ISPB

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AGT
UC: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
3º Ano Regular e Pós-Laboral
Docente: ANÍBAL ALEXANDRE PEREIRA DA COSTA

1º SEMESTRE, 2020
1º Encontro (2 Aulas): 4ª Feira. Das 09:30 às 11:55
Início: 11/03/0220
UNIDADE 1. ADMINISTRAÇÃO
Sumário: Apresentação e breves considerações sobre a UC.
Sistema de avaliação da UC.
Visão geral dos conteúdos da UC.

Início: 11/03/0220
Objectivo Geral: Compreender a abordagem metodológica da UC.
Objectivos Específicos: Conhecer o sistema de avaliação da UC.
‒ Ter uma breve visão geral dos conteúdos da UC.

Fim: 11/03/0220
Resultado?
Objectivo ausência total de estudantes

Início: 16/03/0220
Sumário: Conceito e importância da administração.
Objectivo e campo de aplicação da administração.
Principais enfoques da administração.
Perspectivas futuras da administração.

Início: 11/03/0220
Objectivo Geral: Conhecer o estado actual da ciência da Administração.
Objectivos Específicos: definir conceitos básicos da administração
‒ Reconhecer a importância da administração nas organizações.
‒ Conhecer o objectivo e campo de aplicação da administração.
‒ Conhecer os principais enfoques da administração.
‒ Ter uma ideia da tendência futura de desenvolvimento da administração

Introdução do conceito de
Administração
Há 2 conceitos fundamentais de Administração: (1) o de Idalberto
Chiavenato e (2) o de António César Amaru Maximiano.
O conceito de Administração que Chiavenato apresenta é etimológico;

vem das palavras “ad” (direcção, tendência para) + “minister”
(subordinação ou obediência).
Ad: direcção, Tendência
para
Administra +
ção
Minister: subordinação,
Obediência
Aquele que trabalha na subordinação de

Maximiano: outrem.
Chiavenato: …que realiza uma função sob o comando

de outrem.
ORIGINALMENTE MUDANÇA
Administer: Administer:
Aquele que realiza uma Aquele que se subordina aos

função sob o comando objectivos e metas organizacio-
de outrem (o dono). nais.
Administração: Administração:
Actividade realizada sob Actividade realizada em subordi-

o comando de outrem nação aos objectivos e metas or-
(o dono) ganizacionais preconizad@s.
Portanto, para Chiavenato…
A Administração é a condução racional das atividades de uma organização

lucrativa (empresa) ou não-lucrativa (militar, cultural, filantrópica, …).
…é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

com vista a atingir objectivos organizacionais previamente fixados.
Chivenato (2013, p. 12, enphase added).

Acepções do termo “Administração”
Maximiano aborda a Administração sob 4 perspectivas:
1. Administração como Acção.
2. Administração como Grupo de pessoas.
3. Administração como Arte ou profissão.
4. Administração como Disciplina.

Maximiano: Administração como Acção
Administração é o processo de tomar decisões e realizar acções que se restringem

fundamentalmente a 4 funções interligadas: planeamento, organização, direcção e
controlo.
Outros processos ou funções (coordenação, direcção, comunicação, participação)

contribuem para a realização das 4 funções principais.
(Maximiano, 2005).
Maximiano: Administração como Grupo de
pessoas
Administração (ou Governo) é o grupo de pessoas que desempenha um
mandato (i.e., revestido de puder e responsabilidade durante um
período) para realizar a gestão de qualquer conjunto de recursos.
(Maximiano, 2005).
Autoridade é um tipo especial de recurso que dá aos administradores (e aos
gerentes de outros níveis) a capacidade ou puder de tomar decisões e accionar o
trabalho dos seus colaboradores e outros recursos.
Responsabilidade é um atributo que permite a outros (gerentes, accionistas,
clientes, funcionários ou sociedade) cobrar os administradores (e gerentes de
outros níveis) pela forma como os recursos são utilizados e pelo resultado das suas
decisões e acções.
(Maximiano, 2005).
Maximiano: Administração como
Arte ou profissão que exige habilidades
Administração é uma arte, no sentido de profissão ou área de acção humana, que
exige habilidades.
O desempenho dos administradores ou gerentes depende das suas competências

gerenciais, que incluem diversas habilidades de gestão. As habilidades e competências
gerenciais podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo.
(Maximiano, 2005).
Maximiano: Administração como
Disciplina
Administração é um corpo organizado de conhecimentos, i.e., o estudo sistemático
que produz um corpo de conhecimentos organizados (teorias).
O desempenho dos administradores ou gerentes depende das suas competências

gerenciais, que incluem diversas habilidades de gestão. As habilidades e competências
gerenciais podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo.
(Maximiano, 2005).
Administração como corpo de
conhecimento
PRÁTICA TEORIA
Administração Administração
como arte como
praticada na conhecimentos
organização sobre a arte de
administração
Portanto, para Maximiano…
A Administração é um tipo de esforço sinérgico com alto grau de
racionalidade para a conquista de um resultado que não estaria
presente de forma autónoma ou autossuficiente (Maximiano, 2003).
Racionalidade implica a escolha da melhor forma de atingir resultados

definidos.
Processo que tem como finalidade garantir a eficiência e eficácia de

um sistema ou organização. (Maximiano, 1995).
CONCEITO DE
ADMINISTRAÇÃO
(de diversos autores)

Conceito:
Administração é o…
Processo destinado a obter resultados com a utilização de todos ou de uma
parte dos recursos da organização.
Tamo (2006, p. 27).
Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço

dos outros.
Teixeira (2013, p. 5).

Administrador
 Conhece disciplinas heterogêneas (Economia, Contabilidade, Engenharia, Computação,
Matemática, Estatística, Física, Química, Biologia, Direito, Filosofia, Política,
Antropologia, Ética, Moral, Religião, Educação, ciência comportamental e ambiental,
Agricultura, Veterinária, Sociologia, Psicologia, Comunicação social, Saúde,
Humanidades e Artes)
 Manter equilíbrio entre teoria e prática.
 Lida com pessoas (Saber tomar decisões, ter bom senso, saber obter consenso e saber
fazer acontecer).
 Precisa estar ligado com o passado e o presente (estar em sintonia com o passado
recente e com a realidade do momento para definir as acções que levarão ao sucesso).
 Lida com eventos internos e externos.
IMPORTÂNCIA DA
ADMINISTRAÇÃO
Importância da Administração
EUA: 36% fale nos primeiros 2 anos e só 50% se mantêm para além de 4 anos
Custos da má administração (incompetência ou inexperiência):

 Desperdício de recursos financeiros e materiais.
 Destruição de postos de trabalho (afecta colaboradores e gestores)
 Aumento do desemprego quando falem organizações Too Big, com
elevados custos sociais (em país com baixas alternativas de emprego).
 Problemas para clientes e fornecedores.
Teixeira (2013, p. 5).
Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de
existir e crescer.
Chiavenato (2000). Introdução a teoria geral administração

(6ª ed.)Rio de Janeiro: Campos.
Tarefa
1. Define Administração:
a) Em termo etimológico;
b) Em termo moderno.
1. Fala da importância da Administração tendo em conta as
consequências da má administração.
2. Carateriza as organizações dos 3 sectores sociais.
Aula de 3ª Feira
Fim: ?/04/0219
2 Tempo: 17:50 às 19:30
OBJECTIVO DA
ADMINISTRAÇÃO
Objectivo da Administração
…aplicar suas funções à empresa para, através de recursos materiais e

humanos, concretizar os processos executados em todas as suas áreas,
considerando o seu ambiente interno e o ambiente externo que a
envolve.
CAMPO DE APLICAÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
Do que cuida a Administração, a
que é aplicada e quem a exerce?
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do
estudo da Administração de organizações lucrativas (empresas) ou organizações não-lucrativas
Chiavenato (2000). Introdução a teoria geral administração (6ª ed.)Rio de

Janeiro: Campos.
A Administração cuida da gestão (gerência) de negócios públicos, privados, sociais, culturais,

familiares ou pessoais.
A Administração é aplicada a todas as empresas dos
3 Sectores Económicos
DIVISÃO SECTORIAL DA ECONOMIA: 3 SECTORES.
Primário Secundário Terciário
Extração Comércio &

Transformação
(Natureza) Serviços
(indústria)
Sectores da
Sociedade
GDO
MEE 32ºº1º
CTA
OSN
R
4º
Subterrâneo
Balanç. Financ.: Nula (0)
Foco: Bem-Estar Social
Interesse: Público
1
ONADO
º
ME 32º
RC º
G
E
S 4º
T Subterrâneo
A
D
O
(
Balanç. Financ.: (+) Lucro
Foco: Resultados Corporativos
Aº D
O Interesse: Clientes
2º
v.)
PrGi
RC3
N
1 4º
ME
icO.
(In
º
Subterrâneo
E
S
T
A
Balanç. Financ.: Neutro (0)
Foco: População Assistida (grupos sociais)
Interesse: Bem Comum
Prestam serviços de utilidade
pública (educa-ção, assistência
médica, desenvolvimento hu-mano,

.)
Civ
C : . S NG O
oc. .)
OS (Org ORCAºD
g . S Ci v
social e comunitário, …).

ME 32º
(Or oc.
1 e.g., ONG com foco no

º
4º amparo dos meninos
E
S Subterrâneo de rua promove o bem
T
A comum.
D
Sectores da
Sociedade Balanç. Financ.: (+) Lucro
Foco: Interesse Pessoal
Interesse: Ilícito (do particular)
.)
Civ
Contrabando, pirataria,
C ( . S NG O
oc. .)
OS Org O AD
g. S Civ
ME 32º
º
crime organizado, ter-

C
Or oc.
R
1 4º rorismo, produção e
º comércio de produtos
Subterrâneo
(
E de diversos tipos.
S
T
A
PRINCIPAIS ENFOQUES DA
ADMINISTRAÇÃO
Enfoques da Administração
DA
FUNCIONAL SISTÉMICO COMPORTAMENTAL QUALIDADE
Entende a Entende a Descreve o

Administração Administração contributo de
Estuda o W. Dming, J.
como um como um comportamento
processo sistema, i.e., Juran e K
humano nas Ishikaea para a
composto por conjunto de organizações
outros processos elemento inter- Administração
ou funções relacionados da organização
PERSPECTIVAS DE EVOLUÇÃO
FUTURA DA
ADMINISTRAÇÃO
Perspectivas de evolução futura da administração
 Drástica redução dos níveis de administração (desaparecimento de muitos gestores
intermédios).
 Flexibilidade (adaptação às mudanças).
 Outsourcing (fazer apenas o essencial do negócio subcontratando o que for
necessário).
 Incorporação de novos jargões (e.g., Learning organization).
Teixeira (2013, p. 27).

 Lidar com um novo conceito de poder baseado na colaboração e na razão mais do que
na coação e ameaça (haverá mais colaboração, autogestão e democracia).

 Necessidade de lidar com novas formas de trabalho (com o fim do emprego
tradicional): o emprego flexível, temporário e tele-trabalho.

 Ética nos negócios e responsabilidade social.
 Crescente globalização dos negócios, ascensão da liderança feminina, descentralização
das decisões, orientação da tenologia para as pessoas (em vez dos produtos).
Teixeira (2013, p. 27).

 Visão estratégica em substituição da gestão baseada numa óptica de curto
prazo.
 Tendência para a substituição da democracia representativa pela democracia
participativa.
 “Novo movimento das relações humanas” (nova ênfase nas relações humanas).
Teixeira (2013, p. 27).

Aula de 6ª Feira
Início: ?/04/0219
Trabalho de casa
2 Tempo: 21:20 às 22:10
1. Define:
a) Administração como ciência (área de estudo).
b) Administração como função (do Gestor/Administrador).
2. Fala da importância da Administração.
3. Caracteriza os 4 sectores sociais.
4. Resume as perspectivas futuras da Administração.

Aula de 5ª Feira
Fim: ?/04/0219
2 Tempo: 17:50 às 19:30
UNIDADE 1:
ADMINISTRAÇÃO
Sumário: Influência dos filósofos.
Influência da Organização da Igreja Católica.
Influência da Organização Militar.
Influência da Revolução Industrial.
Influência dos Economistas Clássicos Liberais.

OBJECTIVOS DE APRENDIZAGEM:
 Mostrar a preocupação com a Administração desde a Antiguidade até o
século XX.
 Alinhar a influência dos filósofos, da organização eclesiástica, da
organização militar e dos economistas liberais no pensamento
administrativo.
 Mostrar a influência da Revolução Industrial na construção de Ciência da
Administração.
 Mostrar a influência dos pioneiros industriais e dos empreendedores na
construção de Ciência da Administração.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração é um produto típico do século XX. Tem pouco mais de cem

anos.
…é o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários

precursores – filósofos, economistas, estadistas, empresários, … – que foram,
cada um no seu campo de actividades, desenvolvendo e divulgando as suas
obras e teorias.
Chivenato (2003, p. 26).

INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS NA
ADMINISTRAÇÃO
Os antigos filósofos trouxeram ideias e maneiras de pensar que influenciaram
fortemente a Administração como hoje a conhecemos.
Naturalmente, houve um período em que a filosofia parou de analisar a organização e

a Administração. Mas, olhando para trás, vemos que os filósofos falaram sobre
política, estado, governo e governança ou organização públicas, etc.
Os filósofos tiveram ideias (pensamento científico) que chegaram aos pensadores e

administradores contemporâneos.
INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS
Sócrates (470 – 399 a.C.): Administração é uma habilidade pessoal separada do
conhecimento técnico e da experiência.
Platão (429 – 347 a.C.): Forma democrática de governo e de administração dos

negócios públicos (A República).
Aristóteles (384 – 322 a.C.): Distingue as 3 formas de administração pública: (1)

Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania), (2) Aristocracia
ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia) e (3) Democracia
ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
René Descartes (1596-1650): Criador das Coordenadas Cartesianas
Princípio da análise ou de decomposição

(dividir e decompor cada dificuldade ou problema
tendência à análise
em tantas partes quantas sejam possíveis e
e
necessárias à sua adequação e solução e resolvê-
à divisão do trabalho.
las cada uma, separadamente).
Princípio da enumeração ou da verificação.
(recontagens, verificações e revisões tão gerais que se
fique seguro de nada haver omitido ou deixado à parte).
Filósofo, matemático e físico francês, autor de O Discurso do Método

Thomas Hobbes (1588-1679): filósofo político inglês, defende o governo absoluto
(visão pessimista da humanidade).
Na ausência do governo, os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e

conflito interminável para obtenção de meios de subsistência.
Que o povo renuncie os seus direitos naturais em favor de um governo que, investido
do poder a ele conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz.
O Estado representa um pacto social que ao crescer alcança as dimensões de um

dinossauro ameaçando a liberdade dos cidadãos.
Filósofo político inglês, autor de O Leviatã

Jean-Jacques Rousseau (1712 – 1778): Teoria do Contrato Social.
O Estado surge de um acordo de vontades.
Contrato social é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual

reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político,
governante ou de um conjunto de regras.
“O homem é por natureza bom e afável e a vida em sociedade o deturpa”.

Karl Marx (1818 – 1883)
e Teoria s/ a origem económica do Estado.
Friedrich Engels (1820 – 1895)
O poder político e do Estado é o fruto da dominação económica do homem pelo homem.
O Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.
A história da humanidade é uma história da luta de classes. Homens livres e escravos,

patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra, exploradores e
explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta ou manifesta.
Filósofo político, sociólogo, historiador e economista inglês (Manifesto Comunista).

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGR. CATÓLICA
.
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica
Hierarquia de estruturou a sua organização hierár-quica
autoridade de forma tão simples e eficiente que,
apesar de ser de âmbito mundial pode
operar sob o comando de um só cabeça
executivo: o Papa.
Estado-maior
(staff) A estrutura da organização eclesiástica
serviu de modelo para as demais orga-
nizações que, ávidas de experiências
bem-sucedidas, passaram a incorporar os
Coordenação funcional para princípios e normas utilizados pela Igreja
assegurar integração. Católica.
A I.C. trouxe também a centralização e
outros conceitos actuais.
Aula de Sábado
Início: ?/04/0219
2 Tempo: 07:30 às 11:00 Resumo de todas aulas
(da 1ª até ao momento)
…
INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
MILITAR
A maneira de agir da organização militar também contribuiu para o desenvolvimento da Administração.
A organização linear tem a sua origem na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época
medieval.
O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das
organizações militares.
Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção (todo soldado/colaborador deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer).
A escala hierárquica (escalões hierárquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade) é um

aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações.
A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior teve sua origem no século XVIII na
Prússia, com o Imperador Frederico li, o Grande (1712-1786).
Sun Tzu (2.500 anos): trata da preparação dos planos, da guerra efetiva,
da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do
exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e
da organização do exército.
General e filósofo chinês, autor de A Arte da Guerra

Karl von Clausewitz (1780-1831): Considerado o pai do pensamento
estratégico.
(explicou como administrar os exércitos em períodos de guerra,
considerando que a disciplina é um requisito básico para uma boa
organização.
Para ele, a organização requer um cuidadoso planeamento, no qual as

decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador
deve aceitar a incerteza e planear de maneira a minimizar os seus efeitos.
General prussiano, escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de

guerra
Na época de Napoleão (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército,
cuidava da totalidade do campo de batalha.
Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o comando das

operações exigiu novos princípios de organização e planeamento e controlo
centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-
se à centralização do comando e à descentralização da execução.
INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL
Invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua
posterior aplicação à produção, desencadeia-se a R.I.
A Revolução Industrial encetou na Inglaterra e pode ser dividida em duas

épocas distintas:
1780 – 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.

1860 – 1914: 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade.
Praticamente todas as aborda- Fase do carvão e do ferro
gens da Administração que foram
nascendo começaram na R.I.
Mecanização da agricultura
Revolução Industrial
A R.I. desembocou na criação e Início do Sistema Fabril
fabricação de transportes mais
eficientes (o carro), com o Transporte e comunicação
Fordismo, etc. (+ eficientes)
Fase do aço e da electricidade
Início da era industrial
Aula de 6ª Feira Organização capitalista

Fim: ?/04/0219
2 Tempo: 21:20 às 22:10
INFLUÊNCIA DS ECONOMISTAS
LIBERAIS
Os economistas liberais (Smith, Ricardo, etc.) também influenciaram
muito a Administração
e.g., Smith desenvolveu a ideia de especialização e divisão do trabalho,

mais tarde ampliada pelos estudos de Taylor.
Como viria a ser testado por Taylor dois séculos depois, Smith
demonstrou que operários especializados podem ser mais eficientes
(exemplificando com uma pequena fábrica de alfinetes do seu tempo).
Aula de sábado
Fim: ?/04/0219
2 Tempo: 21:20 às 22:10
UNIDADE 2: ABORDAGEM
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Sumário: Administração Científica.
Administração como Ciência.
Organização Racional do Trabalho.
Princípios da Administração Científica.
Apreciação Crítica da Administração.

Abordagem Clássica da
Administração
ABORDAGEM CLÁSSICA
(encetou fundamentalmente com 2 engenheiros, no início do séc. XX)
2º J. H. Fayol (França)
1º F. W. Taylor (EUA)
TEORIA CLÁSSICA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
↑ eficiência via organização e
↑ eficiência via ORT princípios científicos
Orientação da Escola da Administração Científica:
Corrente da Organização Racional do Trabalho
(desenvolvida nos Estados Unidos)
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA 1º
(Enceta com Frederick Winslow
Engenheiros) Taylor
(1856-1915)
Henry
Frank Bunker Harrington
Lawrence
Gilbreth Emerson Outros
Gantt
(1868-1924) (1853-1931)
(1861-1919)
Administração Científica
Preocupação básica: aumentar a produtividade da empresa por meio

do aumento de eficiência no nível operacional, i.e., no
nível dos operários.
Ênfase nas tarefas: análise da divisão do trabalho do operário, uma vez
que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a
unidade fundamental da organização.
↑ níveis de
produtividade
aplicação dos métodos
da ciência (Observação +
Administração mensuração) aos ↑ eficiência
Científica problemas da industrial
Administração
↓ desperdício +
perdas
Administração Científica:
Arrumar o chão de fábrica

(o nível operacional)
ParaTaylor, as indústrias da sua época sofriam de 3 patologias:
1. Equívoco de que produtividade de L e K causa

desemprego.
Vadiagem
sistemática dos 2. Administração defeituosa que forçava o pessoal à
operários ociosidade.
3. Métodos empíricos ineficientes.
Os gestores não conheciam as Desconhecimento

rotinas do trabalho e do seu tempo das rotinas laborais
Falta de
As técnicas e os métodos de
uniformidade na
trabalho não eram reproduzidos.
administração
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Taylor: A organização e a Administração devem
ser estudadas e tratadas cientificamente
e não empiricamente.
Improvisação Planeamento
Ciência
Empirismo (Ciência da
Administração)
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA (continuação)
1º a estudar sistemáti-
camente a organização
Tempos e movimentos
Taylor foi o… 1º a abordar a Admi-
nistração como ciência
Padrões de execução
1º a fazer um estudo treinamento e
completo do trabalho especialização
Direcção (Planeamento)
Padronização de máquinas
e ferramentas
Administração Científica Métodos e rotinas para

resultou em: execução de tarefas
Prêmios de produção para

incentivar a produtividade
TAYLOR Seguidores de TAYLOR
Preocupação com a Filosofia Preocupação com as

(revolução mental da técnicas (mais do que com a
Direcção e do pessoal) filosofia)
ADMINISTRAÇÃO
deve assegurar:
máxima prosperidade máxima prosperidade

para o patrão para o empregado
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO
TRABALHO
Com análise científica e …podia-se encontrar e
um acurado estudo de aperfeiçoar o melhor
Taylor verificou que:
tempos e movimentos, método e instrumento
concluiu que…
os operários
…há um método mais em vez de deixar ao
aprendiam
rápido e um instrumento critério pessoal de cada
observando os
mais adequado, e que… operário
colegas e…
…que podiam ser …dentre a variedade de A substituição de

empregues instrumentos e métodos empíricos pelos
diferentes métodos ferramentas em cada científicos recebeu o
para a mesma tarefa operação… nome de ORT
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
(continuação)
TAYLOR: o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente
o método ou processo mais eficiente.
A administração deve pensar enquanto o trabalhador só precisa executar.
Fundamentos da ORT
1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito de homo economicus.
7. Condições ambientais de trabalho (iluminação, conforto, etc.).
8. Padronização de métodos e de máquinas.
9. Supervisão funcional.
Princípios da
administração científica
1º PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
PRINCÍPIO DA
PRINCÍPIO DE PRINCÍPIO DO
PRINCÍPIO DE EXECUÇÃO
PREPARO CONTROLO
PLANEAENTO
(atribuições e
(preparação (certificar o
(improvisação responsabilidades
racional de pessoal executado e o
pela ciência) para execução
e máquinas) plano previsto)
disciplinada)
TRAÇAR PLANO: de acordo com os objectivos
2º PRINCÍPIOS DE EFICIÊNCIA DE
BOM SENSO: deve ser predominante
ORIENTAÇÃO E SUPERVISÃO: treinar e supervisionar o pessoal
DISCIPLINA + HONESTIDADE (justiça social nos acordos de trabalho)

EMERSON
REGISTOS: devem ser precisos, imediatos e adequados

REMUNERAÇÃO: deve ser proporcional ao trabalho
NORMAS PADRONIZADAS (para as condições de trabalho, para o
trabalho em si e para as operações)
ESTABELECER INSTRUÇÕES PRECISAS
INCENTIVOS (para incrementar rendimento e eficácia)
Produção em série ou
em massa
FORDISMO
(minimiza custos)
Padronização do produto +
Propiciação do
maquinário + material + mão-de-
consumo em massa
obra + desenho do produto
H. Ford: A condição-chave da produção em massa é a simplicidade,
suportada por 3 aspectos:
1. A progressão do produto através do processo produtivo é
planeada, ordenada e contínua.
2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a
iniciativa de ir buscá-lo.
3. As operações são analisadas nos seus elementos constituintes.
Ford reduziu a jornada laboral a 8 horas por dia (que ia entre 10-12
horas/dia)
Ford acelerou a produção mediante trabalho
ritmado, coordenado e económico, que
resultaram em 3 princípios
INTENSIFICAÇÃO: ↓ tempo (mediante utilização imediata dos equipamen-
tos e matéria-prima) e a rápida colocação do produto no
BÁSICOS DE FORD
mercado.
3º PRINCÍPIOS
ECONOMICIDADE: ↓ custos e desperdícios mediante ↓ stock de matéria-

prima (fazendo com que o automóvel fosse pago à
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos
salários e da matéria-prima adquirida).
PRODUTIVIDADE: ↑ produtividade mediante especialização e linha de

montagem (O operário ganha mais e o empresário tem
maior produção).
4º Princípio da exceção
Para Taylor, o administrador deve preocupar-se com as ocorrências que

se afastam dos padrões normais (as exceções ou desvios).
Os desvios (positivos ou negativos) devem ser identificados e

localizados para a tomada de providências.
Apreciação Crítica da Administração
Científica
A denominação Administração Científica deveria ser substituída por
estudo científico do trabalho, ou simplesmente: ORT (repassar o
conceito de racionalidade). Na verdade, Taylor foi o precursor da
moderna organização do trabalho.
Mas, esta crítica não retira, necessariamente, mérito a Taylor.

