associada uma consequência à que se relacionam
n atributos avaliados por X1(a), ..., Xn(a). Os n atributos relacionam a alternativa
a de A a um ponto no espaço de consequências n-dimensional, x = (x1, x2, ..., xn).
FIGURA 32 – MAPEAMENTO DAS ALTERNATIVAS NAS CONSEQUÊNCIAS
x1, ..., xn
x=(x1, ..., xn)

a
Espaço de alternativas Espaço de consequências
Observe que (x1, x2, ..., xn) é um ponto no espaço de consequências.
Conforme mencionado, a construção dos modelos que utilizam MAUT inclui,

geralmente, a metodologia da Teoria da Decisão, que em seu enfoque bayesiano
permite ainda tratar as incertezas inerentes aos problemas a serem analisados por
meio do uso de conhecimento a priori de especialistas no sistema de produção.
Nesse caso, alguns problemas são tratados sob a óptica dos ingredientes
básicos em teoria da decisão, de acordo com Gomes (2009): estado da natureza
(θ), ações que o decisor pode adotar (a) e consequências (P). O comportamento
do estado da natureza é avaliado com base na análise estatística dos dados do
sistema, incorporando também o conhecimento a priori dos especialistas por meio
de distribuição de probabilidade a priori.
Assim, no caso em que a modelagem inclui esse elemento de estado da

natureza, a figura anterior deve ser revisada de modo que se visualize a associação
de cada combinação ação e estado da natureza (a) a um ponto x no espaço de
consequências. O texto a seguir adota a visão da figura anterior com o propósito
de simplificação.
225
De maneira resumida, o problema do tomador de decisões consiste em

escolher a alternativa a em A que o deixe mais feliz com o resultado X1(a), ..., Xn(a).
Dessa forma, é necessário um índice que combine X1(a), ..., Xn(a) em um índice
de desejabilidade ou valor, que no contexto de MAUT será a função utilidade.
Portanto, devemos obter uma função utilidade u, definida sobre o espaço de
consequências, com a propriedade de que:
u(x1, x2, ..., xn) ≥ u(x’1, x’2, ..., x’n) ⇔ (x1, x2, ..., xn) ≥ (x’1, x’2, ..., x’n)
onde o símbolo ≥ quer dizer “preferido ou indiferente a”. A função u é

chamada de função utilidade.
A função utilidade de u serve para comparar indiretamente vários níveis

dos diferentes atributos (ou critérios), por meio dos efeitos que as magnitudes xi,
i = 1, ..., n têm sobre u.
O principal problema é como estruturar e quantificar uma função utilidade

de u. Seria bom achar alguma função f, com uma forma simples, de maneira que:
u(x1, x2, ..., xn) = f[u1(x1), u2(x2), ..., un(xn)]
onde ui corresponde a uma função utilidade valor sobre o atributo Xi.
6.1 FUNÇÃO UTILIDADE MULTIATRIBUTO

Anteriormente, destacamos a função utilidade unidimensional. Entretanto,
uma representação mais abrangente dos diversos aspectos que influenciam
a escolha de alternativas de um problema é feita por meio da modelagem de
preferências que envolvem mais de um atributo. Nesse caso, obtemos uma função
que agrega as funções utilidades para cada atributo na forma:
u(x1, x2, ..., xn) = f[u1(x1), u2(x2), ..., un(xn)]
Uma forma típica para a função utilidade multiatributo é a função

utilidade aditiva:
n
u(a) = ∑k u (a)
j j
j=1
Nessa expressão, uj(a) representa a função utilidade unidimensional da

alternativa a segundo o j-ésimo atributo e kj (com kj ≥ 0) representa uma constante de
escala relativa ao j-ésimo atributo. Essa constante de escala é ocasional e indevidamente
chamada de peso, conforme mostrado posteriormente. Essa função só pode ser usada
se algumas condições de preferência importantes forem satisfeitas. Essas condições
estão relacionadas a essa forma analítica por meio dos axiomas da Teoria.
226
6.2 O USO DE MAUT COMO TEORIA

Um aspecto importante da teoria é a avaliação e o estudo das condições de
independência em preferência. A forma de avaliação corresponde a encontrar uma
forma analítica para função utilidade multiatributo. Essas funções apresentam
formas funcionais se na estrutura de preferências do decisor verificamos os
axiomas de independência para os atributos. O ideal seria obtermos uma
representação da função utilidade da forma:
u(x1, x2, ..., xn) = f(f1(x1), f2(x2), ..., fn(xn))
A independência em utilidade detecta independência das preferências

do decisor entre os atributos, de maneira a simplificar bastante os cálculos para
obtenção da função utilidade multiatributo. Podemos considerar que um atributo
é independente de outro em utilidade quando as preferências condicionais para
loterias no primeiro atributo não dependem de um nível particular z (GOMES, 2009).
A Independência Aditiva consiste em outra condição mais restritiva para a

estrutura de preferências do decisor e leva à forma da Função de Utilidade Aditiva.
Esse processo de confrontar a estrutura de preferências do decisor com as

condições de independência, para estabelecer a forma analítica que corresponda
à condição encontrada, originou a denominação de teoria prescritivista. Para
cada condição associada à estrutura de preferências do decisor, prescreve-se uma
forma analítica.
Outra forma de obter a função utilidade multiatributo seria pela avaliação

direta. A avaliação direta para vários atributos é semelhante ao caso monoatributo.
A diferença básica é a dimensão da consequência; no caso de um único atributo,
a consequência é um ponto linear; no caso de biatributo, é um ponto no espaço
(y,z); no caso de n atributos, é um ponto no espaço n.
Tomemos como exemplo o espaço de consequências da figura a seguir. A

alternativa menos preferível será denominada (y0, z0) e a alternativa preferível (y*, z*).
227
FIGURA 33 – ESPAÇO DAS CONSEQUÊNCIAS
Supondo uma avaliação direta de preferências, é oferecido ao decisor,

como opção certa, um par ordenado (y, z) e, como opção de risco, a loteria {(y0,
z0), π, (y*, z*)}.
Supondo uma escala de 0 a 1 para os valores de utilidade, de modo que

u(y0, z0) = 0 e u(y*, z*) = 1, temos como resultado da teoria de que u(y, z) é igual ao
valor para o qual haja indiferença entre a loteria e a consequência (y, z).
7 ESTUDO DA TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO PARA

O CASO DE DOIS ATRIBUTOS
A determinação da função da utilidade multiatributo emprega os conceitos
relacionados à teoria da utilidade unidimensional; entretanto, uma série de novos
conceitos, como a independência em utilidade e a independência aditiva, são de
fundamental importância para a determinação da função utilidade multiatributo,
quando consideramos a visão prescritiva.
A estrutura de preferências do decisor inclui uma característica importante

que pode implicar a independência em preferência entre os atributos ou critérios.
A independência em preferência é uma característica importante para ser avaliada
no processo de modelagem multicritério. No caso de MAUT, além do conceito de
independência em preferência, outros dois conceitos muito importantes podem ser
considerados: independência em utilidade e independência aditiva (GOMES, 2009).
228
7.1 INDEPENDÊNCIA EM UTILIDADE

