Metodologia Do Trabalho em Equipes

Gesto Estratgica Pblica
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Este texto foi adotado para fim exclusivo de apoio didtico ao Curso de Gesto Estratgica
Pblica - Turma 2005 - uma parceria entre a Escola de Extenso da Unicamp e a Escola de
Governo e Desenvolvimento do Servidor (EGDS) da Prefeitura Municipal de Campinas.
10. Metodologia de Trabalho em Equipes
Apresentao
Este captulo tem por finalidade apresentar aos participantes procedimentos para
ampliar a efetividade do trabalho em organizaes pblicas. Ele voltado no a
contedos, mas a prticas de trabalho em equipe de rpida assimilao e fcil
incorporao cultura dessas organizaes. Sua adoo permitir aumentar a
capacidade de trabalho e melhorar a coordenao de aes e a implementao de
polticas.
bastante amplo e variado o espectro de temas que abarca, indo desde assuntos
complexos como a filosofia da linguagem at simples check lists para a verificao
das providncias necessrias para organizar uma reunio. O trabalho em grupo
aqui considerado como o principal padro operacional das atividades realizadas por
equipes de direo em mbito pblico. um importante locus em que os resultados
procurados pelos processos decisrios podem vir a ser viabilizados ou no.
O captulo composto por trs segmentos.

O primeiro, sees 10.1 a 10.3, apresenta elementos conceituais gerais que
conformam a comunicao humana, denominados como os Atos Lingsticos
bsicos: afirmaes e declaraes e, no interior destas, os compromissos. A seo
10.3 destaca uma viso original a partir da teoria da linguagem sobre as distines
possveis entre falar e escutar e suas implicaes para uma boa comunicao no
trabalho.
O segundo segmento, sees 10.4 a 10.8, apresenta um modelo para coordenao
de
aes
tomando
como
base
elementos
de
estudos
da
linguagem
consubstanciados em padres a partir dos quais as pessoas se comunicam
Metodologia de Trabalho em Equipes
264
cotidianamente no trabalho. O referido modelo resume e exemplifica o uso de

recursos de linguagem bsicos. Seu objetivo desenvolver procedimentos voltados
otimizao da comunicao entre as pessoas e coordenao de aes em
equipes de trabalho como elementos fundamentais para a implementao de
polticas. Destaque dado na seo 10.8 s diversas modalidades de conversao
envolvidas nas reunies que usualmente so realizadas nos espaos de trabalho.
O terceiro segmento, seo 10.9, sintetiza procedimentos operacionais para a
realizao de encontros ou reunies no espao cotidiano de trabalho. Os
procedimentos so aqui subdivididos em padres de organizao de carter
preparatrio, para realizao propriamente dita de uma reunio e para fechamento
ou concluso de cada atividade realizada coletivamente por uma equipe dirigente de
uma organizao. Entre os procedimentos tpicos da preparao de reunies
destaca-se uma srie de sugestes e comentrios especficos para a composio de
equipes de trabalho no interior das organizaes.
Ainda que aparentemente possam ser percebidos como sendo de senso comum, os
procedimentos apontados no so adotados como prticas de trabalho usuais nas
organizaes pblicas. Fruto de nossas experincias, podemos afirmar que grande
parte dos entraves e dificuldades comuns na gesto pblica poderiam ser evitados
com a adoo de procedimentos de trabalho simples e bvios como os check lists
apresentados.
Os conhecimentos e cuidados enfocados neste captulo buscam garantir uma base

geral para uma maior efetividade no trabalho de equipes dirigentes no interior de
organizaes pblicas.
10.1. Comunicao para a Ao
265
As organizaes funcionam com base na integrao das atividades e iniciativas de

indivduos e equipes. Uma das formas de produzir esta integrao organizar os
processos de comunicao interna, j que para trabalhar as pessoas esto sempre
coordenando suas aes em relao s aes de outras. A comunicao nas
organizaes pode ser vista como um fluxo contnuo de conversaes voltadas
negociao, fixao e verificao do cumprimento de compromissos atravs da troca
de mensagens escritas e faladas entre pessoas e equipes.
Ao falar, estamos coordenando aes, fazendo coisas, produzindo.
O que permite a coordenao de aes a existncia de uma linguagem comum
utilizada nas falas e documentos que conformam os processos de discusso e
deciso nas organizaes. A coordenao de aes pode ser vista como um fluxo
de conversaes; e toda conversao pode ser reduzida a uma pequena variedade
de movimentos bsicos de linguagem. Estes movimentos bsicos so chamados
Atos de Fala ou Atos Lingsticos 2 . So eles que constituem os significados nos
discursos e permitem estruturar a comunicao voltada ao trabalho e ao de
governo. Como regra geral, toda a comunicao humana relacionada ao mundo do
trabalho, mas no apenas a essa ambiente, pode ser realizada utilizando-se dois
tipos distintos de atos lingsticos: as afirmaes e as declaraes.
Ao considerarmos a fala como ao - que sempre estabelece um vnculo entre a
palavra de um lado e o mundo, de outro -, cabe perguntar: quem tem a primazia: a
palavra ou o mundo? Quem conduz a ao?
Quando a palavra deve adequar-se ao mundo e, portanto, o mundo que conduz a
palavra, falaremos de afirmaes.
Esta sntese foi elaborada, principalmente, a partir de FLORES, Fernando (1991), Offering New
Principles for a Shifting Business World. Business Design Associates, Inc. Emeryville, CA. Ver
tambm FLORES, Fernando (1994) FLORES. Creando organizaciones para el futuro. Santiago do
Chile: Dolmen Ediciones.
2
O conceito de Atos de Fala foi adotado pelo Prof. Matus a partir dos trabalhos de SEARLE, John
(1969), Speech Acts, New York: Cambridge University Press,
266
Quando ocorre o contrrio, a palavra busca modificar o mundo, ou seja, o mundo

que deve adequar-se palavra, falaremos de declaraes.
10.1.1. Afirmaes
As afirmaes correspondem s descries, so proposies acerca de nossas
observaes. Elas buscam descrever as coisas como elas so, embora no
saibamos como elas so realmente. Sabemos somente como as observamos. E,
dado que os seres humanos compartilham, por um lado, uma estrutura biolgica
comum e, por outro, a tradio de distines de sua comunidade, lhes possvel
compartilhar o que observam. Mas, isso nem sempre ocorre. S podemos dizer que
os indivduos tm estruturas biolgicas diferentes. As distines entre as cores
vermelho e verde s nos falam de nossa capacidade de reao diante do meio
externo, mas no nos falam da mesma realidade externa. Ns seres humanos,
observamos segundo as distines que possumos. Isto significa dizer que, sem
distinguir mesa no posso observ-la. Posso ver diferenas em termos de cor, de
textura, de forma, etc. Assim, por exemplo, no podemos falar de domingo, Rio de
Janeiro e sol, sem as distines do que sejam domingo, Rio e sol. Algum que no
tenha estas distines no pode afirmar fez sol domingo passado no Rio. Quem
tem razo? Quem est mais prximo da realidade? A pessoa que tem as distines
ou a pessoa que no as tem? Estas perguntas s fazem sentido para as pessoas
que compartilham o mesmo conjunto de distines. As afirmaes se fazem sempre
dentro de um espao de distines j estabelecido.
Mesmo compartilhando o que observamos, no podemos afirmar que as coisas so
como realmente so. Podemos somente concluir que compartilhamos das mesmas
observaes, isto , que observamos o mesmo.
Quanto distino entre o verdadeiro e o falso, esta s vlida para condies
sociais e histricas determinadas. O verdadeiro e o falso so convenes sociais
que tornam possvel a coexistncia em sociedade. Uma afirmao verdadeira uma
proposio para a qual podemos apresentar uma testemunha (membro qualquer de
nossa comunidade com que compartilho das mesmas distines, que por estar no
mesmo lugar neste momento, pode coincidir com nossas observaes). Ao dizer no
domingo passado fez sol no Rio, chamaremos de verdadeira esta afirmao se
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demonstrarmos que com quem temos distines comuns, estando l no domingo