MECANICISMO: O seu excessivo foco nas tarefas deu uma
visão mecânica à organização (vendo o homem
Críticas à Escola da
como uma extensão da máquina, forçando-o a

conseguir o rendimento máximo, em vez do
Administração
rendimento óptimo). Tem a percepção de homo

economicus, ignorando outros factores
Científica
motivacionais.
SUPERESPECIALIZAÇÃO: dividiu e subdividiu toda
operação, privando os operários da satisfação
laboral (pesquisas posteriores demonstraram
que ↑ especialização não resulta necessa-
riamente em aumento
VISÃO MICROSCÓPICA: teve uma de eficiência).
visão limitada do
homem (estudou o desempenho humano
dentro dos limites físicos, em termos de
cargas, velocidade e fadiga). Teve uma visão
limitada ao nível operacional (chão de fábrica)
NÃO COMPROVAÇÃO: empregou método empírico e
concreto (baseado em evidência, não em
Administração Científica abstração), focando o como, mas não o por
quê.
ABORDAGEM INCOMPLETA: limitou o seu campo de aplicação aos aspectos

formais (omitindo a organização informal e os aspectos
humanos da organização) . Limitou-se também ao chão de
fabrica
CONSTRUTIVISMO: enfoque interpretativista da organização (criação de

padrões de tarefas).
VISÃO DE SISTEMA FECHADO: ignorou as forças externas (cliente,
concorrente, sistema legal/fiscal…) como se essas não
afectassem o negócio das organizações. considera a
organização como sistema previsível (por isso, sempre
controlável).
UNIDADE 2: ABORDAGEM
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Sumário: Teoria Clássica da Administração.
Origem da Teoria Clássica. Elementos da Administração.
Funções Administrativas. Princípios da Administração.
Teoria da Administração. Apreciação Crítica da Teoria

Clássica.
Objectivos da aula
1. Apresentar os fundamentos da Teoria Clássica da Administração.
2. Mostrara ênfase na estrutura da organização como base para o alcance da

eficiência.
3. Definir os elementos e os princípios de Administração como as bases do

processo administrativo.
4. Identificaras limitações e restrições da Teoria Clássica dentro de uma apreciação

crítica.
Orientação da Teoria Clássica:
Corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização
(desenvolvida na França)
Henri Fayol (1841-1925) – expoentes, James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979),

Luther Gulick e outros.
Preocupação básica: aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição
dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas
inter-relações estruturais.
Ênfase na estrutura: anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização.
Corrente Anatômica e Fisiologista (Teoria Clássica)
Origem da Teoria Clássica (fim da R.I. e I G.
Mundial)
ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA
CIENTÍFICA
(FRANÇA, 1916)
(EUA, 1903)
Ênfase nas tarefas Ênfase nas estrutura
↑ Eficiência no chão
↑ Eficiência no topo
de fábrica torna toda
Ambas torna toda a
a organização
buscaram a organização eficiente
eficiente
eficiência (Eficiência individual
(Eficiência organizac.
depende da
é a ∑ das Eficiências
Eficiência organiz.)
individuais)
Bases da Administração moderna
FAYOL
Organização da empresa
e papel do gerente
Maximiano (2005, p. 62)
FORD TAYLOR
Organização do processo Eficiência do trabalho
produtivo operacional
É uma função
distinta das outras
(finanças, produção e
distribuição)
É um processo de
Para Fayol a Planeamento,
Organização,
Administração Comando,
Coordenação e
controlo
Pode ser ensinada e

Maximiano (2005) aprendida
Funções Administrativas
Estabelecer
PLANEAR objectivos
futuros
(Prever)
Verificação da
conformidade às DIRIGIR Dizer o que tem
regras e datas CONTROLAR de ser feito
Funções (Comandar)
Administrativas
(segundo Fayol)
Ligar, unir,
harmonizar todos os COORDENAR ORGANIZAR Colocar cada
actos e esforços coisa no seu
coletivos lugar
• Comparar, medir ou • Definir objectivos,
mensurar e avaliar metas, missão,
visão e valores, e
CONTROLAR PLANEAR traçar estratégias
Funções
Administrativas
(contemporâneas)
DIRIGIR
• Motivar, liderar, persuadir ORGANIZAR • Distribuir tarefas,
ou
con-vencer, integrar e actividades e re-
orientar cursos entre os
departamentos
Teoria da Administração:
Teoria Clássica: estudo científico da Administração (substituindo o
empirismo e a improvisação por técnicas científicas).
Fayol defendia a necessidade de um ensino organizado e metódico da

Administração, de caráter geral para formar administradores.
Concebe a organização como se fosse uma estrutura (influencia da
organização militar e eclesiástica, tradicionais, rígidas e hierarquizadas).
Mas, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de uma teoria da

organização.
Teoria da Administração: TPC
Chiavenato (2003, p. 84-86)
1. Administração como ciência
2. Teoria da organização
3. Divisão do trabalho e especialização
4. Coordenação
5. Conceito de linha e de staft
6. Organização linear
ESCALA HIERÁRQUICA
Ou
TEORIA CLÁSSICA:
Presidente A
PRINCÍPIO/CADEIA ESCALAR preocupação com a
estrutura e com a forma
Director B C
da organização.
Gerente D E
Chefe F G
Supervisor H I
Volte ao slide:
Origem da Teoria
Execução J Clássica (fim da R.I. L
e I G. Mundial)
Divisão do trabalho e
especialização:
Divisão do trabalho vertical: níveis de autoridade e responsabilidade.
A autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da
organização. A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme
os graus de autoridade.
Divisão do trabalho horizontal: No mesmo nível hierárquico cada departamento

ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria.
A divisão do trabalho no sentido horizontal é chamada:
Departamentalização: refere-se à especialização
horizontal da organização.
Divisão do trabalho e
especialização:
A homogeneidade na organização é obtida quando são reunidos, na
mesma unidade, todos os que estiverem a executar o mesmo trabalho,
pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
Qualquer um destes quatro fatores - função, processo, clientela,

localização - proporciona respectivamente departamentalização por
função, por processo, por clientela ou por localização geográfica.
Elementos da Administração
1. Elementos da Administração para Fayol (ver s/ Funções Administrativas)

2. Elementos da Administração para Urwick (1. Investigação, 2. Previsão, 3.
Planejamento, 4. Organização, 5. Coordenação, 6. Comando e 7. Controlo).
3. Elementos da Administração para Gulick [Planejamento (planning), Organização
(organizing), Assessoria (staffing), direcção (directing), Coordenação
(coordinating), Informação (reporting) e Orçamento (budgeting)].
Princípios da
Administração
1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de

esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade
e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito

aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. É o princípio da autoridade única.
Princípios da
Administração
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais

da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para

os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da

hierarquia da organização.
Princípios da Administração
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em
função do princípio do comando.
10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e
humana.
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da

organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a
empresa.
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipa. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
Apreciação Crítica da Teoria Clássica
Todas as teorias posteriores da Administração se preocuparam em

apontar falhas, distorções e omissões nessa abordagem.
ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO
Administração Científica FORMAL: …
NÃO COMPROVAÇÃO: …
AUSÊNCIA DE TRABALHOS EXPERIMENTAI: …
EXTREMO RACIONALISMO NA CONCEPÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO: …

Administração
"TEORIA DA MÁQUINA": …
Científica
"TEORIA DA MÁQUINA": …
Abordagem de sistema fechado: …

Início: 09/05/0219
UNIDADE
2 Tempo: 17:50 às 19:30
III: ABORDAGEM
HUMANÍSTICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Sumário: Teoria das Relações Humanas. Influência da Motivação Humana:
o Liderança.
Origem da Teoria das Relações Humanas
o Comunicação.
(T. R. H.).
o Organização Informal.
Experiência de Hawthorne.
o Dinâmica de Grupo
Funções Básicas da Organização
Industrial. Apreciação Crítica da T. R. H.
Abordagem Humanística da
Administração (AHA)
Abordagem Clássica: preocupação com as tarefas (Adm. Científica de Taylor e seus
apologistas) e nas estruturas (Teoria clássica de Fayol e seus apologistas).
Abordagem Humanística: ênfase nas pessoas (Mayo e seus apologistas).
A AHA nasce com a Teoria das Relações Humanas (1930) e no desenv. da Psicologia do
Trabalho, i.e., com a:
Análise do trabalho.
Adaptação do trabalho ao trabalhador.
As Origens da Teoria das
Relações Humanas
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração (libertando o controlo
rígido e mecanicista).
2. O desenvolvimento das ciências humanas (psicologia) e a sua influência e aplicações à
organização industrial (demonstraram a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.).
3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin
(fundamentais para o humanismo na Administração).
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne (de 1927 e 1932).
Fundador: Elton Mayo (e contributos de Dewey e Lewin, e a sociologia de Pareto )

Precedente da experiência de
Hawthorne
Pesquisa numa indústria têxtil conduzida por Mayo (Antes da Exp. Hauthorne)
EM POUCO TEMPO:
PROBLEMAS MAYO:
DIAGNOSTICADOS:
 Introduziu um interva-  Emergiu espírito de
 Elevada rotatividade lo de descanso. grupo (houve enga-
(ao redor de 250% aa).  Delegou aos operários
 Vários esquemas frus- a decisão sobre horá- jamento da equipa).
trado de incentivos sa- rios de produção.  A produção↑.
lariais (inspirados na  Contratou uma enfer-
Administr. Científica). meira.  A rotatividade↓.
Contexto da experiência de
Hawthorne
1927, o Cons. Nac. Pesquisas: experiência na Western Electric Company em
Hawthorne (Chicago, EUA), conduzida por Mayo
Diagnóstico da Western Objectivo (original)
Objectivos posteriores:
Electric Company: para conhecer melhor os
empregados:
 Havia um Deptº de Estudar:
 Fadiga.
montagem de relés de  Avaliar a correlação entre
 Acidentes no trabalho.
telef. composto por ope- iluminação e eficiência, 
Turnover.
rárias que executavam medida pela produção.
 Efeito das condições de
tarefas simples e repeti- (Inicialmente Mayo acredi-
trabalho sobre a produ-
tivas, que dependiam da tava na Abordagem Clássi-
tividade.
sua rapidez. ca de Taylor e Fayol).
A Experiência de Hawthorne
A Western Electric Company em Hawthorne era uma fábrica que valorizava o bem-
estar dos operários, com salários satisfatórios e boas condições de trabalho.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados

por variáveis de natureza psicológica.
A tentativa de eliminar/neutralizar o factor psicológico levou a um prolongamento

da experiência até 1932.
Fases da experiência
de Hawthorne
1ª Fase da experiência de
Hawthorne
Os 2 grupos faziam o mesmo trabalho e em condições
idênticas, mas…
CONTROLO
GRUPO DE
…trabalhava sob …trabalhava sob
OBSERVAÇÃO
GRUPO DE
intensidade de luz intensidade de luz variável
constante
OBJECTIVO: Saber se a iluminação influenciava o rendi-

mento (i.e., o produtividade) dos operários.
Resultados da 1ª Fase:
Não se verificou correlação directa entre luminosidade e produtividade
Verificou-se a existência do factor psicológico:
 Os operários reagiam de acordo com as suas suposições pessoais (quando a
iluminação↑ eles ↑produção, quando a iluminação↓ eles mantinham a produção↑.
 Os operários, mantinham os níveis de produção
independentemente da intensidade da iluminação, pensaram:
“vou produzir bastante, com muita ou pouca
iluminação”
Comprovou-se que o factor psicológico sobrepunha-se ao factor fisiológico (na realidade,

a iluminação não tinha sido aumentada, apenas haviamsido trocadas as lâmpadas, mas os
operários acreditavam que sim, aumentando a produção por pressão psicológica); ou seja:
A eficiência dos operários era afectada por condições psicológicas, i.e., …

2ª Fase da experiência de Hawthorne (1927)
Os 2 Grupos tinham o mesmo material e 1 supervisor
Mudanças nas condições

Trabalhava sob cccccccc
CONTROLO
GRUPO DE
de trabalho:
OBSERVAÇÃO
condições constantes.
5 Moças montavam relés
GRUPO DE
e 1 lhes fornecia peças.
(Composto por + de 100
1 contador de peças às
operárias isoladas do orientava e assegurava a
grupo experimental). cooperação entre elas.
OBJECTIVO:
determinar o efeito de mudanças nas condições de trabalho (mudanças
como períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho, etc.).
A experiência da sala de montagem de relés com o
Grupo Experimental ou de Observação
O objectivo da experiência foi explicado ao Grupo de Observação (GO), também

chamado Grupo Experimental (GE).
O GO ou GE Era informado a respeito dos resultados e as modificações eram antes
submetidas a sua aprovação.
Insistia-se para que o GE trabalhasse dentro do normal e que ficasse à vontade no
trabalho.
A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar
a sua produção.
Os 12 períodos da pesquisa com o Grupo Experimental:
Os pesquisadores começaram por definir a capacidade que as operárias
1º Período: precisavam produzir em condições normais: 2 400 u.f. semanais por
2 Semanas operária (essa quantidade servia de referência para comparar com a dos
períodos seguintes).
2º Período : O Grupo Experimental foi isolado numa sala de provas com condições e
horário normais de trabalho (o objectivo dos cientistas era analisar o efeito
5 Semanas da mudança de local). O ritmo de produção era medido.
Modificou-se o sistema de pagamento, que passou a ser por tarefa em

grupo. Como o Grupo de Controlo era enorme (com + de 100 operárias), o
3º Período :
valor das que produziam acima da média era diluído por todas (tornando
insignificante todo e qualquer aumento). O Grupo Experimental era mais
8 Semanas
reduzido (6 operárias), por isso, o valor das que produziam acima da
média tinha um impacto positivo em todas. Assim, a produção ↑.
4º Período: Introduziu-se mudanças no trabalho: intervalo para descanso de 5

minutos de manhã e 5 minutos de tarde. Verificou-se novo ↑ produção.
? Semanas
5º Período: Os intervalos ↑ para 10 minutos cada. Verificou-se novo ↑ produção.

