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Central de Cases
CARTONA:
uma empresa que guarda emoes
Preparado pelos professores Marcia Portazio e Paulo Campos, da ESPM-SP.
Este caso foi escrito inteiramente a partir de informaes cedidas pela empresa e
outras fontes mencionadas no tpico Referncias. No inteno dos autores
avaliar ou julgar o movimento estratgico da empresa em questo. Este texto
destinado exclusivamente ao estudo e discusso acadmica, sendo vedada a sua
utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aos direitos autorais
sujeitar o infrator s penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM.
2006
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CARTONA:
uma empresa que guarda emoes
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RESUMO
Este case relata o processo de sucesso da segunda para a terceira gerao da em-
presa Cartona Carto Photo Nacional Ltda. Relata os principais momentos da histria
da empresa e, mais especifcamente, apresenta o contexto em que a empresa estava
inserida na poca da sucesso, no perodo de abertura do mercado, na dcada de 90,
quando a empresa deixou de ser uma indstria orientada produo, para se tornar
uma empresa orientada ao cliente. Descreve tambm, o modelo de gesto adotado
aps a sucesso a gesto compartilhada, discutindo aspectos importantes deste mo-
delo de gesto. Aponta, ainda, os principais desafos que a empresa enfrenta no mo-
mento atual, dez anos aps a sucesso, frente a uma nova mudana no mercado em
que atua.
PALAVRAS-CHAVE
Sucesso, empresa familiar, gesto compartilhada, liderana, mudana.
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SUMRIO
Introduo ............................................................................................... 5
A histria da Cartona ............................................................................... 5
A dcada de 90 ....................................................................................... 7
Fevereiro de 1997 .................................................................................... 8
Gesto Compartilhada .......................................................................... 11
O desafo para os prximos cinco anos................................................ 13
Questes para discusso ...................................................................... 16
Referncias ............................................................................................ 16
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Introduo
A cmera fotogrfca apontava diretamente para eles. Ela bem que podia estar ali para
registrar o momento, afnal, podia-se dizer que aquele era um momento histrico. Mas
no era uma cmera de verdade. Ao menos, no funcionava mais como uma cmera
de verdade. Estava ali artisticamente colocada naquele canto para decorar a sala de
reunies.
A cmera foi trazida para a empresa por Ricardo Augusto Monegaglia, em
1977. Ela havia pertencido a um fotgrafo lambe-lambe dos anos 50, que tirava fo-
tos dos paulistanos na Praa da Repblica. Ricardo resolveu traz-la para a empresa
porque, alm de se tratar de uma peca de antiguidade com valor histrico, ela seria um
excelente smbolo do que representava sua empresa um instrumento de captura
das emoes. Isso mesmo, sua empresa, assim como aquela cmera, teria a misso
de guardar emoes.
O que no se sabia ao certo se quando Ricardo a colocou ali, escolheu sua
posio com a inteno consciente de apont-la para a mesa de reunies, como que
desejando que ela capturasse os episdios mais importantes da empresa, vividos ali
naquela sala ou aquilo era uma simples coincidncia. Esse detalhe jamais seria revela-
do, uma vez que no havia mais como perguntar isso a Ricardo. Infelizmente ele estava
morto.
Ricardo Monegaglia que havia comandado a empresa ao longo de 30 anos, ha-
via falecido repentinamente num acidente de carro. Agora, o que todos se perguntavam
funcionrios, fornecedores, clientes e concorrentes era o que seria da empresa.
Naquela manh, uma tera-feira de fevereiro de 1997, no dia seguinte ao en-
terro de seu pai, Ricardo Filho, de 28 anos, Rodolpho de 27 anos e Rodrigo de 26,
estavam reunidos na sala de reunies sob a mira daquela velha cmera fotogrfca que,
infelizmente, no poderia registrar aquele que era sim um momento histrico. Naquela
reunio seria decidido o destino da Cartona.
No foi difcil para os irmos chegarem a um consenso. Nem chegou a passar
pela cabea de nenhum deles alguma dvida quanto ao caminho que tomariam. A Car-
tona continuaria sua misso. Continuaria a guardar emoes. Continuaria a guardar
as emoes da famlia Monegaglia, sob a gesto da terceira gerao, para que seus
clientes pudessem continuar a guardar suas prprias emoes.
A histria da Cartona
A histria da empresa Cartona Carto Photo Nacional Ltda. se confunde com a prpria
histria da fotografa no Brasil.
Inventada na segunda metade do sculo 19, a pequena caixa de madeira, ca-
paz de registrar e reproduzir imagens, permitiu que o homem conquistasse um novo
passo rumo eternidade, registrando de forma indelvel e permanente tudo o que
parecia ser importante no mundo: retrato de pessoas, paisagens, monumentos, stios
urbanos e acontecimentos, impondo uma nova viso de mundo, cujo contedo elevado
de informaes precisas e realistas possibilitou uma democratizao do saber.
Foi em 19 de agosto de 1839 que o fsico Arago deu a conhecer ofcialmente,
na Academia das Cincias, em Paris, a inveno da fotografa, creditada aos franceses
Nicphore Niepce (1765-1844) e Louis Mande Daguerre (1781-1851). Vale destacar que
alguns anos antes, em 1832, o francs radicado no Brasil, Hrcules Romuald Florence
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(1804-1879) descobriu, no interior de So Paulo, um processo de gravao atravs
da luz, que batizou de Photografe, mas que s foi ofcialmente reconhecido 140 anos
depois, a partir da publicao do livro do jornalista e professor Boris Kossoy, 1833: a
Descoberta Isolada da Fotografa no Brasil.
