AUXILIAR

ADMINISTRATIVO

AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
PROGRAMA DE EDUCAO
PROFISSIONAL
PARA ADOLESCENTES
.

SUMRIO
INTRODUO------------------------------------

05

PARTE I
1 CARACTERSTICAS DO PROFISSIONAL
DE SUCESSO
1.1
Trabalho e Sucesso-----------------------------06
1.2
O que faz um auxiliar administrativo?-------07
1.3
Organizao administrativa-------------------- 09
1.4
Caractersticas de um bom profissional------10
1.5
O que uma empresa---------------------------16
1.6
Elementos de uma empresa--------------------16
PARTE II
2 RELAES HUMANAS
2.1
Importncia das relaes humanas-----------19
2.2
Diferenas Individuais--------------------------19
2.3
Relaces
interpessoais-------------------------- 20
2.4
Grupo
X
Equipe----------------------------------21
6

2.5

Dez mandamentos do participante

de uma equipe-------------------------------------------2.6
Convivncia
Profissional------------------------- 22
2.7
Como
ganhar
a
simpatia
pessoas------------ 23
2.8
Relaes
lder
liderados------------------------24
PARTE III
3 LINGUAGEM E COMUNICAO
3.1 Linguagem: Culta e Coloquial--------------------3.2 O que comunicao?------------------------------3.3 Os tipos de comunicao---------------------------3.4 Comunicao a servio da qualidade-------------3.5 A importncia do atendimento aos clientes-------

22

das
x

26
27
27
27
28

PARTE IV
4 TICA

4.1

A
Importncia
tica----------------------------32
4.2
tica,
Moral
Direito------------------------------ 32
4.3
tica
Profissional----------------------------------4.4
Cdigo
tica------------------------------------33
PARTE V
5 USO DE EQUIPAMENTOS
5.1
O
trabalho
tecnologia-------------------------- 35

da
e
33
de

5.2

Microcomputadores
e
Internet-------------------- 35
5.3
Aparelho
de
Fax-----------------------------------36
5.4
Copiadora-----------------------------------------36
5.5
O
telefone-----------------------------------------37
PARTE VI
6 ARQUIVO
6.1 A Importncia dos Arquivos---------------------6.2 A Funo do Arquivo-----------------------------6.3 Caractersticas de um Arquivo------------------6.4 Perfil dos Profissionais--------------------------6.5 Existe uma maneira de saber se Importante
ou no guardar determinado documento? ---------6.6 Tempo de Guarda de Documentos-------------6.7 Agentes Exteriores que danificam os documentos
PARTE VII
7 GLOBALIZAO
7.1 O que Globalizao-------------------------------7.2 Conjuntura Internacional--------------------------7.3 Desemprego Estrutural----------------------------7.4 Novo papel das Empresas Transnacionais-----7.5 Os Impactos da Globalizao-------------------7.6 Globalizao e o Meio Ambiente---------------PARTE VIII
8
MERCADO DE TRABALHO
8.1 A Competncia no Mercado de Trabalho---------8.2 A Mulher no Mercado de Trabalho----------------8.3 As Transformaes no Contedo do Trabalho

40
40
40
41
42
42
43

45
45
46
46
47
49

52
53

e nas formas de Emprego--------------------------------

54

PARTE IX
9

ELEMENTOS E ASPECTOS PROFISSIONAIS

PROCESSOS SELETIVOS
9.1 Empreendedorismo-----------------------------------9.2 Empreendedorismo em 7 passos-------------------9.3 Aplicando o Empreendedorismo-------------------9.4 Competitividade--------------------------------------9.5 Cooperativismo---------------------------------------9.6 Orientaes para elaborar um currculo-----------9.7 Entrevista de emprego--------------------------------

E OS
56
58
60
61
62
66
72

PARTE X
10

MEDICINA E SEGURANA NO TRABALHO

10.1 O trabalho do adolescente--------------------------10.2 Estresse e trabalho----------------------------------10.3 Satisfao com o trabalho-------------------------10.4 Satisfao com o trabalho e a cidadania
organizacional---------------------------------------------10.5 postura e organizao-------------------------------

