PERSUASÃO

E INFLUÊNCIA
PERSUASÃO E INFLUÊNCIA

Prof:. Renata Rezende

SUMÁRIO
05 INTRODUÇÃO

07 CAPÍTULO 01
EMPATIA
2.1 Empatia cognitiva [p. 08]
2.2 Empatia emocional [p. 09]
2.3 Preocupação empática [p. 10]

12 CAPÍTULO 02
INFLUÊNCIA, PERSUASÃO E CARISMA

16 CAPÍTULO 03
ESTRATÉGIAS DE INFLUÊNCIA
3.1 Padrões fixos de ação [p. 18]
3.2 Clique, Zum [p. 19]
3.3 Decisões automáticas [p. 19]
3.4 Princípio do contraste [p. 20]
3.5 Princípio da reciprocidade [p. 21]
3.6 Técnica de rejeição seguida de recuo [p. 24]
3.7 Compromisso e coerência [p. 24]
3.8 Aprovação social [p. 27]
3.9 Incerteza e semelhança [p. 28]
3.10 Afeição [p. 28]
3.11 Princípio de autoridade [p. 29]
3.12 Escassez [p. 32]

33 CONCLUSÃO

Referências bibliográficas [p. 35]

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leitura base

Livro As Armas da Persuasão

Autor: Robert B. Cialdini

ROBERT BENO CIALDINI é doutor pela Universidade da Carolina do Norte e PhD pela
Universidade de Colúmbia. Atualmente, é professor de Psicologia e Marketing da Universi-
dade Estadual do Arizona. Conferencista renomado, o Dr. Cialdini é presidente da Influence at
Work, uma organização internacional de consultoria, planejamento estratégico e treinamen-
to que se baseia nos seis princípios da persuasão. Seus livros já venderam mais de 2 milhões
de cópias em 26 idiomas.

Livro Previsivelmente Irracional

Autor: Dan Ariely

DAN ARIELY ocupa a cátedra Alfred P. Sloan de professor de economia comportamen-

tal do Media Laboratory do MIT e da Sloan School of Management, é pesquisador do Fe-
deral Reserve Bank of Boston e bolsista do Institute for Advance Study, em Princeton. Com
trabalhos publicados no The New York Times e no The Wall Street Journal.
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INTRODUÇÃO
6 FACULDADE FEBRACIS

E
m diversas situações, muitas das quais prejudiciais ao próprio indiví-
duo, é possível que se questione qual motivo pesou na decisão de dizer
sim para alguém, quando na verdade a principal vontade era responder
negativamente. Pode-se questionar também como se dá o processo de transfor-
mar a atitude de alguém ao seu favor. O presente material analisará e acompa-
nhará como ocorre essa sistemática.
A persuasão e a influência são mecanismos sociais amplamente utilizados
atualmente, seja para benefício mútuo ou individual. Utilizadas como estratégia,
possuem forte papel dentro do mercado de trabalho. Como exemplos de áreas
que usam cotidianamente técnicas persuasivas ou com objetivo de influenciar,
podem ser citadas a comunicação, o comércio e a política. Nos três campos de
atuação, as técnicas estão completamente conectadas às formas de trabalho e
aqueles que possuem essas habilidades são os que alcançam o sucesso.
Para conseguir persuadir e influenciar pessoas, é preciso entendê-las. Por
isso, também é necessário entender o funcionamento da empatia, que tem como
característica conceitual o foco, a atenção e a dedicação ao próximo. Ser empá-
tico é observar as atitudes e comportamentos do outro, compreender a motiva-
ção e o contexto que o levaram a realizar tal ato e, com isso, procurar inserir-se
no contexto e na posição dele.
Dada a devida importância aos tópicos, é crucial o acompanhamento e o
estudo deles, para que sejam fortalecidas as habilidades sociais e, ainda, que
seja possível identificar quando outra pessoa estiver utilizando técnicas para
persuadir e influenciar com o único intuito de garantir a manutenção de relação
ganha-perde, na qual os ganhos são garantidos prejudicando o outro.
 FACULDADE FEBRACIS 7

CAPÍTULO 1
Empatia
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“É fácil identificar os executivos que conseguem efetivamente se

concentrar nos outros. São aqueles que encontram um consenso,
cujas opiniões têm mais peso, com quem as outras pessoas querem
trabalhar. Surgem como líderes naturais, independentemente da
hierarquia organizacional ou social.”
Daniel Goleman

O
conceito da empatia consiste em colocar-se no lugar do outro, absor-
ver e aprender com suas vivências e, com isso, compreender a moti-
vação por trás das suas atitudes e posições. Praticar a empatia é sentir
com o outro. Ela é diferencial essencial nas gestões de sucesso e evidencia os
líderes extraordinários. Isso porque, com a empatia, é possível obter uma relação
mais harmônica tanto com o cliente quanto com a sua equipe.
Daniel Goleman, pai da inteligência emocional, defende no seu texto “O líder
focado” que tal conceito existe em três tipos diferentes: a empatia cognitiva, a
empatia emocional e a preocupação empática.

Daniel Goleman, psicólogo, escritor e jor-

nalista, autor do best seller “Inteligência
Emocional”. Fonte: site do TED Talk.