A independência em utilidade é uma propriedade que permite simplificar
a determinação da função utilidade multiatributo. Além disso, possibilita melhor
estruturação do problema para fins de estudo de análise de sensibilidade. Isso
decorre da parametrização obtida por meio de formas analíticas para utilidade
das consequências.
A independência em utilidade pode ser compreendida pelo exemplo

mostrado a seguir que envolve dois atributos Y e Z no espaço de atributos X,
onde X = Y x Z.
Representaremos por (y, z) um ponto no espaço X, de forma que:
y0 ≤ y ≤ y* e z0 ≤ z ≤ z*
A figura a seguir ilustra a representação dos dois atributos Y e Z:
FIGURA 34 – PREFERÊNCIA PARA NÍVEIS DE Y DADO X0
229
Suponhamos que a alternativa menos preferível seja denominada (y0, z0) e

a alternativa mais preferível (y*, z*). Admite-se uma escala de 0 a 1 para os valores
de utilidade, de modo que u(y0, z0) = 0, e u(y*, z*) = 1.
O processo de avaliar a independência em utilidade do atributo Y em

relação ao atributo Z consiste inicialmente em avaliar as preferências do decisor na
linha escura, ou seja, em (y, z0). Esse processo corresponderia a avaliar a utilidade
unidimensional u(y), denominada de forma melhor de utilidade condicional, pois
corresponde à utilidade de y condicionada a z = z0.
Assim, podemos determinar o equivalente certo (y) do decisor, considerando

z fixo em z0, para uma loteria 50-50 com os valores de y1 e y2. Assim, temos a loteria,
mostrada na figura a seguir, considerando o equivalente certo como y:
FIGURA 35 – EQUIVALENTE CERTO DE UMA LOTERIA
Por meio de um processo interativo entre o decisor e o analista de decisão,

o equivalente certo da loteria citada é avaliado para diferentes valores de z, sendo
observado que, caso Y seja independente em utilidade de Z, o valor do equivalente
certo não se altera quando z assume valores diferentes de z0. Esse fato pode ser
observado para qualquer valor fixo y1, y2, de forma que u(y, z0) e u(y, z) seriam
estrategicamente equivalentes (GOMES, 2009).
Uma função, no caso u = u(y, z0), é estrategicamente equivalente a outra função;

no caso, qualquer u’ = u(y, z), quando representam a mesma estrutura de preferências
e, portanto, uma corresponde a uma transformação linear da outra na forma:
u = au’ + b
230
Assim, temos que todas as funções utilidades condicionais para diferentes

valores de Z, linhas horizontais, na figura 34, são uma transformação linear de
cada uma. Logo, como u(y, z) ~ u(y, z0) temos que:
u(y, z) = c1(z) + c2(z) u(y, z0) (1)
onde c1(z) e c2(z) > 0 dependem unicamente de z.
Podemos concluir que o atributo Y é independente em utilidade de Z quando

preferências condicionais para loterias em Y dado z não dependem do valor de z.
De maneira análoga, o atributo Z é independente em utilidade de Y quando

preferências condicionais para loterias em Z, dado y, não dependem do valor de
y. A figura a seguir ilustra a representação das preferências de Z para um dado y0.
Como u(y, z) ~ u(y0, z),
u(y, z) = d1(y) + d2(y) u(y0, z), (2)
onde d1(y) e d2(y) > 0 dependem unicamente de y.
FIGURA 36 – PREFERÊNCIA PARA NÍVEIS DE Z DADO Y0
231
A independência simultânea em utilidade entre Y e Z não ocorre em todas

as vezes; em alguns casos, podemos ter apenas Y independente em utilidade de Z,
ou vice-versa. Essa condição é denominada de independência mútua em utilidade.
A determinação da função utilidade u(y, z) é uma das etapas mais

importantes em um problema de decisão e muito do trabalho pode ser facilitado
com o conhecimento da independência em utilidade dos atributos envolvidos
(GOMES, 2009).
Assim, supondo que estejamos interessados em acessar preferências em

(y, z), admitindo que o atributo y pertence ao intervalo y0 ≤ y ≤ y* e o atributo z
está contido no intervalo z0 ≤ z ≤ z*, podemos empregar várias simplificações para
obter a função utilidade u(y, z), com base no conhecimento da independência em
utilidade dos atributos Y e Z.
Considerando inicialmente a independência em utilidade de Y em relação

a Z, podemos observar que o conhecimento do valor da utilidade das linhas
escuras apresentadas na figura a seguir é suficiente para determinar a função u(y,
z) (GOMES, 2009).
FIGURA 37 – AVALIANDO A FUNÇÃO U(Y, Z) QUANDO Y É INDEPENDENTE EM UTILIDADE DE Z
232
Cada uma dessas linhas mais grossas é denominada de função utilidade

condicional. Dessa forma, temos a função u(y, z) determinada com base em três
funções utilidade condicional, uma vez que, para diferentes valores de z, a função
utilidade condicional u(y, z’) é uma transformação linear positiva da função u(y,
z0) (GOMES, 2009).
Analisando o caso em que o atributo Z é independente em utilidade de

Y, e Y não é independente em utilidade de Z, temos que a função utilidade u(y,
z) pode ser avaliada por meio de três funções utilidade condicional, conforme
podemos observar na figura 39. Assim, para cada valor distinto de y’ temos uma
função u(y’, z) como uma transformação linear positiva de outra. Ainda de acordo
com a figura a seguir, u(y2, z) é estrategicamente equivalente a u(y1, z) e assim
temos que:
u(y2, z) = k1 + k2 u(y1, z) (3)
A função u(y1, z) pode ser avaliada; logo, é conhecida. As constantes k1 e

k2 podem ser determinadas a partir da introdução na equação apresentada das
consequências (y2, z1) e (y2, z2), cuja utilidade é conhecida (GOMES, 2009).
FIGURA 38 – AVALIANDO A FUNÇÃO U(Y, Z) QUANDO Z É INDEPENDENTE EM UTILIDADE DE Y
233
Quando os atributos Y e Z são independentes em utilidade entre si

ou mutuamente independentes em utilidade, a função utilidade u(y, z) pode
ser facilmente acessada por meio de duas funções utilidade condicionais e
uma utilidade de consequência qualquer. A ideia básica consiste em utilizar a
propriedade que existe na independência em utilidade em que uma função é uma
transformação linear de outra. Assim, de acordo com a figura a seguir, a função
u(y*, z) pode ser avaliada pela função u(y0, z) e de apenas um ponto, conforme
verificado na dedução da equação a seguir:
u(y, z) = c1(z) + c2(z) u(y, z0)
FIGURA 39 - AVALIANDO A FUNÇÃO U(Y,Z) QUANDO Y E Z SÃO

MUTUAMENTE INDEPENDENTES EM UTILIDADE
FONTE: GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões; ALMEIDA, Adiel Teixeira
de. Tomada de decisão gerencial: enfoque multicritério. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p. 201.
234
Portanto, quando temos dois atributos mutuamente independentes,

necessitamos apenas avaliar duas funções: utilidade condicional e a utilidade do
ponto (y*, z*) para podermos acessar u(y, z). A figura anterior ilustra o exemplo
das duas funções utilidade condicionais e de uma consequência, necessárias para
acessar a função u(y, z) quando Y e Z são mutuamente independentes.
7.2 INDEPENDÊNCIA ADITIVA

A independência em utilidade entre dois atributos permitiu diversas
considerações que facilitaram a determinação da função utilidade u(y, z). Além
da independência em utilidade, outra propriedade denominada de atividade
pode facilitar bastante a obtenção da função utilidade. Dessa forma, se essas duas
propriedades se verificam, podemos determinar a função u(y, z) com apenas duas
funções utilidade condicionais, conforme ilustrado na figura a seguir. Em seguida,
faremos considerações sobre aditividade e mostraremos sua importância para a
determinação da função utilidade.
FIGURA 40 – AVALIANDO A FUNÇÃO U(Y, Z) QUANDO Y E Z SÃO MUTUAMENTE

INDEPENDENTES EM UTILIDADE E ADITIVAS
235
Admita que temos dois pares de consequências A, C e B, D, representados,

respectivamente, na figura a seguir, pelos níveis das consequências (y1, z1), (y*, z*)
e (y1, z*), (y*, z1).

