A Administração Do Futuro PDF

Futuro da Administrao Gary Hhamel
Competindo pelo Futuro

(Material para uso exclusivo em sala de aula)
Compilado por Prof !r !altro "liveira de Carvalho
COMPETINDO PELO FUTURO
GARY HAMEL
C.K. PRAHALAD
SNTESE DAS IDIAS CENTRAIS
Disponvel em: http://www.p!"#$.%"&/"w$'"(.php)
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INTRODUBCO
Muitas vezes as empresas conseguiram criar formas inteiramente novas de
vantagem competitiva e reescreveram drasticamente as regras de engajamento. as
vantagens da flexibilidade foram desenvolvidas sobre as vantagens da qualidade.
Observao: ota!se que o enfoque dado " qualidade # estreito$ pressupondo
apenas conformidade e confiabilidade.
% meta do livro # compilar o conceito de estrat#gia$ de modo a permitir que ele
inclua$ de forma mais abrangente$ a realidade competitiva emergente ! uma realidade na
qual a meta # transformar setores$ no apenas organiza&es' uma meta na qual ser cada
vez mel(or no basta' uma realidade na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro
no estar) l) para desfrutar dele.
CAP : D PARA SAIR DA ESTAFANTE ROTINA
O primeiro e principal aspecto a ser colocado # o exerccio de ol(ar o futuro e
avaliar a capacidade da empresa de moldar este futuro e gerar seguidamente o sucesso
nos anos e d#cadas que viro.
#
*m geral$ a ger+ncia senior dedica menos de ,- de sua energia " criao de
uma perspectiva para a empresa no futuro.
. preciso energia intelectual substancial e constante para desenvolver respostas
s/lidas e de alta qualidade para perguntas como:
0ue novas compet+ncias especficas da organizao teremos que criar1
que novas alianas precisamos formar1
0ue novos programas de desenvolvimento devemos proteger1
0ue iniciativas de regulamentao a longo prazo devemos buscar1
*ssas perguntas ficam sem resposta porque so$ em certo sentido$ em desafio
direto " premissa de que a alta ger+ncia # que realmente exerce o controle e que tem
uma viso clara e definida do rumo da corporao. assim$ o urgente se sobrep&e ao
importante' o futuro fica amplamente inexplorado e a capacidade de ao$ e no de
reflexo e imaginao$ transforma!se na 2nica medida de liderana. com isto$ o que vem
atraindo a alta ger+ncia # apenas a reestruturao 3 do4nsizing5 e reengen(aria.
6ontudo$ uma empresa bem sucedida em reestruturao e reengen(aria$ mas
incapaz de criar os mercados do futuro$ entrar) na estafante rotina de tentar se manter
um passo " frente das margens e lucros em constante declnio$ advindos dos neg/cios do
passado.
##ALM DA REESTRUTURABCO
7oucas empresas que comearam a d#cada de 89 como lderes do setor
terminaram a d#cada com sua posio de liderana intacta e inalterada. viram a eroso
ou destruio de seu sucesso pelas mar#s de mudanas tecnol/gicas$ demogr)ficas e
pela magnitude da produtividade e gan(os em qualidade obtidos por seus concorrentes
no tradicionais.
0ualquer empresa que se comporte mais como passageiro do que como
motorista na estrada do futuro descobrir) que seus valores e (abilidades se tornaro
progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante mudana no setor.
% agenda de transformao de uma empresa inclui do4nsizing$ reduo de
despesas administrativas$ empo4erment$ redesen(o de processos e racionalizao do
portf/lio. embora sejam extremamente importantes$ essas iniciativas no conseguem
$
recuperar a posio de liderana de uma empresa no setor$ nem garantir que ela
intercepte o futuro.
:req;entemente$ os problemas resultantes de crescimento reduzido de uma
empresa combinavam!se com a neglig+ncia$ n2meros estratosf#ricos de funcion)rios$
diversificao em empresas no correlatas e paralisia imposta por um staff conservador$ o
que tem levado "s inevit)veis solu&es de cortes das gorduras da empresa.
a verdade$ o que deveriam buscar # a obteno de formas de aumentar seu
fluxo de receitas. para isto$ a empresa precisa no s/ c(egar primeiro ao futuro$ mas
c(egar l) gastando menos.
O do4nsizing tenta corrigir tardiamente os erros do passado' no se trata de criar
mercados do futuro. O ponto simples # que no basta reduzir o porte da empresa. O
do4nsizing pode criar uma empresa mais magra$ mas no necessariamente mais
saud)vel.
#$ ALM DA REENGENHARIA
% reengen(aria visa erradicar o trabal(o desnecess)rio e fazer com que todos os
processos da empresa apontem na direo da satisfao do cliente$ reduo do tempo do
ciclo e qualidade total.
*mbora a meta declarada da reengen(aria seja enfocar todos os processos
envolvidos na satisfao do cliente$ # quase sempre a promessa de menores custos que
convence a alta ger+ncia a aprovar um grande projeto de reengen(aria.
O <nus de uma grande reestruturao e reengen(aria # simplesmente a multa
que uma empresa tem que pagar por no ter previsto o futuro. %l#m disto$ em muitas
empresas$ a reengen(aria de processos e os esforos para criao de vantagens esto
mais relacionados a alcanar os concorrentes do que super)!los.
o tocante " qualidade$ a grande maioria dos gerentes japoneses acredita que
ela # atualmente uma vantagem importante$ mas que no ano =999 ser) simplesmente o
preo para entrar no mercado.
Observao: Mais uma vez$ a questo qualidade parece empregada apenas
como conformidade e confiabilidade.
:.3. REGENERANDO A ESTRATGIA
%
>egundo os autores$ no basta que uma empresa diminua seu taman(o e
aumente sua efici+ncia e rapidez' por mais importante$ que sejam essas tarefas$ ela
tamb#m precisa ser capaz de regenerar suas estrat#gias e reinventar seu setor.
?ma empresa perde seus atuais neg/cios quando diminui mais r)pido do que
mel(ora sua efici+ncia. ?ma empresa perde os futuros neg/cios quando mel(ora sua
efici+ncia sem mudar$ Ou seja$ a defesa da posio atual de liderana no substitui a
criao da futura liderana.
*m resumo$ a busca da competitividade envolve o ataque em , frentes:
@ reestruturao do portf/lio
@ reengen(aria de processos e mel(oria contnua 3 mel(or 5
@ reinveno dos setores e regenerao das estrat#gias 3 diferente 5
Os aspectos b)sicos de enfoque para (oje e para o futuro 3 ABC9 anos5 so:
@ clientes
@ canais de acesso aos clientes
@ concorrentes
@ base de vantagem competitiva
@ fontes de lucros
@ (abilidades e capacidades da empresa
@ mercados de participao
Observao: 6reio que faltou o enfoque das necessidades dos clientes (oje e no
futuro.
:.E DA TRANSFORMABCO ORGANI1ACIONAL F TRANSFORMABCO DO SETOR
as empresas retardat)rias os problemas de transformao organizacional so
proporcionais "s crises 3reestruturao violenta e total5 $ pois perderam a liderana na
&
tarefa de transformao do setor. Ou seja$ a agenda de transformao organizacional #
reativa e no pr/!ativa.
7ara criar o futuro$ a empresa precisa:
C. mudar de forma fundamental as regras de engajamento em um setor antigo'
=. redefinir a fronteiras entre os setores eBou
,. criar setores inteiramente novos.
% agenda da transformao organizacional precisa ser direcionada por uma viso
de transformao do setor:
6omo deseja moldar o setor nos pr/ximos A ou C9 anos1
O que precisamos fazer para garantir que o setor evolua de forma mais favor)vel
para a empresa1
0ue (abilidades e recursos precisa comear a desenvolver agora para ocupar
uma posio de liderana no setor no futuro1
% premissa # de que uma empresa s/ pode controlar seu destino se compreender
como controlar o destino de seu setor.
:.6 RUMO A UMA NO/A /ISCO ESTRATGICA
%s premissas iniciais so simples:
% competio pelo futuro # uma competio pela criao e domnio das
oportunidades emergentes ! pela posse do novo espao competitivo.
% meta no # simplesmente fazer o benc(marDing com os concorrentes e imitar
seus m#todos$ mas desenvolver uma viso independente de quis so as oportunidades
de aman( e como explor)!las.
*m nvel abrangente$ so necess)rios quatro elementos para c(egar primeiro ao
futuro:
@ 6ompreenso de que a competio pelo futuro # uma competio diferente.
@ ?m processo para descoberta e percepo das oportunidades futuras.
@ Eabilidades de energizar a empresa de cima abaixo para o que pode ser uma
longa e )rdua jornada em direo ao futuro.
'
@ 6apacidade de superar os concorrentes e c(egar primeiro ao futuro$ sem correr
riscos desmedidos.
*sta viso estrat#gica recon(ece que no # suficiente colocar a empresa em uma
posio /tima dentro dos mercados existentes' o desafio # penetrar na nuvem de
incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previso dos paradeiros dos
mercados de aman(.
CAP . D AS DIFERENBAS NA COMPETIBCO PELO FUTURO
..:. RUMO AO FUTURO
*stamos no limite de uma revoluo. >er) a revoluo ambiental$ a revoluo
gen#tica$ a revoluo de materiais$ a revoluo digital e$ acima de tudo$ a revoluo da
informao.
*mbora muitas mega oportunidades de aman( ainda estejam na infFncia$ neste
exato momento$ empresas do mundo inteiro esto competindo pelo privil#gio de sua
paternidade$ sabendo que aqueles que conduzem a revoluo dos setores sero
extremamente recompensados.