2.1 EMPATIA COGNITIVA

“A empatia é a característica de entender as emoções do outro. Todo

ser humano nasce com essa capacidade e ela é importante em
muitos aspectos da vida, além de nos tornar pessoas menos frias.”
Trecho do artigo “Máquinas empáticas: as
tecnologias que podem desenvolver o poder
da empatia”, da HSM.
 FACULDADE FEBRACIS 9

É a capacidade de compreender a perspectiva da outra pessoa, ou seja, o ato

de entender o contexto no qual o outro está inserido e como isso impacta o seu
comportamento. Para exercer a empatia cognitiva, o líder precisa naturalmente ser
inquisitivo e questionar o mundo ao seu redor. Ela exige a reflexão sobre os senti-
mentos, o pensar sobre as emoções, em vez de puramente sentir de forma direta.
O autoconhecimento é fator determinante para o exercício da empatia cog-
nitiva. Ao analisar o próprio pensamento, pensar sobre o motivo dos seus com-
portamentos e sobre os circuitos internos que controlam a forma e os motivos
pelos quais os sentimentos são manifestados, o indivíduo toma consciência do
seu funcionamento emocional. Com isso, a autoconsciência surge e, por causa
dela, você se torna mais atento aos próprios mecanismos. É com este entendi-
mento que o líder se torna capaz de compreender também a mente de outras
pessoas, porque já entende seu próprio funcionamento.

2.2 EMPATIA EMOCIONAL

“Você precisa entender seus próprios sentimentos para entender os

sentimentos dos outros.”
Tania Singer, diretora de neurociência do
Instituto Max Planck para Cognição Humana e
Ciências do Cérebro.

Ligada ao sentimento do outro, é a capacidade de sentir o que ele sente, de

vivenciar as emoções do próximo em si mesmo. Ela vem das partes ancestrais
do cérebro: da amígdala, do hipotálamo, do hipocampo e do córtex orbitofron-
tal, que permitem a velocidade do pensamento, o sentir de forma direta, sem
reflexão sobre o sentimento. São as lágrimas que surgem ao ouvir uma histó-
ria emocionante, a dor no peito que brota ao ler uma notícia sobre um desastre
natural. Ou seja, é o que permite que alguém consiga se conectar a uma situação
que nunca viveu. “Meus padrões cerebrais combinam com o seu quando te ouço
contando uma história emocionante”, explica Daniel.
No mundo empresarial, esse tipo de empatia pode ser utilizada para se
conectar aos seus colaboradores. Com ela, é possível criar conexões reais com a
sua equipe e, assim, aumentar o entendimento sobre a dinâmica do grupo, per-
ceber o que afeta cada colaborador individualmente, o que afeta o grupo na sua
totalidade e, com isso, fornecer apoio que seja realmente eficaz.
10 FACULDADE FEBRACIS

MATERIAL COMPLEMENTAR

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YouTube

Entenda mais sobre o poder da empatia: Empathy: The Human

Connection to Patient Care, vídeo da Cleveland Clinic sobre empatia.
https://febra.me/2kXxzHB

2.3 PREOCUPAÇÃO EMPÁTICA

É a competência de identificar e reconhecer o que a outra pessoa necessita
de você. A diferença da preocupação empática entre os outros conceitos é que,
além de perceber o que a outra pessoa está sentindo, também é possível saber o
que você pode fazer para ajudar. Observa-se a preocupação empática em exer-
cício na situação em que um pai está prestando atenção às atividades dos filhos.
É importante, porém, dosar em quais situações o uso da ação vale a pena.
Para os seres humanos, é instintivo sentir as dores dos outros como se fossem
suas. O uso da empatia sem controle pode levar ao sofrimento demasiado do
indivíduo, o que também pode causar a fadiga da compaixão, como frequen-
temente acontece nas profissões dedicadas a ajudar o outro. No mundo corpo-
rativo, o desgaste da empatia pode causar extrema ansiedade sobre situações
que não são controláveis. Apesar disso, ainda é necessário buscar as conexões
no ambiente de trabalho. “Aqueles que se protegem ao anular seus sentimentos
perdem contato com a empatia”, reforça Goleman.
 FACULDADE FEBRACIS 11

Ao acreditar e colocar em prática esses conceitos com equilíbrio, nascem os

bons amigos, familiares e líderes extraordinários. Graças à prática da empatia, as
pessoas conseguem alcançar a confiança dos que estão ao redor, passando a
serem vistas como admiráveis e fidedignas.

“Sempre quis aprender tudo, compreender as pessoas ao meu

redor – por que pensavam no que pensavam, por que faziam o que
faziam, o que funcionava para elas e o que não funcionava.”
Daniel Goleman

MATERIAL COMPLEMENTAR

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Entenda mais sobre empatia: Documentário Rio de Lama em 360º

sobre a Tragédia em Mariana-MG. https://febra.me/2kpQ9aY

MATERIAL COMPLEMENTAR

Para entender melhor a importância das soft skills para o profissional

conseguir destaque no mercado de trabalho, leia o artigo Visões do
Futuro: as habilidades essenciais para o profissional do amanhã da
HSM, construído a partir dos dados do relatório do Fórum Econômico
Mundial. https://febra.me/35GHnbx
12 FACULDADE FEBRACIS

