INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

AULA TRANSCRITA

DANIEL GOLEMAN
 AULA 01

INTRODUÇÃO

Olá, amigos! No Brasil, sempre fico feliz em falar com pessoas do Brasil. É um dos meus países favo-
ritos, estive aí muitas vezes e eu fico feliz que eu posso vê-los virtualmente dessa vez. O assunto é
Inteligência Emocional e Liderança.
É um caso difícil para habilidades sociais. As habilidades da inteligência emocional, é o que eu gos-
taria de conversar com vocês, e o valor que agrega para vocês, para suas organizações, para seus
times. Eu vou detalhar as competências específicas da inteligência emocional e como pontos fortes
em cada uma delas pode melhorar sua afetividade. Eu também gostaria de falar sobre como desen-
volver mais pontos fortes nessas habilidades.
Então, vamos começar.

MODELO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Este é o meu modelo de inteligência emocional. A habilidade chave e o domínio chave PE a auto-
consciência. Saber o que você sente e porque você sente e como isso faz você pensar e agir é a
chave para o próximo domínio.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

A autogestão, algo que é vinculado como não apenas ser capaz de cuidar das suas próprias emo-
ções, mas manter os olhos em um objetivo, ser positivo não importa o que aconteça.
Manter pontos importantes, manterei o olhar nisso um pouco depois. Minhas observações.
O terceiro domínio é a consciência social, particularmente empatia. Perceber o que a outra pessoa
sente, sem ela usar palavras. As pessoas não nos falam com palavras, elas falam com o tom de voz e
expressão facial. Então, isso depende de sua capacidade de ler essas deixas não verbais.
E, finalmente, há a parte de unir todas essas coisas: como você cuida de si mesmo, como você se
conecta com outras pessoas para ter relacionamentos eficazes.
Esse é o domínio de gestão de relacionamentos da inteligência emocional. E me deixe esclarecer
que inteligência emocional e QI são conjuntos de habilidades que são muito diferentes. E o meu
argumento é que, ter inteligência emocional permite que use seja lá qual habilidades de QI, seja lá
qual habilidades técnicas você possa ter no seu ápice.
Eu estava conversando com um administrador da MIT, a Universidade Técnica Premium nos EUA e
ele disse: “como administrador parte do meu trabalho é levantar dinheiro para o MIT. E nós comis-
sionamos uma pesquisa particular sobre quem de nossos graduados foram tão bem-sucedidos que
acabaram sendo os maiores doadores para a universidade. E o que descobrimos foi que não havia
relação entre seus QIs e seus sucessos. Porque todo mundo no MIT é superinteligente. Mas essas
pessoas, as que acabaram ganhando milhões ou bilhões e deram muito dinheiro para a universi-
dade, como alunos eles já estavam criando pequenos negócios ao mesmo tempo. Eles são empre-
sários ou liderando uma equipe ou líderes de um clube”. Aquelas foram pessoas que acabaram
tendo grande sucesso na vida, muito além das pessoas que eram inteligentes na MIT. Eu estava
conversando com o CEO da maior firma de gestão de dinheiro do mundo e ele disse: “eu posso con-
tratar os melhores e mais inteligentes das melhores universidades de qualquer lugar, mas eu ainda
vejo performances inconsistentes, algumas pessoas são incríveis, algumas pessoas são medíocres.
Por que isso acontece?”
E eu acho que tem a ver com o extra adicionado pela inteligência emocional, muito acima e além
de qualquer habilidade técnica ou QI que você possa ter. Houve um estudo feito recentemente
sobre engenheiros onde foi pedido para eles avaliarem a efetividade de uns aos outros como enge-
nheiros. E o resultado dos engenheiros mais bem avaliados por outros engenheiros tinha uma zero
relação com seu QI e uma alta relação com a inteligência emocional deles.
Eles eram engenheiros que eram capazes de ser mais influentes, que eram vistos como líderes na-
turais. Estes eram os mais eficazes. O Google me pediu um tempo atrás se eu poderia vir e ajudar
eles com uma aula de influência para as pessoas de lá. Porque, para você conseguir um emprego na
Google você precisa estar no 99% de QI. Mas isso não significa que, não importa quão boa a sua
ideia é, as outras pessoas vão ouvir você. Isso é a influência e isso é uma habilidade de inteligên-
cia emocional.
Isso é muito importante para entender a diferença de habilidades técnicas e QI. No amarelo está a
quantidade de competências que distinguem os melhores desempenhos que são baseados em habili-
dades técnicas de QI. No azul estão as habilidades que são baseadas em inteligência emocional.
E, quando eu digo competência, eu volto para o trabalho feito pelo meu professor principal em
Harvard, David McClelland. Ele disse que: “se você quiser contratar a melhor pessoa para qualquer
emprego, não olhe para as suas notas da universidade, notas de QI, notas de provas.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Ao invés disso, olhe para as pessoas na sua própria organização que têm os melhores desempenhos
naquele trabalho e determine quais habilidades são competências que elas exibem. Para então
você não ver pessoas no mesmo emprego ou papel que são apenas medíocres a contratar pessoas
que se parecem com as estrelas”.
Então há dois tipos de competência:

COMPETÊNCIA LIMITE COMPETÊNCIAS DISCRIMINANTES OU DISTINTAS

Competência limite, são aquelas
que estão abaixo da linha azul.
Todos precisam delas para con-
seguir um emprego e se manter
nele.
E há competências discriminantes ou distintas. Elas são as que estão
acima da linha azul. E o que eu aprendi com os estudos, modelos de
competência para muitas organizações foi que, para empregos de to-
dos os tipos as habilidades de inteligência emocional eram duas vezes
mais importantes para prever quem seria um ótimo funcionário.

