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Estudo da Avaliao de Desempenho Humano em uma Empresa de

Segurana e Vigilncia
RESUMO
O trabalho apresenta um entendimento do que avaliao de desempenho, em que rea se realiza e
qual seu papel na mesma, identificando os usos das avaliaes, descrevendo assim os mtodos
utilizados e explicando como os resultados da avaliao, podem afetar no desempenho da
organizao. O objetivo deste artigo proporcionar um entendimento do que a avaliao de
desempenho e descrever como ocorre a avaliao de desempenho em uma empresa de segurana e
vigilncia. A pesquisa se caracteriza como descritiva, indutiva, estudo de caso, com um abordagem
tanto qualitativa quanto quantitativa. A pesquisa revelou como se d a avaliao de desempenho bem
como a percepo dos funcionrios.
Palavras-chave: Avaliao de Desempenho. Mtodos de Avaliao. Resultados.
1. INTRODUO
O presente trabalho apresenta o que Avaliao de Desempenho, de que forma
realiza-se na empresa, no qual por meio destes estudos pode-se chegar a uma anlise da
necessidade e importncia de estar fazendo ou at mesmo aprimorando os mtodos de
avaliao de desempenho na empresa, para que tanto os empresrios como os funcionrios
venham a conhecer seus pontos fortes e fracos e podendo assim aperfeio-los ou at mesmo
elimin-los. Visto que a Avaliao de Desempenho no um fim em si mesma, mas um
importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
O objetivo deste artigo proporcionar um entendimento do que a avaliao de
desempenho e descrever como ocorre a avaliao de desempenho na empresa. Visto que de
grande importncia estar fazendo ou at mesmo implantando a avaliao de desempenho, para
que tanto os empresrios, como os profissionais venham a conhecer seus pontos fortes e
fracos junto ao seu mercado consumidor, pois conhecendo s necessidades de seus
colaboradores e de seus clientes consiga corrigir e aperfeioar suas qualidades podendo atuar
com um diferencial no mercado cada vez mais dinmico, onde lderes e colaboradores tm
que estar na mesma sintonia trabalhando por um s objetivo: o sucesso. E com isso realizar
metas e projetos voltados para o crescimento de sua empresa. Sendo assim a nfase da
pesquisa est no questionamento: O que Avaliao de Desempenho, qual o mtodo utilizado
pela empresa e se necessidade de possvel adequao?
2. REFERENCIAL TERICO: OBJETIVOS E DEFINIES DE AVALIAO DE
DESEMPENHO
Segundo Chiavenato (2001, p.85) a Avaliao uma sistemtica apreciao do
desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Sendo assim toda
avaliao um processo para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma
pessoa, pode ser entendida como um processo pelo qual as organizaes avaliam o
desempenho do empregado do cargo. As avaliaes exatas mostram aos empregados onde
esto deficientes, tomam as decises a respeito de remunerao, colocao, treinamento,
desenvolvimento e orientao de carreira mais efetiva, elas servem como controle de




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qualidade do desempenho do empregado e do departamento de pessoal. Sem um sistema
efetivo de avaliao, as decises relacionadas ao empregado tornam-se sujeita a erro.
De acordo com o autor ela varia enormemente de organizao para organizao. Na
realidade, a avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu
gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa.
Entende-se tambm como um meio pelo qual se podem localizar problemas de superviso e
gerncia, de integrao da pessoa organizao, de adequao ao cargo, de localizar possveis
dissonncias, carncias de treinamento e, conseqentemente, estabelecer meios e programas
para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo a avaliao de desempenho constitui um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida das organizaes. De acordo com os tipos de problemas identificados, a
avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma
poltica adequada de recursos humanos s necessidades da organizao, se considerar os
diversos extratos que envolvem o indivduo.
Para Werther e Davis (1983) uma organizao no pode ter um sistema qualquer de
avaliao de desempenho. A avaliao deve criar um meio de avaliar com exatido o
desempenho de cargo de um indivduo, para que isso acontea necessrio fazer a avaliao
relacionada ao cargo, ser prtica e ter padres e usar medidas confiveis. Relacionado ao
cargo significa que o sistema avalia comportamentos crticos que constituem sucesso no
cargo. Se a avaliao no for relacionada ao cargo, invlida e provavelmente no confivel,
sem validade e confiabilidade, o sistema pode se diferenciar. Mesmo quando no ocorre
distino, as avaliaes so inexatas e inteis quando no se relacionam ao cargo.
A avaliao de desempenho exige padres de desempenho, para serem efetivos, devem
referir-se aos resultados desejados de cada cargo. No podem ser estabelecidos
arbitrariamente, coletam-se conhecimentos destes padres atravs da anlise de cargo,
identificam-se critrios especficos de desempenho, analisando o desempenho dos
empregados existentes. Dessa forma para Lucena (1992, p.19) Mesmo que a empresa no
disponha de um sistema formal de Avaliao de Desempenho, a gerncia do desempenho
inerente ao processo administrativo do negcio. A sistematizao da Avaliao de
Desempenho visa empresa de utilizar um processo mais bem estruturado para conduzir de
forma mais eficaz a gesto do desempenho na busca da motivao, da qualidade, da
produtividade e de resultados positivos de trabalho.
Segundo Lucena (1992) quando os resultados so atingidos representam a
manifestao concreta e objetiva do que o empregado capaz de fazer. A definio dos
resultados ou o desempenho esperado de cada empregado significa determinar, as metas,
projetos, atividades que constituem o campo de responsabilidades profissional. Tambm
preciso definir os padres de desempenho, o quanto esperado, qual o nvel de qualidade
desejada e quais os prazos para apresentar resultados. Sem o estabelecimento dessas metas
fica difcil medir ou avaliar a produtividade, dificultam distinguir quais empregados so mais
produtivos dos que no so e tambm impede a ao correta sobre os desvios de desempenho
e desfazer a avaliao de resultados, que ser substituda pela avaliao de pessoas.
Porm toda essa etapa de definio do que se espera do empregado no suficiente
para garantir o alcance dos objetivos da empresa. necessrio acompanhar sistematicamente
e periodicamente o desempenho, tendo em vista assegurar que os desempenhos individuais e
de equipe produzam os resultados esperados e que os desvios identificados sejam corrigidos.
Para Lucena (1992, p.26) O conceito de avaliao abrange como premissa bsica
confrontao de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido antes (metas).