CAPÍTULO 2
Influência, Persuasão e Carisma
 FACULDADE FEBRACIS 13

INFLUÊNCIA
Segundo o dicionário Michaelis, a palavra influência tem várias conceitos, é
importante destacar dois deles, que são: “poder de modificar o pensamento ou
comportamento de outrem sem uso da força ou da imposição” e “efeito modificador
produzido por agentes físicos ou da natureza sobre os seres humanos e as coisas.”
Diversas ações, comportamentos e decisões tomadas ao longo da vida são
impactadas e moldadas por pessoas que utilizam técnicas específicas buscando
influenciar. Tais técnicas podem ser usadas para garantir o benefício daquele
que influencia sobre o influenciado. Segundo o professor da Universidade de
Mannheim, Dr. Herbert Bless, a influência (ou influência social) é constantemente
definida como um esforço por parte de uma pessoa para mudar comportamen-
tos ou atitudes de outros.
Autores do livro “Psicologia social”, os psicólogos Aroldo Rodrigues, Eveline
Maria Leal Assmar e Bernardo Jablonski, por exemplo, salientam que um dos
fenômenos que frequentemente ocorre em relacionamentos interpessoais é
aquele chamado de influência social. Estamos constantemente tentando influen-
ciar outras pessoas e sendo por elas influenciados.
Para Aroldo Rodrigues, psicólogo social e professor da California State
University, a influência social “consiste no fato de uma pessoa induzir outra a um
determinado comportamento desejado pelo agente da influência”. Seguindo o
conceito, é possível inferir que o influenciado é levado a realizar uma ação que
de início não desejava fazer.

PERSUASÃO
É notório que todos os indivíduos já foram persuadidos por algo ou alguém.
Persuadir alguém significa que uma pessoa utilizou de argumentos integrativos
de uma ideia preexistente para convencer o outro a aderir a essa ideia e ade-
quar seu comportamento a ela. A definição desse processo de convencimento
de ideias é persuasão.
Segundo o professor da USP, Adilson Citelli, a persuasão “pode ser apenas a
representação do desejo de se prescrever a adoção de alguns comportamentos,
cujos resultados finais apresentem saldos socialmente positivos”. Ainda segundo
o mesmo autor, para que se exercite a persuasão, é necessário um ambiente no
14 FACULDADE FEBRACIS

qual o direito à livre associação de ideias seja garantido. Sem isso, o espaço se
transforma em local opressor, onde falta persuasão e sobra violência, garantindo
a soberania de apenas uma ideia. De acordo com a mesma linha de pensamento,
o ambiente artístico também é antagônico da persuasão, pois neste ambiente, o
lúdico e a pluralidade de significados imperam, impossibilitando assim um pro-
cesso normativo que permita a utilização da persuasão.

CARISMA
Pessoas que se destacam por seu alto carisma têm como característica
natural um comportamento que é majoritariamente atribuído a sentimentos e
ideias positivas. Tais pessoas, mesmo agindo despretensiosamente, tendem a
parecer mais confiáveis, espontâneas, amigáveis e inteligentes. Também costu-
mam ganhar maior atenção nos locais por onde passam, conquistando admira-
dores e elogios.
Segundo o dicionário Michaelis, o termo carisma tem como definição “qualida-
des marcantes de uma pessoa para exercício de liderança e de atividades sociais”.
O carisma, costumeiramente, é ambicionado por aqueles que buscam alcançar
posições de destaque e popularidade, como artistas, líderes políticos e religiosos.
 FACULDADE FEBRACIS 15

CAPÍTULO 3
Estratégias de influência
16 FACULDADE FEBRACIS

A
pós compreender o outro, podemos aprender a influenciá-lo. Segundo
Cialdini, existem diversas técnicas e estratégias que, se utilizadas da
maneira correta, contribuirão fortemente para ampliar o poder da
influência. A partir dos estudos dos seus conceitos, é possível também identificar
quando alguém estiver utilizando-as para estabelecer uma relação de influência.

MATERIAL COMPLEMENTAR

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Assista, no canal do YouTube da revista HSM, dois vídeos do Robert

Cialdini sobre o poder da persuasão: Robert Cialdini - O poder da
persuasão ½. Pate 1: https://febra.me/2n7z7iN. Parte 2: https://febra.
me/31Sesig
 FACULDADE FEBRACIS 17

As técnicas de persuasão e influência são divididas em 6 fatores:

Reciprocidade, Coerência, Aprovação Social, Afeição, Autoridade, Escassez.
Essas estratégias ajudam a ter um maior controle do impacto e da influência que
uma pessoa consegue exercer na vida de outras. Cada um desses princípios é
capaz de produzir um consentimento automático, uma resposta pré-programada
pelo nosso cérebro. Assim, eles atuam como Armas de Influência. A seguir, será
feito um estudo a partir de suas funções na sociedade e como mobilizar seu poder.

3.1 PADRÕES FIXOS DE AÇÃO

São uma sequência de comportamentos que acontecem da mesma forma e
na mesma ordem, como se estivessem gravados em fitas na cabeça dos animais.
Ex: acasalamento. Os seres humanos também podem emitir respostas pré-pro-
gramadas, quando estimulados de determinadas formas.

Caso: Ellen Langer e a Copiadora

A psicóloga Ellen Langer realizou um experimento na fila de uma

máquina copiadora. Ela apenas perguntava para as pessoas se podia
passar na frente delas e cerca de 60% dos presentes na fila deixou. Em
seguida, ela passou a dar um porquê para pedir a frente na fila e a por-
centagem de respostas positivas chegou a 94%.
No seguinte caso, pode-se observar que apenas o uso da palavra
“porque” desencadeou uma reação automática nas pessoas, como se
seu cérebro pensasse automaticamente: se ela dá um “porque”, ela tem
autorização para passar na minha frente.

Ellen Langer, psicóloga de Harvard,

em palestra em São Paulo.
Fonte: @_openspace_, retirada da matéria “Todos estamos sofrendo com
desatenção”, da revista Época.
18 FACULDADE FEBRACIS

3.2 CLIQUE, ZUM

É uma resposta automatizada e imediata que os animais e seres humanos
apresentam a alguns estímulos em algumas situações. Como no caso da psicó-
loga Ellen Langer, o cérebro das pessoas na fila enviou uma resposta automática
ao ouvir a palavra “porque”. Cialdini define como “clique” o momento em que o gati-
lho de um padrão fixo de ação é ativado a partir de uma característica específica
reproduzida no ambiente externo, e “Zum” como a execução da ação fixa padro-
nizada. Todo esse processo é comparado com a reprodução de uma fita cassete.