passado, compartilhou do que observamos. Podemos nos valer tambm de algum
documento cuja validade seja aceita. Pode-se pensar que o mundo da cincia
funciona com base na busca da construo de afirmaes sobre eventos e
fenmenos que so estudados de forma sistemtica.
Uma afirmao falsa uma proposio que sujeita a confirmao seria refutada por
qualquer testemunha que a presenciasse. Se refutada, falsa, apesar de continuar
sendo uma afirmao. Muitas vezes estas afirmaes no podem ser confirmadas
por falta de condies necessrias. So as afirmaes acerca do futuro. Por
exemplo, nos casos de previso do tempo - vai chover amanh. Teremos que
esperar at amanh para sabermos se a afirmao verdadeira ou falsa. Nas
afirmaes acerca do passado, pode ocorrer algo similar. Ex. choveu em Braslia no
dia 10 de maio de 1942. Teoricamente pode ser confirmada.
As afirmaes tm a ver com o mundo dos fatos. Falar, portanto, nunca um ato
inocente. Cada ato lingstico caracteriza-se pelos compromissos sociais diferentes
envolvidos. Quando afirmamos algo nos comprometemos com a veracidade de
nossas afirmaes perante a(s) pessoa(s) que nos escuta.
10.1.2. Declaraes
Nas declaraes geramos um novo mundo para ns. A palavra gera uma realidade
diferente. Depois de dizer o que se disse, o mundo j no ser mais o mesmo de
antes. Este foi transformado pelo poder da palavra. Exemplo: declarao de
independncia de um pas.
As declaraes no ocorrem somente em momentos especiais da histria. Elas
esto em nosso cotidiano - quando o juiz diz, inocente; quando um rbitro diz, gol;
quando o oficial diz, vos declaro marido e mulher; quando dizemos em nossa casa,
hora de jantar; quando algum cria uma nova companhia; quando algum contrata
ou despede uma pessoa; quando o professor diz, aprovado - em todos estes casos,
o mundo passa a ser diferente depois da declarao. A ao de fazer uma
declarao gera uma nova realidade. A realidade se transforma segundo a
vontade de quem fala, e assim, as coisas deixam de ser como eram antes.
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Diferentemente das afirmaes, as declaraes no esto relacionadas com nossas

capacidades compartilhadas de observao. Esto relacionadas com o poder. E isso
faz toda a diferena. Adicionalmente, para as declaraes terem validade preciso
que sejam cumpridas. Esta capacidade vem da fora ou da autoridade. A fora nos
obriga a aceit-la, para evitar desintegrao. A autoridade o poder que um grupo
social a certas pessoas para fazer declaraes vlidas. Ambas so expresses de
poder. Exemplos: O juiz que faz um matrimnio tem a autoridade para declarar duas
pessoas marido e mulher. Outra pessoa declarando o mesmo no geraria o mesmo
efeito e possivelmente ningum levaria a srio.
As declaraes no so verdadeiras ou falsas como as afirmaes. So vlidas ou
invlidas, segundo a pessoa que as faz. O oficial de um o casamento no poder
dizer mais tarde que realmente no queria dizer o que declarou, sem usufruir as
conseqncias de um atuar inconsistente. A pessoa a quem se outorgou a
autoridade para fazer uma determinada declarao deve, comumente, cumprir com
certas normas para poder faz-la.
10.1.3. Algumas Declaraes Fundamentais no Trabalho [e na vida]

H um vasto ramo de declaraes que no necessitam de uma concesso social de
autoridade, posto que esto associadas prpria dignidade da pessoa humana. A
saber:
A declarao do no
O no uma das declaraes mais importantes que um indivduo pode fazer. Nela
se assenta tanto a sua autonomia como a sua legitimidade como pessoa e, portanto,
a declarao que em maior grau compromete a nossa dignidade.
A declarao de aceitao: o sim

O mais importante em relao ao sim ou ao seu equivalente - aceito -, o
compromisso que assumimos ao diz-lo. Quando ele ocorre, colocamos em jogo o
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valor e o respeito de nossa palavra. Poucas coisas afetam mais seriamente a

identidade de uma pessoa do que esta dizer sim e no atuar coerentemente com tal
declarao.
A declarao de ignorncia
Muitas vezes parece que dizer no sei uma declarao sem maior importncia.
Porm, um dos problemas cruciais da aprendizagem que muito freqentemente,
no sabemos que no sabemos. E, quando isto ocorre, simplesmente fechamos
possibilidades, evitando, assim, um espao para novos aprendizados. Dizer no
sei o primeiro elo do processo de aprendizagem. Sei que no sei e estou aberto
ao aprender. O no sei representa uma das foras motrizes mais poderosas no
processo de transformao pessoal e de criao de quem somos.
A declarao de gratido
Desde criana nos ensinam a dizer obrigado, mas nem sempre reconhecemos tudo
o que contm essa pequena declarao. Quando algum cumpre com satisfao,
aquilo que havia se comprometido conosco e dizer obrigado, estamos no apenas
registrando a satisfao por tal cumprimento, como tambm, construindo nossa
relao com esta pessoa. Esta relao pode, inclusive, ser prejudicada, se no
declaramos o nosso agradecimento.
A declarao de perdo
o reverso do agradecimento. Quando no cumprimos com aquilo a que nos
comprometemos, ou quando nossas aes causam danos a outros, nos cabe
assumir tais responsabilidades. A forma de o fazermos dizendo perdo. Dizer
perdo ou eu te perdo, so ambos extraordinariamente importantes, sendo
necessrio no subsumir o primeiro no segundo. Mant-los separados nos permite
reconhecer a eficcia de pedir perdo, independentemente da resposta que se
obtenha do outro.
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Outras declaraes importantes
A declarao de Amor
A declarao de Satisfao
Compromissos, Pedidos, Ofertas, Promessas
Avaliaes
10.1.4. Sobre a Relao entre as Afirmaes e as Declaraes

As declaraes representam atos lingsticos primrios por excelncia, uma vez que
criam as condies para a emergncia dos demais atos lingsticos. Nossas prprias
afirmaes requerem um espao declarativo no qual elas se constituem. Isto
significa que, todo o espao de distines, que d condio s afirmaes, , em
rigor, um espao declarativo, criado por aquele que fala.
As afirmaes do conta do mundo em que vivemos e, portanto, nossa capacidade
de fazer afirmaes fala do tamanho e do carter de nosso mundo. Uma pessoa que
tem uma capacidade muito reduzida de fazer afirmaes poder, por conseqncia,
se mover em um mundo muito limitado.
10.2. Os Compromissos
Em nossas conversas no ambiente de trabalho existem falas que parecem definir

compromissos, mas, na realidade, no o fazem. Existe uma grande diferena entre
dizer "eu te prometo" e "eu acho que poderia fazer/ vou tentar". Ao dizer "vou tentar",
por exemplo, estou expressando uma inteno e no a ao. "Voc pode concluir
esta negociao at amanh?" "Vou tentar..." Deixa comigo....
Todas as expresses mencionadas encobrem um possvel no-compromisso ou o
provvel fracasso no cumprimento do que foi declarado. Usualmente, busca-se com
este tipo de falar justamente no se comprometer.
3
Avaliaes so juzos, veredictos ou julgamentos que fazemos a respeito de ns mesmos, dos

outros, das coisas, das instituies. Como ato lingstico, os juzos pertencem ao mundo das
declaraes e, como tal, sempre buscam criar novas realidades. A seo 10.7 apresenta as
distines relativas formulao de juzos na comunicao no trabalho cotidiano.
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Assumimos compromissos com verbos executivos, que denotam ao. Existem

muitos verbos com os quais podemos fixar compromissos: eu juro, eu garanto,
eu asseguro, dou minha palavra, etc...
Da mesma forma, existem diferentes verbos para pedir: eu solicito, eu ordeno,
eu suplico, eu convido etc...; ou para oferecer: eu sugiro, lhe entrego,
recomendo, aconselho..
A diferena entre estes verbos est no "escutar" que gera no ouvinte. Ao escutar "te
ordeno", escutamos: "tenho autoridade sobre voc". Ao escutar "te convido",
escutamos: "vamos juntos" e interpretamos que poder ser proveitoso ou arriscado
para os dois.
H ocasies em que acreditamos estarmos fazendo pedidos, mas, de fato, no
estamos pedindo nada. Por exemplo, um Prefeito pede sua Chefe-de-Gabinete:
Conto com voc, minha amiga, d um jeito nisto aqui e organize minha vida! A
princpio, esta fala parece ser um pedido. Com uma observao mais atenta, vamos
ver que o Prefeito no est solicitando de forma adequada, pois o que significa
"organizar a minha vida? Quais so os critrios de satisfao envolvidos? Sem
explicit-los, por mais que o(a) Chefe-de-Gabinete trabalhe, sempre haver espao
para insatisfao. O Prefeito poder dizer/pensar: ".ela no est dando conta do
recado!"; a Chefe-de-Gabinete sempre poder dizer/pensar: ...estou sendo incapaz
de organizar a vida do Prefeito. Sou incompetente!.
Apesar das dificuldades que temos em fazer pedidos ou fixar compromissos,
impossvel viver sem utilizar estes tipos de declaraes. Muitas vezes, deixamos de
faz-lo em momentos importantes para ns - esperando que as outras pessoas
adivinhem nossas necessidades e prometam aquilo que no foi pedido. Chegamos a
ficar magoados porque certas pessoas no agem de acordo com o que imaginamos
tenha sido feito, mas que de fato nunca foi declarado.
10.2.1. A CONFIANA na negociao de Compromissos
H uma estreita relao entre a construo de compromissos e a confiana nas

relaes humanas. Quando no se cumpre um compromisso no somente a
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A partir de SCHUBERT, Klaus, NOGUEIRA, Heloisa, e OLIVEIRA, Flora. A Comunicao no