Independentemente das controvrsias sobre a verdadeira autoria da inveno
da mquina fotogrfca, o fato que ela foi ofcialmente apresentada no Brasil em 1840,
no Rio de Janeiro. Nessa poca, o Brasil, afastado geografcamente das grandes me-
trpoles europeias, que passavam por profundas revolues culturais e intelectuais,
recebia as novidades de forma muito aberta, e a fotografa tornou-se moda num prazo
bem curto de tempo. A sociedade brasileira do perodo do Imprio tratou de usufruir a
nova tcnica, passando a fotografar e registrar todas as imagens possveis. Em espe-
cial, D Pedro II se interessou profundamente pela fotografa e tornou-se praticante e co-
lecionador da nova arte, em funo do que, trouxe para o Brasil os melhores fotgrafos
da Europa, patrocinou grandes exposies, promovendo a arte fotogrfca brasileira e
difundindo a nova tcnica por todo o Brasil.
Os profssionais liberais da poca, grandes comerciantes e outras pessoas de
uma situao fnanceira abastada, passaram a se dedicar fotografa em suas horas
vagas. Para essa nova classe urbana em ascenso, carente de smbolos que a identi-
fcassem socialmente, a fotografa veio bem a calhar criando-lhe uma forte identidade
cultural.
O sucesso da fotografa no Brasil foi to grande que, em menos de um sculo
depois, em outubro de 1920, a Kodak instalou seu primeiro escritrio no Brasil.
Apenas sete anos aps a fundao da Kodak no Brasil, em 1927, foi fundada
a empresa Cartona Carto Photo Nacional Ltda. por Joo Jos Monegaglia, flho de
imigrantes italianos. No incio, aproveitando a grande demanda gerada pela abertura da
Kodak e a facilitao do comrcio de papis fotogrfcos no Brasil, a empresa iniciou
a produo de capas de carto para fotografas de formaturas e casamentos. Com o
decorrer do tempo e com a popularizao da fotografa, as capas se transformaram em
lbuns fotogrfcos.
Os primeiros modelos eram conhecidos como lbuns de cantoneira, onde as
fotos eram fxadas com cantoneiras que permitiam a fxao de fotos de qualquer tama-
nho. A partir da dcada de 50, os fotgrafos profssionais, em grande maioria da colnia
japonesa, comearam a migrar para o varejo dando origem aos antigos fotinhos.
Percebendo o crescimento do mercado, em 1954 a Kodak iniciou a fabricao
nacional de papis fotogrfcos preto-e-branco e em 1958, a Fujiflm chegou ao Brasil,
pas escolhido para abrigar sua primeira flial fora do Japo. Com duas unidades fabris
instaladas uma em Caapava (SP) e outra em Manaus (AM) a empresa aqueceu o
mercado de produtos fotogrfcos no Brasil e, com isso, houve um grande crescimento
da demanda por lbuns para amadores, o que fez com que a Cartona aproveitasse esse
momento iniciando um processo de expanso.
Durante a dcada de 70, a Cartona lanou no Brasil os lbuns de Folhas Au-
tocolantes que apresentam o mesmo conceito dos lbuns de cantoneira armazenar
fotos de qualquer tamanho em qualquer posio sem a necessidade de serem fxadas
com as cantoneiras, trazendo, portanto, uma inovao para os consumidores.
Ao fnal da dcada de 80 com o advento dos Minilabs, as mquinas de revela-
o em 1 hora, criou-se um padro de tamanho para as fotografas (10 x 15 cm) e, mais
uma vez, a Cartona saiu na frente e lanou os lbuns de Encaixe (Pocket). Nesse mo-
mento, ela consolidou defnitivamente sua posio de lder de mercado no segmento
lbuns Fotogrfcos, posio que ela continua ocupando at os dias atuais.
(1)
(2)
Kossoy, Boris.
1833: a Descoberta
Isolada da
Fotografa no Brasil.
So Paulo: Duas
Cidades, 1980.
A Kodak foi
fundada em
Rochester, Nova
York, por George
Eastman, um
jovem bancrio
norte-americano,
em 1880, com o
nome de Eastman
Dry Plate. Hoje
lder mundial
no segmento de
imagens, presente
no mundo inteiro.
Possui atualmente
duas unidades
industriais
instaladas no
Brasil, uma delas,
o complexo
industrial da
Kodak instalado
em So Jos dos
Campos (SP)
considerado
atualmente o
maior complexo
da Amrica
Latina na
produo de itens
fotossensveis.
(www.kodak.com.
br)
(1)
(2)
(3)
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7
A dcada de 90
A dcada de 90 foi palco de mudanas signifcativas na poltica brasileira do comrcio
exterior, marcando a transio da indstria brasileira para um novo regime de comrcio,
deixando para trs pelo menos quatro dcadas de forte proteo contra as importa-
es.
At o incio da dcada de 90, todo o setor industrial no Brasil tinha seu foco
principal na rea da produo, pois no existia concorrncia externa e os consumidores
no tinham muitas opes na escolha de produtos ou servios, o que permitia certa
acomodao por parte das empresas brasileiras que no precisavam se preocupar com
o que o consumidor queria. Assim como as demais empresas no Brasil, nessa poca, a
Cartona era uma empresa industrial que operava visando produo e no ao merca-
do.
Tendo incio no governo Collor e se estendendo at o governo Fernando Hen-
rique, o processo de abertura e integrao comercial brasileira gerou uma liberalizao
fnanceira externa e a eliminao das barreiras protecionistas contra as importaes.
O programa de eliminao das barreiras consistiu, primeiramente, na eliminao ou re-
duo da cobertura de barreiras no tarifrias, tais como reservas de mercado, quotas,
proibies etc. e, tambm, na diminuio no nvel mdio das tarifas de importao e
reduo do grau de disperso na estrutura tarifria.