3.3 DECISÕES AUTOMÁTICAS

O cérebro toma decisões automáticas em alguns momentos pelo fato de que,
no cotidiano, a todo momento há um bombardeio de novas informações e, geral-
mente, não há tempo para analisar todas as possibilidades com calma. Assim, o
cérebro opta por uma resposta mecanizada, baseada em experiências anteriores.

Caso: Joias Indianas no Arizona

Uma proprietária de uma loja de joias importadas, no estado do

Arizona, vendia suas peças por um preço adequado, mas estava com
poucas vendas. Ela tentou de tudo, colocou as joias em um mostruário
mais central e pediu para as vendedoras que empurrassem a mercado-
ria para os clientes. Nada deu resultado.
Ela precisou viajar e, desesperada com o estoque cheio de joias
encalhadas, deixou um bilhete para uma funcionária dizendo para que
ela vendesse as joias pela metade do preço original. A funcionária leu
errado e começou a vender as joias duas vezes mais caro. Resultado:
todas as peças foram vendidas.
No caso, foi notória a importância da associação “caro = bom”, que é
uma das mais comuns na sociedade. Isso acontece porque normalmente
o cérebro tenta ser o mais eficiente possível, utilizando atalhos criados a
partir de conceitos baseados no senso comum para economizar tempo ao
comparar produtos e decidir por um, de modo que o mais caro passa a ser
visto como o que tem mais qualidade. Os clientes que passaram pela loja e
se depararam com o alto preço das joias tiveram uma reação automática no
cérebro: se é caro, é de alta qualidade. Assim, todas as joias foram vendidas.
 FACULDADE FEBRACIS 19

No livro “Previsivelmente Irracional”, Dan Ariely, professor de psicologia e

economia comportamental, também demonstra o conceito de “caro = bom”. No
caso, o sujeito coloca duas aspirinas à venda, a primeira pelo preço de R$ 0,50 e
a segunda por R$ 0,10.
O conceito definido por Ariely é conhecido como efeito placebo, muito uti-
lizado na medicina atual. A palavra “placebo” vem do latim e significa agradar.
Historicamente, o termo era utilizado para se referir a pessoas contratadas para
chorar e publicamente demonstrar desolação por defuntos em eventos fúnebres.
De acordo com o caso, as duas aspirinas são completamente iguais e têm o
mesmo efeito no corpo humano. Porém, utilizando a decisão automática e a asso-
ciação de que caro é melhor, ele decide pela mais cara acreditando que, por isso,
o efeito será mais expressivo. Com o resultado da experiência, pôde-se inferir que
o valor pago pelos remédios influenciam na percepção de cura dos pacientes.

Dan Ariely, escritor e ícone da economia

comportamental. Fonte: site do TED Talk.

3.4 PRINCÍPIO DO CONTRASTE

Quando são apresentados dois objetos diferentes, um seguido do outro,
existe a tendência a acreditar que a diferença que o segundo objeto apresentado
tem em relação ao primeiro é maior do que realmente é.
No caso abaixo, é possível inferir como o desconhecimento do princípio do
contraste gerou prejuízo para uma empresa aérea, quando um funcionário realizou
uma brincadeira com o objetivo de descontrair passageiros de um vôo atrasado.
20 FACULDADE FEBRACIS

Caso: O voo com overbooking

Em um determinado aeroporto, um representante de uma companhia

aérea informa aos passageiros que seu voo está com overbooking. Para
quebrar o gelo da situação, ele brinca dizendo que os clientes que escolhe-
rem um voo posterior receberão um voucher no valor de 10 mil dólares. A
piada funciona e os passageiros riem. O problema é que, quando o funcio-
nário revela o verdadeiro valor do voucher, 200 dólares, os passageiros se
indignam por ser um valor muito diferente de US$ 10 mil. Resultado: a com-
panhia aumentou o valor do voucher para 500 dólares, saindo no prejuízo.
Analisando sob a ótica do Princípio do Contraste, que foi visto no
caso, os passageiros perceberiam o valor do voucher como significa-
tivamente menor, mesmo que fosse mil dólares, por exemplo, porque
qualquer valor apresentado depois dos dez mil seria entendido como
inferior do que realmente era.

3.5 PRINCÍPIO DA RECIPROCIDADE

Segundo esse princípio, nas interações sociais existe a necessidade de retri-
buir na mesma moeda aquilo que uma pessoa concedeu. Independentemente
se é algo material ou não. Ex.: presente, favor, amostras grátis de produtos.
Sabendo disso, pode-se imaginar uma situação em que o indivíduo está procu-
rando emprego e recebe uma indicação de alguém e, graças a essa indicação,
ele consegue ingressar na empresa. Após isso, é possível observar que a pessoa
que antes estava desempregada, ficará grata e sentirá a necessidade de retribuir
de alguma forma aquele que lhe indicou para a vaga.
Ciente disso, é importante acompanhar três casos em que o princípio da
reciprocidade foi observado na prática. O primeiro, de um professor que fez uma
experiência comprovando a eficácia do princípio; o segundo, envolvendo fortes
relações internacionais de amizade entre os povos mexicanos e etíope; e o último
caso é de uma profissional que recebeu ajuda de um colega de empresa e logo
depois o defendeu na empresa, mesmo sem ter a certeza de que ele era insonte.
 FACULDADE FEBRACIS 21

Caso : Os Cartões de Natal

Um professor universitário enviou cartões de Natal para pessoas

completamente desconhecidas e aleatórias. Ele esperava que hou-
vesse alguma reação, mas o resultado foi maior que o antecipado:
ele recebeu uma enxurrada de cartões de volta, sem que as pessoas
sequer questionassem quem de fato ele era.
O que se pode concluir com esse caso, considerando o Princípio
da Reciprocidade, é que as pessoas que receberam os cartões se sen-
tiram na obrigação de retribuir a gentileza, mesmo que isso significasse
mandar um cartão para alguém que elas nem conheciam.