INDEPENDENTES EM UTILIDADE
Podemos afirmar que dois atributos Y, Z são aditivamente independentes

se duas loterias representadas por < A, C > e < B, D > forem indiferentes ou
igualmente preferíveis para todo (y, z) e para um y1 e z1 previamente escolhido
(essa notação < A, B > indica uma loteria com a opção A ou B, cada uma com
probabilidade 0,5; outra notação: < A; p; B > indica A com probabilidade p e B
com probabilidade 1 – p). Observamos que essas duas loterias diferem apenas nas
combinações diferentes de níveis de Y e Z, existindo, portanto, 0,5 de chance de
obter y ou y1 e 0,5 de chance de obter z ou z1. A figura a seguir ilustra o exemplo
da loteria igualmente preferível dos atributos Y e Z.
236
FIGURA 42 – LOTERIAS IGUALMENTE PREFERÍVEIS
7.3 FUNÇÃO UTILIDADE ADITIVA

A função utilidade pode adquirir a forma de uma função aditiva quando a
independência aditiva for observada nos atributos. Essa propriedade pode facilitar
bastante o trabalho de obtenção de utilidade total, u(y, z), pois permite adicionar as
contribuições individuais dos dois atributos.
A função utilidade aditiva pode ser representada pelas duas formas

seguintes:
u(y, z) = u(y, z0) + u(y0, z) (4)
u(y, z) = Kyuy(y) + Kzuz(z) (5)
onde:
u(y, z) é normalizada por u(y0, z0) = 0 e u(y1, z1) = 1

uy(y) é a função utilidade condicional em Y, normalizada por uy(y0)=0 e
uy(y1)=1
uz(z) é a função utilidade condicional em Z, normalizada por uz(z0)=0 e
uz(z )=1
1
Ky = u(y1, z0)
Kz = u(y0, z1)
Provando a primeira equação, a independência aditiva implica a

indiferença entre as loterias L1 e L2, .
237
Há a seguinte relação entre as utilidades esperadas dessas duas loterias:
½ u(y, z) + ½ u(y0, z0) = ½ u(y, z0) + ½ u(y0, z) (4a)
Arbitrariamente, estabelecendo que u(y0, z0) = 0, temos:
u(y, z) = u(y, z0) + u(y0, z)
Provando a segunda equação, definimos:
u(y, z0) = Kyuy(y); e

u(y0, z) = Kzuz(z)
Substituindo em (4a), temos (5).
Vale ressaltar que uma função utilidade aditiva implica independência

aditiva, uma vez que a utilidade esperada de qualquer loteria que use uma
das equações (4) ou (5) é função unicamente da distribuição de probabilidade
marginal para Y ou Z. Concluímos que os dois atributos Y e Z são aditivamente
independentes, porque as preferências entre as loterias não dependem da
distribuição de probabilidade conjunta de Y e Z.
238
7.4 FUNÇÃO UTILIDADE MULTILINEAR

A função utilidade multilinear é uma forma mais genérica de representar
a função utilidade, inclusive com a vantagem de permitir certo tipo de interação
entre os atributos. A representação da função utilidade por essa função pressupõe
que os dois atributos Y e Z sejam mutuamente independentes em utilidade.
A representação da função utilidade multilinear pode assumir as seguintes

formas:
u(y, z) = u(y, z0) + u(y0, z) + k u(y, z0) u(y0, z) (6)
u(y, z) = kyuy(y) + kzuz(z) + kyzuy(y) uz(z) (7)
onde ky, kz, kyz > 0, todas constantes de escala.
A determinação da função utilidade u(y, z), quando temos dois atributos

mutuamente independentes, pressupõe a necessidade de avaliar duas funções
utilidade condicionais e a utilidade de um ponto (y*, z*). Antes de apresentarmos
a função utilidade multilinear, é necessário que façamos algumas considerações
sobre o espaço de consequências necessário para determinar essa função. A
figura a seguir ilustra o exemplo do espaço de consequências para dois atributos
mutuamente independentes.

INDEPENDENTES EM UTILIDADE
239
Dessa forma, uma vez estabelecido que Y e Z são mutuamente

independentes, é possível dar continuidade ao processo de avaliação com a
determinação das utilidades das consequências em Y, u(y, z0), as utilidade das
consequências em Z, u(y0, z), e a utilidade da consequência do ponto H, u(y1,
z1). Com a determinação dessas duas funções utilidade e da utilidade do ponto
H, podemos determinar a utilidade de qualquer consequência dentro da área
estabelecida pelas conseqüências D, F, H, G.
A seguir, temos a determinação da utilidade u(y, z) de uma consequência

qualquer (y, z) no ponto A, representada por uA. Como Y é independente em
utilidade de Z, podemos determinar a função u(y, z) a partir da função utilidade
u(y, z0) já que é conhecida.
Sabemos que a função u(y, z) é uma transformação linear positiva da

função u(y, z0). Assim:
u(y, z) = c1(z) + c2(z) u(y, z0)
Logo, podemos determinar u(y, z) com as utilidades uB, uc e com as

utilidades conhecidas uD, uE e uF. A utilidade do ponto A, uA, é então finalmente
determinada de u(y, z).
Entretanto, a utilidade uc não é conhecida, porém pode ser expressa a

partir das utilidades conhecidas uH e uF, dado que Z é independente em utilidade
de Y. Logo, a função u(y1, z) é uma transformação linear positiva de u(y0, z), em
que são conhecidas as utilidades uG, uB, uD, resultando em:
u(y1, z) = d1(y) + d2(y) u(y0, z)
A utilidade uC é então determinada desses pontos conhecidos e,

consequentemente, a utilidade uA fica determinada.
A demonstração dessas representações da função utilidade requer o uso de

considerações já apresentadas anteriormente relativas à independência em utilidade.
Partindo de algumas considerações iniciais e das equações (1) e (2) que representam,
respectivamente, a independência em utilidade de Y em relação a Z e a de Z em
relação a Y, podemos demonstrar a equação da utilidade multilinear (GOMES, 2009).
240
7.5 ANÁLISE DO PARÂMETRO K