Entre 1988 e 1989, a redundncia tarifria mdia caiu de 41,2% para 17,8%,
foram abolidos os regimes especiais de importao, unifcaram-se os diversos tributos
incidentes sobre as compras externas e reduziram-se levemente o nvel e a variao
do grau de proteo tarifria da indstria local, com a tarifa mdia passando de 51,3%
para 37,4%, a modal de 30% para 20% e a amplitude de 0-105% para 0-85%.
Com a liberalizao fnanceira externa, a economia brasileira integrou-se ao
cenrio econmico mundial e, a partir da, as empresas brasileiras foram obrigadas a
mudar seu modo de trabalhar. A competitividade instalada favoreceu a multiplicidade
de escolha para os consumidores, aumentou a qualidade dos produtos e a estabilidade
dos preos, isso porque as taxas de juros impostas pelo Governo estimularam a entra-
da de capital estrangeiro, mantendo assim, o volume de moeda em circulao.
As empresas brasileiras precisaram se adaptar rapidamente a esta nova re-
alidade ajustando-se s necessidades e expectativas do mercado. As importaes,
submetendo as indstrias locais a uma nova concorrncia, comearam a incitar as
empresas nacionais a um constante esforo de modernizao e de dinamizao a fm
de conservar ou melhorar sua posio no mercado nacional.
Em 1995, o mercado de lbuns e Fotografas comeou a ser atingido pela aber-
tura comercial brasileira. Iniciaram-se as importaes de lbuns Fotogrfcos e a Carto-
na que tinha, at o incio dos anos 90, dois concorrentes no Brasil, passou a ter mais de
300 concorrentes no mundo, a maioria chineses, europeus e americanos. de uma hora
para outra, depois de 70 anos praticamente sem concorrentes, a CARTONA passou a
ter 300 concorrentes da noite para o dia.
Um termmetro disso, que a Photobrasil, uma das feiras mais importantes do
ramo, em 1994, tinha apenas trs ou quatro expositores de lbuns e na edio de 1995
j se apresentavam mais de 25 estandes que vendiam entre outras coisas, lbuns, a
maioria importados.
Graas viso estratgica de seus dirigentes, a Cartona conseguiu acompa-
nhar essas mudanas signifcativas e se modernizou, passando a ser no mais uma
indstria orientada produo, mas sim uma empresa orientada ao cliente.
(3)
Fundada em
1934, com sede na
cidade de Tquio,
no Japo, a Fuji
Photo Film Co. Ltd.
uma das maiores
multinacionais
do mundo nos
segmentos
de imagem e
informao.
Atualmente est
presente em 25
pases, como
Estados Unidos,
Alemanha, Holanda,
Inglaterra, Indonsia,
China, Coreia e
Brasil, somando
12 unidades fabris.
(www.fujiflm.com.
br)
(4) (4)
Kossoy, Boris.
1833: a Descoberta
Isolada da
Fotografa no Brasil.
So Paulo: Duas
Cidades, 1980.
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Conforme conta Rodolpho Monegaglia, a Cartona teve que tomar decises estratgi-
cas, fazendo o que ele chama de trocar o espelho pela janela. Em vez, de fcar olhan-
do s para dentro, para a produo, ns comeamos a avaliar o que o mercado queria.
Efetivamente, trocamos o espelho pela janela. E, nesse sentido, comeamos a ver que
ns tnhamos os clientes e que o que eles queriam naquele momento, eram produtos
importados, esclarece Rodolfo.
Nessa poca a Cartona tinha produtos com uma qualidade muito superior aos
produtos que estavam sendo importados, basicamente lbuns chineses, porque os eu-
ropeus e os americanos estavam sendo importados em pequena quantidade. Ento, a
empresa decidiu buscar produtos fora do Brasil, principalmente do Canad e da China,
para poder competir e no perder o mercado. Isso porque, nessa poca, com o cmbio
favorvel, os clientes (varejistas) se encantaram com a possibilidade de poder ofertar
aos consumidores produtos com preos reduzidos. Esta possibilidade de comprar com
preos baixos tambm agradava os consumidores e, na verdade, nesse momento, nem
os varejistas nem os consumidores se preocupavam muito com o aspecto da qualida-
de. S depois, em um segundo momento que a qualidade passou a ser exigida e,
mais uma vez, a Cartona se antecipou e iniciou a importao de produtos com maior
valor agregado.
Nesse momento em que houve mudana de foco, com a estratgia de trocar
o espelho pela janela, a Cartona, que tinha um foco industrial, passou a investir, num
primeiro momento, em desenvolvimento de produtos e distribuio. O que importava
para ns que j tnhamos o cliente. A gente tinha que vender e comeamos a colocar
nosso foco no que o cliente queria. A gente produzindo ou trazendo da China ou do
Canad, o importante o cliente estar comprando na nossa mo., acrescenta Rodrigo.
Implementando este novo foco, no primeiro semestre 1996 a Cartona comeou a im-
portar e distribuir os produtos da China e do Canad. E foi nesse contexto que o ines-
perado acidente do Sr. Ricardo Monegaglia surpreendeu a todos em fevereiro de 1997,
principalmente, os trs jovens Ricardo, Rodolpho e Rodrigo Monegaglia, que tiveram
de assumir a direo da Cartona Carto Photo Nacional Ltda. numa poca de mudan-
as, instabilidades e incertezas, para dar continuidade histria da empresa que estava
sob o comando de sua famlia h 70 anos.
