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DICAS SEBRAE

Salo de beleza

Relaes interpessoais e desenvolvimento de equipes

Recife 2010 1

Conselho Deliberativo - Sebrae Pernambuco Banco do Brasil - BB Banco do Nordeste do Brasil - BNB Caixa Econmica Federal - CEF Federao da Agricultura do Estado de Pernambuco - Faepe Federao das Associaes Comerciais e Empresariais de Pernambuco Facep Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo do Estado de Pernambuco - Fecomrcio Federao das Indstrias do Estado de Pernambuco - Fiepe Instituto Euvaldo Lodi - IEL/PE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Secretaria de Desenvolvimento Econmico do Estado de Pernambuco - SDE Servio Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco - Senac/PE Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco - Senai/PE Servio Nacional de Aprendizagem Rural do Estado de Pernambuco - Senar/PE Sociedade Auxiliadora da Agricultura do Estado de Pernambuco Universidade de Pernambuco UPE Presidente do Conselho Deliberativo Estadual Ricardo Essinger Diretor-superintendente Nilo Simes Diretora tcnica Roberta Correia Diretor administrativo-financeiro Gilson Monteiro Unidade Comrcio e Servios Coordenao tcnica e de contedo | Valdenice Ferreira Autora Adriany Rosa de Matos Carvalho Superviso editorial Unidade de Comunicao e Imprensa Sebrae | Janete Lopes (gerente) Comisso de Editorao Sebrae 2010 Ana Cludia Dias ngela Miki Saito Carla Almeida Eduardo Maciel Janete Lopes Jussara Leite Roberta Amaral Roberta Correia Silvana Salomo Tereza Nelma Alves Reviso Betnia Jernimo Ilustraes Joana Velozo Projeto grfico e diagramao Z.diZain Comunicao | www.zdizain.com.br

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APRESENTAO

O Sebrae em Pernambuco iniciou em 2010 um projeto voltado para o segmento da Beleza, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos sales da Regio Metropolitana do Recife. A primeira ao com esse grupo foi a realizao de diagnstico visando conhecer o mercado da beleza e suas principais dificuldades. A partir desse estudo iniciamos as intervenes de melhorias nas empresas acompanhadas pelo projeto e, surgiu, ento, a ideia de elaborar quatro cartilhas tratando dos principais problemas enfrentados pelos empresrios deste segmento. As reas gerenciais abordadas nas cartilhas foram divididas da seguinte forma: Pessoas - Relaes Interpessoais e Desenvolvimento de Equipes; Atendimento - Cliente fiel: O grande segredo dos negcios; Qualidade dos servios - Postura profissional e normas tcnicas; Finanas - Boas prticas para a gesto financeira. Desejamos uma boa leitura desta cartilha e que ela contribua para o seu sucesso empresarial. Bom estudo!

1 | AS RELAES INTERPESSOAIS

Segundo Rocha (2010), relacionar-se dar e receber ao mesmo tempo, abrir-se para o novo, aceitar e fazer-se aceito, buscar ser entendido e entender o outro. A aceitao comea pela capacidade de escutar o outro, colocar-se no lugar dele e estar preparado para aceitar o outro em seu meio. A autora acrescenta que uma boa comunicao e a valorizao do profissional permitem maior interao e mais cooperativismo entre o lder e os demais membros, por meio da troca de experincias e conhecimentos, possibilitando uma melhor expresso de suas competncias e contribuindo para desenvolver as atividades da equipe de trabalho.

