UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

Daiane Rocha Dias, 2201145

Eric Douglas Da Silva, 2231866
Gislei Alves Ferreira, 2201592
Joao Victor Monge Rodrigues De Souza, 2208230
Jose Renato Neto, 2230255
Kleiton Silva De Oliveira, 2216129
Patricia Oliveira Clemente Zacanti, 2217972
Tayna Monteiro Bongiovani, 2204093

Análise da Eficiência e Eficácia de uma linha de produção de Panetones em

uma fábrica de chocolate

Osasco – SP
2024
 UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO

Análise da Eficiência e Eficácia de uma linha de produção de Panetones em

uma fábrica de chocolate

Relatório Técnico-Científico apresentado na

disciplina de Projeto Integrador para o curso de
Administração e de Engenharia de Produção da
Universidade Virtual do Estado de São Paulo
(UNIVESP).

Osasco - SP
2024
DIAS, Diane Rocha; SILVA, Eric Douglas; FERREIRA, Gislei Alves; SOUZA, João Victor
Monge Rodrigues de; NETO, José Renato; OLIVEIRA, Kleiton Silva de; ZACANTI, Patrícia
Oliveira; BONGIOVANI, Tayna Monteiro. Análise da Eficiência e Eficácia de uma linha de
produção de Panetones em uma fábrica de chocolate. Relatório Técnico-Científico.
Administração e Engenharia da Produção – Universidade Virtual do Estado de São Paulo.
Tutor: Prof. Me. Max Luiz Gimenes. Polo Osasco, 2024.

RESUMO

Até 250 palavras incluindo: breve introdução, objetivos, metodologia adotada, resultados
obtidos e considerações finais. Formatação: Espaçamento simples, parágrafo único.

PALAVRAS-CHAVE: Palavra 1; Palavra 2; Palavra 3; Palavra 4; Palavra 5.

Daiane Dias
Eric Silva
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 – TEMPLATE PARA O CÁLCULO DA OEE 13

FIGURA 2 – CINCO FASES DE ANÁLISE E SUAS INTERAÇÕES 15

QUADRO 1 – O PROCESSO DO DESIGN THINKING 16

QUADRO 2 – O PROCESSO DO DESIGN THINKING NO DESENVOLVIMENTO DESTE

PROJETO 17
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 5

2. DESENVOLVIMENTO................................................................................................... 6

2.1. OBJETIVOS ................................................................................................................... 6

2.2. JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ............................................. 6
2.3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 6
2.3.1. A Indústria de Alimentos ......................................................................................... 6
2.3.1.1. O Mercado de Panetones ....................................................................................... 7
2.3.2. Manutenção de Maquinários e a Sua Importância ............................................... 7
2.3.2.1. Manutenção Corretiva ............................................................................................ 8
2.3.2.2. Manutenção Preventiva .......................................................................................... 8
2.3.2.3. Manutenção Preditiva ............................................................................................ 9
2.3.2.4. Manutenção Centrada em Confiabilidade ............................................................. 9
2.3.3. Indicadores de Desempenho .................................................................................. 10
2.3.4. Análise do Desempenho Produtivo ....................................................................... 10
2.3.4.1. Indicador de Produtividade .................................................................................. 11
2.3.4.2. Indicadores de Disponibilidade ........................................................................... 11
2.3.4.3. Eficiência Global De Equipamentos .................................................................... 12
2.4. METODOLOGIA......................................................................................................... 14
2.4.2. Design Thinking ...................................................................................................... 16
2.5. RESULTADOS PRELIMINARES: SOLUÇÃO INICIAL ......................................... 17

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 19

ANEXO .................................................................................................................................... 22

APÊNDICE ............................................................................................................................. 23
 5

1. INTRODUÇÃO

Daiane Dias
Eric Silva
Patrícia Zacanti
 6

2. DESENVOLVIMENTO
2.1. OBJETIVOS
O objetivo desse projeto é analisar o desempenho da linha de produção de Panetones
utilizando-se de indicadores da área de produção, visando desenvolver uma proposta de
melhoria ao problema apresentado, no caso, a baixa produtividade da linha de produção gerado
pela falta de manutenção e pelo uso extensivo dos fatores de produção