E isso é muito importante, quanto mais alto você for na organização, mais as competências de inte-
ligência emocional importarão. Então, para grandes líderes, aconteceu que 80 ou 90% das compe-
tências que distinguem eles da média, são baseadas em inteligência emocional.
Há um conjunto interessante de competências distintas que são cognitivas. Olhe para aqueles 15%
nas competências de liderança. Isso é às vezes, chamado de pensamento de panorama geral ou
reconhecimento de padrões ou raciocínio sistêmico, que permite a um líder desenvolver uma
estratégia, mas essa estratégia precisa ser implementada por pessoas. Então para fazer essa estra-
tégia real, para executá-la, o líder tem que ouvir, comunicar, influenciar, inspirar.
Em outras palavras, eles precisam de habilidades de inteligência emocional para liderar aquela es-
tratégia para o futuro. Então, enquanto os dados estão mostrando que o sucesso realmente de-
pende não apenas de suas habilidades cognitivas, mas também de sua inteligência emocional, pre-
cisamos ensinar isso em cada nova geração. Eu vi dados recentemente, onde perguntaram para
grandes líderes se eles acham que essas habilidades interpessoais, inteligência emocional, impor-
tam: 91% dizem que sim, é claro que importam.
Mas se você perguntar para novos contratados, pessoas que estão em níveis iniciais da organização,
70% deles vão dizer que habilidades técnicas, essas habilidades interpessoais não importam.
Então há uma curva de aprendizado durante o curso de uma carreira, onde as pessoas começam a
entender a importância do conjunto de habilidades de inteligência emocional.
Temos o próximo slide.
Esse é um desenho simples, uma imagem simples do
cérebro, onde você pode ver a diferença no córtex
pré-frontal, que é o centro executivo do cérebro, o
chefe do cérebro. É aqui onde fazemos boas decisões,
onde compreendemos, onde analisamos, onde po-
demos olhar para os prós e contras, onde podemos
planejar e resolver problemas, onde aprendemos. O
córtex pré-frontal é você no seu melhor. Mas há cen-
tros emocionais, a parte marrom ali no meio do cére-
bro. Particularmente a amídala, que é o gatilho para a
reação de lutar ou fugir ou congelar.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Se a amídala pensa que há uma ameaça, pode dominar o córtex pré-frontal, e há alguns problemas
nisso, porque a amídala recebe uma imagem do que está entrando no cérebro. E tem uma regra de
decisões imediatas, ela prefere prevenir a remediar. E ainda por cima, ela foi feita para verdadeiras
ameaças biológicas, como para as coisas que poderiam nos devorar, no início da pré-história. E hoje
em dia ela está tentando classificar realidades sociais complexas. E ela pode cometer erros. E para
piorar, é que quando a amídala domina o córtex pré-frontal, ela fica nossa atenção no que ela pen-
sa que é ameaça. É muito difícil prestar atenção em outras coisas que você tem que fazer quando
você pensa que há algo acontecendo de tipo, não estar sendo tratado de forma justa ou não estar
recebendo crédito pelo seu trabalho.
Esses são os tipos de ameaças complexas na sociedade hoje que iniciam um “sequestro emocio-
nal”, se me permitem. Os sinais do sequestro são três: você tem uma resposta emocional muito
repentina. É muito forte e tipicamente raiva negativa e ansiedade. E daí quando a poeira baixa,
depois que você disse ou fez algo, você seriamente se arrepende. Houve um exemplo vivido disso
muito recentemente, enquanto eu gravo isso. Na premiação do Oscar de 2022, quando um come-
diante fez uma observação, uma piada às custas da esposa de alguém da plateia, ele subiu furioso
no palco e deu um tapa no comediante. E daí alguns minutos depois, aquele mesmo ator ganhou
uma premiação e ele estava chorando e pedindo desculpas pelo que ele havia feito.
Isso mostra o arrependimento, a marca de um sequestro emocional. Então a amídala recebe uma
imagem nebulosa, faz decisões imediatas e reage a ameaças simbólicas. E frequentemente pode
cometer erros.
Então, uma das chaves da inteligência emocional é cuidar dos seus centros emocionais. Porque na
amídala, um sequestro nunca é bom para ninguém no trabalho ou para as pessoas que são afeta-
das ou que testemunham isso. É sempre perturbador, sempre tira as pessoas dos eixos. Então uma
das primeiras coisas que podemos fazer ao liderar nós mesmos, é cuidar dos nossos próprios cen-
tros emocionais.

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Isso é uma maneira diferente de pensar entre a relação do quão bem podemos trabalhar, é esse eixo
da esquerda, e o eixo de baixo é o que está acontecendo no cérebro. E talvez você conheça o conceito
da “fluidez”. A fluidez foi descoberta quando pesquisadores na Universidade de Chicago perguntaram
para pessoas descreverem um momento em que elas se superaram, onde até elas se surpreenderam
com o quão bem elas haviam se saído. E descobriram que todas elas, mesmo tendo papéis bem dife-
rentes, jogadores de basquete, futebol, campeões de xadrez, cirurgiões, bailarinas, sempre quando
descreviam os seus melhores momentos, as conexões era as mesmas e isso é chamado de fluidez.
E isso está ali no ápice da curva, é ali onde estamos no nosso melhor absoluto. Mas eu estou inte-
ressado num alcance maior, num tipo de alcance ideal. Que eu acho que vai além da fluidez, pois
ela é uma ocorrência única, mas você no seu melhor acontece dia após dia, quando a situação está
certa. E eu gostaria de descrever isso porque, no ponto de vista de um cérebro, estar naquele esta-
do ideal significa que você tem eficiência cognitiva máxima. Pense sobre isso, significa que, sejam
quais forem seus talentos ou habilidades, você pode usá-los com força total.
Se você olhar para o eixo da esquerda, você verá que se estiver desenganado, se você não se impor-
ta, se você estiver entediado, você não fará o seu melhor, não fará nenhum esforço. Mas quando
você se motiva, você sobe na curva. Quando você está fazendo algo que tem significado para você,
isso realmente se encaixa no seu senso de propósito. Você entra naquela zona ideal. Então, uma
maneira de ajudar a si mesmo e outras pessoas a chegarem nessa zona ideal, é ter os condutores
certos, a motivação certa, particularmente algo que seja intrinsicamente motivador, onde o esforço
em si faz você se sentir bem, isso faz você entrar no estado ideal.
Na direita, estamos falando de estresse, o cérebro estressado. E diz “mobilização do cérebro” ali
embaixo, isso apenas está falando sobre os níveis de hormônios de estresse. Cortisol, adrenalina. O
corpo libera mais e mais dos dois, quando aquela reação de lutar ou fugir é ativada. E então, além
da fluidez, para a direita, a performance despenca quando você passa por estresse que não para.
Você nunca tem chance de se recuperar, então você fica exausto na maior parte e isso leva para um
estado chamado exaustão, onde você apenas não consegue pensar, não consegue trabalhar, você
está no seu pior. E isso é porque o estresse acabou com você.
Agora vamos voltar para aquele estado de fluidez, porque isso é você no seu melhor. O estado ideal.
Um dos benefícios dele é que sua atenção está 100%. Você está 100% focado no que está aconte-
cendo. Você não está pensando naquela coisa que te chateou ontem. Todas as suas preocupações
são colocadas de lado. Você está flexível, você pode lidar com os desafios do momento, seja lá o
que são. Você se sente bem ao estar fazendo isso.
Na verdade, a fluidez em si reforça as coisas que fazemos que nos colocam nesse estado ideal, nos
fazem sentir bem, então queremos continuar fazendo elas. E o truque é achar uma maneira de
fazer seu emprego ser algo que te coloca em fluidez. E para vocês que são alunos, é interessante
saber que quando as pessoas estão estudando para um assunto, se elas têm muita ansiedade e
não fluidez, elas costumam não se sair bem, elas não aprendem muito bem. Mas por outro lado, se
você está naquele estado ideal e tem muito pouca ansiedade, daí você pode ser o seu melhor.
Outro marcador desse estado ideal é que você não está autopreocupado, você não está duvidando
de si mesmo, não está pensando: “como eu estou?” Na verdade, todos esses tipos de pensamentos
são deixados de lado. Você está apenas absorvido pela tarefa em questão. E para vocês, que são
gerentes ou professores, há algumas maneiras de fazer as pessoas chegarem naquele estado ideal,
uma delas é dar uma tarefa muito clara, objetivos muito claros. Para que a pessoa saiba o que é
esperado dela. E daí esse próximo passo talvez, seja um pouco contraintuitivo.

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É deixá-los chegarem lá de sua própria maneira. Não micro gerenciar, mas deixar a pessoa descobrir
como ela vai fazer isso.
A terceira coisa é dar feedback imediato constante. Para que a pessoa saiba que ela deve continuar
fazendo o que está fazendo, ou talvez tentar outra coisa porque ela não está se saindo tão bem.