Cotidiano. SP: ILDESFES, 1995.
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promessa que se rompe, mas tambm a confiana na pessoa que prometeu. Temos
confiana em algum quando julgamos que a pessoa cumpre trs requisitos em
relao a seus compromissos:
Sinceridade
Julgamos que os compromissos assumidos esto de acordo com seus outros
compromissos
com
suas
conversas
internas
(aquelas
que
no
exteriorizamos).
"Me parece que Maria no est sendo sincera ao se comprometer a elaborar
aquele estudo at a prxima segunda feira. Sei que ela assumiu outras
tarefas importantes e que no vai priorizar a promessa que fez."
Competncia
Avaliamos que a pessoa que faz a promessa est em condies de cumpri-la
efetivamente e ser capaz de atender aos critrios de satisfao
estabelecidos.
"Pedro vai realizar a reunio com os participantes do projeto cidadania,
conforme acertamos, pois ele tem sido capaz de trabalhar com grupo,
encaminhar as discusses pertinentes e construir com as pessoas os
resultados esperados."
Confiabilidade
Julgamos que a pessoa ir honrar o compromisso, pois temos observado que,
ao longo do tempo, ela tem cumprido suas promessas.
"Acredito que o responsvel pela rea de produo estar na sala de reunies
no horrio correto, pois ele tem sido sempre muito pontual."
A questo da confiana tambm vlida quando fazemos promessas a ns
mesmos. Ainda que no sejamos cobrados socialmente por romper nossas
prprias promessas, podemos perder a confiana em ns mesmos.
10.3. Falar e Escutar
273
Subestimamos o papel e a importncia do escutar no processo da comunicao

humana. De acordo com o senso comum, o falar percebido como o lado ativo da
comunicao, enquanto o escutar o seu lado passivo. Atribumos grande
importncia ao qu e ao como se fala. Mas nos esquecemos que falamos para
sermos escutados. Supomos que, ao falar clara e objetivamente, caso isso fosse
possvel, a mensagem ser recebida dessa maneira. Na base dessa suposio,
reside a idia segundo a qual "transmitimos mensagens": o orador emite e o ouvinte
recebe a mensagem tal e qual. Esta interpretao da comunicao como
transmisso de mensagens antiga, baseada em posies de autoridade e posse
do saber e desconsidera a biologia e a psicologia humana.
10.3.1. Uma nova compreenso para a comunicao humana

Ao nascer, cada pessoa integra-se em um mundo de histrias, crenas, costumes e
linguagem preestabelecidos. Cada um de ns um ser social e histrico, que vive
num momento e lugar definidos. Como seres histricos, dispomos de distines que
nos permitem fazer certo tipo de observaes e no outras. Esta condio, porm,
no imutvel: todo indivduo capaz de mudar o observador que ; de gerar novas
e mais poderosas distines; de aprender e inovar; de participar da criao de novas
prticas sociais; de transformar a realidade tanto no que se refere a seu "vir a ser"
pessoal, como em relao s instituies e convivncia na sociedade.
Ns no estamos biologicamente equipados para reproduzir, tal e qual, uma
mensagem recebida. Diferentemente da TV, que repete passivamente a imagem
emitida, o ser humano atribui um sentido, um significado ao que escuta. Interpreta o
que foi dito a partir de seus valores/ histria/experincias, etc. "O fenmeno da
comunicao no depende do transmitido, mas do que ocorre com a pessoa que
recebe o transmitido."(Maturana). Cada um diz o que diz e o outro escuta o que
escuta. O falar e o escutar so fenmenos distintos. Desconsiderar essa lacuna
crtica est na raiz da grande maioria dos mal-entendidos entre as pessoas.
O ato de escutar sempre ativo, pois, ao faz-lo, geramos um mundo de
interpretaes. No h escutar sem interpretar. Mesmo quando escutamos apenas
sons, interpretamos. O mesmo se d quando apreciamos uma obra de arte, em
silncio.
274
Se escutamos uma sirene, interpretamos " uma ambulncia, algum teve um

acidente; so os bombeiros, houve um incndio", etc...
Ouvir diferente de escutar. Ouvir perceber os sons, um fenmeno biolgico.
Escutar, nesta proposta um fenmeno lingstico mais complexo: ouvir +
interpretar. Podemos fazer uma argumentao semelhante e ainda mais complexa
inserindo, por exemplo, uma distino entre Olhar e Ver ou Observar.
O observar mais amplo sempre implica algo em apreender alm do que foi dito, uma
vez que escutamos mais do que palavras e frases: escutamos aes. Se quisermos
apreender o sentido daquilo que foi expresso, deveremos captar as aes
envolvidas no falar. Quando algum me diz: "Voc quer participar da reunio
amanh?", escuto a frase dita - um pedido que foi feito e a ao decorrente de
minha resposta-: ir ou no ir reunio.
Ao escutar um pedido ou uma oferta, sempre criamos histrias, nos fazendo duas
perguntas:
a) Para que esta pessoa est me dizendo isto?
Sempre atribumos um sentido s nossas aes, fazendo interpretaes que lhes
do coerncia. Chamamos essas interpretaes - ou histrias -de inquietaes.
Assim, quando nos perguntamos "Para que...?", estamos indagando: "Quais so as
preocupaes de meu interlocutor ao me dizer isto?". Estamos ainda construindo
uma interpretao sobre as inquietaes a partir das quais o orador est falando.
Se escutarmos algum dizer "Estou pensando em contratar Jorge para coordenar
este projeto!" e sabendo que Jorge um reconhecido especialista em organizao e
mtodos, posso interpretar que o orador pode estar preocupado com a estruturao
do projeto; que o projeto tenha caractersticas que exija este tipo de conhecimento
ou que o orador esteja preocupado em evitar falhas desta natureza ocorridas no
passado, ainda que estas frases no tenham sido ditas de modo explcito.
Como cada um diz o que diz e seu interlocutor(a) escuta o que escuta, esta
interpretao, a histria sobre as preocupaes do orador, pertence a quem escuta
e no a quem fala. Se pretendermos ser escutados de forma efetiva, precisamos
considerar este fenmeno, checando com nosso ouvinte se aquilo que ele escutou
corresponde ao que quisemos dizer, perguntando, por exemplo: "O que voc
escutou?".
275
b) Como meu futuro poder ser afetado com isto?

Cada ao que escutamos pode gerar um futuro diferente, com maior ou menor
incidncia no curso de nossas vidas. Podem ser abertas ou fechadas possibilidades,
podem ser criadas novas preocupaes das quais teremos de cuidar, etc...
Por exemplo, o(a) Prefeito(a) pede para que um(a) secretrio(a) amplie o mbito de
atuao de um determinado projeto de governo. Ao ouvir/interpretar tal pedido, o(a)
secretrio(a):
"Escuta" uma preocupao com o andamento do projeto, seja porque as coisas

no esto indo bem; seja porque podem ser ampliadas exatamente por estarem
indo bem;
"Escuta" que isto implicar em ampliar suas atribuies, trabalhar mais e,

eventualmente, aumentar os atritos familiares.
Ao escutar a resposta "vou estudar o assunto e nos reunimos na semana que vem",
o prefeito escuta:
um pedido de tempo;
uma inquietao com a mudana;
dvidas acerca da sua deciso, receio frente s possveis conseqncias etc...
Em cada momento, um dos interlocutores contribui com suas histrias para a

conversa em andamento.
10.3.2. A Partir de Onde Escutamos e Interpretamos

Tanto quem fala como quem escuta, o faz a partir de seus problemas, preocupaes e
histrias. Podemos distinguir pelo menos cinco mbitos que influem nas interpretaes
que fazemos:
HISTRIA PESSOAL
Escutamos a partir de nossa histria pessoal, constituda de vivncias e
experincias anteriores. Ao construir as histrias que do sentido ao que escutamos,
276
fazemos associaes, tomamos como referncia experincias vividas, outros casos