Fevereiro de 1997
Logo aps a primeira reunio depois do falecimento do Sr. Ricardo Monegaglia, a pri-
meira providncia que os irmos Ricardo, Rodolpho e Rodrigo tomaram foi reunir todos
os profssionais que trabalhavam na Cartona naquela poca, mais ou menos 170 pes-
soas, e garantir-lhes que a empresa continuaria funcionando normalmente, que esta-
vam assumindo a direo e que lutariam para dar continuidade ao trabalho que o pai
vinha desenvolvendo e, que para que isso acontecesse, precisariam muito da ajuda de
todos eles.
Nas semanas que se seguiram, trataram de acalmar o mercado repetindo a
mesma coisa que disseram aos funcionrios a seus clientes, fornecedores e concorren-
tes.
Para que esse objetivo pudesse ser cumprido, os trs irmos se organizaram
quanto s reas de atuao que cada um deveria abraar.
Pensando em prepar-los para assumir futuramente os destinos da empresa
que tanto lutara para desenvolver, Ricardo Monegaglia fez questo que os flhos traba-
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lhassem fora, em outras empresas e que, quer fosse na Cartona ou em um estgio em
outra empresa, comeassem a trabalhar em um cargo como subordinados, no como
diretor ou chefe. Acreditava ser fundamental para a preparao dos flhos que viven-
ciassem primeiramente a experincia de ser comandado para depois comandar.
Em funo disso, Rodrigo que havia feito sua formao em Marketing na ESPM
e em Administrao na FAAP e, ainda, havia se especializado em fnanas, trabalhou
primeiramente, por oito meses na rea de Controladoria da Autolatina e depois no Ban-
co Safra, na rea de Investimentos, onde teve contato com todos os produtos banc-
rios e iniciou seu aprendizado em fnanas. J identifcado com a rea e interessado em
aprimorar-se, partiu em 1995 para os Estados Unidos, onde participou do Programa de
Especializao na Miami University, de Ohio, com um ano de durao.
Quando voltou ao Brasil, em agosto de 1996, encontrou a empresa nessa fase
de incio das importaes, que haviam comeado no primeiro semestre de 1996. Co-
meou trabalhando como auxiliar do Controller, executando um trabalho mais opera-
cional. Mal havia se adaptado a seu cargo recente na empresa quando, em virtude do
falecimento de seu pai, teve que assumir a rpida transio, passando de assessor do
controller para o cargo de diretor fnanceiro-administrativo, aos 26 anos de idade.
Rodolpho, formado em Administrao pelo PUC, comeou a trabalhar na Car-
tona em 1990 na rea de Compras. Na poca, havia dois cargos de compradores, o
jnior, que comprava materiais de escritrio, e o snior, que comprava matria-prima.
Rodolfo comeou sua carreira como assessor do comprador jnior e, depois de seis
meses, passou para o cargo de assessor do comprador snior que, na verdade, naque-
la poca era o gerente de produo.
Depois de um ano, passou para o cargo de gerente de produo, onde fcou
por um ano at pass-lo para o irmo Ricardo. Em meados 1992, saiu da Cartona e
passou dois anos fora, comandando outra empresa, a Cugini que, alm de comercia-
lizar alguns produtos da rea de papelaria e brindes, tambm prestava servios para a
Cartona.
Rodolpho retornou para a Cartona em 1994 com a misso de desenvolver a
rea de Marketing que no existia na Cartona nessa poca. Recomeou com o cargo de
supervisor de vendas, abaixo do diretor comercial e, entre 1994 e 1997, apesar de atuar
como supervisor de vendas, estava muito mais voltado para desenvolver a gerncia de
produtos e a rea de Marketing.
Com o falecimento do pai, tornou-se, efetivamente diretor de Marketing, uma
vez que na poca havia uma pessoa, Sr. Rubens Conforto, que era o diretor comercial.
O Sr. Rubens, que teve um papel fundamental nesse perodo de transio, estava na
Cartona h 34 anos e deixou a empresa no fnal de 1998, quando Rodolpho assumiu,
fnalmente, a diretoria de marketing comercial.
Ricardo, formado em Administrao pela Fundao Getlio Vargas, chegou a
trabalhar na Cartona por um ano, em 1988, como auxiliar contbil. Aps esse perodo,
saiu da empresa e fcou um ano em estgio na Shell, na rea de Planejamento Estrat-
gico, mais especifcamente, na rea de mercado consumidor, onde desenvolveu uma
vivncia, no s na rea industrial, como tambm na rea estratgica dando suporte
para equipe de vendas (nmeros, estatsticas).
Em 1991 voltou para a Cartona e, na poca, o irmo Rodolpho que estava na
rea de produo tinha maior interesse pela rea comercial. Ricardo, ento, assumiu a
rea industrial e, mesmo no tendo feito uma faculdade de Engenharia, identifcou-se
com a rea de produo e de compras. Em 1997 quando seu pai sofreu o acidente,
Ricardo era gerente de produo e neste novo contexto, passou a ser diretor industrial
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e de compras da Cartona.
Os irmos Monegaglia contam que logo no primeiro momento perceberam que
com essa ruptura na Gesto Ricardo Monegaglia, o sentimento que imperava em todos
era de dvida e medo. Portanto, logo na primeira reunio, aps decidirem que a primei-
ra providncia que tomariam seria tranquilizar a equipe de profssionais da Cartona e o
mercado, perceberam que precisavam tomar outra providncia importante encontrar
uma maneira de assumir conjuntamente e de forma coesa o papel de co-responsveis
pela administrao da empresa.
