Apostila Plano de Cargos E Salarios Atual PDF

Universidade Estcio de S
Apostila Prtica Plano de Cargos e Salrios

PLANO DE
CARGOS E SALRIOS

Apostila Bsica Plano de Cargos e Salrios
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Apostila Bsica: Plano de Cargos e Salrios

ndice

Pgina
1 - Como definir uma estrutura de cargos: descrio, avaliao
e classificao de cargos

1.1. Como fazer descries de cargos de forma rpida e eficaz.
1.2. Como avaliar e classificar os cargos: quando um mtodo
simples resolve e quando um mtodo mais detalhado
recomendado.
1.2.1 - Como utilizar um mtodo simplificado para avaliar e
classificar os cargos.
1.2.2 - Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e
requisitos para sua utilizao com sucesso.
1.2.3 - Como organizar o processo de avaliao de cargos,
treinamento dos avaliadores, conduo das reunies de avaliao
e aprovao final das avaliaes.
1.2.4 - Como verificar a consistncia, funcionalidade e qualidade do
organograma com base nas avaliaes.

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2 - A estrutura salarial: como manter uma administrao
salarial saudvel

2.1 - Como preparar e realizar sua prpria pesquisa salarial.
2.2 - Como comparar os salrios com o mercado e analisar o grau
de competitividade da poltica de remunerao da empresa.
2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na
pesquisa e na poltica salarial definida.
2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando
oportunidades para corrigir distores salariais existentes e evitar
novas distores no futuro.

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3 - Instrumentos para a gesto de cargos e salrios no dia-a-
dia

3.1 - Regras prticas para definio dos salrios de admisso,
aumentos por promoo, mrito, mudana de cargo e outras
movimentaes de pessoal (com um modelo de Normas).
3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios para
fortalecer a filosofia de meritocracia na gesto do negcio.
3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios, considerando
o estgio de desenvolvimento e a cultura da empresa.
3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de
comunicao, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio
da anlise da curva salarial da empresa.

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Manual Prtico: Plano de Cargos e Salrios

1. Como definir uma estrutura de cargos: descrio, avaliao e
classificao de cargos

1.1 - Como fazer descries de cargos de forma rpida e eficaz

1.1.1 - Processos e mtodos utilizados para obteno das informaes para as
descries de cargo

O processo de descrio de cargos visa a registrar as informaes sobre as
diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuies e
responsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As formas ou processos mais usados para obter as informaes necessrias e
preparar descries de cargo so descritos a seguir.

a) Questionrio ou Formulrio de Descrio de Cargo

Esse processo consiste no fornecimento de um Formulrio de Descrio de
Cargo para os funcionrios preencherem com as informaes dos seus cargos.

O formulrio uma forma prtica, toma pouco tempo de todos (j que o
trabalho distribudo) e facilita o trabalho de anlise e reviso das descries
de cargo. um processo que exige a participao efetiva de todos os gerentes
e supervisores.

Para utilizar essa forma de levantamento das informaes sobre os cargos,
recomendvel uma orientao aos gerentes e supervisores, que por sua vez
orientaro os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulrios.

b) Entrevistas

Esse processo consiste na realizao de uma entrevista com cada ocupante de
cargo para levantamento das informaes para a descrio do cargo.

O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma
compreenso mais profunda do cargo e da rea em que este se situa.

Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades de refletir sobre
o cargo de uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e questes que
normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa.

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c) Observao in loco

Como o prprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para
identificar as tarefas do cargo. mais utilizado no caso de cargos que incluem
tarefas repetitivas.
As informaes levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor
ou gerente da rea.

d) Experincia prvia do analista

Esse processo consiste na utilizao do conhecimento prvio do Analista sobre
determinados cargos. Para facilitar o processo de descrio de cargo, o
analista prepara uma descrio preliminar. Essa descrio ento submetida
ao ocupante do cargo e aos superiores hierrquicos para validao.

1.1.2 - Sugesto para tornar o processo mais rpido e eficaz

Cargos de gerncia, coordenao, superviso e equivalentes

Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulrio de descrio de
seus cargos, aps uma reunio de orientao para essa finalidade. Os
modelos de instrues para preenchimento dos formulrios de descrio de
cargo apresentados neste mdulo contm informaes que servem para
elaborar o roteiro dessa reunio.

A reviso dessas descries pode ser feita por uma pessoa da rea de
Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo.

Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dvidas, a
partir de uma descrio preliminar j elaborada pelo prprio ocupante do cargo.

Cargos administrativos/operacionais

O procedimento para as descries desses cargos basicamente o mesmo,
quando os ocupantes dos cargos tenham condies de preencher o formulrio
de descrio de cargo. Caso algum funcionrio no tenha condies de se
expressar por escrito de forma compreensvel, os formulrios podem ser
preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste.

A reviso dessas descries pode ser feita em entrevistas com os superiores
imediatos de cada cargo. Numa nica entrevista possvel fazer a reviso de
vrios cargos de uma mesma rea ou departamento, em entrevista com o seu
responsvel.

1.1.3 - Modelo de descrio de cargo

Os tpicos bsicos de uma descrio de cargo so:

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1 - Identificao

2 - Misso do Cargo

3 - Responsabilidades

Opcionalmente, outros tpicos podero ser includos, como, por exemplo:

- Requisitos do cargo (conhecimentos, experincia etc.)

- Avaliao e classificao do cargo

- Perfil ou outras caractersticas para recrutamento e seleo

O texto contendo a orientao para o preenchimento dos formulrios pode ser
distribudo juntamente com um formulrio em branco, para os funcionrios que
forem realizar essa tarefa.

Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou trs ocupantes
poderiam preencher o formulrio. Na reviso final, essas informaes de
diferentes ocupantes seriam integradas numa nica descrio.

Palavras teis para facilitar o preenchimento do formulrio de descrio
de cargo

Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrio do cargo.

Verbos que indicam realizao de atividade

Os verbos a seguir, quando usados no incio da frase, facilitam a compreenso
da tarefa ou responsabilidade.

aconselhar
adotar
ajustar
ajudar
analisar
apoiar
apresentar
aprovar
aprimorar
avaliar
aferir
conduzir
consultar
desenvolver
determinar
dirigir
elaborar
especificar
estabelecer
estudar
examinar
executar
facilitar
informar
liderar
manter
organizar
participar
pesquisar
planejar
preparar
prever
receber
recomendar
reportar
representar
rever
selecionar
supervisionar

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contatar
controlar

motivar
orientar

treinar
verificar

Verbos que indicam objetivos a atingir

Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expresso
visando a. Eles facilitam a compreenso do objetivo da tarefa ou
responsabilidade.

alcanar
apoiar
aprimorar
assegurar
assistir
atingir
aumentar
auxiliar
conseguir
contribuir

controlar
coordenar
criar
cumprir
desenvolver
estabelecer
estimular
facilitar
formular
implementar

manter
maximizar
minimizar
motivar
obter
otimizar
preservar
promover
proteger
reduzir

1.1.4 - Caractersticas do processo de descrio de cargos

O processo de descrio cargos no deve ser entendido como um processo
esttico, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se
esquecer o assunto. Muito ao contrrio, ele um processo dinmico, que
acompanha a prpria dinmica das mudanas na empresa e nos cargos.

Portanto, sempre ser positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar
e/ou melhorar as descries de cargo existentes. uma oportunidade para
cada departamento ou rea da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o
que est sendo feito, e de que forma, para a consecuo dessas metas.

1.1.5 - Como ou como deve ser o cargo?

Uma questo que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e
classificar o cargo, :

Estamos discutindo o cargo como ele ou como ele deveria ser?

A preocupao deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando
tambm uma perspectiva de mdio prazo.

1.1.6 - Reviso das descries de cargo

Cargos administrativos

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Nesses cargos a nfase recai em tarefas. Procure analisar:

fluxo das tarefas;
ciclo das tarefas;
tipos de controles, relatrios preparados;
periodicidade e prazos das tarefas;
relacionamentos com outras reas.

Cargos operacionais

A nfase tambm recai em tarefas. Procure analisar:

tipos de operaes executadas;
fases/fluxo das tarefas;
ciclo das tarefas;
tipos de mquinas operadas;
tipos de materiais e ferramentas utilizados;
quantidade e qualidade;
anotaes, controles da produo.

Cargos tcnicos e especializados

Para melhor descrever estes cargos, analise:

qual a disciplina principal (que campo do conhecimento);
como funciona o processo de trabalho;
qual o ciclo das atividades;
que reas so atendidas;
qual o objetivo da prestao do servio.

Cargos gerenciais

Procure analisar as responsabilidades do cargo em relao a:

estratgias;
polticas;
estabelecimento de objetivos;
elaborao de planos de ao;
responsabilidades por superviso e controle;
responsabilidades por gerncia de pessoas.

1.1.7 - Redao: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fcil de ler

A escolha das palavras e da forma de elaborao das frases numa descrio
de cargo importante para facilitar a leitura e compreenso do cargo. Pense
que seu objetivo facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que no
conhea o cargo.

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1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo

O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsvel pela reviso final
das descries, deveria manter uma linha de comunicao sempre aberta com
todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulrio de descrio
de cargo.

1.1.9 - Como identificar superposies, tarefas desnecessrias e outras
anomalias na estrutura de cargos

Num processo de descrio de cargos surgem muitas oportunidades para
mudanas benficas para a organizao. Porm, essas mudanas no
ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que
tornaro claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes.

Reviso das descries de cargo

Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar
a verso final das descries.

Devem ser feitas reunies para discusso em grupo, de preferncia com a
presena de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar
modificaes na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas
de informao.

A reviso das descries de cargo poder mostrar, entre outras, algumas das
seguintes situaes:

Tarefas rfs: responsabilidades que ningum assume.

Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem
necessidade.

Tarefas desnecessrias: tarefas que no fazem mais sentido e que
continuam a ser feitas.

Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais

1.1.10 - Utilidades da descrio de cargos

A descrio de cargo um instrumento que tem mltiplas utilidades. Ela
contm informaes que servem, entre outros propsitos, para:

determinar o perfil e o contedo de cada cargo atravs do processo de
avaliao de cargos e, por conseguinte, uma remunerao compatvel para
o ocupante do cargo;

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identificar pontos que necessitem melhor anlise para compatibilizar a
estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;

analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na
forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funes, em
comparao com o enfoque desejado, geralmente em funo dos objetivos
globais da empresa ou do departamento;

analisar as inter-relaes importantes com outras reas da empresa e com
o ambiente externo;

fornecer subsdios para os programas de treinamento, principalmente
quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;

fornecer dados para definio de perfil dos candidatos, para facilitar o
recrutamento e seleo de profissionais com perfis adequados;

facilitar o planejamento de promoes, transferncias, na medida que
fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida
ou transferida, atravs do confronto do perfil do cargo com o do funcionrio;

Nveis hierrquicos e responsabilidades tpicas

Nveis organizacionais Responsabilidades tpicas
Presidncia Definies estratgicas / objetivos globais.
Este nvel recebe orientao direta do(s)
proprietrio(s). Tem a funo de definir os rumos
do negcio e polticas amplas para a empresa
como um todo.
Diretoria Definies de polticas / objetivos da rea.
Este nvel recebe orientao da presidncia,
sendo responsvel pela definio das polticas
especficas para suas respectivas reas de
atuao.
Superintendncia / Gerncia
Geral
Definies tticas / elaborao planos de
ao.
Este um nvel intermedirio entre Diretoria e
Gerncia, sendo que em algumas empresas
um Diretor com poderes atenuados e em outras
um gerente com poderes ampliados.
Gerncia / Coordenao Definies tticas / elaborao planos de
ao.
Este nvel responsvel pela execuo das
polticas para seus respectivos departamentos
ou divises. Elabora e acompanha os planos de

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ao.
Superviso / Analistas /
Assistentes
Definies de programao / execuo planos
de ao.
Nvel responsvel por uma sub-funo de um
departamento ou por uma atividade
especializada. Desenvolve e conduz projetos e
programas de seu setor.
Assistentes / Auxiliares Execuo de tarefas (rotinas mais
complexas).
Nvel responsvel por tarefas que envolvam
algum tipo de anlise com agregao de valor
aos projetos e programas de trabalho.
Assistentes / Auxiliares Execuo das tarefas (rotinas normais).
Nvel responsvel pela execuo de tarefas, com
pouca possibilidade de alterao no resultado
final.

Titulao de cargos

Nveis organizacionais Titulao recomendada
Presidncia Presidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente
Diretoria Diretor (especificar a rea)
Superintendncia / Gerncia Geral Superintendente, Gerente Geral (especificar rea)
Gerncia / Coordenao Gerente (especificar o departamento, diviso)
Superviso / Analistas / Assistentes Supervisor (especificar o setor, seo etc.)
Analista (especificar a disciplina ou atividade)
Assistente (especificar a disciplina ou atividade)
Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)
Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)
Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)
Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um mtodo simples
resolve e quando um mtodo mais detalhado recomendado

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Conceitos de avaliao de cargos

Os salrios pagos pelas empresas tm uma forte correlao com os seguintes
fatores:

Conhecimentos, habilidades, experincia exigidos pelo cargo;

Complexidades das tarefas, esforo mental ou intelectual utilizado
para soluo de problemas do cargo;

Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.

Um mtodo de Avaliao de Cargos serve para determinar a importncia
relativa de um cargo em relao a outros dentro de uma estrutura
organizacional. Os requisitos do cargo so a base para a determinao dessas
relatividades.

Os mtodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento
simples, aproximao sucessiva), at os mais complexos (sistema de pontos).

Os cargos so avaliados em funo dos requisitos necessrios para o
desempenho satisfatrio de suas tarefas e responsabilidades.

Um mtodo simplificado recomendvel para empresas pequenas, que
tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionrios. Um
mtodo simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional
especializado em tempo integral.

Um mtodo mais detalhado recomendado para empresas maiores, de mdio
a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem
estruturado, que estejam na iminncia de estruturar seu departamento de RH.
A manuteno das avaliaes ser feita com melhor qualidade por um analista
de RH de nvel superior.

1.2.1 - Como utilizar um mtodo simplificado para avaliar e classificar
seus cargos

Cargos com mesmo ttulo podem ter responsabilidades diferentes de uma
empresa para outra e, conseqentemente, salrios diferentes. Isso ocorre com
freqncia em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes,
supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes.

Para facilitar uma comparao mais exata de cada cargo da sua empresa com
cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar
seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa.

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A Tabela-Guia apresentada a seguir foi construda a partir de padres de
avaliao observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiveis
para avaliao de seus cargos.

Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o tamanho ou
importncia relativa de cada cargo para uma linguagem comum (a Classe
ou nmero de Pontos de Avaliao do cargo).

Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se, ento, construir uma
tabela salarial com base nas informaes de uma pesquisa salarial.

Utilizando a Tabela-Guia

A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padres de
classificao encontrados com mais freqncia nas empresas. Ela no uma
camisa de fora. flexvel e permite classificar os cargos de empresas
diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc.

Utilize a descrio do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo)
como parmetro bsico para classificar seus cargos.

Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor,
comparando as caractersticas do cargo na sua empresa com as definies da
coluna Descrio sumria das caractersticas do cargo da Tabela-Guia.

Atribua a cada cargo o nmero de pontos correspondente Classe em que ele
for enquadrado. O nmero de pontos atribudo a cada classe na Tabela-Guia
um padro. Voc pode fazer pequenas alteraes nesse padro. O nmero
de pontos padro de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos:

a) facilitar a determinao uma sintonia fina na distncia entre uma classe
de cargos e outra;

b) permitir a elaborao de uma curva salarial, isto , o desenho de uma
linha que reflita a tendncia ou relao entre os salrios e a classificao
do cargo.

Lembre-se que seu objetivo estabelecer uma hierarquia da importncia
relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir:

Que o cargo A maior que o cargo B;

Quanto o cargo A maior que o cargo B.

Comeando pelos cargos mais altos voc ter uma melhor viso das
relatividades, o que facilitar o processo.

Entre os cargos de diferentes nveis hierrquicos, dentro uma mesma rea,
geralmente h duas ou mais Classes de distncia. Por exemplo, entre o Diretor

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e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o
Encarregado e assim sucessivamente.

A Tabela Guia oferece opes para classificar cargos em 20 classes,
abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional at cargos de
alta gerncia.
Algumas empresas podero necessitar de classes acima da classe 20
mostrada na Tabela-Guia.

Cargos acima desse nvel (Classe 20) so mais escassos (geralmente so
cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificaes podem variar
muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um
padro bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas.

O padro de progresso dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaborao de
uma curva salarial composta por apenas um, dois ou trs segmentos de reta.
Esse tipo de curva salarial facilita a anlise da curva da empresa ou a
comparao da curva de uma empresa com a de outra.

A viso grfica de como est a administrao salarial da empresa facilita a sua
anlise e identificao de eventuais distores, tanto salariais quanto de
desenho e posio de cargos no organograma.

TABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS (pgina 1/2)

Classe
Pontos de
Avaliao
Ttulos tpicos,
Categorias de Cargo
Descrio sumria das caractersticas do cargo
(requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)
20 1061
Superintendente,
Gerente Geral,
Gerente de Departamento
(padro muito alto)
Responde por mais de um departamento ou por um departamento
de peso diferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder
de fazer significativas contribuies para os resultados ou
funcionamento das operaes da empresa
19 931
Gerente Geral, Gerente de
Departamento (padro alto)
Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto
organizacional. Tem razovel autonomia para definio de suas
metas e objetivos e executa os planos de ao com alto grau de
autonomia
18 816
(padro)
Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as
suas sub-funes. um cargo tpico de gerente de departamento
encontrado na maioria das empresas mdias (receita entre 10/50
MM R$/ano de faturamento). Tem ampla autonomia na execuo
dos planos de ao
17 716
(padro incio)
Responde por um departamento relativamente menor ou um setor
de grandes propores dentro de um departamento importante no
contexto da organizao
16 628
Coordenadores,
Supervisores (topo)
Cargos de mdia gerncia (topo), podendo incluir Gerentes de
Departamento com menor autonomia, que se reportam com
freqncia a seu superior, Analistas e Tcnicos de nvel superior
com experincia destacada e altssima especializao em suas
reas
15 551
Coordenadores,
Supervisores (padro alto),
Analistas Seniores (topo)
Cargos de mdia gerncia (alto padro), responsveis por setores
relativamente complexos ou de grande dimenso no contexto
organizacional, Analistas Seniores ou Tcnicos de nvel superior

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com alta especializao em suas reas.
14 483
Coordenadores,
Supervisores (padro mdio),
Analistas Seniores (padro)
Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores
importantes, Analistas Seniores com muita experincia no cargo,
com amplo domnio de disciplinas especializadas, como informtica,
economia, recursos humanos, direito, economia, engenharia etc.
13 424
Chefes de Seo,
Analistas Plenos (topo)
Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores
importantes, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas,
com muita experincia no cargo. Tcnicos de nvel superior, como
engenheiros, advogados, psiclogos, economistas etc.,
responsveis por seus setores dentro da empresa.
12 372
Chefes de Seo,
Analistas Plenos (padro)
Cargos de mdia gerncia (incio), responsveis por setores de
mdia complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito
especializadas com mdia experincia no cargo. Tcnicos de nvel
superior, como engenheiros, advogados, psiclogos, economistas
etc., com razovel experincia prtica.
11 326
Supervisores (incio),
Chefes de Seo,
Analistas J uniores (topo)
Cargos responsveis por setores com mais de uma seo, porm de
mdia para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional.
Analistas J uniores com razovel experincia no cargo. Por exemplo,
engenheiros, advogados, psiclogos, economistas.
10 286
Encarregados de Seo,
Analistas J uniores (padro),
Tcnicos de nvel mdio
muito especializados
Primeiro estgio de Analistas de nvel superior. Cargos de Chefias
de menor complexidade dentro da estrutura organizacional.
Analistas de nvel superior em incio de carreira. Tcnicos de nvel
mdio com conhecimentos enriquecidos por uma longa experincia
prtica, que os tornam uma referncia ou fonte para soluo de
problemas na fbrica, oficina ou escritrio.

TABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS (pgina 2/2)

Classe
Pontos de
Avaliao
Ttulos tpicos
Categorias de Cargo
Descrio sumria das caractersticas do cargo
(requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)
9 251
Encarregados de Seo,
Tcnicos experientes,
Assistentes Administrativos
(topo)
Encarregados de pequenos setores nas reas administrativas ou
operacionais, assistentes de nvel mdio experientes, cargos que
exigem um nvel tcnico bsico com bom amadurecimento na
prtica. Na fbrica, corresponde ao mecnico ou eletricista industrial
lder de equipe.
8 220
Auxiliares Administrativos
(topo)
Os cargos desse nvel exigem um domnio de toda a rotina de uma
seo administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive
orientar outros auxiliares de menor experincia. Na fbrica ou
oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com
muita experincia e reconhecida habilidade.
7 193 Auxiliares Administrativos (Sr)
Tcnicos de nvel bsico experientes. Os cargos exigem um
domnio de rotinas mais complexas da seo. Por exemplo, o nvel
mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc.
Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista
industrial com boa experincia.
6 169
Auxiliares Administrativos
(padro),
Operadores de Equipamentos
de Produo (seniores)
Tcnicos de nvel bsico com mdia experincia. Os cargos exigem
um domnio de parte das tarefas de uma seo. Por exemplo, um
Auxiliar de Pessoal que conhea bem uma das tarefas do DP, um
Auxiliar de Contabilidade que conhea bem uma categoria de contas
etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista
industrial de mdia experincia.
5 149 Auxiliares Administrativos Tcnicos de nvel bsico com pouca experincia. Os cargos exigem

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(incio),
de produo (plenos)
um conhecimento de algumas rotinas de uma seo. Exemplos
tpicos so Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de
Compras etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou
eletricista industrial com experincia bsica.
4 130
Auxiliares de Escritrio,
de Produo (incio)
Auxiliares no especializados com habilidades para aprender
rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seo administrativa ou
operacional, como operao de microcomputador, equipamento de
telefonia etc. Na fbrica, corresponde a um operador de
equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domnio de
clculos simples, envolvendo fraes, percentagens, leitura de
indicadores em equipamentos.
3 114
Auxiliares de Escritrio,
Auxiliares de Produo
(na linha de produo)
Auxiliares no especializados com habilidades para execuo de
tarefas simples de apoio dentro de uma seo administrativa ou
operacional.
Exige habilidade bsica de leitura e clculos aritmticos simples.
2 100
Auxiliares no especializados,
Auxiliares de Produo
(Geral)
Auxiliares no especializados que executam tarefas rotineiras com
pequenas variaes nas tarefas ou no ambiente de trabalho,
exigindo algum discernimento com base na experincia no loca de
trabalho.
1 88 Auxiliares no especializados
Auxiliares no especializados responsveis por execuo de tarefas
estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instrues.
A maior parte do trabalho mecnica, exigindo pouca habilidade
mental.

Notas sobre a Tabela-Guia:

Na mudana de nvel hierrquico de chefes/supervisores para gerentes, s
vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto , no existir cargos nessas
classes.

Cargos com ttulo de denotem status hierrquico semelhante (Gerente, por
exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes.

Os pontos de avaliao de cada Classe podem ter pequenas oscilaes, para
refletir melhor as diferenas ou distncias entre os cargos.

No necessrio ter cargos em todas as Classes.

No se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu
objetivo estabelecer relatividades entre os cargos, definir as distncias entre
um cargo e outro.

1.2.2 - Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e requisitos
para sua utilizao com sucesso.

Fatores de avaliao de cargos

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Os fatores utilizados nos mtodos de Pontos para avaliao de cargos variam
muito. No entanto, eles podem ser classificados em trs categorias, como
mostrado a seguir.

1 - Conhecimentos

Definio:

Total dos conhecimentos necessrios para um desempenho plenamente
satisfatrio no cargo. No importa a forma como foram adquiridos, se atravs
da educao formal ou da experincia prtica.

Os conhecimentos necessrios para um desempenho satisfatrio no cargo
podem ser avaliados por fatores como:

Conhecimentos prticos, tcnicos ou especializados: necessrios para o
exerccio das atividades inerentes ao cargo.

Habilidades gerenciais: necessrias para atividades de planejamento,
organizao, anlise, avaliao, superviso e controle.

Habilidades humanas: necessrias para influenciar, desenvolver e/ou
motivar pessoas.

2 Complexidades

Definio:

Raciocnio original necessrio para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou
chegar a concluses. Esse raciocnio pode ser avaliado por meio de fatores
como:

Abstrao: em funo das polticas, normas, procedimentos, precedentes
que constituem a orientao recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a
liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas.

Complexidade: tipo de raciocnio necessrio para resolver os problemas
inerentes s atribuies do cargo.

3 - Responsabilidades

Definio:

Responsabilidade por decises e suas conseqncias. Mede o impacto
dessas decises ou aes em termos de contribuio para a organizao.
Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como:

16

Autonomia decisria: grau de autonomia delimitado por normas,
procedimentos e polticas da empresa. Constitui a liberdade de ao de que
o ocupante dispe.

Responsabilidade por valores: dimenso monetria abrangente, que sirva
para se avaliar o impacto das contribuies do cargo.

Contribuio: avalia o tipo de contribuio, em termos de impacto em
resultados finais, que o cargo pode dar organizao.

Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliao expressa
por um nmero de pontos. A soma total dos pontos resulta no nmero de
Pontos de Avaliao do cargo.

Peso de Cada Fator

Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderao, relativamente
sua importncia na avaliao final do cargo.

Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do
cargo, cada fator tem um peso proporcional sua influncia na determinao
dos salrios pelo mercado.

O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma
avaliao onde o peso relativo de cada fator mostrado a seguir:

Fator Peso Relativo Aproximado
Conhecimentos 75%
Complexidades 10%
Responsabilidades 15%
Total 100%

Um cargo de Gerente poder ter uma avaliao com a seguinte configurao
do peso relativo de cada fator:

Fator Peso Relativo Aproximado
Conhecimentos 50%
Complexidades 20%
Responsabilidades 30%
Total 100%

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Embora em termos absolutos, o nmero total de pontos da avaliao do cargo
de Gerente seja maior, os fatores Complexidades e Responsabilidades
adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composio do
total de pontos.

Na prtica, nas avaliaes dos cargos de uma determinada empresa, o peso
relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padro
previsvel.

Nota sobre sistemas de Pontos:

Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero tarefa extremamente
complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta prpria seu prprio
sistema de pontos, sem observar as alteraes nos padres de
ponderao explicados acima. O resultado um sistema que provoca
distores e problemas para a administrao salarial da empresa. Em
algumas situaes, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para
tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema.

Nossa recomendao no reinventar a roda. Se a empresa quiser
adotar um sistema mais sofisticado de avaliao de cargos, deve escolher
um sistema j testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.

1.2.3 - Como organizar o processo de avaliao de cargos, treinamento
dos avaliadores, conduo das reunies de avaliao e aprovao final
das avaliaes.

O processo de avaliao de cargos pode ser organizado de diversas formas,
dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relao
administrao de cargos e salrios, do grau de transparncia desejado pela
empresa ao lidar com esse assunto.

sempre recomendvel ter um especialista, de preferncia algum de fora da
empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliao de cargos.
Esse procedimento assegura a correta avaliao dos cargos, evitando que as
preferncias pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos
gerentes mais poderosos. O equilbrio de poder dentro de uma empresa
quase nunca perfeito. Sempre um gerente ou diretor impem suas opinies,
mesmo quando essas so claramente imprprias para a ocasio.

As formas mais comuns de conduo do processo de avaliao so descritas a
seguir.

a) Especialista + Representante de RH

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Esses profissionais fazem a sugesto das avaliaes, que so depois
criticadas e ajustadas em reunies com os demais gerentes e diretores.

Essa uma forma de agilizar o processo de avaliao de cargos.
recomendvel quando dentro da empresa o grau de respeito e confiana
mtuos considerado bom.

b) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada rea.

Tambm necessrio um bom grau de confiana mtua, para garantir
credibilidade ao resultado final das avaliaes. Esse procedimento deixa os
gerentes das diversas reas mais confortveis em relao ao processo de
avaliao de cargos.

c) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comisso de avaliao

um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente tm
um departamento de RH bem estruturado.

Essa forma a que transmite, para os funcionrios de um modo geral, mais
credibilidade ao resultado final das avaliaes. Todos os gerentes e diretores
participam do processo, mesmo que na forma de rodzio (para viabilizar
reunies eficazes).

d) Um misto das formas acima mencionadas

Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos sendo avaliados, a
empresa poder utilizar um misto dos processos de avaliao acima
mencionados. O importante que o procedimento seja sempre aceito pelos
gerentes das diversas reas, que so os mais importantes formadores de
opinio dentro da empresa.

Perfil dos avaliadores

Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as
seguintes caractersticas:

Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas.

Saber ouvir: para entender coisas novas e que no se enquadram em seu
modelo mental.

Saber ponderar: avaliar cargos exige decises importantes, os avaliadores
precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e

19
relacion-los com coisas que so abstratas em sua natureza (criatividade,
capacidade de soluo de problemas).

Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessrio. J ulgamentos so
essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliao de cargos h sempre
evidncias claras e objetivas para fundamentar o julgamento.

Conduo das reunies de avaliao: ensinar diversas vezes para
pessoas diferentes

O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de
avaliao de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo
grau de exatido, as informaes para diversas pessoas e manter as
percepes dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho.

Extrapolaes indevidas podem produzir distores no resultado das
avaliaes que no refletem a realidade organizacional, com impactos
indesejados no clima organizacional.

Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratao, por exemplo.
Uma pessoa contratada que no tenha a competncia exigida pelo cargo
(porque o salrio est errado e no permita a contratao do profissional certo)
pode levar a um desempenho medocre e ao inchamento do quadro de pessoal
de uma rea ou departamento da empresa.

O condutor da reunio para avaliao deve estar atento em cada avaliao,
para assegurar que os critrios estejam sendo aplicados com justia e
equilbrio. Nada de dois pesos e duas medidas, conforme o prestgio de um
determinado avaliador.

Mostrar os padres de avaliao

Depois de um certo nmero de avaliaes, comeam a surgir determinados
padres. Esses padres ajudam a comparar cargos de diferentes reas de
uma forma mais segura. Enquanto esses padres no so desenvolvidos pelo
grupo de avaliadores, importante que o especialista ensine ao grupo o
significado de cada avaliao, fazendo comparaes e dando exemplos
concretos de experincias em outras empresas.

Aprovao final: diretoria responsvel pela aprovao final das
avaliaes

As avaliaes s tm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e
houver a aprovao das pessoas que esto nos cargos de comando da
empresa.

20
1.2.4 - Como verificar a consistncia, funcionalidade e qualidade do
organograma com base nas avaliaes

Distncia entre as avaliaes de cargos na mesma linha hierrquica

Entre os cargos de uma mesma linha hierrquica que estejam em nveis
diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista,
Supervisor/Encarregado), geralmente h pelo menos duas classes de
distncia. Por exemplo, se um cargo est na classe 16, o cargo imediatamente
abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma
mesma rea e linha natural de sucesso. Entre os diferentes departamentos
pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferena e,
eventualmente, at nenhuma diferena na classificao dos dois cargos.

Quando dois cargos podem bater cabea

Quando a distncia entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma
determinada rea muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o
fenmeno de bater cabea alta. Digamos que um Gerente foi classificado
na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for
classificado na Classe 17, podemos esperar ineficincia nessa rea, apesar de
termos duas pessoas competentes. Os cargos esto muito prximos e as
pessoas tentaro fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas
responsabilidades, a linha divisria da distribuio de responsabilidades fica
muito obscura. Os profissionais no podem ser culpados, afinal eles entendem
que a empresa definiu suas atribuies e expectativas sobre seu
desempenho ao classificar seus cargos.

Outras situaes que revelam inconsistncia do organograma

Quando a distncia entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos
so muito diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso
superior e o seu imediato no nvel logo abaixo no organograma exige apenas o
segundo grau--, pode haver uma comunicao ineficaz entre os dois.

Quando o conhecimento exigido pelo cargo insuficiente para as tarefas a ele
atribudas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturao das tarefas de
forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nvel de conhecimentos e
competncia da pessoa que est no cargo. Com processos organizados de
forma pouco racional, o resultado a contratao de mais funcionrios para
realizar a tarefa. Por mais bvio que possa parecer, na prtica isso ocorre com
muita freqncia.

Quando a pessoa tem competncia abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer
uma situao parecida com a descrita no pargrafo anterior. Neste caso, o
superior imediato da pessoa que no tem a vontade poltica necessria para
reconhecer o fato de que est com uma pessoa no qualificada no cargo.

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Quando a pessoa tem competncia acima do exigido pelo cargo pode ocorrer
uma situao de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar
justificar sua posio no cargo, seu salrio, seu status perante seus superiores.
uma situao bastante comum.

Quando cargos do mesmo nvel hierrquico tm classificaes diferentes, isso
no significa que as avaliaes estejam incorretas. Cargos do mesmo nvel
hierrquico no precisam necessariamente ter a mesma classificao.

22
2 - A estrutura salarial: como manter uma administrao salarial saudvel

2.1 - Como preparar e realizar sua prpria pesquisa salarial

Introduo

Todas as empresas precisam de uma referncia de mercado como base para
sua poltica de remunerao. Mesmo que a empresa no tenha nenhuma
inteno de alterar os salrios no curto prazo, ela precisa acompanhar a
evoluo do mercado, para saber o momento exato em que alguma alterao
ou ajuste interno necessrio.

Empresas que tm prticas extremamente agressivas de remunerao, que
pagam muito bem em relao ao mercado, tambm utilizam pesquisas. Elas
querem saber quanto esto pagando a mais e manter essa posio. A
explicao simples: se um funcionrio que ganha 30% acima da mdia do
mercado, de repente percebe que seu salrio est apenas 20% acima do
mercado, poder ficar preocupado. Preocupao leva a distrao e, em
conseqncia, a menor produtividade.

Empresas que pagam muito abaixo do mercado tambm precisam estar
atentas em relao aos potenciais problemas que sua poltica pode causar,
comprometendo a sade econmica e capacidade produtiva da empresa.

Tipos de Pesquisa
H basicamente duas formas ou mtodos para realizao de uma pesquisa
salarial:
Pesquisa por ttulos de cargo
Este o mtodo tradicional, com apresentao de tabulaes cargo a
cargo.

Pesquisa por avaliao ou classificao de cargos
Este mtodo mais elaborado. Desenha-se uma curva salarial para
cada empresa pesquisada, com base numa amostra representativa de
cargos de toda sua estrutura. As posies estatsticas so calculadas
com base nas curvas salariais das empresas e no cargo por cargo. O
resultado da pesquisa apresentado num grfico, mostrando as curvas
de mercado para as principais posies estatsticas.
Sobrepondo a curva salarial da sua empresa ao grfico de mercado, voc
pode ver instantaneamente sua posio no mercado.