COMPETÊNCIAS BASEADAS NA INTERAÇÃO ENTRE

O CÓRTEX PRÉ-FRONTAL E OS CENTROS EMOCIONAIS

Essas são as competências que são baseadas na interação entre o córtex pré-frontal e os centros emo-
cionais em outras palavras, as habilidades de autogestão e autoconsciência da inteligência emocional.

AUTOCONSCIÊNCIA E COMPETÊNCIA
O primeiro domínio e a autoconsciência e a competência é ser emocionalmente autoconsciente,
saber por que você se sente do jeito que se sente, como isso forma as suas percepções, seus limi-
tes, seu impulso de agir. Isso é um pouco despercebido para as outras pessoas. Você sabe, elas não
podem enxergar tão bem. Mas há uma maneira em que a autoconsciência é óbvia, há um espaço
entre como os outros enxergam você e como você se enxerga. Quanto maior o espaço, mais baixa é
a sua autoconsciência. E quanto menor o espaço, maior é sua autoconsciência.
Nossas pesquisas mostram que se você tem boa autoconsciência por essa medida, é mais provável
você ser capaz de desenvolver uma competência cada vez melhor no geral, na inteligência emocional.

AUTOGESTÃO
Vamos falar agora do domínio autogestão. Baseado na autogestão, há quatro competências par-
ticulares da inteligência emocional. A primeira é o equilíbrio emocional. Você consegue se erguer
depois de momentos ruins? É resiliente? Acontece que, quando a amídala sequestra o córtex pré-
-frontal, ela toma conta de circuitos do lado direito da área pré-frontal.

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RESILIÊNCIA FRACA
Mas do lado esquerdo existem circuitos que conseguem dizer para os impulsos da amídala. E as
pessoas são resilientes, que voltam de momentos ruins, a atividade do lado esquerdo é por volta de
trinta vezes maior do que o lado direito, comparando com aquelas pessoas que não se recuperam.
E um sinal de não se recuperar é aquela coisa que te chateou hoje vai te chatear de noite, quando
você acorda às três da madrugada e você vai pensar nisso por dias e dias. Isso é um sinal de resili-
ência fraca.

ADAPTAÇÃO
Depois existe adaptação. Adaptabilidade significa ser flexível da maneira de como você responde
aos desafios do momento. Ser capaz de ter agilidade na hora de reagir. Adaptabilidade forte, isso é
interessante em estudantes, algo que foi medido pelo meu colega Richard Boyatzis na Universidade
de Case Western Reserve. Ele descobriu que adaptabilidade, 29 ou mais anos depois, pareceu quais
dos seus antigos alunos seriam mais satisfeitos e bem-sucedidos em seus empregos, e em suas vi-
das particulares. Então é uma habilidade extremamente importante.

REALIZAÇÃO
Depois existe a realização, a vontade de atingir seus objetivos. O que significa que você consegue
manter o olho nos seus objetivos, não importa quais distrações do dia podem ser. Este é um objeti-
vo extremamente importante. Cada líder de alto nível é muito forte na competência de realização.

POSITIVIDADE
E depois existe a positividade, isso significa que ver o lado bom, ser otimista, não importa o que
aconteça com você, pensar: “bem, as coisas podem melhorar”. Ou sempre há um lado positivo, não
importa o que aconteça. Então essa positividade faz você continuar e faz você se sentir energético e
otimista. Não importa quais sejam as dificuldades do dia.
Próximo slide.

COMPETÊNCIAS SOCIAIS

Eu quero falar sobre as competên-

cias sociais, que são baseadas na
interação de circuitos recém-desco-
bertos no cérebro. Isso é chamado
de cérebro social. Essa não é uma
foto exata anatomicamente corre-
ta, mas ela dá uma ideia que nossos
cérebros de conectam quando esta-
mos cara a cara.

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O cérebro foi feito para criar uma silenciosa, automática, espontânea e inconsciente ponte com o
cérebro da pessoa que estamos encontrando. Com quem estamos interagindo. A primeira desco-
berta do cérebro social, no entanto foi feita por acidente. Foi um laboratório na Itália e eles não
estavam estudando o cérebro social, não havia sido descoberto ainda. E estavam pesquisando
um neurônio no cérebro de um macaco, que apenas era ativado quando aquele macaco levanta-
va seu braço.
Ele nunca fazia nada em nenhum outro momento. E em uma tarde aquele macaco está parado não
se mexendo, e aquele neurônio está disparado. Ninguém consegue entender o que está acontecendo,
até eles perceberem que era um dia quente na Itália, um assistente do laboratório tinha saído pra pe-
gar um sorvete, e ele está na frente da jaula do macaco, e toda vez que ele ergue o sorvete pra comer,
a neurônio do macaco, a celular cerebral do macaco, através daquela mesma ação, dispara.
Essa foi a descoberta do que chamamos de neurônios espelho. E o cérebro humano é cheio deles.
Eles espelham dentro do nosso cérebro o que está acontecendo com a pessoa na nossa frente. O
que ela está fazendo, pretendendo e sentindo. E é isso que mantém nossas interações suaves. Não
é o único circuito no cérebro social, mas foi o primeiro a ser descoberto.
O cérebro social é extremamente importante, houve uma pesquisa na faculdade de Medicina em
Harvard, com médicos e pacientes, eles filmaram um médico e uma paciente interagindo, e no final
daquela sessão, onde perguntaram para o paciente olhar para o vídeo e dizer a eles quando ele
achou que o médico não estava prestando a atenção, não entendeu ou não se importava, contra as
vezes em que o médico realmente estava prestando a atenção. E o que eles descobriram foi que,
quando o paciente disse que o médico não se importava ou não entendeu ele, as suas fisiologias,
que também tinham sido medidas, estavam independentes. Mas quando o paciente disse que o
médico realmente o entendeu, ouviu e se importou, as suas fisiologias eram como dois pássaros
voando em formação.
Há três ingredientes na comunicação e eles dependem do cérebro social.
• E o primeiro é total atenção mútua. As duas pessoas têm que estar prestando atenção, se você
estiver olhando para o celular, não vai dar certo. Mas se você tem atenção total, e tem uma re-
lação simpática, então outra coisa acontece, algo que você veria se fizesse um vídeo de pessoas
tendo essa interação, desligassem o sim e observasse seus corpos, você veria que eles estão
interagindo como fossem coreógrafos. Isso é um efeito colateral daquela conexão.
• A outra coisa é que é uma sensação boa. É tipo um estado de fluidez interpessoal, estar nessa
conexão. Existe outro efeito muito importante só cérebro social. É importante para o ensino, é
importante para o negócio. Funciona assim, foi descoberto na Escola de Gestão da Yale, se um
gestor de uma equipe, o líder do time, estiver muito de mau humor, bravo ou chateado, ou seja
lá o que for, as pessoas naquela equipe ficam com aquele humor e suas performances vão para
baixo. Se o líder de uma equipe está com o humor muito positivo, as pessoas na equipe pegam
aquela energia, e suas performances sobem.
• Em outras palavras, emoções são contagiantes. O cérebro cria a ponte para isso acontecer.
Então o que isso significa, por exemplo, para quando estamos com alguém no zoom? Bem, o
problema do zoom para mim é que se você estiver olhando para o rosto da pessoa, você não
consegue olhar para câmera, mas quando você olha para a câmera, então a pessoa sente que
você está olhando para ela. Então isso quebra o contato visual.