O futuro no # uma compilao do passado. ovas estruturas industriais
sucedero as antigas. % incapacidade de prever e participar das oportunidades do futuro
empobrece empresas e na&es.
.... COMPETIBCO PELO PRESENTE /ERSUS COMPETIBCO PELO FUTURO

%s ferramentas de an)lise de segmentao$ an)lise da estrutura do setor e
an)lise da cadeia de valor so eminentemente 2teis no contexto de um mercado
claramente definido. 6ontudo$ em arenas de oportunidades emergentes$ as regras ainda
precisam ser escritas 3 nos setores existentes$ as regras precisam ser reescritas5.
PARTICIPABCO NO MERCADO /ERSUS PARTICIPABCO NAS OPORTUNIDADES
(
% competio pelo futuro # uma competio pela participao nas oportunidades
e no pela participao no mercado.
Os mercados ainda no existem$ mas se con(ece bem as prefer+ncias dos
clientes.
% c(ave # a participao nas oportunidades potencialmente disponveis que l(e
permitam criar esse novo mercado.
7ara obter uma fatia desproporcional nos lucros futuros$ # necess)rio possuir uma
fatia desproporcional das compet+ncias necess)rias.
UNIDADES DE NEGGCIO /ERSUS COMPETHNCIAS ESSENCIAIS
% competio pelo futuro tem que ser uma responsabilidade dos c(efes da
corporao e no apenas uma responsabilidade dos c(efes de cada unidade de neg/cio.
%s compet+ncias necess)rias para ter acesso " arena das novas oportunidades
podem perfeitamente estar espal(adas por in2meras unidades de neg/cios e cabe "
corporao reunir essas compet+ncias no momento apropriado dentro da organizao.
:O6O: Dado ao portf/lio especfico de compet+ncias da empresa$ o ponto central
# identificar oportunidades para as quais ela est) singularmente posicionada para explorar
e para as quais as outras empresas talvez ten(am dificuldade de ter acesso.
?m exemplo disto # a *astman GodaD$ que criou o 7(oto!6D graas "s suas
compet+ncias em filmes qumicos e imagens eletr<nicas. % 6annon compreende imagens
eletr<nicas e a :uji domina filmes$ mas s/ a GodaD possua compet+ncias em ambos.
6riar o futuro exige que a empresa desenvolva novas compet+ncias essenciais$
as quais normalmente transcendem a perspectiva de uma 2nica ?nidade de eg/cios !
tanto em investimento necess)rio$ quanto em variedade de aplica&es potenciais.
SISTEMAS ISOLADOS /ERSUS SISTEMAS INTEGRADOS
% maioria dos livros sobre gesto e desenvolvimento de novos produtos
pressup&e que a empresa controle a maioria dos recursos necess)rios para comercilai!
zao dessas inova&es$ o que nem sempre # correto.
Muitas das novas oportunidades exigem a integrao de sistemas complexos$ e
no a inovao em torno de um produto isolado.
)
7oucas empresas podem criar o futuro exclusivamente com suas pr/prias mos.
E) necessidade de (armonizar tecnologias altamente dspares entre si.
7or exemplo$ a %H I H criou parcerias com fabricantes de jogos para computado!
res$ na esperana de tirar proveito da converg+ncia entre o setor de videogames e o setor
de comunicao.
/ELOCIDADE /ERSUS PERSE/ERANBA
?ma outra diferena entre a competio pelo futuro e a competio pelo presente
# o tempo. Eoje$ a velocidade # essencial. 7ara explorao e conquista de uma nova
arena de oportunidades$ o tempo relevante pode ser dez$ vinte anos ou at# mais. 3 %
M%H>?>EJH% ! KL6 comeou a desenvolver compet+ncias em videotape no final da
d#cada de A9$ s/ lanando o videocassete =9 anos depois.5
O comprometimento e a perseverana da organizao so impulsionados pelo
desejo de modificar a vida das pessoas ! quanto maior a mudana$ maior o comprome!
timento. Jsto sugere outra diferena entre as competi&es pelo futuro e pelo presente$ qual
seja$ a perspectiva de causar impacto$ e no a certeza de obter retornos financeiros
imediatos.
*xistem meios para julgar o impacto potencial de uma inovao criadora de
mercado que pode demorar anos para se tornar realidade. Masicamente$ isto envolve tr+s
quest&es:
@ 0uantas pessoas sero afetadas por essa inovao1
@ 0ue valor essas pessoas daro a essa inovao1
@ 0ual # o estopo potencial de utilizao dessa inovao1
?ma empresa incapaz de assumir um compromisso emocional e intelectual com a
criao do futuro$ mesmo na falta de uma razo comercial economicamente irrefut)vel$
certamente ser) apenas uma seguidora. O importante # que o compromisso de ser
pioneiro precede o c)lculo exato do gan(o financeiro.
ARENAS ESTRUTURADAS /ERSUS ARENAS NCO ESTRUTURADAS
*
Duas diferenas so as mais importantes entre as competi&es pelo futuro e pelo
presente:
C. :req;entemente$ a competio pelo futuro ocorre em arenas no estruturadas$
onde as regras de competio ainda precisam ser escritas.
=. >e parece mais com um triatlon do que com uma corrida de C99 metros.
%lguns setores so mais estruturados do que outros$ no sentido de que as regras
de competio so mais diretas$ os conceitos de produtos mais bem definidos$ as
fronteiras do setor mais est)veis$ as mudanas tecnol/gicas mais previsveis e as
necessidades dos clientes mais precisamente mensur)veis.
% desregulamentao$ a globalizao$ as revolu&es fundamentais da ci+ncia e a
importFncia estrat#gica da tecnologia da informao esto tornando indistintas fronteiras
de uma grande variedade de setores. %crescente!se a esta mistura uma tend+ncia de
formao de confedera&es corporativas$ afastando!se da generalizada integrao
vertical e (orizontal$ como # o caso da HONOH% e seus fornecedores.
% an)lise tradicional da estrutura do setor$ preocupada em posicionar produtos e
empresas$ no # muito 2til para os executivos que competem em setores no
estruturados e$ portanto$ para a /tica de criar o futuro.
*m suma$ a estrat#gia tem tanto a ver com a competio pela futura estrutura do
setor quanto com a competio dentro da atual estrutura do setor.
OH%: Moral da (ist/ria: 6ompetir (oje e buscar o futuro devem ser a&es
paralelas.
COMPETIBCO EM UM ESTIGIO /ERSUS COMPETIBCO EM /IRIOS ESTIGIOS
O desenvolvimento de produtos # uma corrida de C99 metros$ enquanto o
desenvolvimento de um setor # um triatlon$ onde cada modalidade$ cada est)gio$
representa um desafio diferente.
% competio pelo futuro ocorre em tr+s est)gios distintos e sobrepostos:
@ competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual
@ competio pelo encurtamento dos camin(os de migrao
@ competio pela posio e participao no mercado
+
% competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual # a disputa
pela compreenso mais aprofundada que a dos concorrentes das tend+ncias e
descontinuidades ! tecnol/gicas$ demogr)ficas$ de regulamentao ou de estilo de vida !
que poderiam ser usadas para transformar as fronteiras do setor e criar um novo espao
competitivo.
. uma concepo de tipos de benefcios fundamentalmente novos para o
consumidor ou pela concepo de formas novas de proporcionar ao consumidor os
benefcios existentes.
OM>*OL%PQO: Mant#m!se o conceito de qualidade de Deming.
% competio pelo encurtamento dos camin(os de migrao # a batal(a pela
influ+ncia no direcionamento do setor.
O tempo entre a concepo de um futuro radicalmente diferente do setor e o
surgimento de um mercado real e substancial pode ser enorme.
o segundo est)gio da competio$ () uma corrida pelo ac2mulo de
compet+ncias necess)rias$ testes e comprovao de conceitos alternativos$ conquista de
parceiros para coaliz&es que ten(am recursos complementares crticos$ criao de uma
possvel infra!estrutura de produtos e servios necess)ria e acordos com relao ao
padro utilizado$ se necess)rio. *m resumo$ este segundo est)gio visa moldar ativamente
o surgimento dessa futura estrutura do setor em benefcio pr/prio.
% competio pela posio e participao no mercado$ terceiro e 2ltimo dos
est)gios$ ocorre dentro de parFmetros bem definidos de valor$ custo$ preo e servio. %
inovao concentra!se na ampliao das lin(as de produto$ aumento da efici+ncia e nos
gan(os marginais da diferenciao de produtos ou servios.
OM>*OL%PQO: %qui # claramente focada uma das estrat#gias gen#ricas de
7OOH*O.
% competio pelo futuro pode ser comparada a uma gravidez: concepo$
gestao e parto.
% terceira fase da competio # o principal foco de atuao da maioria dos livros
sobre estrat#gia e dos exerccios de planejamento estrat#gico.
#,
>em uma compreenso detal(ada da competio antes de c(egar ao mercado$ o
enfoque do 2ltimo est)gio da competio$ que tem como base o mercado$ # como uma
tentativa de atribuir um significado ao nascimento de uma criana sem ter a menor id#ia
do que representam a concepo e a gestao.
CAP 3 D APRENDENDO A ESJUECER
Hodas as empresas t+m na cabea um conjunto de tend+ncias$ premissas e
pressuposi&es sobre a estrutura do setor relevante$ sobre como gan(ar din(eiro nesse
setor$ sobre quem so ou no so seus concorrentes$ sobre o que os clientes querem ou
no querem$ sobre as tecnologias vi)veis e invi)veis$ etc. % esse conjunto de id#ias e
pensamentos os autores c(amam de Rgen#tica da corporaoS.