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Pesquisa Por Ttulos de Cargos

So as seguintes as fases do processamento de uma pesquisa por ttulos de
cargo:
Definio dos cargos a serem pesquisados
Definio das empresas a serem pesquisadas
Preparao do material para coleta das informaes salariais
Anlise da consistncia das informaes obtidas
Entrada dos dados no computador
Classificao dos dados
Tabulao dos dados para anlise crtica
Tabulao dos dados criticados
Relatrio Final da pesquisa

Definio dos cargos a serem pesquisados

Voc pode selecionar uma amostra de cargos representativa de toda a sua
estrutura organizacional. Geralmente algo em torno de 30 cargos suficiente
para uma pesquisa. Poucos cargos no conseguem captar com fidelidade as
prticas das demais empresas participantes da pesquisa. A seleo de muitos
cargos para sua pesquisa tornar difcil a adeso de outras empresas
pesquisa, j que poucas empresas se disporiam a gastar muito tempo
preenchendo formulrios ou fornecendo as informaes necessrias.

Definio das empresas a serem pesquisadas

Devem ser selecionadas empresas que tenham caractersticas semelhantes s
da empresa patrocinadora da pesquisa. Por exemplo:

Tipo, produto ou ramo de atividade (no necessariamente concorrentes).
Tamanho, medido em faturamento ou nmero de funcionrios.
Regio geogrfica.
Qualquer empresa que possa competir por profissionais (desde que no
seja uma empresa que sabidamente tem poltica de remunerao muito
mais agressiva ou radicalmente diferente da empresa patrocinadora, nem
concorrentes, que dificilmente daro informaes).
Outras caractersticas consideradas importantes pela empresa
patrocinadora.

24

Preparao do material para coleta das informaes

Ter um questionrio ou formulrios para preenchimento dos dados facilita o
fornecimento de informaes pelas empresas participantes.

O conjunto utilizado para coletar as informaes das empresas deveria conter:

1 - Identificao

Um quadro ou espao para identificao da empresa participante, com nome
e telefone da pessoa responsvel pelo fornecimento das informaes, para
eventuais contatos e esclarecimento de dvidas.

Algumas informaes que dem uma idia geral da empresa participante:

Nmero de funcionrios
Ramo de atividade
Faturamento (se possvel)
Ms do dissdio
Quantos salrios a empresa paga por ano (13 a norma)

2 - Organograma

Organograma tpico, com as titulaes dos cargos de cada nvel hierrquico,
para facilitar a comparao dos cargos. Por exemplo:

Presidente
Diretor
Gerente
Coordenador / Analistas de nvel superior
Supervisor / analistas de nvel mdio
Assistentes
Auxiliares / Operacionais / Executantes

3 - Descries sumrias

Descries sumrias dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificao
pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e fornecer as
informaes correspondentes. A descrio sumria poderia conter a funo
bsica, complementada por informaes que dessem, para a empresa
participante, uma idia mais clara do nvel de responsabilidade do cargo.

4 - Formulrios para as informaes salariais

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So as folhas a serem preenchidas pelo participante com os dados salariais.
Os dados salariais devem ser solicitados como valores em dinheiro. Os
principais campos de informaes so:
Cargo
Salrio mensal
Prmios ou outras variveis mensais (exceto horas extras)
Bnus, gratificaes
Participao nos lucros

5 - Formulrio para as informaes de benefcios

Voc pode incluir os nomes dos benefcios mais comuns e deixar espao
para que o participante informe outros benefcios concedidos. Os benefcios
mais comuns so:

Assistncia mdica
Alimentao
Transporte
Seguro de vida

Anlise da consistncia das informaes

Quando receber os dados dos participantes, voc precisar fazer uma anlise
para verificar a consistncia dos dados antes de process-los.

A anlise da consistncia dos dados inclui:

Verificar se os cargos informados realmente se comparam aos seus. Isso pode
ser feito verificando-se o organograma informado pela empresa e como o
salrio informado se compara com os salrios de outros cargos da mesma
empresa.

Verificar se os salrios informados esto coerentes, numa rpida anlise,
mesmo a olho nu, das relatividades internas da empresa participante. Por
exemplo, se num departamento o Gerente ganha 50% acima do Supervisor e
num outro departamento da mesma empresa essa distncia de 80%, sinal
de que h alguma coisa fora de padro aqui. Nesse caso, interessante
identificar qual salrio est fora do padro e tomar uma das seguintes medidas:

Excluir os dados inconsistentes da tabulao.

Utilizar a informao, mas como um outro cargo da pesquisa, que seja
hierarquicamente compatvel. Por exemplo, se o cargo foi informado como
Supervisor, mas, pelos padres salariais da empresa pesquisada, esse

26
cargo tem salrio de assistente, ento voc poderia inclu-lo na tabulao de
um dos cargos de assistente da sua pesquisa.

Entrada de dados no computador (exemplo de processamento utilizando
o Excel)

Para iniciar o processamento da pesquisa, precisamos dar entrada dos dados
coletados numa planilha do Excel. Podemos chamar essa planilha de Entrada
de Dados, que deve ter pelo menos as seguintes informaes, dispostas em
colunas.

Nome da empresa: ser til para identificar nas tabulaes de qual empresa
determinado salrio
Cdigo do cargo: para classificao e tabulao dos resultados.
Ttulo do cargo: para classificao e tabulao e eventuais verificaes.
Freqncia: til para anlise dos dados de cada empresa.
Salrio: base para as tabulaes e clculos estatsticos.

Esses dados sero classificados e movimentados entre as planilhas, conforme
nossa necessidade de anlise e formato do relatrio final desejado.

Classificao dos dados

Para classificar os dados, copiamos a planilha Entrada de Dados atravs do
comando Editar/Mover ou copiar planilha, e damos o nome de Dados
Classificados para a nova planilha. Com os dados de todas as empresas
dispostos numa mesma planilha, podemos classific-los para a tabulao cargo
por cargo.
A classificao dos dados feita da seguinte forma:
1) em ordem crescente de cdigo do cargo.
2) em ordem decrescente de salrios.
Dessa forma, as informaes sero agrupadas por cargo, para que possamos
fazer as tabulaes e seus respectivos clculos estatsticos.
Como preparativo para as tabulaes finais, aproveitamos para ocultar a
coluna com os ttulos dos cargos, j que estes sero mostrados no topo da
tabulao de cada cargo. recomendvel manter a coluna com o cdigo do
cargo, pois ela servir como garantia de que todos os dados sero copiados e
colados nas respectivas planilhas de tabulao.

27
Preparao para a anlise, crtica e tabulao dos dados

Antes de calcular as posies estatsticas, montamos antecipadamente as
planilhas onde sero feitos os clculos estatsticos. Chamemos essas
planilhas de COD1, COD2 etc., conforme o cdigo de cada cargo.
Nessas planilhas (COD1, COD2 etc.) inserimos, nas clulas apropriadas, as
frmulas contendo os indicadores para anlise crtica dos dados e as frmulas
estatsticas de Desvio Padro, Alta, 3 Quartil, Mediana, Mdia, 1 Quartil e
Baixa.
Transferimos ento os dados de cada cargo contidos na planilha Dados
Classificados para as planilhas COD1, COD2 etc., atravs das funes
copiar e colar.
Como resultado da colagem dos dados de cada cargo nas planilhas COD1,
COD2, os clculos estatsticos e os demais indicadores para anlise
aparecero automaticamente, em funo das frmulas estatsticas j inseridas
nessas planilhas.
Veja a seguir a definio das posies estatsticas e dos indicadores utilizados
para anlise e crtica dos resultados da tabulao.

Posies Estatsticas

Mximo ou Alta: corresponde ao valor mais alto que aparece na pesquisa.

Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de
modo que 25% dos salrios pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo
desse valor. Se voc tivesse que fazer manualmente, o clculo do terceiro
quartil seria feito da seguinte maneira.
Se o nmero de informaes for par, divide-se este nmero por 2. A seguir,
considere as informaes que esto na metade superior da amostra como uma
amostra parte e calcule uma mediana (veja abaixo como calcular a mediana).
Essa mediana da metade superior da amostra corresponde ao 3 Quartil. Por
exemplo, para uma amostra de 6 informaes salariais, tomamos a sua metade
superior (3 informaes) e, seguindo as instrues para o clculo da mediana
para uma amostra impar, temos: (3+1)/2 = 2. Portanto, o Terceiro Quartil
corresponde segunda informao da metade superior da amostra,
contando-se do valor menor para o maior. Portanto, no total das 6 informaes
da amostra o 3 Quartil o quinto salrio na relao ordenada do menor para o
maior.
Se o nmero de empresas for impar, acrescente 1 e a seguir divida por 2.
Agora proceda ao clculo de uma mediana para a metade superior da amostra
conforme explicado acima. Para definir a metade superior e inferior, em
amostras mpares, inclua sempre a informao que corresponde mediana da

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amostra total em ambas as metades, inferior e superior, para efeitos de
clculo dos Quartis.

Mediana: o valor que serve como um separador, tal que 50% dos valores da
amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste valor. O clculo feito da
seguinte forma:
Se o nmero de informaes for par, a mediana ser a mdia dos dois valores
que esto exatamente no meio da amostra. Por exemplo, para uma amostra
de dez salrios, a mediana ser a mdia dos valores do quinto e do sexto
salrios.
Se o nmero de informaes for impar, acrescente 1 e divida por 2. O nmero
resultante corresponde posio do salrio que representa a mediana. Por
exemplo, para uma amostra de 5 salrios, a mediana : (5+1) / 2 =3. A
mediana o terceiro salrio numa relao ordenada do menor para o maior (ou
vice-versa, nesse caso).

Mdia: o valor da mdia aritmtica simples dos valores da amostra.

Primeiro Quartil: o valor que serve como um separador, tal que 75% dos
valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor.
Os procedimentos para o clculo do 1 Quartil so os mesmos utilizados para o
3. Quartil, s que aplicados metade inferior da amostra.

Mnimo ou Baixa: o valor mais baixo da amostra.

Nota. Com um nmero maior de cargos, os valores do 1 e 3 Quartis
calculados pelo Excel podem ser ligeiramente diferentes dos calculados pelos
procedimentos acima. Essa pequena diferena em funo de as frmulas
estatsticas utilizadas pelo Excel serem mais refinadas tecnicamente.

Indicadores Para Anlise e Crtica dos Dados Tabulados

Freqncia: a funo colocada aqui a de soma dos nmeros da coluna
freqncia. A freqncia considerada na estatstica ser sempre 1 para cada
informao salarial. Este procedimento visa a evitar distores nos resultados.
Quando uma mesma empresa informa muitos salrios diferentes para um
mesmo cargo, essa empresa passa a ter uma influncia desproporcional nos
resultados finais da pesquisa. Comente sobre este procedimento na seo
Metodologia do relatrio final da sua pesquisa.

Desvio padro: uma medida da disperso dos dados em relao mdia;
utilizado como referncia para o expurgo de informaes fora do padro da
amostra pesquisada.

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Mdia mais duas vezes o valor do desvio padro: esta medida indica a faixa
de valores que podemos manter com segurana na tabulao. Salrios mais
altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulao

Mdia menos duas vezes o valor do desvio padro: esta medida indica a
faixa de valores que podemos manter com segurana na tabulao. Salrios
mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulao

Mximo sobre mdia e mdia sobre mnimo: servem para verificarmos a
diferena, medida percentualmente, entre os extremos em relao mdia.
Quando estes percentuais forem muito discrepantes, seria interessante
expurgar os valores muito altos ou muito baixos que esto provocando essa
distoro. Uma distoro pode ser reconhecida quando a diferena entre
esses dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais.

Anlise crtica dos dados pesquisados

A anlise crtica visa a eliminar os dados que estejam inconsistentes em
relao amostra de cargos pesquisada.
Os principais motivos para se expurgar um valor da pesquisa so:
Valores acima do valor da mdia mais duas vezes o desvio padro
Valores abaixo do valor da mdia menos duas vezes o desvio padro
Valores mais altos ou mais baixos, quando visualmente notarmos que esto
fora do padro pesquisado, mesmo atendendo aos critrios acima.
Geralmente, quando a coleta de dados bem criteriosa, raramente os valores
pesquisados estaro fora dos limites acima definidos. A crtica visual muito
importante para garantir a qualidade da pesquisa.

Tabulao - Final

Aps a anlise crtica, se necessrio, fazemos o expurgo das informaes que
estejam fora do padro. Se voc quiser manter esses dados na tabulao,
porm sem que eles sejam considerados nos clculos estatsticos, basta
colocar um asterisco (*) ao lado do salrio. Dessa forma o valor do salrio
constante da clula ser considerado como texto, e no como nmero, no
sendo, portanto, computado nos clculos estatsticos.

Relatrio da Pesquisa

Como resultado final de uma pesquisa salarial, geralmente so produzidos dois
relatrios: um para a empresa patrocinadora da pesquisa e outro para os

30
participantes da pesquisa. Cada empresa participante da pesquisa recebe um
relatrio. No relatrio que enviado s empresas participantes, na coluna
empresa, nas tabulaes, os nomes das empresas participantes devem ser
substitudos por cdigos, para manter a confidencialidade das informaes
fornecidas por essas empresas. Cada um desses relatrios deve conter pelo
menos os seguintes itens.

ndice

Introduo: dando explicaes gerais sobre a pesquisa, conforme
necessrio.

Relao dos Participantes

Relao dos Cargos Pesquisados

Metodologia: informaes sobre o que considerado Salrio (s salrio
base, salrio base mais variveis, nmero de salrios por ano etc.), sobre
o tratamento dos dados, eventuais ajustes nos salrios, etc.

Comentrios e Anlises

Tabulaes salariais

Grficos com as curvas salariais da empresa e do mercado

Tabulaes dos planos de benefcios (se pesquisados)

Planilhas para processamento da pesquisa

As planilhas mencionadas a seguir, mostram todos os passos para o
processamento de uma pesquisa, desde a entrada de dados no computador
at a produo das tabulaes finais que integraro o relatrio da pesquisa.

Para facilitar a localizao e navegao entre as planilhas utilizadas, as
planilhas tero um nmero e um nome. O nmero serve como referncia
rpida para localizao da planilha e o nome serve para dizer o que a planilha
contm.

Planilha 1A Cargos e Participantes

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Mostra a relao de empresas participantes da pesquisa (nomes fictcios, neste
exemplo) e relao dos cargos pesquisados.

Planilha 1B Entrada de dados

Nesta planilha so introduzidos os dados coletados juntos s empresas
participantes da pesquisa.

Planilha 1C Dados Classificados

O primeiro passo para o processamento da pesquisa dado nesta planilha.
Nas instrues para clicar nos menus do Excel ser sempre utilizado, em todo
este manual, uma / (barra normal) para separar a seqncia de cliques do
mouse para realizar cada operao. Aps cada / aparece a opo que deve
ser clicada.
A classificao feita atravs da funo Dados da barra de menus do Excel.
Clique em Dados / Classificar / Classificar por: / Cdigo / em ordem crescente /
em seguida por: / Salrio / em ordem decrescente. Clique OK e os dados
estaro classificados.

Planilha Parmetros

Esta uma planilha vinculada s planilhas de tabulaes e contm textos,
parmetros e indicadores que sero utilizados em todas as planilhas contendo
tabulaes. Mudando-se os dados da planilha Parmetros, todas os clculos
das planilhas de tabulaes sero tambm alterados. Um desses parmetros
o desvio-padro. O default aqui 2 desvios-padro, mas voc poder, em
alguns casos, alterar para 1,5 desvios-padro, por exemplo, sem necessidade
de fazer a alterao em todas as planilhas. Nesta planilha Parmetros,
quando voc alterar o nmero de desvios padro, altere tambm o texto
correspondente.

Planilha 1D Cod1 Crtica

Esta planilha serve para a crtica preliminar dos dados pesquisados.
As frmulas inseridas so as seguintes:

Frmula para somar os nmeros da coluna freqncia, (coluna C, linhas 4 a
18)

32
Endereo da frmula (clula em que foi inserida a frmula): clula D19, onde
aparecer o nmero da freqncia
A frmula : =SOMA(C4:C18)
Onde (C4:C18) o intervalo de clulas onde esto os dados de freqncia.

Frmula do Desvio Padro
Endereo da frmula: clula D20, onde aparecer o valor do desvio-padro
A frmula : =DESVPAD(D4:D18)
Onde (D4:D18) o intervalo de clulas onde esto os dados de salrios.

Frmula da Mdia mais dois desvios-padro
Endereo da frmula: clula D21, onde aparecer o valor da mdia somado a
dois desvios-padro
A frmula : =D28+Parmetros!D4*D20
onde:
D28 a clula onde est a mdia;
Parmetros uma planilha na mesma pasta que contm os indicadores que
definimos para anlise dos dados tabulados;
D4 uma clula na planilha Parmetros que contm o nmero 2, que
indica quantos desvios-padro queremos somar mdia;
D20 a clula que contm o valor do Desvio-Padro.

Frmula da Mdia menos dois desvios-padro
Endereo da frmula: clula D22, onde aparecer o valor da mdia menos dois
desvios-padro
A frmula : =D28-Parmetros!D4*D20. Veja explicao na frmula anterior

Frmula do Mximo sem a Mdia
Endereo da frmula: clula D23
A frmula : =(D25/D28)-1. Depois de inserida a frmula, clique no sinal de
percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa
operao aparea no formato de percentual

Frmula da Mdia sem o Mnimo
operao aparea no formato de percentual

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Frmula do Mximo
A frmula : =MXIMO(D4:D18)

Frmula do Terceiro Quartil
A frmula : =QUARTIL(D4:D18;3), onde o nmero 3 diz que o quartil o
Terceiro.

Frmula da Mediana
A frmula : =MED(D4:D18)

Frmula da Mdia
A frmula : =MDIA(D4:D18)

Frmula do Primeiro Quartil
A frmula : =QUARTIL(D4:D18;1), onde o nmero 1 diz que o quartil o
Primeiro.