O parâmetro k da função utilidade multilinear em sua forma apresentada
na equação (6) representa a interação de preferência dos dois atributos para o
decisor. Isso significa que, apesar de Y e Z serem independentes em utilidade, em
determinados tipos de problema é importante avaliar as preferências do decisor
entre consequências desses dois atributos. O decisor pode preferir consequências
iguais dos dois atributos, consequências distintas dos dois atributos, ou ser
indiferente entre determinadas combinações de consequências desses atributos.
u(y, z) = u(y, z0) + u(y0, z) + k u(y, z0) u(y0, z)
Uma forma prática de avaliar a interação de preferências entre dois

atributos consiste em duas loterias, ilustradas na figura a seguir, que representam
as preferências do decisor por quatro consequências distintas. Por meio dessas
loterias, é possível analisar o efeito do parâmetro k na interação dos atributos Y e Z.
FIGURA 45 – ESPAÇO DE CONSEQUÊNCIAS
241
Supondo duas loterias < A, C > e < B, D > no espaço de consequências

ilustrado, podemos concluir que as seguintes relações de preferência podem ser
observadas, tendo como resultado valores distintos para o parâmetro k:
I. < A, C > > < B, D > ⇔ k > 0

II. < A, C > < < B, D > ⇔ k < 0
III. < A, C > ~ < B, D > ⇔ k = 0
Analisando o caso “I”, observamos que k > 0 e que a loteria < A, C > é
preferível à loteria < B, D >. Nesse caso, as consequências C e A representam,
respectivamente, preferências de altas quantidades dos atributos Y e Z ou de
baixas quantidades desses dois atributos. Isso implica que o decisor prefere uma
loteria em que tenha a chance de obter altas quantidades ou baixas quantidades
dos dois atributos. A interação de preferência entre os dois atributos mostra que
estes são simultaneamente importantes para o decisor. Nesse caso, os atributos
são ditos complementares.
No caso “II”, observamos que a loteria < B, D > é preferível à loteria < A, C
> e k < 0; isso significa que as consequências B e D representam, respectivamente,
alta quantidade do atributo Z e baixa quantidade do atributo Y, ou ainda alta
quantidade do atributo Y e baixa quantidade do atributo Z. Os atributos Y e Z,
nesse caso, são ditos substitutos. A interação de preferências entre esses dois
atributos mostra que é importante obter altas quantidades em pelo menos um
dos atributos.
O caso “III” representa a situação em que as loterias < A, C > e < B, D > são
indiferentes ao decisor. Nessa situação, não existe interação de preferências entre
os atributos Y e Z, portanto k = 0.
Uma forma adicional de interpretar o parâmetro k consiste em

reescrevermos a equação (6) da seguinte forma:
u(y, z) = u(y, z0) + u(y0, z) + k u(y, z0) u(y0, z)

u(y, z) = u(y, z0) + u(y0, z) [1 + k u(y, z0)]
Analisando o termo em k da equação reescrita e estabelecendo que u(y0, z)

aumenta em preferência quando z aumenta, em uma primeira análise, podemos
admitir que, quando k > 0, preferências em quantidades adicionais de Y implicam
preferências em quantidades adicionais de Z. Entretanto, se k < 0, preferências em
quantidades adicionais de Y implicam redução das preferências em Z. Quando k
= 0, a interação em preferências de Y e Z passa a não existir (GOMES, 2009).
242
7.6 NÃO-EXISTÊNCIA DA INDEPENDÊNCIA EM UTILIDADE

ENTRE OS ATRIBUTOS
Em certos casos, não é possível obter independência em utilidade entre os
atributos, ou seja, Y não é independente em utilidade de Z, nem Z é independente
em utilidade de Y; portanto, as propriedades de independência em utilidade
apresentadas nos itens anteriores não podem ser aplicadas para determinar a
função utilidade u(y, z) dentro das opções apresentadas (GOMES, 2009).
Alternativamente, existem algumas formas de ação que podem servir

de base para a determinação da função utilidade, que exploram as condições de
independência e mantêm a aplicação dessa abordagem multicritério como teoria.
Essas formas envolvem uma série de artifícios que permitirão a aplicação

indireta de algumas propriedades de independência em utilidade, de modo
a possibilitar a quantificação das preferências do decisor. Essas formas de
alternativas envolvem as seguintes considerações:
• obtenção de novos atributos com base na transformação dos atributos originais

Y e Z, de forma a permitir a aplicação das propriedades de independência em
utilidade;
• aplicação de técnicas de interpolação apoiada na avaliação direta da função

utilidade de várias consequências;
• subdivisão do espaço de consequências em vários espaços que possam permitir

a aplicação das propriedades anteriormente vistas.
8 ESTUDO DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO PARA O CASO

COM MAIS DE DOIS ATRIBUTOS
Os resultados e procedimentos mostrados para o caso de dois atributos
são aplicados para o caso em que há um número maior de atributos. Entretanto,
observamos que, à medida que o número de atributos aumenta maior é a complexidade
de análise e especialmente de compreensão do processo por parte do decisor.
A independência em preferência de X em relação a Y implica que a ordem

de preferência entre valores de X não é alterada quando o valor de Y é alterado.
A independência em utilidade de um atributo X em relação a Y implica que u(x)
sobre transformações lineares à medida que o valor de Y é alterado.
Alguns atributos podem apresentar independência em utilidade e outros,

independência em preferência, o que implica formas analíticas deduzidas dentro
da estrutura axiomática de MAUT.
243
n
u(xi) = ∑
kiui(xi)
i=1
Um dos resultados obtidos em MAUT está associado ao caso da condição

de mútua independência em utilidade. Se X1, X2, ..., Xn são mutuamente
independentes em utilidade, prova-se, nesse caso, que a seguinte forma funcional
para função utilidade multiatributo pode ser aplicada:
n n n
u(x) = ∑ k u (x ) + k ∑ k k u (x )u (x ) + k ∑ k k k u (x )u (x )u (x ) + ...
i i i i j i i j j
2
i j l i i j j l l
i = 1 i = 1 i=1
j > i j>i
l > j
+ kn-1 k1k2 ... u1 (x1) u2 (x2) ... un (xn)
Estruturas hierárquicas para os atributos podem facilitar o processo de

avaliação para um número relativamente grande de atributos. No caso ilustrado
da figura a seguir, podemos obter u(x) em função de u(y1) e u(y2), que podem ser
obtidos por:
u(y1) = f1[u(x1), u(x2)], e

u(y2) = f2[u(x3), u(x4)]B
FIGURA 46 – UMA ESTRUTURA HIERÁRQUICA PARA OS ATRIBUTOS
244
9 PROCEDIMENTO PARA AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE

MULTIATRIBUTO
A aplicação dessa teoria pressupõe um processo de entrevista entre
o analista de decisão e o decisor como forma de permitir o levantamento das
preferências do decisor em relação aos atributos do problema.
O processo de entrevista deve permitir que o decisor expresse suas

preferências da forma mais real possível, de modo que a função utilidade obtida
represente uma medida das atitudes do decisor em relação ao risco e situações
de incerteza.
Gomes (2009) apresenta uma metodologia que permite a determinação

da função utilidade por um processo composto de cinco etapas. Essas etapas
proporcionam a intensificação de aspectos importantes do problema e permitem
discussão mais profunda entre o analista e o decisor sobre as variáveis que
compõem a estrutura do problema. Cinco etapas compõem a metodologia para
elicitação da função utilidade multiatributo:
• preparação do decisor para avaliação;
• identificação de independência;
• avaliação da função utilidade condicional;
• avaliação das constantes de escala;
• check de consistência.
9.1 PREPARAÇÃO DO DECISOR PARA AVALIAÇÃO