conhecidos, juzos j formados.
CONTEXTO HISTRICO-CULTURAL
Dado que somos seres sociais, nossa histria pessoal est altamente impregnada
pela cultura da qual fazemos parte, formado por sistemas de crenas e valores, por
histrias criadas e recriadas pelo conjunto da sociedade na qual vivemos. Cada um
escuta a partir de um pano de fundo histrico-cultural distinto.
ESTADOS DE NIMO
Tanto os estados de nimo com os quais as pessoas entram num dilogo quanto os
estados de nimo que uma conversa cria influenciam fortemente o escutar.
Conforme o estado de nimo, sero distintos os significados atribudos ao escutado,
as interpretaes desenvolvidas, os juzos sobre o futuro, a predisposio para
vislumbrar o que possvel na vida, a vontade para a ao. muito diferente
escutar a partir da tristeza ou da euforia. Em uma conversa, os estados de nimo
costumam mudar vrias vezes - em sentido positivo ou negativo. Cabe, pois,
fazer-se a pergunta "A partir de que estado de nimo meu interlocutor est me
escutando? um estado de nimo condizente com esta conversa?".
CONTEXTO
As experincias vividas imediatamente antes da conversa, -o lugar, -a hora, -o grau
de formalidade, -condies em que acontece o dilogo, etc... so elementos que
configuram o contexto de uma conversa e influem no escutar. Incidem sobre o que
pode ser possvel na conversa: os significados e as interpretaes; predispem mais
para alguns tipos de interpretaes do que para outros; criam certas expectativas.
diferente conversar sobre trabalho noite, numa mesa de bar ou de dia, no
escritrio; sobre um determinado tema num lugar feio e barulhento ou beira-mar;
em situao de estresse ou em ambiente relaxado; sob a presso de sinais externos
de poder ou sem eles.
277
ABERTURA
O escutar est intimamente ligado capacidade de aceitar o fato de que o outro
diferente de ns. Chamamos isto de abertura. Aceitar o outro como "legtimo outro"
(Maturana) requisito essencial para o escutar. Quando algum se posiciona como
superior, sustenta ser o dono da verdade, pe em dvida a legitimidade do outro por
qualquer motivo est restringindo sua capacidade de escutar.
Como parte das interpretaes e histrias que desenvolvemos ao escutar,
formulamos juzos sobre o outro e vamos criando a identidade do interlocutor. Do
mesmo modo, quem nos escuta elabora suas avaliaes e vai construindo nossa
identidade. A rigor, criamos juzos no domnio da confiana: julgamos a sinceridade,
a competncia, a confiabilidade do outro, o que deve ser considerado muito
importante, sobretudo para quem est falando.
No apenas a qualidade, a beleza ou a coerncia daquilo que dito o que fica de
uma conversa. As interpretaes e as histrias criadas por quem escutou pesam
muito mais no sucesso ou fracasso de uma comunicao. E entre essas
interpretaes, esto os julgamentos formulados a respeito de quem fala. Ao falar,
criamos nossa identidade no escutar do outro.
10.3.3. Uma proposta para estruturar a observao efetiva
a) Passado sobre o Observador:
de onde fala esta pessoa?
a partir de um discurso histrico: [uma forma histrica de dar sentido ao

observa + uma forma histrica de operar/agir]
a partir de sua histria de experincias pessoais
a partir de suas emoes
b) Presente mbito da Ao:
Quais so as aes envolvidas no que esta pessoa est dizendo?
que
278
c) Futuro Resultados:
quais so as conseqncias dessas aes?
que possibilidades se abrem ou se fecham com o que esta pessoa diz?
A seguir apresentado em detalhe um esquema prtico a partir do qual uma equipe

de governo pode organizar todo o seu fluxo de trabalho e decises. Neste esquema
ganham destaque os atos lingsticos apresentados acima e os momentos mais
adequados a sua utilizao.
10.4. Atos de Fala e Critrios para Validao
So apresentados e exemplificados a seguir os 2 atos lingsticos fundamentais

para a comunicao humana:
Atos de Fala
Critrios para Validao
Afirmaes:
Procuram descrever a realidade
- Duras (afirmo que)
ex.: a arrecadao municipal foi de R$ 800,00 por Verdadeira ou falsa
habitante em 2003.
- Brandas (aposto que)
ex.: o oramento vai crescer 2% no prximo ano.
Solidez da aposta
Declaraes:
Capacidade ou poder para
Buscam criar novas realidades.
declarar com os efeitos
Nomear, enunciar objetivos ou prioridades, definir pertinentes
critrios, pedir, oferecer, aceitar.
ex.: nomeio-te Ministro da Educao do Brasil
ex.: aceito o desafio de ser Ministro de Estado
Os exemplos adaptados para esta seo foram retirados do "Guia de Anlise Terica" do Curso de
Planejamento Estratgico Situacional, do Prof. Matus (1991)
279
280
Podem ser analisadas dezenas de tipos de Declaraes diferentes, neste trabalho,

destacamos:
Compromissos:
Indicam uma promessa em fazer algo.
ex: comprometo-me a
Projeto Gerao Renda
O cumprimento
combater a pobreza com o
Diretivas:
Ordenar para fazer.
Capacidade de mando
Expresses:
Simbolismos e qualificaes.
Sinceridade
ex: Seria bom tomarmos um caf agora.

Bom dia! Como vai? Como est linda!
Juzos:
Julgamentos e avaliaes
ex: O Programa de
excelentes resultados
Qualidade da
Renda
Mnima
apresenta
fundamentao
Ao falar/conversar, uma pessoa est definindo como ela e seu(s) interlocutor(es) iro
coordenar suas aes no futuro. Esta definio pode ter como objetivo fixar
compromissos, persuadir, animar, motivar, convencer, dar segurana, gerar ao ou
passividade, divertir etc. Sempre produzimos combinando conversaes. Um
problema declarado por determinada equipe de trabalho pode dar origem a
diferentes atos lingsticos gerando diferentes efeitos sobre pessoas e situaes.
281
Ex: Problema - Crescimento da Excluso Social
Expresso: A excluso me preocupa

Compromisso: Comprometo-me a
Afirmao: A excluso continuar a
implementar um Programa de
crescer por ser componente do
estrutural Integrao para reduzir
padro de acumulao capitalista.
a excluso
AO
Declarao: Este um
Diretiva: Ordeno ao
problema prioritrio em meu
Ministro do Desenvolvimento
programa de governo.
que implemente o
Programa Integrao.
Avaliao: O Programa Integrao no
apresenta bons resultados.
Fig. 10.1
10.5. O Ciclo da Coordenao de Aes
O ciclo para a coordenao de aes no trabalho um modelo bsico que permite a

organizao de fluxos de trabalho de equipes dirigentes. Ele aqui apresentado por
ser uma poderosa ferramenta de trabalho organizacional, cobrindo todas as
necessidades para negociao, definio, acompanhamento e avaliao nos
processos de implementao de polticas.
So quatro as fases que conformam o movimento bsico da comunicao no
trabalho:
282
1 Fase:
Definio da Demanda. Algum (A) declara que lhe falta algo, manifesta uma
insatisfao em um determinado contexto, realiza um pedido ou aceita uma oferta
para que outra pessoa (B) execute uma ao que supra esta falta, obedecendo s
Condies de Satisfao
definidas e em determinado prazo.
2 Fase:
Negociao. (B) se compromete, ou no, em realizar o pedido feito por (A) ou faz
uma contra-oferta, procurando redefinir condies, negociando tarefas e prazos,
fixando um compromisso e responsabilidades para a execuo do que foi solicitado.
3 Fase:
Realizao. Fase em que (B), executa a tarefa a que se comprometeu, com prazos e
condies asseguradas, e declara haver cumprido o pedido.
4 Fase:
Avaliao. (A) recebe o resultado da ao realizada, verifica o que foi feito e declara
que as condies de satisfao foram, ou no, cumpridas. uma fase em que pode
ser forte o componente de aprendizagem sobre erros e acertos, criando condies
para novos ciclos de coordenao de aes.
Como pode ser visto, cada umas das fases descritas neste ciclo bsico em que
reproduzido o movimento da comunicao apresenta caractersticas particulares que
devem ser respeitadas para que a coordenao de aes venha a ser efetiva. Com
a concluso de um ciclo de coordenao de aes como aqui descrito, seu objetivo,
a anulao da insatisfao inicial, deve ter sido alcanado.
Condies de Satisfao so critrios observveis sob os quais quem pede alguma coisa, ou aceita
uma oferta, pode avaliar o que foi realizado e declarar sua satisfao.
283
O esquema a seguir procura sintetizar o ciclo da comunicao no trabalho.
Ciclo para Coordenaes de Aes

Confiana
Contra Oferta
Criao de
Contexto
Problema
Insatisfao
Aceitar
Negociao
Recusar
Necessidade
Pedidos
Ofertas
Critrios para
satisfao
- Indicadores -
Fixar
Compromisso
Declarao de Satisfao
Avaliao
Ao
Declarao de Concluso
Fig. 10.2
O ciclo de coordenao de aes apresentado acima a forma de estrutura de

comunicao que deve ser a predominante no espao de trabalho ou de tomada de
decises em mbito governamental. Nas sees seguintes so apresentados
elementos bsicos para o planejamento e acompanhamento da gesto, as
condies de satisfao (seo 10.6) e outras formas de comunicao muito
importantes para a integrao efetiva do trabalho no interior das organizaes. O
conceito de avaliao (seo 10.7) e de projeto de conversaes (seo 10.8)
buscam enfatizar a possibilidade de que toda reunio venha a ser estruturada para
ocorrer atendendo a um contexto e demandas bem definidas a partir de
procedimentos e objetivos pr-identificados. So modalidades de conversao que
buscam criar condies melhores para a coordenao de aes. Nossas
experincias permitem afirmar que este conjunto de conhecimentos bastante til
para que uma equipe dirigente possa organizar de forma mais efetiva suas reunies
e encontros de trabalho coletivo.
284
10.6. Condies de Satisfao / INDICADORES
Os critrios ou condies de satisfao, so aqui trabalhados como indicadores

objetivamente comprovveis, padres de medida em relao consecuo de um
determinado objetivo. Garantem informaes, conformando um pedido ou um
resultado esperado, em termos de:
Quantidade........................... Quantos?
Qualidade............................. Contedo? Forma?
Tempo.................................. Para quando?
Local..................................... Onde?
Destacam aspectos importantes de uma ao ou Resultado a ser alcanado. So as
bases objetivas para o monitoramento e avaliao.
10.6.1. Conceito amplo de Recursos