Frmula do Mnimo
A frmula : =MNIMO(D4:D18)

Frmula para Salrio da Minha Empresa
A frmula : =1B Entrada de Dados!E107, onde 1B Entrada de Dados!
uma planilha na mesma pasta, que contm na clula E107 o salrio do cargo
Cdigo 1.
Esta frmula precisa ser inserida em todas as planilhas com as tabulaes,
indicando o endereo da clula da planilha 1B Entrada de Dados na qual est
o salrio do cargo correspondente.

Frmula para Minha Empresa em relao mdia

34
operao aparea no formato de percentual.

Frmula para Minha Empresa em relao mediana
operao aparea no formato de percentual.

Planilha 1E Cod1- Final

Esta planilha com a tabulao final do cargo Cdigo 1.
Quando for necessrio excluir um salrio da pesquisa, basta inserir um
asterisco (*) ao lado do nmero correspondente ao salrio que voc quer
excluir. O nmero do valor do salrio passar a ser considerado como texto e
no ser computado nos clculos estatsticos.

Planilhas 1F a 1K

Estas planilhas contm as tabulaes para os cargos Cdigo 2 a Cdigo 15. A
estrutura das planilhas a mesma da planilha Cod 1 - Final. Para reduo do
volume do Relatrio Final da pesquisa, foram includas as tabulaes de dois
cargos em cada pgina.

Planilha 1A - Cargos e Participantes

Cargos Pesquisados Cdigo
Gerente Financeiro 1
Assessor J urdico 2
Gerente de Manuteno 3
Coordenador de Recursos Humanos 4
Analista Econmico Sr. 5
Supervisor de Contabilidade 6
Chefe de Depto. Pessoal 7
Analista de Sistemas Pleno 8
Analista Contbil 9
Enc. de Contas a Pagar 10
Secretria de Gerncia 11
Auxiliar de Compras 12
Telefonista 13

35
Office-boy 14
Auxiliar de Servios Gerais 15

Lista de Participantes (nomes fictcios) Cdigo
Alimentos & Bebidas S.A. F
Com. Imp. Exportao Ltda. D
Eletroeletrnica Ltda. C
Empresa Industrial S.A. A
Industria de Equipamentos S.A. E
Informaes e Servios Ltda. G
Qumicos e Derivados Ltda. B

36
Planilha 1B - Entrada de Dados

Empresa Cargo
Cdigo do
Cargo
Freq. Salrio
Empresa Industrial S.A. Gerente Financeiro 1 1 4.710,00
Empresa Industrial S.A. Assessor J urdico 2 1 2.850,00
Empresa Industrial S.A. Gerente de Manuteno 3 1 2.730,00
Empresa Industrial S.A. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.150,00
Empresa Industrial S.A. Analista Econmico Sr. 5 2 2.300,00
Empresa Industrial S.A. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.640,00
Empresa Industrial S.A. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.550,00
Empresa Industrial S.A. Analista de Sistemas Pleno 8 2 1.350,00
Empresa Industrial S.A. Analista Contbil 9 2 915,00
Empresa Industrial S.A. Enc. de Contas a Pagar 10 1 965,00
Empresa Industrial S.A. Secretria de Gerncia 11 3 874,00
Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Compras 12 3 547,00
Empresa Industrial S.A. Telefonista 13 2 420,00
Empresa Industrial S.A. Office-boy 14 4 285,00
Empresa Industrial S.A. Auxiliar de Servios Gerais 15 25 251,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Gerente Financeiro 1 1 4.230,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Assessor J urdico 2 1 2.600,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Gerente de Manuteno 3 1 2.350,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Coordenador de Recursos Humanos 4 1 2.200,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Analista Econmico Sr. 5 1 1.850,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Supervisor de Contabilidade 6 1 1.585,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Chefe de Depto. Pessoal 7 1 1.385,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Analista de Sistemas Pleno 8 3 1.305,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Analista Contbil 9 3 870,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Enc. de Contas a Pagar 10 1 912,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Secretria de Gerncia 11 2 816,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Auxiliar de Compras 12 4 512,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Telefonista 13 3 414,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Office-boy 14 3 265,00
Com. Imp. Exportao Ltda. Auxiliar de Servios Gerais 15 15 264,00

37

Planilha 1C - Dados Classificados

Empresa Cdigo do Cargo Freq. Salrio
Qumicos e Derivados Ltda. 1 1 9.200,00
Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00
Eletroeletrnica Ltda. 1 1 5.700,00
Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00
Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00
Com. Imp. Exportao Ltda. 1 1 4.230,00
Informaes e Servios Ltda. 1 1 3.950,00

Nota sobre a planilha 1C:

A planilha 1C - Dados Classificados criada simplesmente copiando-se a
planilha 1B - Entrada de Dados, atravs da funo Editar/Mover ou copiar
planilha. No esquea de clicar a opo "Criar Cpia" antes de dar o OK . Em
seguida, exclua a coluna "Cargo" , atravs da funo Editar/Excluir/Coluna
inteira. Exclua tambm as linhas com os dados da "Minha Empresa".
Renomeie a planilha para 1C - Dados Classificados, atravs da funo
Formatar/Planilha/Renomear.

Para Classificar os dados, selecione as quatro colunas at a ltima linha, clique
no menu Dados/ escolha Classificar/ escolha Classificar por/ Cdigo/
crescente/ escolha Em seguida por/ Salrio/ decrescente. Clique OK.

38
Planilha 1C2 - Dados Classificados Incluindo Minha Empresa

Empresa
Cdigo do
Cargo
Freq. Salrio
Empresa B 1 1 9.200,00
Empresa F 1 1 6.120,00
Empresa C 1 1 5.700,00
Empresa E 1 1 5.310,00
Empresa A 1 1 4.710,00
Minha empresa 1 1 4.462,00
Empresa D 1 1 4.230,00
Empresa G 1 1 3.950,00
Empresa B 2 1 4.150,00
Empresa F 2 1 3.950,00
Empresa C 2 1 3.450,00
Empresa E 2 1 3.300,00
Empresa A 2 1 2.850,00
Empresa D 2 1 2.600,00
Empresa G 2 1 2.450,00
Empresa B 3 1 5.200,00
Empresa C 3 1 4.280,00
Empresa F 3 1 4.100,00
Empresa E 3 1 3.200,00
Empresa A 3 1 2.730,00
Empresa D 3 1 2.350,00
Empresa G 3 1 2.140,00
Empresa B 4 1 3.750,00
Empresa C 4 1 3.540,00
Empresa F 4 1 2.800,00
Continua...

Nota sobre a planilha 1C2:

Os dados contidos na planilha 1C2 - so os mesmos da planilha 1C - Dados
Classificados, com a incluso da "Minha Empresa", que seria a empresa
patrocinadora da pesquisa.

Note que o nome da empresa que realiza a pesquisa deve aparecer nas
tabulaes. Os nomes das demais empresas pesquisadas aparecem em
cdigo, para manter a confidencialidade dos dados.

39
Planilha Parmetros

Linhas
(1,2,3...)
INDICADORES PARA ANLISE DA PESQUISA 1
Parmetro para corte (superior) Mdia + 2 Desvios-Padro 2
Parmetro para corte (inferior) Mdia - 2 Desvios-Padro 3
Nmero de Desvios-Padro: 2 4
A B C D E F
Colunas (A, B, C...)

Estes indicadores ajudam a avaliar os dados pesquisados, para efeitos de
excluso de informaes destoantes da amostra.

Depois de concludas todas as tabulaes, voc pode alterar estes parmetros
para excluso das informaes extremas (salrios muito altos ou muito baixos),
conforme suas preferncias.

Voc pode, por exemplo, reduzir o nmero de desvios-padro que voc quer
utilizar para decidir o que deve ser excludo da base de dados que ser
utilizada para a tabulao final.

As clulas D2 acima ("Mdia +2 Desvios-Padro") e D3 ("Mdia - 2 Desvios-
Padro") so utilizadas nas planilhas de tabulao, da mesma forma que a
clula D4 ("2").

Para alterar as planilhas de tabulao que fazem uso destas referncias, basta
alterar as clulas acima desta planilha e as alteraes correspondentes em
todas as planilhas de tabulao sero feitas automaticamente.

Planilha Parmetros (continuao)

Dados para relatrios personalizados dos participantes
Empresa

24
Empresa C

25
A B C D E F

40
Digitando o cdigo da empresa participante na clula A25 desta planilha, todas
as planilhas de tabulao faro as comparaes da mdia dos salrios
informados pela empresa com a mdia e mediana do mercado.

A informao que estiver nesta clula ser utilizada pela funo Banco de
Dados do Excel como um "critrio" para seleo das informaes da coluna
Salrio ("Campo") do "Banco de Dados" definido, na execuo do clculo
solicitado (mdia, neste exemplo).

Salrio da Empresa C
36
Empresa C em relao mdia
37
Empresa C em relao mediana
38
A B C

Voc pode usar as clulas A36, A37 e A38 desta planilha, como contedo das
clulas A32, A33, A34 e F32, F33, F34 das planilhas de tabulaes, para
facilitar a elaborao dos relatrios personalizados dos participantes.

41
Planilha 1D COD 1 Crtica (cargo cdigo 1):

Pesquisa Salarial

1
Cargo: 01 - Gerente Financeiro

2
Empresa Cdigo Freq. Salrio

3
4
Alimentos & Bebidas S.A. 1 1 6.120,00 5
Eletroeletrnica Ltda. 1 1 5.700,00 6
Industria de Equipamentos S.A. 1 1 5.310,00 7
Empresa Industrial S.A. 1 1 4.710,00 8
Com. Imp. Exportao Ltda. 1 1 4.230,00 9
Informaes e Servios Ltda. 1 1 3.950,00 10
11
12
13
14
15
16
17
18
Freqncia 7 =SOMA(C4:C18)
19
Desvio Padro 1.766,16 =DESVPAD(D4:D18)
20
Mdia + 2 Desvios-Padro 9.135,18 =D28+Parmetros!D4*D20
21
Mdia - 2 Desvios-Padro 2.070,54 =D28-Parmetros!D4*D20
22
Mximo S/ mdia 64,20% =(D25/D28)-1
23
Mdia S/ mnimo 41,84% =(D28/D30)-1
24
Mximo 9.200,00 =MXIMO(D4:D18)
25
Terceiro Quartil 5.910,00 =QUARTIL(D4:D18;3)
26
Mediana 5.310,00 =MED(D4:D18)
27
Mdia 5.602,86 =MDIA(D4:D18)
28
Primeiro Quartil 4.470,00 =QUARTIL(D4:D18;1)
29
Mnimo 3.950,00 =MNIMO(D4:D18)
30
31
Salrio Minha Empresa 4.462,00 ='1B Entrada de Dados'!E107
32
Minha Empresa em relao mdia -20,36% =(D32/D28)-1
33
Minha Empresa em relao mediana -15,97% =(D32/D27)-1
34
A B C D E F35

42
Notas sobre a Planilha 1D COD 1 Crtica (cargo cdigo 1):

Os dados das linhas 4 a 10 foram copiados da planilha 1C - Dados
Classificados, atravs das funes Editar/Copiar e Editar/Colar.
As frmulas podem ser inseridas manualmente ou atravs da funo Assistente
de Funo, boto Fx na Barra de Ferramentas do Excel.
"Parametros!D3" o endereo da clula D3 na planilha "Parmetros", que
contm o valor "2", definido como o nmero de Desvios-Padro a serem
considerados para excluso dos valores extremos da pesquisa.
"1C - Entrada de Dados! E107" o endereo da clula E107 na planilha "1C -
Entrada de Dados", que contm o valor 4.462,00.
Alterando-se qualquer dado nas planilhas de origem "Parmetros" ou "1C -
Entrada de Dados", os valores correspondentes nas planilhas "COD x" (onde x
o cdigo do cargo) sero automaticamente atualizadas
Numa frmula, quando voc faz referncia a uma planilha que tenha um nome
com mais de uma palavra, por exemplo, 1C - Entrada de Dados, digite o nome
da planilha entre aspas simples: '1C - Entrada de Dados', para que o Excel a
localize corretamente.

43
Planilha 1E COD 1 Final (cargo cdigo 1)

Pesquisa Salarial
Cargo: 01 - Gerente Financeiro
Qumicos e Derivados Ltda. 1 *1 *9.200,00

Freqncia 6
Desvio Padro 850,87
Mdia + 2 Desvios-Padro 6.705,08
Mdia - 2 Desvios-Padro 3.301,59
Mximo S/ mdia 22,32%
Mdia S/ mnimo 26,67%
Mximo 6.120,00
Terceiro Quartil 5.602,50
Mediana 5.010,00
Mdia 5.003,33
Primeiro Quartil 4.350,00
Mnimo 3.950,00

Salrio Minha Empresa 4.462,00
Minha Empresa em relao mdia -10,82%
Minha Empresa em relao mediana -10,94%

44
Planilha 1F COD 2 - 3

Pesquisa Salarial

Pesquisa Salarial
Cargo: 02 - Assessor Jurdico

Cargo: 03 - Gerente de Manuteno

Qumicos e Derivados Ltda. 2 1 4.150,00 Qumicos e Derivados Ltda. 3 1 5.200,00
Alimentos & Bebidas S.A. 2 1 3.950,00 Eletroeletrnica Ltda. 3 1 4.280,00
Eletroeletrnica Ltda. 2 1 3.450,00 Alimentos & Bebidas S.A. 3 1 4.100,00
Industria de Equipamentos S.A. 2 1 3.300,00 Industria de Equipamentos S.A. 3 1 3.200,00
Empresa Industrial S.A. 2 1 2.850,00 Empresa Industrial S.A. 3 1 2.730,00
Com. Imp. Exportao Ltda. 2 1 2.600,00 Com. Imp. Exportao Ltda. 3 1 2.350,00
Informaes e Servios Ltda. 2 1 2.450,00 Informaes e Servios Ltda. 3 1 2.140,00

Freqncia 7 Freqncia 7
Desvio Padro 653,83 Desvio Padro 1.131,20
Mdia + 2 Desvios-Padro 4.557,67 Mdia + 2 Desvios-Padro 3.428,57
Mdia - 2 Desvios-Padro 1.942,33 Mdia - 2 Desvios-Padro 3.428,57
Mximo S/ mdia 27,69% Mximo S/ mdia 51,67%
Mdia S/ mnimo 32,65% Mdia S/ mnimo 60,21%
Mximo 4.150,00 Mximo 5.200,00
Terceiro Quartil 3.700,00 Terceiro Quartil 4.190,00
Mediana 3.300,00 Mediana 3.200,00
Mdia 3.250,00 Mdia 3.428,57
Primeiro Quartil 2.725,00 Primeiro Quartil 2.540,00
Mnimo 2.450,00 Mnimo 2.140,00

Salrio Minha Empresa 2.764,00 Salrio Minha Empresa 3.986,00
Minha Empresa em relao mdia -14,95% Minha Empresa em relao mdia 16,26%
Minha Empresa em relao mediana -16,24% Minha Empresa em relao mediana 24,56%

45
2.2 - Como comparar os salrios com o mercado e analisar o grau de
competitividade da poltica de remunerao da empresa.

Uma poltica salarial significa a definio por parte da empresa de um grau de
competitividade desejado em relao ao mercado pesquisado. Cada empresa
dever levar em considerao seu mercado especfico de atuao, tipo de
profissionais empregados e outros fatores que possam ser importantes para os
objetivos da organizao. A poltica salarial expressa como uma posio em
relao ao mercado. Por exemplo, uma empresa pode definir como poltica a
Mediana do mercado. Outra poder definir o Terceiro Quartil e outra ainda
5% acima da Mediana.

Dependendo do mercado pesquisado, para algumas empresas o Primeiro
Quartil poder servir como referncia adequada para sua administrao
salarial.

Comparao inicial: mediana ou mdia

Voc pode fazer uma anlise dos desvios dos salrios de cada funcionrio em
relao mediana ou mdio do mercado. A seguir faa uma anlise da mdia
dos desvios.

Os desvios individuais discrepantes necessitam de uma anlise para identificar
suas causas. Desvios individuais excepcionais requerem uma deciso de
ajuste do salrio ou outra ao relacionada com a pessoa que est no cargo.
Essa ao em relao pessoa pode envolver uma srie de opes sobre o
que fazer: treinar, transferir etc.

Os desvios mdios indicam o grau de competitividade da remunerao da
empresa. Essa anlise fornecer as bases para a definio da poltica salarial
da empresa e elaborao das tabelas salariais.

Outras anlises que influiro nas decises de poltica salarial

Anlise do clima interno: quando h muita insatisfao, necessria uma
deciso rpida de poltica salarial que mostre claramente a todos os
funcionrios suas possibilidades de futuro na empresa.

Anlise de outras variveis que no se alteraro no curto prazo: se a empresa
est em dificuldades financeiras, por exemplo, ela no poder fazer ajustes
imediatos em muitas situaes.

Anlise da atratividade da remunerao oferecida para recrutamento e
contratao: se a empresa est em dificuldades para contratar os profissionais
do gabarito desejado, necessrio rever as atuais polticas e nveis de
remunerao oferecidos.