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Então há menos canais para se usar do que uma interação cara a cara. Por exemplo, há pesquisas feitas
recentemente sobre máscaras. E acontece é que se você usar uma máscara para COVID, as pessoas têm
problemas com a leitura de certas expressões faciais. No entanto, uma ligação por telefone não é tão
ruim porque a voz carrega bastante mensagem emocional. Você apenas não tem a expressão facial etc.
Eu acho que o pior é apenas texto, porque o cérebro social pensa que todas as suas emoções estão
indo com a mensagem. Mas na verdade apenas texto vai para outra pessoa, seja ele um e-mail ou
mensagem do celular. E as pessoas podem ter mal-entendidos, particularmente se elas não conhe-
cem a outra pessoa bem.
Então tome cuidado. Nunca mande mensagens ou e-mails quando estiver bêbado ou quando for
tarde na noite. Apenas um conselho sábio.

COMPETÊNCIAS BASEADAS NA INTERAÇÃO DO CÉREBRO SOCIAL

Essas são as competências que são baseadas na interação do cérebro social. Há duas no domínio de
consciência social e cinco no domínio de gestão de relacionamentos.

EMPATIA
A primeira na consciência social é a empatia, e eu quero deixar claro que há três tipos muito dife-
rentes de empatia, cada uma baseada em diferentes circuitos no cérebro.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

EMPATIA COGNITIVA

O primeiro é empatia cognitiva, isso significa: “eu sou como você pensa, como você observa, eu
consigo ver o mundo através dos seus olhos, e eu sei quais palavras você usa para explicar o mun-
do.” Empatia cognitiva significa que eu posso ser eficaz em me comunicar com você, porque eu sei
as palavras que você usaria.

EMPATIA EMOCIONAL

O segundo tipo é empatia emocional, isso é empatia do cérebro social. “Eu sei o que você está sen-
tindo porque eu também estou sentindo isso.” Acontece automaticamente com um cérebro social.
E esses dois são realmente importantes.

PREOCUPAÇÃO EMPÁTICA

Mas na verdade, eu acho o terceiro talvez o mais importante, embora seja o menos conhecido. Às
vezes chamados de preocupação empática. É baseado no mesmo circuito do que o amor de um pai
por um filho. Significa: “eu me importo com você.” Não é como se não soubesse como você pensa
ou sente, mas é importante para mim. É muito interessante, e eu tenho a amiga que faz avaliações
de executivos de alto nível, ela me disse que sim, cada alto executivo tem a competência de realiza-
ção, mas os melhores também têm preocupação.

TÉCNICOS E MENTORES
Eles realmente se importam com as pessoas que eles lideram. Isso se torna muito mais claro no
domínio de gestão de relacionamentos. Vamos olhar para técnicos e mentores. Isso significa que
você, o líder, sabe que parte do seu dever é ajudar as pessoas a melhorarem no que fazem. Seja
treinando ou orientando eles, ou dando feedback no momento, não apenas uma vez no ano. Feed-
back de performances sobre se eles vão ganhar um aumento ou não. Mas feedback no momento.
Isso é treinar, isso é ajudar alguém a melhorar. E é isso que essa competência revela se você é exce-
lente nisso ou apenas medíocre.

COMPETÊNCIA DE INFLUÊNCIA
Depois existe a competência de influência. Isso significa que não apenas você consegue persuadir
alguém a aceitar seu ponto de vista, mas você consegue influenciá-lo em maneiras que ajudam ele
a ficar no seu melhor estado para operar. E muito interessante para a influência é que acontece que
se você tem isso, as suas emoções positivas se espalham mais facilmente para outras pessoas, e
elas pegarão mais prontamente. E você também pode construir participação para decisões-chave,
porque você tem aquela outra competência de consciência de sistemas no domínio de consciência
social. Isso significa que você entendeu sua própria organização, quem são os que fazem decisões-
-chave, como chegar a eles, e com a habilidade de influência você pode ajudá-los a seguir os seus
pontos de vista. E isso ajuda as decisões serem feitas que você quer ver acontecer.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

TRABALHO EM EQUIPE
Há também a habilidade de trabalho em equipe. Ser um bom jogador de equipe é cada vez mais
importante hoje em dia. A verdade é que a soma total dos talentos de cada pessoa em uma equipe,
não parece o quão bem aquela equipe vai se sair. O que prevê é a harmonia na equipe. E eu olho
para a pesquisa da minha amiga a Vanessa Druskat. Ela pesquisou equipes de alto nível usando
qualquer medida que faça sentido para determinada equipe. E ela descobriu que eles têm certas
características da mesma maneira do que aqueles pesquisadores de Chicago descobriram que in-
dividualmente, quando estamos no nosso melhor, estamos num estado que compartilhamos com
outras pessoas, não importa qual o papel no domínio de habilidades ou conjunto de habilidades
possam ser. Então para equipes, uma das características primárias é que equipes estabelecem nor-
mas explícitas. Pessoas que sabem se comportar e sabem o que esperar umas das outras, e elas
aplicam essas normas, mas elas fazem de uma maneira leve.
Uma delas é o pertencer. Pessoas na equipe se sentem psicologicamente seguras de que os mem-
bros as apoiam. A equipe pode ser sincera sobre os pontos fortes e fracos de alguém. Elas podem
falar e trazer à tona certas tensões e resolvê-las para que elas não explodam. Elas são boas em re-
solver conflitos e se divertem juntas. É tipo excelência individual. Você se sente bem quando se tem
comunicação. Você se sente bem quando está numa equipe de alto nível.
Equipes de alto nível também tiram tempo para comemorar as vitórias, para se divertirem juntas,
se recomendarem quando eles fazem um bom trabalho.

INSPIRAR
Eu falei sobre a competência de influência, mas eu também quero falar um pouco sobre inspirar.
Isso significa que você não apenas consegue influenciar as pessoas, mas você consegue articular
uma missão compartilhada. Algo que realmente é importante para você e para a outra pessoa.
Você consegue comunicar do coração para coração. Um senso de significado cheio de propósito no
que você faz. Então esse propósito em comum, mesmo quando você está lidando com tarefas do
dia a dia, significa que as pessoas sentem que estão trabalhando para um bem maior. Isso coloca as
pessoas para cima daquele arco que eu havia mostrado para a melhor performance ideal.
Assim, é inspirador e ajuda as pessoas a entenderem que seus trabalhos têm grande propósito. Eu
me lembro que um amigo meu que costumava ser CEO de uma empresa nos EUA chamada Medtro-
nic. Eles faziam coisas como marcapassos, equipamentos médicos. E ele fez algo que foi extrema-
mente inspirador. Ele trazia pessoas, cujas vidas haviam sido salvadas por um dispositivo Medtro-
nic, até a fábrica. Onde estavam as linhas de montagem em que esses dispositivos eram feitos. Eles
paravam com o trabalho e escutavam alguém cuja vida havia sido salva pelo trabalho deles. E serem
agradecido pelo trabalho deles. Era absolutamente inspirador.