Uma forma de aplicar o princípio da reciprocidade é utilizar a técnica da sur-

presa de amor, citada no livro “As 5 linguagens do amor”, do escritor Gary Chapman,
como forma de estabelecer uma relação de carinho e afeto. A ideia é presentear
alguém com alguma coisa, sem preocupar-se que seja algo de alto valor, até por-
que nem sempre o presente desejado é algo físico. O importante é o valor senti-
mental e simbólico do ato, que comunica carinho, atenção e dedicação.
22 FACULDADE FEBRACIS

Caso: A relação entre México e Etiópia

Nos anos 1980, a Etiópia era um país que passava por grandes difi-
culdades socioeconômicas. Fome, doenças e o alto índice de mortali-
dade assolavam o país. Mesmo assim, ela fez uma doação no valor de
5 mil dólares para o México, para ajudar vítimas de um terremoto que
aconteceu no país. Mas essa doação não aconteceu de forma aleatória.
Nos anos 1950, foi o México quem ajudou financeiramente a Etiópia, que
enfrentava uma invasão da Itália.
No presente caso da amizade entre os povos do México e da Etiópia
evidencia o poder que o Princípio da Reciprocidade possui na sociedade.
Mesmo enfrentando uma dura crise socioeconômica, a Etiópia sentiu-se
no dever de retribuir o favor que lhe foi concedido, mesmo que 30 anos
depois de ter sido ajudada.

• A força da Reciprocidade
O Princípio da Reciprocidade possui uma força esmagadora no cotidiano
porque ele está no cerne das relações entre os seres humanos. Seu preâm-
bulo se remete às trocas de alimentos e ferramentas praticadas durante o início
do desenvolvimento da humanidade. Até hoje, quem não retribui é visto como
ingrato ou parasita, por isso muitos sentem a obrigação de devolver o que lhes foi
concedido. Até estranhos ou desafetos podem conseguir consentimento, desde
que antes façam algum favor.

Caso: A secretária e o favor

Uma secretária de Rochester precisou ficar até um pouco mais tarde

para finalizar um serviço. Ao sair, seu carro derrapou no gelo e ficou
preso em uma ribanceira. Como era tarde, todos os colegas do escritó-
rio já tinham ido embora. Ela recebeu ajuda de um rapaz de outro setor.
Semanas depois, descobriu que o rapaz estava sendo acusado de uma
falta grave dentro da empresa e foi até ao presidente para interceder por
ele, ignorando sua moralidade.
 FACULDADE FEBRACIS 23

O caso explicitado mostra que o sentimento de querer retribuir o favor

recebido era tão forte que a secretária se sentiu na obrigação de interce-
der pelo rapaz que a ajudou, mesmo desconhecendo as circunstâncias
do problema. Tudo que queria era “pagá-lo de volta” como se devesse
algo para ele, evidenciando mais uma vez o Princípio da Reciprocidade.

3.6 TÉCNICA DE REJEIÇÃO SEGUIDA DE RECUO

Essa técnica é utilizada quando se deseja convencer alguém a concordar
com algum pedido. Primeiro, é preciso fazer um pedido que provavelmente a
pessoa irá recusar. O pedido que se tinha em mente desde o início deve ser feito
apenas depois. Com isso, a pessoa vai sentir uma inclinação para fazer uma con-
cessão e aceitar o segundo pedido, por causa do Princípio da Reciprocidade.

Caso: O Circo dos Escoteiros e a Barra de Chocolate

Um menino vendia ingressos para um show de sábado à noite por

cinco dólares. A pessoa com a qual estava negociando não tinha nenhum
interesse nos ingressos e recusou a proposta. O vendedor, após a recusa,
ofereceu uma barra de chocolate por um dólar. Conseguiu vender duas,
mesmo que o comprador não possuísse o costume de comprar barras
de chocolate.
O aprendizado que pode ser retirado deste caso é que ao comprar
as barras de chocolate, o autor, por ter recusado o primeiro, fez uma
concessão ao segundo pedido do menino. Como ele fez um pedido
maior seguido de um menor, o segundo aparentou ser mais aceitável.

3.7 COMPROMISSO E COERÊNCIA

• Princípio da Coerência

“Na maior parte das vezes, nós nos sairemos melhor se nossa
abordagem de fatos estiver acompanhada de coerência. Sem ela
nossas vidas seriam difíceis, instáveis e desconexas.”
Livro “Armas da Persuasão”.
24 FACULDADE FEBRACIS

O impulso de parecer coerente é uma ferramenta de grande potência para

a influência social. Depois da tomada de decisão ou do posicionamento sobre
algum assunto, a pessoa se depara com pressões sociais e interpessoais que
pedem que ela se comporte de acordo com o compromisso firmado. Assim, este
princípio se refere ao desejo de ser e parecer coerente com o que já fizemos.
Trata-se de proceder de forma a justificar ações anteriores.
De acordo com Cialdini, manter a coerência faz com que o indivíduo seja
visto socialmente como alguém que possui força pessoal e intelectual. “É a base
da lógica, da racionalidade, da estabilidade e da honestidade”, reforça o autor.