? Semanas
6º Período: Introduziu-se 3 intervalos de 5 minutos de manhã e 3 de tarde. A

produção não ↑ e as operárias reclamaram porque o excesso de
? Semanas
paralisações causava queda no ritmo de trabalho.
7º Período: Voltou-se a 2 intervalos de 10 minutos em cada período, mas com lanche

? Semanas leve. A produção ↑.
Mantiveram-se as condições do 7º período, mas o Grupo Experimental

8ª Período:
passou a sair 30 minutos antes do Grupo de Controlo (o GE saía às
? Semanas 16:30). A produção ↑ acentuadamente.
9ª Período: Diminui-se + 30 minutos de trabalho para Grupo Experimental (que

passou a sair às 16 horas). A produção não ↑.
? Semanas
10ª Período: Foi reposto o horário que vigorava até ao 7º período (saída às 17 horas
? Semanas para ambos os grupos). A produção ↑ muito.
11ª Período: Estabeleceu-se a semana de 5 dias úteis de trabalho (retirando-se o

? Semanas sábado para folga das operarias). A produção continuou ↑.
Foram repostas as condições do 3º período, retirando-
se todos os benefícios dados até aí (i.e., o Grupo
12º Período: Experimental voltou a ganhar apenas o salário por
tarefa – tal como o Grupo de Controlo – e concordou
12 Semanas em perder os privilégios de descansos e lanches).
A produção ↑ como nunca antes (até 3 000 peças
semanais por mulher).
OBS: As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º
períodos. Contudo, a produção aumentou seguidamente de um
período para o outro. No 11º período (1 ano após o início da
experiência), os pesquisadores perceberam que os resultados
eram estranhos. + uma vez o factor psicológico sobrepôs-se ao
fisiológico (tal como na experiência anterior sobre iluminação).
Resultados da 2ª Fase
(Experiência do Grupo Experimental)
 As moças gostavam de ser testadas na sala de provas – achavam
divertido e, a supervisão, branda/flexível (ao contrário da supervisão de
controlo rígido na sala de montagem), o que permitia trabalhar com
liberdade e menor ansiedade.
 Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era
permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho.
 Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador.
 Houve um desenvolvimento social do Grupo Experimental. As moças
faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipa.
 O grupo desenvolveu objectivos comuns (aumentar o ritmo de produ-
ção), embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
3ª Fase da experiência de Hawthorne (1928)
Apesar da sua política de pessoal aberta, a empresa pouco
ou nada sabia acerca dos factores determinantes das
atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e à própria organização.
CONTROLO
GRUPO DE
OBSERVAÇÃO
As operárias da sala de As operárias da sala de
GRUPO DE
controlo achavam humil- prova sentiam-se mais
cccccccc
hante a supervisão vigi- valorizadas que as da
sala de Controlo.
lante/controladora.
Mayo e os seus colaboradores perceberam o factor psicológico nas 2 fases
anteriores da pesquisa, além das diferenças de atitudes dos 2 Grupos
OBJECTIVO:
Estudar as relações humanas no trabalho (em vez das condições físicas).
Resultados da 3ª Fase (do Grupo
Experimental)
 Em 1928 teve início o Programa de Entrevista com os trabalhadores, na intenção de:
 Conhecer as suas atitudes e sentimentos.
 Ouvir as suas opiniões (s/ o trabalho e o tratamento que recebiam) e as suas
sugestões a respeito do treinamento dos supervisores.
 As entrevistas tiveram resultados muito positivos:

 Foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas.
 Em 1931 adoptou-se a técnica de Entrevistas não-Direccionadas, para permitir que
todos falassem livremente (sem obedecer a um guião de entrevista estruturado).
 Permitiram a percepção da Organização Informal, que traz + união aos trabalhadores.
 Trouxeram uma preocupação para as empresas, pois percebeu-se que a Org. Informal
uni os funcionários, levando-os a questionarem sobre os exageros da produção e as
suas insatisfações.
A Organização Informal manifesta-se por meio de:
 Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal

que deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles;
 Práticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos
operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores;
 Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados
do sistema de pagamentos de incentivos por produção;
 Liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e
asseguram o respeito pelas regras de conduta;
 Contentamento e descontentamento em relação às atitudes dos
superiores a respeito do comportamento dos operários.
Com a Organização Informal, os operarios se mantêm unidos através de
laços de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa,
essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão,
inquietação e descontentamento.
Para estudar esse fenômeno (Organização Informal), os pesquisadores

desenvolveram uma quarta fase da experiência.
4ª Fase da experiência de
Hawthorne
Um grupo experimental foi escolhido para trabalhar numa sala
especial com condições de trabalho idênticas às do
departamento, mas…
CONTROLO
GRUPO DE
OBSERVAÇÃO
GRUPO DE
9 soldadores e
…
9 operários.
OBJECTIVO: analisar a relação entre a organização informal

dos operários e a relação formal da fábrica.
Caracterização da 4ª Fase:
Havia 2 inspectores (1 observador que ficava dentro da sala e 1
entrevistador do lado de fora que fazia entrevistas esporádicas ao grupo).
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo; havia um

salário-hora (baseado em factores) e um salário mínimo horário (para o
caso de haver interrupções na produção).
Os salários↑ se ↑produção total.
Enquanto o entrevistador agia fora da salas, o observador dentro da sala

se familiarizava com o grupo experimental, observando as suas
maquinações.
Artimanhas do Grupo Experimental:
Observou-se que quando os operários atingiam a quantidade mínima de
produção (ou que eles acreditavam ser a ideal), o ritmo de trabalho↓.
Notou-se que eles informavam as quantidades produzidas de um dia de

forma a deixar eventuais excesso para compensar a falta em outro
(requisitando pagamento quando os excessos eram gritantes).
Observou-se uma solidariedade grupal e uma uniformização dos

sentimentos dos operários (o membro que prejudicasse algum
companheiro era visto como delatório, ou “bufo”).
Observou-se a combinação de estabilização, i.e., os mais rápidos eram

pressionados a “estabilizarem” a sua produção (reduzir até ao ritmo dos
outros), sob pena de serem punidos simbolicamente (perdiam o respeito e
consideração dos outros).
Aula de 6ª Feira
Início: 10/05/0219
Conclusões da experiência de
1 Tempo: 21:20 às 22:10
Hawthorne
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos
financeiros (por causa da Grande Depressão de 1929-1933).
Abalou os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.
E delineou os princípios básicos da Escola das Relações Humanas, com

as seguintes conclusões:
Aula de 5ª Feira
Fim: 09/05/0219
2 Tempo: 17:50 às 19:30
CONCLUSÕES DA EXEPRIÊNCIA DE
HAWTHORNE
a. O nível de produção é determinado pela integração social
(não pela capacidade de executar movimentos eficientes no tempo estabelecido)
competência/eficiência↑↓ capacidade de se relacionar ↑↓
b. Comportamento social dos empregados

(Os trabalhadores agem/reagem como Grupo, não isoladamente como indivíduos)
GRUPO INDIVÍDUO
Padrões Imutáveis Resistência à mudanças
CONCLUSÕES DA EXEPRIÊNCIA DE
HAWTHORNE
c. Recompensas e sanções sociais
O Grupo (Informal) avalia os indivíduos em relação às normas e padrões de
comportamento (só é bom colega aquele se ajusta à normas e padrões de
comportamento grupal, do contrário, é visto como mau colega).
Produzir ↑ ou ↓ “Norma/Padrão” social Sanções (↓ respeito/consideraç. colegas)
(Era preferível produzir menos - e ganhar menos – do que pôr em risco relações amistosas)
d. Grupos informais (devem ser considerados para garantir desempenho organizacion.)
Os autores humanistas dão ênfase nos aspectos informais da organização (grupos
informais, comportamento social, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.).
A empresa é vista como uma organização com grupos sociais informais, cuja estrutura nem
sempre está alinhada com a organização formal (os propósitos organizacionais).
CONCLUSÕES DA EXEPRIÊNCIA DE HAWTHORNE
e. Relações Humanas
A interacção com grupos sociais deve ser valorizada em qualquer organização para
garantir a sua existências (A compreensão das relações humanas permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera
na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia).
f. Importância do conteúdo do cargo

Mayo e os seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria
Clássica não cria a organização mais eficiente (os operários trocavam de posição para
variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa, o que provocavam
efeitos negativos na produção, mas elevavam a moral do grupo).
O conteúdo e a natureza do trabalho influenciam a moral do trabalhador (Trabalhos simples
e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afectando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência).
CONCLUSÕES DA EXEPRIÊNCIA DE HAWTHORNE
g. Ênfase nos aspectos emocionais (ênfase nas pessoas)

Os elementos emocionais não planeados e irracionais do comportamento humano
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas (Daí a denominação de
sociólogos da organização aos autores humanistas).
O comportamento dos emprego tem um reflexo grande na produtividade, e esses
comportamento deve merecer a atenção das chefias.
Funções Básicas da Organização
Industrial
Função económica
Equilíbrio Externo
(produzir bens/serviços)
Organização
Industrial
Função social
Equilíbrio Interno
(satisfazer participantes)
Roethlisberger e Dickson (Experiência de Hawthorne)
A organização da época
Preocupava-se apenas com o equilíbrio económico e ex-
(calcada na Teoria Clássica) terno (em vez de procurar obter também a cooperação
do pessoal, para o alcance do equilíbrio interno).
organização industrial
Composta por:
Organização Técnica
Organização Humana
(prédios, máquinas,
equipamentos, instalações, (pessoas que constituem a
produtos ou serviços produzidos, organização social).
matérias-primas, etc.)
Cada fato, atitude ou decisão se torna objeto de um sistema de sentimentos

(aprovação, rejeição, neutralidade ou resistência), que podem conduzir à
cooperação ou à oposição ou confusão, dependendo da forma como são
compreendidos e interpretados pelas pessoas.
organização humana
subsistemas interligados e (formal/informal)
interdependentes
(subjazem em equilíbrio de Pareto)
organização técnica
A colaboração é um fenômeno social (não-lógico), determinad@ mais pela

organização informal do que pela organização formal.
É baseado em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos

de reagir às situações.
As conclusões de Hawthorne somente tiveram um impacto decisivo e

definitivo na teoria administrativa a partir da década de 1950, com o
aparecimento da Teoria Comportamental, que veremos adiante.
Administração baseada no homo socialii
Influência da Motivação Humana
Para responder:
1. Fala da influência da motivação humana na Administração.
2. Como a motivação afecta a moral e a atitude das pessoas?
3. Fala das experiências sobre liderança e comunicações e o impacto dos seus
resultados sobre a teoria administrativa.
4. O que é “organização informal”?
5. O que é “dinâmica de grupo”
6. Como se caracterizam “os grupos” (em dinâmica de grupo) e qual é, normalmente,
o seu comportamento?
Influência da Motivação Humana
A TRH trouxe um novo jargão: motivação, liderança, comunicação, organização informal,
dinâmica de grupo, etc.
Mayo conduziu a EH para entender os factores que podiam realmente incrementar a

produtividade (factores defendidos por Taylor e Fayol, como iluminação, ventilação, espaço
entre as mesas).
Mas, acabou por concluir que a produtividade era afectada por factores psicológico – como
vimos anteriormente (ou seja, as pessoas não se tornavam mais produtivas graças a factores
físicos, mas por questões mais ligadas a comportamentos, i.e., por acreditarem que alguém
estava preocupado em melhorar as suas condições de trabalho).
Mayo e os seus colaboradores acabou por descobrir aspectos completamente diferentes da
proposta inicial
Aula de 3ª Feira
Início: 14/05/0219
A natureza do homem baseia-se