3.:. ESTRUTURAS GERENCIAIS
%s estruturas gerenciais$ equivalente ao c/digo gen#tico da corporao$ limitam a
percepo do gerente a uma parte especfica da realidade$ ou seja no sabem o que
ocorre fora do mundo em que vivem.
%s estruturas gerenciais tornam!se parte da ess+ncia da corporao " medida
que so sancionadas em toda a estrutura e em todos os processos gerenciais da
empresa.
Oaramente os gerentes perguntam como adquirimos essa determinada viso da
organizao$ estrat#gia$ competio ou do nosso pr/prio setor.
O primeiro perigo desta situao # que$ freq;entemente$ precedentes sanciona!
dos em manuais de polticas$ processos corporativos e programas de treinamento
acabam vivendo mais que o contexto especfico que os criou.
O segundo$ e talvez o maior perigo$ # que os indivduos Rno sabem o que no
sabem e$ pior ainda$ no sabem que no sabemS.
OM>*OL%PQO: *ste # o risco da viso estreita ! ignorar at# que existem
con(ecimentos que no dominamos.
. necess)rio identificar e transcender as fronteiras do nosso pr/prio
con(ecimento.
##
3... A NECESSIDADE DA DI/ERSIDADE GENTICA
% sa2de prolongada de qualquer populao de organismos depende de um nvel
mnimo de variedade gen#tica. O mesmo ocorre com as empresas.
% no ser que a empresa faa algo para aumentar drasticamente a variedade
gen#tica$ teria dificuldade para competir com concorrentes novos e no tradicionais.
7or exemplo$ no incio da d#cada de T9 as empresas a#reas %M*OJ6%$
?JH*D e OOHEU*>H tin(am todas um conjunto impressionante de conven&es:
sistemas radiais$ servio de bordo minimalista$ programas de lealdade baseados na
mil(agem$ etc. *m resumo$ um padro de servio uniformemente baixo$ que ressaltava
apenas o taman(o da rede de transporte e a pontualidade. 3 OM>*OL%PQO: o so
vantagens$ so obriga&es.5
O resultado foi uma espiral descendente de expectativas do cliente$ onde um
servio cada vez pior gera expectativas cada vez mais baixas e aumenta cada vez mais a
sensibilidade ao preo 3 OM>*OL%PQO: *sta # quase uma an)lise da no! qualidade e
refora a questo de seu aspecto estrat#gico.5
7aralelamente$ a MOJHJ>E %JOU%N> e a >JV%7OO*$ continuamente
posicionadas entre as empresas mais lucrativas do mundo$ buscam constantemente
)reas que possam acrescentar novos nveis de servio ao cliente que tragam mais em
termos de lealdade e realizao de preos do que o custo de ger)!los.
OM>*OL%PQO: 6ompatvel com 7OOH*O e com a H*>*. 0ualidade de servio
como diferenciao estrat#gica e competitiva.
O c/digo gen#tico de uma organizao limita sua percepo de novas
oportunidades e concorrentes no tradicionais. :req;entemente$ as barreiras perceptivas
resultantes da falta de diversidade gen#tica so mais altas e impenetr)veis. % no ser que
essas barreiras de percepo$ baluartes contra o no convencional$ sejam rompidas$ a
empresa ser) incapaz de inventar seu futuro.
3.3 AMPLIABCO DA ESTRUTURA GERENCIAL
#$
W medida que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado$ a
necessidade de maior variedade gen#tica! uma gama mais ampla de crenas gerenciais e
um repert/rio maior de a&es gerenciais ! cresce rapidamente.
7ara mudar seu c/digo gen#tico. *m primeiro lugar$ deve tomar cuidado para no
apertar demais os parafusos que sustentam que sustentam a estrutura gerencial. a
pr)tica$ isto pode significar um pouco mais de liberdade para os procedimentos
administrativos. O problema da burocracia no # apenas o montante de despesas gerais
desnecess)rias resultantes$ mas o fato de estimular$ atrav#s dois rituais administrativos
que controla$ uma estrutura gerencial 2nica e dominante.
*ste # certamente o caso da JMM$ 3que quase foi destruda por no prover o futuro
dos 76s que ela mesma ajudou a criar5. O lema da JMM poderia ter sido: R7ensemXS$ mas
certamente precisava de um adendo: R7elo amos de Deus$ no pensem todos da mesma
formaS.
% ampliao das estruturas gerenciais depende$ mais do que qualquer coisa$ da
curiosidade e da (umildade.
. a (umildade que motiva uma equipe de ger+ncia s+nior a sondar a cabea dos
concorrentes$ a fim de testar os limites de sua pr/pria estrutura gerencial. >/ # possvel
ampliar e enriquecer suas pr/prias estruturas considerando (umildemente os m#ritos de
outras estruturas gerenciais.
3.E PARA DESAPRENDER O PASSADO
>e o ambiente j) est) mudando rapidamente e se a empresa j) est) c(eia de
RclonesS desatualizados$ a simples variedade gen#tica talvez no seja suficiente para
evitar a extino$ sendo necess)ria uma Rterapia de substituio de genesS. Os genes
defeituosos$ no novo contexto do setor$ precisam ser substitudos por genes saud)veis.
em termos empresariais a palavra que mel(or descreve esse processo # Rdesaprendi!
zadoS.
%prender # mais f)cil que desaprender.
7ara criar o futuro$ uma empresa precisa desaprender pelo menos uma parte do
passado.
% continuidade do sucesso dos desafiantes no # mais garantida que a dos
lderes que eles desbancaram 3estes tamb#m foram desafiantes um dia5.
#%
% empresa precisa reinventar seu setor uma segunda vez$ um desafiante precisa
regenerar suas estrat#gias centrais$ reconceber sua definio de mercado$ redesen(ar as
fronteiras da empresa$ redefinir suas proposi&es de valor e repensar suas premissas
fundamentais sobre como competir.
OO >?MM*O$ da >ON europ#ia:
RW medida que as fronteiras do setor forem eliminadas$ a certido de nascimento
da corporao no valer) grande coisa.S
O que impede as empresas de criar o futuro # uma base instalada de id#ias.
?ma pergunta crtica para todas as empresas #: que parte do nosso passado
podemos usar como Rpiv<S para c(egar ao futuro e que parte do nosso passado
representa excesso de bagagem1
3.6. A NECESSIDADE DE RECONSTRUIR
O motor dos lucros abrange crenas profundamente arraigadas em relao ao
tipo de neg/cio no qual a empresa atua$ ao que a empresa fornece aos clientes$ como
gan(a din(eiro nesse neg/cio$ quais os ativos e (abilidades crticas e quem so os
concorrentes da empresa.
Hoda empresa precisa ficar alerta a qualquer coisa que possa minar a efici+ncia
geradora de lucros de seu motor.
7recisa se perguntar constantemente se sua definio de Rmercado servidoS#
excessivamente limitada$ se sua estrutura de margens de lucros pode ser sustentada e se
() uma outra forma mais eficiente de fornecer um determinado produto ou servio.
OM>*OL%PQO: *sta abordagem # semel(ante " de 7OOH*O. O que se destaca$
eventualmente$ no contexto do livro at# aqui$ # o maior enfoque sobre os produtos
substitutos de uma forma ampla.
% mel(or forma de garantir que no se corre o risco de ser suplantado por um
concorrente mais criativo # ser o primeiro a conceber mecanismos alternativos de entrega
de valor$ canibalizar seus pr/prios produtos e servios e c(egar ao futuro$ mesmo quando
este futuro mina os sucessos do passado.
#&
OM>*OL%PQO: *m outras palavras$ esta # uma exortao contra a Racomoda!
oSda empresa.
7oucas empresas so capazes de regenerar a tempo a noo detal(ada de si
mesmas$ do setor onde atuam$ de seus clientes e suas necessidades.
en(uma empresa se desvencil(ar) de parte de seu passado$ a no ser que
sinta que a repetio do passado no garantir) o sucesso no futuro.
Os gerentes e funcion)rios t+m que ser colocados face a face com a
inevitabilidade do declnio da corporao' os sinais fracos que anunciaram um desastre
iminente precisam ser amplificados.
% sensao de possibilidade # to importante quanto a sensao de press)gio
para induzir uma empresa a escapar de seu passado. 7or mais desanimadora que seja a
situao atual de uma empresa$ # improv)vel que ela abandone o passado em favor do
futuro$ a no ser que crie um panorama sedutor das oportunidades futuras ! um R(orizonte
de oportunidadesS.
CAP. E D COMPETINDO PELA PRE/ISCO DO FUTURO DO SETOR
OM>*OL%PQO: conforme definido anteriormente$ esta # a primeira etapa do
camin(o para o futuro$ juntamente com a liderana intelectual.
% meta da competio pela previso do setor #$ de certa forma$ simples: criar a
mel(or base de premissas possvel sobre o futuro e$ assim$ desenvolver a presci+ncia
necess)ria para moldar a evoluo do setor.
E.: A NECESSIDADE DE PRE/ISCO
% previso do futuro do setor ajuda os gerentes a responder tr+s perguntas
crticas: K*&p"Lt($tMNNNO
@ 0ue novos tipos de benefcios aos clientes devemos procurar oferecer daqui a
cinco$ dez ou quinze anos1
@ 0ue novas compet+ncias precisamos desenvolver ou adquirir para oferecer
esses benefcios aos clientes1
@ como teremos que reconfigurar a interface com o cliente durante os pr/ximos
anos1
#'
% previso no # suficiente para garantir uma jornada lucrativa em direo ao
futuro. 6ontudo$ sem a previso a jornada no pode nem comear.