No jogo de governo, Recursos so todos os fatores necessrios operacionalizao
das aes definidas em um projeto.
Recursos:
Capacidades:
cognitivos;
polticos;
financeiros;
organizacionais;
pessoal capacitado ou
tempo
para formar opinio;

gerenciar ou coordenar processos
de trabalho;
para gerar legislao ou
regulamentaes;
ou capacidade de mobilizao.
Ex. 1: AO - Capacitar para 40 dirigentes da Prefeitura de So Tom

RECURSOS
=>
PRODUTOS
=>
RESULTADOS
Adaptao de trechos e exemplos do Guia de Anlise Terica do Curso de Planejamento

Estratgico Situacional, Mtodo PES, do Prof. Matus, verso 1991.
285
2 oficinas simultneas
c/ participao efetiva
de 40 pessoas,
=>
Materiais didticos;
Espao fsico;
=>
Equipamentos;
Financeiros;
Apoio metodolgico;
Apoio do Prefeito
carga horria de 120

h, abrangendo
contedos [...], em
So Tom no 1
semestre / 2004
R1- Capacidade
administrativa, de gesto e
de apoio a projetos da PMST
foi aumentada;
R2- Ampliado conhecimento
coletivo sobre os problemas
vividos pelos dirigentes.
Ex. 2: PROJETO Plano de Contingncia para a reduo do impacto das chuvas de

vero de janeiro a maro de 2001 em Caramuru.
RECURSOS
=>
PRODUTOS
=>
RESULTADOS
Conhecimento tcnico
- Plano de trabalho
R1- Ampliado
para identificar reas de
elaborado e aprovado
conhecimento
risco e construir
=> contendo definies sobre => coletivo sobre os
alternativas e organizar /
reas de risco,
problemas a
planejar esquema
procedimentos a adotar e
enfrentar em caso
competncias da Guarda
de enchentes;
Civil e PMC em caso de
problema;
Pessoal tcnico
- Equipes de trabalho
R2- Reduzido em
administrativo para licitar
montadas e treinadas
80% o nmero de
suprimentos e adquirir
para interveno em caso
pessoas atingidas
equipamentos
de enchente
por enchentes em
necessrios
2001 em relao
50% da populao em
mdia dos ltimos
rea de risco realojada
4 anos;
para reduzir o risco de
ocorrncia
Equipamentos da PMC
- Material de divulgao
R3- Reduzido em
para reduzir risco de
produzido e divulgado nos
50% o nmero de
ocorrncia de
locais de risco e
locais com casos
problemas;
informado populao
de enchentes em
para reduzir impacto de
2001;
imagem caso ocorram
incidentes;
Financeiros;
- Espao fsico preparado
R4- Nenhum
para receber vtimas e
falecimento por
estocar suprimentos;
decorrncia de
Apoio do Prefeito e da
- Equipamentos
enchentes.
Cmara Municipal.
adquiridos e suprimentos
estocados para atender
vtimas.
286
Ex. 3: Condies de Satisfao de Resultados Finais [Situao Objetivo]

Conjuntos de Objetivos
Projeto
- Atendimento ao pblico
eficiente, rpido, em ambiente
Indicadores de Satisfao
- 70% das pessoas que so
Porta Aberta
atendidas nos balces da
de conforto
PMC afirmam ter sido bem
- Agilidade no atendimento aos (atendimento
atendidas [pesquisa Jornal
pblicos interno e externo
ao cidado com ABC]
- Desburocratizao de
conforto,
- 60% dos casos resolvidos
procedimentos
acessibilidade
imediatamente / os 40% dos
- Informatizao de todas as
casos restantes so
instncias pblicas
resolutividade)
resolvidos com reduo de
- Postos de Informao
50% do tempo atual;
Participativos so um sucesso
- Construo de mais 5
e atingiu todas as metas:
unidades de atendimento at
integrao plena com a
jun/2003
sociedade;
- 100% do pessoal de
- Todos os departamentos de
atendimento capacitado para
todas as secretarias e
as funes
empresas da Prefeitura foram
- Reformulao fsica e de
integrados pelo sistema.
procedimentos no Pao
Municipal
- Informatizao total at
dez/2003
287
10.7. Avaliando aes
Quando avaliamos ou analisamos algum evento ou resultado de trabalho realizado,

elaboramos juzos. Utilizamos no PRESENTE nossas experincias do PASSADO
para guiar-nos no FUTURO. A avaliao uma bssola para o futuro.
Exemplos:
A Instituio "X" agiu da forma "Y" no passado. uma instituio sria e

profissional. Por isso, podemos esperar bons resultados de seu trabalho.
O Programa "W" obteve excelentes resultados. Podemos disseminar sua

implantao para outras regies do Estado.
As declaraes com as quais avaliamos situaes ou aes de governo no buscam

descrever, porm interpretar uma realidade conforme esta percebida por algum
ator social. Neste sentido, os juzos no pertencem ao objeto observado, mas
equipe tcnica, rgo ou ator social que os declara. Esta avaliao condicionada
pelos conhecimentos e experincias prvias, valores, interesses, ideologia de quem
est emitindo o julgamento. Assim, os juzos podem ser vlidos ou invlidos, de
acordo com a autoridade conferida a quem os faz; e bem ou mal fundamentados, de
acordo com a qualidade das evidncias utilizadas para respald-los. Isto quer dizer
que uma avaliao no pode ser qualificada como verdadeira ou falsa. A avaliao,
enquanto Ato Lingstico pertencente ao grupo das Declaraes, deve, portanto, ser
percebida como essencialmente diferente das Afirmaes.
Exemplos:
A VW fabrica automveis. (afirmao)
A GM produz os melhores automveis mdios. (julgamento)
Joo tem dois filhos. (afirmao)
Joo um bom pai. (julgamento)
O projeto "Bolsa-Escola" foi criado pelo Governo do Distrito Federal em 1995.
288
O projeto "Bolsa-Escola" a proposta governamental para ao educacional que

melhores resultados apresentou no Brasil nos ltimos anos.
10.7.1. Perguntas Orientadoras para Fundamentar Avaliaes

A avaliao das aes de governo na proposta apresentada acima deve seguir um
roteiro de perguntas objetivas como o que segue:
Para qu estou avaliando? [Que aes pretendo coordenar no futuro? Em que

mbito?]
Com que evidncias e/ou afirmaes posso respaldar a avaliao?
Em relao a que padres estou avaliando?
Posso fundamentar uma avaliao contrria?
10.8. Planejamento de Conversaes
O objetivo desta seo apresentar uma forma particular de conhecimento que

pode ser utilizado ao organizarmos uma reunio para tratar um determinado
problema ou assunto. Nela so apresentadas cinco modalidades de conversaes
que ocorrem num ambiente de trabalho. Uma delas a modalidade de conversao
para coordenao de aes, destacada na seo anterior.
Ao invs de tentar produzir uma contribuio original ao tema, optou-se por
apresentar um extrato de um texto elaborado por Rafael Echeverra e Alcia Pizarro
inspirado nos trabalhos desenvolvidos originalmente por Fernando Flores.
Segundo os referidos autores, quando estamos conversando com algum ou com
um grupo de pessoas, realizamos dois tipos de conversaes simultneas. Por um
lado, estamos realizando uma conversao pblica que mantemos com a(s) outra(s)
pessoa(s). Por outro, mantemos uma conversao privada, ntima, em que
avaliamos o que se passa na conversao pblica. Esta conversao privada uma
reflexo interior, oculta, na qual observamos e julgamos o que ocorre ao nosso
redor: falas, expresses, emoes, postura corporal...
289
O que percebemos atravs das conversaes privadas decisivo para uma boa
comunicao. Muito do que pensamos e sentimos, e que parte de nossa
conversao privada, no revelado por ns na conversao pblica, pois
consideramos que isto poderia desagradar ao outro, ser inoportuno ou comprometer
o que procuramos alcanar com a conversao. Normalmente filtramos o que faz
parte de nossa conversao privada e o fazemos de forma automtica. Refletir sobre
esta constatao nos permite distinguir melhor seus componentes e observar a
dinmica gerada entre a comunicao pblica e as diversas conversaes privadas
que realizamos simultaneamente.
A anlise das conversaes pblicas se constitui em uma tipologia particularmente
poderosa no espao das organizaes. So cinco os tipos distintos de conversao
que se diferenciam entre si, neste caso, pela relao que estabelecem com um
problema identificado por uma equipe de trabalho.
Ante um determinado problema 8 , cada uma destas modalidades de conversao
oferece um caminho distinto para enfrent-lo. O domnio das formas de conversao
serve como ferramenta para a resoluo de problemas. Ante todo problema, sempre
teremos uma conversao possvel que nos permitir avanar em direo a uma
soluo.
Estas modalidades de conversaes que ocorrem no espao organizacional so:
Conversao de justificativas e explicaes.