2 Tempo: 17:50 às 19:30
nos seguintes aspectos:

 O comportamento no trabalho é uma consequência de factores
motivacionais.
 Dificuldades em participar e se relacionar com o grupo ↑ o turnover,
↓ a moral, causam fadiga psicológica, ↓ o desempenho, etc.
 O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de

liderança e supervisão.
 As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos regula-

dores do comportamento dos membros.
Motivação
A motivação explica o comportam do pessoal (não apenas o estímulo finan-
ceiro preconizado pela Administração Científica).
O ser humano é motivado, não só nem necessariamente por estímulos sa-

lariais e económicos, mas por recompensas sociais e simbólicas (Elton Mayo).
COMPORTAMENTO
DIRECÇÃO
Responsáveis
INT. GÊNESE DA MOTIVAÇÃO
pela
D/
MOTIVOS INTENSIDADE
CAUSA RAZÕES
EXT.
PERSISTÊNCIA
Teorias da motivação
1. Teoria de campo, de Lewin
Kurt Lewin destaca o importante papel da motivação na sua Teoria de Campo, que
se baseia em duas suposições fundamentais:
 O comportamento humano depende da totalidade de factos coexistentes (não

do passado/futuro, mas do campo dinâmico actual e presente).
 Os fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico (ambiente
psicológico), no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação com as
outras partes.
c = f (P,M)
Comportamento (C) é função (f) da interação entre a Pessoa (P) e o
Meio (M) que a rodeia.
A organização deve prestar atenção ao campo dinâmico, que é onde se

desenvolve o clima organizacional. Deve-se trabalhar o campo para a boa
relação dos funcionários.
A Teoria do Campo originou a Teoria do Espaço Vital.
Segundo a Teoria do Campo Vital…
…todos nós temos como que um “campo interior”, i.e., um “espaço vital
interno” ("o espaço de vida que contém a pessoa e o seu ambiente
psicológico"). E existe como que uma fronteira entre o nosso “mundo interno”
e o “mundo externo”.
Campo vital: memória de todos os acontecimentos (passados, presentes e

futuros) que determinam o comportamento e decisões de um indivíduo numa
situação determinada. A motivação resulta da interacção desse “espaço vital
interno” com a “realidade externa”.
Ou seja, existem elementos do nosso campo interior (objectivos,

necessidades) e elementos externos (vectores), e esses elementos ou forças
internas e externas interagem.
Quando as forças externas e internas se atraem, significa que há
factores externos a favorecerem os internos (os objectivos ou neces-
sidades). Quando as forças se tornam repulsivas, há um
distanciamento entre objectivos individuais e colectivos.
Uma mesma situação pode motivar um e desmotivar outro (daí a

individualidade da motivação).
O Campo Vital envolve o indivíduo, as metas que persegue e as “metas”

negativas que procura evitar, as barreiras que restringem os seus
movimentos e os caminhos que deve seguir para obter o que pretende.
As relações entre o individuo e o meio se reflectem no seu
comportamento dentro da empresa.
Não havendo o ambiente necessário para desenvolver o trabalho, o
desempenho pode não ser dos melhores
O comportamento varia de acordo com os estímulos recebidos, e pelos
incentivos que a empresa oferece. Deriva de factores externos:
 Os incentivos.
 O campo dinâmico (todos os factos conhecidos, que são
interdependentes).
 A situação social da organização.
 O espaço para desenvolver o trabalho.
2. Necessidades humanas básicas
Para entender a motivação do comportamento é preciso conhecer as
necessidades humanas.
Para a TRH o comportamento humano é determinado por forças conscientes ou

inconscientes (necessidades ou motivos) que levam a pessoa a determinado
comportamento, e que às vezes escapam ao seu próprio entendimento e controlo.
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades (que se

alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente) dentro do indivíduo.
As necessidades dirigem o comportamento rumo aos objectivos que podem
satisfazê-la. Elas multiplicam-se.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou
estágios de motivação.
Na medida em que cresce e amadurece, vai ultrapassando os
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis
mais elevados.
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
NECESSIDADES
33 níveis/estágios
níveis/estágios PSICOLÓGICAS
de
de motivação
motivação
NECESSIDADES
correspondem:
correspondem: AUTO-REALIZAÇÃO
Necessidades Necessidades
Necessidades de
fisiológicas psicológicas
auto-realização
(Primárias) (Secundárias)
e.g., necessidades de: ali- 1. Necessidade de seguran- Raramente satisfeitas em
mentos, sono, exercícios fí- ça. sua plenitude (o ser huma-
sicos, sexo, abrigo, etc. 2. Necessidades de partici- no procura maiores satisfa-
pação (aprovação social, ções e estabelece metas
calor humano, vontade crescentemente sofistica-
A Experiência de Hawthor- das.).
ne revelou que a W.E.C. de fazer parte e ter re-
atendia às necessidades bá- conhecimento de um É o impulso de realizar o
sicas dos empregados. Mas, grupo). próprio potencial e de estar
uma vez satisfeitas essas 3. Necessidade de autocon- em contínuo autodesenvol-
necessidades, elas passa- fiança (auto-avaliação). vimento.
ram a não mais influenciar 4. Necessidade de afeição
o comportamento dos mês- (de dar e receber afeto).
mos.
3. ciclo motivacional
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a
alguma forma de comportamento visando à satisfação de
uma ou mais necessidades.
Equilíbrio
Etapas do ciclo
Estímulo
motivacional psicológico
ou incentivo
resultando em
Satisfação Necessidade
satisfação da
necessidade.
Tensão
Comportamento
Aula de 6ª Feira
Fim: 10/05/0219 ou acção
1 Tempo: 21:20 às 22:10
Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou
compensação.
Reações da A frustração:
Equilíbrio a. Desorganização do comportamento
Estímulo ou (conduta ilógica, sem explicação).

incentivo b. Agressividade (física, verbal, simbólica).
c. Reações emocionais (ansiedade, aflição,
Satisfação Necessidade nervosismo, insônia, distúrbios circulató-
rios, digestivos, …).
Tensão d. Alienação e apatia (desinteresse pelo al-
Comportamento cance dos objectivos frustrados como

ou acção mecanismo inconsciente de defesa do ego).
Liderança
Liderança
1. LIDERANÇA COMO UM FENÔMENO DE INFLUÊNCIA INTERPESSOAL.
Influência (força psicológica de poder e autoridade) exercida numa situação e
dirigida, e.g., por meio de comunicação, com vista a modificar intencionalmente o
comportamento de outrem, para a consecução de um ou mais objectivos.
Não tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder.
2. LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE REDUÇÃO DA INCERTEZA DE UM GRUPO

Processo contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direcção a
sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.
Tomar decisões ou ajudar o grupo a tomar decisões adequadas. Dar assistência e
orientação (ajudar o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções) para
alcançar os objetivos.
Liderança
3. LIDERANÇA COMO RELAÇÃO FUNCIONAL ENTRE LÍDER E SUBORDINADOS
A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:
 A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer
necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
 A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações
com outras pessoas e grupos sociais.
 Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas é um processo
activo (e não passivo) de satisfazer necessidades.
O líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a
satisfação das suas necessidades. Segui-lo pode constituir para o grupo um meio
para ↑ satisfação ou de evitar a sua ↓.
Liderança
4. LIDERANÇA COMO UM PROCESSO EM FUNÇÃO DO LÍDER, DOS SEGUIDORES E
DE VARIÁVEIS DA SITUAÇÃO
 A liderança surge em função das necessidades existentes em

determinada situação, ou seja, da conjugação de características
pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve.
L = f (l, s,v).1
A Liderança (L) é função (f) de variáveis no líder (l), nos subordinados (s) e
na situação (v).
O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características.

Teorias sobre liderança
Características marcantes de personalidade
Teorias de Traços possuídas pelo líder.
de Personalidade
Se refere àquilo que o líder é.
Maneiras e estilos de se comportar adoptados pelo

Teorias líder.
Situacionais de Se refere àquilo que o líder faz
Liderança
(o seu estilo de comportamento para liderar).
Teorias de Traços Adequação do comportamento do líder às

de Personalidade circunstancias da situação.
a. TEORIAS DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Esta teoria já não aceite
Defende que o líder possui alguns traços específicos de personalidade que o
distinguem das demais pessoas.
1. Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso.

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo .

b. TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA
Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos
seus subordinados, alterando o foco da teoria anterior (foco nos traços inatos e
qualidades intrínsecas do líder),
Uma dessas teorias é a Teoria Comportamental, que tem foco no comportamento de
líderes eficazes, comportamento que pode ser aprendido (a forma como te comportas
dirá se és ou não um líder, contudo, o comportamento de um líder aprende-se, não é
uma coisa inata).
A outra teoria (a mais conhecida) refere-se a três estilos de liderança:
Autoritária (Autocrática) – O líder centraliza as decisões e impõe as suas ordens ao
grupo. (Adequado quando o trabalho só anda com a presença física do líder).
Democrática – O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática
das pessoas.
Liberal (laissez-faire) – O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o
completamente à vontade e sem controlo algum.
As diferentes ênfases dos
três estilos de liderança
Líder
Líder Líder
Democrátic
Liberal Autocrático
o
Ênfase nos Ênfase no líder
subordinados Ênfase no líder
e subordinados
Nada de
relevante + Produção
+ Qualidade
Diferença dos 3 principais estilos de liderança
Autocrática Democrática Liberal
Apenas o líder decide e fixa as As directrizes são debatidas e decididas Total liberdade para a tomada de
Programação Tomada de
dos trabalhos decisões
directrizes sem qualquer pelo grupo, que é estimulado e decisões grupais ou individuais,
participação do grupo. assistido pelo líder. com participação mínima do líder.
O líder determina providências O próprio grupo esboça providencias e A participação do líder no debate é
para a execução das tarefas, técnicas para atingir o alvo com limitada, apresentando apenas
uma por vez, na medida em acompanhamento técnico do líder. As alternativas ao grupo,
que são necessárias e de modo tarefas ganham novos contornos com esclarecendo que poderia fornecer
imprevisível para o grupo. os debates. informações desde que solicitada.
O líder determina a tarefa que A divisão das tarefas fica a cargo do Tanto a divisão das tarefas quanto
cada um deve executar e quem grupo e cada membro tem liberdade a escolha dos colegas ficam por
será o companheiro de trabalho de escolher os seus próprios colegas, conta do grupo. Com absoluta falta
Comportamento Divisão do
trabalho
de cada um. mas com a participação do líder. de participação do líder.

O líder avalia o grupo, mas é O líder procura ser um membro normal O líder não faz nenhuma tentativa
pessoal e dominador nos do grupo (mas também avalia o grupo). de avaliar o curso das coisas. Faz
elogios e nas críticas ao É objectivo e procura estimular com apenas comentários quando
trabalho de cada um. factos, elogios ou cíticas . perguntado.
do líder
c. TEORIAS SITUACIONAIS (OU CONTINGENCIAL) DA LIDERANÇA
Não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação.
O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas.

Aula de 5ª Feira
Início: 16/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Tarefa
1. O que é motivação?
2. Explica o ciclo da motivação.
3. O que é liderança?
4. Dentre os 3 estilos (principais) de liderança estudados, diga qual é o

melhor e por quê.
Aula de 3ª Feira
Fim: 14/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Retomando as

c. TEORIAS SITUACIONAIS (OU CONTINGENCIAL) DA LIDERANÇA
Não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação.
O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas.

liderança centralizada
Continuum de padrões de liderança liderança descentralizada
no chefe nos subordinados
Área de Área de
autoridad (+ liberd liberdad
(Alto gra e d ade e dos su
u de con o administr de acçã bordina
trolo s/ o ador o para o dos
s subord s subord
inados) inados)
↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑
1 2 3 4 5 6 7
Adminis- Adminis- Administra- Administrador Administrador Adminis- Administrador
trador trador dor apresenta a apresenta o trador permite que
toma a vende a apresenta sua decisão, problema, define os subordinados
decisão e sua suas idéias tentativa recebe limites e funcionem
comunica decisão e pede sujeita à sugestões e pede ao dentro de
perguntas modificação toma sua grupo que limites
decisão tome uma definidos por
decisão superior
Autocrático Consultivo Participativo

o r Forças na Situação
O rad rar •
st
i sid e Tipo de empresa e seus valores e tradições
n
i n r3 • Eficiência cio grupo de subordinados
d m co i a e
A e a l u • Problema a ser removido
e v av s q t•
d e ça m en Tempo disponível para resolvê-lo
r e m
fo ag ea
a n
t
ul e Estilos de Liderança a ser Adoptado
sim
Força nos Subordinados

Forças no Administrador • Necessidade de autonomia
• Valores pessoais do gerente • Desejo de assumir responsabilidade
• Suas convicções pessoais • Tolerância para a incerteza
• Confiança nos subordinados • A sua compreensão do problema
• Inclinações sobre como liderar • Os seus conhecimentos e experiência
• Tolerância para a ambiguidade • Desejo de participar nas decisões
liderança centralizada liderança descentralizada
no chefe nos subordinados
Área de aut Área de lib
o ridade do ad e rdade dos
ministrador subordinad
os
↑ ↑ ↑
3 proposições da abordagem situacional:
a. Quando as ta- b. Um líder pode as- c. Para um mesmo subordinado, o líder pode
refas são roti- sumir diferentes assumir diferentes padrões de liderança, con-
neiras e repe- padrões de lideran- forme a situação envolvida. Em situações em que o
titivas, a lide- ça para cada um subordinado apresenta alto nível de eficiência, o
rança é limita- dos seus subordina- líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões,
da e sujeita a dos, de acordo com mas se o subordinado apresenta erros seguidos e
controlos pelo as forças anterio- imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior
chefe res. autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Comunicação
Comunicação
…Troca de informações entre pessoas...
…Tornar comum uma mensagem ou informação.
…Requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal

(ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios,
papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu
significado.
Comunicação Principal Causa de problema
deficiente nas organizações
Interna
(Dentro da organização) Comunicação
interdepartamental
Comunicação
Publicidade
Externa Propaganda
(De dentro para fora da organização)
Comunicação
Deve ter
(p´ra ser eficiente)
Transferência Compreensão
de significado de significado
Os 2 principais propósitos da
comunicação como actividade
administrativa
Melhor
Proporcionar informação comunicação
Proporcionar as atitudes
e compreensão conduz a um
necessárias para a
necessárias para que as melhor
motivação, cooperação e
pessoas possam se desempenho
satisfação no cargo.
orientar nas tarefas. nos cargos
.
Habilidade de trabalhar Vontade de trabalhar Trabalho

de equipa
Elementos da comunicação
Ruído
(Barreiras: Ruído
sotaque, etc.) Feedback
Canal
Emissor Codificação Mensagem Receptor

Decodificação
(comunica) (Idioma, etc.) (comunicado) (e.g., cliente)
Canal
Feedback
Barreiras da comunicação
 Pessoais: sentimentos (p/ minimizar, deve-se formalizar a comunicação)
 Físicas: bloqueiam a passagem da comunicação (e.g., problema c/ microfone, surdez, …)
 Semânticas: dificuldade de compreensão p/ cultura (gestos culturais, língua)
 Omissão: não totalidade da informação (resulta em problema para o receptor)
 Distorção: quando o emissor filtra a informação (problema para o emissor)
 Filtragem: quando o emissor filtra a informação (problema para o emissor)
Volume Excesso de informação para determinado canal

Sobrecarga
Canal Meio inadequado para determinado volume
Ascendente
(Botton up)
Estruturas de
Comunicação E
)
(ent TICAL
íveis
INFORMAL FORMAL
re n
VER
Rígida Rígida
T
Não exige Exige
burocracia burocracia
Não tem sentidos Tem sentidos Op.

(vertical e (vertical e Descendente
horizontal) horizontal) (Top down)
HORIZONTAL
(entre departamentos)
a. A pessoa trabalha melhor quando
conhece os padrões de seu trabalho.
Tipos de Comunicação
b. A organização opera mais
eficientemente quando o pessoal e o
seu chefe têm um entendimento
Verbal Não verbal comum das responsabilidades e
(Oral) padrões de desempenho que a
empresa espera obter deles.
c. Cada pessoa pode ser auxiliada a dar
a máxima contribuição à organização
Corporal e utilizar ao máximo as suas
Escrita
(Gestual) habilidades e capacidades.
Para a teoria das Relações
Humanas
SUPERIORES SUBORDINADOS
Receber um fluxo de Devem receber

comunicações do chão continuamente um fluxo
capaz de lhes fornecer de comunicações a alta
uma ideia do que está a cúpula capaz de suprir-
acontecer lhes as necessidades
Redes de comunicação
Cada rede apresenta características diferentes de eficiência, rapidez, ligação,
acuracidade, etc.
Os autores humanistas tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira (the best

way) de comunicar.
Mas…
Não existe uma única maneira universal de comunicar nas organizações (A maneira
eficaz de comunicar mensagens depende de factores situacionais, estudados na seção
de “liderança”).
A análise das redes de comunicação ajuda a determinar a maneira mais indicada de

comunicar em cada situação.
Efeito de diferentes padrões de comunicação
sobre as pessoas
Redes de Comunicação
Roda Cadeia Círculo
Características Muito centraliz. Descentraliz. Muito
Descent.
Com o mínimo de mensagens: Resolve rápido Resolve rápido Resolve lento
Acuracidade (nitidez resolução probl) Boa Boa pobre
Ênfase do líder Muito Pronunc. Marcante Nenhuma
Moral Muito pobre Pobre Muito boa
Flexibilidade para mudança (ex: ideia) Lenta Lenta Muito rápida
Redes de Comunicação
Roda Círculo
Rotineira e Descentraliz. e
Características Centralizadora Igualitária
Atividades que envolvam: Funciona
velocidade, clareza de organização e de tarefa melhor
Quando se requer: Funciona
criatividade, inovação, flexibilidade no trato com novos
problemas, moral alta melhor
Introdução de uma nova ideia + Rapidez e + Lentidão e
Aceitação
Aceitação
Aula de 5ª Feira. 2 Tempo: 17:50 às 19:30. Fim: 16/05/2019

Aula de 3ª Feira
Início: 21/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Organização
Informal
É preciso considerar a organização informal da fábrica…
…Para compreender comportamento dos indivíduos no trabalho
Aula de 5ª Feira Roethlisberger e Dickson (Experiência de Hawthorne)
Fim: 16/05/0219
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Organização
FORMAL INFORMAL
(Racional e lógica ) (natural e espontâneas)
Estrutura Conduzida pelas Se concretiza

Interacções e
organiza-cional de espe-cificações e nos usos e
relacionamentos
órgãos, cargos, padrões para atingir costu-mes,
que se estabele-
relações objectivos e que tradições,
cem entre as
funcionais, níveis podem ser mo- ideais e normas
pes-soas.
hierárquicos, etc. dificados pela empre- sociais.
sa.
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
 Relação de coesão ou de antagonismo.
 Status – cada um, independentemente de sua posição na organização formal, adquire certo status em
função do seu papel e integração no grupo.
 Colaboração espontânea.
 Possibilidade de oposição à organização formal – A org. informal pode se opor à org. formal e aos
objectivos da empresa quando há inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas relações
humanas com o pessoal.
 Padrões de relações e atitudes – Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações
e atitudes que se verberam nas pessoas.
 Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais – As pessoas participam de vários grupos informais
em função das funções em outros níveis e sectores da empresa.
 A organização informal transcende a organização formal – Enquanto a organização formal está circunscrita
ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações.
 Padrões de desempenho alinhados ou não com os da Administração – A administração avalia o
desempenho do pessoal por padrões que ela define, mas, cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em
função dos padrões grupais (que dependem do grau de motivação do grupo quanto aos objectivos da
empresa).
ORIGEM DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL
 Os "interesses comuns" aglutinam as pessoas – Ao passarem juntas a maior parte de seu
tempo nos locais de trabalho, as pessoas passam a identificar interesses comuns quanto a
assuntos de política, desportos, actividades, etc.
 A interação provocada pela própria organização formal – A inter-relação decorrente das
atividades do cargo se prolonga e se amplia além dos momentos do trabalho, propiciando
a formação de contactos informais. Assim, as relações estabelecidas pela organização
formal dão margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela
 A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais
informais – A rotatividade, a movimentação horizontal/vertical e as transferências
causam mudanças na estrutura informal, pois as interações se alteram e com elas os
vínculos humanos. Há um processo de indução dos novos elementos (que precisam se
adaptar e se submeter aos padrões sociais do grupo) para o fortalecimento da
organização informal.
 Os períodos de lazer (permitem a interacção entre as pessoas) definem e fortalecem os
vínculos sociais – Períodos ou intervalos de tempo nos quais a pessoa não trabalha, mas
permanece ao redor de seu local de trabalho em contacto com pessoas.
Dinâmica de
Grupo
Dinâmica de Grupo: "sorna de interesses" dos componentes do
grupo que pode ser "activada“ por meio de
estímulos e motivações.
Kurt Lewin (fundador da Escola da Dinâmica de Grupo) introduziu o conceito de

equilíbrio "quase-estacionário" nos processos grupais (i.e., campo de forças
existentes dentro dos grupos que conduzem a processos de auto-regulação e
manutenção de equilíbrio).
Um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada
dos outros membros (tal como o n/ corpo autorregula-se para manter-se constante).
O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interacção dinâmica
entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo.
Cada membro de um grupo influencia e é influenciado pelos outros membros.
Características de um grupo: finalidade (objetivo comum), estrutura dinâmica de
comunicações e coesão interna.
Relações Intrínsecas: são interpessoais entre os membros de um grupo.
Relações Extrínsecas: relações que o grupo ou membros dele mantêm

com os outros grupos ou pessoas.
Para a Escola de Relações Humanas, a produção tende ↑ quando há

contatos sociais entre as pessoas que executam determinada operação.
proposição geral da Escola da Dinâmica de Grupo: "o comportamento, as

atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos
grupos aos quais pertence.
Apreciação Crítica da T. R. H.
 OPOSIÇÃO CERRADA À TEORIA CLÁSSICA: Os fatores considerados decisivos
e cruciais para a Administração Científica mal eram focalizados pela Teoria das
Relações Humanas.
 INTERPRETAÇÃO INADEQUADA E DISTORCIDA DOS PROBLEMAS DE

RELAÇÕES INDUSTRIAIS: os clássicos não viam conflito industrial (a ORT era
visto como boa tanto para a organização como para os colaboradores, já que ↑ os
seus rendimentos). A TRH realçaram o conflito entre os interesses da organização
e os interesses dos empregados, um conflito basicamente indesejável.
 CONCEPÇÃO INGÊNUA E ROMÂNTICA DO OPERÁRIO: pesquisas posteriores

não confirmaram a ideia “humanística” da correlação entre satisfação e
produtividade (verificaram-se trabalhadores felizes mas improdutivos, bem como
infelizes mas produtivos). o supervisor liberal e concentrado no trabalhador nem
sempre era o responsável pelos grupos mais produtivos e que a consulta
participativa criava mais problemas do que aqueles que resolvia.
 LIMITAÇÃO DO CAMPO EXPERIMENTAL: Limitaram-se da fábrica (Deixaram de
verificar bancos, hospitais, universidades, etc.) – o que reduz a aplicabilidade das
suas teorias e conclusões.
 PARCIALIDADE DAS CONCLUSÕES: A TRH restringiu-se à organização informal,

sofrendo da mesma escassez de variáveis que a TC (A TRH enfatizou os aspectos
informais da organização, relegando os aspectos formais a um plano inferior).
Para Motta, elas se expõem às seguintes críticas:
a. Mayo investigou a indústria excluindo seu background social.
b. Mayo e seus seguidores tendem a favorecer a Administração em detrimento

dos trabalhadores.
c. o campo do método científico, Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que
exalta o emplflsmo, a observação e a descoberta de dados.
 ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS: A TRH supervaloriza a coesão grupal como
condição p/ ↑ a produtividade.
Mayo: o administrador lida com grupos humanos bem entrelaçados e não com uma
horda de indivíduos... o desejo que tem o homem de ser constantemente
associado, em seu trabalho, aos seus companheiros, é uma forte, senão a mais
forte, característica humana.
…O problema de abstenção, rotatividade, mobilidade, baixo moral e baixa

eficiência se reduz ao problema de saber como os grupos podem ser
solidificados para aumentar a colaboração, tanto na grande como na
pequena indústria.
A TRH trouxe uma forte visão humanística da Administração, incluindo:

a. Participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da organização.
b. Necessidade de relacionamento e franqueza entre indivíduos e grupos nas organizações.
ÊNFASE NOS GRUPOS INFORMAIS (continuação)
Continuação: A TRH trouxe uma forte visão humanística da Administração, incluindo:

c. Necessidade de melhorar a competência dos administradores no
relacionamento interpessoal para diminuir o abismo entre o mundo da
Administração e o mundo dos operários.
d. Introdução das ciências do comportamento nas práticas administrativas.
e. Definição de uma filosofia humanística e democrática na organização.
f. Atitude voltada para a pesquisa e o conhecimento profundo da natureza
humana.
TRH trouce a ideia de uma administração participativa para aumentar a inclusão
dos operários nas metas da empresa e de motivá-los para alcançarem essa meta.
Contudo, as pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não está
necessariamente correlacionada com o aumento de produtividade, podendo até
ser disfuncional, integrando o grupo contra a direção.
 ENFOQUE MANIPULATIVO DAS RELAÇÕES HUMANAS: Embora a
Escola RH tenha se preocupado com o bem-estar e com a felicidade dos
trabalhadores, favorecia a Administração, com uma sutil estratégia
manipulativa de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir
menos. A Escola RH, na verdade, é só um avanço em relação ao taylorismo
(desviou o foco dos estudos sobre a motivação do individual para o coletivo).
Mas, as organizações continuavam a ser percebidas como sistemas
fechados.
 OUTRAS CRÍTICAS: Perrow salienta que "é visível que tanto a Escola da
Administração Científica como a de Relações Humanas possuem ideias
úteis, mas que se aplicam a situações diferentes.
CONCLUSÕES
DA TEORIAS R. H.
 Conclusões: Apesar das críticas, a Escola RH abriu novos horizontes, a
ênfase deixou de ser colocada nas técnicas administrativas para ser
colocada nas pessoas (o administrador deixou de ser o engenheiro para ser
um expert na aplicação das ciências do comportamento à dinâmica da sua
organização).
A TRH deu 2 orientações:
 A equação humana: o sucesso (e competitividade) das organizações