77
77
78

BIBLIOGRAFIA-----------------------------------------

82

79
79

INTRODUO
O curso de Auxiliar Administrativo destina-se a todos os
que pretendem executar funes na rea de apoio
administrativo, uma das reas consideradas mais importantes
dentro das empresas e organizaes. A ocupao de um cargo
9

de auxiliar administrativo envolve uma srie de atividades e

tarefas imprescindveis ao funcionamento de uma empresa,
alicerando-se nos objetivos e metas da organizao. Essas
tarefas, inumerveis e corriqueiras, requerem profissionais bem
preparados e aptos para sua execuo.
Sendo assim, neste curso, voc encontrar a
anlise de diversas situaes que enriquecero
sua formao, dando-lhe condies de exercer sua
profisso com competncia e discernimento e,
sobretudo,
garantindo
uma
capacitao
profissional diferenciada que permitir a sua
insero no mercado de trabalho.
O contedo a ser abordado no curso Auxiliar
Administrativo constitudo por noes bsicas de gesto de
empresas, relaes humanas, comunicao oral e escrita,
empreendedorismo,
liderana,
trabalho
em
equipe,
globalizao, e diversas dicas de como os adolescentes podem
se preparar para o mercado trabalho e como se portar em
dinmicas de grupo no momento de uma entrevista, como
elaborar um currculo, noes de arquivo e atendimento ao
cliente.
Quando se pensa em um bom profissional, pensa-se,
evidentemente, em algum organizado, que tenha traquejo
social agindo sempre com diplomacia no trato com todos,
principalmente com pessoas difceis, que saiba articular com os
diferentes patamares hierrquicos dentro da Organizao ou da
Empresa.
Algum com capacidade de colaborar e trabalhar em
equipe, que tenha sensibilidade aguada para perceber situaes
conflitantes e capacidade para solucion-las. O Bom
profissional deve ter panorama completo da empresa, ser gentil
e tolerante na dose certa, sem ser servil e bajulador. Uma
pessoa tica e sutil que use o bom humor e o discernimento

10

para transmitir por meio de atitudes positivas a postura de um

profissional simples, elegante, firme e conhecedor de seu valor.
Geralmente, a convivncia entre as pessoas tem sido
marcada pela informalidade e espontaneidade. Contudo, sempre
que se tem o compromisso de um bom comportamento
profissional para uma reunio de trabalho, aparecem
preocupaes com a aparncia e o comportamento mais
adequado vm tona. O Importante, nessas situaes,
considerar que, antes de qualquer regra rgida de etiqueta, a
educao e a elegncia fazem a diferena, do leveza e
naturalidade a qualquer atitude. Alem disso, gentileza, simpatia
e cortesia devem ser comuns em qualquer relao.
Considerando essas questes, esse curso de Auxiliar
Administrativo apresenta algumas informaes bsicas sobre o
comportamento mais adequado para cada ocasio. Sugere dicas
e propostas que objetivam uma atuao mais segura diante de
qualquer situao e prticas que iro melhorar ainda mais o seu
comportamento profissional. Para que voc possa destaca-se
dos demais, criando um clima de integrao, auto-estima,
responsabilidade, comprometimento, eficincia e afetividade.
Toda empresa necessita de um bom profissional que
seja capaz de administrar e controlar as posies da empresa. O
curso de Auxiliar Administrativo possibilita a voc aprender
tudo sobre o setor administrativo de uma empresa de uma
forma fcil, divertida e inteligente. Agindo dessa forma, com
certeza, voc desfrutar dos resultados!
PARTE I