>e toda a capacidade de previso do mundo no estiver acompan(ada pela
capacidade de execuo$ no ter) muita realidade.
7or outro lado$ uma incrvel capacidade de execuo$ diante da falta de uma
previso de futuro do setor$ no basta para garantir o sucesso futuro. % previso do futuro
do setor baseia!se em percep&es profundas das tend+ncias da tecnologia$ demografia$
regulamentao e estilo de vida que podem ser utilizados para reescrever as regras do
setor e criar um novo espao competitivo.
Os executivos seniores no so os 2nicos capazes de prever o futuro do setor. a
verdade$ como veremos$ sua principal funo # explorar a previso existente na
organizao como um todo.
E.E DESEN/OL/IMENTO DA PRE/ISCO
*mbora as equipes de projeto de ponta$ os intraempreendimentos e a
prosperidade no caos freq;entemente resultem em bons e inesperados produtos$ no
substituem satisfatoriamente a previso de futuro do setor.
*mbora uma equipe de projetos de ponta possa ajudar um pequeno grupo de
pessoas a romper a estrutura gerencial dominante$ o preo que freq;entemente pagam
por sua liberdade # a incapacidade de alavancar totalmente as capacidades residentes
em todas as outras partes da organizao$ e so controladas por gerentes menos )vidos
a Rtril(ar audaciosamente camin(os que ningu#m jamais percorreuS.
7ara criar o futuro$ a empresa como um todo$ e no apenas alguns obscuros e
acad+micos pesquisadores$ precisa ter uma previso do futuro do setor.
% alta ger+ncia no pode abdicar de sua responsabilidade de desenvolver$
articular e compartil(ar uma perspectiva sobre o futuro.
E.3 OS ALICERCES DA PRE/ISCO
#(
O desenvolvimento da previso do setor exige mais que um bom planejamento de
cen)rios ou projeo da tecnologia.
ormalmente$ a criao e projeo de cen)rios comeam com o cen)rio atual e$
em seguida$ projeta no futuro o que pode acontecer. % luta pela previso do futuro do
setor freq;entemente comea com um possvel cen)rio futuro e$ em seguida$ retorna para
definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.
% previso de futuro do setor precisa se fundamentada p<r uma percepo
detal(ada das tend+ncias nos estilos de vida$ tecnologia$ demografia e geopoltica$ mas
se baseia igualmente na imaginao e no progn/stico. 7ara criar o futuro$ uma empresa
precisa primeiro desenvolver uma representao visual e verbal poderosa das
possibilidades desse futuro.
% previso # produto do ecletismo$ do uso liberal da analogia e da met)fora$ de
uma disposio inerente de ser do contra$ de ser mais do que simplesmente guiado pelo
cliente e de uma genuna empatia com as necessidades (umanas.
7ara competir com sucesso pelo futuro$ uma empresa precisa ser capaz de
ampliar seu (orizonte de oportunidades. ?ma empresa que se define em termos de um
conjunto especfico de mercados e produtos finais amarra seu destino ao destino desses
mercados especficos.
%s fronteiras e defini&es das unidades de neg/cios de uma empresa
representam um decreto administrativo da viso atual do setor sustentada pela empresa.
Mas as oportunidades futuras provavelmente no correspondero perfeitamente "s
defini&es dos neg/cios atuais.
E.E ESCAPANDO F MIOPIA DA ATUAL CONCEPBCO DO PRODUTO
7ara vislumbrar o futuro$ a empresa precisa ser capaz de escapar da viso
limitada e ortodoxa de R*M 0?* O%MO *>H%MO>1S e R0?%Y O>>O 7OOD?HO O?
>*OLJPO1S.
Da mesma forma que # preciso mover!se para al#m das unidades de neg/cios$
no sentido das compet+ncias essenciais subjacentes da organizao$ # preciso mover!se
para al#m das defini&es tradicionais de produtos e servios e concentrar!se nas
funcionalidades subjacentes.
OM>*OL%PQO: :oco semel(ante " %n)lise de Lalor.
#)
. o casamento das compet+ncias essenciais com o raciocnio da funcionalidade
que direcional uma empresa no camin(o do espao competitivo inexplorado.
E.6 O DESAFIO AOS PRESSUPOSTOS PREBODDESEMPENHO
Outra forma de escapar " ortodoxia # desafiar os pressupostos do setor sobre a
relao preo!desempen(o. ?ma reduo dr)stica no preo pode criar um mercado de
massa onde no (avia mercado algum.
% alta ger+ncia deveria se questionar: RO que aconteceria com a forma e taman(o
dos nossos mercados se pud#ssemos oferecer basicamente a mesma funcionalidade a
A9 ou at# T9- dos atuais nveis de preoS1
E.P SE=AM COMO AS CRIANCINHAS
?ma pessoa que realmente acredite Rque # assim que as coisas soS$ uma
pessoa demasiadamente preguiosa para perguntar S7or que isso no pode ser
diferente1S$ jamais ver) o futuro.
E.Q. O DESEN/OL/IMENTO DE UMA PROFUNDA E INFINITA CURIOSIDADE
O que dificulta a previso do futuro no # o fato de o futuro ser inerentemente
insond)vel$ ma sim o fato de que as foras que conspiram para produzir o futuro muitas
vezes esto fora da esfera de ao da ger+ncia.
Os Rinsig(tsS que a empresa pode receber observando as altera&es de
comportamento$ das crianas por exemplo$ podem estimular um esforo concentrado para
obter uma maior compreenso das expectativas emergentes da pr/xima gerao de
clientes da empresa.
Ler o futuro primeiro pode ser mais uma questo de ter uma lente grande!angular
do que ter uma bola de cristal.
7ara compreender realmente o futuro$ para ter a coragem de se comprometer$ a
alta ger+ncia precisa ter mais que um vislumbre do futuro. O esforo necess)rio # medido
em meses$ no em dias.
#*
7ara ver o futuro primeiro$ a alta ger+ncia precisa ter uma curiosidade to
profunda quanto ampla.
E.8 HUMILDADE SUFICIENTE PARA ESPECULAR
% alta ger+ncia precisa estar disposta a ir al#m das quest&es sobre as quais ela
poderia pretender ser especialista. precisa admitir que o que mais con(ece # seu
passado. 7recisa estar disposta a participar de debates sobre o futuro de igual para igual$
no como juiz onipotente.
E.9 A /ALORI1ABCO DO ECLETISMO
0ualquer grupo encarregado de descobrir o futuro precisa englobar um mix
ecl#tico de perspectivas individuais.
en(um grupo funcional$ nen(uma entidade geogr)fica especfica e nen(uma
unidade de neg/cios podem encontrar sozin(a o futuro. 6ada uma delas # parcialmente
cega.
O objetivo no # apenas formar equipes multifuncionais$ mas criar em cada
funcion)rio um conjunto ecl#tico de perspectivas$ um conjunto de lentes intercambi)veis.
E.:, SER DO CONTRA
%s empresas que criam o futuro so rebeldes. >o subversivas. Desrespeitam as
normas. *sto repletas de pessoas que assumem o outro lado do argumento apenas para
iniciar o debate.
7ara descobrir o futuro$ no # necess)rio ser um profeta$ mas # absolutamente
vital no ser ortodoxo.
E.:: MAIS DO JUE /OLTADO PARA O CLIENTE
>e o objetivo # c(egar ao futuro primeiro$ em vez de simplesmente preservar a
fatia de mercado nos neg/cios existentes$ uma empresa precisa ser mais do que voltada
para o cliente. Os clientes notoriamente sofrem de falta de viso.
#+
as palavras de %GJO MOOJH%$ da >ON:
Rosso plano # influenciar o p2blico com os novos produtos$ em vez de perguntar
que produtos eles querem. O p2blico no sabe o que # possvel$ mas n/s sim.S
*xistem tr+s tipos de empresas.
%s que tentam levar os clientes para onde eles no querem ir' as empresas que
escutam seus clientes e respondem "s suas necessidades articuladas' e as empresas
que levam os clientes para onde eles querem ir$ mas ainda nem sabem disso. %s
empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer o cliente' elas o surpreendem
constantemente.
Os Rinsig(tsS sobre possibilidades de novos produtos podem ser col(idos de
diversas formas$ todas as quais vo al#m dos modos tradicionais de pesquisa de
mercado.
este aspecto$ uma pergunta # crucial:
! que faixa de benefcios os clientes valorizaro nos produtos de aman( e como
n/s poderamos$ atrav#s da inovao$ c(egar " frente dos concorrentes ao oferecer esses
benefcios ao mercado1
>er voltado para o cliente levanta a questo de quem so os clientes da empresa.
*mbora seja importante perguntar se o cliente est) satisfeito$ # igualmente importante
perguntar quem so os clientes que sequer esto sendo servidos.
7or mel(or que uma empresa atenda "s necessidades articuladas de seus
clientes atuais$ corre um grande risco se no tiver viso das necessidades que os clientes
no conseguem articular$ mas que adorariam ver satisfeitas.
OM>*OL%PQO: % definio da J>O T999 sobre qualidade enfatiza essa colocao
quanto "s necessidades no expressas pelo cliente.
E.:. EMPATIA COM AS NECESSIDADES HUMANAS
$,
Muitas vezes$ a mel(or previso prov#m do profundo insig(t sobre os clientes !
um insig(t que vem da exposio direta aos clientes$ no da pesquisa de mercado de
segunda mo.
%ssim como ocorre com a maioria das coisas$ a previso surge do desejo genuno
de estabelecer diferena na vida das pessoas.