depende diretamente da gestão de pessoas.
 Novo papel do administrador: O administrador deve saber comunicar,

liderar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de ser o gerente
autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e o seu
comprometimento com a organização.
 Conclusões: Apesar das críticas, a Escola RH abriu novos horizontes, a
ênfase deixou de ser colocada nas técnicas administrativas para ser
colocada nas pessoas (o administrador deixou de ser o engenheiro para ser
um expert na aplicação das ciências do comportamento à dinâmica da sua
organização).
A TRH deu 2 orientações:
 A equação humana: o sucesso (e competitividade) das organizações

depende diretamente da gestão de pessoas.
 Novo papel do administrador: O administrador deve saber comunicar,

liderar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de ser o gerente
autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e o seu
comprometimento com a organização.
Conclusões da TRH (CONTINUAÇÃO)
 Para Pfeffer, a chave do sucesso organizacional está nas pessoas e na

liderança. Existem três princípios que os líderes usam para transformar as
organizações e obter comprometimento:
1. Desenvolver confiança nas pessoas: Tratar as pessoas com respeito e

dignidade. A confiança exige que os valores organizacionais adotados tenham
forte significado para as pessoas.
2. Os líderes devem estimular a mudança: Os líderes devem romper com os

hábitos, mudando a forma como a empresa é organizada (mudar o arranjo
físico de um escritório é uma maneira de criar um clima de mudança).
3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário: Devem desenvolver

sistemas que gerem capacidade e competência distintiva para a sua
organização, e deve encaminhar as pessoas nesse sentido.
Aula de 5ª Feira
Início: 23/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30 CONCLUSÕES DA TRH (CONTINUAÇÃO)
 Nos dias de hoje, o Administrador precisa possuir certas competências

básicas: relacionamento interpessoal, comunicação , liderança, motivação e
resolução de conflito. Além disso, deve saber construir e dinamizar equipas
de trabalho. O trabalho em equipa está em alta no mundo dos negócios.
 Trabalho para casa
Explicar o cerne de cada uma das 8 crítica (incluindo as conclusões) à

Teoria RH
• Actividade: o Delegado da turma deverá distribuir a responsabilidade de

explicar somente uma crítica para cada estudante (podendo duplicar
algumas delas em dois ou mais estudante, em função do excessivo nº de
estudante em relação ao nº de críticas, incluindo as conclusões).
Aula de 3ª Feira
Fim: 21/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
 Cobrar a tarefa (explicação do cerne de cada uma das 8 críticas, incluindo as
conclusões, à Teoria RH.
 EXERCÍCIO DE CONSOLIDAÇÃO DA TRH: A crítica aos diretores da

Petrolina
Aracy Almeida, a gerente de recursos humanos da Petrolina, sempre faz

críticas à abordagem dos directores da empresa. Ela diz que os directores
da Petrolina têm uma inadequada visualização dos problemas de relações
industriais, uma visão ingênua e romântica dos operários, suas conclusões
são sempre parciais e limitadas, referem-se apenas aos grupos informais e
desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas.
• O que Aracy
Aula de 5ª Feira quer dizer com essas críticas?
Fim: 23/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
UNIDADE III: ABORDAGEM
Aula de 6ª Feira Início: 24/05/2019 1 Tempo: 21:20 às 22:10
NEOCLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Temas: Teoria Neoclássica da Administração. • Organização Funcional;
Características da Teoria Neoclássica. • Comissões.
Administração como técnica social: Departamentalização:
• Princípios básicos da Organização; • Conceito e tipos de
• Centralização vs. Descentralização; Departamentalização;
• Função do Administrador. • Departamentalização por

Função.
Tipos de Organização:
Administração por Objectivo (APO):
• Racionalismo da Organização
• Origem e características da
Formal;
Administração por Objectivo.
Conteúdo da Teoria Clássica para os 1 Tempo de 24/05/2019
5ª Feira, 21:20 às 22:10
Sumário: Teoria Neoclássica da Administração.
Características da Teoria Neoclássica.
Administração como Técnica Social.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações.
Princípios Básicos de Organização.
Centralização versus Descentralização.
Funções do administrador.
Objectivos instrutivos:
Demostrar a preocupação da Administração para com a prática
administrativa (ação administrativa) e a sua ênfase nos objetivos e
resultados.
Afirmar a Administração como técnica social básica que permite ao
administrador alcança resultados por meio das pessoas com as quais
trabalha.
Definir as funções do administrador que formam o processo administrativo.
Definir os princípios básicos da organização.
Considerar o dilema centralização versus descentralização, os fatores que
afetam as decisões sobre descentralização, suas vantagens e
desvantagens.
Teoria Neoclássica da Administração
Os autores da Escola Neoclássica (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen e os autores da Escola da
Administração por Objetivos), muito embora não apresentem pontos
de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro
de uma organização comum.
Características da Teoria
Neoclássica
 Ênfase na prática da administração.
 Reafirmação dos postulados clássicos.
 Ênfase nos princípios gerais de administração.
 Ênfase nos objectivos e nos resultados.
 Ecletismo nos conceitos.
Características da Teoria Neoclássica (continuação)
1. Ênfase na prática da administração

A TNc. dá uma forte ênfase ao pragmatismo e busca de resultados concretos e palpáveis, mas
sem descurar os conceitos teóricos da Administração. Para a TNc., a teoria só tem valor
quando operacionalizada na prática, enfatizando aspectos instrumentais da Administração.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A TNc. resgata grande parte da TC, redimensionando-a e reestruturando-a de acordo com as
contingências da época actual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura
de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de
conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos
neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. O estudo da
Administração baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como planear, organizar,
dirigir, controlar, etc. para qualquer que seja a organização (indústria, governo, Igreja, exército,
supermercado, banco ou universidade, apesar das suas diferentes atividades).
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
Para a TNc., toda a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objectivos
e resultados, como meio de avaliar o seu desempenho. A organização espera alcançá-los por meio de sua
operação eficiente. Se essa operação falha, os objectivos ou resultados são alcançados parcialmente ou
simplesmente frustrados. São os objectivos que justificam a existência e a operação de uma organização.
Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO).
5. Ecletismo da teoria neoclássica
Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o

conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a
Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica actualizada e dentro do figurino
eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
Ecletismo: mistura entre os postulados defendidos pela Teoria Clássica e as novidades dos
postulados defendidos pela Teoria RH e as novidades da abordagem comportamental.
Por um lado, os gestores se viam diante de objectivos previamente definidos como ↑ da

produção e ↑ da margem de lucro, por outro lado tinham que desenvolver agora critérios
relacionados ao seu comportamento e liderança em relação aos seus subordinados.
Administração como Técnica Social
Para os neoclássicos, a "Administração consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objectivo
comum.
A Administração é basicamente a coordenação de actividades grupais, é

uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo (empresa
industrial, empresa de serviços, governo. universidades, sindicatos,,
exército, hospitais, Igreja, etc.).
Conteúdo da Teoria Neoclássica FIM: 24/05/2019 6ª Feira, 21:20 às 22:10
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
 Quanto aos objectivos. A organização precisa definir claramente os seus objecti-

vos, para poder avaliar os seus resultados ou eficiência. Não há um processo ci-
entífico para estabelecer objectivos organizacionais, que são juízos de valor.
 Quanto à administração. Todas as organizações são semelhantes na área admi-

nistrativa. Todas elas exigem uma estrutura determinada pela tarefa, pelas suas
demandas e por "princípios de Administração" genéricos.
 Quanto ao desempenho individual. O desempenho individual é a eficácia do

pessoal. São os indivíduos que fazem, decidem e planeiam, de preferência, com
eficiência, para que a organização funcione.
Aula de 3ª Feira
Início: 28/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Eficiência e eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente.
Eficácia: medida do alcance de resultados. Capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade
por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços).
Eficiência: medida da utilização dos recursos no processo produtivo. Relação técnica entre entradas e
saídas.
Eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e
o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o
custo e o benefício resultante.
Nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em
suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e,
apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da
eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz.
O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
Princípios Básicos de Organização
1. Divisão do trabalho.
2. Especialização.
3. Hierarquia.
4. Amplitude administrativa.
1. Divisão do trabalho
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho

(DT). Com a DT, cada pessoa pode produzir a maior quantidade possível
de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objectivo que
somente pode ser atingido por uma relativa automatização na
actividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. A
DT permitiu:
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-
obra e de materiais directos.
1. Divisão do trabalho (continuação)
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a
desdobrar-se em três níveis administrativos:
Nível
institucion
Composto por presidentes, dirigentes e
al directores da organização.
Nível Ou nível do meio do campo, composto

pelos gerentes.
intermediário
Composto pelos supervisores que

Nível
administram a execução das tarefas e
Operacional (chão de fábrica) operações da empresa.
2. Especialização
Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a

especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas.
Os neoclássicos adotam essas colocações e passam a se preocupar com

a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
3. Hierarquia
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a

diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de
funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função
de comando. Isso significa que a organização precisa também de uma
estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão
subordinados.
Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar, que divide a
organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que
se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.
Os níveis hierárquicos (cadeia escalar de Fayol)
NÍVEL
Topo INSTITUCIONAL
(PRESIDENTE,
DIRECTORES)
NÍVEL
ADMINISTRAÇ
INTERMEDIÁRIO
ÃO
(GERENTE)
NÍVEL
OPERACIONAL, CHÃO DE FÁBRICA
(SUPERVISOR)
Base FUNCIONÁRIOS E OPERÁRIOS

OPERAÇ
(PESSOAL NÃO-ADMINISTRATIVO, EXECUTOR) ÃO
Área de autoridade em função do nível
hierárquico
Director
Gerente
Distribuição Superv O direito de comandar

da autoridade e da isor diminui à medida que
responsabilidade se desce na estrutura
hierárquica
4. Amplitude administrativa
A amplitude administrativa ou amplitude de comando ou ainda amplitude de
controlo é número de subordinados que um administrador pode supervisionar.
A AMPLITUDE MÉDIA DETERMINA A SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Amplitude Estreita Maior número de níveis hierárquicos

Média Estrutura alta e alongada
Larga Poucos níveis hierárquicos

Estrutura achatada e dispersada horizontalmente
Tendência actual: Achatar e Comprimir a Estrutura organizacional para

aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO
Os princípios básicos de um consultor
Como consultor de empresas, José de Carvalho adopta certos princípios básicos em

todos os seus projectos: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição
de autoridade e responsabilidade.
 Como José de Carvalho deveria explicar todos esses princípios aos seus clientes
para vender o seu trabalho?
Centralização versus Descentralização
nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas
Admin. Teoria
Científica Clássica Teoria Neoclássica
(Taylor) (Fayol)
Organização Organização
funcional linear
Centralização
Descentralização Centralização Versus
da autoridade da autoridade Descentraliz.
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
Versus
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Vantagens e Desvantagens da Centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula 1. As decisões são tomadas

que está distanciada dos factos e das por administradores que pos-
circunstâncias. suem visão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo têm 2. Os tomadores de decisão no topo são mais
pouco contacto com as pessoas e bem treinados e preparados do que os que
situações envolvidas. estão nos níveis mais baixos.
3. As linhas de comunicação ao longo da 3. As decisões são mais consistentes com os
cadeia escalar provocam demora e objetivos empresariais globais.
maior custo operacional. 4. A centralização elimina esforços duplicados
4. As decisões passam pela cadeia de vários tomadores de decisão e reduz custos
escalar, envolvendo pessoas operaCIOnaiS.
intermediárias e possibilitando 5. Certas funções (compras, tesouraria, …)
distorções e erros pessoais no processo permitem maior especialização e vantagens
de comunicação das decisões. com a centralização.
1. Fala sobre a Descentralização.
2. Explica as Vantagens e as Desvantagens da Descentralização.
Referência bibliográfica:
 Chiavenato (2000, pp. 162-164). Introdução à teoria geral da

administração (6ª ed.). Rio de Janeiro: Campos.
A direcção da J.J. Albano está diante de uma opção muito difícil: o crescimento da
empresa e a expansão dos mercados estão a exigir uma nova postura para garantir a
sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e a matriz
concentra todas as decisões e controlos. Todavia, essa centralização tem trazido
problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas
decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz,
impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento
dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes.
Aula de 3ª Feira
 O que fazer e como fazer?
Fim: 28/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Aula de 3ª Feira
Início: 30/05/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
Funções do administrador
5 Funções:
Clássica POCCC
Taylor Fayo Prev. Org. Com. Coord. Cont.