J na primeira reunio houve um momento em que se deram conta de que, a
partir daquele momento, a empresa seria gerida pelos trs, que teriam que administrar
a empresa sozinhos. Rodrigo lembra que disseram: Somos os diretores, gestores, no
tem ningum acima da gente e devemos atuar de forma a nos respeitarem. A verdade
que at ento, a deciso fnal, era sempre do Sr. Ricardo. Mesmo com a contribuio
dos trs flhos e demais profssionais da empresa, o Sr. Ricardo era muito centralizador,
portanto, todas as decises passavam por ele, ou seja, at ento os trs no haviam
sentido uma responsabilidade to grande. Mas a partir desse momento no havia mais
ningum para defender a empresa de possveis erros. Isso signifcava que, a partir des-
se momento, cada um era um diretor e deveria assumir e gerenciar a sua rea. Para
tanto, eles deveriam se respeitar.
Uma das grandes difculdades que encontraram que algumas pessoas do
mercado e, tambm, algumas poucas pessoas da empresa no acreditavam que aque-
les trs jovens inexperientes poderiam administrar a empresa e conseguir bons resul-
tados. Ainda nos primeiros seis meses aps a sucesso, os gerentes fnanceiro e de
produo se demitiram porque no acreditavam nos trs irmos. Apenas o diretor co-
mercial permaneceu no cargo. Os irmos Monegaglia lembram que, inclusive, algumas
pessoas pensavam que eles iriam dar um golpe no mercado ou iriam usufruir o poder
que conquistaram de forma arbitrria e irresponsvel. Rodolpho lembra que chegaram
a dizer os meninos herdaram uma empresa de 70 anos... daqui a pouco vo estar an-
dando de Mercedes e a empresa que se lixe.
Foi um perodo difcil, tanto do ponto de vista pessoal como profssional. Pra-
ticamente do dia para a noite passaram a ter que tomar decises importantes, das
quais dependiam inmeras pessoas. Na famlia, passaram a ser responsveis pela me
e por dois irmos mais novos que agora dependiam deles. Na empresa, havia os fun-
cionrios, fornecedores e clientes pelos quais tambm eram responsveis. Tinham que
enfrentar situaes que exigiam uma experincia que ainda no possuam. Contavam
com menos de 10 anos de experincia na empresa, enquanto que o pai baseava suas
tomadas de decises em uma experincia de 30 anos de mercado. Era difcil ter que
tomar decises sem muitas referncias.
Reconhecendo essa defcincia, os trs tiveram a humildade de buscar ajuda
de pessoas mais experientes que funcionaram como consultores. Duas pessoas tive-
ram um papel fundamental neste processo.
Um deles foi o Sr. Rubens Conforto, que estava na empresa h 34 anos e, na
poca da sucesso era diretor comercial. Rubens tinha muita experincia em relao
ao mercado, clientes e produtos. A outra pessoa foi o Sr. Marco Antnio Rugiero, que
era um grande amigo do Sr. Ricardo Monegaglia e um profssional com 30 anos de ex-
perincia na rea fnanceira e de controladoria. Sabendo da confana que o pai depo-
sitava no amigo, os irmos Monegaglia resolveram contrat-lo para assessorar a rea
fnanceira. Marco Antnio fcou na empresa por dezoito meses e o Sr. Rubens Conforto,
passou a integrar o conselho administrativo, em que atuou por mais dois anos, quando
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ento, montou sua prpria distribuidora e tornou-se representante comercial da Carto-
na.
Ambos trouxeram uma grande contribuio disponibilizando empresa, de for-
ma muito generosa e fraternal, sua experincia profssional e oferecendo segurana
psicolgica aos jovens diretores que sempre tiveram grande reconhecimento e gratido
pelo papel que ambos desempenharam nessa fase de transio.
Se por um lado havia difculdades a serem enfrentadas neste primeiro momento
da sucesso, havia, tambm, a facilidade de uma tomada de decises mais rpida, uma
vez que tinham mais liberdade, sem precisar do aval de outra pessoa. Isto foi funda-
mental porque nesse momento muitas coisas precisavam acontecer rapidamente. Alm
disso, se alguns profssionais da empresa no acreditaram na jovem diretoria e saram
da empresa, a grande maioria dos colaboradores acreditava no talento dos mesmos e
lhes deram um voto de confana. Eram pessoas que trabalhavam na Cartona h muito
tempo, que estavam abertas s mudanas e se empenharam junto com a nova direto-
ria, buscando agilidade da implementao das decises.
De um lado a equipe de profssionais da Cartona teve uma postura de lealdade
e garra, assumindo os riscos e batalhando junto com a diretoria. Eles se empenha-
vam junto conosco, conta Rodrigo. Do outro lado, a jovem diretoria assumiu uma pos-
tura de autoconfana e responsabilidade, mostrando muita conscincia de seu novo
papel dentro da empresa. O que foi interessante que neste momento eu senti um
pouco eu posso, eu dou conta. Eu me sentia forte... Cada um pegou um celular e eram
24 horas. Qualquer um que precisasse ligava no celular e estvamos disponveis 24
horas, relembra Rodrigo.
Ambos os lados demonstraram um comprometimento que foi fundamental para
o sucesso dessa nova diretoria.
Ao longo dos anos de 1997 e 1998, os trs diretores implementaram vrias
aes de investimento que foram essenciais para o sucesso desta nova gesto, des-
tacando aes de marketing que fzeram com que a CARTONA aparecesse muito na
mdia, aes de relacionamento com balconistas (Clube do lbum) e campanhas de
incentivo com os representantes.
O tempo foi mostrando que eles estavam no caminho certo os nmeros reve-
laram que eles estavam crescendo. Entre 1998 e 2001, as receitas tiveram um aumento
da ordem de 53%.
Todo esse sucesso pode ser creditado ao modelo de gesto escolhido pela
nova diretoria da Cartona, a gesto compartilhada.
Gesto Compartilhada
Embora a liderana compartilhada seja considerada hoje um dos modelos de gesto
mais modernos que existe, na prtica, a tarefa de gerir uma empresa dentro desses
moldes no uma tarefa fcil.