46
2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na
pesquisa e na poltica salarial definida

2.3.1 - Curva Salarial da Empresa

Para elaborar a curva salarial da sua empresa voc precisa de duas variveis:
Salrios dos cargos (eixo dos y)
Avaliao dos cargos, em Pontos de Avaliao (eixo dos x)
A curva salarial uma linha de tendncia central que representa graficamente
a prtica salarial da empresa. A curva salarial mostra como os salrios variam
em relao importncia relativa dos cargos, expressa pelo nmero de Pontos
de Avaliao dos cargos.
A aparncia da curva salarial depende do mtodo utilizado para definir os
Pontos de Avaliao. A curva pode ter uma forma linear, de potncia ou
polinomial.
O mtodo utilizado para definio dos Pontos de Avaliao contidos na
Tabela-Guia produz uma curva salarial linear, isto , tem a forma de uma reta.
A forma linear de curva salarial facilita a anlise do equilbrio interno dos
salrios e da competitividade da empresa em relao ao mercado.
Na forma linear, uma Curva Salarial tpica composta por uma ou duas linhas
de tendncia (segmentos de reta). Uma linha de tendncia para os cargos at
200 ou 400 pontos e outra linha para os cargos acima desse nvel de pontos.
Essas referncias de pontos de quebra da Curva Salarial so resultantes das
praticas salariais da maioria das empresas. Significa que, em algum ponto da
estrutura de cargos entre 200 e 400 pontos, os salrios nas empresas passam
a crescer mais rapidamente. Esses pontos de quebra podem ocorrer a
qualquer nvel de pontos, como tambm pode haver Curvas Salariais com mais
de duas linhas de tendncia, como por exemplo, quando a empresa tem
polticas diferentes para os diferentes nveis hierrquicos. Por outro lado, h
empresas em que a curva salarial pode ser constituda por um nico segmento.

Numa primeira viso geral, a seguinte a seqncia de passos para
elaborao do grfico com a curva salarial da empresa, utilizando o Excel:
1. preparar uma planilha com os dados dos cargos, dispostos em trs
colunas: cargo, pontos de avaliao e salrio, em ordem
decrescente de pontos de avaliao;
2. fazer um grfico com um diagrama de disperso, relacionando salrios
com pontos de avaliao;
3. analisar o diagrama de disperso, verificando em que ponto a
tendncia de crescimento dos salrios muda; geralmente este ponto se
situa entre 200 e 400 pontos;

47
4. definir os segmentos de reta linhas de tendncia que comporo a
curva salarial da empresa (por exemplo, uma linha de tendncia pode ir
do incio at 300 pontos e outra de 300 pontos at o final);
5. fazer um novo grfico de diagrama de disperso, desta vez inserindo
separadamente os conjuntos de dados relativos a cada segmento de
reta definido no passo 4 anterior. Comear a insero pelos dados
relativos aos cargos de menor nmero de pontos de avaliao.
6. inserir as respectivas linhas de tendncia para cada conjunto de
dados(seqncia);
7. verificar a correlao entre salrios e pontos de avaliao, atravs do
fator R
2
;
8. fazer os ajustes necessrios (excluso de cargos com salrios
inconsistentes), para que os dados que aparecem no grfico
representem bem a realidade das polticas da empresa.

2.3.2 - Elaborao da curva da empresa passo a passo, utilizando o Excel

Como conveno, para indicar a seqncia de cliques no mouse em cada
passo, este manual segue o seguinte padro:

Selecione (ou clique em) Abc / Def / Xyz..., onde

Abc o primeiro item a ser selecionado ou clicado, Def o segundo item, Xyz
o terceiro item e assim sucessivamente at o OK final para fechamento da
caixa de dilogo.

Alternativamente, para facilitar o entendimento, ser mostrado cada clique do
mouse como um passo diferente.

Passo 1: Preparar os Dados Para a Curva Salarial
(Planilha 2A Dados Minha Empresa 2)

Esta planilha contm uma relao de cargos representativos da empresa. Uma
seleo de aproximadamente 30 cargos suficiente para voc fazer a curva
salarial de uma empresa.
Ordene os cargos por ordem de Pontos de Avaliao, da seguinte forma:
1. Selecione as colunas Cargo, Pontos e Salrio. No caso da Planilha 2A
Dados Minha Empresa 2, a seleo comea na clula A2 (que contm a
palavra Cargo) e termina na clula C53 (que contm o nmero 260).
2. Na barra de menus, selecione Dados/ Classificar/ Classificar por/ Pontos de
Avaliao (ou coluna B)/ decrescente/ Em seguida por/ Salrio (ou coluna
C)/ decrescente.
3. Clique OK.

48
A Planilha 2A Dados Minha Empresa 2 j est com os dados ordenados e
ser utilizada no passo seguinte.

Passo 2: Verificar Visualmente a Relao Entre Avaliao e Salrios
(Planilha 2B Disperso Minha Empresa 2)
Esta planilha contm uma disperso de pontos relacionando Pontos de
Avaliao com Salrio de cada cargo da amostra selecionada.
A seguir so mostrados separadamente os comandos para o Excel 97 e o
Excel 2000.
Esta a seqncia de comandos para insero deste grfico (Excel 97):
1. Selecione as colunas Pontos de Avaliao e Salrio, comeando na
clula que contm o nmero de Pontos de Avaliao do primeiro cargo. No
caso da Planilha 2B Dados Minha Empresa2, a seleo comea na clula
B3 (que contm o nmero 931) e termina na clula C53 (que contm o
nmero 260).
2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Grfico.
3. Na guia Tipo de Grfico, selecione Disperso x-y; em Subtipo de grfico,
selecione a primeira opo (Disperso. Compara pares de dados), e clique
avanar;
4. Ateno! Verifique nesta etapa se, na opo Seqncia em, o crculo
linhas ou colunas est selecionado de acordo com a disposio dos seus
dados na planilha de dados. Se no estiver, faa a correo; clique avanar;
5. Clique na guia Linhas de grade da caixa de dilogo. Em Eixo de Valores,
desfaa a seleo de linhas de grade. Clique na guia Legendas e
desfaa a seleo de mostrar legenda, se esta estiver selecionada. Estes
procedimentos visam a criar um grfico mais limpo. Mais tarde voc
poder formatar o grfico final conforme suas preferncias. Clique avanar.
6. Selecione Como nova planilha e clique concluir.

Esta a seqncia de comandos para insero deste grfico (Excel 2000):

1. Selecione as colunas Pontos de Avaliao e Salrio, comeando na
clula que contm o nmero de Pontos de Avaliao do primeiro cargo. No
caso da Planilha 2B Dados Minha Empresa2, a seleo comea na clula
B3 (que contm o nmero 931) e termina na clula C53 (que contm o
nmero 260).
2. Na barra de menus Selecione Inserir/ Grfico.
3. Na caixa de dilogo que aparece, na guia Tipos padro, em tipo de grfico,
selecione Disperso x-y e clique avanar.

49
4. Na caixa de dilogo que aparece, na guia Intervalo de dados, em
Seqncia em, selecione Colunas e clique em avanar.
5. Ateno! Verifique sempre nesta etapa se, na opo Seqncia em, se o
crculo linhas ou colunas est selecionado de acordo com a disposio
dos seus dados na planilha de dados. Se no estiver, faa a correo;
clique avanar;
6. Na caixa de dilogo que aparece, clique na guia Linhas de grade e
desmarque a seleo Linhas de grade principais. Na guia Legenda,
desmarque Mostrar legenda. Estes procedimentos visam a criar um
grfico mais limpo. Mais tarde voc poder formatar o grfico final
conforme suas preferncias. Clique avanar.
7. Selecione Como nova planilha e clique concluir.

Um grfico mostrando pontos dispersos, numa espcie de nuvem, aparecer
numa nova planilha. O Excel se refere ao conjunto de pontos mostrados no
grfico como uma seqncia. Na linguagem do Excel esses pontos no grfico
so chamados marcadores, e podem ser formatados conforme sua
preferncia, assim como qualquer outro detalhe do grfico, como rea de
plotagem, contornos, fontes, nmeros, escalas etc.
Este grfico serve para voc verificar quantos segmentos de reta (linhas de
tendncia) podero melhor representar a curva salarial da empresa. Este
julgamento baseado numa anlise visual. Voc dever fazer algumas
tentativas, no prximo passo, at adquirir experincia na definio do ponto
onde um a linha de tendncia termina e outra comea.

Passo 3: Identificando os Segmentos ou quebras da Curva Salarial
(Planilha 2C Curva Minha Empresa 2)
Colocando uma pgina impressa contendo a Planilha 2B Disperso Minha
Empresa 2 em posio inclinada diante dos olhos e olhando a partir do ponto
0 dos eixos x e y, voc notar que a disposio dos pontos no grfico tem
um padro mais ou menos linear. Notar tambm que essa tendncia linear
pode mudar em determinado nvel de pontos de avaliao. Ou seja, a partir de
determinado momento (nmero de pontos de avaliao), os salrios passam a
crescer mais rapidamente (na maioria dos casos) ou mais lentamente (quando
os cargos mais altos esto relativamente mais defasados).
Nosso objetivo neste passo traar uma linha de tendncia linear que
represente essa tendncia de crescimento dos salrios em relao aos pontos
de avaliao para um determinado conjunto de cargos.
Depois de identificar os conjuntos de cargos que tenham a mesma tendncia,
inicie novamente o processo para insero de um grfico de disperso (outra
planilha semelhante Planilha 2B Disperso Minha Empresa 2).

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S que desta vez voc far a insero desse grfico em duas etapas. O
objetivo poder inserir uma Linha de Tendncia para cada conjunto de
cargos que voc identificou como tendo a mesma tendncia. Como o Excel s
consegue inserir uma linha de tendncia para cada conjunto de dados Pontos
de Avaliao e Salrio (que o Excel chama de Seqncia), ser preciso
inserir separadamente cada conjunto de Pontos de Avaliao e Salrio que
configure uma mesma tendncia.
Por exemplo, na anlise visual do grfico com a disperso dos pontos da
Planilha 2B Disperso Minha Empresa 2 voc notar que a curva salarial
deve ter uma linha de tendncia que vai dos cargos mais baixos at os cargos
de aproximadamente 300 pontos, e outra linha tendncia para os cargos com
mais de 300 pontos.
Para elaborar um grfico como o contido na Planilha 2C Curva Minha
Empresa 2 , proceda da seguinte forma:

Insero de dados em duas etapas (curva salarial com dois segmentos)

Primeira Etapa

Insira um grfico de disperso para o conjunto de cargos de 286 pontos para
baixo, conforme indicado no Passo 2 acima, para elaborao da Planilha 2B.
Comece selecionando o conjunto de clulas que vai da clula C25 (que
contm o nmero 286) at a clula C53 (que contm o nmero 260). Siga os
demais passos at o OK final.

Insero da Linha de Tendncia (Excel 97)

1. Na barra de menus Selecione Inserir/ Linha de Tendncia
2. Na caixa de dilogo que aparece, selecione Linear/Opes.
3. Na prxima caixa de dilogo, selecione Exibir equao no grfico e Exibir
valor de R-quadrado no grfico.
4. Clique OK.

Procedimento alternativo:

1. Clique com o boto direito do mouse sobre qualquer ponto da seqncia.
2. Selecione Adicionar Linha de Tendncia.
3. Na guia Tipo, em Tendncia/tipo de regresso, selecione Linear.
4. Na guia Opes, selecione Exibir equao no grfico e Exibir R-quadrado
no grfico.

51
5. Clique OK.

Insero da Linha de Tendncia (Excel 2000)

1. Na barra de menus Selecione Grficos/ Adicionar Linha de Tendncia
2. Na caixa de dilogo que aparece, na guia Tipo, selecione Linear. Na
guia Opes, selecione Exibir equao no grfico e Exibir valor de R-
quadrado no grfico.
3. Clique OK.

Voc tem agora uma linha de tendncia para os pontos plotados no grfico.
O prximo passo incluir neste grfico os pontos relativos aos demais cargos.

Segunda Etapa

Insero de Novos Dados (Excel 97)

Para completarmos o grfico com a curva salarial da empresa, precisamos
adicionar os dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha 2A.
Para tanto, estando na planilha que voc fez no passo anterior, certifique-se de
que nada esteja selecionado no grfico (dando um Esc, por exemplo) e a
seguir proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Grfico/ Adicionar Dados.
2. Aparece a caixa de dilogo correspondente. No digite nada neste caixa.
Selecione a planilha onde esto dos dados de pontos de avaliao e
salrios (no caso a Planilha 2A, que tem o nome de Dados Minha Empresa
2), clicando na guia inferior da janela do Excel com o nome dessa planilha.
A planilha 2A Dados Minha Empresa 2 aparece no fundo com a caixa de
dilogo em primeiro plano. Se for necessrio, para melhor visualizao dos
dados da planilha, mova a caixa de dilogo, clicando na faixa azul da parte
superior e arrastando a caixa para o lado. Na planilha Dados Minha
Empresa 2, selecione o conjunto de clulas que vai da clula B3 (que tem
o nmero 931) at a clula C24 (que contem o nmero 1140).
3. Clique OK na caixa de dilogo.
4. Na prxima caixa de dilogo, na opo Adicionar clulas como, selecione
Nova Seqncia / Valor de (Y) em / Coluna, na mesma caixa selecione
tambm a opo Categorias (valores de x) na primeira coluna
5. Clique OK.

52
Insero de Novos Dados (Excel 2000)

Para completarmos o grfico com a curva salarial da empresa, precisamos
adicionar os dados relativos aos demais cargos constantes da Planilha 2A
Dados Minha Empresa 2.
Para tanto, estando na planilha que voc fez no passo anterior, certifique-se de
que nada esteja selecionado no grfico (dando um Esc, por exemplo) e a
seguir proceda da seguinte forma:
1. Na barra de menus, Selecione Grfico / Adicionar Dados.
2. Na caixa de dilogo que aparece no digite nada. Selecione a planilha onde
esto dos dados de pontos de avaliao e salrios (no caso a Planilha 2A
Dados Minha Empresa 2), clicando na guia correspondente que aparece na
parte inferior da janela do Excel. Aparecer a planilha 2A Dados Minha
Empresa 2 no fundo, com a caixa de dilogo em primeiro plano. Se for
necessrio, para melhor visualizao dos dados da planilha, mova a caixa
de dilogo, clicando na faixa azul da parte superior e arrastando a caixa
para o lado. Na planilha 2A Dados Minha Empresa 2, selecione o
conjunto de clulas que vai da clula B3 (que tem o nmero 931) at a
clula C24 (que contem o nmero 1140). Clique OK na caixa de dilogo.
3. Na prxima caixa de dilogo, na opo Adicionar clulas como, em
Adicionar clulas como, selecione Nova Seqncia e, em Valores de (Y)
em, selecione Colunas. Na mesma caixa de dilogo selecione tambm a
opo Categorias (valores de x) na primeira coluna. Clique OK na caixa
de dilogo.

No grfico aparecer um segundo conjunto de pontos, com cores diferentes do
primeiro conjunto.
Insira uma linha de tendncia para esse segundo conjunto de pontos, seguindo
os mesmos passos mostrados em Insero da Linha de Tendncia acima.
Voc ter ento o grfico com a primeira verso da curva salarial da empresa.
Esse grfico serve para voc analisar a correlao entre pontos de avaliao e
salrios.

Passo 4: Anlise da Correlao entre Pontos de Avaliao e Salrio

O nmero R
2
, que aparece logo abaixo das equaes das linhas de tendncia
nos grficos, indica a correlao entre os pontos de avaliao e os salrios, ou
seja, mostra se existe consistncia entre o nmero de pontos de avaliao e os
salrios.
O R
2
um nmero que varia entre 0 e 1, para o tipo de linha de tendncia
linear. Uma linha de tendncia salarial linear tem uma boa correlao quando

53
o R
2
maior do que 0,9. Quanto menor o R
2
, maior o desequilbrio interno
dos salrios.
Analisando a Planilha 2C Curva da Minha Empresa 2 (primeira verso),
notamos que a correlao de 0,8759 da linha de tendncia para os cargos
acima de 300 pontos fraca. O grfico mostra que os salrios de alguns
cargos esto distorcendo a curva da empresa.
Temos duas alternativas: se a avaliao do cargo que estiver causando a
distoro est correta, se o cargo realmente semelhante aos demais cargos
com mesma avaliao, ento o salrio da pessoa est fora do padro interno.
Nesse caso exclumos o cargo da amostra.
As alteraes feitas na Planilha 2A Dados Minha Empresa 2, se refletem
automaticamente nos grficos das planilhas 2B Disperso Minha Empresa 2
e 2C Curva Minha Empresa 2.

Passo 5: Crtica dos Dados Que Comporo a Curva Salarial da Empresa
(Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri...)

Digamos que sua deciso foi a de excluir os cargos que estavam causando a
baixa correlao. A Planilha 2D Dados Minha Empresa 2 Cri... mostra a
relao dos cargos que tiveram suas informaes eliminadas (nas linhas em
branco).

Passo 6: Definio Final da Curva Salarial da Empresa
(Planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final)

Inicie novamente o processo de insero dos grficos relativos aos dois
conjuntos de dados, utilizando agora os dados da Planilha 2D Dados Minha
Empresa 2 Cri... .
No final, voc obter um grfico com a curva salarial da empresa ajustada,
como o constante da planilha 2E Curva Minha Empresa 2 Final.

2.3.3 - Elaborao da Curva do Mercado

A curva salarial do mercado pode ser elaborada com base nas mdias de cada
cargo pesquisado. A curva da mdia do mercado pode ser calculada da
seguinte forma:
1. Preparamos uma relao semelhante da Planilha 2A Dados Minha
Empresa 2 (com as colunas Cargo, Pontos e Salrio).
2. Ordenamos os cargos por ordem de salrio, tomando a mdia do
mercado pesquisado como referncia.

54
3. Agrupamos os cargos assim ordenados em Classes, utilizando os critrios
estabelecidos na Tabela-Guia, considerando tambm as mdias salariais
da pesquisa para cada cargo.
4. Calculamos ento a curva do mercado, seguindo os mesmos
procedimentos utilizados para o clculo da curva da empresa.