GESTÃO DE CONFLITOS
Então a última habilidade aqui está no domínio de gestão de relacionamentos. É a gestão de confli-
tos. E isso significa que você pode ajudar outras pessoas a superarem situações tensas. Você pode
cuidadosamente trazer à tona uma discordância que tem acontecido nas equipes de alto nível. Tra-
ga isso à tona para que você possa ajudar a achar uma solução que é aceitável para ambos os lados.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Você não escolhe um lado. Você consegue articular os dois pontos de vista. É extremamente impor-
tante. Mas é claro, para qualquer pessoa conseguir fazer isso, você precisa ser capaz de controlar.
Você precisa daquelas competências de autossugestão para fazer isso bem.

5 PASSOS DE DESENVOLVIMENTO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

E então finalmente, vamos olhar para os passos necessários. Para desenvolver qualquer uma des-
sas competências, eu acho que começa com você. Aonde você se vê daqui a cinco anos, dez anos?
Qual a sua visão? Pense sobre isso, porque se você realmente não se importa, se você não vê que
isso vai te ajudar a chegar aonde você quer ir, você pode ir aí mesmo. Porque mudar uma compe-
tência de influência emocional para melhor, requer um pouco de esforço e trabalho. E um pouco de
tempo. Então você precisa ser comprometido. Esse é um passo um.
O segundo é pensar nos seus pontos fortes e limitações. Receba um bom feedback, pode ser de
pessoas com quem você trabalha, da sua família, mas de pessoas que você conhece bem e confia.
Muitas organizações têm o que são chamadas de medidas de 360 graus. Isso é onde você se avalia,
nos indicadores de inteligência emocional e outras pessoas também avaliam você, mas elas fazem
isso anonimamente, você não sabe quem disse o que, você recebe o feedback deles agregado, jun-
to, e você só pode ver se há um espaço entre como você se vê, e como os outros o veem, isso tam-
bém dá um perfil de onde estão seus pontos fortes, e quais são os seus limites através do domínio
inteiro da inteligência emocional.
Eu desenvolvi o inventário de competência social emocional, é o chamado de ESCI 360, acredito
que existe uma versão em português, ele permite que você se avalie e permite que outras pessoas
avaliem você também.
Isso te dá aquele perfil do passo, o número 2, o feedback que você precisa para escolher, eu acho
que é melhor fazer uma por vez, para desenvolver o que é chamado de plano de aprendizagem
para você mesmo, por exemplo, muitas pessoas têm problemas com ouvir as outras, e não ouvir as
pessoas talvez seja o problema mais comum da Inteligência emocional.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Então se você quer começar a ouvir melhor, você tem que perceber duas coisas:
1º - Seja atencioso: nos momentos quando eu estou prestes a fazer do jeito errado, você ouviu mal,
mais de mil vezes, está enraizado no seu cérebro, você faz automaticamente. Então você precisa
prestar atenção com mais cuidado, você precisa prestar atenção em momentos em que você pode,
para usar, pensar em como fazer melhor, então fazer do jeito melhor. Isso significa que, ao invés
de interromper a outra pessoa e tomar conta da conversa, ou apenas ficar pensando no que você
vai dizer, realmente ouça eles e tente entender, e assim diga o que você pensa, esse talvez seja o
plano de aprendizado.
E, a propósito, você talvez esteja tendo dias ruins, quando estiver sendo incomodado e pressiona-
do, e daí você faz de uma maneira antiga, então receba apoio, é muito importante, ter alguém com
quem você possa conversar sobre suas falhas, ou praticar uma maneira melhor de fazer, talvez com
um coach, talvez com um parceiro de aprendizado, alguém com que você possa ser honesto sobre
como você está indo, que vai ajudar você durante tempos difíceis, e ajudar você a praticar para
tempos melhores.
Esse é o passo número 5, que você pratica a cada oportunidade que ocorre naturalmente, porque
isso é exatamente importante, o cérebro não distingue entre trabalho, escola e o resto da sua vida,
é tudo a mesma coisa. Seja lá de onde vêm as oportunidades, para o seu plano de aprendizagem.
Esse é ouvir, e significa ouvir a sua família, ouvir os seus amigos, significa ouvir os seus colegas de
trabalho e estudos, seja com quem for, quanto mais você fizer, melhor vai ficar, porque esse é o
modelo diferente de aprendizado, a sala de aula é baseada no modelo cognitivo onde o córtex
pré-frontal do neocórtex, está pegando uma nova peça de informação e conectado numa rede de
compreensão.
É assim que aprendemos na escola, mas a inteligência emocional é uma habilidade, é como melho-
rar no esporte, chutar uma bola de futebol, por exemplo, ou praticar uma tacada de golfe, quanto
mais você praticar, melhor você fica, porque você está mudando a conectividade do seu cérebro
entre os circuitos no cérebro.
A neuroplasticidade nos diz que quanto mais praticamos, mais fortes; então você quer praticar a
cada oportunidade, meu colega Richard Boyatzis descobriu que seus alunos que trabalham em uma
competência durante um semestre, por três ou quatro meses, melhoram no final do período, mas
essa é a parte mais interessante, ele os procurou quase 7 anos depois e perguntou, para as pessoas
que trabalhavam com eles para avaliá-los naquela competência, eles descobriram que o progresso
que eles fizeram permaneceu 7 anos depois.
Isso significa que houve uma mudança duradoura em seu cérebro. E é isso que vocês querem fazer
para melhorar na competência da inteligência emocional.
Agora, nos minutos restantes eu gostaria de contar para você sobre alguém que tinha muita inteli-
gência emocional, era um motorista de ônibus, era um dia quente em Nova York eu estava me sen-
tindo um pouco irritável, eu subi no ônibus e o motorista fez algo muito incomum em Nova York,
em uma cidade grande, ele olhou para mim e disse, com um tom de voz que soava que ele realmen-
te se importava: “Oi como vai o seu dia? Como você está?” Fui pego um pouco de surpresa, mas
eu me sentei com minha irritabilidade ainda comigo, então eu percebi que esse motorista estava
conversando com todo mundo no ônibus.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

“Estava procurando por ternos? Tem uma loja com desconto à direita. Você ficou sabendo daquele
filme no cinema da esquerda? Eu vi, o que está no cinema 3, eu sei que o que está no cinema 6 re-
cebeu boas críticas, mas o do cinema 3 é muito bom, e está em streaming agora. E você viu sobre
a exibição neste Museu aqui?” Foi fabuloso, eu me sentei ali ouvindo isso acontecer sem parar
e quando as pessoas saíram daquele ônibus, ele abanava e falava: “Até logo, espero que você
tenha um dia maravilhoso”, ele realmente falava sério, você podia ver e eu mesmo experienciei
isso, que ele mudava o estado emocional das pessoas.
Enquanto elas estavam naquela viagem com ele, ele era motorista de ônibus com o senso maior de
propósito, eu acho que não importa o que fazemos, não importa em que papel estamos, em qual-
quer interação podemos deixar as outras pessoas se sentindo um pouco melhor, isso é inteligência
emocional de verdade.
Obrigado.