Este tipo de conversao surge de maneira quase espontnea no momento em que
se percebe algum problema ou algum busca declarar alguma insatisfao. Com ela
procura-se dar uma resposta pergunta: Por que isto est ocorrendo? um tipo
de conversao baseada em julgamentos e explicaes e que corresponde anlise
de problemas e anlise de situaes. Com ela refletimos sobre o passado e o
interpretamos, verificamos tendncias, explicamos problemas.
"Problema" a percepo de que "algo no est ocorrendo como deveria" e que leva ao
reconhecimento de uma necessidade, declarao de insatisfao ou formulao de uma demanda. A
percepo de problemas conformada pelas inquietaes, insatisfaes e emocionalidade de cada
indivduo envolvido. A formulao de um problema limitada pelas competncias de quem o declara,
por sua capacidade de observao. (ver cap. 2)
290
Conversao para coordenao de aes.

Esta a conversao com que, por excelncia, busca-se organizar a ao e resolver
problemas. Corresponde definio e cumprimento de compromissos, a base de
toda a reflexo e proposio estruturada como planejamento. Toda conversao no
trabalho deve desembocar em uma conversao para coordenao de aes, dado
que ela nos permite fazer as coisas acontecerem. Este tipo de conversao
central na vida das organizaes e no trabalho.
Conversao para possveis aes.

Com freqncia ocorre que ante um problema no sabemos o que fazer para
enfrent-lo, no sabemos que aes daro conta do problema, a quem fazer
pedidos ou quais so os compromissos que podem ser estabelecidos a respeito. s
vezes uma linha de ao iniciada e a meio do caminho nos damos conta de que
no est claro para que direo estaremos nos dirigindo de fato. Nessas ocasiones
torna-se necessrio entrar em uma conversao diferente. No serve ter uma
conversao de histrias, julgamentos e explicaes, nem uma conversao para
a coordenao de aes, pois no h clareza sobre o rumo a seguir. necessrio
fazer ento una conversao para possveis aes, em cujo centro est a busca de
informaes e o levantamento de diferentes opes de ao. Sua base a
criatividade, a abertura ao novo, a inveno, a procura por alternativas.
Conversao para possveis conversaes.

Muitas vezes, tanto no espao de trabalho como no pessoal, enfrentamos com outra
pessoa ou grupo de pessoas situao em que sentimos que conversar difcil ou
parece ser impossvel. Chegamos at a abandonar projetos que exigiam trabalhar
juntos por nos sentirmos resignados em torno da possibilidade de melhorar a
maneira como conversamos e nos relacionamos. A conversao para possveis
conversaes pode permitir melhorar a maneira como conversamos. Para conseguir
este objetivo o mais importante entender que o tema desta conversao a
dificuldade que est colocada para realizar uma conversa, para trabalhar junto.
Trata-se de fazer explcito ao outro nosso sentimento, nossa viso, o que nos passa
com a forma atual de conversar que mantemos. A funo desta modalidade de
291
conversao acertar com as outras pessoas envolvidas uma forma de conversar

diferente que satisfaa a todos. Para isto necessrio pensar em normas e
protocolos de conversao que esto fazendo falta.
Para isso importante combinar nossa capacidade de proposio com a de
indagao 9 . Abrir ao outro a oportunidade de tambm dizer como est percebendo e
vivendo a dificuldade desde seu ponto de observao. necessrio escutar sem
uma postura defensiva para podermos entrar em um processo de busca conjunta de
respostas sobre como superar a situao. Este tipo de conversao pode no ser
esgotada em um primeiro encontro. Muitas vezes so necessrias vrias
conversaes para que seja alcanado um resultado satisfatrio.
Conversao para construo de relaes.

Este um tipo especial de conversa para novas conversaes. Ocorre normalmente
ao ser iniciado uma nova relao de trabalho ou ao ser criada uma nova equipe de
trabalho. No basta selecionar os futuros membros de uma equipe de governo, de
uma equipe de trabalho. No basta reunir as pessoas e procurar dizer claramente
o que cada um far para que todos e saiam trabalhando. necessrio construir
relaes mtuas: a qualidade destas ser a base do trabalho conjunto no futuro.
Tendo pela frente um problema, uma nova situao, cada uma destas modalidades
de planejamento de conversaes oferece um caminho distinto para atuar e
coordenar aes. Estas tipologias so ferramentas fundamentais para a resoluo
de problemas, para a ao de coordenar projetos e equipes de trabalho. Ante todo
problema sempre haver uma conversao possvel mais adequada que nos
permitir avanar em direo sua resoluo. A efetividade com que logremos
superar um problema depende, em muitos sentidos, do uso que fazemos de nosso
poder para estruturar nossas conversaes.
Tendo observado os procedimentos segundo os quais as pessoas se comunicam e
por onde podemos aprimorar as conversaes cotidianas no trabalho, podemos
Propor / Indagar. Propor: falar a partir de nossas prprias inquietaes, revelando nossas
perspectivas pessoais para solues de problemas, encaminhamento de conversaes e nossos
limites cognitivos e emocionais. Indagar: pedir que as outras pessoas revelem suas inquietaes,
apresentem suas percepes e preocupaes, abrindo espao para a construo conjunta e
compartilhada de respostas adequadas a problemas comuns.
292
definir que tipo de reunio ou encontro de trabalho coletivo organizar para cada tipo
diferente de assunto ou situao que encontramos pela frente.
Nas sees a seguir, apresentamos uma seqncia de procedimentos especficos e
detalhados para a estruturao e realizao do trabalho em equipes. Os tpicos
apresentados sintetizam nossa experincia com a estruturao e realizao de
reunies de equipes dirigentes para tratar dos mais variados assuntos no mbito de
governo, em especial encontros de planejamento e organizao de gesto.
10.9. Estruturao para o Trabalho Coletivo
A realizao de encontros que envolvem trabalho em equipe 10 busca a soluo de

problemas ou necessidades identificadas por algum dirigente ou grupo de tcnicos
de alguma organizao. Representa um esforo orientado por uma lgica de
trabalho coletivo e de planejamento de conversaes. Este esforo organizacional
encontra um importante aliado na escolha adequada de mtodos de trabalho
voltados participao. Ao procurar ampliar a participao visamos aumentar a
capacidade de governo para implementar aes.
O trabalho em equipe permite a construo de algo em comum, como tomar
decises sobre um determinado assunto, delinear um projeto, realizar uma
avaliao, programar atividades, fixar compromissos, planejar para enfrentar um
problema ou organizar um processo.
O trabalho participativo pode aumentar a chance das diferentes opinies, idias,
reflexes, conhecimentos, experincias, expectativas e proposies dos membros
de uma organizao sejam levados em considerao e contribuam da melhor forma
nas decises sobre o trabalho que o coletivo desenvolve.
Refletir e organizar a realizao de cada atividade um primeiro passo para uma
mudana qualitativa na forma como cada indivduo percebe, organiza e valoriza seu
trabalho no interior de uma organizao ou de sua equipe.
10
As reunies estruturadas so a forma de organizao do trabalho coletivo adequada utilizao de

metodologias participativas de planejamento e gesto.
293
10.9.1. Por que Estruturar Atividades?