2.3.4 - Sobre as equaes da curva salarial

Cada curva salarial possui uma equao para cada segmento de reta que a
compe.

A equao geral da reta :
Y =aX +b,

onde Y representa o salrio, e o X corresponde ao nmero de pontos da
avaliao do cargo. O a representa a inclinao da curva e a constante b
corresponde a ponto de interseo da curva salarial com o eixo dos Y.

2.3.5 - Elaborao da tabela ou tabelas salariais com base na poltica
salarial definida

Com base nas equaes do mercado, podemos construir uma tabela, com
faixas salariais para cada Classe de cargos da empresa. Digamos que a
empresa decidiu tomar a MEDIANA do mercado como base para estabelecer
sua estrutura salarial. Decidiu, tambm, que a faixa salarial teria uma
amplitude de 50% entre o incio e o fim de cada faixa.

Essa faixa indica um espao para se administrar os salrios de cada cargo.
Os salrios podem ser definidos livremente entre o incio e o fim da faixa, ou
estabelecendo-se nveis dentro da faixa. As consideraes sobre desempenho
e competncia profissional do ocupante que devero nortear o
posicionamento do seu salrio na faixa.

A faixa salarial poder opcionalmente ser dividida em nveis. Nesse caso, o
nmero de nveis poder variar de 5 a 9 e o intervalo entre um nvel e outro
deve ficar entre 5% e 10%, aproximadamente. Qualquer alterao salarial
inferior a 5% geralmente percebida como irrelevante pelos funcionrios.

Construo das tabelas salariais

Uma tabela salarial pode ser construda a partir de qualquer curva do mercado.
As curvas mais utilizadas como referncias so a Mediana e a Mdia.

A referncia de mercado pode ser utilizada para o estabelecimento do ponto
central da tabela. Por exemplo, para uma tabela com 7 nveis, denominados
de A a G, o nvel intermedirio da tabela seria o nvel D.

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Estabelecido o valor do nvel D, os valores dos demais nveis so
estabelecidos conforme a amplitude total desejada para a faixa salarial.

Para uma amplitude de 50% entre o incio e o fim da faixa, a distncia entre um
nvel e outro ser de 6,99%%, percentual encontrado extraindo-se a raiz sexta
de 1,50. A raiz sexta corresponde ao nmero de nveis da faixa menos 1 (no
caso, 7-1=6).

Digamos que queremos construir uma tabela com base na Mediana de um
determinado mercado, que tivesse as seguintes equaes:

para cargos abaixo de 300 pontos: Y = 4,8807 - 116.10

para cargos acima de 300 pontos: Y = 7,037 - 763,00

Para encontrar o valor do nvel D (centro da faixa), procede-se da seguinte
maneira.

Substitui-se o X da equao da Mediana pelo ponto mdio da avaliao de
cada Classe salarial.

Por exemplo, se a Classe 10 tem como ponto mdio 286 pontos, substituindo o
X da equao para cargos abaixo de 300 pontos:

Y =(4,8807x286) - 116.10 = 1.279,78

Se a Classe 15 tem como ponto mdio 551 pontos, substituindo o X da
equao para cargos acima de 300 pontos, temos:

Y =(7,037x551) - 763,00 = 3.114,39

Para construir a tabela salarial contida no arquivo 3-Tabela.xls, proceda da
seguinte forma.

Clculo das faixas salariais para os cargos das Classes 1 at 10 (cargos
avaliados em menos de 300 pontos)

1. Na clula F13, que corresponde ao nvel D, o ponto central da faixa
salarial da Classe 10, insira a equao da mediana, no seguinte formato:
=B13*4,8807-116,1

onde B13 substitui o X da equao. B13 a clula com o nmero de
Pontos de Avaliao dos cargos da Classe 10.
O valor que aparece na clula F13 o ponto mdio da faixa salarial para os
cargos da Classe 10.

56
2. Depois de inserida a equao, volte para a clula F13, posicione o mouse
no canto direito inferior da clula e, quando aparecer um sinal em cruz +,
arraste o mouse verticalmente at a clula F22. Esta clula contm o ponto
mdio da faixa salarial para os cargos da Classe 1, cujos cargos foram
avaliados em 88 pontos de avaliao.
3. Na clula E13, que corresponde ao nvel C da faixa salarial para a Classe
10, insira a seguinte frmula:
=F13/1,0699,
onde 1,0699 definir 6,99% como o intervalo de um nvel salarial para outro
para os nveis esquerda do ponto mdio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a frmula, volte para a clula E13, posicione o mouse no
canto direito inferior da clula e, quando aparecer o sinal de cruz +, arraste
o mouse verticalmente para a esquerda at a clula C13, que corresponde
ao nvel A da faixa salarial. Com as clulas C13, D13 e E13 selecionadas,
posicione o mouse no canto direito inferior da seleo e arraste o mouse at
a linha 22, que corresponde faixa salarial da Classe 1.
5. Na clula G13, que corresponde ao nvel E da faixa salarial para a Classe
10, insira a seguinte frmula:
=F13*1,0699
para os nveis direita do ponto mdio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a frmula, volte para a clula G13, posicione o mouse no
o mouse horizontalmente para a direita at a clula I13 e, sem soltar o
boto do mouse, arraste-o verticalmente at a linha 22, que corresponde
faixa salarial da Classe 1.

Clculo das faixas salariais para os cargos das Classes 11 at 19 (cargos
avaliados em mais de 300 pontos)

1. Na clula F4, que corresponde ao nvel D, o ponto central da faixa salarial
da Classe 19, insira a equao da mediana, no seguinte formato:

=B4*7,037-763
onde B4 substitui o X da equao. B4 a clula com o nmero de
Pontos de Avaliao dos cargos da Classe 19.
O valor que aparece na clula F4 o ponto mdio da faixa salarial para
os cargos da Classe 19.

57
2. Depois de inserida a equao, volte para a clula F4, posicione o mouse no
canto direito inferior da clula e, quando aparecer um sinal em cruz +,
arraste o mouse verticalmente at a clula F12. Esta clula contm o ponto
mdio da faixa salarial para os cargos da Classe 11, cujos cargos foram
avaliados em 326 pontos de avaliao.
3. Na clula E4, que corresponde ao nvel C da faixa salarial para a Classe 19,
insira a seguinte frmula:
=F4/1,0699,
para os nveis esquerda do ponto mdio da faixa salarial.
4. Depois de inserida a frmula, volte para a clula E4, posicione o mouse no
o mouse horizontalmente para a esquerda at a clula C4, que corresponde
ao nvel A da faixa salarial. Com as clulas C4, D4 e E4 selecionadas,
posicione o mouse no canto direito inferior da seleo e arraste o mouse
verticalmente at a linha 12, que corresponde faixa salarial da Classe 11.
5. Na clula G4, que corresponde ao nvel E da faixa salarial para a Classe 19,
insira a seguinte frmula:
=F4*1,0699
para os nveis direita do ponto mdio da faixa salarial.
6. Depois de inserida a frmula, volte para a clula G4, posicione o mouse no
o mouse horizontalmente para a direita at a clula I4 e, sem soltar o boto
do mouse, arraste-o verticalmente at a linha 12, que corresponde faixa
salarial da Classe 11.

58

A Tabela Salarial est pronta.

Tabela com faixas salariais
EXEMPLO DE TABELA SALARIAL - BASE: MEDIANA DO MERCADO
Ponto
F A I X A S A L A R I A L
Classe Mdio
A B C D E F G
19 931 4726,42 5056,80 5410,27 5788,45 6193,06 6625,95 7089,11
18 816 4065,64 4349,83 4653,89 4979,19 5327,24 5699,61 6098,01
17 716 3491,05 3735,08 3996,16 4275,49 4574,35 4894,10 5236,19
16 628 2985,41 3194,10 3417,36 3656,24 3911,81 4185,24 4477,79
15 551 2542,98 2720,73 2910,91 3114,39 3332,08 3565,00 3814,19
14 483 2152,26 2302,70 2463,66 2635,87 2820,12 3017,24 3228,15
13 424 1813,25 1940,00 2075,60 2220,69 2375,91 2541,99 2719,68
12 372 1514,46 1620,33 1733,59 1854,76 1984,41 2123,12 2271,53
11 326 1250,15 1337,54 1431,03 1531,06 1638,08 1752,59 1875,09
10 286 1044,97 1118,02 1196,17 1279,78 1369,24 1464,95 1567,35
9 251 905,49 968,79 1036,50 1108,96 1186,47 1269,41 1358,14
8 220 781,95 836,61 895,09 957,65 1024,59 1096,21 1172,84
7 193 674,35 721,49 771,92 825,88 883,60 945,37 1011,45
6 169 578,70 619,16 662,43 708,74 758,28 811,28 867,99
5 149 499,00 533,88 571,20 611,12 653,84 699,55 748,44
4 130 423,28 452,87 484,52 518,39 554,63 593,39 634,87
3 114 359,52 384,65 411,53 440,30 471,08 504,01 539,23
2 100 303,72 324,95 347,67 371,97 397,97 425,79 455,55
1 88 255,90 273,79 292,93 313,40 335,31 358,75 383,82

59
Equaes utilizadas para estabelecer o nvel 'D' da Faixa Salarial:
At 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10
Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00

60
2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades
para corrigir distores salariais existentes e evitar novas distores no
futuro

2.4.1 - Anlise da consistncia interna (relao entre os salrios e as
avaliaes dos cargos)

Voc pode analisar a consistncia ou relatividade interna dos salrios,
verificando:

Se existem cargos cujas classificaes no correspondem realidade e, se
para obter uma boa correlao da curva salarial, voc precisou rever para
cima ou para baixo a avaliao desses cargos.

Se foi necessrio rever para baixo a avaliao de algum cargo, ento voc
identificou uma situao de salrio defasado.

Se foi necessrio superavaliar algum cargo, ento provavelmente a pessoa
que est no cargo reconhecida como tendo um desempenho timo ou
competncia superdimensionada para o cargo.

O equilbrio interno pode ser analisado com base na Curva Salarial da
empresa. Os pontos no grfico que estiverem mais distantes da reta
correspondem aos cargos que esto com os seus salrios mais distorcidos em
relao aos demais.
A Curva Salarial serve para anlise do equilbrio ou justia interna dos salrios
pagos pela empresa.
Podemos considerar como distores salrios que estejam mais de 20% acima
ou abaixo dos valores da Curva Salarial, sem que haja uma explicao
coerente para essas diferenas.
Em todas as empresas sempre h alguns cargos com salrios muito abaixo ou
acima da Curva Salarial, mas geralmente h uma razo para isso.
Por exemplo, um salrio muito abaixo da Curva Salarial pode ser explicado se
o ocupante do cargo no tiver o nvel de competncia mnimo exigido pelo
cargo, mas tiver potencial para atingir um desempenho satisfatrio num
determinado prazo.
Um salrio muito acima da Curva Salarial pode ser explicado, por exemplo, se
o ocupante do cargo reconhecidamente tem uma competncia acima da mdia
ou uma pessoa que tem feito contribuies importantes para a empresa ou,
ainda, tem potencial para ocupar outros cargos de maior importncia na
empresa.

61
Afastamentos da curva salarial

Podemos considerar como consistentes salrios que estejam num intervalo de
+ou 20% em relao curva salarial, desde que haja uma explicao lgica
para cada afastamento.
Por exemplo, um salrio que est 20% abaixo da curva salarial faz sentido se o
ocupante for um iniciante no cargo ou, se apesar de ter o perfil adequado para
o cargo, ainda precisar de se desenvolver e adquirir maior experincia at
poder atingir um desempenho satisfatrio.
Um salrio que est 20% acima da curva salarial faz sentido se o ocupante
tiver muita experincia no cargo e tiver um desempenho extraordinrio, acima
das expectativas.

Padro da inclinao dos segmentos de reta da curva

Analisando o padro de inclinao dos segmentos de reta da curva salarial da
empresa, poderemos detectar inconsistncias salariais.
Retas com baixa inclinao: quando os cargos crescem, em termos de pontos
de avaliao, mas os salrios no crescem de forma consistente. Algumas das
situaes abaixo podem estar ocorrendo.
h pessoas sub-qualificadas para os cargos de maior nmero de pontos;
pode haver excesso de quadro (duas ou mais pessoas com menor
qualificao (e menor salrio) no lugar de uma pessoa qualificada, por
exemplo);
contrataes fora do perfil do cargo, com salrios abaixo do padro para o
cargo;

Retas com forte inclinao: quando os salrios crescem muito rapidamente em
relao aos pontos de avaliao dos cargos. sinal de que:

a empresa tem uma prtica agressiva para os profissionais em cargos
relativamente mais importantes;
nos cargos intermedirios, pode haver pessoas com competncia acima da
que exigida pelos cargos;
houve aumentos de mrito ou outros ajustes sem critrios no passado,
elevando os salrios dos profissionais em cargos de maior avaliao;
contrataes de profissionais com perfil diferente do exigido pelo cargo, com
salrios acima do padro para o cargo;

Inconsistncias individuais

62
Todas as empresas tm algumas inconsistncias individuais conhecidas e
aceitas, que s se resolvero com o tempo. Por exemplo, uma secretria de
um fundador ou ex-presidente, que hoje tem funes menos complexas e est
com salrio muito alto; no extremo oposto, um profissional que fez uma carreira
meterica e ainda est com o salrio muito baixo, pois este no acompanhou
sua evoluo profissional.

2.4.2 - Comparao com o Mercado

O que analisar nas simulaes de custos dos enquadramentos

Uma anlise dos salrios da empresa em relao ao mercado pode incluir os
seguintes elementos:

Comparao dos salrios individuais com uma referncia de mercado
(mediana, por exemplo), destacando as variaes percentuais.
Percentual geral de variao em relao ao mercado.
Clculo do custo para ajustar salrios defasados em relao ao
mercado.
Clculo do custo de ajustes seletivos
Clculo da nova posio global da empresa em relao ao mercado
Clculo do posicionamento do salrio de cada funcionrio em relao
faixa salarial

Proposta de enquadramentos e custos de ajustes seletivos com base na
mediana do mercado.

Este tipo de simulao mostra a situao atual dos salrios da empresa em
relao ao mercado e o custo dos ajustes, caso todos os funcionrios que
esto abaixo da mediana recebessem um reajuste correspondente a uma parte
dessa defasagem.

Mostra tambm o custo desses ajustes em valores e como percentual da folha
de pagamento.

Caso a empresa efetivasse esses reajustes, sua nova curva salarial ficaria
mais prxima da mediana.

Implantao de uma nova tabela salarial

63
A empresa poder fazer outras simulaes, como parte do seu planejamento
para ajustar sua estrutura de cargos e salrios.

Por exemplo, uma simulao para enquadrar todos os salrios dentro de uma
nova tabela salarial. Obviamente este apenas um exerccio, j que na prtica
no recomendvel esse tipo de enquadramento indiscriminado.

Essa simulao, no entanto, serve como referncia para analise da posio do
salrio de cada funcionrio em relao nova tabela. Os ajustes devem ser
feitos seletivamente, sempre considerando a situao de cada funcionrio
individualmente. Qualquer alterao salarial s deve ser feita se for para
corrigir alguma distoro em relao ao mercado ou relatividade interna. A
tabela deve ser usada apenas como referncia.

Os salrios praticados pela empresa hoje servem como referncia para a sua
relatividade interna.

Exemplos de Critrios Para Enquadramento nas Faixas Salariais

Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salrio de cada funcionrio de
acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionrio no cargo.

Portanto, a definio do salrio individual depende no apenas do cargo, mas
tambm da pessoa que est no cargo.

O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa.
Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critrios podem ser
estabelecidos.

H tambm limitaes por parte da empresa em termos de disponibilidade
financeira para promover os enquadramentos necessrios.

Para definio dos critrios a serem utilizados na determinao dos salrios
individuais importante fazer antes uma simulao, comparando a situao
atual da empresa com a situao desejada, verificando quanto seria o custo
desta alternativa. Os critrios mais comuns para orientar esse processo so:
definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser
utilizado nos enquadramentos salariais;
definir um percentual mximo de aumento individual;
definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos no efetivados;
definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem
corrigidas;
definir critrios para a avaliao do desempenho individual (a avaliao
do desempenho individual responsabilidade do Gerente da rea)

64
definir nveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.

Anlise do posicionamento dos salrios em relao ao mercado

Esta uma anlise til para a definio de prioridades em termos de
enquadramentos ou reajustes seletivos.

Por exemplo, um funcionrio que apresente excelente desempenho, que esteja
com seu salrio em 90% da faixa salarial, deveria ter prioridade num
enquadramento.

Um funcionrio com pouca experincia ou com desempenho abaixo do
esperado, que esteja com salrio em torno de 80% da mediana, poderia
permanecer com o seu salrio atual por mais um certo tempo.

Passos Para Elaborao das Planilhas

a) Proposta de Enquadramentos (arquivo 4a-Enquadra1.xls)

Mediana do Mercado (coluna G)

Em todas as linhas da coluna G, onde est a Mediana do Mercado, esto as
formulas correspondentes curva da mediana do mercado, no formato:

=$E3*4,8807-116,1

onde $E3 endereo da clula com o nmero de pontos de avaliao do cargo
em questo. O sinal de dlar ($) destinado a fixar a coluna E quando voc
copiar a frmula.

Salrio x Mercado (coluna H)

Nesta coluna so mostrados os afastamentos dos salrios em relao
mediana do mercado.
Frmula:

=(C3/G3)-1

onde C3 endereo da clula com o salrio atual e G3 a mediana do mercado
para o cargo em questo.
Para formatar esta clula para percentual, clique no sinal % na barra de
ferramentas do Excel.