2.2. JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA

Mediante conversa com o engenheiro responsável do setor de uma fábrica de chocolates
na linha de produção do segmento de panettone foi identificado que as linhas de produção estão
abaixo do esperado devido uma sobrecarga na fábrica de Itapevi, os dados obtidos na operação
deixaram claro e definido que o maior ofensor é com o maquinário, devido um grande incêndio
de uma filial em Linhares que fez com que a produção de duas fábricas fossem reduzidas a uma,
com isso não é possível fazer as manutenções preventivas, levando a utilização das máquinas
até a quebra, possibilitando somente a manutenção corretiva, com isso ocasionando parada
total da linha de produção, causando baixa eficiência na linha de produção.
Nesse projeto serão considerados fatores como quantidade de maquinário, nível de
desgaste suportável e nível de produção eficiente. No entanto, não abordaremos questões
relacionadas a quantidade de operadores por máquina ou aspectos relacionados a número de
funcionários contratados no momento. O tempo do projeto é de 6 meses (seis meses), as análises
de dados serão todas virtuais com base no ano de produção de 2023, ano em que ocorreu o
incidente que levou ao problema em questão e predição para a linha de 2024.

2.3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.3.1. A Indústria de Alimentos
A produção de alimentos desempenha um papel fundamental em qualquer economia,
tanto devido à sua amplitude, quanto aos setores ligados direta e indiretamente a ela. Desta
forma, compreender a sua história nos auxilia a entender de que maneira podemos contribuir
com o desenvolvimento dos sistemas alimentares, melhorando a forma de se produzir.
(Gouveia, 2006; Abreu et al., 2001). Ainda de acordo com Abreu (2000, apud Abreu et al.,
2001)
Até o século XX, muitas descobertas técnico-científicas importantes levaram ao
progresso e também à modificação dos costumes alimentares:
1. O aparecimento de novos produtos;
2. A renovação de técnicas agrícolas e industriais;
3. As descobertas sobre fermentação;
 7

4. A produção do vinho, da cerveja e do queijo em escala industrial e o

beneficiamento do leite;
5. Os avanços na genética permitiram sua aplicação no cultivo de plantas e criação
de animais;
6. A mecanização agrícola;
7. E ainda o desenvolvimento dos processos técnicos para conservação de alimentos.

No entanto foi durante o século XX que a indústria de alimentos cresceu e se

diversificou. Esse processo foi fortemente impulsionado pela 2ª Guerra mundial, onde, devido
a necessidade de conservação de alimentos, foram introduzidas tecnologias de pasteurização,
refrigeração e de congelamento (Oliveira, 2023). E assim, “ao fim do conflito, com a tecnologia
já desenvolvida, os ultraprocessados entraram no mercado alimentar com a promessa de
praticidade” (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor, [s.d]).
Atualmente no Brasil, conforme dados divulgados pela Associação Brasileira da
Indústria de Alimentos – ABIA – (2024), a indústria alimentícia produziu no ano de 2023 270
milhões de toneladas de alimentos e bebidas, dos quais 73% foram destinos ao abastecimento
interno. Além disso, o faturamento do setor representou 10,85 do PIB nacional.

2.3.1.1. O Mercado de Panetones

Segundo Frade (2011, apud Silva, 2015, p. 3), o panetone é
[...] um pão diferenciado de qualquer outro, até mesmo pelo formato único, que lhe
fez receber o apelido de “Doce da Catedral de Milão”, cidade onde foi produzido pela
primeira vez. Esse pão doce já é considerado há muito tempo no mundo, um símbolo
do Natal. Em Milão, na Itália, iniciou-se a cultura de comer panetone em épocas
natalinas, passando em seguida para as cidades do sul da Itália, e depois para o resto
do mundo, tornando o sucesso que é hoje. A chegada dos imigrantes italianos no
Brasil, após a Segunda Guerra Mundial, trouxe o panetone para o país.