CARACTERSTICAS DO PROFISSIONAL DE
SUCESSO
1.1 TRABALHO E SUCESSO

11

Existem hbitos e competncias reconhecidamente

necessrias para obtermos resultados na busca do sucesso
profissional. A pessoa de sucesso reconhecida de longe. No
porque tenha um smbolo estampado em si mesma, mas porque
suas atitudes refletem o sucesso. E essas atitudes incluem o
andar, o olhar, as maneiras, os gestos, a fala etc.
A seguir veja uma lista de conhecimentos, talentos e
caractersticas que voc encontrar em pessoas de sucesso.
1. Pessoas de Sucesso Tm um Sonho
Elas tm propsitos pr-definidos. Elas tm
uma meta definida. Elas sabem o que querem.
Elas no so facilmente influenciadas pelos
pensamentos e opinies dos outros. Elas tm
fora de vontade. Elas tm idias. Elas tm fortes
fixaes por grandes resultados. Elas se desafiam
e fazem coisas que os outros dizem que no
podem fazer. Lembre-se: necessria apenas uma idia
para alcanar o sucesso. Lembre-se mais: Pessoas que vencem
na vida so aquelas que produzem resultados, e no desculpas.
Qualquer um pode aparecer com desculpas e explicaes por
no ter feito algo. Aqueles que querem ser realmente bem
sucedidos no inventam desculpas.
2. Pessoas de Sucesso Tm Ambio
Elas querem realizar alguma coisa. Elas tm
entusiasmo, comprometimento e amor-prprio. Elas tm autodisciplina, trabalham duro e se superam, lutam muito pelo
sucesso. Elas fazem o que quer que seja para realizar um
trabalho. Lembre-se: Trabalho duro traz resultados. A
felicidade na vida vem do trabalho para realizar alguma coisa.
3. Pessoas de Sucesso So Fortemente Motivadas Por
Realizaes
12

Elas tm grande satisfao em realizar uma tarefa.

4. Pessoas de Sucesso So Focadas
Elas se concentram nas suas metas e nos seus objetivos
principais. Elas no perdem o foco, no adiam. Elas trabalham
em cima de projetos que so importantes, e no deixam esses
projetos para a ltima hora. Elas so produtivas, e no apenas
ocupadas.
5. Pessoas de Sucesso Aprendem Como Fazer as Coisas
Elas usam seus conhecimentos, talentos, energia e
habilidades para produzir o mximo possvel. Elas fazem
aquilo que precisa ser feito, no apenas o que elas gostariam
de fazer. Elas no tm medo do trabalho e se comprometem
em faz-lo. Lembre-se: Felicidade fazer e realizar,
e no adquirir e possuir.
6. Pessoas de Sucesso Tm Responsabilidade Sobre Suas
Aes
Elas no do desculpas. Elas no culpam os outros.
Elas no reclamam.
7. Pessoas de Sucesso Procuram Solues para os
Problemas
Elas procuram oportunidades. Quando elas vem
oportunidades elas tiram vantagem delas.
8. Pessoas de Sucesso Tomam Decises
Elas pensam sobre os assuntos e fatos relevantes, do a
eles a ateno e a considerao necessrias, e tomam a
deciso. Decises no so deixadas de lado ou adiadas, elas
so tomadas na hora! Passe mais tempo pensando e
planejando antes de tomar sua deciso, e voc tomar as
melhores decises.
13

9. Pessoas de Sucesso Tm Coragem para Assumir que

Elas Erraram
Quando elas erram, assumem reparam o erro, e seguem
adiante. No desperdiam muito tempo, energia, dinheiro ou
outros recursos, tentando defender o erro ou uma deciso
errada.
Lembre-se: Quando as pessoas esto erradas, elas podem
admitir para elas mesmas. Se elas lidam da forma correta com
isso, podem assumir o erro para outros e mesmo ter orgulho
da sua franqueza e tolerncia. Mas lembre-se que as pessoas
ficam na defensiva e tm raiva quando os outros tentam
apontar seus erros.
10. Pessoas de Sucesso So Auto Confiantes
Elas tm os conhecimentos, talentos e treinamento que
so necessrios para alcanar o sucesso e por isso so
destemidas.
11. Pessoas de Sucesso Tm Conhecimento Especfico,
Treinamento, Habilidades e Talentos
Elas sabem o que elas precisam saber para serem bem
sucedidas. E quando elas precisam de informao e
conhecimento, ou de habilidades e talentos que no possuem,
elas sempre encontram algum que possa lhes ajudar.
12. Pessoas de Sucesso Trabalham em Cooperao com
Outras Pessoas
Elas tm personalidades positivas. Elas esto rodeadas
por pessoas que oferecem ajuda, apoio e encorajamento. Elas
so lderes.
13. Pessoas de Sucesso so Entusiastas