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Do ponto de vista da Avaliao de Desempenho no trabalho, no se trata apenas de
comparar o resultado alcanado com o objetivo estabelecido e chegar a uma concluso
positiva ou negativa. A organizao por meio de suas aes gerenciais do dia-a-dia precisa
assegurar que o desempenho produz o resultado esperado, agindo pr-ativamente no sentido
de identificar os desvios de desempenho e atuar sobre as causas que provocaram os desvios.
Ainda de acordo com Lucena (1992) as fases de operacionalizao do processo de Avaliao
de Desempenho, tm como caractersticas bsicas:
A continuidade do processo de Avaliao de Desempenho parte exatamente da
definio das obrigaes que sero assumidas e sobre as quais sero estabelecidos critrios de
acompanhamento e de avaliao peridica dos resultados expostos, assim possibilitando
gerncia identificar a qualquer momento se o desempenho est sendo desenvolvido para as
expectativas desejadas.
A periodicidade refere-se aos prazos mximos estabelecidos na fase de
acompanhamento do desempenho, para anlise dos trabalhos em andamento ou j concludos,
onde a chefia e subordinados, juntos, analisam, discutem e avaliam o desempenho
apresentado, visando dar e receber feedback, reconhecendo o bom desempenho, ajustando os
pontos inconvenientes, revendo os padres de desempenho, enfim, para criar melhores
condies de dilogo entre a gerncia e seus subordinados, de participao e motivao para o
comprometimento com o trabalho.
A flexibilidade adapta-se especialmente a cada unidade organizacional e s
especificidades de trabalho de cada empregado. Sendo sua utilizao como uma ferramenta
gerencial que possibilita individualizar no sentido que o desempenho de cada empregado ser
avaliado tendo como parmetros suas responsabilidades, representados em metas a serem
atingidas, por circunstncias da negociao de desempenho. Da mesma forma, as reunies
para feedback, previstas na fase de acompanhamento, podem ser realizadas a qualquer
momento e quantas vezes se tornem necessrias.
J a individualidade, sugere que os empregados no sero avaliados sob parmetros
padronizados de fatores comuns pr-estabelecidos, e sim em relao s metas individuais, isto
, em relao o que ser esperado de cada um no que se refere ao seu trabalho desenvolvido,
quanto s metas e da organizao que forem estabelecidas.
Cada fase desenvolve uma srie de aes que restringem seu campo de atuao e
promove sua continuidade e interao com a fase subseqente.
Para Werther e Davis (1983, p.289) A avaliao de desempenho uma atividade
crtica da administrao de pessoal. Sua meta proporcionar um quadro exato do desempenho
passado e futuro do empregado. Muitas pessoas tm uma idia favorvel a respeito da
avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est se desenvolvendo
em seu cargo, por outro lado so extremamente raros os gerentes que empregam o programa
de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, em alguns casos s fazem sob
cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados e que
a avaliao do desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao.
Segundo Chiavenato (2001) podem ser destacados alguns objetivos a respeito da
avaliao de desempenho como: permitir condies de medio do potencial humano no
sentido de determinar sua plena aplicao; permitir o tratamento dos resultados humanos
como um recurso bsico da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida
indefinidamente, dependendo obviamente, da forma de administrao; e fornecer
oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da
organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos




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individuais. Um programa de avaliao de desempenho, quando bem planejado, coordenado e
desenvolvido, normalmente traz benefcios a curto, mdio e longo prazo. Sendo que os
principais beneficiados geralmente so: o chefe, indivduo, a organizao e a comunidade.
A avaliao de desempenho pode ser efetuada por meio de tcnicas que podem variar
intensamente, no s de uma organizao para outra, mas dentro da mesma organizao, quer
se trate de nveis diferentes de pessoal ou de reas de atividades diversas. Geralmente a
avaliao de desempenho atende a determinados objetivos, traados com base em uma
poltica de recursos humanos. Assim, como as polticas de recursos humanos variam
conforme a organizao, no de estranhar que cada organizao desenvolva sua prpria
sistemtica para medir a conduta de seus empregados.
No demais repetir que a sistemtica de avaliao de desempenho um meio, um
mtodo, uma ferramenta e no um fim em si. um meio para se obter dados e informaes
que possam ser registrados, processados e canalizados para a tomada de decises e
providncias que visem melhorar e incrementar o desempenho humano dentro das
organizaes. As avaliaes de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se
inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas
caractersticas de personalidade.
Para Chiavenato (2001) os objetivos do desempenho constituem uma varivel da
prpria poltica da organizao, em geral, e da poltica de recursos humanos, em decorrncia,
os objetivos de uma poltica de avaliao de desempenho tm os seguintes aspectos: fazer o
julgamento da atuao profissional, ou seja, das caractersticas pessoais no trabalho e do
potencial de desempenho do empregado; o conhecimento cada vez maior das pessoas na
organizao, possibilitando assim, melhor aproveitamento e desenvolvimento, sendo que o
desenvolvimento do empregado somente poder ser realizado integralmente se for baseado em
uma avaliao adequada; a localizao de tipos de problemas que, por sua freqncia ou
amplitude de ocorrncia em uma rea ou seo, identificam problemas de superviso,
avaliando-se assim indiretamente os supervisores; a criao de um ambiente favorvel, criado
pelas boas relaes humanas e pela satisfao no trabalho, no entanto, este ambiente s
existir se houver justa e adequada avaliao, permitindo que sejam oferecidas oportunidades
de progresso e um justo e adequado sistema de remunerao, umas das condies para um
sistema justo de remunerao a avaliao de desempenho funcional.
O xito da avaliao de desempenho depende estritamente de quem vai execut-la, ou
seja, o superior. A capacidade de observar e de obterem dados e informaes a respeito do
desempenho dos subordinados, a sensibilidade de interpretar esses dados e de transform-las
em uma avaliao do desempenho e, finalmente, a capacidade de analisar e propor medidas
corretivas necessrias exige um intensivo e adequado treinamento dos avaliadores. De nada
adianta o aperfeioamento de um instrumento de medida se seu utilizador no conhece
adequadamente todas as suas potencialidades e possibilidades de aplicao. O administrador,
em qualquer nvel em que esteja situado, precisa estar constantemente empenhado em avaliar
as pessoas e descobrir maneiras inovadoras de lev-las a executar suas tarefas da melhor
forma e dentro de um ambiente organizacional sadio.
Para Lucena (1992) a manuteno e controle dos mtodos de avaliao de desempenho
tornam-se necessrias, pois atravs dos resultados obtidos pode-se chegar concluso se h
necessidade de um ajustamento nos critrios adotados, de reformulao nas rotinas e nos
formulrios, de re-treinamento dos avaliadores etc. o feedback do sistema, o responsvel
pela regulamentao e adequao dos critrios. A manuteno e o controle das sistemticas de
avaliao de desempenho envolvem os seguintes aspectos principais: verificar se os mtodos
de avaliao escolhidos esto dando bons resultados; verificar se os formulrios esto