(COMPLEMENTAR - DAINE)

2.3.2. Manutenção de Maquinários e a Sua Importância

As características de uma economia globalizada demanda das indústrias uma melhora
em seu desempenho produtivo, visando o oferecimento de produtos com custos mais
competitivos. Com isso, as indústrias se deparam com a necessidade de reduzir a probabilidade
de erros em seus processos produtivos (Fogliato e Ribeiro, 2009).
Isto posto, Almeida (2015) define manutenção como “[...] o conjunto de cuidados e
procedimentos técnicos necessários ao bom funcionamento e também ao reparo de máquinas,
equipamentos, pecas, moldes e ferramentas”. Viana (2006, apud Gregório e Silveira, 2018)
 8

acrescentam ainda que a definição da melhor estratégia de manutenção depende de alguns

fatores:
• Recomendação do fabricante;
• Segurança do trabalho e meio ambiente;
• Características do equipamento;
• Fator econômico.

Desta forma, “[...] após a análise desses fatores, é escolhida a melhor estratégia de
manutenção industrial: corretiva, preventiva ou preditiva” (GREGÓRIO e SILVEIRA, 2018,
p. 18).

2.3.2.1. Manutenção Corretiva

Para Almeida (2015, p. 17) a Manutenção corretiva pode ser entendida como “[...] um
conjunto de procedimentos que são executados com a finalidade de atender imediatamente a
produção, a máquina ou o equipamento que parou”. Sullivan et al. (2002) resume essa estratégia
como “opere até quebrar”, já que nenhuma medida de prevenção é tomada.
Sullivan et al. (2002) afirma ainda que, embora apresente como vantagem ter um custo
menor de investimento que as demais estratégias, a manutenção corretiva apresenta as seguintes
desvantagens:
• Aumento nos custos devido a um período de inatividade não previsto;
• Aumento no custo de mão-de-obra devido ao seu uso ineficiente;
• O custo envolvido com a reparação ou substituição de equipamentos.
• Possíveis danos secundários a outros equipamentos e processos.

2.3.2.2. Manutenção Preventiva

Gregório e Silveira (2018) definem a manutenção preventiva como aquela que é
realizada em momentos específicos e predeterminados, objetivando reduzir a possibilidade de
que ocorram falhas e paradas não previstas na linha de produção. Almeida (2016, p. 19)
acrescenta ainda que com a realização de manutenções preventivas, “[...] é possível tornar o
planejamento e controle da produção (PCP) eficiente, pois as paradas inesperadas por quebras
das máquinas são eliminadas.”
Almeida (2015) elenca algumas das vantagens de se realizar manutenções preventivas,
dentre os quais se destacam:
 9

• Equilibrar a utilização de recursos humanos – ao planejar as operações de manutenção

é possível estabelecer um ritmo de trabalho consistente, permitindo assim antecipar a
necessidade de mão-de-obra e eliminando períodos de inatividade da equipe;
• Eliminar tempos de espera para compra de peças – com o planejamento de manutenções
é possível prever a necessidade de consumo de peças e insumos que serão utilizados nas
operações, evitando assim o excesso ou falta de peças em estoque;
• Confiabilidade de prazos no sistema de produção – A manutenção preventiva assegura
o bom desempenho do maquinário da empresa, evitando a ocorrência de atrasos ou
interrupções devido a falha.

2.3.2.3. Manutenção Preditiva

Sullivan et al. (2002) define a manutenção preditiva como uma estratégia que se utiliza
de mecanismos de análise e monitoramento capazes de detectar o início de um processo de
degradação do maquinário, permitindo assim que eventuais problemas sejam eliminados ou
controladores, antes que cause um problema maior. Gregório e Silveira (2018, p. 23)
acrescentam ainda que essa estratégia
[...] tem como principal objetivo realizar a manutenção do item somente quando
necessário, aproveitando ao máximo esse componente durante toda a sua vida útil e
reduzindo a necessidade de outros tipos de manutenção, como corretiva e preventiva.

Em seu estudo realizado para o Departamento de Energia dos Estados Unidos, Sullivan
et al. (2002) conclui que a realização de manutenção preventiva:
• Reduz os custos de manutenção entre 25% e 30%;
• Elimina a possibilidade de falhas totais entre 70% e 75%;
• Reduz o tempo de inatividade entre 35% e 45%
• Aumenta a produção entre 20% e 25%.