14

Elas so estimuladas pelo que esto fazendo e essa

satisfao contagiante. Todos querem trabalhar com elas,
fazer negcio com elas e estar com elas.
Estudando essas habilidades e caractersticas, voc ir
perceber que voc tambm os possui. Alguns desses
conhecimentos e talentos so mais visveis do que outros e
influenciam o seu comportamento, fazendo voc ter sucesso
na sua vida profissional. So coisas que voc faz bem, sem
esforo e de maneira eficaz. Eles so sua fora, seu poder.
Quando voc percebe que precisa de um conhecimento
ou talento que no tem, procure alguma pessoa ou um grupo
que tenha esse conhecimento ou talento, e desenvolva o que
voc precisa. Procure por conhecimentos e talentos que lhe
complementem. Estas pessoas se tornaro companheiros de
equipe, parceiros, colegas de trabalho, consultores e amigos.
Com a combinao destes conhecimentos as pessoas crescem,
prosperam e se tornam bem sucedidas.
Os servios de apoio administrativo compreendem um
nmero incalculvel de aes, todas necessrias ao andamento
dos trabalhos e s rotinas de qualquer organizao, sejam elas
grandes ou pequenas, simples ou complexas. Esses servios se
estendem a todos os departamentos da empresa e,
conseqentemente, s pessoas que neles trabalham.
1.2 O QUE FAZ UM AUXILIAR ADMINISTRATIVO?
Vamos observar alguns aspectos do cotidiano de uma
empresa, relatados na situao a seguir:
Estamos no cenrio de um escritrio de cobrana.
Rosa, a secretria, recebe os clientes que chegam ao
escritrio para uma reunio com o Dr. Carlos, seu chefe. Ela
os acomoda na sala de recepo, tendo a delicadeza de
oferecer-lhes cafezinho e gua.

15

Logo em seguida, Rosa vai at a sala do Dr. Carlos

anunciar a chegada dos clientes para a reunio e inform-lo
de que a agenda para o dia seguinte est pronta.
Enquanto isso, Marcelo, outro funcionrio da empresa,
realiza um servio externo: ele est no banco fazendo um
depsito e depois ir aos Correios despachar uma encomenda.
J est previsto que quando chegar de volta empresa
distribuir
documentos
internamente,
para
outros
funcionrios.
No final da tarde, Marcelo sair outra vez, para
entregar documentos a uma empresa cliente da sua.
Ao mesmo tempo, Marina providencia, com urgncia, a
compra de material de escritrio para a diretoria, a partir de
um pedido de Rosa.
E Llian prepara uma relao do mobilirio e do
equipamento que necessitam de manuteno, solicitando
cpias dessa relao para enviar ao diretor.
Nesse cenrio, podemos destacar as seguintes atividades
de auxiliar administrativo:
O atendimento aos clientes que chegam empresa;
O preparo da agenda do chefe;
A realizao de depsitos bancrios;
A expedio de cartas ou encomendas;
A distribuio interna de documentos, para funcionrios
da empresa;
A entrega de documentos a clientes;
A compra de material de consumo;
O controle dos bens mveis, isto , do equipamento e do
mobilirio da empresa;
As providencias para a manuteno dos bens mveis;
Cpias de documentos.

16

Lembre-se de que tudo isso est sendo realizado em um

escritrio de cobrana, cuja finalidade principal cobrar
dvidas em nome de seus clientes. No entanto, no fossem essas
tarefas ou atividades seria praticamente impossvel que a
empresa atingisse seus objetivos.
Por isso dizemos que o servio de cobrana, para essa
empresa, a sua atividade-fim, a atividade para a qual ela
existe, ou seja, sua misso. E as outras, que so realizadas para
apoiar e tornar possvel o pleno desenvolvimento dessa
atividade-fim constituem os servios de apoio administrativo.
Portanto, a essas aes, que do o apoio realizao das
atividades-fim de uma empresa, denominamos servio de apoio
administrativo. Servio de apoio administrativo o nome dado
s diversas tarefas e atividades que so imprescindveis ao
desenvolvimento das atividades-fim da empresa, estas voltadas
para seu objetivo central. O servio de apoio administrativo
pode ocorrer dentro e fora das organizaes, sendo realizado
por profissionais recrutados para esse fim.
S para citar alguns exemplos, podemos listar as
seguintes aes: efetuar pagamentos, receber contas, separar e
organizar documentos, classificando-os por divises ou setores,
e organizar correspondncias.
Uma empresa s cumprir seus objetivos se tambm os
servios de apoio administrativo forem exercidos por
profissionais competentes, esforados e empenhados em
realizar um trabalho de qualidade. Nas organizaes os
auxiliares administrativos, so cobrados a toda hora por seu
desempenho e qualidade de servio.
O certo que quando demonstra qualidades e potencial
profissional, uma pessoa consegue ampliar suas chances de
progresso funcional dentro da organizao ou, at mesmo, em
outras empresas do mercado.
E visando aproveitar essas pessoas em funes nas
quais possam utilizar melhor o seu potencial que as empresas,
17