Talvez um dos fatores que tenham contribudo para o sucesso da atual gesto
da Cartona tenha sido justamente o fato de que a distribuio das reas de atuao no
foi imposta a nenhum dos trs, uma vez que eles tiveram a oportunidade de assumir as
reas com as quais se identifcavam mais.
Outro fator importante foi a confana que depositavam uns nos outros. Rodolfo
reconhece que o sentimento de fora que sentiam vinha desta confana. Relembra
que meu sentimento era de fora porque eu tinha mais duas pessoas ao meu lado em
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quem eu confava. Eu pensava eu sei que posso tocar o meu lado porque eu sei que
eles esto tocando os deles. Porque se eu tivesse que fazer tudo, acho que eu no
conseguiria. Esse sentido compartilhado importante.
Desde o comeo no havia grandes confitos entre eles porque sempre busca-
ram o caminho da compreenso e da construo conjunta, da cooperao mtua. A
gente sempre se uniu, sempre teve uma unio. E isso foi importante, porque uma famlia
unida passa por um perodo desse muito mais facilmente., explicam.
Grande parte dessa postura se deve aos valores familiares cultivados pelo Sr.
Ricardo e D. Maria Aparecida, sua esposa que, primeiramente, nunca fzeram distino
ou demonstraram qualquer preferncia entre os flhos, sempre respeitaram a individua-
lidade de cada um, reconhecendo a importncia de todos eles e colocando a unio, o
respeito e a humildade como base de sustentao de sua famlia. Esses valores familia-
res foram determinantes e essenciais para que os trs irmos conseguissem construir
esse modelo de gesto compartilhada.
Segundo Rodolpho, em nosso caso, a relao familiar foi determinante pela
educao que ns tivemos, pela harmonia que era antes. O meu pai encorajava os
irmos a serem unidos. A fgura dele era e importante e a gente tem sempre essa
coisa de famlia. Assim, de respeito e de olha, vamos evoluir juntos. Eu acho que essa
herana que tivemos da unio, da fgura de nosso pai, realmente uniu mesmo. Foi de-
terminante, porque no momento de estresse ou solido, voc tem esse apoio.
Por isso, desde o comeo, os irmos Monegaglia decidiram batalhar pela pre-
servao do relacionamento entre eles.
Hoje os irmos Monegaglia continuam baseando seu relacionamento na unio,
no respeito e na humildade. As grandes decises estratgicas da empresa para onde
ir, o que lanar, o que cortar ou o que no cortar, a abertura de novos mercados so
tomadas de forma compartilhada, geralmente em consenso, embora cada um seja res-
ponsvel pelas decises mais especfcas de sua rea.
A gente nunca tem posies fechadas, pois cada um tem suas ideias, se os
scios tm uma opinio diferente da sua, voc tenta argumentar para mostrar seu pon-
to de vista. Na maioria das vezes, a deciso unnime. Quando no, a democracia
deve ser preservada. No voto, a maioria vence., explicam os irmos, deixando claro
que a fexibilidade e a comunicao so pontos chaves desse processo.
Alis, fexibilidade e comunicao so dois aspectos que os irmos Monegaglia
consideram fundamentais no apenas na relao entre eles, mas, tambm, no que se
refere liderana. Na opinio deles um bom lder aquele que tem como meta principal
agregar. Consideram importante desenvolver um senso de unidade na equipe fazen-
do com que todos percebam que devem caminhar para uma meta comum, buscando
alcanar os mesmos objetivos. E, para tanto, importante que todo o time esteja em-
penhado em colocar os interesses individuais em segundo plano, estabelecendo como
prioridade os interesses coletivos e desenvolvendo uma relao de confana e com-
prometimento entre as pessoas envolvidas.
Segundo eles, para que esta confana e comprometimento aconteam pre-
ciso permitir que o outro participe e se expresse, dando espao para que as pessoas
colaborem trazendo seus conhecimentos e experincias para a equipe. Acreditam que
liderar implica orientar e no impor e, ainda segundo eles, a orientao pressupe a
explicao. O lder precisa saber como fazer, ter iniciativa, proatividade e ser capaz de
dar o exemplo, mas, tambm, precisa estar aberto para o aprendizado, no temer que o
subordinado saiba mais do que ele. preciso saber ouvir e respeitar a opinio do outro.
Nas palavras de Rodrigo Monegaglia, uma coisa importante dar espao,
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uma segunda coisa dar o exemplo, principalmente nas aes. Por exemplo, se pre-
cisar pegar a vassoura para limpar, limpe. Se precisa ajudar algum a carregar caixas,
ajude. Eles vo perceber que, se precisar colocar a mo na massa, voc coloca.
Seu irmo Rodolpho complementa, outro ponto importante orientar e no
mandar s porque subordinado. Voc tem que orient-lo, buscar um caminho conjun-
tamente e no impor faa isso. Quando voc orienta, voc explica, vamos fazer dessa
maneira para voc chegar aqui. Desta forma, a pessoa sente que est participando da
realizao do projeto ou da soluo do problema. Devo dizer nosso objetivo chegar
ali. Mostrando sempre aonde quer chegar, o colaborador pode ter uma ideia melhor do
que voc. Assim, voc abre espao para o colaborador, permitindo que a pessoa sinta
que quem deu a ideia foi ela.
Obviamente, todo esse processo de liderana no pode perder de vista a busca
pelos resultados e mtodos que possam medir e avaliar tais resultados.
O desafo para os prximos cinco anos
Hoje a Cartona uma empresa com 79 anos e uma histria de sucesso est sob o
comando da terceira gerao dos Monegaglia e lder no mercado de lbuns Fotogr-
fcos.