CAP. 6 D A CRIABCO DA ARJUITETURA ESTRATGICA
O futuro precisa ser imaginado$ precisa ser construdo' da o termo Rarquitetura
estrat#gicaS.
7ara construir uma arquitetura estrat#gica$ a alta ger+ncia precisa saber que
novos benefcios$ ou funcionalidades$ sero oferecidos ao cliente na pr/xima d#cada$
quais sero as compet+ncias essenciais necess)rias para criar esses benefcio e como a
interface com o cliente ter) que mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos
benefcios de forma mais eficaz.
% arquitetura no # um plano detal(ado. Jdentifica as principais capacidades a
serem construdas. Mostra a posio relativa das estruturas que apoiaro as maiores
cargas$ mas no a localizao de cada tomada ou maaneta e porta.
. impossvel criar um plano detal(ado para uma busca competitiva de dez ou
quinze anos.
O planejamento pressup&es um grau de exatido impossvel de alcanar em um
(orizonte superior a dois ou tr+s anos.
*m muitas empresas$ parece (aver um pressuposto implcito de que o curto prazo
e o longo prazo so excludentes$ e no complementares. Mas o longo prazo no comea
no ano cinco do plano estrat#gico atual. 6omea agoraX
?ma arquitetura estrat#gica define Ro que precisamos fazer certo agoraSpara
interceptar o futuro.
% arquitetura estrat#gica tem pouco valor se no for amplamente debatida e
compreendida por todos os funcion)rios.
6.: A CRIABCO DE UMA ARJUITETURA ESTRATGICA
$#
?ma arquitetura estrat#gica no # eterna. Mais cedo ou mais tarde$ o Raman(S
torna!se R(ojeS e o que ontem era uma previso$ transforma!se (oje em sabedoria
convencional.
O primeiro passo para pensar o futuro # obter as ferramentas intelectuais
necess)rias ! quais so as compet+ncias essenciais$ qual a base para alavancagem de
recursos$ como se pode descobrir as necessidades no articuladas dos clientes$ etc.
6apacidade de previso$ f<lego$ singularidade$ consenso e capacidade de ao !
esses so os crit#rios pelos quais julgamos se uma empresa realmente possui uma
arquitetura estrat#gica ! se realmente controla seu destino.
6.. O COMPROMETIMENTO COM O FUTURO
?m ponto importante sobre a competio pelo futuro: quanto mais amplo o
(orizonte$ mais cuidado se deve ter na (ora de se comprometer com investimentos de
porte e irreversveis. 7or mais previsvel que possa ser a ampla direo da evoluo
futura do setor$ as rotas precisas ao longo das quais ela ir) evoluir em termos de
tecnologia$ padr&es$ produtos especficos e servios no podem ser totalmente previstas.
6(egar ao futuro # um processo de aproximao sucessiva. Da mesma forma que
especificar insuficientemente o futuro envolve grande risco$ () tamb#m$ um grande risco
de ser especfico demais 3 poder) tomar a direo errada5 .
%bandonar prematuramente uma possvel rota para o futuro pode ser to fatal
quanto comprometer!se prematuramente com uma rota especfica.
% forma de medir a velocidade da jornada para o futuro no # a partir da rapidez
com que a empresa compromete recursos financeiros$ e sim com que rapidez est)
gan(ando insig(t adicional sobre a rota precisa que a levar) ao futuro primeiro.
7ara encontrar o camin(o exato para o futuro 3que conceitos de produto$ que
tecnologias especficas$ que canais$ etc5 uma empresa precisa aprender " medida que
avana.
*mbora o RquandoS e o RcomoS possam ser substancialmente indetermin)veis$ o
Ro que R deve ser nitidamente especificado.
$$
*mbora uma an)lise criativa e imediata das tend+ncias do setor possa ajudar a
apontar a uma empresa as novas oportunidades e a sugerir rotas prov)veis para c(egar
ao futuro$ provavelmente ainda restar) um grau significativo de incerteza residual.
Depois de examinar o que pode ser analiticamente deduzido sobre o futuro$ a
empresa precisa aprender com a experi+ncia.
CAP.P D ESTRATGIA COMO CAPACIDADE DE E;PANSCO
o # o din(eiro o combustvel da viagem para o futuro$ e sim a energia
emocional e intelectual de cada funcion)rio.
?ma empresa pode estar sentada no alto de montan(as de din(eiro e comandar
pessoas talentosas e ainda assim$ perder sua posio de primazia.
Muito freq;entemente$ os concorrentes so julgados em termos dos recursos de
que disp&em e no da capacidade que t+m de dinamizar esses mesmos recursos.
% capacidade de dinamizao dos recursos deriva!se no de um arquitetura
estrat#gica elegante$ mas de uma noo profunda de prop/sito$ um son(o amplamente
compartil(ado$ uma viso realmente sedutora da oportunidade que o aman( oferece.
P.: INTENBCO ESTRATGICA
O son(o que energiza uma empresa normalmente$ # algo mais sofisticado e mais
positivo que um simples grito de guerra.
RJnteno estrat#gicaS # o termo utilizado pelos autores para esse son(o
animador.
?ma arquitetura estrat#gia pode apontar o camin(o para o futuro$ mas s/ a
inteno estrat#gica ambiciosa e estimulante oferece a energia emocional e intelectual
para a jornada.
% inteno estrat#gica transmite uma noo de direo$ uma noo de descoberta
e uma noo de destino.
P.. UMA NOBCO DE DIREBCO
$%
>em uma noo de direo que os impulsione$ poucos funcion)rios t+m uma
noo de responsabilidade com a competitividade.
OM>*OL%PQO: %s abordagens sobre inteno estrat#gica so extremamente
importantes para a implementao da V*>HQO D% 0?%YJD%D*. 7or isto$ este captulo
tem potencial para aproveitamento na tese quanto " experi+ncia de implantao nas
Oficinas.
% falta de direo praticamente garante que as unidades de neg/cio da empresa
trabal(aro para objetivos distintos$
que as prioridades sero definidas capric(osamente e que a concorr+ncia ser)
sacrificada no altar da conveni+ncia.
% inteno estrat#gica garante a coer+ncia na direo e precisa ser suficiente!
mente ampla para deixar espao consider)vel para a experimentao em como alcanar
o destino. % inteno estrat#gica restringe amplamente o RondeS$ mas no o RcomoS.
P.3 UMA NOBCO DE DESCO<ERTA
7ulsa em cada um de n/s o corao de um explorador. % inteno estrat#gica
deve oferecer aos funcion)rios o espet)culo sedutor de um novo destino$ ou pelo menos
novas rotas para camin(os j) con(ecidos.
P.E UMA NOBCO DE DESTINO
% inteno estrat#gica deve ser o objetivo que comanda o respeito e o
compromisso de cada funcion)rio. O destino no precisa ser s/ diferente$ precisa valer a
pena.
0ualquer inteno estrat#gica precisa ter paixo. este sentido$ a inteno
estrat#gica refere!se tanto " criao do significado para os funcion)rios quanto " definio
da direo.
P.6 DESAFIOS EMPRESARIAIS
$&
o s/ todos na organizao precisam ac(ar o objetivo emocionalmente
propulsor$ como tamb#m todos os funcion)rios precisam entender a ligao entre seu
pr/prio trabal(o e a concretizao da meta.
O trabal(o da alta ger+ncia # concentrar a ateno da organizao no pr/ximo
desafio$ e no pr/ximo depois desse.
Os desafios empresariais so os meios operacionais para se organizar a
aquisio de novas vantagens competitivas.
Jdentifica o ponto de enfoque de desenvolvimento de recursos a curto e m#dio
prazo. Os desafios so tamb#m a forma de alocar a energia emocional e intelectual$
energia que flui do entusiasmo para a inteno estrat#gica da empresa.
O desafio no pode se concretizado fazendo!se mais$ mel(or e mais r)pido. >/
pode ser concretizado fazendo!se de
maneira diferente ! fundamentalmente repensando processos$ pap#is e
responsabilidades.
>em benc(marDs externos # muito f)cil para os funcion)rios acreditarem que # a
alta ger+ncia$ e no a realidade competitiva$ que est) aplicando a presso pela mel(oria.
Definir os desafios empresariais exige muita (onestidade e (umildade da alta
ger+ncia: (onestidade em relatar a magnitude da tarefa que t+m diante de si' (umildade
para admitir que precisa assumir sua parte de responsabilidade no desempen(o
insatisfat/rio.
Diz!se$ "s vezes$ que a busca da qualidade total # a c(ave para a inovao
gerencial. a relao # simples. O alicerce de um programa da qualidade # a busca das
causas de todos os problemas da qualidade. O fato # que essas causas normalmente vo
al#m dos contornos usuais do problema. entram em )reas como relacionamento com
fornecedores$ projeto do processo$ sistema de informa&es$ infra!estrutura fsica$ etc. *
so os indivduos mais pr/ximos aos problemas de qualidade os mais bem posicionados
para oferecer um insig(t real sobre como os processos e sistemas da empresa podem ser
aperfeioados. todos os funcion)rio devem ter as ferramentas necess)rias para contribuir
para os esforos no sentido de construir a vantagem.
% capacidade de concentrar a empresa como um todo nos desafios!c(ave que
determina a taxa de construo do futuro.
OM>*OL%PQO: O captulo como um todo deve ser considerado para a tese.
$'
P.P DA ADEJUABCO F CAPACIDADE DE E;PANSCO
% arquitetura estrat#gica de uma empresa e sua inteno estrat#gica geral
precisam estar aliceradas sobre uma profunda compreenso das possveis
descontinuidades$ inten&es da concorr+ncia e necessidades dos clientes$ em constante
mudana. entretanto$ a inteno estrat#gica da empresa deve representar uma ambio
que v) al#m dos atuais recursos e capacidades da firma.