2.3.2.4. Manutenção Centrada em Confiabilidade

A manutenção centrada em confiabilidade (MCC) consiste na utilização de de várias
técnicas de engenharia no processo de identificação da necessidade de manutenção dos fatores
produtivos. Essa estratégia de manutenção permite que as empresas obtenham excelência nas
atividades de manutenção, reduzindo assim os custos associados ao processo produtivos
(Sullivan et al., 2002; Fogliato, 2009).
Fogliato (2009, p. 2016) afirma ainda que
 10

A eficácia da MCC está baseada em alguns pilares próprios desse programa. Entre
esses pilares, podem ser destacados: (i) amplo envolvimento de engenheiros,
operadores e técnicos de manutenção, caracterizando um ambiente de engenharia
simultânea; (ii) ênfase no estudo das consequências das falhas, que direcionam todas
as tarefas de manutenção; (iii) abrangência das análises, que consideram questões
associadas à segurança, meio ambiente, operação e custos; (iv) ênfase nas atividades
pró-ativas, envolvendo tarefas preditivas e preventivas; (v) combate às falhas
escondidas, que reduzem a confiabilidade do sistema.

Em seu estudo, Sullivan et al. (2002) aponta que a MCC consiste na utilização das três
estratégias de manutenção já mencionadas (Corretiva, Preventiva e Preditiva), afirmando que,
embora a MCC seja majoritariamente composta por manutenção preditiva, ela reconhece que
certos processos e equipamentos não demandem tanta atenção, deixando-lhes sob a estratégia
corretiva. Isso posto, o autor demonstra ainda a porcentagem de participação de cada estratégia
num plano de MCC:
• <10% Corretiva;
• De 25% a 35% Preventiva;
• De 45% a 55% Preditiva.

2.3.3. Indicadores de Desempenho

(COMPLEMENTAR – PATRÍCIA)
2.3.4. Análise do Desempenho Produtivo
Um processo produtivo consiste na transformação dos fatores de produção – que são
recursos e insumos, tais como: mão-de-obra, matérias-primas e os serviços fornecidos por
instalações e máquinas – no produto da empresa (Besanko e Braeutigan, 2004).
Nesse sentido, Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 39) destacam que a medição
do desempenho dos fatores de produção é de extrema importância para a empresa uma vez que
o setor produtivo
[...] representa o maior volume de seus ativos e a maioria de seus funcionários, mas
também porque alavanca a habilidade de competir ao dar resposta aos clientes e ao
desenvolver as capacitações que manterão a empresa à frente de seus concorrentes no
futuro. Porém, quando as coisas saem errado na produção, os danos à reputação
podem perdurar por muitos anos.

Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) indicam ainda que o desempenho dos fatores
produtivos pode ser dividido em cinco objetivos:
• Qualidade: O atendimento consistente as expectativas do cliente, diminui o custo de
fabricação e aumenta a confiabilidade do produto;
 11

• Velocidade: O atendimento das demandas do cliente exige da empresa rapidez na tomada

de decisão, gerando ao mesmo tempo uma veloz redução nos estoques, devido a
movimentação dos fatores produtivos;
• Confiabilidade: A confiabilidade nos fatores de produção os torna mais eficazes e estáveis
ao gerar economia de tempo e de dinheiro;
• Flexibilidade: Ter um processo produtivo capaz de se adaptar as demandas voláteis do
mercado;
• Agilidade: Consiste na combinação dos demais fatores, principalmente na flexibilidade e
velocidade, objetivando atender as expectativas do mercado.
Nelly et al. (1997 apud Carvalho, 2010, p. 101) afirmar ainda que
[...] as medidas de desempenho são necessárias para permitir que as decisões sejam
tomadas e as ações sejam realizadas e, assim, quantifica a eficiência e a eficácia de
ações passadas através da aquisição, coleta, classificação, análise, interpretação e
disseminação de dados apropriados, podendo ter as seguintes definições: - medida de
desempenho pode ser definida como o processo de qualificação da eficiência e da
eficácia das ações tomadas por uma operação; - medidas de desempenho podem ser
definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações.