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adequados aos propsitos da avaliao; verificar se os perodos de preenchimento dos
formulrios esto razoveis; verificar se o preenchimento dos formulrios est correto;
analisar os resultados das avaliaes em si e os avaliadores; acompanhar as providncias e os
procedimentos resultantes das avaliaes.
A observao do desempenho responsabilidade de cada chefe, que deve observar e
acompanhar o desempenho de seus subordinados, influenciando-os no sentido de desenvolver
esse desempenho ao nvel de suas potencialidades. Para Robbins (2002) a prtica da
avaliao de desempenho no coisa nova. Qualquer organizao ou pessoa que tenha
empregados, pelo menos informalmente, origina-se a algum tipo de avaliao. importante
para uma organizao manter um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente
elaborado. uma maneira de evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral,
do chefe em relao ao subordinado. Dessa forma, a avaliao alcana maior nvel de
profundidade, ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer
perspectivas com a participao do avaliado.
De acordo com Robbins (2002) h o seguinte questionamento: Quem deve avaliar o
desempenho do funcionrio? A resposta obvia seria o chefe. A autoridade de um
administrador inclui a avaliao do desempenho de seus subordinados. A lgica que sustenta
essa tradio parece ser a de que j que o administrador o responsvel pelo desempenho de
seus funcionrios ele quem deve fazer tal avaliao, porm essa lgica pode no estar
correta, outras pessoas podem estar habilitadas para realizar melhor essa tarefa. E destaca
alguns exemplos de quem pode fazer a avaliao:
Supervisor Imediato: na maioria das vezes as avaliaes de desempenho nos nveis
mdios e inferiores da organizao so realizadas pelo supervisor imediato do funcionrio.
Mas muitas organizaes comearam a perceber as desvantagens dessa fonte de avaliao.
Muitos superiores no se sentem qualificados para avaliar as contribuies de cada um de seus
funcionrios. Outros no querem a responsabilidade sobre a carreira dos subordinados, at
mesmo, porque o supervisor imediato de um funcionrio pode no ser um juiz confivel do
desempenho dele.
Colegas: as avaliaes feitas pelos colegas constituem uma das fontes mais confiveis
de julgamento. Primeiro, os colegas esto perto da ao, segundo, utilizar os colegas como
juzes resulta em diversos julgamentos independentes. Um chefe oferece uma nica avaliao,
mas os colegas podem oferecer mltiplas avaliaes. E ter como referncias diversas
avaliaes geralmente mais confivel do que apenas um julgamento individual. Por outro
lado, existem os aspectos negativos que podem ser a indisposio de julgar o trabalho de um
colega e os vieses resultantes das relaes de amizade.
Auto Avaliao: a auto-avaliao bem recebida pelos funcionrios. Esse processo
costuma abrandar a postura de defesa deles em relao a avaliao, e de certa forma pode
estimular as discusses sobre desempenho no trabalho entre funcionrios e seus superiores.
Contudo, esse processo sofre o risco de ser complacente e superestimado. Alm disso, a auto-
avaliao raramente est de acordo com a avaliao dos superiores. Por causa dessas srias
desvantagens, a auto-avaliao mais indicada para propsitos de desenvolvimento do que de
avaliao.
Subordinados Imediatos: as avaliaes feitas pelos subordinados imediatos podem
oferecer informaes precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os
avaliadores esto em contato freqente com o avaliado. O problema bvio desse sistema o
medo de vingana por uma m avaliao dada ao chefe. Por esse motivo, a garantia de
anonimato decisiva para que esse tipo de avaliao seja preciso.




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Avaliao de 360: a avaliao de 360 graus oferece um feedback de desempenho de
todos aqueles que formam o crculo de contatos dirios do funcionrio, desde o pessoal da
correspondncia at os chefes e colegas. Elas se inserem bem nas organizaes que adotam
equipes de trabalho, envolvimento dos funcionrios e programas de TQM. Ao contar com o
feedback de colegas, clientes e subordinados, essas organizaes esperam dar ao indivduo um
senso maior de participao no processo de reviso e obter uma leitura mais precisa do
desempenho dos funcionrios.
A avaliao de desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes h muito
tempo, percebe-se que em muitas organizaes h uma preocupao crescente em implantar
algum mtodo de avaliao, que vise conhecer a extenso em relao a cada um dos
colaboradores, tais como identificar problemas de integrao, superviso, motivao, sub
aproveitamento do potencial e outros. Segundo Chiavenato (2001) os principais mtodos
tradicionais de avaliao de desempenho so:
Mtodo das Escalas Grficas: o mais utilizado e divulgado e simples. Sua
aplicao requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador,
que podem provocar interferncias nos resultados. Este mtodo avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Consiste num
formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que esto sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliao.
As principais vantagens do mtodo das escalas grficas so:
um mtodo de aplicao simples;
Permite uma viso das caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa
e a situao de cada empregado diante delas;
Proporciona pouco trabalho para o avaliador no registro de avaliao,
simplificando-o.
Desvantagens do mtodo das escalas grficas:
No permite flexibilidade ao avaliador
Sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e
influncia pessoal dos avaliadores.
Mtodo da Escolha Forada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas por
intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada
bloco, composto de duas, quatro ou mais frases, no qual o avaliador deve escolher
foradamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado. Da a denominao escolha forada. Vantagens do mtodo da escolha forada:
Proporcionar resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao;
Sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores.
Desvantagens do mtodo da escolha forada:
Elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e
demorado;
Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao que faz a respeito de seus
subordinados.