Robert Cialdini em entrevista ao Larry

King, um dos maiores entrevistadores de
televisão nos Estados Unidos.

Caso: Os Furtos na Praia de Nova York

Pesquisadores resolveram fazer uma experiência em uma praia de

Nova York. O procedimento se deu da seguinte maneira:
Uma pessoa chegava na praia, estendia uma toalha próxima a outra
pessoa na areia e, deitada, começava a ouvir música em um rádio portátil.
Alguns minutos depois, deixava o rádio e saía para caminhar, enquanto
um ator se passando por um ladrão roubava o objeto. Nas 20 vezes que
o caso foi encenado, apenas 4 pessoas desafiaram o ladrão. Mas, nas
vezes em que, ao se deitar na areia, o dono do rádio pediu à pessoa ao
lado para “dar uma olhada” nas coisas dele, 19 dos 20 foram atrás do
ladrão querendo esclarecimentos. Ou seja, as pessoas praticamente se
tornaram vigias dos pertences.
 FACULDADE FEBRACIS 25

Ao prometerem ou se comprometerem com algo, as pessoas tendem a agir

de acordo, sendo coerentes com o que prometeram ou com o que se compro-
meteram. Ao receberem a missão de “dar uma olhada” nos pertences do banhista
desconhecido, as cobaias do experimento se sentiram impelidas pelo Princípio
da Coerência a tirar satisfações com o ladrão, chegando até a tirar o rádio das
mãos dele fisicamente. Agindo dessa maneira, elas estavam coerentes com a
promessa que fizeram previamente.
É comum que as pessoas mantenham compromissos que foram assumi-
dos de forma pública, mesmo que os resultados da escolha possam implicar em
ações prejudiciais a si. Por isso, a necessidade de coerência pode se tornar uma
faca de dois gumes, não necessariamente reforçando os melhores comporta-
mentos do indivíduo.
Toda a questão se dá pela necessidade social de afirmação da escolha
realizada no passado. Em muitas situações, alguns aproveitam-se do princípio
para angariar benefícios para si diante daqueles que o preservam. Em razão
disso, é essencial manter-se atento aos aspectos aos quais existe a pretensão
de manter a coerência.

Caso: O Casal Sara e Tim

Sara e Tim viviam juntos há certo tempo mas nunca casaram. Sara
tinha dois desejos: casar e que Tim parasse de beber. Eles se separaram
depois de um período de brigas, Sara conheceu outro rapaz, desenvol-
veu um relacionamento com ele e chegou a marcar um casamento.
Quando recebeu a notícia, Tim procurou Sara, implorou para que ela
reatasse com ele, prometendo que se casariam e que largaria o vício da
bebida. Percebendo que era com ele que ela queria ficar, Sara aceitou.
Os meses passaram e Tim não parou de beber e nem se casou com
ela, mas Sara estava mais paciente e determinada a fazer seu relaciona-
mento funcionar.
Após acompanhar o caso, é possível concluir que, ao reatar com
Tim, Sara passou a agir de forma a justificar sua opção por ele, mesmo
que a situação não tenha se desenrolado como gostaria. Não importa
se escolheu certo ou errado, Sara age coerentemente com sua escolha.
26 FACULDADE FEBRACIS

3.8 APROVAÇÃO SOCIAL

• Princípio da Aprovação Social
Decidimos o que é correto quando descobrimos o que as outras pessoas
veem como correto. Um comportamento é considerado adequado à medida que
vemos ele ser seguido pelos outros, porque, em geral, quando muitas pessoas
estão fazendo algo, entende-se aquilo como a ação correta.

• Aprovação Social no Cotidiano

Cialdini conta, no livro “Armas da Persuasão”, como é comum que os bar-
mans coloquem um pouco seu próprio dinheiro em suas caixas de gorjeta. Assim,
quando os clientes observam a caixa cheia, assumem, pelo Princípio da Aprovação
Social, que deixar dinheiro ali é a conduta correta, visto que outras pessoas fizeram
o mesmo. Campanhas publicitárias geralmente gostam de destacar seus produ-
tos como os que “mais crescem no mercado” ou os que “são líderes de vendas”
em comerciais. Ao fazer isso, as empresas esperam que o consumidor entenda o
sucesso nas vendas dos produtos como um validador de sua qualidade.

Caso: O vendedor do Arkansas

Durante o período da faculdade, um professor universitário vendia

livros de literatura bíblica de porta em porta. Ele percebeu um aumento
significativo nas vendas ao usar referências mulheres para clientes
mulheres, homens para clientes homens e casais para clientes que
eram casais. Quando ele tentava usar um casal como exemplo para uma
dona de casa, perdia a venda porque ela sentia vontade de consultar
o marido. No entanto, quando a dona de casa sabia que várias outras
donas de casa já haviam adquirido os produtos, ela se sentia quase que
na obrigação de comprá-los também. Utilizando essa técnica, ele foi de
uma média semanal de 550 dólares para 1209 dólares.
 FACULDADE FEBRACIS 27

3.9 INCERTEZA E SEMELHANÇA

O Princípio da Aprovação Social se apresenta em maior intensidade quando
o indivíduo está incerto sobre uma decisão. Em momentos de dúvida, as pessoas
tendem a observar as decisões dos outros antes de tomarem as suas.
A semelhança também desempenha um papel importante, uma vez que
impulsiona a Aprovação Social à medida que temos uma tendência a seguir pes-
soas semelhantes a nós, como se elas nos compreendessem de alguma forma.