Sobreviveu a um momento histrico da economia nacional na dcada de 90,
passando por uma grande transio durante o perodo de abertura do mercado nacio-
nal, deixando de ser uma empresa puramente industrial e mudando seu foco de produ-
o para distribuio e marketing. Para se ter uma ideia dessa transformao, em 1997,
quando os irmos Monegaglia assumiram, a Cartona contava com uma equipe de 35
vendedores e 160 colaboradores de outras reas. Em 2001, este quadro havia mudado
e a empresa possua mais de 100 vendedores e 93 colaboradores de outras reas. Pa-
ralelamente, a rea de produo intensifcou a terceirizao de muitos processos, o que
possibilitou a reduo do quadro fabril. Esse movimento expansionista foi a estratgia
que os irmos Monegaglia adotaram para que a empresa mantivesse sua posio e
visibilidade no mercado.
A partir de 2002, detentora de 55% do mercado, a Cartona comeou a mudar
de foco novamente e passou adotar uma estratgia que visa manter sua posio atual
no mercado e aumentar sua rentabilidade.
Atualmente, alm de produzir e distribuir lbuns fotogrfcos, a Cartona traba-
lha com mais trs linhas de produtos, Cartona digital (cases para proteo de cmeras
e outras materiais de fotografa), Cartologic (porta CD e DVD) e Scrapbooks (cartelas
adesivas e folhas decoradas).
No momento, a Cartona tem dois grandes desafos: o primeiro crescer como
um todo como empresa e o segundo enfrentar uma nova fase de transio, buscan-
do adaptar-se a um novo momento do mercado fotogrfco, marcado pelas inovaes
tecnolgicas que impactaram profundamente esta rea.
Com o avano da fotografa digital, todo o cenrio do mercado fotogrfco est
se modifcando. As vendas de mquinas fotogrfcas, acessrios e servios correlatos
como flmes, revelao, cpias e fotoacabamento em geral esto sofrendo uma grande
mudana, fazendo com que fabricantes e distribuidores de impressoras especiais e
de softwares destinados a edio das fotografas e organizao de lbuns e arquivos
sofram um enorme impacto.
Segundo Phil Faraci, Presidente do Consumer Digital Imaging Group da Ko-
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dak, em Palestra na PMA 2006, sob a perspectiva da Kodak, a empresa enfrenta uma
acentuada queda nos negcios de flmes tradicionais e, em contrapartida, enormes
oportunidades de crescimento no mercado digital. Informa que em 2005, a Kodak teve
um crescimento total de 6% e que, pela primeira vez na histria da nossa empresa,
as vendas digitais ultrapassaram de fato as vendas tradicionais. Nossa receita digital
foi maior que a metade do total de vendas da empresa. Considerando-se o quarto tri-
mestre de 2005, ou os ltimos quatro meses do ano, obtivemos aproximadamente 40%
dessa receita digital, um imenso crescimento ao longo do ano no espao digital. Por
outro lado, tivemos 18% de queda, ano aps ano, na receita dos produtos tradicionais.
Estamos combatendo essa situao com todas as nossas foras. Uma vez mais, esta-
mos passando por reestruturao macia, reduo de tamanho, alteraes nos cat-
logos de produtos, agilizao em funo da efcincia nos negcios, ao mesmo tempo
em que desenvolvemos um ambiente inteiro de novas tecnologias em reas comerciais
em que estamos focados.
Este cenrio implica que, no varejo, as vendas de flmes e as cpias a partir de
flmes esto em queda. Implica, tambm, que os acessrios ligados ao flme tambm
esto em queda acentuada. Por outro lado, as vendas de memria e outros acessrios
ligados s cmeras digitais esto em alta, assim como o volume de cpias a partir de
fontes digitais.
Essas informaes so de importncia fundamental para o destino da Cartona,
j que seu mercado sempre foi o de acessrio ao das grandes empresas como a Fuji e
a Kodak. Segundo Rodrigo Monegaglia, o mercado mundial de lbuns, de fotografas,
nos ltimos anos, teve uma reduo signifcativa. O grande negcio da fotografa era
o flme. Tudo da fotografa girava em torno do flme. Foi uma inveno feita h mais de
um sculo e h mais de um sculo o mercado ganha dinheiro com isso. A cmera para
usar a flme, a loja de fotografa para revel-lo, enfm, e o lbum era para colocar o que
impresso a partir do flme. Com a vinda do digital, o flme sofreu uma queda muito gran-
de. Por isso, das quatro empresas que fabricavam flmes fotogrfcos, duas j deixaram
o mercado. A Konica no existe mais como empresa fabricante de flmes fotogrfcos,
s na rea de copiadoras. E a Agfa fechou as portas. Ento, hoje em dia, o mercado s
tem duas empresas, a Fuji e a Kodak. A Cartona vive da impresso da fotografa. Desde
2003, com o digital, as pessoas esto fotografando mais, s que imprimindo menos
fotos. Porque elas esto guardando as fotos no HD. Com isso, o mercado mundial de
lbuns de fotografa caiu da ordem de 15 a 20%.
Para enfrentar esses novos desafos, a Fuji e a Kodak, lderes e precursoras
do mercado fotogrfco, esto passando por uma enorme reformulao, e a Cartona
tambm precisa passar por uma reformulao.
Para apontarmos algumas das transformaes do mercado que esto sendo
alvo da reestruturao pela qual passam as grandes empresas do setor e que impac-
tam diretamente os negcios da Cartona, podemos citar que Faraci acredita que a
partir de 2006 as cpias no setor varejista voltaro a crescer, uma vez que o nmero
de fontes para cpias digitais hoje muito mais numerosas que as fontes tradicionais.