% de Aumento Proposto (coluna I)

65

O percentual que aparece nesta coluna foi definido seletivamente, com base na
anlise da posio do salrio de cada funcionrio em relao ao mercado e em
fatores como seu desempenho, competncia profissional, alm de outros
critrios estabelecidos pela empresa.

Novo Salrio (coluna J)

A frmula aqui inserida destinada atualizao do salrio atual pelo
percentual de aumento proposto:

=C3*I3+C3

onde C3 o salrio atual e I3 o percentual de aumento proposto.

Novo Salrio x Mercado (coluna K)

Nesta coluna so mostrados os afastamentos dos novos salrios em relao
mediana do mercado.
Frmula:

=(J 3/G3)-1

onde J 3 endereo da clula com o novo salrio e G3 a mediana de mercado
para o cargo em questo.
Para formatar esta clula para percentual, clique no sinal % na barra de
ferramentas do Excel.

Folha Atual (Coluna L)

Mostra o valor da folha de pagamento para todos os cargos em anlise.
Frmula:

=C3*F3,

Onde C3 o endereo da clula com o salrio atual e F3 o endereo da clula
com a freqncia de pessoas com o mesmo salrio no cargo.

Folha Com Novos Salrios (Coluna M)

Mostra o valor da folha de pagamento com os aumentos propostos.
Frmula:

=J 3*F3,

66

Onde J 3 o endereo da clula com o novo salrio F3 o endereo da clula
com a freqncia de pessoas com o mesmo salrio no cargo em questo.

Variao na Folha (Coluna N)

Mostra o valor absoluto em dinheiro do aumento da folha de pagamento para
cada cargo.
Frmula:

=M3-L3,

onde M3 o valor da folha com os aumentos propostos e L3 o valor da folha
anterior.

Soma da coluna L

=SOMA(L3:L31)

Soma da coluna M

=SOMA(M3:M31)

Soma da coluna N

=SOMA(N3:N31)

Variao

=(M32/L32)-1, formatado para percentual.

b) Proposta de Implantao da Nova Tabela
(Planilha Implantao Nova Tabela)

Esta planilha mostra um estudo sobre:
a posio do salrio de cada funcionrio em relao faixa salarial da nova
tabela para o seu cargo;
valor do aumento que cada funcionrio teria, se seu salrio fosse
enquadrado na nova tabela, no nvel superior mais prximo do seu salrio
atual. Foi considerado sempre o nvel imediatamente mais alto do que o

67
salrio atual da pessoa, j que na prtica nenhum salrio pode ser
legalmente reduzido.

As colunas de A a F da planilha so informaes conhecidas (no confundir
com as colunas das faixas salariais de A a G). As colunas G a U, da quarta
linha para baixo, so frmulas.

As colunas que se referem aos nveis da faixa salarial contm as mesmas
frmulas contidas na planilha da Tabela Salarial. A nica diferena que as
clulas com os endereos dos pontos de avaliao esto em coluna diferente.
Nesta tabela, os pontos de avaliao esto na coluna F.

Portanto, as equaes da Mediana do Mercado que esto na coluna M (nvel D
da faixa salarial), devero sempre utilizar alguma clula da coluna F como
referncia para o nmero de pontos de avaliao a ser inserido na frmula da
mediana.

Por exemplo, na linha 4, relativa ao cargo de Gerente Industrial, a frmula da
mediana inserida na clula M4 :

=$F4*7,037-763

As colunas com os demais nveis da faixa salarial, de A a G, contm frmulas
com o mesmo formato das frmulas utilizadas na Tabela Salarial, para definir
os intervalos percentuais entre um nvel e outro (no caso de 6,99%). A clula
K4, por exemplo, contm a frmula =M4/1,0699.

As colunas com o ttulo de Var indicam a variao do salrio correspondente
ao nvel da tabela que est na coluna imediatamente esquerda em relao ao
salrio atual da pessoa. Essa variao mostrada percentualmente.

Como ns s estamos interessados em conhecer as situaes onde o salrio
da tabela maior do que o salrio atual da pessoa, as variaes negativas
sero descartadas e no aparecero na tabela.

Para que o Excel nos mostre apenas as variaes positivas, as frmulas que
vamos utilizar nestas colunas de Var so de funes lgicas.

As frmulas contidas nas colunas Var tm o formato:

=SE(G4>$D4;(G4/$D4)-1;0)

onde
=SE a designao da frmula lgica pelo Excel
G4>$D4 significa Se o valor que est na clula G4 for maior do que o valor
que est na clula D4;

68
(G4/$D4)-1 significa que Se a condio acima for verdadeira, ento o valor
que ser mostrado na clula onde est a frmula igual diferena percentual
entre o salrio da tabela (clula G4, no caso) e o salrio da pessoa (clula D4,
no caso);
0 (zero) significa que Se o valor que est na clula G4 no for maior do que o
valor que est na clula D4, ento o valor que ser mostrado na clula onde
est a frmula 0(zero), formatado posteriormente para aparecer como
percentual (0%).
O sinal de dlar ($) que aparece antes do D das clulas significa que mesmo
quando se copia a frmula para outras clulas, o D da frmula no se altera.
Depois de inseridas as frmulas acima, elas devem ser selecionadas e
formatadas para percentual, clicando-se no sinal de % na barra de
ferramentas.
Depois de inseridas as frmulas para a coluna H, que a primeira coluna com
o ttulo de Var, selecione a coluna com todas as frmulas e copie para as
outras colunas Var, atravs da funo Editar/Copiar e Editar/Colar. O sinal
de $ colocado antes do D nas frmulas providenciar para que os clculos das
variaes sejam sempre feitos em relao ao salrio da pessoa, que est na
coluna D.

As frmulas contidas nas linhas da coluna Fora da Faixa tm o formato:

=SE(D4>S4;D4; )

onde D4 o salrio atual da pessoa, S4 o ltimo nvel da faixa salarial, e
(aspas duplas sem espao entre elas) d ao Excel a instruo para deixar a
clula em branco. Voc pode escrever qualquer coisa entre as aspas.

Soma dos Novos Salrios Aps o Enquadramento

As clulas G26 a U26 contm as somas dos novos salrios que aparecem em
cada coluna da planilha. Os valores que foram somados em cada coluna
aparecem sombreados.

As frmulas inseridas nas clulas G26, I26, K26, M26, O26, Q26 e S26, que
vo somar apenas os valores sombreados, so frmulas da funo Banco de
Dados do Excel. As clulas foram sombreadas manualmente.

A soma da coluna U feita por uma frmula de soma simples.

As frmulas de Banco de Dados utilizadas so as seguintes.

Soma da coluna G, correspondente ao nvel A da faixa salarial (clula
G26):

69
=BDSOMA(G3:H25;A;Critiros!$A$11:$A$12),

onde

BDSOMA a designao da frmula de Banco de Dados do Excel.
G3:H25 o intervalo de clulas que compem o Banco de Dados que
deve ser pesquisado. Este intervalo corresponde s colunas onde esto os
salrios da nova tabela e os percentuais de variao dos salrios da tabela em
relao aos salrios das pessoas. Como os salrios que queremos somar so
aqueles que correspondem ao prximo nvel da tabela para cada pessoa, a
coluna de Var a fonte de informao para conhecermos quando essa
situao ocorre.
A o Campo onde esto os valores que devem ser somados. Esta a
coluna dos salrios da nova tabela. So somados apenas os salrios que
corresponderem condio de serem o prximo nvel da faixa salarial.
Critrios!$A$11:$A$12 o endereo das clulas onde esto os critrios que
devem ser utilizados pela funo BDSOMA para somar os valores solicitados.
Estes critrios so mostrados na Planilha 6C neste captulo.
Pela aplicao dos critrios definidos na Planilha 6C, s sero somados os
valores da coluna F da planilha, onde esto os salrios do nvel A da faixa
salarial, quando o percentual que aparece na coluna G da planilha, que contm
as Variaes (Var), for maior do que 0 (Critrios!$A$11:$A$12).

Soma das colunas I, K, M, O, Q e S, que correspondem aos nveis de B a
G da faixa salarial (clulas I26, K26, M26, O26, Q26 e S26)
Para somar os salrios contidos nas colunas de I a S, a parte da frmula
(contida na clula G26) que menciona os critrios passa a ser a seguinte:
Critrios!$C$11:$D$12, ou seja sero somados apenas os salrios dessas
colunas cujas variaes sejam maiores do que 0% e menores do que 6,99%.

Soma da coluna U, que corresponde coluna Acima da Faixa salarial
(clula U26)

uma soma aritmtica simples:
=SOMA(U4:U25)
onde U4:U25 o intervalo de clulas a serem somadas.

Total desta relao (clula D26 da planilha)

=SOMA(D4:D25)

70
Folha Total Com os Enquadramentos (clula D27 da planilha)

=SOMA(G26:U26)
A soma dos novos salrios para o enquadramento de todos os funcionrios
listados no prximo nvel da tabela mostrada na clula C27.

Variao (clula D28 da planilha)

Mostra a variao percentual entre a nova folha e a folha anterior.

A frmula :

=(D27/D26)-1, formatado para aparecer como percentual.

3 - Instrumentos para a gerncia de cargos e salrios no dia-a-dia

3.1 - Regras prticas para definio dos salrios de admisso, aumentos
por promoo, mrito, mudana de cargo e outras movimentaes de
pessoal

Introduo

Polticas, normas e procedimentos devem ser feitos sob-medida para cada
empresa. Uma poltica bem definida um sinalizador para todos os
funcionrios. O contedo das polticas deve procurar a convergncia de
objetivos de longo prazo da organizao com as necessidades das pessoas
que a integram.
As polticas devem ser exeqveis, isto , devem gerar confiana nos gerentes
e em todas as pessoas que so formadoras de opinio dentro da empresa.
recomendvel que todos os diretores e gerentes participem do processo de
definio das polticas nessa rea.

O contedo das polticas deve contemplar:
Igualdade de oportunidades
Facilitar o relacionamento dos lderes com as equipes
Aproximar objetivos da empresa dos objetivos das pessoas

Como utilizar as faixas salariais

71
A faixa salarial serve para se posicionar o salrio de cada funcionrio de
acordo com:
o seu nvel de competncia tcnico-profissional
o seu nvel de desempenho em relao aos objetivos e
responsabilidades do cargo.
O salrio pode evoluir na horizontal e na vertical da tabela salarial.
Geralmente a evoluo horizontal serve para reconhecer o desempenho e o
aperfeioamento profissional no mesmo cargo.
A evoluo vertical ocorre quando o funcionrio passa a ocupar um cargo mais
alto ou de maior responsabilidade e complexidade.
um erro muito comum utilizar-se uma promoo vertical para reconhecer o
desempenho de uma pessoa num determinado cargo. Essa deciso s vai dar
certo se a pessoa, alm de um bom desempenho, estiver apta tecnicamente e
tiver o perfil adequado para o novo cargo.
Um timo vendedor pode se tornar um supervisor de vendas medocre

Exemplos de critrios para enquadramento nas faixas salariais

Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salrio de cada funcionrio de
acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionrio no cargo.
Portanto, a definio do salrio individual depende no apenas do cargo, mas
tambm da pessoa que est no cargo.
O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da
pessoa. Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critrios podem ser
estabelecidos.
H tambm limitaes por parte da empresa em termos de disponibilidade
financeira para promover os enquadramentos necessrios.
Para definio dos critrios a ser utilizados na determinao dos salrios
individuais importante fazer antes uma simulao, comparando a situao
atual da empresa com a situao desejada, verificando quanto seria o custo
desta alternativa. Os critrios mais comuns para orientar esse processo so:
definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser
utilizado nos enquadramentos salariais;
definir um percentual mximo de aumento individual;
definir um prazo para nova anlise dos enquadramentos no efetivados;
definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem
corrigidas;

72
definir critrios para a avaliao do desempenho individual (a avaliao
do desempenho individual responsabilidade do Gerente da rea)
definir nveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.

Como analisar o desempenho individual para o enquadramento na faixa

No tpico final Parmetros para reconhecer o desempenho e potencial so
analisados alguns critrios para relacionar o desempenho individual com o
posicionamento do salrio na faixa.
necessrio exercer o julgamento para que os instrumentos fornecidos pelo
Sistema de Cargos e Salrios funcionem bem.
O sistema mostra o caminho: as faixas salariais, como o mercado valoriza cada
tipo de cargo e fornece a orientao para uma boa deciso.
Mas a deciso sempre de uma pessoa. No existe sistema que substitua o
julgamento humano numa rea to sensvel e subjetiva como a Administrao
de Cargos e Salrios.

Critrios para alteraes salariais em funo de promoes,
transferncias e reclassificao de cargos

As situaes onde uma alterao salarial recomendada so relativamente
poucas e bem definidas. As alteraes so motivadas pelo desenvolvimento
profissional da pessoa ou por ocorrncias relacionadas com o cargo.
O princpio que deve embasar qualquer alterao salarial sempre o bom
senso para avaliar a situao especfica da pessoa e do cargo.
As regras abaixo so aplicveis a situaes previsveis ou planejadas. Em
alguns casos podero ocorrer situaes nicas que precisaro ser decididas
atravs de variaes dessas regras e critrios.
A administrao de cargos e salrios no deve ser feita com base numa
camisa de fora, e sim, com grande flexibilidade.

Alteraes em funo da pessoa

Aumento de mrito
So aumentos dados em funo do desempenho ou desenvolvimento tcnico-
profissional da pessoa no cargo. Os percentuais desses aumentos geralmente
variam entre 5% e 12%, o que equivale a um avano de um ou dois nveis na
faixa salarial.

Critrio:

73

Todos os aumentos de mrito podem ser previstos com antecedncia.
Pode, inclusive, ser projetado um oramento anual. A base para esses
aumentos o desempenho ou crescimento profissional, fatos que so
claramente notados ao longo do tempo. No necessrio muito esforo
para constatar-se o desempenho destacado ou o aperfeioamento
profissional de cada pessoa. Podem ser usados sistemas formais de
avaliao de desempenho como base para aumentos de mrito.

Enquadramento na faixa

Ocorre quando o salrio de uma pessoa est defasado, considerando-se o seu
desempenho e nvel tcnico-profissional em relao a outros profissionais
ocupando cargos da mesma Classe. O reajuste salarial corresponde
diferena entre o salrio atual do ocupante e o nvel da faixa salarial onde
deveria estar.

Critrio

O desempenho do ocupante e seu nvel tcnico-profissional devem ser
visveis e reconhecidos no s por seu superior imediato mas por outros
pares do seu superior hierrquico. Mesmo em situaes normais,
recebendo aumentos regulares de mrito, algumas pessoas tm um
crescimento rpido em seu nvel tcnico-profissional ou um desempenho
destacado. Nesses casos pode haver a necessidade de um aumento para
melhor enquadramento da faixa salarial.

Promoo

Ocorre quando uma pessoa passa a ocupar um cargo maior, ou seja, um cargo
pertencente a uma Classe superior quela a que pertence seu cargo atual,
geralmente dentro da mesma carreira. Um aumento de promoo geralmente
situa-se entre 15% e 25%. Quando o salrio do novo cargo superior ao do
cargo atual em mais de 25%, o aumento pode ser dividido ao longo do tempo,
sendo o aumento inicial nunca inferior a 15%, para evitar a insatisfao da
pessoa promovida.

Critrio

Definir a data a partir da qual o aumento ser efetivo. Em alguns casos
pode ser necessrio um prazo de um a trs meses para se ter certeza de
que a pessoa se adaptar ao novo cargo. A pessoa poder receber
imediatamente um salrio equivalente ao do novo cargo, porm sem alterar
seu salrio atual. A diferena pode ser recebida como compensao por
estar substituindo uma pessoa em uma funo com maior salrio. Quando
aprovada no cargo, seu salrio ento alterado.

Transferncia

74
Ocorre uma transferncia quando uma pessoa passa a ocupar um cargo
diferente do atual, ou para trabalhar em local diferente do atual. Quando a
transferncia para um cargo de Classe superior, porm sem a conotao de
promoo, pode haver necessidade de um enquadramento do salrio em
algum nvel da faixa do novo cargo.

Critrio

Quando for necessrio um aumento em funo de uma transferncia para
um cargo maior, o critrio pode ser o mesmo utilizado para promoes,
principalmente no que diz respeito data de efetivao do aumento. As
transferncias, com mudana de carreira, ou seja, quando uma pessoa
transferida para uma rea ou departamento diferente daquele onde atuava,
so situaes onde podem ocorrer dificuldades na adaptao do funcionrio
transferido.

Alteraes em funo do cargo

Reclassificao

Quando h alteraes relevantes nas tarefas ou responsabilidades do cargo,
deve ser feita uma anlise para reclassificao. Se confirmada a
reclassificao, deve ser considerado um aumento de salrio para
enquadramento na nova faixa salarial.

Critrio

Verificar a posio do salrio atual do funcionrio na faixa do novo cargo.
Caso a diferena seja superior a 5% recomendvel o ajuste. Diferenas
superiores a 25% devem ser distribudas ao longo do tempo.

Reajuste de mercado

Ocorre quando a empresa altera sua poltica salarial para um realinhamento
em relao ao mercado de remunerao.

Critrio

Aumento uniforme para todos os funcionrios: quando a relatividade interna
estiver consistente, sem distores.
Aumentos seletivos: quando a relatividade interna precisar de correes de
distores.
Verificar os percentuais individuais de ajustes: quando o ajuste individual for
inferior a 5% recomendvel deixar o ajuste para uma prxima
oportunidade, quando outro tipo de aumento seja devido. Aumentos
individuais de salrio inferiores a 5%, aplicveis a um grande nmero de

75
pessoas, no atendem s expectativas dos funcionrios e oneram a folha de
pagamento da empresa.