Assim, um dos fatores que colaboram para a realizao favorvel das relaes interpessoais em sales de beleza e clnicas de esttica o trabalho em equipe. Neste contexto, Gomes (2010) diz que as relaes interpessoais fortalecem no apenas o desempenho do profissional, mas tambm traz tona boas expectativas para que as equipes atinjam objetivos e superem metas que agreguem valor ao negcio, uma vez que o melhor relacionamento no aquele que une pessoas perfeitas, mas aquele onde cada um aceita os defeitos do outro e consegue perdo pelos prprios defeitos. Dos empresrios modernos exige-se no apenas o conhecimento econmico, tcnico e financeiro, mas tambm um comportamento interpessoal e a compreenso das pessoas com quem se relacionam. Para compreender as pessoas, necessrio colocar-se no lugar do outro. Portanto, para os segmentos de salo de beleza e clnica de esttica atingirem re-

sultados, tendo os colaboradores como parceiros, necessrio observar os seguintes aspectos: - os colaboradores so diferentes entre si e tm competncias e habilidades que se complementam e so interdependentes, o que favorece que sejam atinjidos os objetivos empresariais previamente definidos; - os colaboradores so agregadores de valor e introduzem inteligncia, conhecimento e talento que resultam em crescimento prprio e de cada organizao; - os colaboradores so parceiros nicos, capazes de levar empresas ao sucesso. Sucesso significa atingir os objetivos empresariais propostos. 1.1 | CAUSAS DE CONFLITO - Preconceito - Grosseria - Teimosia - Sensibilidade exagerada - Diferena de percepes - Diferena de valores - Diferena de interesses
Imagem: guiadacarreira.com.br

- Competio - Distores na comunicao - Luta por status ou poder - Vaidade desmedida

Imagem: ibret.org

2 | COMUNICAO: O SEGREDO DO SUCESSO

Lombardi (2010) diz que comunicao a troca de informaes, ideias e sentimentos; processo que mantm os indivduos em contato permanente, propiciando a interao. Diante disso, pode-se afirmar que a comunicao bidirecional primordial para a qualidade da relao interpessoal no ambiente de trabalho, cabendo aos gestores propiciar as informaes necessrias para um melhor resultado da equipe e a concretizao das atividades. Neste sentido, o lder precisa atentar para as atitudes do grupo, a fim de direcionar sua atuao, visando aos interesses interpessoais e da empresa. Assim, para a excelncia na comunicao em sales de

beleza e clnicas de esttica, haver a necessidade de: - compreender o comportamento do outro; - ser sensvel comunicao no verbal; - ver, ouvir e sentir o que est sendo dito; - ser autntico, sem magoar o outro; - manter debates abertos; - elucidar e desenvolver ideias; - compartilhar informaes; - usar dados reais como base para decises; - decidir consensualmente. 2.1 | BARREIRAS DA COMUNICAO So problemas que interferem e dificultam a comunicao, chamados tambm de rudos:

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- diferenas de percepo (colaboradores com conhecimentos e experincias distintos costumam perceber a mesma comunicao de forma diferente); - diferenas de linguagem (uso de palavras que possibilitam diferentes interpretaes e de termos tcnicos para pessoas leigas em determinados assuntos); - reaes emocionais (qualquer tipo de emoo que possa influenciar na maneira com que vamos compreender ou passar a mensagem); - inconsistncia na comunicao verbal e no-verbal (as mensagens so fortemente influenciadas por fatores no verbais como os movimentos do corpo, a postura, os gestos, as expresses faciais, o contato fsico etc); - desconfiana (a confiana na mensagem pode gerar credibilidade para o emissor). 2.2 | SUPERANDO AS BARREIRAS DA COMUNICAO - Superando as diferenas de percepo: faz-se necessrio observar o ponto de vista do outro. Compreender a informao diminuir a ambiguidade da mensagem. - Superando as diferenas de linguagem: termos tcnicos devem ser subs-

titudos por uma linguagem simples e direta. As dvidas devem ser solucionadas a partir da repetio dos principais tpicos da mensagem. - Superando as reaes emocionais: mudana no seu prprio comportamento e aceitao das reaes emocionais como parte do processo de comunicao. - Superando a inconsistncia na comunicao verbal e no verbal: evite o envio de mensagens incorretas. - Superando a desconfiana: use sempre a honestidade e as boas intenes. LEMBRETE A excelncia na comunicao empresarial propicia: - informao e compreenso para que as pessoas possam conduzir suas tarefas; - atitudes que promovem motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