A preparação do decisor para o processo de avaliação de preferências
exige que o analista de decisão introduza alguns conceitos iniciais sobre a teoria
da utilidade multiatributo e apresente a estrutura do problema de decisão.
Um dos aspectos mais importantes a serem esclarecidos ao decisor é

que não existe uma preferência ótima a ser determinada, mas um conjunto de
consequências em que o decisor expressa suas preferências. Não existe, portanto,
uma preferência correta, uma vez que elas são representações de sentimentos
subjetivos do decisor; retratam sua particular estrutura de preferências.
Supondo que o problema de decisão foi estruturado e que o mesmo

envolve dois atributos, Y e Z, relacionados com as consequências do problema,
necessitamos preparar o decisor para expressar suas preferências sobre o espaço
de consequências. A determinação da função utilidade é, portanto, determinada
com base na avaliação dessas consequências nesse espaço.
245
A introdução de um procedimento gráfico nessa etapa inicial pode ajudar

o decisor a expressar suas preferências e a melhor compreender a estrutura do
problema de decisão. A figura a seguir ilustra o exemplo do procedimento gráfico
que envolve dois atributos.
FIGURA 47 – PROCEDIMENTO GRÁFICO
Inicialmente, o analista de decisão necessita estar seguro de que o decisor

compreende o espaço de consequências ilustrado. Em seguida, deve estar claro
para o decisor que a consequência Q representa uma quantidade y2 do atributo
Y e uma quantidade z2 do atributo Z. Deve ser perguntado ao decisor o que
representa a consequência R em termos dos dois atributos. É importante que o
decisor possa perceber em que direção os atributos Y e Z aumentam.
9.2 IDENTIFICAÇÃO DE INDEPENDÊNCIA

Essa etapa permite identificar a existência de independência em utilidade
entre os atributos Y e Z. Sabemos que a independência aditiva pode facilitar a
determinação da função utilidade, além de garantir a independência mútua entre
os atributos (GOMES, 2009).
Conforme ilustrado na figura a seguir, a independência aditiva entre os

atributos pode ser verificada por meio da existência de duas loterias igualmente
preferíveis.
246
Assim, Y e Z são aditivamente independentes se as loterias L1 e L2 forem

indiferentes para qualquer quantidade de (y, z), combinadas com um valor
especifico de y1, z1. Isso significa que em cada uma das loterias existem 50% de
chance de se obter y ou y1, independentemente do valor de z.
Os valores de (y, z) podem ser escolhidos conforme ilustração apresentada

da figura a seguir.
Se as loterias L1 e L2 que podemos formar a partir da consequência (y1,

z1) e dos vários pares (y, z) que podem ser combinados com a divisão de Y, Z,
respectivamente, nas subseções {y0, y.25, y.5, y.75, y*} e {z0, z.25, z.5, z.75, z*}, forem
indiferentes, confirmaremos que Y e Z são aditivamente independentes.
247
FIGURA 49 – PROCEDIMENTO GRÁFICO PARA DETERMINAÇÃO DA INDEPENDÊNCIA ADITIVA
Existe também um procedimento prático para determinar a independência

em utilidade de dois atributos Y, Z, considerando que eles podem variar,
respectivamente, no intervalo y0 ≤ y ≤ y* e z0 ≤ z ≤ z*. Supondo que estamos
interessados em avaliar preferências dos dois atributos nesse intervalo, podemos
por meio do procedimento gráfico ilustrado na figura a seguir determinar se Y é
independente em utilidade de Z.
FIGURA 50 – PROCEDIMENTO GRÁFICO PARA DETERMINAÇÃO DA

INDEPENDÊNCIA EM UTILIDADE
248
Por um processo interativo entre o decisor e o analista de decisão, a

independência em utilidade de Y em relação a Z é verificada, fazendo uso de
loterias com as consequências apresentadas. Com o emprego do gráfico da figura
anterior, pedimos ao decisor que manifeste uma por vez, sua preferência entre a
loteria 50-50 < P, Q > e as consequências S, T, W, R. O quadro a seguir mostra na
coluna preferência os resultados esperados:
QUADRO 22 – RESULTADOS ESPERADOS DA LOTERIA
Loteria Consequência Preferência

50-50 < P, Q > S Loteria
50-50 < P, Q > T T
50-50 < P, Q > W Loteria
50-50 < P, Q > R Indiferente
Podemos supor que o decisor está bastante coerente com nossas

expectativas e que R é o equivalente certo da loteria. Caso o decisor apresente
uma preferência não consistente, o procedimento pode ser repetido até que ele
perceba a incoerência.
O procedimento é continuado, lembrando ao decisor que a quantidade do

atributo Z será alterada para z1. O decisor, utilizando a figura, deve manifestar
seu interesse, uma por vez, entre a loteria 50-50 < P1, Q1 > e as consequências T1, S1,
W1 e R1. Os resultados esperados são apresentados no quadro a seguir:
QUADRO 23 – RESULTADOS NOVAMENTE ESPERADOS EM UMA LOTERIA
Loteria Consequência Preferência

50-50 < P , Q >
1 1
T1
T1
50-50 < P1, Q1 > S1 Loteria
50-50 < P , Q >
1 1
W 1
Loteria
50-50 < P1, Q1 > R1 Indiferente
249
Os resultados apresentados demonstram que, apesar de a quantidade de

Z ter variado, as preferências do decisor em relação a Y permanecem as mesmas.
Observamos também que o equivalente certo nos dois casos, R e R1, possui a
mesma quantidade do atributo Y. Isto pode ser considerado como um indício de
que Y é independente, em utilidade, de Z.
O procedimento é repetido para uma nova quantidade de z11 do atributo

Z, e, caso o equivalente certo da loteria 50-50 < P11, Q11 > seja R11, temos mais um
indício de que Y é independente em utilidade de Z.
Como procedimento final, perguntamos ao decisor sobre as loterias

seguintes:
Se < (y*, z1), (y0, z1) > é indiferente a (y1, z1) e

< (y*, z11), (y0, z11) > é indiferente a (y1, z11)
podemos dizer que < (y*, z), (y0, z) > é indiferente a (y1, z) para todo z?
Caso o decisor confirme que a loteria (y*, z), (y0, z) > é indiferente para
todo z, temos uma evidência clara de que Y é independente em utilidade de Z.
Poderíamos ainda obter mais evidências da independência em utilidade de

Y em relação a Z, escolhendo quantidades diferentes de y, em forma que a loteria
< P, Q > fosse, por exemplo, substituída por uma loteria < S, T > e o equivalente
certo resultasse em W em vez de R. Isso equivale a perguntar ao decisor: se, para
quantidades y1, y2, e y3 de y, tivéssemos uma loteria < (y1, z), (y2, z) > indiferente
a (y3, z), esta indiferença permaneceria para todo valor de z? Uma confirmação
positiva dessa pergunta implicaria que Y é realmente independente em utilidade
de Z (GOMES, 2009).
9.3 AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE CONDICIONAL