CAP. Q D ESTRATGIA COM ALA/ANCAGEM
:azer mais com menos ! eis a ess+ncia da alavancagem dos recursos.
asce de uma aspirao que se importa muito pouco com as limita&es de
recursos. o # apenas a fabricao que # enxuta$ tudo # enxutoX
Da mesma forma que a necessidade gera a inveno$ a expanso gera a
alavancagem de recursos.
% criatividade t)tica # fruto da escassez de recursos.
>e no () capacidade para alavancagem de recursos$ se a empresa no
aprendeu a fazer mais com menos e em outras palavras$ os riscos de se Restrat#gicaS so
totalmente proporcionais ou mais do que proporcionais "s possveis recompensas$ no ()
vantagem em ser estrat#gico. Jmaginem!se duas empresas concorrentes ! %Y:%$ com
ampla gama de todas as esp#cies de recursos$ e M*H%$ muito menor e com muito menos
recursos tangveis.
*strategicamente$ M*H% deve fugir de uma competio com %Y:% de Rpeito
abertoS. Deve procurar pontos fracos da defesa de %Y:%$ ao inv#s de confrontar seu
concorrente em segmentos de mercado bem definidos. Deve explorar as oportunidades
de mudar as regras do jogo$ ao inv#s de obedec+!las.
OM>*OL%PQO: *sta forma de atuao tamb#m # abordada por 7OOH*O$ que
afirma que no se deve imitar a estrat#gia do lder.
M*H% deve buscar um profundo consenso quanto aos objetivos estrat#gicos e
precisa ver cada funcion)rio como um colaborador.
% viso da competio como RcercoS$ e no como confronto$ a propenso a
acelerar o ciclo de desenvolvimento$ do produto$ equipes interfuncionais firmemente
consolidadas$ um foco nas compet+ncias essenciais da organizao$ liga&es estreitas
$(
com os fornecedores$ etc$ so elementos que fazem parte da estrat#gia como capacidade
de expanso.
o entanto$ conseguir atingir os grandiosos objetivos da empresa no garante
que a empresa no cair)$ depois$ em estado de letargia. %s sementes do fracasso
encontram!se dentro dos frutos do sucesso. % 2nica vacina para o sucesso # uma noo
renovada de expanso.
?ma empresa que no ten(a aspira&es nem capacidade de multiplicao de
recursos ser) uma RperdedoraS e os RvencedoresS sero as empresas que tiverem esses
dois fatores.
Q.: A O<TENBCO DA AL/ANCAGEM DE RECURSOS
% alavancagem dos recursos pode ser feita de cinco formas fundamentais:
@ 6oncentrao mais eficaz dos recursos nos principais objetivos estrat#gicos.
@ %c2mulo mais eficaz de recursos.
@ 6omplementao de um tipo de recurso com outro a fim de criar uma ordem de
maior valor.
@ 6onservao de recursos.
@ Oecuperao de recursos$ minimizando!se o tempo entre o investimento e as
recompensas.
Q.:.: CONCENTRABCO DE RECURSOS
CONVERGNCIA:
% busca de uma 2nica inteno estrat#gica ao longo de um perodo extenso
garante que os esforos dos indivduos$ departamentos funcionais e da empresa inteira
convergiro para o mesmo objetivo.
O princpio # bastante simples: no se consegue obter a alavancagem andando
em crculos.
FOCO:
>e a converg+ncia protege contra a diverg+ncia de objetivos ao longo do tempo$ o
foco protege contra a diluio dos recursos em um ponto especfico no tempo.
$)
Muitas empresas$ vendo!se em posio desvantajosa$ tentam consertar tudo ao
mesmo tempo. en(um neg/cio$ equipe funcional ou departamento pode atingir todos os
objetivos de mel(oria ao mesmo tempo$ principalmente se (ouver uma lacuna razo)vel a
ser preenc(ida em cada )rea.
% diviso de recursos minguados em uma ampla gama de metas operacionais de
m#dio prazo # uma receita para a mediocridade em larga escala.
*m termos simples$ quanto maior a tarefa de mel(oria e menor a base de
recursos$ mais crtico # o foco operacional.
DIRECIONAMENTO:
% meta no # apenas concentrar!se em algumas coisas de cada vez$ mas
concentrar!se nas coisas certas$
concentrar!se nas atividades que causaro maior impacto em termos de valor
percebido pelo cliente. O truque aqui # identificar as )reas onde a razo entre o valor
percebido pelo cliente e o custo de criao desse valor # a mais alta possvel. em termos
simples$ os recursos so alavancados quando so direcionados para as )reas que fazem
a maior diferena para os clientes.
Q.:.. ACRMULO DE RECURSOS
EXTRAO:
% capacidade de extrair id#ias de cada nova experi+ncia para mel(oria e inovao
# um componente crtico da alavancagem de recursos.
o existe uma relao fec(ada entre o volume acumulado e a mel(oria de
produtividade.
OM>*OL%PQO: 6(amada por 7OOH*O de curva de experi+ncia5$ # a efici+ncia
relativa com a qual a empresa aprende com cada experi+ncia nova que determinar) a
taxa de mel(orias.
O ponto fundamental # que cada nova experi+ncia$ cada sucesso ou fracasso tem
que ser visto como uma oportunidade de aprendizado.
EMPRSTIMO:
O Rempr#stimoSde recursos de outras empresas # outra forma de alavancar os
recursos. %trav#s de alianas$ joint ventures$ licenciamento interno e o caso de
$*
sucontratantes$ uma empresa pode tirar proveito de (abilidades e recursos residentes fora
da empresa.
De modo geral$ sempre que existe uma assimetria entre os parceiros no que se
refere " sua capacidade de aprender com o outro$ o poder de bargan(a cabe ao parceiro
que est) digerindo mais rapidamente as (abilidades do outro.
Q.:.3 COMPLEMENTABCO DE RECURSOS
MISTURA:
O essencial no # apenas possuir as (abilidades distintas$ mas ter a capacidade
de misturar essas tecnologias.
?ma segunda forma de misturar # a capacidade de integrar com sucesso diversas
(abilidades funcionais Z 7 e D$ produo$ marDeting e vendas.
*m empresas onde a especializao funcional limitada e as c(amin#s
organizacionais impedem essa integrao$ a excel+ncia funcional raramente consegue
ser totalmente traduzida em excel+ncia do produto.
EQUILBRIO:
*nvolve a propriedade dos recursos que multiplicam o valor das compet+ncias
2nicas de uma empresa.
7ara ser equilibrada$ uma empresa precisa ter no mnimo tr+s pernas: uma forte
capacidade de desenvolvimento de produto$ uma capacidade de fabricar seus produtos
ou fornecer seus produtos em nveis de custo e qualidade classe mundial e uma infra!
estrutura suficientemente ampla de distribuio$ marDeting e servios. *m suma$ a
capacidade de inventar$ fabricar e entregar. >e uma das pernas for mais curta do que a
outra$ a empresa no ser) capaz de explorar totalmente o investimento feito em suas
)reas fortes.
OM>*OL%PQO: . uma sntese simples$ mas muito objetiva dos pontos vitais da
empresa. Lale como focos essenciais para os trabal(os de 0ualidade.
Q.:.E CONSER/ABCO DE RECURSOS 3 OM>: falta este ttulo no livro5
$+
RECICLAGEM:
0uanto maior a freq;+ncia de reutilizao de uma (abilidade ou compet+ncia$
maior a alavancagem de recursos 3 por exemplo$ a >E%O7 explora sua compet+ncia em
monitores de cristal lquido em calculadoras$ agendas de bolso$ mini Hvs$ Hvs de projeo
em tel&es e laptops5.
COOPTAO:
% cooptao de recursos permite o alistamento de outras empresas na busca de
um objetivo comum.
?ma empresa que busca a cooptao de outros participantes do setor$ precisa
primeiro identificar um objetivo comum ! esse # o elemento de seduo.
PROTEO:
% meta # maximizar as perdas impostas ao inimigo e$ ao mesmo tempo$ minimizar
os riscos "s suas pr/prias foras.
Os fatores crticos ao sucesso tornam!se ortodoxos quando em concorrente muda
com sucesso as regras de engajamento competitivo ! esta # uma forma importante de
proteger recursos.
% compreenso da maneira como o concorrente define seu mercado servido # o
primeiro passo na busca de um espao competitivo mal defendido. % meta # reunir foras
fora do campo de viso dos concorrentes mais fortes.
OM>*OL%PQO: Mais uma vez$ prev+!se a estrat#gia do cerco$ e no do
confronto. para isto$ o elemento surpresa # c(ave.
Q.:.6 RECUPERABCO DE RECURSOS
EXPEDIO DO SUCESSO:
Outro determinante importante da alavancagem dos recursos # o lapso de tempo
entre a utilizao de recursos e sua recuperao$ sob forma de receita$ atrav#s do
mercado. ?m processo de recuperao r)pido atua como multiplicador de recursos.
%,
CAP.8 D COMPETINDO PARA MOLDAR O FUTURO
8.: COMO CHEGAR AO FUTURO PRIMEIRO
este e nos dois pr/ximos captulos$ ser) discutido o que # preciso fazer para
transformar a previso em realidade e sair na frente dos concorrentes na estrada para o
futuro.
*mbora traga recompensas substanciais$ c(egar primeiro ao futuro pode$
evidentemente$ trazer riscos significativos.
O objetivo # garantir que esses riscos sejam menores do que as possveis
recompensas.