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3 | MOTIVAO E DESMONTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Motivao a fora ou impulso que leva o indivduo a agir de forma especfica. Anteriormente, a motivao no ambiente de trabalho era compreendida como a busca por dinheiro, recompensas salariais e materiais. Atualmente, este panorama mudou, pois o pagamento (ou recompensa salarial) no o nico fator de satisfao profissional, uma vez que as pessoas tambm so motivadas por recompensas sociais, simblicas e no materiais. Assim, a compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas. A teoria das relaes humanas constatou a existncia de algumas necessidades essenciais para o ser humano:

NECESSIDADES FISIOLGICAS Relacionam-se com a sobrevivncia e so consideradas vitais para o homem, exigindo uma satisfao peridica. As principais necessidades fisiolgicas so alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos da natureza, e segurana fsica contra os perigos. NECESSIDADES PSICOLGICAS Aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, representam um padro mais elevado e complexo de necessidades, uma vez que raramente so plenamente satisfeitas. NECESSIDADES DE AUTORREALIZAO Produto da educao e da cultura, o impulso de trabalhar o seu prprio potencial, de estar em contnuo desenvolvimento. O acervo de teorias acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro

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das empresas, uma vez que todo comportamento humano leva o indivduo a alguma forma de comportamento, visando satisfao de uma ou mais necessidades. Neste sentido, Bergamini e Coda apud Tauffer e Coltre (2010) apontam a motivao como uma energia intrnseca ligada ao significado e natureza do trabalho realizado. J a satisfao uma energia extrnseca ligada a aspectos como salrios, benefcios, reconhecimento, chefia, colegas etc. Estes so indicadores do nvel de satisfao ou insatisfao (intrnsecos e extrnsecos). 3.1 | FATORES INTRNSECOS (PESSOAIS) - Personalidade - Aprendizagem - Emoes - Atitudes - Percepo - Valores 3.2 | FATORES EXTRNSECOS (AMBIENTAIS) - Equipe - Recompensas - Confiana

- Normas - Ambiente - Processos 3.3 | CAUSAS DE DESMOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO - Falta de reconhecimento - Falta de respeito profissional e pessoal - Falta de treinamento - Crticas em excesso - Comunicao inadequada - Trabalho sob presso excessiva - Desorganizao da empresa - Falta de produtos - Promessas no cumpridas - Pouca valorizao pessoal e profissional - Remunerao abaixo do mercado - Comportamentos empresariais no ticos com empregados ou consumidores - Ambiente de trabalho no atrativo EM SUMA...

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- Quando o colaborador no sabe o que fazer, COMUNICA. - Quando o colaborador no sabe como fazer, TREINA. - Quando o colaborador no quer fazer, MOTIVA. - Quando o colaborador est energizado e deseja participar, D AUTONOMIA.

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4 | TICA, MORAL E ATITUDE

Silvano (2010) diz que a palavra tica vem do grego ethos, tendo seu correlato no latim morale, que significa modo de ser, conduta ou costumes, do ponto de vista do bem e do mal. Etimologicamente, tica e moral so palavras sinnimas. Deste modo, a tica e a moral se formam numa mesma realidade. O mesmo autor acrescenta que tica a forma do homem se comportar profissionalmente e em sociedade, enquanto a moral diz respeito ao conjunto de normas que regulam esse comportamento, adquiridas pela educao, pela tradio e pelo cotidiano. Neste caso, o moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao,

fcil aceitao, entusiasmo, colaborao e impulso em relao ao trabalho, geralmente paralela a uma diminuio dos problemas de superviso e disciplina. 4.1 | TICA PROFISSIONAL De acordo com Pissurno (2008), tica profissional o conjunto de normas de conduta que devero ser postas em prtica no exerccio de qualquer profisso. Refere-se ao reguladora da tica agindo no desempenho das profisses. Tambm estuda e regula o relacionamento do profissional com seus clientes, visando dignidade humana e construo do bem-estar no contexto sociocultural onde exerce sua profisso. Atinge todas as profisses. Quando falamos de tica profissional, estamos nos referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta determinadas profisses, a partir de estatutos e cdigos especficos. Assim, os bons resultados profissionais e empresariais devem provir de relaes mo-