Com base nos resultados encontrados na etapa anterior, quando foram obtidos
vários equivalentes certos, podemos iniciar o procedimento para determinação da
função utilidade condicional uy em Y e a função uz relativa a Z (GOMES, 2009).
Tendo sido provado que Y é independente em utilidade de Z, determinamos

a função utilidade condicional uy com os resultados do equivalente certo R para
a loteria < P, Q >. Admitimos que a origem da função condicional uy seja igual a:
uy(P, 0) = 0.
250
E que a unidade de escala seja igual a: uy(Q, 0) = 1.
Supondo como exemplo a função utilidade uy seja da forma b(1 – ecy),

podemos determinar as constantes b e c com ajuda da origem e da unidade de
escala definidas.
Como u < P, Q > = u(R)

½ u(P) + ½ u(Q) = u(R)
0 + ½ = u(R) ⇒ u(R) = ½
Com os valores obtidos de u(R), uy(P, 0) e uy(Q, 0), podemos determinar

b e c.
A função utilidade condicional uz pode ser determinada de maneira

semelhante à empregada para determinação de uy. Esse processo é extremamente
simples, considerando poucos pontos. É recomendável o uso de um processo
de elicitação mais estruturado, conforme aquele apresentado no item relativo à
teoria da utilidade esperada (GOMES, 2009).
9.4 AVALIAÇÃO DAS CONSTANTES DE ESCALA

A função utilidade, quando apresentada em sua forma multilinear, possui três
constantes de escala que são determinadas com base em um conjunto de equações,
formuladas por meio de considerações probabilísticas e procedimentos de avaliação.
Admitindo que a função multilinear assume a forma apresentada na

subseção 7.4, temos:
u(y, z) = kyuy(y) + kzuz(z) + kyzuy(y) uz(z) (8)
As constantes de escala ky, kz e kyz permitem estabelecer uma consistência

interna para as funções utilidade uy e uz, existentes na equação, podendo assumir
valores de 0 a 1.
As funções utilidade uy e uz podem ser determinadas com o procedimento

visto na subseção anterior e são, portanto, conhecidas. Podemos então formular
três equações com três incógnitas a fim de determinar as três constantes de escala.
Uma primeira equação pode ser formulada com base nos procedimentos de
avaliação que permitem, por exemplo, identificar duas consequências (y1, z1) e (y2,
z2) indiferentes. Podemos igualar as utilidades dessas duas consequências com o
auxílio da equação (8).
251
kyuy(y1) + kzuz(z1) + kyzuy(y1) uz(z1) = kyuy(y2) + kzuz(z2) + kyzuy(y2) uz(z2) (9)
A segunda equação pode ser obtida com base em considerações

probabilísticas. Assim, supondo que, após avaliarmos algumas consequências,
tenhamos determinado que (y3, z3) é indiferente à loteria < (y1, z1);p(y2, z2) >, a
utilidade esperada pode ser calculada para obtermos:
u(y3, z3) = p(y1, z1) + (1 – p) (y2, z2) (10)
Substituindo (8) e (9) na equação (8), obtemos:
kyuy(y3) + kzuz(z3) + kyzuz(y3) uz(z3) = p [kyuy(y1) + kzuz(z1) + kyzuy(y1) uz(z1)] + (1

– p) [kyuy(y2) + kzuz(z2) + kyzuy(y2) uz(z2)]
Podemos ainda determinar a escala da função com base em considerações

obtidas por avaliação e gerar as equações em K. Sabemos que a origem de u(y, z),
uy, uz corresponde respectivamente a: u(y0, z0) = 0 uy(y0) = 0 e uz(z0) = 0.
Supondo que as preferências são crescentes em Y e Z, então a escala pode

ser definida da seguinte forma: u(y*, z*) = 1 uy(y*) = 1 e uz(z*) = 1.
Empregando esses resultados na equação (8), temos:
ky + kz + kyz = 1 (11)
Avaliando as consequências (y*, z0) e (y0, z*) na equação (7), obtemos:
ky = u(y*, z0) e kz = u(y0, z*)
O passo seguinte consiste em determinar se a constante ky é maior do que

a constante kz, ou vice-versa. Um procedimento prático consiste em perguntar
ao decisor: qual das consequências, (y*, z0) ou (y0, z*), é a preferível? Se (y*, z0)
for a escolhida, podemos concluir pela equação acima que ky > kz. Por outro
lado, poderíamos obter kz > ky para o caso em que a consequência (y0, z*) fosse a
escolhida, ou ainda kz = ky, quando existisse indiferença entre as consequências.
Como exemplo, poderíamos supor que ky > kz, o que implicaria determinar
uma quantidade y1 tal que o decisor ficasse indiferente entre as consequências (y1,
z0) e (y0, z*). A determinação de y1 envolve um processo interativo em que o decisor
deve pronunciar a sua escolha até que a consequência (y, z0) possa convergir para
(y1, z0). Determinando a utilidade dessas consequências, temos:
u(y1, z0) = kyuy(y1)

u(y0, z*) = kzuz(z*) = kz
252
Como u(y1, z0) = u(y0, z*), temos:
kz = kyuy(y1) (12)
Esta equação é um exemplo de escala obtida por meio de considerações

teóricas. Recorrendo a considerações probabilísticas, podemos também
determinar a escala de uma função utilidade. Assim, supondo que a probabilidade
indiferença πy seja determinada de modo a obtermos uma consequência (y*, z0)
indiferente à loteria
< (y*, z*); πy; (y0, z0) >
temos:
u(y*, z) = u(y*, z*) πy + u(y0, z0) (1 – πy)
como u(y*, z0) = ky, u(y*, z*) = 1 e u(y0, z0) = 0
ky = πy (13)
As equações (11), (12) e (13) formam um sistema de três equações de três

incógnitas que permitem obter as constantes ky, kz e kyz.
9.5 VERIFICAÇÃO DE CONSISTÊNCIA

A etapa final no processo de determinação da função utilidade consiste
em proceder a uma verificação de consistência na função obtida de modo a nos
certificarmos de que essa função expressa realmente as preferências do decisor.
Em certos casos, podemos obter uma função que, quando submetida a um teste de
consistência, apresenta resultados incompatíveis com as preferências do decisor
(GOMES, 2009).
Uma forma simples de comprovarmos que a função utilidade é uma

representação correta das preferências do decisor consistem em submetermos ao
decisor um processo de escolha entre duas alternativas, (y1, z1) e (y2, z2). Caso
a escolha recaia na consequência (y2, z2), a substituição dessa consequência na
função utilidade obtida u(y, z) deverá ter como resultado um valor de u(y2,
z2) maior do que u(y1, z1). Essa verificação é repetida várias vezes com outras
consequências, de modo a nos certificarmos de que a função utilidade obtida é
uma representação correta das preferências do decisor.
A consistência da função utilidade obtida pode ainda ser verificada com

a geração de um conjunto de curvas de indiferença no espaço Y x Z calculadas
com base nessa mesma função u(y, z). O passo seguinte consiste em submeter esse
conjunto de curvas ao decisor, de modo que ele possa julgar se essas curvas de
indiferença estão de acordo com suas preferências.
253
Segundo Gomes (2009), uma verificação de consistência adicional pode