Muitas vezes$ as empresas partem do pressuposto de que # mel(or ser um
seguidor' # mais prudente Rdeixar o outro cometer os errosS.
0ualquer empresa que entregue conscientemente o papel de pioneira aos seus
rivais na esperana de conseguir um segundo lugar decisivo$ precisa confiar em seu
julgamento das capacidades e compromissos relativos dos concorrentes.
>e demorarem a tomar posse do territ/rio do mercado futuro$ as empresas
correm o risco de encontrar as terras mais f#rteis ocupadas.
:icar simplesmente sentado e apostar o futuro da empresa na possibilidade do
primeiro tropear # uma atitude irrespons)vel.
8.. A ADMINISTRABCO DOS CAMINHOS DE MIGRABCO
7ensar em termos de moldar e administrar os camin(os da migrao faz sentido
porque sempre () mais de um camin(o para o futuro.
%ssim como esto tentando descobrir o camin(o mais curto possvel entre o (oje
e o aman($ as empresas tamb#m esto tentando forar seus concorrentes a tril(ar
camin(os mais longos e mais caros ou coopt)!los para ajud)!las a fazer com que sua
pr/pria viso de futuro d+ frutos.
%#
8...: MA;IMI1ABCO DA FATIA DE INFLUHNCIA
O objetivo de qualquer empresa determinada a captar uma fatia dos futuros lucros
de uma nova arena de oportunidades # maximizar sua fatia de influ+ncia sobre a trajet/ria
de desenvolvimento do setor.
8.... COALI1SES D TRANSFORMANDODSE EM UMA EMPRESA NODAL
Muitas das oportunidades mais intrigantes do aman( exigiro a integrao de
(abilidades e capacidades residentes em uma ampla variedade de empresas.
%s coaliz&es podem ser necess)rias por v)rias raz&es. Dentre elas$ a mais /bvia
# o fato de nen(uma delas possuir todos os recursos necess)rios para o desenvolvimento
de um novo produto ou servio.
Outra razo para a formao de coaliz&es # conter as preocupa&es polticas.
Outra razo$ ainda$ # cooptar possveis concorrentes e conseq;entemente a
rivalidade futura.
:inalmente$ as coaliz&es tamb#m podem ajudar os parceiros a partil(ar o risco.
8.3 .. DEFINIBCO DE PADRSES
% competio pelo futuro freq;entemente envolve uma competio pela definio
de novos padr&es para o interfuncionamento de produtos e servios de in2meros
fornecedores diferentes 3exemplo ! sistemas operacionais para 76 e padro de gravao
para videocassetes LE>5.
a aus+ncia de um ou dois padr&es dominantes$ os fornecedores de produtos
complementares no conseguem conquistar economias de escala$ pois precisam projetar
produtos diferentes para padr&es diferentes.
7adr&es concorrentes confundem os clientes e diminuem sua disposio de
compra.
*m termos simples$ o padro vencedor freq;entemente determina em grande
parte que gan(a e quem no gan(a din(eiro com o futuro.
%$
6abe$ no entanto$ cuidados especficos no desenvolvimento e busca do padro.
0uanto maior a distFncia percorrida nesse camin(o$ maiores as conseq;+ncias negativas
se sua abordagem no for eleita como padro 3 vide >ON com o M*H%M%[5.
CAP. 9 D A<RINDO AS PORTAS PARA O FUTURO
?m desafio fundamental na competio pelo futuro # o desenvolvimento de
compet+ncias que abram as portas para as oportunidades do aman($ bem como a
descoberta de novas aplica&es para as compet+ncias atuais$ que contribuiro de forma
desproporcional para o valor futuro do cliente.
9.: AS PORTAS PARA O FUTURO
*videntemente$ as compet+ncias mais valiosas so as que abrem as portas para
uma ampla variedade de possveis mercados de produtos. ?m lder em uma compet+ncia
essencial possui uma opo de participao em uma gama de mercados de produtos
finais baseados nessa compet+ncia 3ex. >ON em miniaturizao$ MOHOOOY% na
comunicao sem fio5.
?ma compet+ncia essencial # um conjunto de (abilidades e tecnologias que
permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.
O compromisso de uma empresa com o desenvolvimento de uma nova
compet+ncia essencial # um compromisso com a criao ou o aperfeioamento de uma
classe de benefcios ao cliente$ e no com uma oportunidade especfica de produto!
mercado. # difcil embarcar no trem do desenvolvimento de compet+ncias depois dele sair
da estao. 7ortanto$ a competio pela liderana em compet+ncias normalmente
antecede a competio pela liderana em produtos.
9.. COMPETIBCO ENTRE CORPORABSES
ormalmente$ quest&es como posicionamento$ curvas de experi+ncia$ ordem de
entrada$ definio de preos$ custo e diferenciao$ sinalizao competitiva e barreiras "
entrada so discutidas no contexto de um 2nico produto ou lin(a de produtos intimamente
relacionados$ como por exemplo DJ*H 6OG* versus DJ*H 7*7>J' servios em viagens
internacionais %M*OJ6% %JOYJ*> versus MOJHJ>E %JOU%N>$ etc.
%%
OM>*OL%PQO: *sta #$ em sntese$ a arena em que 7OOH*O exp&e suas id#ias
e onde a batal(a final # travada.
% competio pela compet+ncia no # uma competio produto x produto$ ou
mesmo neg/cio x neg/cio. . empresa x empresa. * isto por v)rias raz&es:
C. %s compet+ncias essenciais no so especficas de produtos. 6ontribuem para
a competitividade de uma gama de produtos ou servios.
=. 6omo a compet+ncia essencial contribui para a competitividade de uma gama
de produtos ou servios$ vencer ou perder a batal(a pela liderana de compet+ncia pode
ter um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao competitiva de
uma emp resa$muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado.
OM>*OL%PQO: *xplicita$ aqui$ uma das estrat#gias competitivas de 7OOH*O.
,. >/ atrav#s do desenvolvimento e estmulo de compet+ncias essenciais # que a
alta ger+ncia pode garantir a continuidade do empreendimento.
9.3 O JUE UMA COMPETHNCIA ESSENCIAL
9.3.: UMA INTEGRABCO DE HA<ILIDADES
?ma compet+ncia # um conjunto de (abilidades e tecnologias e no uma 2nica
(abilidade ou tecnologia isolada.
% integrao # a marca de autenticidade das compet+ncias essenciais. ?ma
compet+ncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos
os conjuntos de (abilidades' tanto em nvel pessoal$ quanto de uma unidade organizaci!
onal.
9.3.. ESSENCIAL /ERSUS NCO ESSENCIAL
% premissa inicial # de que a competio entre empresas #$ ao mesmo tempo$
uma corrida pelo domnio da compet+ncia e pela posio e poder no mercado.
7ortanto$ o objetivo # concentrar a ateno da ger+ncia nas compet+ncias
localizadas no centro$ e no na periferia$ do sucesso competitivo de longo prazo.
7ara ser considerada essencial da organizao$ uma (abilidade precisa passar
por tr+s testes:
%&
KT*&p"Lt($tMO
C. Lalor percebido pelo cliente ! uma compet+ncia essencial precisa dar uma
contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente$ oferecer um benefcio
fundamental para o cliente. Os clientes so os juzes finais do que # ou no # uma
compet+ncia essencial. . esse julgamento que o disp&e a pagar maio ou menos por um
produto ou servio do que pelo outro. E) uma importante exceo " regra de que uma
compet+ncia essencial d) uma contribuio substancial para o valor percebido pelo
cliente. %s compet+ncias relacionadas a processos e produo que geram benefcios
substanciais em termos de custos para o fabricante. tamb#m podem ser consideradas
compet+ncias essenciais$ embora poucos ou nen(um dos benefcios em termos de custos
sejam repassados para o cliente.
OM>*OL%PQO C: *sta 2ltima afirmao # discutvel
OM>*OL%PQO =: 6aiu!se $afinal$ nas estrat#gias competitivas gen#ricas de 7OOH*O !
custo e diferenciao.
=. Diferenciao entre concorrentes ! para ser qualificada como uma compet+ncia
essencial$ uma capacidade precisa ser competitivamente 2nica. *m todos os setores$
(aver) in2meras (abilidades e capacidades que constituem um pr#!requisito para
participao das empresas em determinado setor$ mas no fornecem um diferencial em
relao ao concorrente.
,. 6apacidade de expanso ! ao definir as compet+ncias essenciais$ os gerentes
precisam empen(ar!se arduamente para abstrair a configurao de um produto
especfico$ ao qual a compet+ncia est) associada no momento e imaginar como a
compet+ncia poderia ser aplicada em novas )reas de produtos.
9.3.3 O JUE NCO UMA COMPETHNCIA ESSENCIAL
*mbora todas as compet+ncias essenciais sejam fontes de vantagem competitiva$
nem todas as vantagens competitivas so compet+ncias essenciais.
:az!se uma distino entre (eranas do passado 3 marcas$ ativos$ infra!estrutura
de distribuio$ etc.5$ e as compet+ncias necess)rias para lucrar com o futuro. O que
mant#m a competitividade no # a (erana da empresa$ mas suas compet+ncias.
%'
%s compet+ncias essenciais no so apenas mais uma forma de descrever a
integrao vertical. O que a empresa precisa buscar # o controle das compet+ncias
especficas que mais contribuem para o valor percebido pelo cliente.
9.3.E A MUDANBA DO /ALOR DAS COMPETHNCIAS
as d#cadas de \9 e 89$ a qualidade$ medida pelo n2mero de defeitos$ era
indubitavelmente uma compet+ncia essencial para os fabricantes de autom/veis
japoneses. % confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes
e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de autom/veis japoneses.