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rais ou ticas com colaboradores, parceiros e clientes. Portanto, ter padres ticos pode significar sucesso nos negcios, uma vez que nas relaes de trabalho, hoje, no basta a empresa oferecer bons salrios para ter bons colaboradores. preciso oferecer qualidade de vida e padres ticos. Atitudes ticas - Cumprir tarefas e promessas feitas. - Falar com pessoas (e no delas). - Saber ouvir. - Admitir erros (no tentar escond-los nem culpar outras pessoas). - No espalhar boatos e nem participar de intrigas. - No falar negativamente dos concorrentes. - No criticar uma pessoa na frente de outra. - Defender os outros contra ataques injustos. - No fazer comentrios depreciativos sobre pessoas ausentes. - Assumir sua parte de responsabilidade pelos erros cometidos por seus colaboradores ou equipe.

- Ser autntico (o que voc diz deve corresponder ao que voc pensa). - No se apropriar das ideias dos outros, nem aceitar crditos pelas realizaes de terceiros ( preciso basear seu progresso em seu prprio desempenho). - Comunicar-se de forma aberta, honesta e transparente. - Inspirar confiana no ambiente de trabalho. - Cooperar. Colhemos as flores das sementes que fazemos germinar. Semeie, pois, flores do bem, flores da paz, flores do amor (Kira Gonales).

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5 | LIDERANA

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente e serem melhores, facilitando a convivncia no ambiente de trabalho e estabelecendo objetivos do bem comum. Liderar significa possuir a capacidade e o discernimento para comandar pessoas. Vale salientar que os grandes lderes possuem a capacidade de construir relacionamentos saudveis. A liderana um trabalho contnuo de comunicao e motivao de pessoas - portanto, tambm pode ser aprendido. Inclusive, a experincia demonstra a existncia de lderes informais que defendem as normas e expectativas do grupo e mantm controle

sobre o comportamento dos colegas. 5.1 | ESTILOS Diz respeito ao comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Refere-se quilo que o lder faz. Neste caso, h trs estilos de liderana: - autoritrio A nfase centrada no lder, que estabelece as diretrizes sem qualquer participao do grupo, determinando providncias e tcnicas para a execuo das tarefas. Consequncias: desmotivao da equipe, clima de desconfiana e baixa qualidade na realizao de tarefas. - liberal Enfatiza os subordinados. Existe uma grande liberdade para as decises grupais ou individuais, com uma participao mnima do lder. Consequncias: pouco envolvimento da equipe, com-

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petio entre os membros, ausncia de responsabilizao por erros, tendncia para jogos de empurra. - democrtico As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O dilogo estimulado pelo lder. O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para a execuo de tarefas. Consequncias: equipe motivada, colaboradores autovalorizados, trabalho em conjunto e com autonomia dos membros, melhores resultados. 5.2 CARACTERSTICAS ESSENCIAIS PARA O LDER DE SUCESSO - Seus colaboradores possuem satisfao e sentem-se realizados em executar as tarefas solicitadas. - Tem seguidores e no subordinados. Todos cumprem suas determinaes, sem encar-las como ordens. - No comanda pelo medo, mas transmite segurana e confiana, inspirando lealdade. confidente e deixa as pessoas vontade para expor seus pontos de vista. - Possui senso de justia, no tomando decises injustas. Seus atos so transparentes.