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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
AULA 02
ENTREVISTA
Como e quando você percebeu, o significado
real da sua inteligência emocional, e como
você começou a estudar isso?
Bem, na verdade, eu não inventei a frase “ in-
teligência emocional”. Eu a vi pela primeira vez
quando eu li, de um amigo escritor Peter Sa-
lovey e o seu aluno formando Jack Mayer, em
1990. Ele agora é presidente da universidade
Yale, na época ele trabalhava como assistente lá.
E eu estava no New York Times, como jornalis-
ta científico, e o meu trabalho era ler diários, e
ver se havia algo de interessante para um públi-
co geral, um público que lê jornais. E eu pensei:
“uau, inteligência emocional que frase ótima.”.
Eu usei para o título do meu livro: “Inteligência
Emocional” que, na verdade, era sobre o cére-
bro e emoções, e sobre a educação emoções.
E também sobre trabalho, então enquanto eu
escrevia, eu vi que isso como um conceito, que
tem grandes implicações para todo mundo. E
quando eu escrevi o meu livro em 1994 que foi
lançado em 95, foi quando eu percebi, nossa
isso é um conceito muito importante.
Qual é o papel da inteligência emocional em
nosso cérebro e como pode contribuir em
nossas vidas?
Sabe, o cérebro enquanto estamos acordados,
e provavelmente quando estamos sonhando,
sempre sentimos uma emoção. É uma ilusão
a ideia de que deixamos nossas emoções para
trás quando vamos para a escola, ou para o
trabalho. Não é verdade, as emoções vêm co-
nosco onde quer que estamos, e a interação
entre os centros emocionais, e o cérebro pen-
sante, o neocórtex, é crucial para a qualidade
de nossas vidas. Não conseguimos aprender,
no nosso melhor, trabalhar no nosso melhor,
quando estamos chateados emocionalmente.
Então, a habilidade de gerenciar nossas emo-
ções, na verdade, é também a habilidade de
operar no ápice dos nossos talentos.
É a mesma coisa, a inteligência emocional,
está cada vez mais importante para profissio-
nais em diferentes áreas, mas no passado pro-
fissionais com mais capacidade técnica, eram
mais valorizados, e hoje em dia as habilidades
interpessoais, são altamente valorizadas.
Como você vê a evolução do tópico da inte-
ligência emocional no mundo dos negócios?
Quando eu escrevi o livro Inteligência Emo-
cional, em 95, as pessoas me disseram: você
não pode usar a palavra emoção num negó-
cio. Isso realmente mudou a maioria dos ne-
gócios em toda a parte. Entende que o que
destaca os funcionários estrelas dos médios
é a inteligência emocional? O que faz alguém
engolir como um líder é a sua habilidade de
influenciar, guiar e treinar outras pessoas, a
ser um bom jogador em equipe. A autogestão,
essas são todas as habilidades de inteligência
emocional, e até os empregos tecnológicos e
indústrias tecnológicas, começaram a enten-
der que o que vai destacar o seu funcionários
estrelas dos medianos é esse mesmo conjun-
to de habilidades interpessoais. Agora para
liderança a inteligência emocional é compre-
endida como algo essencial não apenas bom
de se ter, mas se você vai ter o tipo de líder
o tipo de chefe que as pessoas amam e não
aquele que elas odeiam, você vai precisar da
inteligência emocional.
Então, nós já sabemos que a inteligência
emocional está relacionada com o seu su-
cesso profissional. Uma boa parte do nosso
público, agora está na área da saúde, como
um alto nível de inteligência emocional pode
ajudar um médico, ou enfermeira a ter um
maior sucesso profissional?
Sucesso na indústria da saúde, depende de
quem está medindo isso e como, então, se o
seu sucesso depende em ver o máximo de pa-
cientes possível em um determinado tempo
para que a organização ganha o máximo de
dinheiro, isso é uma maneira de contar.
17
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
No entanto, aqueles pacientes podem acabar
odiando você e sua organização porque você
não prestou atenção suficiente neles, você não
se importou de verdade. Em outras palavras,
as habilidades de inteligência emocional, que
fazem de uma enfermeira ou de um médico
alguém que o paciente realmente sente, que
se importa com ele? Alguém que dá o valor, e
que dá a atenção que cada paciente procura e
necessita, então, se você vai ser bem-sucedido
por esses critérios na rede de saúde, você pre-
cisa das habilidades de empatia você primeiro
precisa gerenciar os seus próprios sentimen-
tos, se você estiver estressado. Muitas pessoas,
infelizmente na área da saúde, estão estressa-
das demais. Você precisa saber como gerenciar
esse sentimento e mantê-los sob controle.
Para você não espalhar para eles, para os seus
pacientes colegas ou membros da equipe, e
em segundo lugar você precisa desse tipo de
empatia que é a baseada em preocupação,
não apenas o cognitivo e emocional, mas se
importar de verdade com as pessoas que você
está cuidando, e isso adiciona valor, no ponto
de vista do paciente você se torna trabalhador
da área da saúde que eles realmente querem.
No seu livro sobre meditação você mostra,
baseado em estudos científicos, que a prá-
tica de exercício simples é capaz de rede-
finir nossos circuitos neurais, você explica
um pouco como esse tipo de transformação
pode acontecer no nosso cérebro?
Você perguntou sobre meditação, nos Estados
Unidos a forma mais popular de meditação nas
escolas de negócios, é o que chamamos de min-
dfulness, isso geralmente com atenção na respi-
ração deixe-me compartilhar com vocês como
fazer isso porque daí eu posso explicar como
funciona no cérebro. Começa com você senta-
do com uma postura reta numa situação, onde
você não tem que prestar atenção em mais
nada, sem celular, ou sem distração de qualquer
tipo, é apenas trazer a sua atenção para a pró-
pria respiração, não tentando controlá-la ape-
nas observá-la, ser atencioso com ela estar cien-
te da respiração para dentro e para fora.
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Talvez, um espaço entre as duas, e daí come-
çar de novo com a próxima respiração, de
novo segurando a respiração e soltando ela,
algumas pessoas acham que ajuda se você
contar 1 na inspiração, 2 na expiração, con-
tando até 10 e daí começar tudo de novo.
Então, você encontra uma espécie de com-
petição com você mesmo, para ver o máxi-
mo que consegue, ou você pode dizer para
si mesmo mentalmente, inspira e expira, ou
apenas sentir a sensação nas suas narinas,
ou talvez o aumento e a diminuição da sua
barriga não importa você apenas tem que
prender a sua atenção na respiração, de ma-
neira mais conveniente e natural para você,
e permaneça assim, quando a sua mente
devagar, algo pegar sua atenção, alguma dis-
tração ou pensamento assim entrar e você
perceber que está distraído, apenas traga a
de volta para a respiração e comece de novo
com a próxima, você pode fazer isso por cin-
co minutos, ou 10 minutos, no início e então
estender esse período por mais tempo, en-
quanto a sua agenda diária permita.
Agora, a verdadeira ação aqui é quando você
percebe que a sua mente está distraída e você
atrás de volta, isso possivelmente fortalece o
circuitos do seu cérebro para foco, para concen-
tração. A definição de concentração significa ig-
norar as distrações, trazer a sua atenção de vol-
ta na coisa que você está se focando, então, na
meditação você está mudando o jeito que o cé-
rebro é configurado, ao fortalecer as conexões.
Outra meditações, por exemplo, como a
“loving kindness”, isso ajuda você a forta-
lecer, as conexões de se importar com as
pessoas, e no que você se foca e o que você
pratica, assim como as competências da
inteligência emocional o que você pratica re-
petidamente no cérebro, fica cada vez mais
forte. E descobrimos que as pessoas que fazem
mindfulness, por exemplo, se tornam mais
calmas, não sofrem muitos gatilhos, mas
quando elas sofrem algum gatilho ficam me-
nos perturbadas, e estão mais resilientes e se
recuperam mais rapidamente.
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
O seu foco melhora isso é explícito ao treinar
concentração e foco, se você tem experiência
com meditação e você medita por um dia, os
genes no seu corpo que criam inflamação são
inibidos é muito importante, porque muitas
doenças como artrite, asma e mais são base-
adas em inflamação, há muitos e muitos be-
nefícios que vem da meditação quanto mais
você fazer, mais forte eles são. Eu acho que
isso é o que mais importa.
O mindfulness é uma base para construir em-
patia? Eu acho que a tensão plena nas outras
pessoas prestar atenção total, é a chave, é a
chave para um relacionamento, mindfulness
interpessoal, é a chave para empatia.
No seu livro “Working Emotional Intelligen-
ce”, você diz que a inteligência emocional,
não significa ser legal o tempo todo, e você
comenta que às vezes é necessário confron-
tar as pessoas com verdades incômodas.
Você pode falar um pouco sobre isso?
Bem, você acabou de demonstrar a diferença
entre ser legal e ser gentil. Ser legal apenas sig-
nifica fazer o necessário para se dar bem com
as outras pessoas, isso frequentemente signi-
fica suprimir coisas que você por outro lado
traria à tona, compartilhar pontos cegos, pen-
samentos de grupo em outras palavras, mas
ser gentil significa que você está disposto em
falar sobre algo que é desconfortável porque
vai avaliar a atmosfera e é importante dizer o
que precisa ser dito, para que possamos operar
no nosso melhor e é isso que bons membros
de equipe fazem, por exemplo, eu acho que é
isso que bons amigos e cônjuges fazem.
O nível da inteligência emocional pode variar
de acordo com a cultura de um país? O que
você pode dizer sobre como a cultura impac-
ta, inteligência emocional?
Eu acho que há diferenças de inteligência emo-
cional de cultura para cultura, eu não tenho
certeza que elas são paralelas, eu acho que
elas estão de uma maneira diferente, eu acho
que a cultura afeta a inteligência emocional di-
ferentemente, cada cultura na verdade destaca
certas emoções e suprime certas emoções.
Então, no Japão, por exemplo, você nunca mos-
traria a raiva na frente de uma pessoa que é seu
superior, é apenas uma norma cultural, já no