Com isso em mente, no decorrer desse tópico serão elencados os Indicadores de

Desempenho (ID) da Produção a serem trabalhados nesse projeto.

2.3.4.1. Indicador de Produtividade

Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 61) O indicador de produtividade
“[...] é mais frequentemente usada para indicar quão bem-sucedida é uma operação para fazer
isso é a produtividade”. Esse ID é calculado através da Output (total produzido) dividido pelo
Input (Custo dos Fatores de Produção), conforme a fórmula (1):
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = (1)
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜

A aplicabilidade desse ID se dá pelo fato de que com ele podemos calcular o índice de
produtividade utilizando o custo de apenas um dos fatores de produção ou de todos eles, e com
essa distinção pode se identificar eventuais gargalos na administração da produção (Slack,
Brandon-Jones e Johnston, 2018).

2.3.4.2. Indicadores de Disponibilidade

De acordo com Gregório e Silveira (2018, p. 165) “a disponibilidade é quando um item
está em condições de executar uma certa função em um determinado instante ou durante um
 12

intervalo de tempo preestabelecido, ou seja, é a relação entre o tempo produzindo e o tempo

programado”. O índice de disponibilidade pode ser calculado através da fórmula (2):
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = (2)
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
onde,
𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑀𝑇𝐵𝐹 = (3)
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎
e
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑚 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠
𝑀𝑇𝑇𝐹 = (4)
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

2.3.4.3. Eficiência Global De Equipamentos

A eficiência global de equipamentos (Overall Equipment Effectiveness – OEE) é um
indicador de desempenho do processo produtivos que visa analisar os impactos na operação
causados pela indisponibilidade dos fatores produtivos. Esse ID é importante pois é o
responsável por medir a eficiência do processo produtivo (Corrêa e Corrêa, 2017 apud Gregório
e Silveira, 2018). Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) afirmam que para a análise desse ID
é necessário levantar o desempenho de três outras dimensões: Disponibilidade; Performance e;
Qualidade.
A disponibilidade “[...] considera paradas por falhas, por setups e/ ou por necessidades
de ajustes no equipamento” (Gregório e Silveira, 2018, p. 67). Esse índice pode ser calculado,
conforme a fórmula (4):
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑛𝑑𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) = (4)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

Já a performance, “[...] leva em conta as perdas de ritmo causadas por problemas nos
recursos” (Gregório e Silveira, 2018, p. 67). Utiliza-se para a medição desse índice a fórmula
(5):
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (%) = (5)
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎

Enquanto a qualidade “[...] leva em conta produtos fora de especificação que tiveram
origem em falhas nos ativos” (Gregório e Silveira, 2018, p. 67). A qualidade pode ser medida
através da fórmula (6):
 13

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠 𝐵𝑜𝑛𝑠

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) = (6)
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎

Por fim, como pode ser visto na fórmula (7), o OEE é o produto da multiplicação dos
três índices expostos anteriormente:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (7)

Werkema (2011) nos apresenta um template (figura 1) demonstrando com a coleta de

dados e o cálculo do OEE são realizados.

Figura 1 – Template para o cálculo da OEE

Fonte: Werkema (2011)

Werkema (2011, p. 71) defende ainda que

[...] os valores da OEE para diferentes equipamentos ou processos não devem ser
comparados. A comparação deve ser feita apenas para um mesmo equipamento ou
processo, em momentos diferentes ao longo do tempo. Também é necessário ressaltar
que as definições (forma de avaliação) das variáveis envolvidas no cálculo da OEE
devem ser padronizadas e a confiabilidade dos dados utilizados deve ser previamente

Nakajima (1989, apud Lopes, 2021) define que o OEE pode ser classificado e quatro
faixas, de acordo com o seu resultado:
• Menor que 65%: índice inaceitável, é recomendável que medidas sejam tomadas;
• Entre 65% e 75%: classificado como bom;
• Entre 75% e 85%: classificado como muito bom;
 14

• Acima de 85%: classificado como mundial, ou seja, é uma referência em eficiência dentre
as empresas.