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6 | DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

6.1 | CONCEITO DE EQUIPE Segundo Pissurno (2008), equipe so duas ou mais pessoas trabalhando juntas para alcanar um objetivo. Mas no basta que elas tenham o mesmo objetivo. necessrio tambm que dependam umas das outras para que o objetivo seja alcanado. 6.2 | DESENVOLVENDO O TRABALHO EM EQUIPE Pesquisas discorrem que o trabalho em equipe tem efeito positivo tanto nos resultados organizacionais, como nos resultados de satisfao dos colaboradores. Kulisch e Banner (1993) ressaltam os benefcios existentes a partir da formao das equipes

de trabalho: melhoria do envolvimento e do desempenho, senso de responsabilidade e comprometimento com a empresa e os colegas de equipe. Pode-se afirmar que o sucesso empresarial dos segmentos de salo de beleza e clnica de esttica inclui um processo de seleo minucioso, bem como tomada de deciso descentralizada, valorizao dos colaboradores, treinamento sistemtico e compartilhamento de informaes entre funcionrios e gerncia (Dessler, 2003; Nunes, 2002). Sem dvida, so os funcionrios treinados e comprometidos que constituem a chave para a competitividade das empresas. Entretanto, quanto mais integrada for a equipe, mais as pessoas se sentiro vontade para dialogar, dar e receber feedback. Portanto, a integrao influencia positivamente no resultado da equipe. Assim, para um trabalho em equipe, no basta juntar vrias pessoas num mesmo

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grupo e deixar os resultados por conta do acaso. De acordo com Marins (2010), algumas regras devem ser observadas para que o trabalho em conjunto torne-se produtivo e contribua para o desenvolvimento da capacidade competitiva da empresa: - definir claramente metas e objetivos da equipe (todos os colaboradores necessitam saber qual o objetivo do trabalho a ser realizado, para que o esforo seja feito na mesma direo. Clareza na comunicao essencial para se alcanar esse objetivo); - estabelecer papis (se os integrantes da equipe no sabem a funo ou o papel a desempenhar, dificilmente podero atingir o objetivo comum); - aprender a lidar com conflitos (em uma equipe de trabalho, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. Os desafios so valorizar as diferenas, maximizar os pontos negativos e tornar os conflitos impulsionadores do crescimento e da produtividade); - avaliar e monitorar resultados ( essencial que cada integrante saiba do seu desempenho - em que e como pode melhorar. Informaes insuficientes podem jogar por gua abaixo o trabalho de qualquer equipe. Preocupar-se com a qualidade do trabalho em equipe uma questo crucial para o sucesso da organizao (Marins, 2010).

6.3 | LIDANDO COM OS CONFLITOS Conflito vem do latim conflictus, originrio do verbo confligo, confligere (choque entre duas coisas, embate de pessoas que lutam entre si). Trata-se de uma situao existente em qualquer empresa, onde o que se ope, coopera, e da luta dos contrrios deriva a mais bela harmonia (Herclito, 2010). Assim, faz-se necessrio reconhecer que o conflito existe e precisa ser enfrentado. Neg-lo impede o grupo de buscar uma soluo. preciso evitar os deixa disso..., isso no admitido aqui..., esqueam as diferenas e vamos trabalhar..., as pessoas gastam muito mais energia para esconder e camuflar o conflito, do que para enfrent-lo e resolv-lo, e ainda correm o risco de v-lo se agravar com o passar do tempo (Pissurno, 2008). Diante de um conflito, podem ser observadas as seguintes posturas: - competio Na competio, satisfazem-se aos prprios interesses, sem preocupao com os outros. No h cooperao. - evitao Fugir da situao a ser resolvida, sem buscar atender nem aos interesses de uma parte, nem de outra, pode provocar

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raiva ou frustrao. desejvel, no entanto, evitar resolver um conflito quando, por exemplo, uma das partes estiver muito alterada. - acomodao Na acomodao, busca-se o atendimento dos interesses do outro, em detrimento dos prprios. - conciliao Para conciliar, preciso que os membros da equipe sejam assertivos e cooperativos, na tentativa de satisfazer parte dos interesses de todos os envolvidos no conflito. 6.4 | BUSCANDO O CONSENSO

6.5 | COMPORTAMENTOS NOCIVOS S EQUIPES DE TRABALHO - Autoritarismo e abuso de poder - Insegurana - Antagonismo entre os colaboradores - Relutncia dos colaboradores - Devaneios e digresses - Menosprezo a ideias - Constante rejeio das atividades propostas - Aceitao absoluta de opinies - Pressa em finalizar o trabalho/projeto

Considera-se a procura pelo entendimento entre os membros da equipe um dos aspectos fundamentais para a excelncia nos servios em sales de beleza e clnicas de esttica, pois o exerccio do dilogo e o estmulo expresso abrem caminho para o respeito s diferenas pessoais e de pontos de vista. Os conflitos passam a ser uma grande oportunidade para praticar a busca do consenso. Neste sentido, deve-se evitar decidir por votao, pois o que se busca o esgotamento das questes pelo consenso, sem que uma instncia superior decida pelas pessoas em divergncia (Galper, 2010).