ser efetivada com o objetivo de comprovar a aversão ao risco do decisor, caso
este comportamento tenha sido comprovado no processo de avaliação da função
utilidade. Assim, admitindo que u(y, z) é crescente em Y, podemos perguntar
ao decisor qual consequência (y1, z1) é indiferente à loteria < (y2, z2), (y3, z3) >.
Em seguida, podemos calcular a derivada primeira e a derivada segunda da
função utilidade obtida, devendo resultar, respectivamente, um valor positivo
e um negativo. Comprovamos que o decisor é avesso ao risco, caso o valor de y1
declarado seja menor do que (y2 + y3)/2.
A verificação de consistência permite, dessa forma, detectar possíveis

erros que possam ter ocorrido no processo de avaliação e que tenham refletido
na função utilidade obtida. Nesse caso, essa função não representa realmente
as preferências do decisor e parte do processo de avaliação deve ser repetida
(GOMES, 2009).
Como procedimento final para verificar a robustez da função utilidade

obtida, é recomendada uma análise de sensibilidade nos parâmetros dessa função.
254
ARTIGO: SUA EMPRESA É ORIENTADA A RESULTADOS?
A formulação de estratégias compreensivas e assertivas determinam o

foco da empresa e consequentemente seu resultado.
Objetivos, Posicionamento, Estratégias e Táticas, nesta ordem, ajustadas

de forma precisa como a engrenagem de um “relógio suíço”, devem orientar a
atitude da empresa perante seu mercado. Na sequência vem o foco e disciplina
na execução que serão determinantes para sucesso ou misérias que a empresa vai
colher nos próximos meses, trimestres e anos.
Objetivos
Estratégias
Plano
de Ação
Para garantir a execução e manutenção do foco entram em cena os líderes

dos grupos que representam cada departamento funcional. Sua responsabilidade
é “servir de modelo” reforçando para cada colaborador subordinado ou não, a
importância das metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas”
para cada indivíduo.
Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou

fracasso desta jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo dependendo
de sua performance. Nesta fase de execução, a distração é um pecado imperdoável,
a negligência abominável e a insolência, a pior e mais irritante, mortal!
255
ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das

estratégias é a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia
no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz
uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.
Na prática, a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona

os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus
fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e
tecnológicos.
AGRESSIVO = F+O
AJUSTE = FR+O
MANUTENÇÃO = FO+A
SOBREVIVÊNCIA = F+A
256
Exemplo de análise P.E.S.T. - sigla que auxilia na análise das oportunidades

e ameaças de mercado.
Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional;

dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do
nordeste; lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o país num novo
patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano.
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que
represente uma “força real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz
no ato da execução de uma estratégia, é preciso que “este grupo de forças”
selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem a prova seu real valor.
• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença na hora
da competição para valer. Não apenas um ajuste de processos específicos que
tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda, um acerto semântico de
algo que visivelmente não funciona.
• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também possui estas

mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Se sim, algo está
errado.
• DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real

e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será
certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este
intervalo de tempo!
• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a

organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente
não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta
de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou
programas de financiamento imediatamente!
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e

oportunidades” determinam a natureza das estratégias que podem ser agrupadas
em quatro grupos, observando sempre a matriz SWOT como referência.
1) Agressiva: Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré requisitos
descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de
mercado, é hora de ser agressivo!
2) Manutenção: se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado

é hora de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.
257
3) Ajuste: Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não

possui uma competência essencial que permita explorá-la, é hora de ajustar
a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa
estas novas competências.
4) Sobrevivência: Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem

“armas eficazes” para combatê-la, é hora de pensar na sobrevivência.
EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS
CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954 The Practcal Managment)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que

cada colaborador da empresa deve “entregar” de resultado. Serve também para
medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a função de esclarecer
qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras,
facilitar o caminho etc.
Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da

empresa por todos seus departamentos assegurando que cada colaborador tome
suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.
Conceito SMART:
• específico;
• mensurável;
• factível (Achiveable);
• realístico;
• tempo definido para execução.
NA PRÁTICA ...
I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos, que determinam o primeiro nível de foco.

É fundamental que tenham como base o planejamento estratégico já que é o
documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e
claros, com métricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente
e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou seja,
contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da
organização.
Exemplos de objetivos:
1. Faturamento - nos próximos 5 anos, atingir US$1.000B com lucro de 5%;

2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%;
3. Excelência operacional custo operacional maximizado por processos;
258
4. Liderança de marca - 80% de reconhecimento;

5. Organização sólida - Melhor capital humano e de informação;
6. Promover consciência sócia e ambiental relevante.
II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS
Para cada objetivo existem estratégias respectivas que refinam ainda mais o
foco. Devem também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento
dos objetivos, ou seja, serem curtas, claras etc, etc., porém, diferentemente dos
objetivos, as estratégias possuem duas características importantes:
• as estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”;
• as estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga

parte do salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da
organização. São chamados MBOs ou “Managment by Objective”.
Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.
IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento

para que o objetivo seja atingido.
1. Faturamento - nos próximos 5 anos, atingir US$1.000B com lucro de 5%.

1.1 Crescer aumentando market share - aumentar “x%” o número de clientes
transacionados no ano com o portfólio de produtos atual.
1.2 Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando
produto “y” para o público “z”.
1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”.
1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”.
1.5 Reduzir custo operacional reduzindo despesas em “x%” e custos em
“y%” reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de
produção.
III. DEFININDO TÁTICAS
Já o plano de ações está relacionado às estratégias e, aí sim, determinam

o “como fazer”. Na escolha das ações, devem-se levar em consideração duas
variáveis. Primeiro, AFINIDADE e em seguida, DISPERSÃO. Para maximizar o
retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com
o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de
forma efetiva.
1. Faturamento - nos próximos 5 anos, atingir US$1.000B com lucro de 5%.

1.1 Crescer aumentando “market share” - aumentar “x%” o número de clientes
transacionados no ano com o portfólio de produtos atual.
259
1.1.1 Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos estados

“x”,”y”,”z”.
1.1.2 Lançar plataforma de e-commerce que deve representar incremento em
10% das vendas.
1.1.3 Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%”.
1.2 Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x”
lançando produto “y” para o público “z”.
1.2.1 Lançar produto para o segmento “x”.
1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas.
Na prática, a lição é a seguinte: nunca invista nem um centavo em

programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre
objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo
é aproximadamente 100%.
FONTE: LUCIO JR., Nori. Sua Empresa é Orientada a Resultados? Disponível em: <http://www.
portaldomarketing.com.br/Artigos/Sua_empresa_e_orientada_a_resultados.htm>. Acesso em: 11 mar. 2010.
260
RESUMO DO TÓPICO 3
Caro acadêmico! Neste último tópico você conheceu os conceitos a seguir:
• A teoria da utilidade multiatributo, frequentemente referida por MAUT,

incorpora a teoria da utilidade à questão do tratamento de problemas com
múltiplos objetivos, representados pelo que é denominado teoria de atributos.
Surgiu como a derivação natural da Teoria da Utilidade.
• Já a Teoria da Utilidade permite avaliar as consequências de um determinado

problema por meio de um processo de elicitação de preferências que busca
incorporar ao problema as escolhas do decisor e seu comportamento em relação
ao risco.
• Com base na função utilidade, segundo Gomes (2009), é possível aplicar o