Brasil eu acho que as pessoas são muito expres-
sivas, ou livres com suas emoções. Muito mais
do que Escandinávia, por exemplo, onde as pes-
soas são muito reservadas e contidas e pode ser
mais difícil conhecer alguém no Brasil, como um
amigo do que conhecer alguém na Escandiná-
via, por exemplo. Então, essas são as diferenças
de como a inteligência emocional é expressada.
Eu não acho que seja a diferença básica no nível
de inteligência emocional, eu acho que as dife-
renças estão onde ela aparece ou não.
Em seu livro “Focus, The high end driver of
excellence”, você descreve a diferença entre
o profissional inteligente e sábio, você pode
explicar a diferença disso, e comentar sobre a
importância de sistemas sociais mais amplos?
A inteligência é frequentemente definida por
testes de QI, e isso é uma parte bem estrei-
ta da habilidade, é como você faz em mate-
mática fluência verbal e coisas assim. Mas ser
sábio vai além disso, vem de experiência de
vida, ao se afastar e ter uma visão maior do
contexto. Isso é entendimento de sistemas,
por exemplo: eu acho que essa visão é maior
da situação e te dá sabedoria, quando ser in-
teligente na maneira tradicional, apenas signi-
fica aquela parte estreita de habilidade.
Você disse algumas vezes, que por os nossos
cérebros desenvolverem antes da cultura,
e até mesmo antes da civilização, como co-
nhecemos hoje, há momentos que isso não
funciona também, você refere isso como se-
questro emocional. Você explica o que é isso
e como ocorre em nosso cérebro?
O sequestro emocional acontece quando a
amígdala pensa que há uma ameaça, e frequen-
temente está errada, ela domina a parte pré-
-frontal, o centro executivo, o chefe do cérebro,
você no seu melhor permite que o córtex pré-
-frontal floresça. Mas, quando a amígdala domi-
na, ela captura o córtex pré-frontal, e comanda
e, na verdade, o jeito que a amígdala pensa é
bem infantil, é o que determina o que você faz.
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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Recentemente houve uma premiação famosa
nos Estados Unidos, onde um comediante no
palco fez uma piada, às custas da esposa de al-
guém na plateia. E aquele cara viu que a espo-
sa dele ficou chateada, e ele teve um sequestro
emocional, e correu para o palco e ele bateu no
comediante, isso é um sequestro emocional.
Ele imediatamente se arrependeu, o que é típi-
co do sequestro, mas o que aconteceu foi que
o seu córtex pré-frontal, seu cérebro pensante,
havia sido capturado pelos centros emocionais
e pela amígdala que pensam de uma maneira
infantil, tipo: “eu vou bater nesse cara”.
Para ser emocionalmente inteligente, você
pode ter um impulso como esse, por exemplo,
“Esse cara não está me tratando bem, eu vou
bater nele.” Mas daí o córtex pré-frontal tenta
reunir informações de outras partes do cérebro
e diz: “Ei, esse é o seu chefe, então, você não
vai bater nele”. Você sorri, muda de assunto,
seja lá o que for melhor, seja lá o que funciona
melhor nessa situação. Inteligência emocional
significa a integração eficaz, da operação da
área pré-frontal do chefe do cérebro, no filho
do cérebro, os centros emocionais.
A era da informação trouxe muitas mudan-
ças para o mundo, e para o ambiente de tra-
balho em anos recentes. A abundância de
dados de informação fez o ambiente de tra-
balho muito mais dinâmico. Na sua opinião
como o ambiente de trabalho do Século XXI
impacta na inteligência social humana?
Eu acho que a quantidade de informação
que recebemos, sem dúvida aumenta, nos
nossos trabalhos e vidas pessoais, eu vi uma
estimativa que a pessoa média agora rece-
be, cinco vezes mais informação todos os
dias do que em 20 anos atrás. No entanto, o
cérebro humano tem um obstáculo para en-
tender essa informação, o que nós podemos
absorver em um alcance limitado a qual-
quer momento. Então, estar constantemen-
te trocando informações nos ajuda, porque
uma máquina esperta consegue digerir, uma
enorme quantidade de informação.
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E daí nos mostra apenas o que é relevante,
quanto mais tivermos máquinas de aprendi-
zados, a inteligência artificial etc., mais infor-
mações teremos resumidas para nós de forma
usável. Mas aqui está o paradoxo, não impor-
ta qual a informação recebemos, porque para
poder executá-la e operá-la você precisa co-
operar, integrar com outras pessoas, e isso é
preciso do conjunto de habilidades de inteli-
gência emocional precisamos ser capazes de
cuidar das nossas próprias emoções, se co-
nectar com outras pessoas e trabalhar de for-
ma eficaz com elas, então eu diria que por um
lado, a era da informação mudou a natureza
do trabalho mudou a natureza da informação,
por outro lado, não mudou em nada a nature-
za de como precisamos cooperar juntos com
outras pessoas para trabalhar bem.
Frequentemente quando somos pergun-
tados qual o segredo para o sucesso pro-
fissional, respondemos que o sucesso vem
quando você faz o que você ama, é sobre ter
paixão pelo que você faz. Na sua opinião, o
que o profissional deve fazer quando ele não
gosta do seu trabalho?
Há diferentes dimensões, sobre gostar do seu
trabalho:
1º: é como você se sente todos os dias;
2º: é se você acha que seu emprego tem sig-
nificado;
3º: é o quão estressante o seu emprego é.
Então, a inteligência emocional pode ajudar
você aqui. Porque quando se trata de estresse
a situação pode não mudar, mas como você
lida com ela pode mudar a situação. A inteli-
gência emocional pode ajudar você a manter
sua resposta, em uma situação sob controle,
não importa o quão estressante ela é. Eu tive
o privilégio de escrever a abertura de um livro
por Viktor Frankl, que deu uma série de aulas,
apenas alguns meses depois de ter saído de
um campo de concentração alemão, na Se-
gunda Guerra Mundial.
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Ele esteve naqueles campos por anos, ele citou
Nietzsche, ele disse: “se você tem um porquê
para viver, você aguenta qualquer coisa”, ele ti-
nha um propósito, ele queria escrever um livro,
que foi: “Em Busca do Sentido”, enquanto ele
estava no campo. E isso o ajudou a sobreviver,
ao se segurar naquele propósito, mesmo em
uma situação muito estressante. Essa é outra
dimensão, achar o propósito mesmo numa
situação que à primeira vista parece ser sem
sentido, parece que você não se importa.
Eu frequentemente dou o exemplo daquele mo-
torista de ônibus, ele era um pastor de igreja, e
ele sentia que estava cuidando do seu rebanho,
incluindo os passageiros do ônibus, ele fazia
todo mundo no ônibus se sentir melhor, até o
momento que eles saem do ônibus. Aquilo deu
um propósito para o trabalho que, pelo contrá-
rio, era muito mecânico. Talvez não tinha muito
significado para as outras pessoas fazerem, mas
ele achou significado naquele trabalho.
Então, o que eu estou sugerindo é que talvez
tenha significado pessoal para você, não im-
porta o que você faça, seja no seu trabalho,
numa profissão, ou seja numa tarefa comum
como dirigir um ônibus. O significado é o que
fazemos dele.
Em anos recentes, o mundo experienciou
uma crise sem precedentes, como a pande-
mia da Covid-19. Como, na sua opinião, a
pandemia afetou a nossa saúde mental?
Muitos países, incluindo o meu, estiveram em
lockdown por longos e longos períodos, signi-
ficando que não podíamos ver nossos amigos,
ir para o trabalho e escolas. E eu acho que
uma das grandes perguntas é: como aqueles
anos de isolamento vão afetar nossos filhos,
porque os circuitos emocionais sociais nos cé-
rebros das crianças, se desenvolvem durante
os anos escolares, até na fase dos 20 anos.
Então, a ausência de contribuição de outras
crianças pode ter um efeito duradouro, talvez
vamos descobrir que crianças são muito mais
resistentes. Elas vão compensar assim que se
reunirem com crianças de novo. E daí há um
impacto no ambiente de trabalho.
Muitas empresas fizeram as pessoas trabalha-
rem de casa pelo Zoom, e outras plataformas. E
isso significa que as pessoas, por exemplo, não
têm a socialização que acontece naturalmente
no trabalho. Quando você pega um café, ou na
sala de almoço, ou sair para o almoço, ou se
encontrar no bebedouro, seja lá onde for. Essa
interação casual liga as pessoas, é uma cola so-
cial. Eu acho que está havendo uma ausência
disso, e vai novamente um pouco, para as pes-
soas se conhecerem bem novamente, quando
eles eventualmente voltarem para o trabalho
pessoalmente, se voltarem. Se você não voltar,
se você é alguém que ainda está trabalhando
de casa num computador, que nem eu, acho
que é importante você fazer um esforço extra
para manter suas amizades. Usar o Zoom com
amigos, fazer ligações normais com pesso-
as que você gosta, mas não vê mais, apenas
manter a conexão forte. Faça com sua família,
se eles estão bem longe, se eles não estão na
sua bolha, eu acho que a Covid criou a ausên-
cia de contribuição que teríamos normalmen-
te, e com os países voltando ao normal, daí
podemos voltar e compensar pelo tempo per-
dido, o que eu acho absolutamente essencial.
Agora, para o final, eu gostaria que você man-
dasse uma mensagem para os formandos aqui
no Brasil em relação ao trabalho deles? Porque
eles já se formaram, eles já são um pouco mais
velhos, então, como você acha que eles podem
trabalhar, nas suas habilidades de inteligência
emocional? Se você puder dar um conselho.
Minha mensagem para os alunos é um pou-
co versiva, no ambiente de Universidade, ou
escola, porque eu quero dizer que o que você
está aprendendo é importante, mas não vai
ser o que vai fazer a maior diferença de como
você vai em sua carreira. É essencial que você
domine as habilidades técnicas, ou entendi-
mento cognitivos que você precisa, mas assim
que você estiver no emprego o que você vai
destacar são as pessoas que são ótimas de
todo o resto, é a inteligência emocional delas,
pessoas que vão emergir como líderes que
são ótimos membros de equipe, que vão ser
promovidas na empresa.
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 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