- No utilizar metodologia adequada (ferramentas) 6.6 | DESAFIOS DA EQUIPE DE TRABALHO De acordo com Rocha (2003), um grupo no se torna uma equipe naturalmente, por decurso de prazo. preciso muito esforo e dedicao. Nos sales de beleza e clnicas de esttica, uma equipe considerada time quando passa do estgio em que se buscam apenas resultados financeiros, no existindo uma preocupao real com o bem-estar das pessoas, j que

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numa equipe deve haver sinergia e isso muito mais do que a soma dos esforos individuais. Percebe-se que decidir em grupo costuma ser mais demorado porque preciso chegar a um ponto em que todos, ou pelo menos a maioria, concordem, diz Luiz Carlos Barchechen, coordenador de RH da Landis+Gyr, nova razo social da Siemens Metering, campe da edio 2002 do Guia Exame das 100 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. No entanto, depois que se chega a uma concluso, implementar o que foi decidido mais rpido e fcil do que nos casos em que as decises vm de cima para baixo. Elas sabem das coisas: quando o assunto trabalhar em equipe, as formigas do uma aula de time. Elas vivem numa sociedade organizada e sabem exatamente o que fazer pelo bem comum. Detalhe: no precisam receber ordens para agir. Quando esto em ao, a sincronia entre as formigas to perfeita que elas parecem funcionar como clulas do mesmo corpo. So a prova viva de que a unio tem tudo a ver com a fora. Juntas so capazes de fazer o que no dariam conta de realizar se estivessem sozinhas. Em salo de beleza e clnica de esttica, trabalhar em equipe pode ser muito simples... Mas, tambm, muito complicado. Depende do ponto de vista e do esforo pessoal de cada um.

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7 | REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

GALPER, Judy. A escola dinmica do ensino moderno tem o que contar. Disponvel em: http://www.educacaopublica. rj.gov.br/jornal/materias. Acesso em: 18/ ago/2010. MARINS, Marcos de Afonso. Como trabalhar em equipe ou grupo. Disponvel em: http://www.fundacaolamf.org.br. Acesso em: 17/ago/2010. PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. Desenvolvimento de equipes: guia do educador / Dayse Layds Rodrigues Pissurno; atualizao do contedo Lacy de Oliveira Silva. Braslia: SEBRAE, 2008. ROCHA, Elizngela Bispo. Relaes interpessoais: uma anlise empresarial e social. Disponvel em: http://www.webartigos.com/articles/26749/1/relacoes-interpessoais. Acesso em: 16/ago/2010. ROCHA, Mrcia. Os desafios do trabalho em equipe. In Revista Voc S/A, jun 2003, p. 54 a 63. Disponvel em: http:// progeal10.blogspot.com. Acesso em: 18/ago/2010. SANTOS, Valdeci Monteiro dos. Aprendendo a trabalhar em equi-

pe. Desafio 21: Gesto e Competitividade, n. 58, Recife, 1999. Disponvel em: http://www.redegestao. com.br/desafio21. Acesso em: 17/ ago/2010. SILVANO, Thiago Firmino. Moral e tica: dois conceitos de uma mesma realidade. Disponvel em: www.coladaweb.com. Acesso em: 17/ago/2010. TAUFFER, Ronaldo; COLLTRE, Sandra Maria. A contribuio dos fatores intrnsecos e extrnsecos da organizao para o absentesmo nos setores de produo de uma indstria. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca. Acesso em: 17/ago/2010.

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