Estruturar previamente as atividades coletivas objetivas:
melhor aproveitamento do esforo, do tempo das pessoas e dos recursos

disponveis;
atingir resultados em cada encontro ou etapa de trabalho;
viabilizar a utilizao posterior dos resultados de cada atividade;
satisfazer as expectativas dos participantes e da instituio;
garantir boa documentao dos trabalhos.
Para o xito de atividades estruturadas, o trabalho em equipe exige que seja bem
cumprido o papel de coordenao ou moderao da reunio. O trabalho de
coordenao visa a conduzir, regrar e dirigir o trabalho coletivo para torn-lo menos
intenso e cansativo, mais agradvel e produtivo 11 . Ao coordenador cabe ainda a
definio sobre o uso de tcnicas e mtodos adequados ao processo de trabalho em
equipe e s especificidades de cada situao ou necessidade.
10.9.2. Componentes de um Encontro de Trabalho

So os seguintes os principais componentes 12 de uma reunio (atividade em equipe
estruturada):
ASSUNTO
Problema ou necessidade
Quem demanda (ator/organizador)
Resultados esperados da reunio
EQUIPE de TRABALHO
11
Cabe enfatizar a diferena, que nem sempre se expressa claramente em atividades de

planejamento e gesto, entre a metodologia propriamente dita, as tcnicas para o trabalho em grupo
e o papel a ser desempenhado por um mediador ou consultor. Uma compreenso correta destes
elementos diversos, essenciais e complementares, pode ser encontrada em BROSE, Markus (1993),
Introduo Moderao e ao Mtodo ZOPP, Recife: GTZ,
12
Adaptado de BROSE, 1993. Op. cit.
Motivao, Interesses
Conhecimentos
Concepes, Idias
Experincias e Histrico
294
COORDENAO DA ATIVIDADE
Organizao
Conduo, Moderao, Facilitar debates
Incentivar participao / Construir Cooperao
METODOLOGIA
Lgica e Conceitos
Roteiro de trabalho
Documentao
Como acompanhar desdobramentos
TCNICAS
Formulao de Perguntas
Visualizao
Jogos / Dinmica Grupal
Avaliao
Nossa preocupao com a previso e estruturao de atividades em grupo implica

em conhecer e trabalhar estes diversos componentes a cada momento em que
reunies so realizadas em uma instituio. A seguir, so detalhados procedimentos
e cuidados para o tratamento adequado de cada um destes elementos com
sugestes prticas.
10.9.3. Fases de uma Reunio 13
13
Para esta sntese tomou-se como referncia uma atividade em equipe de curta durao, p.ex., de
algumas horas a trs dias de trabalho consecutivos.
295
Nesta seo so desenvolvidos os temas ligados estruturao de reunies, mas

com um destaque para os encontros de planejamento e organizao de gesto.
Nestes casos as atividades em grupo so voltadas resoluo de problemas,
anlises de situaes, anlises de estratgias gerais para um plano de governo ou
mesmo para a realizao de encontros de acompanhamento ou avaliao do
andamento das aes coordenadas por uma equipe dirigente.
Como poder ser observado, optamos por apresentar de forma sintetizada e direta,
em muitos casos simples check lists, conjuntos de cuidados e procedimentos para a
verificao das providncias necessrias para organizar de forma completa uma
reunio ou encontro de trabalho em equipe. O que resultou em um acervo
operacional que pode evitar erros e esquecimentos, s vezes triviais, mas que em
muitos casos representam a diferena entre uma atividade bem sucedida e outra
que leva a muita insatisfao e desgaste poltico.
Acreditamos que o xito de qualquer reunio exige coerncia e ateno na
coordenao de 3 etapas 14 : Preparao, Conduo e Fechamento. Cuidados para
o tratamento adequado e coordenao do trabalho em cada uma destas fases so
apresentados em detalhe a seguir.
Etapa 1 - Preparao
So cuidados a tomar na etapa de preparao:
Contatos com um(a) dirigente, assessor(a) ou representante de uma instituio

interessado na organizao da atividade para garantir que a atividade se d
sobre o tema/problema demandado. Verificar se o tema escolhido est de
acordo com a misso, funes ou objetivos previstos ou planejamento de
atividades da organizao.
Definio da Equipe que ir participar 15
Seleo e adequao do local / ambiente. Providenciar o que for necessrio:
Sala ampla, ventilada e bem iluminada.
14
Utilizou-se para a elaborao desta sntese BROSE, Markus (1993), Introduo Moderao e
ao Mtodo ZOPP, Recife: GTZ, NETO, Silveira; H.,Fernando (1992), Outra Reunio?, RJ: COP
Editora, 3 Ed., e DOYLE, M. (1978), Reunies podem funcionar, SP: Summus.
15
Ver a seguir, Organizao de Equipes de Projeto.
296
Mesas e cadeiras adequadas.
Painis, Lousa/quadro branco/ flip", papel, canetas, fitas, cartes, cola.
Verificar necessidade de retroprojetor e tela, TV e vdeo, projetor de slides,

gravador e microfones, micro e impressora.
Garantir que no haja interrupes imprevistas.
Dificultar a entrada de telefones.
Montar roteiro para o trabalho. Um roteiro completo prev e organiza cada

momento de uma reunio indicando, para cada etapa, o que ser feito, como,
quem far e quando, e listando os recursos necessrios.
Garantir informaes prvias e enviar convite aos participantes. Organizar e

divulgar a pauta previamente e com prazo adequado aos requisitos solicitados.
Uma pauta para convocao de uma atividade deve conter:
Data e local em que ser realizada, horrio para incio e trmino.
Relao de participantes e responsvel pela convocao.
Objetivos estabelecidos.
Informaes ou documentos que os participantes devem consultar ou levar.
Etapa 2 - Conduo
Esta etapa a realizao da atividade propriamente dita e demanda ateno
especial s funes de coordenao, relatoria e ao uso de tcnicas de visualizao
e de trabalho em grupo.
Ela se compe dos seguintes momentos:
Incio da atividade 16 ;
tratamento do assunto 17 ;
encerramento dos trabalhos.
16
Em especial, garantir espao na abertura dos trabalhos apresentao pessoal e profissional dos
participantes, definio precisa dos objetivos do encontro e resultados esperados, durao e
procedimentos que sero adotados, visando a garantir aos participantes as informaes mnimas
essenciais para ampliar a efetividade das discusses e decises.
17
O que diz respeito fundamentalmente escolha adequada de um mtodo de trabalho ou roteiro de
perguntas e decises a tomar e tambm s tcnicas ou dinmica de trabalho em grupo que ser
utilizada para garantir que o assunto definido para o encontro seja tratado integralmente.
297
O momento do encerramento de um encontro demanda trs tipos de cuidados:

1)
Como concluir o tratamento do tema principal que motivou a realizao do

evento ou processo?
As atividades que exigem trabalho participativo,, em especial os encontros de

planejamento e gesto, so realizados por que um grupo de pessoas para discutir
algum assunto ou solucionar um problema. Considerando que um encontro de
trabalho em equipe se materializa enquanto uma rede compromissos e
conversaes, deve-se fazer com que o encerramento da atividade seja um insumo
para a fase de implementao que se seguir ao encontro. A rigor, o produto final, a
etapa que encerra um encontro, j deve estar prevista em um roteiro de trabalho
construdo especificamente para ela.
Como regra geral, o encerramento do tratamento de um assunto pode ser definido

atravs de um Painel sntese dos Produtos obtidos:
Decises
Tomadas
Responsvel pela
implementao
Rede de
Ajuda
Prazos
definidos
Como ser feito o

acompanhamento
Objetivos,
Membro da equipe de
trabalho indicado
como responsvel pela
realizao do que foi
decidido. Uma pessoa,
com nome e
sobrenome
Outras
pessoas que
apoiaro o
trabalho do
responsvel
At
quando,
para cada
deciso
tomada
Definies sobre
como se dar a
prestao de
contas e
acompanhamento
do cumprimento
das decises
Aes
definidas,
Resultados
de Anlises
2)
Como prosseguir?
Um outro cuidado que faz parte do encerramento dos trabalhos levantar o que
deve ser feito para que os produtos definidos durante a atividade sejam
encaminhados. Este cuidado no se refere ao assunto e seu tratamento, mas a
aes de coordenao operacional para garantir uma continuidade no processo.
Um Painel de Encaminhamentos deve indicar:
298
Necessidades
Responsvel Rede de ajuda
Prazos
Informar imediatamente direo da

instituio o final da atividade e seus
resultados
Definir quem faz o relatrio completo
da atividade e quem o revisa
Definir quem distribui o relatrio aos
participantes
Definir se haver novo encontro ou
encontro de avaliao no futuro
Realizar contatos com vistas
divulgao do evento
3)
Realizar uma avaliao final da atividade.
Todo processo que implique em trabalho em equipe deve garantir uma avaliao
geral e coletiva do encontro. Devem ser colocados em discusso com o grupo de
trabalho, os desdobramentos possveis e/ou necessrios, os compromissos futuros
que a atividade implica, o nvel de satisfao com o trabalho realizado e deve-se,
finalmente, verificar se algum assunto, problema ou aspecto da atividade ficou por
resolver. Este um espao em que os participantes devem ter a possibilidade de
expressar suas opinies sobre a atividade que desenvolveram. De forma geral, a
avaliao de uma atividade visa comparar os resultados atingidos com os previstos
e avaliar o grau de satisfao dos participantes.
A avaliao deve permitir aos participantes: refletir sobre a experincia vivida;
expressar crticas e elogios; propor melhorias e mudanas; externar emoes ou
opinies que tenham surgido durante o processo. O uso de tcnicas de avaliao
em atividades em equipe um poderoso instrumento para que organizador e
moderadores possam rever prticas e evoluir na sua atuao.
Etapa 3 - Fechamento 18
18
Sintetizado dos textos para Formao de Moderadores, de Klaus Schubert, Heloisa Nogueira e
Flora de Oliveira; SP: ILDESFES, 1995; e complementado com notas de experincias.
299
A concluso de um encontro implica em uma srie de cuidados que devem ser

tomados aps o encerramento da atividade propriamente dita, conforme o descrito
anteriormente.
a) Documentao
O documento relatando a atividade em equipe deve conter a memria escrita
completa dos trabalhos realizados coletivamente. Devem ser apresentados uma
sntese das decises tomadas, as informaes necessrias ao acompanhamento e
relacionados os mecanismos de cobrana definidos. O trabalho com tcnicas de
visualizao ao longo do encontro facilita em muito a produo do relato de uma
atividade em grupo. A relao dos desdobramentos previstos deve sempre ser parte
integrante do relatrio da atividade.
b) Desdobramentos
Garantir a compreenso, por parte do dirigente que solicitou a realizao da
atividade e de sua equipe de trabalho, dos compromissos definidos durante os
trabalhos, a forma como se dar a divulgao do relatrio e das avaliaes
pertinentes, descrevendo inclusive os procedimentos para o acompanhamento,
petio e prestao de contas definidos.
300
c) Comunicao Formal Organizao