*m muitos setores$ qualidade$ velocidade de c(egada ao mercado e respostas
r)pidas no atendimento ao cliente ! antes verdadeiros diferenciais ! esto se tornando
vantagens rotineiras.
OM>*OL%PQO: *st) claro$ mais uma vez$ que a viso dos autores para
qualidade$ limita!se a conformidade e confiabilidade.
% competio pela compet+ncia ocorre em quatro nveis:
]L*Y C: Desenvolvimento e acesso "s (abilidades e tecnologias ! % meta do
]L*Y C # adquirir ou desenvolver as (abilidades e tecnologias que constituem uma
determinada compet+ncia essencial.
]L*Y =: 6ompetio pela sntese de compet+ncia ! *mbora as empresas
possam competir diretamente pela contratao das pessoas!c(ave$ manter uma liderana
de exclusividade ou amarrar um parceiro$ a competio para transformar (abilidades
distintas em compet+ncias # muito menos direta$ embora no menos importante.
?m portf/lio de (abilidades distintas no faz uma compet+ncia. ?ma compet+ncia
essencial # uma trama$ tecida com fios de (abilidades e tecnologias distintas.
O essencial # a (abilidade de (armonizar uma ampla variedade de (abilidades e
tecnologias diferentes.
]L*Y , : 6ompetio pela fatia do produto essencial da organizao !
?m produto ou plataforma essencial da organizao # tipicamente um produto
intermedi)rio entre a compet+ncia essencial e o produto final.
Muitas empresas buscam vender produtos essenciais da organizao para outras
empresas$ e at# para concorrentes$ como forma de captar uma fatia virtual do mercado.
3 *x. 6anon vende motores de impressoras para E7 e %pple5
%(
*ssa fatia virtual de mercado$ e as receitas e experi+ncia resultante$ permitem
que a empresa acelere seus esforos de desenvolvimento da compet+ncia essencial.
a verdade$ a meta pode ser construir um monop/lio$ ou alguma coisa pr/xima
disto$ em uma )rea de compet+ncia essencial.
CAP.:, D INCORPORANDO A PERSPECTI/A DA COMPETHNCIA ESSENCIAL
*mbora seja totalmente apropriado concentrar fortemente uma organizao no
produto final$ esse foco precisa ser suplementado por um foco igualmente claro nas
compet+ncias essenciais.
?ma empresa deve ser vista no apenas como um portf/lio de produtos ou
servios$ mas tamb#m como um portf/lio de compet+ncias.
OM>*OL%PQO: O restante o captulo no interessa para a tese.
CAP.:: D GARANTINDO O FUTURO
0uando v)rias empresas esto tril(ando a mesma oportunidade abrangente e
lutando para desenvolver compet+ncias semel(antes$ a questo # como maximizar sua
participao nas receitas mundiais quando o mercado finalmente decolar. 7ara isso$ a
empresa precisa ter conquistado antes uma Rmind!s(areS 3marca conceituada5$ dos
clientes mundiais$ uma forte presena em termos de distribuio e uma capacidade de
lanar rapidamente o novo produto ou servio.
::.: MARKETING E;PEDICIONIRIO
7esquisa de mercado executada em torno de um novo produto ou servio #
notoriamente imprecisa.
%)
6(egar primeiro ao futuro exige que uma empresa aprenda mais r)pido que seus
rivais as dimens&es precisas da demanda do cliente e do desempen(o necess)rio do
produto.
>e a meta # acumular compreenso do mercado o mais r)pido possvel$ uma
s#rie de incurs&es de baixo custo e ritmo acelerado ao mercado$ o que # c(amado de
marDeting expedicion)rio$ torna!se imperativa.
O que # mais importante no marDeting expedicion)rio no # acertar na mosca da
primeira vez$ mas corrigir a direo rapidamente e lanar outra flec(a na direo do alvo.
7ortanto$ o problema pr)tico do marDeting expedicion)rio # como reduzir o tempo
e o custo de iterao do produto.
O marDeting expedicion)rio (onra a qualidade m)xima$ Ra conformidade com as
exig+ncias do clienteS$ mas recon(ece que$ em mercados emergentes$ as exig+ncias do
cliente s/ podem ser parcialmente compreendidas. 6ada iterao do produto deve
incorporar todo con(ecimento possvel s obre as necessidades e desejos do cliente.
O marDeting expedicion)rio lida com experimentos firmemente controlados$ no
com previs&es impensadas de triunfo e campan(as publicit)rias de mil(&es de d/lares.
7or exemplo$ a :?KJH>? entrou no mercado e comeou a aprender$ junto aos
clientes$ o que funciona ou no$ enquanto os concorrentes ainda estavam especulando
nos laborat/rios.
O marDeting expedicion)rio no # uma licena para o fracasso' ao contr)rio$ # um
mandato para aprender com inevit)veis limita&es. .
o terreno do marDeting expedicion)rio$ as regras so muito simples: aprenda
mais r)pido$ aprenda mais barato.
::.. A LGGICA DA PREEMPBCO GLO<AL
% no ser que ven(a acompan(ado de uma forte capacidade de distribuio
mundial$ um ciclo de desenvolvimento do produto A9- menor do que o de um concorrente
proporciona poucos benefcios. *mbora seja importante c(egar primeiro ao mercado$ o
verdadeiro retorno vai para as mos das empresas que forem as primeiras a c(egar aos
mercados globais.
O imperativo da preempo global no # desculpa para um lanamento global
precipitado de um produto mal concebido e insuficientemente testado. %s primeiras
%*
expedi&es ao mercado sero em pequena escala e podem tamb#m ser geograficamente
limitadas. 7or#m$ uma vez que o mercado parece estar preparado para decolar$ o
inovador precisa ser capaz$ isoladamente ou em parceria$ de fazer o novo produto ou
servio RexplodirS no mundo inteiro o mais r)pido possvel.
::...: PREDISPOSIBCO
>e o objetivo # c(egar antes da concorr+ncia$ conquistar uma Rmind!s(areS
preexistente junto aos clientes do mercado inteiro ajuda muito.
?ma Rmind!s(areS! poderosa marca alimentada pela estima e afeio do cliente !
forte e preexistente$ pode lubrificar as engrenagens de aceitao do novo produto.
0ualquer empresa que ten(a uma marca composio to invej)vel j) sai na frente
na corrida para o futuro.
7ara os clientes$ uma marca confi)vel # uma garantia de que o novo produto ou
servio ter) um alto padro de desempen(o. *ssa garantia pode ser particularmente
importante quando o objetivo # estabelecer um novo espao competitivo criando uma
categoria de produto inteiramente nova. 3 *x. >ON$ 6O6%!6OY%$ %77Y*$ EOD%$ JMM$
etc5.
O objetivo # simples: ajudar os clientes a transferir a confiana construda atrav#s
da experi+ncia positiva com um dos produtos da empresa para outros produtos que a
empresa oferea ou tencione oferecer.
OM>*OL%PQO: *sta parte # importante para a tese. % associao marca!
qualidade proporciona no s/ diferenciao (oje$ que cativa a fidelidade do cliente$ com
tamb#m # alavanca para o futuro.
Determinantes da mind!s(are:
O*6OE*6JM*HO
%:JJD%D*
DOM]JO
O*7?H%PQO
::.... PROPAGABCO
%+
% capacidade de preempo est) no s/ na (abilidade fsica de mover
rapidamente o produto pelos canis do mundo inteiro$ mas tamb#m em uma (abilidade
organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto as gerentes dos
pases do mundo inteiro$ garantir que sejam dedicados recursos de venda e marDeting
adequados ao novo produto em cada pas e identificar rapidamente os locais onde a
inovao no est) criando razes$ e tomando as atitudes corretivas necess)rias.
%ssim$ a corrida pelo futuro finalmente c(ega " sua fase final. %s empresas que
construram marcas que predisp&es o cliente a experimentar novos produtos$ que
asseguram acesso aos canais crticos no mundo inteiro e desenvolveram uma
capacidade interna de propagar rapidamente as inova&es dos novos produtos$
certamente vo conquistar a mel(or posio competitiva.
CAP. :. PENSANDO DIFERENTE
7ara ter lugar no futuro$ a empresa precisa aprender a pensar diferente sobre tr+s
coisas: o significado de competitividade$ o significado da estrat#gia e o significado das
organiza&es.
#$# PENSANDO DIFERENTE SO<RE A COMPETITI/IDADE
% competitividade # decorrente de uma posio Rdefens)velS no mercado e de
vantagens competitivas Rsustent)veisS.
Dentro das amplas restri&es de lucratividade de um setor ou segmento$ a
lucratividade real de uma empresa # determinada pelas suas vantagens em termos de
custos relativos e diferenciao.
OM>*OL%PQO: Hexto na pag. ,C8. *mbora critique a viso de competio 7as x
7as. que 7OOH*O aborda em um de seus livros$ a questo fundamental das estrat#gias
competitivas gen#ricas # a mesma.
*m qualquer caso$ o fato de a empresa poder ou no prosperar a partir de sua
criatividade depender) no s/ de sua capacidade de construo de vantagens
&,
competitivas 2nicas e inimit)veis. *xiste uma necessidade no s/ de acompan(ar as
vantagens existentes ! quais so e que as det#m ! mas tamb#m descobrir o RmotorSque
impulsiona o processo de criao de vantagens.
*nquanto o diagn/stico enfocar o Rque$ e no o Rpor queS$ as empresas que
ficaram atr)s na corrida pela construo de vantagens$ tero poucas c(ances.
&#

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