Antecipaes, acordos coletivos ou aumentos legais

So aumentos concedidos a todos os funcionrios ou a determinadas
categorias.

Critrio

Verificar junto pessoa autorizada da empresa qual a interpretao a ser
dada e como dever ser aplicado o acordo ou legislao especfica.

Parmetros para o reconhecimento do desenvolvimento profissional e do
desempenho

O objetivo da faixa salarial servir de guia para as decises salariais. No
deve ser utilizada como uma camisa de fora e, sim, com flexibilidade. Alguns
parmetros devero ser observados para facilitar a flexibilizao das decises
salariais individuais. Essa flexibilizao nem sempre aplicvel a cargos da
base da estrutura, cujas tarefas so basicamente mecnicas e os salrios so
influenciados por variveis como legislao, acordos com sindicatos,
sazonalidades do mercado etc.
Para efeitos de anlise dos salrios individuais, vamos considerar a hiptese
de uma faixa salarial dividida em sete nveis, representados pelas letras de A
a G. A faixa salarial tem uma amplitude de 50% entre o nvel A e o nvel
G. O nvel D o ponto mdio da faixa salarial.
O enquadramento salarial, ou seja, o posicionamento do salrio de cada
funcionrio dever ser feito com base em sua competncia e desempenho
profissional no cargo.

Nvel A

Neste nvel podem ser administrados os salrios dos funcionrios que tenham
competncia bsica para ocupar o cargo, mas que estejam com desempenho
num nvel claramente abaixo do nvel considerado como plenamente
satisfatrio. Geralmente so funcionrios recm admitidos ou promovidos, que
necessitam de um determinado prazo para adaptao ao cargo ou empresa;
ou funcionrios que estejam sendo preparados para um pleno desempenho no
cargo num futuro prximo.

Nvel B

Neste nvel podem ficar os salrios dos funcionrios com nvel de desempenho
ligeiramente abaixo de plenamente satisfatrio. O desempenho plenamente
satisfatrio pode ser esperado num intervalo curto e previsvel de tempo.

76
Geralmente funcionrios que passaram pelo nvel A, e que vm apresentando
uma evoluo consistente em seu desempenho.

Nveis C, D e E

Estes so os nveis centrais e aqui devem ser posicionados os salrios dos
funcionrios que estejam desempenhando suas funes de forma plenamente
satisfatria, atingindo os objetivos estabelecidos.

Nvel F

Neste nvel podem ser posicionados os salrios de funcionrios com
desempenho visivelmente superior ao que esperado do cargo, demonstrado
num perodo de tempo suficiente para comprovar sua consistncia.

Nvel G

Este nvel recomendado aos funcionrios que vm mantendo um crescimento
profissional contnuo e consistente e um desempenho extraordinrio, num
perodo de tempo suficiente para comprovar a importncia de suas
contribuies para a empresa. Funcionrios que tenham um nvel de
competncia claramente superior s exigncias do cargo e que apresentem
contribuies nicas.

3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios para fortalecer a
filosofia de meritocracia na gesto do negcio

3.2.1 - Oramentos de mrito

Oramentos de mrito geralmente so determinados como percentual da folha
de pagamento.

O objetivo desses oramentos manter um controle sobre o valor da folha de
pagamento (na condio de recurso limitado).

O papel dos gerentes de cada rea decidir a melhor forma de utilizao
desses recursos, na administrao salarial dos integrantes de suas equipes.

Vale lembrar que o oramento de pessoal de cada rea inclui outras variveis,
como aumento ou reduo de quadro, promoes etc.

O oramento de mrito destinado a reconhecer o desempenho dos
funcionrios. No deveria ser utilizado para contas de chegada ou para
agradar o maior nmero de pessoas possvel.

Contando com um oramento restrito, melhor reconhecer o desempenho de
poucas pessoas do que dar um aumento minsculo para vrias pessoas.

77

Se o aumento de mrito no estiver relacionado com o desempenho ou
merecimento da pessoa, os profissionais de bom desempenho no tero
motivao para se esforar e fazer a diferena.

O posicionamento do salrio na faixa uma conseqncia do desenvolvimento
tcnico profissional e do desempenho do funcionrio.

Oramento de promoes

As promoes so previsveis, sendo relativamente fcil de se preparar um
oramento para essa finalidade.

Os percentuais de aumentos tambm tm seus padres para cada caso.

Os gerentes deveriam ter condies de prever, com base no desenvolvimento
profissional de seus liderados, as pessoas passveis de serem promovidas
durante o ano.

As promoes no previstas, como aquelas que ocorrem em funo da
vacncia de algum cargo, podem ser consideradas como substituies, j que
no representa um custo adicional ao oramento feito.

Oramentos Anuais de Custos de Pessoal

Os oramentos anuais de custos de pessoal podem ser elaborados pelos
gerentes de cada departamento. Os gerentes, atravs desse exerccio, tomam
maior conscincia das decises que devem tomar no futuro prximo em
relao a seu pessoal.
Os principais itens necessrios para elaborao desse oramento so:

Listagem individual dos funcionrios da rea, com:
Cargo
Salrio atual
Previso de promoes
Previso de aumentos por mrito
Previso de reduo do quadro
Previso de aumento do quadro

A partir desses dados, a rea de RH tem condies de estimar os demais itens
de custo diretamente relacionados com pessoal, tais como:
Provises para frias
Provises para 13 salrio

78
Outras provises (aviso-prvio, FGTS em demisses, auxilio-
enfermidade etc.)
Encargos Sociais
Benefcios

Planilha Custo de Pessoal
Esta planilha fornece um relatrio que pode ser usado de duas maneiras:
Para fazer previses de custos de pessoal
Para fazer o acompanhamento dos custos de pessoal
Os nmeros dos relatrios so extrados de outros documentos ou relatrios
das diversas reas da empresa. um relatrio que pode ser facilmente
preparado, uma vez que as fontes de informaes estejam organizadas. A
vantagem ter em mos em tempo hbil um relatrio simples contendo
informaes vitais para a administrao da empresa e de forma rpida (j que
a contabilidade nem sempre pode fechar os balanos mensais com a rapidez
desejada).
As frmulas contidas neste relatrio so frmulas aritmticas simples.

Colunas B a D
Contm informaes dos custos do perodo.

Coluna E Total Salrios

Contm a soma das trs colunas anteriores, no formato

=SOMA(B5:D5)

onde B5:D5 o intervalo de clulas das despesas a totalizar.

Coluna F Encargos Sociais

Contm uma frmula correspondente a um percentual dos encargos sociais
(INSS e FGTS) incidentes sobre o valor da coluna E. Cada empresa pode usar
um percentual especfico. No caso deste exemplo o percentual que utilizamos
de 36,8%. Formato da frmula:

=E5*0,368

onde E5 a base e 0,368 a expresso do percentual aplicado (36,8%).

79

Coluna G Rescises: Despesas No Provisionadas
Despesas que no foram objeto de proviso em meses anteriores, tais como
multas do FGTS, Aviso Prvio Indenizado etc.

Coluna H Benefcios

Custos efetivos dos benefcios sociais no perodo (assistncia mdica, vale
transporte, ticket alimentao etc.).

Coluna I Proviso para Frias

Proviso de um percentual sobre a folha do ms para pagamento futuro de
frias. O percentual pode ser personalizado para cada empresa. No exemplo,
estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento mais um 1/3 do valor da
proviso para cobrir o adicional legal de 1/3 do salrio. Formato da frmula:

=E5/12*1,33

Onde E5 a base de clculo,
12 o nmero de meses do ano, para efeitos de distribuio uniforme da
proviso.
1,33 corresponde a 100% da proviso mais 33% desse valor.

Coluna J Encargos Sociais Sobre Frias

Estamos utilizando no exemplo 36,8% sobre o valor da proviso para frias.
Formato da frmula:

=I5*0,368

onde I5 a base de clculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado
(36,8%)

Coluna K Proviso para 13 Salrio

Estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento. Formato da frmula:

=E5/12

Onde E5 a base de clculo e 12 o nmero de meses para distribuio
uniforme da proviso.

80

Coluna L - Encargos sobre 13 Salrio

Estamos utilizando 36,8% sobre o valor da proviso. Formato da frmula:

=K5*0,368

onde K5 a base de clculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado
(36,8%).

Coluna M Totais

Nesta coluna as despesas so totalizadas na horizontal, no formato:

=Soma(E5:L5)

Coluna Total Geral

Os totais desta linha so uma soma dos sub-totais de cada rea: Industrial,
Administrao e Comercial, no formato:

=B8+B13+B18

3.2.2 - Como monitorar os custos de pessoal atravs de ndices para
anlise da produtividade dos recursos humanos

Principais ndices indicadores da produtividade dos recursos humanos

1. Folha de pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Lquida

Geralmente este um ndice anual ou semestral. O perodo de tempo da anlise precisa
ser longo o suficiente para se detectar tendncias firmes. Este o ndice que melhor reflete
o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias
nos custos de pessoal.

2. Receita Bruta ou Lquida sobre nmero de funcionrios

uma outra forma de se ter uma referncia fcil de ser entendida e monitorada ao longo do
tempo. O ndice pode ser expresso como um valor de receita por funcionrio. um nmero
fcil de ser lembrado e suas variaes servem para analisar ou verificar causas de melhora
ou piora no desempenho humano.

3. Folha de pagamento mais encargos sobre nmero de funcionrios

81
o indicador do custo ou despesa por funcionrio. Suas variaes de um perodo para
outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variaes, desde
ampliaes do negcio, ampliao do quadro com ou sem justificao.

4. Folha de pagamento mais encargos dividido pelo nmero de unidades
produzidas

um indicador de produtividade setorial, por produto ou servio. Suas variaes podem
refletir desde melhora nos processos at o impacto de novas tecnologias e equipamentos.

5. Custo de rescises de contrato de trabalho em relao ao custo de pessoal

um indicador que pode explicar eventuais alteraes no turn-over, de um perodo para
outro. Seve como um alerta para uma anlise das polticas de Recrutamento e Seleo, de
Treinamento ou de Remunerao.

6. Custo de rescises de contrato de trabalho em relao Receita Bruta ou
Lquida

uma outra forma de se analisar as alteraes no turn-over. Serve com um alerta para os
impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do perodo.

7. Custos de treinamento em relao Receita Bruta ou Lquida

H padres de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em
relao manuteno da competncia de seus profissionais.

8. Custos de treinamento em relao ao custo total de pessoal

outra forma de se analisar se a empresa est mantendo uma poltica adequada de
treinamento.

9. Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por
funcionrio

Este outro indicador que tambm pode ser comparado com padres de mercado, dentro
da atividade da empresa.

Como utilizar esses indicadores?

Comparando indicadores do perodo atual com indicadores de perodos anteriores da
mesma empresa.

Esta comparao tambm pode ser feita com os nmeros de outras empresas, ou do
conjunto de empresas do mesmo setor de atividade.

Utilizando esses ndices numa base contnua, possvel identificar quantitativamente o
efeito das polticas de recursos humanos, tais como:

82
Administrao de cargos e salrios;
Polticas de recrutamento e seleo;
Programas de treinamento e desenvolvimento;

3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios, considerando o
estgio de desenvolvimento e a cultura da empresa

Empresa jovem

O desafio organizar (PCS) sem tolher a fora que impulsiona a empresa. O
PCS deve ser o mais simples possvel. O importante ter noo da
importncia dos cargos, para no errar muito nos salrios de contratao e nas
promoes internas.

Empresa em crescimento

O desafio manter a competitividade da remunerao. Elas precisam
recompor seus quadros rapidamente, sob pena de perder momentum.
Geralmente no h resistncias para a adoo de uma poltica salarial
competitiva, principalmente quando a empresa tem uma genuna vocao para
o seu negcio (e no apenas a sorte de estar num negcio bom).

Empresa madura

O desafio manter o equilbrio, no entornar o caldo. Os diretores e gerentes
aceitam tomar decises mais racionais (pelo menos no insistem em aplicar
suas prprias regras. Eles aceitam as ponderaes de especialistas).

Empresa estvel

H tendncia para pagar bem, j est com os salrios bem calibrados, o
desafio no aumentar os custos

Empresa comercialmente agressiva

Tende a pagar bem, procura esquemas alternativos como remunerao
varivel. O desafio fazer seus dirigentes entenderem que nem todos os
funcionrios reagem bem a desafios ou aceitam correr riscos, quando o
assunto sua prpria remunerao. Geralmente so empresas que no criam
dificuldades para a definio de uma poltica salarial adequada.

Empresa conservadora

83
aquela empresa que j perdeu o apetite para correr riscos na tentativa de
melhorar seu desempenho, a qualidade de seus produtos, servios etc.
Geralmente valoriza a manuteno do status quo, em termos de filosofia
gerencial. Tende a ser burocrtica. Tem pouca flexibilidade. Pode perder o
bonde. O desafio no criar regras muito burocrticas ou inflexveis no PCS.
Uma regra muito burocrtica (que exija 32 aprovaes para a reclassificao
de um cargo, por exemplo) na prtica o mesmo que uma regra inflexvel.

3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de
comunicao, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio da
anlise da curva salarial da empresa

Check-up de uma administrao salarial

A curva salarial de uma empresa reflete bem a forma como a empresa
administrada.

Prtica Salarial Saudvel
A curva salarial dessa empresa harmoniosa. Sua estrutura de cargos mostra
organizao. H uma hierarquia que mostra que as pessoas se entendem,
pois as distncias entre os cargos permitem que as pessoas falem a mesma
lngua.
Nessa empresa, muito provavelmente:
1) h um nmero adequado de funcionrios;
2) o nvel de satisfao dos funcionrios bom;
3) a receita por funcionrio deve estar na mdia, comparando-se com
empresas similares.

Prtica Salarial Inconsistente

A curva salarial dessa empresa mostra uma diferena muito grande entre o
perfil dos cargos administrativos / operacionais e os cargos de gerncia.

A hierarquia organizacional no demonstra uma organizao dos cargos
conforme a exigncia das tarefas.

Nessa empresa, a integrao dos diferentes nveis hierrquicos fica
comprometida.
Nessa empresa, muito provavelmente:

84
1) h funcionrios em excesso;
2) o nvel de insatisfao alto;
3) seus custos so maiores do que os de outras empresas similares.

Problemas causados por uma administrao salarial deficiente

bom ter em mente que uma administrao salarial deficiente nem sempre
pode ser corrigida com ajustes na poltica salarial. H casos em que os
salrios esto at acima da mdia do mercado e, mesmo assim, ocorrem os
problemas abaixo mencionados. Nestes casos, o problema da qualidade da
gesto da empresa. A empresa precisaria rever sua filosofia de gesto.

Quadro de pessoal sem qualificao e inchado

Ocorre porque a empresa tem um nmero de pessoas no qualificadas em
diversas reas ou setores. A falta de qualificao adequada dos funcionrios
uma conseqncia de decises ao longo do tempo baseadas em definies
incorretas de salrio para os cargos. A empresa tenta contratar pessoas
qualificadas, mas como o salrio no est dentro dos padres de mercado, a
empresa acaba tendo de contratar mais de uma pessoa para a mesma funo.

Gerentes oportunistas

Quando um gerente quer incrementar o status do seu cargo, tambm procura
contratar pessoas alm do necessrio, para demonstrar que sua rea
importante. Isso feito de forma at inconsciente. Quando a empresa no tem
uma poltica salarial bem definida, alguns gerentes podem querer tirar proveito
da situao, utilizando seu prestgio para fazer sua prpria poltica de
administrao de cargos e salrios na sua rea.

Insatisfao e falta de motivao

A insatisfao contagiosa. A empresa perde quando a insatisfao afeta os
funcionrios de maior potencial, aqueles que poderiam contribuir para melhorar
o desempenho da empresa.

A insatisfao e falta de motivao levam a um desempenho profissional
medocre. Acaba ocorrendo o famoso fenmeno de a empresa finge que paga
e os funcionrios fingem que trabalham. So situaes em que a falta de
motivao generalizada.

85

Comunicao

Ocorre uma comunicao de baixa qualidade, quando no h harmonia
salarial, tanto na vertical quanto na horizontal da estrutura organizacional,
existindo grandes distncias entre o salrio de um gerente e de um
coordenador, por exemplo, ou entre o salrio de um coordenador e de um
supervisor e a assim por diante.

Outras situaes no funcionais

O paternalismo, entendido como premiao obedincia, tambm dificulta
uma administrao salarial saudvel. O paternalismo, ao longo do tempo, cria
uma espcie de Ao entre Amigos, que resiste a qualquer iniciativa de
racionalizao da administrao salarial.

O que fazer a respeito?

A primeira coisa a ser feita por quem est tentando melhorar a qualidade da
administrao salarial da empresa identificar a causa primeira do problema.

Essa causa primeira pode ser de dois tipos.

O problema pode ter origem na falta de critrios, de conhecimento tcnico para
fundamentar a poltica salarial. Nesse caso o problema pode ser resolvido com
as instrues dadas neste manual. Poder ser necessria a assistncia de um
profissional especializado, se a empresa estiver partindo do zero em termos
de administrao salarial, ou pretender fazer uma atualizao significativa no
seu sistema de administrao de cargos e salrios.

O problema pode ser de natureza poltica. Ocorre quando, por uma infinidade
de motivos, no h interesse das pessoas que detm o poder na empresa em
mudar a situao. Aqui a recomendao aos profissionais da rea de cargos e
salrios ter pacincia e tentar mostrar, com muito tato e senso de
oportunidade (timing), as distores existentes. Quando a causa do problema
poltica, a sua soluo tem de ser primeiro poltica e depois tcnica.

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