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Mtodo de Pesquisa de Campo: um mtodo de avaliao mais amplo que permite,
alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o
supervisor imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. tido como o mais
completo e sistemtico mtodo de avaliao, j que conduz a um entrosamento com
treinamento, planos de carreira e outras reas de recursos humanos. A avaliao feita por um
supervisor imediato junto a assessoria de um especialista (staff) que percorre todas as reas da
empresa. Sendo que o especialista em avaliao de desempenho faz uma entrevista de
avaliao com cada gerente, obedecendo ao seguinte roteiro:
a) Avaliao inicial avaliado por uma das trs alternativas:
Desempenho mais que satisfatrio;
Desempenho satisfatrio;
Desempenho menos que satisfatrio.
b Suplementar cada funcionrio passa a ser avaliado com profundidade, por meios
de perguntas do especialista ao gerente, por meio de perguntas como:
Que motivos justificam esse desempenho?
Quais foram os resultados?
Qual o plano de ao que recomenda para o funcionrio?
c Planejamento o planejamento de providncias direcionadas para melhora do
desempenho como:
Recomendaes sobre treinamento, promoo ou transferncias de cargo;
Aconselhamento e manuteno no cargo atual.
d Acompanhamento trata-se de uma verificao do desempenho de cada
funcionrio. O mtodo de pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, que so: Anlise
de estrutura de cargos e Anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias.
Vantagens do mtodo de pesquisa de campo: Proporciona um relacionamento proveitoso com
o especialista em avaliao; Permite um planejamento de ao capaz de remover os
obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; um dos mtodos mais complexos de
avaliao do desempenho.
Desvantagens do mtodo de pesquisa de campo: Pequena participao do avaliado;
Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao; Morosidade no
processamento.
Mtodo dos Incidentes Crticos: trata-se de uma tcnica por meio da qual o gerente
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus
subordinados. As excees positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as
excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Este mtodo no exige planejamento e
montagem prvios. Sua aplicao pode ser dividida em trs fases: Observao do
comportamento dos subordinados; Registro dos fatos significativos; Pesquisa de atitude e do
comportamento.
Mtodo da Auto-Avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio empregado faz
uma anlise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados
baseados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho j descritos.
Mtodo de Avaliao por Objetivos: neste mtodo de avaliao o gestor e o
colaborador negociam os objetivos a alcanar durante perodos de tempo. Os objetivos devem
ser especficos, mensurveis e estar alinhado aos objetivos da organizao. Periodicamente o




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gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser
renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos,
propor correes e sugerir novas idias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu
agrado ou desagrado perante os resultados alcanados e propor tambm correes.
Mtodos Mistos: as organizaes que se caracterizam pela complexidade de seus
cargos utilizarem vrios mtodos na avaliao do desempenho.
Mtodo de Avaliao de 360 Graus: refere-se ao contexto que envolve as pessoas.
Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm de
alguma forma de interao com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os
colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as
pessoas que giram em torno do avaliado. uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de
produzir diferentes informaes vindas de todos os lados. Proporciona condies para que o
funcionrio se adapte e se ajuste as vrias e diferentes demandas que recebe de seu contexto
de trabalho de diferentes parceiros. Neste tipo de avaliao o avaliado fica na passarela sob os
olhos de todos, o que no fcil, ele pode tornar-se vulnervel se for bem preparado ou no
tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliao ampla e envolvente.
3. METODOLOGIA
A pesquisa se caracteriza como descritiva, segundo Gil (1996) as pesquisas descritivas
tm como objetivo principal descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou, o estabelecimento de relaes entre variveis. Uma das caractersticas mais
significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o
questionrio e a observao sistemtica. Andrade (2002) destaca que a pesquisa descritiva
preocupa-se em observar os fatos, registr-los, analis-los, classific-los e interpret-los, e o
pesquisador no interfere neles, ou seja, no so manipulados pelo pesquisador.
O mtodo de pesquisa o indutivo, de acordo com Lakatos e Marconi (1991, p.86)
Induo um processo mental por intermdio do qual, partindo de dados particulares,
suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes
examinadas. O objetivo dos argumentos indutivos levar a concluses cujo contedo
muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam. Para Cervo e Bervian (1978,
p.25) pode-se afirmar que as premissas de um argumento indutivo correto sustentam ou
atribuem certa verossimilhana sua concluso. Assim, quando as premissas so verdadeiras,
o melhor que se pode dizer que a sua concluso , provavelmente, verdadeira.
A tcnica de pesquisa utilizada foi o estudo, para Gil (1996, p.58) O estudo de caso
caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que
permita o seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso foi realizado em uma
empresa de segurana e vigilncia, localizada no interior do estado de Mato Grosso do Sul.
Sobre o mtodo e tcnica de coleta de dados, para Richardson (1999, p.80) os estudos
que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever [...], analisar [...], compreender
e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. Tambm pode contribuir no
processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o
entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos. Na anlise quantitativa
prevem-se a mensurao de variveis preestabelecidas, procurando verificar a explicar sua
influncia de incidncias e de correlaes estatsticas.
De acordo com Beuren et al (2006) o questionrio um instrumento de coleta de
dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito
pelo informante, sem a presena do pesquisador. De forma que Gil (1996) define o
questionrio como uma tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos




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elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo como objetivo o conhecimento
de suas opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes vivenciadas. O uso
do mtodo de questionrio deu-se pelo fato, de ter proporcionado conhecimentos das opinies
dos respondentes, sendo que estas respostas de certa forma seriam inacessveis.
4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
4.1. HISTRICO DA EMPRESA
A princpio foi realizada uma pesquisa de mercado nas cidades circunvizinhas para
diagnosticar a viabilidade da implantao de negcio (empreendimento). Ento diagnosticou-
se necessidade de criar uma empresa de prestao de servio de segurana que na poca era
visto no Brasil e no mundo como um mercado em ascenso. Como esse segmento de mercado
demanda um nvel de investimento mdio os empresrios decidiram montar a empresa com
recursos prprios, ento em maio de 1997 surgiu empresa, inicialmente comearam com os
dois scios e dois funcionrios. Como sendo um ramo novo de comrcio exigiam-se
conhecimentos especficos na rea, foi quando os empresrios e os dois funcionrios em
parceria com um de seus principais fornecedores, foram a So Paulo para fazer um curso de
aprimoramento, adquirindo l inicialmente 20 equipamentos importados para venda e
trazendo os equipamentos para estruturao interna da empresa, produtos esses importados do
Canad, por no haver produtos com a mesma tecnologia no Brasil.
A empresa com o passar do tempo j estruturada e equipada para atender s
necessidades de seus clientes, percebeu que havia a necessidade de estruturar-se
organizacionalmente, ento foram criados os departamentos Financeiros, Tcnicos, de
Recursos Humanos e o departamento de vendas, com isso foram distribudas funes entre os
scios, sendo um responsvel por compras, vendas, instalao e manuteno dos
equipamentos e o outro pelo departamento de Recursos Humanos, monitoramento e
financeiro, atualmente o quadro de funcionrios da empresa de 36 funcionrios.
Com o crescimento da empresa e o aumento do nmero de funcionrios, criou-se
necessidade de implantar um sistema de avaliao de desempenho, um instrumento utilizado
pela empresa para conhecer o perfil de seus funcionrios e adequar seus conhecimentos
profissionais s normas da empresa, pois quando se conhece s necessidades e o potencial de
cada funcionrio, consegue-se atender aos clientes com qualidade e com uma margem mnima
de erros.
Muitas vezes, os funcionrios criticam o mtodo em que realizada a avaliao, por
no entender o processo e para que serve. Quando se consegue que o funcionrio entenda que
a avaliao de desempenho um processo que visa demonstrar seus pontos fortes e fracos e o
que a empresa espera dele, ento funcionrio e empresa comeam a trabalhar como parceiros
que visam um mesmo objetivo, com isso a tendncia de que a produtividade aumente e
conseqentemente a um aumento da qualidade dos servios prestados e diminui-se a
rotatividade de funcionrios, s metas so alcanadas e os funcionrios sentem-se
reconhecidos. Quando existe entre funcionrios e empresa uma barreira que os levam a ter
objetivos diferentes o desempenho do mesmo acaba sendo afetado, pois necessrio que
todos os setores da empresa estejam interligados e que busquem obteno de resultados. Sem
estrutura organizacional o desempenho dos funcionrios afetado.
4.2. DESCRIO DA AVALIAO DE DESEMPENHO
Quando se fala de Avaliao de Desempenho na maioria das vezes o foco voltado
totalmente para o funcionrio e deixando despercebido que para se obter resultados efetivos
necessrio que se olhe organizao como um todo, pois quando avaliamos no estamos




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realizando esse processo apenas com o funcionrio e sim por meio dos resultados obtidos
terem uma viso das deficincias existentes em todos os setores da empresa.
Em entrevista com a psicloga da empresa responsvel pelos Recursos Humanos que
tambm encarregada dos setores de monitoramento e financeiro foi fornecido primeiramente
os manuais criados pela empresa, que so eles: o manual do colaborador com regras gerais da
empresa, onde so expostas as normas de comportamento e juntamente o manual de
procedimentos, onde encontramos o organograma da empresa e a distribuio de tarefas de
cada funo. Segundo ela os critrios utilizados para avaliao dos funcionrios so feitos, de
forma que todos os setores da empresa sejam envolvidos, pois a empresa no acredita que a
avaliao realizada apenas em um setor da empresa o resultado torne real, por isso foram
institudos questionrios e formulrios, que so preenchidos diariamente, outros
semanalmente e tambm mensalmente.
Na viso da psicloga, por no acreditar em avaliao que visa diagnosticar problemas
em um nico setor, optou-se por realizar o processo em todos os setores da empresa de forma
a obter uma viso das deficincias como um todo. Neste processo os setores so avaliados
pelo seu desempenho, tanto quantitativamente como qualitativamente, pois o objetivo da
empresa manter o seu padro de qualidade. Verificamos que esse processo realizado por
meio de relatrios, entrevista com clientes, anlise dos dados financeiros, faturamento, ndice
de inadimplncia, lucratividade e tambm por meio de anlise realizada dos Custos fixos e
variveis e ndice de clientes conquistados no perodo de 12 meses.
Sendo o setor tcnico o que tem maior contato direto com o cliente, conseqentemente
os mtodos utilizados para a avaliao so mais rigorosos, pois com o avano constante da
tecnologia e as mudanas ocorridas diariamente dos equipamentos, precisa-se de profissionais
preparados e atualizados. Ento a empresa procura conhecer as habilidades e as dificuldades
tcnicas que podem ocorrer na realizao das tarefas, atravs dos resultados alcanados pela
avaliao. Com o diagnstico das deficincias promove cursos de extenso, muitas vezes
trazendo profissionais de fora especializados na rea e quando necessrio que haja um
deslocamento de funcionrios para cursos em So Paulo escolhe funcionrios que iro fazer
curso e chegando aqui passar o aprendizado aos outros.
Sendo uma empresa de mdio porte que no realiza reunio com todos os setores
juntos, por ter dificuldades de realizar mudanas em cada setor, as reunies so realizadas
com cada setor mensalmente, onde se escuta o funcionrio, quanto os problemas apresentados
e as dificuldades encontradas na realizao do trabalho e semestralmente ocorre uma reunio
geral com todos encarregados de cada setor. Com esse processo at o momento conseguiu-se
obter bons resultados para o crescimento e sucesso da empresa, portanto diagnosticou-se que
o mtodo de Avaliao utilizado parcial e informalmente o de Avaliao de 360 graus.
4.3. PESQUISA SOBRE AVALIAO DE DESEMPENHO
A seguir apresentado a pesquisa quantitativa realizada com os funcionrios, para se
definir a percepo destes perante a avaliao de desempenho:




SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 11
Possui os conhecimentos e habilidades necessrias para realizar o seu trabalho
N
.

d
e

o
b
s
90,0%
10,0%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Muito Pouco

Figura 1. Conhecimentos e Habilidades
De acordo com os dados coletados, a Figura 1 mostra que 90% consideram que
possuem conhecimentos e habilidades necessrias para desempenhar bem o seu trabalho.
O trabalho realizado adequadamente, durante a avaliao de desempenho
N
.

d
e

o
b
s
70,0%
25,0%
5,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Totalmente Regularmente Raramente

Figura 2. Adequao do Trabalho na Avaliao de Desempenho
Segundo o resultado obtido 70% realizam totalmente o trabalho, durante o processo de
avaliao de desempenho (Figura 2)
H motivao em desempenhar adequadamente suas tarefas
N
.

d
e

o
b
s
90,0%
10,0%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Sim No

Figura 3. Motivao
De acordo com os funcionrios 90% mostram-se motivados ao desempenhar suas
tarefas, apresentado na Figura 3.




SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 12

Mostra-se interessado em aperfeioar cada vez mais seu desempenho
N
.

d
e

o
b
s
80,0%
20,0%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Totalmente Regularmente

Figura 4. Desempenho
Segundo as respostas dos entrevistados 80% acreditam que so totalmente interessados
em aperfeioar cada vez mais seu desempenho (Figura 4)

Os tipos de problemas podem afetar seu desempenho na empresa
N
.

d
e

o
b
s
25,0%
20,0%
35,0%
20,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Sade Afetivo Financeiro Adaptao

Figura 5. Problemas que afetam o desempenho
Dentro dos problemas que podem afetar o desempenho na empresa, 35% acreditam
que problemas financeiros que afetam o desempenho, 25% sade, 20% afetivo e adaptao
(Figura 5)

Quais os benefcios para aqueles que tem bom desempenho
N
o

o
f

o
b
s

35,0%
25,0%
40,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Aumento de salrio BenefcioGratifiao Promoo

Figura 6. Benefcios de bom desempenho




SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia 13
Referindo-se aos benefcios que os funcionrios, Figura 6, podem obter tendo bom
desempenho 40% podem ser promoes, 35% aumento de salrio e 25% benefcios e
gratificaes.
O resultado do desempenho alcanado dado com freqncia
N
.

d
e

o
b
s
55,0%
10,0%
35,0%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Sim No s vezes

Figura 7. Feedback
De acordo com Figura 7, 55% dos entrevistados concordam que recebem feedback dos
resultados de seu desempenho.
Avaliao de desempenho necessria para aperfeioar o desempenho no trabalho
N
.

d
e

o
b
s
95,0%
5,0%
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Sim No

Figura 8. Avaliao
Segundo os entrevistados 95% acreditam na avaliao de desempenho para aperfeioar
a realizao de seu trabalho (Figura 8).
4.4. DISCUSSO SOBRE OS RESULTADOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO
Por meio de uma entrevista com a psicloga da empresa e os resultados obtidos com a
pesquisa realizada, verificou-se que a empresa no realiza formalmente a avaliao de
desempenho de 360 graus. Nota-se que o mtodo utilizado deficiente na sua aplicao,
porque visa analisar a parte funcional da empresa, pois os questionrios aplicados tendem a
verificar somente as dificuldades encontradas para realizao das tarefas, diagnosticar se o
colaborador est conseguindo realizar as metas traadas pela empresa, juntamente com isso
realizada tambm com o cliente uma entrevista para diagnosticar seu nvel de satisfao com
os servios prestados, so realizadas tambm anlise de faturamento, permitindo com isso ter
uma viso geral da empresa.
Com o resultado da pesquisa em mos verifica-se que os colaboradores gostariam que
os resultados obtidos fossem passados de forma total, pois os responsveis pela empresa