2.4. METODOLOGIA
A metodologia deste projeto consistirá em uma pesquisa qualiquantitativa, que, de
acordo com a Academia Brasileira de Letras (2023) “[...] une a descrição, classificação e
interpretação de informações de caráter empírico (baseadas em entrevistas, grupos focais,
fenômenos, etc.) à análise de estatísticas e dados numéricos”. Nesse sentido, embora ambos os
métodos de pesquisas sejam utilizados nesse projeto, é importante que os mesmos sejam
conceituados e diferenciados.
A pesquisa qualitativa é aquela onde
O pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em
questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Nesse caso, as
questões são estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer
manipulação intencional do pesquisador (Prodanov e Freitas, 2013, p. 70).

Já a pesquisa quantitativa
[...] tem por objetivo explicar e prever fenômenos. Para isso, procuram identificar
relações de causa e efeito, medir, relacionar e comparar variáveis. Além disso, boa
parte das pesquisas quantitativas formula hipóteses, privilegia amostras aleatórias e
amplas e utiliza questionários e testes para a coleta de dados (Mattar e Ramos, 2021)
Com esses conceitos definidos, o procedimento a ser adotado nessa pesquisa será o de
Estudo de campo, que, segundo Gil (2021, p. 18),
“[...] consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos casos, de maneira
a permitir um amplo e detalhado conhecimento do fenômeno que se pretende
pesquisar. Sua efetivação também demanda prolongada permanência do pesquisador
no ambiente que está sendo estudado e a utilização de múltiplos procedimentos de
coleta de dados, tais como: entrevistas, observação simples ou participante e análise
de documentos.”

Gil (2021) Acrescenta ainda que, embora o procedimento de estudo de caso apresente
um nível maior de flexibilidade se Registros de arquivo aos outros métodos de pesquisa, esse
método possui algumas etapas essenciais:
• Reconhecimento da adequação do estudo de caso
• Seleção do caso ou dos casos;
• Coleta de dados;
• Análise de dados.
2.4.1. Coleta de dados e Análise de dados
Sendo um passo fundamental no estudo de campo, a fase de coleta de dados tem por
objetivo reunir informações acerca do objeto de estudo para análise posterior. Para isso, são
 15

definidos nesta etapa o local e o método da pesquisa, assim como o tipo de pesquisa, a
população alvo, a amostragem, os instrumentos de coleta de dados e a estratégia de análise.
(PRODANOV e FREITAS, 2013).
Yin (2016) afirma ainda que embora não exista um passo-a-passo de como a análise de
dados deve ser realizada, o processo segue um ciclo em comum, demostrado na figura abaixo.

Figura 2 – Cinco fases de análise e suas interações.

Fonte: YIN (2016)

Yin (2014, apud Gil, 2020) evidencia que existem seis tipos de fontes de dados:
• Documentos;
• Registros de arquivo;
• Entrevistas;
• Observação direta;
• Observação participante;
• Artefatos.

Isso posto, vale destacar que o local de estudo dessa pesquisa é uma fábrica de chocolate
que atende a todo o mercado brasileiro através do franqueamento de sua marca. No entanto, o
objeto de estudo será a linha de produção de panetones em sua fábrica localizada em Itapevi.
 16

Assim o processo de coleta de dados ocorreu através realização de uma entrevista

(apêndice A) com o engenheiro responsável pelo setor produtivo da empresa e, juntamente com
a observação direta, foi identificado o problema a ser estudado nessa pesquisa. Além disso, será
apurado no decorrer desse projeto através de dados compartilhados com o grupo os indicadores
referentes a produtividade da linha de produção.