MATERIAL COMPLEMENTAR

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Conformidade Social ASCH - Experimento Elevador

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3.10 AFEIÇÃO
• Princípio da Afeição
A atração, a cordialidade, a segurança e a obrigação da amizade exercem
um forte impacto em ambiente de vendas. Na verdade, quando a pessoa decide
comprar o produto de um amigo, a força do vínculo social da amizade é duas
vezes maior que a preferência pelo produto em si.
28 FACULDADE FEBRACIS

3.11 AUTORIDADE
• Princípio da autoridade
Temos uma tendência a acatar pedidos, sem muito questionamento, que
vêm de pessoas que julgamos possuir algum tipo de autoridade, pois a posição
delas nos garante que tal pedido se trata de uma ação correta e sensata.

• Por que obedecer autoridades?

A obediência a autoridades está sistematicamente intrínseca em nossa socie-
dade. Ao longo de milhares de anos, as diversas sociedades humanas ao redor
do mundo se desenvolveram com essa percepção, tida como regra absoluta.
Isso permitiu o surgimento de estruturas para a produção de recursos, comércio,
defesa, expansão e controle social que, de outra forma, seriam impossíveis.

• O que confere Autoridade?

“Uma das formas mais poderosas de exercer influência é pela

autoridade, especialmente quando ela é feita com propriedade.
Se você tem décadas de experiência ou escreve para alguma
publicação, você tem uma capacidade elevada de influenciar
outras pessoas.”
Trecho do artigo “Influencie mesmo se você
não for um influenciador nato” da Harvard
Business Review.

Caso: Abraão e Isaque

Há uma história bíblica (no livro de Cialdini) na qual, certo dia, Deus
pediu que Abraão levasse o seu filho Isaque a um monte, onde ele deve-
ria sacrificá-lo. Aquelas palavras doeram em Abraão, pois ele amava seu
filho. Ainda assim, fez exatamente da forma como Deus havia determi-
nado. No entanto, no momento do sacrifício, Deus o interrompeu e disse
que ele havia provado sua fé.
O exemplo de Abraão e Isaque nos mostra o quanto o Princípio da
Autoridade já está firmado em nossa sociedade. Histórias como a de
Abraão são perpetuadas de geração em geração e ajudam a fortalecer
na consciência social a noção de que a obediência às autoridades é a
postura correta e a esperada dos indivíduos.
 FACULDADE FEBRACIS 29

Títulos, roupas e automóveis são alguns exemplos de símbolos que podem

conferir credibilidade a alguém. O problema pode surgir quando somente o sím-
bolo, não o conteúdo dele, provoca a reação automática.
Existem técnicas que contribuem para potencialização da autoridade, o que
também afeta o poder de influência do indivíduo. Segundo Dorie Clark, profes-
sora da Duke’s University’s Fuqua School of Business e consultora de marketing
estratégico (já atendeu clientes como Google, Microsoft e Universidade Yale), se
alguém não possui experiências suficientes, um passo introdutório é observar as
ideias daqueles que fazem parte do próprio círculo social e, após muita pondera-
ção, realizar a curadoria do que foi observado.

Dorie Clark, professora da Duke University’s

Fuqua School of Business, autora dos livros
Intrepreneurial You, Reinventing You e Stand
Out e frequente colaboradora da Harvard
Business Review. Fonte: site da Dorie Clark.

Ao escolher as melhores ideias, as pessoas estarão mais dispostas a

seguir a liderança de quem fez a curadoria, porque começam a confiar no seu
discernimento. O objetivo da técnica é utilizar a experiência de outras pes-
soas para valer-se de autoridade. Como exemplo de pessoas que usam essa
técnica, Des Dearlove, co-fundador da Thinkers50, primeiro ranking global de
pensadores de gestão, cita Daniel Goleman e Malcolm Gladwell. “Esses indi-
víduos trazem habilidades comunicativas e uma capacidade de apresentar
ideias complexas e produzir algo a partir delas, mas não são pesquisas [origi-
nais] deles.”, explica Dearlove.
30 FACULDADE FEBRACIS

Malcolm Gladwell é colunista do The

New York Times e escritor de cinco livros
best sellers. Foto: Samantha Burkardt/
Getty Images.

Como passo seguinte, é importante criar pontos em comum e buscar a maior

aproximação possível com o influenciado. Isso facilita a recepção das pessoas
que estão recebendo a informação, faz com que elas estejam mais inclinadas
a aceitar o que vai ser dito. Caso não seja possível, pode-se formar uma relação
com alguém que seja próximo a quem se pretende influenciar, compartilhando
conteúdo mutuamente relevante. Esses dois métodos impactam fortemente
nas experiências adquiridas e na construção da reputação, que são pontos
essenciais para quem deseja influenciar.
Como visto no texto acima, um ponto imprescindível para influenciar pes-
soas é conhecê-las, e com elas compartilhar interações e contatos sociais.
Assim, pode-se absorver o maior número possível de aprendizados e ensina-
mentos vindos das vivências do próximo, e uni-las com as informações que
já detém para fundamentar e consolidar uma liderança plena. Clark também
reforça que, para aumentar a potência dos resultados, é importante ser estra-
tégico sobre como e quando utilizar as técnicas de persuasão.