+
(1903) (1911)
POC3
Teoria
4 Elementos
NeoClássica
Drucker
(1950)
PODC
O processo administrativo segundo Clássicos e
NeoClássicos
FAYOl URWICK GULICK KOONTZ + NEWMAN DAlE

O'DONNEll
Investigação
Prever Previsão Planeamento Planeamento Planeamento Planeamento
Planeamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Administração de
Comandar Comando pessoal Designação
Coordenar Coordenação Direcção de pessoal Liderança Direcção
Coordenação Direcção
Controlar Controlo Informação Controlo Controlo Controlo
Orçamento
Funções do administrador como um processo
sequencial
Planeament
Organização Direcção Controlo
o
Funções do administrador como um
ciclo administrativo
Planeamento
Isoladamente, P O D C são
Ciclo
Controlo Organização
Administrativo
Direcção
Correcções e os ajustamentos no ciclo
administrativo
O ciclo administrativo se repete…
… havendo uma retroalimentação que

permite correção e ajustamento contínu@s
O processo administrativo:
a interacção das funções administrativas
+ do que uma Quando integrad@s,

Planeamento
sequência cíclica P O D C são
Controlo Organização
O processo
administrativo é
Direcção cíclico, dinâmico e
interativo
PLANEAMENTO
OBJECTIVOS
PLANEAMENT
O MEIOS
(Função; (Estratégia;
processo) Rotas de Acção) Palavras/ideias chaves
Função/Processo
Finalidade: Objectivos/Metas (onde chegar)

Resultados futuros que
se pretende atingir Métodos: o que, quando e como (sequência) fazer
A função de organizar dentro do processo
administrativo
PLANEAR
ORGANIZAR
DIRIGIR CONTROLAR
• Definir missão.
• Formular objectivos.
• Definir planos para
alcançar os
objectivos.
• Programar as
actividades.
Maior
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
Desdobrament
Estabelecimento dos objectivos da organização o dos objetivos
POLÍTICAS
Colocação dos objectivos como guias para a acção
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas de acção
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude PROGRAMAS
Actividades necessárias para cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor
Menor Detalhamento Maior
Maior OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS Desdobramento
Estabelecimento dos objectivos da organização
POLÍTICAS
(hierarquia) dos
Guias para a acção (de RH, de Vendas, de Preços, etc)objetivos
DIRETRIZES:
Princípios que balizam os meios para atingir os objectivos (linhas mestras sobre
como recrutar e seleccionar, como fazer selecção de fornecedores, …)
METAS
Alvos de curto prazo em cada órgão (metas como: produção ou
Amplitude PROGRAMAS factura-mento mensal, cobrança
diária,
Planos específicos para a meta (e.g., …)
programação da produção de
cada área para atingir a meta de produção…)
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa: e.g., proced. de admissão
de pessoal (docum./formulár.) ou de emiss. cheques)
MÉTODOS
Planos para execução de tarefas (detalha como o tra-balho
deve ser realizado, usando, e.g. fluxogramas)
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor
Menor Detalhamento Maior
Níveis de Planeamento
Longo Prazo (geralmente 4 anos)

Estratég
to
ico
en
m
Médio Prazo (geralmente 2 anos)

ea
Tático
an
Pl
Operacional Curto Prazo (1 ano)

Aula de 3ª Feira
Início: 04/06/2019
2 Tempo: 17:50 às 19:30
ORGANIZAÇÃO
1. Organização como uma entidade social: empreendimento
humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. A organização pode ser formal ou informal.
2. Organização como função administrativa e parte integrante

do processo administrativo: acto de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos da sua administração
e estabelecer as suas atribuições e as relações entre eles.
A função de organizar dentro do processo
administrativo
ORGANIZAR
PLANEAR • Dividir o trabalho. DIRIGIR CONTROLAR

• Agrupar as activida-
des numa estrutura
lógica.
• Designar as pessoas
para sua execução.
• Alocar os recursos.
• Coordenar os esfor-
ços.
Aula de 5ª Feira Fim: 30/05/2019 2 Tempo: 17:50 às 19:30

Processo de alocar pessoas e recursos para atingir
os objectivos estabelecidos.
ORGANIZAÇÃO
Combinar de forma óptima os recursos humanos,
materiais e financeiros com vista chegar aos
resultados planeados.
Abrangência da organização
1. No nível global
Desenho Organizacional
(linear, funcional e linha-staff)
2. No nível departamental
Desenho Departamental
(Departamentalização)
3. No nível das tarefas e operações

(Desenho de cargos ou de tarefa)
Organização faz pensar no conceito de
divisão/especialização do trabalho
divisão/especialização
do trabalho incrementa
a produtividade. Produtiv.
Produtiv.
Máxia
Óptimo Especializ..
DIRECÇÃO
Função humanística
Direcção AÇCÃO: acionar e dinamizar a

empresa;
colocar-se em marcha do que foi
planificado
se refere às relações interpessoais dos administradores em

Direcção todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados
A função de Dirirgir dentro do processo
administrativo
PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR
• Dirigir os esforços
para um propósito
comum.
• comunicar.
• Liderar.
• Motivar.
Dirigir
Via:
Dar Para dinamizar:
Comunicação
orientaçã O Planeado
o Liderança
O Organizado
Motivação
CONTROLO
A palavra controlo pode assumir vários significados em
Administração
 Controlo como função restritiva e coercitiva: coibir ou limitar certos tipos de desvios
indesejáveis ou de comportamentos não aceites (tem carácter negativo e limitativo,
muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação). É o
chamado controlo social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
 Controlo como um sistema automático de regulação: manter automaticamente um

grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema (e.g.: o processo de
controlo automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de
processamento contínuo e automático). O mecanismo de controlo detecta possíveis
desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária
para voltar à normalidade. Quando algo está sob controlo significa que está dentro do
normal
 Controlo como função administrativa: parte do processo administr. (4ª função).

Controlo
CONTROLO: Processo que mediante:
Padrões (indicadores quanti. + quali.)
Comparação
previamente Medir e avaliar
estabelecido Retroalimentar
Quanti (nº) o processo
administrativo o processo Corrigir ou reforçar
Quali (interpre-
tação do nº) administrativo
Corrigir Comportamen-
to que não dão
resultados
Reforçar ou aperfeiçoar
acções que dão resulta-
dos
Termómetro
Fases do controlo
1. Estabelecimento de padrões (desempenho desejado) ou critérios (normas que guiam as decisões):
balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou
resultado a ser aceite como normal ou desejável. Exemplos de padrões ou critérios: Tempo-padrão (no
estudo dos tempos e movimentos) e Custo-padrão (padrões de qualidade, padrões de volume de produção.
2. Observação do desempenho: obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
Ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos (acordo com a informação
recebida).
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: determinar os limites dentro dos quais as
actividades poderão sofrer algum tipo de variação, erro ou desvio aceites como normal ou desejável.
Comparar o desempenho com o padrão (mediante gráficos, relatórios, índices, medidas estatísticas, etc.)
para corrigir as variações que ultrapassam os limites da normalidade.
4. Acção correctiva: as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam
normalizadas (de acordo ao planeado).
A função de controlar dentro do processo
administrativo
CONTROLAR
ORGANIZAR • Definir os padrões de
PLANEAR DIRIGIR
desempenho.
• Monitorar o desempenho.
• Comparar o desempenho
com os padrões.
• Tomar a acção correctiva
para assegurar os objecti-
vos desejados.
Abrangência do
controlo
Plano
Glo Estratégico
bal
Departamental Plano Tático
Plano
Operacional Operacional
Sumário: Tipos de Organização:
• Racionalismo da Organização Formal.
• Organização Linear.
• Organização Funcional.
• Organização linha-staff.
• Comissões.
Objectivos da aula:
Definir as características, vantagens, limitações e aplicações da organização linear.
Definir as características, vantagens, limitações e aplicações da organização
funcional.
Definir as características, vantagens, limitações e aplicações da organização linha-
staft.
Definir as características, vantagens, limitações e aplicações das comissões.

Racionalismo da Organização Formal: Introdução
Os Clássicos deram enfâse à organização formal (estrutura), abordando a

divisão/especialização do trabalho, hierarquia, autoridade, responsa-bilidade,
coordenação, etc., de forma prescritiva (normativa) para alcançar a máxima eficiência.
Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e

normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
Os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas

de comportamento prescritas para cada um deles.
A formulação de um conjunto lógico de cargos funcionais e hierárquicos está baseada no

princípio de que as pessoas vão funcionar efetivamente de acordo com esse sistema
racional.
Organização Linear
O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas
de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados.
Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de

competência, pois as linhas de comunicações são rigidamente
estabelecidas.
É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de

estágios iniciais das organizações.
Características da Organização
Linear
Autoridade linear ou única.
Linhas formais de comunicação.
Centralização das decisões.
Aspecto piramidal.
Vantagens da organização linear
 Estrutura simples e de fácil compreensão.
 Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável
precisão de jurisdição.
 Centralização das decisões.
 Aspecto piramidal.
 Estabilidade.
 Tipo de organização indicado para pequenas empresas.
Desvantagens da organização linear
 Estabilidade e constância das relações formais.
 Autoridade linear baseada no comando único e direto.
 A organização linear exagera a função de chefia e de comando.
 A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode
se especializar em nada.
 À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o
congestionamento das linhas formais de comunicação,
 As comunicações, por serem lineares, tornams e demoradas,
Critérios de
Classificação das Industria Empresas ligadas à agricultura, silvicultura, pecuária e pesca
Primário Extrativas
empresas Empresas ligadas à exploração de mineiros (ferro, petróleo, ...)
Indústria transformadora Ex: empresas que transf. frutas em sumo
Sectores de Secundário
1º actividades Banca e seguros
Terciário Indústria distribuidora
Ensino
(sector de comércio e serviço)
Comércios diversos
Propriedade
2º dos meios
de produção
Dimensão
3º
(tamanho)
Formatação
4º
juríridica
Análise GUT
Análise CAM
Portal dos administradores

ISPB - Aulas de Intr. À Administração - 3º AGT - 2020

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UC: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

3º Ano Regular e Pós-Laboral

Docente: ANÍBAL ALEXANDRE PEREIRA DA COSTA

Sumário: Apresentação e breves considerações sobre a UC.

Sistema de avaliação da UC.

Visão geral dos conteúdos da UC.

Objectivo Geral: Compreender a abordagem metodológica da UC.

Objectivos Específicos: Conhecer o sistema de avaliação da UC.

‒ Ter uma breve visão geral dos conteúdos da UC.

Objectivo ausência total de estudantes

Sumário: Conceito e importância da administração.

Objectivo e campo de aplicação da administração.

Principais enfoques da administração.

Perspectivas futuras da administração.

Objectivo Geral: Conhecer o estado actual da ciência da Administração.

Objectivos Específicos: definir conceitos básicos da administração

‒ Reconhecer a importância da administração nas organizações.

‒ Conhecer o objectivo e campo de aplicação da administração.

‒ Conhecer os principais enfoques da administração.

‒ Ter uma ideia da tendência futura de desenvolvimento da administração

O conceito de Administração que Chiavenato apresenta é etimológico;

Aquele que trabalha na subordinação de

Chiavenato: …que realiza uma função sob o comando

Aquele que realiza uma Aquele que se subordina aos

Actividade realizada sob Actividade realizada em subordi-

A Administração é a condução racional das atividades de uma organização

…é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

Chivenato (2013, p. 12, enphase added).

Maximiano aborda a Administração sob 4 perspectivas:

1. Administração como Acção.

2. Administração como Grupo de pessoas.

3. Administração como Arte ou profissão.

4. Administração como Disciplina.

Administração é o processo de tomar decisões e realizar acções que se restringem

Outros processos ou funções (coordenação, direcção, comunicação, participação)

Administração (ou Governo) é o grupo de pessoas que desempenha um

mandato (i.e., revestido de puder e responsabilidade durante um

período) para realizar a gestão de qualquer conjunto de recursos.

gerentes de outros níveis) a capacidade ou puder de tomar decisões e accionar o

trabalho dos seus colaboradores e outros recursos.

Responsabilidade é um atributo que permite a outros (gerentes, accionistas,

clientes, funcionários ou sociedade) cobrar os administradores (e gerentes de

O desempenho dos administradores ou gerentes depende das suas competências

O desempenho dos administradores ou gerentes depende das suas competências

Racionalidade implica a escolha da melhor forma de atingir resultados

Processo que tem como finalidade garantir a eficiência e eficácia de

(de diversos autores)

Tamo (2006, p. 27).

Processo de se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço

Teixeira (2013, p. 5).

Custos da má administração (incompetência ou inexperiência):

Chiavenato (2000). Introdução a teoria geral administração

…aplicar suas funções à empresa para, através de recursos materiais e

Chiavenato (2000). Introdução a teoria geral administração (6ª ed.)Rio de

A Administração cuida da gestão (gerência) de negócios públicos, privados, sociais, culturais,

DIVISÃO SECTORIAL DA ECONOMIA: 3 SECTORES.

Primário Secundário Terciário

Extração Comércio &

pública (educa-ção, assistência

médica, desenvolvimento hu-mano,

social e comunitário, …).

1 e.g., ONG com foco no