2.4.2. Design Thinking

Conforme definido por Muller-Roterberg (2021, p.18), “o design thinking é uma
abordagem à inovação centrada no ser humano que visa formular ideias criativas e modelos de
negócios eficazes, concentrando-se nas necessidades das pessoas”. Moote (2013) complementa
ainda que aplicar o design thinking na solução de problemas empodera a organizações e os
indivíduos, lhes permitindo ter um melhor entendimento do ambiente operacional e competitivo
do negócio.
Muller-Roterberg (2021) descreve o processo do design thinking em seis fases distintas
descritas no quadro abaixo.
QUADRO 1 - O PROCESSO DO DESIGN THINKING.
Fase Descrição
O processo se inicia ao identifica e entender o problema ou a necessidade
Compreensão
dos usuários.
Esta fase consiste na observação in loco sobre a necessidade ou o problema
Observação
do cliente, colocando-se em seu lugar.
Esta etapa consiste na concentração das ideias e no resumo dos problemas e
Perspectiva
das necessidades deles em uma pergunta bem definida.
Nesta fase se realiza o objetivo é pensar em várias soluções possíveis para o
Ideação problema identificado, avaliando-se a utilidade, a viabilidade econômica e a
adequação das ideias.
Neste estágio, transformam-se as ideias em algo palpável, seja formulando,
Prototipagem projetando, estruturando ou simulando, de modo que o cliente possa
compreendê-las e avaliá-las.
Por fim, é crucial testar as premissas ou ideias com base na resposta do
Teste cliente a solução apresentada. Aprenda com os retornos recebidos e os utilize
para prosseguir com o desenvolvimento da ideia.
Fonte: Adaptado de Muller-Roterberg (2021; p. 26)

Isto posto, ressalta-se que o design thinking foi aplicado no desenvolvimento deste
projeto, conforme pode ser visto no quadro 2:
 17

QUADRO 2 - O PROCESSO DO DESIGN THINKING NO DESENVOLVIMENTO DESTE PROJETO

Fase Descrição
Inicialmente, o problema identificado pelo grupo foi a baixa produtividade
Compreensão
da linha de produção gerado pelo uso extensivo do maquinário
Mediante a conversa com o engenheiro responsável pelo setor produtivo da
empresa e a observação direta do processo produtivo, foi identificado que
Observação devido ao alto volume de produção, todo o maquinário das linhas de
produções trabalha continuamente, não havendo um intervalo que permita
a sua manutenção preventiva.
A falta de manutenção ocasiona desgastes e paradas não programadas para
a realização de manutenções corretivas, impactando toda cadeia de
Perspectiva
produção. Tal situação foi agravada pelo incêndio na fábrica de Linhares, já
que a produção dessa planta foi transferida para a fábrica de Itapevi.
No processo de ideação, decidimos por avaliar a eficiência e eficácia de uma
Ideação linha de produção, especificamente da linha de produção de panetones e
avaliar o que motivou a baixa eficiência da linha produtiva
No processo de prototipagem, sugeriremos a implantação da estratégia de
Prototipagem
manutenção MCC e do uso do Indicador OEE para avaliá-lo.
Para a realização dos teste, utilizaremos os ID apresentados anteriormente,
Teste
como destaque para indicador de OEE.
Fonte: Elaborado pelos autores.

2.5. RESULTADOS PRELIMINARES: SOLUÇÃO INICIAL

A empresa estudada
Dados
Diante dos dados analisados na linha de produção, ficou evidenciado a baixa eficiência
devido à quantidade atual de máquinas ativas x quantidade de máquinas paradas. Com os
indicadores de desempenho foi possível observar que a melhor opção para garantir maior
produtividade na linha de produção, seria evitar a quebra de maquinário, realizando a
manutenção preventiva, não somente a corretiva.
Uma solução viável, seria adotar uma sistemática para essa manutenção preventiva, isso
está sendo proposto através de MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade, é uma
metodologia estruturada, que visa definir as melhores atividades na manutenção industrial no
maquinário para garantir a disponibilidade e confiabilidade de qualquer processo produtivo,
outra sistemática que iremos usar será OEE – Eficiência Global do Equipamento, que utiliza 3
parâmetros, Disponibilidade, Performance e Qualidade, e por último vamos utilizar a
sistemática do MPT – Manutenção Produtiva Total, que consiste num sistema de gestão que
visa melhorar a eficiência e eficácia dos processos produtivos. Todas essas sistemáticas a serem
implantadas na linha de produção irão melhorar o desempenho, aumentando a produção,
conseguindo a demanda necessária e desafogando a operação melhorando o clima operacional.
18
 19

REFERÊNCIAS

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ANEXO
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APÊNDICE

(INSERIR O QUESTIONÁRIO)