Caso: Jalecos em Hospital da Flórida

Em um Hospital na Flórida, criou-se uma hierarquia baseada nos

jalecos utilizados pelos médicos. Os efetivos utilizavam jalecos longos,
os residentes jalecos médios e os estudantes de medicina jalecos cur-
tos. Dessa forma, os enfermeiros acatavam prontamente as ordens dos
“jalecos longos”, mas questionavam as decisões dos “jalecos curtos”,
chegando até a propor diagnósticos alternativos.
 FACULDADE FEBRACIS 31

No caso do Hospital da Flórida, temos um exemplo de como a auto-

ridade é expressa através dos títulos, no caso, era através da graduação
em medicina, das roupas, dos tamanhos dos jalecos. Mais uma vez, o
Princípio da Autoridade se mostra completamente naturalizado em nossa
vida em sociedade. O médico efetivo é respeitado, mas o jovem estu-
dante é questionado.

MATERIAL COMPLEMENTAR

Artigo Get People to Listen to You When You’re Not Seen as an Expert
da Dorie Clark, publicado na Harvard Business Review. https://febra.
me/2pmmXUF

3.12 ESCASSEZ
• Princípio da Escassez
A Escassez é um conceito básico muito utilizado nas ciências econômicas,
entretanto, seu uso pode abranger mais áreas. As oportunidades parecem mais
valiosas para nós quando estão menos disponíveis. No geral, estamos mais inte-
ressados pelo pensamento de que vamos perder algo do que de ganhar algo do
mesmo valor.

• Escassez e Liberdade
O Princípio da Escassez apela para um aspecto da vida social que preza-
mos bastante: a liberdade. Quando estamos na frente de uma oportunidade por
tempo limitado, que em breve não existirá mais, a sensação é de que nossa liber-
dade está sendo limitada e odiamos quando isso acontece.
32 FACULDADE FEBRACIS

CONCLUSÃO
 FACULDADE FEBRACIS 33

E
mbora todos queiram tomar a decisão mais ponderada e refletida pos-
sível em qualquer situação, o ritmo acelerado da vida moderna, com
frequência, nos priva das condições apropriadas para uma análise cui-
dadosa de todos os prós e contras. Quando se está apressado, estressado, con-
fuso ou cansado, é comum focar em apenas uma fração de todas as informa-
ções disponíveis.
Ao tomar decisões sob essas circunstâncias, frequentemente a pessoa
regride à abordagem primitiva, mas necessária, de levar em conta apenas um
estímulo. Assim, por causa da crescente sobrecarga cognitiva em nossa socie-
dade, a predominância da tomada de decisões por atalhos tende a aumentar de
maneira proporcional. As pessoas que usam algum desencadeador da influência
têm mais chances de sucesso.
Diante de todos os pontos apresentados, também é essencial parar e dedi-
car tempo e esforços para exercitar a empatia, compreendendo o contexto que
o outro está inserido, suas ideias e crenças. Com todas as informações, é possí-
vel compartilhar experiências e desafios na vida pessoal e profissional, estabele-
cendo relações estáveis e de confiança. Com a utilização correta dos conceitos
expostos, o profissional de coaching segue para alcançar a alta performance e,
com autoridade, capacitar e impactar a vida e o negócios de seus coachees, revi-
sitar e estudar todos os métodos e técnicas de influência e persuasão.
34 FACULDADE FEBRACIS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARIELY, D. Previsivelmente Irracional: Como as situações do dia-a-dia influenciam

as nossas decisões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

ASSMAR, E.M; RODRIGUES, A; JABLONSKI, B. Psicologia social. 22 ed. Petrópolis,

Rio de Janeiro: Vozes, 2003.

Bless, H. (2001). Memory as a Target of Social Influence?: Memory Distortions as

a Function of Social Influence and Metacognitive Knowledge. Em J.P. Forgas &
K.D. Williams (Orgs.), Social Influence: Direct and Indirect Processes (pp.167-184).
Philadelphia, PA: Psychology Press.

CIALDINI, R.B. As Armas da Persuasão: como influenciar e não se deixar

influenciar. Rio de Janeiro: Sextante, 2012.

CITELLI, A. Linguagem e Persuasão. 15 ed. São Paulo, São Paulo: Ática, 2002.

CLARK, D. Get People to Listen to You When You’re Not Seen as an Expert.
Harvard Business Review, 2015. <https://hbr.org/2015/05/get-people-to-listen-
to-you-when-youre-not-seen-as-an-expert>Acesso em 24 de ago. de 2019.

CRISTOFOLETTI, Lourival. Recado de Daniel Goleman aos líderes: deem

atenção à inteligência emocional. Conti Outra, 2015. Disponível em:
<https://www.contioutra.com/recado-de-daniel-goleman-aos-lideres-deem-
atencao-a-inteligencia-emocional/>

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michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=influ%C3%AAncia>Acesso em
24 de ago. de 2019.

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ago. de 2019.

RODRIGUES, A. A psicologia social para principiantes. 10 ed. Petrópolis, Rio de

Janeiro: Vozes, 2005.

TORMALA, Zakary; RUCKER, Derek. Influencie mesmo se você não for um

influenciador nato. Harvard Business Review, 2015. Disponível em:
 FACULDADE FEBRACIS 35

<https://hbrbr.uol.com.br/influencie-mesmo-se-voce-nao-for-um-influenciador-
nato> Acesso em 24 de ago. de 2019.

ZAK, Paul. Como nosso cérebro decide quando confiar. Harvard Business
Review, 2019. Disponível em:
<https://hbrbr.uol.com.br/como-nosso-cerebro-decide-quando-confiar/>.
Acesso em 24 de ago. de 2019.