princípio da utilidade esperada para a escolha da melhor alternativa.
• Para determinar a função utilidade, o decisor deve ser coerente com suas
preferências e obedecer aos axiomas da ordenabilidade, da transitividade, da
continuidade, da substitutabilidade, da redutibilidade e da monotonicidade,
para que sua função utilidade possa ser perfeitamente definida.
• O emprego de loterias é bastante utilizado para determinar a tendência do

decisor em relação ao risco. O comportamento das preferências do decisor em
relação às loterias e seu equivalente certo definem seu perfil em relação ao
risco, podendo este perfil ser de aversão ao risco ou de propensão ao risco.
• A avaliação de preferências para determinados tipos de atributos pode resultar

numa função utilidade monotonicamente decrescente, ou seja, quanto maior
a quantidade de um atributo, menor será a preferência do decisor por esse
atributo.
• A estrutura de preferências do decisor inclui características que podem

implicar a independência de preferência, na independência em utilidade, ou
na independência aditiva entre os atributos ou critérios.
• A preparação do decisor para o processo de avaliação de preferências exige

que o analista de decisão introduza alguns conceitos iniciais sobre a MAUT
e apresente a estrutura do problema de decisão, esclarecendo também que
não existe uma preferência ótima a ser determinada, mas um conjunto de
consequências em que o decisor expressa suas preferências. Não existe,
portanto, uma preferência correta.
261
AUTOATIVIDADE
Agora você pode responder às perguntas sobre a teoria da utilidade

multiatributo.
1 Qual é o tipo de análise em que são feitas várias hipóteses em relação às

preferências do tomador de decisões?
2 Quais são as duas técnicas que auxiliam na determinação da utilidade para

as consequências de um problema de decisão?
3 De acordo com Gomes (2009), alguns problemas são tratados sob a ótica dos
ingredientes básicos em teoria da decisão. Quais são esses ingredientes?
4 No procedimento para avaliação da função utilidade multiatributo, qual é

o objetivo do processo de entrevista?
5 Quais são as etapas que compõem a metodologia para elicitação da função

utilidade multiatributo?
262
REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração
estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de informação: o uso consciente da

tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, 2006.
CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de

investimentos: Matemática Financeira, Engenharia Econômica, Tomada de
Decisão, Estratégia Empresarial. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
Dicionário Escolar da Língua Portuguesa. 11. ed. Rio de Janeiro: FENAME, 1976.
Grupo de Estudo e Pesquisas Agroindustriais – GEPAI. Gestão agroindustrial.

2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simões;

ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de decisão gerencial: enfoque
multicritério. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais:

administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LAURINDO, Fernando José Barbin. Tecnologia da informação: planejamento e

gestão de estratégias. São Paulo: Atlas, 2008.
LUECKE, Richard. Tomando decisões. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed.

Porto Alegre: Bookman, 2001.
PIDD, Michael. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de decisão.

Porto Alegre: Bookman, 1998.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação

aplicada a sistemas de informação empresariais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
USEEM, Michael. A hora da verdade: a decisão certa na hora certa. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
WIKIPÉDIA. A Enciclopédia Livre. Agribusiness. Disponível em: <http://

pt.wikipedia.org/wiki/Agribusiness>. Acesso em: 4 out. 2009.
263
264
ANOTAÇÕES
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Multicritério de Apoio À Decisão

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Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

G878m Gross, Jan Charles

Multicritério de apoio à decisão / Jan Charles Gross. Indaial :

1. Administração – decisão. – I. Centro Universitário Leonardo

Iniciamos a disciplina de Multicritério de Apoio à Decisão. Este

Sabe-se que o processo decisório envolve a escolha de alternativas ou

Esse assunto é de grande importância para o processo de tomada

O presente Caderno de Estudos é dividido em três unidades, que

Na segunda unidade, estudaremos as análises no processo decisório

Finalmente, na terceira unidade, analisaremos o enfoque multicritério,

Aproveite bem esta disciplina!!!

Prof. Jan Charles Gross

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 – CONCEITUAÇÃO BÁSICA.........................................................................................3

TÓPICO 2 – PROCESSO DECISÓRIO.............................................................................................29

TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES................................................................................49

UNIDADE 2 – ANÁLISES NO PROCESSO DECISÓRIO............................................................67

TÓPICO 1 – METODOLOGIAS DE APOIO À DECISÃO...........................................................69

TÓPICO 2 – RESPOSTA ESTRATÉGICA EM TEMPO REAL ....................................................... 89

TÓPICO 3 – TÉCNICAS QUALITATIVAS DE APOIO À DECISÃO.........................................141

UNIDADE 3 – ENFOQUE MULTICRITÉRIO.................................................................................157

TÓPICO 1 – MÉTODOS MULTICRITÉRIOS DE APOIO À DECISÃO....................................159

TÓPICO 2 – PROCEDIMENTOS DE AGREGAÇÃO MULTICRITÉRIO – PAMC.................201

TÓPICO 3 – TEORIA DA UTILIDADE MULTIATRIBUTO........................................................215

• conhecer os principais conceitos, definições e nomenclaturas inerentes ao

• entender a aplicabilidade das principais metodologias do processo de

• reconhecer as diversas condições do processo decisório e seus principais

TÓPICO 1 – CONCEITUAÇÃO BÁSICA

TÓPICO 2 – PROCESSO DECISÓRIO

TÓPICO 3 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Este tópico, portanto, tem por finalidade apresentar a você os principais

O principal argumento em favor da utilização dos modelos e métodos

A complexidade dos problemas reais é essencialmente caracterizada pela

As regras para combinar critérios de decisão, além de precisarem ser

Segundo o GEPAI (1999), pesquisa operacional é a aplicação do método

Durante a segunda grande guerra, alguns problemas dos aliados, de

Existem outras nomenclaturas que referenciam a atividade, como Pesquisa de

No período pós-guerra, duas situações ocorreram, segundo GEPAI

Os pesquisadores passaram a tipificar os problemas e a criar técnicas

• Problema de alocação: melhor maneira de alocar tarefas aos recursos

• Problema de estoques: melhor dimensionamento e controle dos estoques;

• Scheduling: melhor programação dos trabalhos que competem por recursos

• Roteamento: caminhos que racionalizem as tarefas de distribuição de bens e

• Filas: minimizar tempos de espera nos setores produtivos ou nas estações

• Substituição: melhores opções de substituição ou manutenção de equipamentos.

O desenvolvimento de novas técnicas, o avanço da informática e o interesse

A pesquisa operacional, portanto, busca obter as melhores soluções para

Conforme GEPAI (1999), a metodologia adotada pela pesquisa operacional

• Definição do problema – levantamento de dados: definir o problema talvez seja

• Modelagem da situação – problema: a modelagem é uma arte. Desenvolver um

• Solução computacional: a escolha de uma ferramenta computacional para

• Verificação e validação do modelo: sempre que possível, todos os modelos de

• Implementação da solução: atingindo o grau de confiança desejado no modelo,

• Manutenção do modelo: uma vez implementada uma solução, é preciso

Segundo Useem (2007), um dos aspectos mais inexplorados e menos

Todos nós queremos tomar as melhores decisões possíveis – para

Para a maioria de nós, o equipamento de tomada de decisão é bastante

Em sua dimensão mais básica, de acordo com Gomes (2009), um processo

• incertezas, i mprecisões e informações dúbias (sistema não determinístico);