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passam avaliao de maneira resumida para os avaliados, muitas vezes no obtendo um
retorno significativo dos mesmos. Na verdade se o mtodo de 360 graus fosse utilizado
rigorosamente, o retorno traria mudanas significativas para a empresa, pois o resultado da
pesquisa realizada com 20 funcionrios mostrou claramente que a maioria dos colaboradores
est disposta a melhorar e se aperfeioar para se adequar s necessidades da empresa.
Com a evoluo do mercado e acesso a informaes as empresas precisam se adequar
s necessidades do mercado, procurando profissionais que se encaixe no perfil de seu
segmento de mercado. Por isso segundo a pesquisada realizada o mtodo ideal a ser utilizado
o de 360 graus que segundo Chiavenato (2001) trata-se de uma avaliao que feita de
modo circular por todos os elementos que mantm de alguma forma de interao com o
avaliado, sendo uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes
informaes vindas de todos os lados.
5. CONSIDERAES FINAIS
Como se pode ver existe diversos mtodos de Avaliao de Desempenho, tanto nos
aspectos relacionados com a prpria avaliao e com as prioridades envolvidas, quanto na sua
mecnica de funcionamento, pois h uma tendncia de cada organizao ajustar os mtodos as
suas necessidades. Atualmente o mundo o lugar onde as informaes e as mudanas
ocorrem numa velocidade cada vez maior e com a globalizao a nova tendncia do mercado
buscar o equilbrio entre o trabalho e a qualidade de vida de empresrios e colaboradores
para que consigam sobreviver s transformaes que vem ocorrendo diariamente no mundo
dos negcios.
Com a chegada do sculo XXI o homem descobriu que havia feitos descobertas
excepcionais sob tudo que o cerca, mais que conhecia muito pouco a si mesmo e concluiu
com isso que precisava se redescobrir e se posicionar neste novo sculo que se inicia
revendo seus valores e suas prioridades, principalmente em relao a seu papel no mercado de
trabalho. Para que isso acontecesse muitos estudiosos e pesquisadores que j estudavam o
comportamento humano nas organizaes, partiram do princpio que tudo estava interligado
na vida do homem, seu bem estar estava ligado a sua satisfao com a empresa e a
possibilidade de mostrar sua competncia, como conseqncia podendo alcanar promoes e
com isso ter suas necessidade e desejos realizados.
Portanto, procurou-se evidenciar a avaliao de desempenho como uma ferramenta de
grande importncia para as empresa se desenvolverem e atingirem seus objetivos
organizacionais. E a importncia que a avaliao de desempenho possui na vida profissional
de quem avaliado.
Avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel para aperfeioar o trabalho
das equipes, melhorar o contexto do trabalho, a qualidade de vida e proporcionar melhores
resultados em termos de eficincia e eficcia. Esses programas do suporte para a empresa ser
mais competitiva; acompanhar as mudanas e a tecnologia. Tudo isso mostra que as
avaliaes de desempenho so um meio e no uma finalidade.
Diante disso para analisar o processo de avaliao de desempenho da empresa Nero
Sistema de Vigilncia e elucidar o objetivo do trabalho foram escolhida dez variveis
(padres de desempenho, processos de trabalho, recursos, ambiente fsico e social,
conhecimentos e habilidades, motivao, reconhecimento, feedback, avaliao e sugesto) que
influenciam no desempenho e na atuao dos funcionrios.
De modo geral, verificou-se que essas variveis possuem resultados extremamente
positivos. Os padres de desempenho so claros e adequados, os processos de trabalho so
organizados de forma a evitar processos desnecessrios, no h escassez de recursos, o




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ambiente fsico e social coopera para realizao de suas tarefas, o que pode influenciar na
eficcia e eficincia do desempenho, os funcionrios possuem conhecimentos e habilidades
para desempenhar seu papel, quanto motivao, mostram-se interessados em aperfeioar
cada vez mais seu desempenho e sentem-se motivados para realizar suas tarefas.
Sentem-se reconhecidos pela empresa e o feedback feito de maneira a facilitar a
melhoria do trabalho. Segundo os funcionrios a avaliao necessria para empresa,
podendo ser tanto semanalmente como mensalmente. Para melhorar ainda mais este resultado
a empresa Nero Sistema de Vigilncia poderia redesenhar e aperfeioar o uso do mtodo de
360 graus, pois uma forma mais rica de avaliao, pelo fato de produzir diferentes
informaes vindas de todos os lados, sendo um sistema mais compreensivo e as avaliaes
provm de mltiplas perfectivas e a qualidade da informao muito melhor.
6. REFERNCIAS

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So Paulo: Atlas, 2002.

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