A informao sobre uma atividade em equipe ao organizador ou dirigente deve ser
composto por uma sntese dos trabalhos e um relatrio completo.
d) Avaliao Global da Atividade

Cumpridos os requisitos apresentados acima, cabe ao coordenador do encontro
realizar uma avaliao formal de todo o processo, desde os primeiros contatos at a
entrega do relatrio completo a quem demandou a atividade. Esta conversao
fundamental e dever verificar se os critrios de satisfao e resultados definidos
foram cumpridos, permitindo o encerramento de um ciclo de coordenao de
conversaes e a entrada em novos ciclos, com um outro patamar de qualidade.
Concluda a apresentao dos procedimentos sugeridos para uma realizao efetiva

de encontros de trabalho participativos e produtivos, destacamos a seguir um
conjunto de cuidados necessrios para a organizao de equipes de trabalho.
10.9.4. Organizao de Equipes

Adotamos a perspectiva de que o trabalho em equipe a principal forma de trabalho
nas organizaes. Alm disso, a forma por excelncia dos processos de
discusso, anlise de situaes, resoluo de problemas, planejamento e tomada de
deciso utilizada por equipes dirigentes. Os cuidados com a formao e organizao
de equipes, fazem parte do ponto preparao de atividades. Dada a importncia que
lhe atribumos, optamos por destacar esta apresentao em uma seo especfica.
O trabalho em equipe a forma apropriada para realizar estas tarefas j que:
agrega os conhecimentos e experincias de seus membros, facilitando o

trabalho em situaes complexas;
possui mais fora para influenciar a trajetria da organizao do que pessoas

individualmente;
apresenta flexibilidade para mudar a orientao em situaes novas;
equipes atuando de forma coordenada geram uma dinmica positiva para a

organizao;
301
a qualidade das decises em equipe normalmente maior do que a das

decises individuais.
Para chegar a resultados consistentes a equipe e sua forma de operao devem

possuir as seguintes caractersticas:
seus membros devem ter objetivos comuns;
o trabalho deve ser cooperativo e participativo;
as responsabilidades e tarefas devem ser claramente definidas;
a liderana deve ser compartilhada por todos os membros da equipe;
deve haver tempo suficiente para a discusso e definio de solues

consistentes;
o trabalho e a definio de suas etapas devem ser cuidadosamente preparados;
as regras para o desenvolvimento dos trabalhos devem ser estabelecidas pela

equipe e reconhecidas por seus membros.
10.9.5. Regras para Formao de Equipes

O dimensionamento de uma equipe depende da importncia da situao a ser
tratada ou da complexidade do problema a ser solucionado, e das reas, setores de
atividade ou outras organizaes envolvidas. Por isso, so quatro as regras
fundamentais para viabilizar e organizar um grupo de trabalho:
A qualificao pessoal e profissional de seus membros mais importante que a

posio hierrquica;
Para decises e solues de problemas importante que os membros tenham
conhecimentos diversificados;
A equipe deve ser pequena para garantir o fluxo de informaes e a eficincia
na tomada de decises.
***** IMPORTANTE:
Trabalhar em equipe e de forma participativa pode causar conflitos na estrutura
hierrquica de uma organizao, por isto, para obter xito, necessrio
assegurar a vontade poltica e o apoio dos responsveis.
So os seguintes os passos sugeridos para a Formao de Equipes:
A.
302
Identificar na organizao os integrantes potenciais da equipe:
Quem possui conhecimentos, informao, experincia ou capacidade; Quem pode

melhorar a qualidade das decises sobre um tema ou problema especfico.
Normalmente desvantajoso que todos os membros de um grupo conheam muito
de um problema.
Quem pode estar interessado no tema. Avaliar o significado e intensidade do
interesse. Evitar jeitinhos e carreirismos.
Quem pode vir a se interessar pelos resultados do trabalho; Nvel hierrquico,
cooperao ou desenvolvimento exigido, prestgio.
B.
Analisar o potencial da equipe com base nas avaliaes:
A estruturao da equipe deve ocorrer de maneira a equilibrar os diferentes

estilos em funo das caractersticas do assunto a tratar.
Grupos heterogneos e multidisciplinares so mais eficazes quando as tarefas

so complexas, quando se exige criatividade e h tempo.
Estudar a convenincia da colocao de cada pessoa. No aumentar

indevidamente o nmero de participantes. Cuidar para que conflitos potenciais e
previsveis no venham a ocorrer.
Definir as pessoas mais indicadas procurando atentar para os aspectos

motivacionais, dedicao, vantagens, autonomia e responsabilidade.
Negociar a alocao do profissional com o supervisor responsvel.
Com este conjunto de sugestes consideramos completo o ciclo de sugestes para

definir, preparar, realizar e fechar uma reunio no espao de trabalho. Em relao
aos cuidados relativos montagem de equipes de trabalho ou de projetos
especficos, cumpre ressaltar a importncia de reservar tempo e preocupao com
sua composio, de forma a evitar ou prevenir problemas de funcionamento que, se
apenas percebidos tardiamente, pode inviabilizar a obteno de resultados em um
projeto ou mesmo em uma gesto.
303
Consideraes Finais
A apresentao da Metodologia para Trabalho em Equipes feita neste captulo
procurou introduzir a dimenso da melhoria das prticas e da coordenao do
trabalho no interior das organizaes pblicas. Consideramos este um fator de suma
importncia para garantir efetividade implementao do contedo estratgico
implcito nos projetos de gesto da inovao. Incorporar gesto estratgica essa
metodologia objetiva ampliar a possibilidade de que as deliberaes dos dirigentes,
anlises estratgicas e clculos polticos sejam operacionalizados, acompanhados e
avaliados de forma contnua. Esta seria uma condio bsica para que a gesto
venha de fato a causar impactos sobre as situaes problemticas que uma equipe
de governo se prope a enfrentar.
Bibliografia
BROSE, Markus - Introduo Moderao e ao Mtodo ZOPP, Recife : GTZ, 1993.
DOYLE, M. Reunies podem funcionar. So Paulo : Summus, 1978.
FLORES, Fernando. Offering new principles for a shifting business world.
Business Design Associates, Inc. Emeryville, CA. 1991.
FLORES, Fernando. Creando organizaciones para el futuro. Santiago do Chile:
Dolmen Ediciones, 1994.
MATUS, Carlos. Guia de Anlise Terica. Seminrio de Planejamento e Gobern.
Brasilia, MTb, 1994.
NETO, Silveira; H.,Fernando. Outra reunio? 3 Ed. Rio de Janeiro : COP, 1992
SEARLE, John. Speech acts, New York: Cambridge University Press, 1969.
SEARLE, John. Mente, linguagem e sociedade. Rio de Janeiro : Rocco, 2000.

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dvidas acerca da sua deciso, receio frente s possveis conseqncias etc...

Em cada momento, um dos interlocutores contribui com suas histrias para a

10.3.2. A Partir de Onde Escutamos e Interpretamos

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fazemos associaes, tomamos como referncia experincias vividas, outros casos

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10.3.3. Uma proposta para estruturar a observao efetiva

a) Passado sobre o Observador:

de onde fala esta pessoa?

a partir de um discurso histrico: [uma forma histrica de dar sentido ao

a partir de sua histria de experincias pessoais

a partir de suas emoes

b) Presente mbito da Ao:

Quais so as aes envolvidas no que esta pessoa est dizendo?

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quais so as conseqncias dessas aes?

que possibilidades se abrem ou se fecham com o que esta pessoa diz?

A seguir apresentado em detalhe um esquema prtico a partir do qual uma equipe

10.4. Atos de Fala e Critrios para Validao

So apresentados e exemplificados a seguir os 2 atos lingsticos fundamentais