E por que elas trabalham bem, com outras Essas são todas competências de inteligên-
pessoas elas conseguem liderar com outras, cia emocional, então, eu lhes peço, além das
elas têm talento nato e você pode ser uma habilidades técnicas que você reteve na sua
dessas pessoas, se você desenvolver as com- educação, pense como melhorar essas tam-
petências da inteligência emocional. Particu- bém, vai te ajudar muito em sua carreira.
larmente, eu quero que você pense em como
lidar com as suas emoções, melhor, em como
manter o olho em seus objetivos e não desis-
tir, como ficar otimista e adaptável, não im-
porta o que aconteça, ache maneiras de como
fazer isso, porque isso vai destacar você e co-
necte-se com outras pessoas. Tem que enten-
der como as outras pessoas estão pensando
e sentindo. Mostre a sua preocupação e que
você se importa com elas. Isso que vai fazer
você um líder incrível:
• Você consegue influenciar as pessoas
para darem o seu melhor?
• Você consegue inspirar as pessoas?
• Você consegue articular uma missão,
que ressoa com eles que nem você?
• Você consegue ser um ótimo membro de
equipe?
• Você consegue dar para as pessoas uma
sensação de segurança psicológica, por
exemplo, que elas pertencem àquela
equipe?
• Você consegue ser honesto com aquela
equipe, sobre você mesmo, sobre as ou-
tras pessoas?
• Você consegue se divertir com as pesso-
as da equipe?
• Você consegue resolver conflitos?
• Você consegue trazer tensões ocultas
para a superfície e ajudar as pessoas a li-
darem com elas?
• Você consegue ajudar as pessoas a me-
lhorarem ou treiná-las?

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