Segundo ele, o crescimento contnuo do universo digital e a virada que j est acon-
tecendo no ponto 50/50, o que vocs agora comearo a ver que o crescimento do
volume de cpias est novamente ligado ao digital. E isso verdade, quer o fenmeno
seja observado do ponto de vista do minilaboratrio, no qual vocs tm um front-end
para o processamento do tipo de minilaboratrio, quer vocs estejam utilizando cpias
de quiosque.
Desta forma, tornou-se necessrio fazer um acompanhamento das cpias di-
(5)
Faraci, Phil. O
Prximo Captulo
da Era Digital.
Transcrio de
Palestra realizada
na PMA 2006
(Photo Marketing
Association) em
Orlando, Flrida,
EUA, em 26 de
fevereiro de 2006.
(www.kodak.com/
eknec/PageQuerier.
(5)
(6)
Idem, ibidem.
(6)
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15
gitais em relao s cpias tradicionais. Isso signifca que as grandes empresas como
a Fuji e a Kodak devem comear a buscar outras opes de impresso para as cpias
digitais no varejo, sejam elas, cpias de quiosques, cpias domsticas ou cpias on-
line.
Alm disso, o mercado de celulares-cmeras ou fonecam ultrapassou o de
cmeras digitais em 2005 e os fabricantes de celulares-cmeras enfrentam diversos
problemas no desenvolvimento de dispositivos de captura e compartilhamento. Isso
signifca que o setor fotogrfco tende a formar uma parceria com os fabricantes de
telefonia celular para aprimorar a captura de imagens e estabelecer um conjunto de
padres para que essas imagens possam ser usadas fora dos celulares-cmeras.
Em todos os casos, os nmeros das cpias digitais esto crescendo. Somado
a isso, quando se considera simplesmente o nmero absoluto de imagens digitais cap-
turadas, a taxa de crescimento impressionante.
As questes que esto sendo discutidas no mercado fotogrfco podem ser
resumidas nas indagaes de Faraci. Penso que a pergunta-chave para ns, como
setor, de que modo podemos ajudar o consumidor em relao a todas essas imagens
que esto sendo capturadas? Como ajudamos o consumidor a compartilh-las? Como
ajudamos o consumidor a armazen-las? Como ajudamos o consumidor a preserv-
las? Como ajudamos o consumidor a imprimi-las?.
Podemos resumir os desafos do setor fotogrfco da seguinte maneira: por ter
sua disposio cada vez mais escolhas, o consumidor passar a exigir cada vez mais
produtos e servios que lhe permitam desfrutar da capacidade de fazer cada vez mais
coisas, com mais rapidez e facilidade. Ser preciso oferecer aos clientes a proprieda-
de completa das imagens, com a capacidade de arquiv-las, transferi-las, migr-las e
compartilh-las.
Dessa forma, podemos reconhecer que, com as diferentes transies e mu-
danas que esto ocorrendo no setor, o grande desafo da Cartona neste momento
encontrar novos caminhos para que possa continuar sendo a empresa de sucesso que
marcou trs geraes da famlia Monegaglia. Com toda essa inovao e mudanas em
andamento novas tecnologias, novos servios, internet existem inmeras novas
oportunidades para crescer. Quais so elas? Como a Cartona deve se posicionar frente
a elas? O que fazer para sobreviver no novo mundo digital? Como a empresa deve en-
carar esta transio? Deve a Cartona expandir as oportunidades de negcios digitais?
Deve continuar focada no modo como atendia o mercado at agora? Deve realizar um
estudo do comportamento do consumidor? Deve planejar um remanejamento dos sis-
temas de vendas? Quais as estratgias que deve adotar? Quais as mudanas e aes
que deve implementar?
Existem tantas opes... O que todos se perguntam funcionrios, fornece-
dores, clientes e concorrentes o que ser da Cartona? Deve continuar sua misso
de guardar emoes? O que voc proporia se fosse um dos membros da diretoria da
Cartona?
(7)
Idem, ibidem.
(7)
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Questes para discusso
1. O que voc faria de diferente na transio da segunda para a terceira gerao da
famlia Monegaglia? Quais as oportunidades e riscos que voc identifcou nesse mo-
mento da histria da Cartona?
2. Discuta o papel que a equipe de colaboradores teve para o sucesso do processo de
sucesso da Cartona.
3. Em relao liderana compartilhada, por que voc acha que deu certo esse tipo de
gesto na Cartona?
4. Quais os valores que foram fundamentais para que os irmos Monegaglia pudessem
exercer a gesto compartilhada? Explique de que forma cada um deles impactou a
gesto compartilhada.
Referncias
Averbug, Andr. Abertura e integrao comercial brasileira na dcada de 90. in Giam-
biagi, Fbio e Moreira, Maurcio Mesquita (org.). A economia Brasileira dos Anos
90. Rio de Janeiro: BNDES, 1999.
Faraci, Phil. O Prximo Captulo da Era Digital. Transcrio de Palestra realizada na
PMA 2006 (Photo Marketing Association) em Orlando, Flrida, EUA, em 26 de
fevereiro de 2006. (www.kodak.com/eknec/PageQuerier.jhtml?ncc=br&lcc=&pq-
path=2/8/8853&pq-locale=pt_BR)
Katzenbach, Jon R., Smith, Douglas K. Equipes de Alta Performance: conceitos,princpios
e tcnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus,
2001.
Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Pe-
arson Prentice Hall, 2004.
Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
Kossoy, Boris. 1833: A descoberta isolada da fotografa no Brasil. So Paulo: Duas
Cidades, 1980.
Sister, Srgio. Foto digital tenta entrar em foco. 06/02/2004. (www.ofoco.natalrn.net/
Digital1.htm)
Sites consultados: www.Cartona.com.br | www.kodak.com.br | www.fujiflm.com.br