muitas vezes, procuram desenvolver a formao de seus

trabalhadores, oferecendo-lhes qualificao tcnica ou
aperfeioando seus conhecimentos, para encaminh-los a outras
posies. Outras vezes, tambm, promovem um constante
rodzio de seu pessoal. Esse procedimento possibilita melhor
assimilao e maior adaptao do trabalhador s aes
rotineiras da empresa, ajudando-o a encontrar uma atividade
profissional com a qual melhor se identifique.
1.3 A ORGANIZAO ADMINISTRATIVA
A organizao muito importante nos servios de apoio
administrativo, por isso, atentemos para os procedimentos
executados pelo profissional de apoio administrativo para uma
melhor estruturao das atividades que pretende realizar.
A palavra organizao tem um sentido de preparao, de
planejamento de uma atividade de acordo com um mtodo de
trabalho. Mas organizao tambm significa, a forma como os
dados e documentos so arrumados, guardados, dispostos. E
isso muito importante para que eles no se percam, podendo
ser recuperados rapidamente sempre que forem necessrios.
Como se pode constatar, organizao uma espcie de
ferramenta utilizada para realizar as tarefas desejadas e alcanar
os objetivos estabelecidos. E a relao entre organizao e
ferramenta muito forte. A organizao necessria em
qualquer uma de nossas atividades, tanto em casa como no
trabalho. No de estranhar, portanto, que as empresas, desde
as suas origens, tenham procurado organizar, arrumar, colocar
os dados e as informaes nos devidos lugares.
J no princpio do sculo XX o mundo se via s voltas
com inmeros problemas de desorganizao e falta de mtodos
nas empresas. Foi ento que Frederick W. Taylor, um norteamericano que viveu de 1856 a 1915, definiu tarefas e
atividades, distribuindo-as entre as pessoas, de modo que
aquelas experincias pudessem ser repetidas depois, servindo
18

de modelo para a realizao de outras. a Taylor que se deve

um sistema de produo baseado na organizao racional do
trabalho, buscando o alcance do rendimento mximo com o
mnimo de tempo e de atividade.
Para trabalhar de forma organizada precisa-se planejar e
estruturar as tarefas e atividades que sero desenvolvidas.
Agindo dessa maneira, certamente o trabalho se tornar mais
fcil de executar e, conseqentemente, se realizar em menos
tempo e com maior qualidade.
Mas para planejar ou estruturar uma tarefa ou atividade
torna-se necessrio definir:
O que precisa ser feito para realizar aquele servio;
Que pessoas devero fazer o servio;
Quanto tempo ser preciso para execut-lo;
Que recursos materiais e financeiros sero utilizados em
sua execuo.
Em geral, o supervisor que deve organizar a tarefa ou
atividade, definindo todos esses aspectos. E ao profissional de
apoio administrativo cabe, antes de tudo, identificar se a tarefa
ou atividade est ou no organizada. Em caso negativo, ele
mesmo precisa ter a iniciativa de fazer isso, pois deve saber que
necessrio realizar aquela tarefa, independentemente de os
responsveis terem ou no organizado o trabalho.
E isso no difcil! Quer ver?
Os procedimentos listados a seguir so bastante prticos
e podem ajudar o profissional de apoio administrativo no seu
dia-a-dia de trabalho. Preste ateno.
1. Procure entender bem a atividade solicitada, inclusive a
importncia de sua realizao para a empresa. Se necessrio,
faa perguntas para esclarecer dvidas que possam prejudicar a
execuo do trabalho.

19

2. Analise se est capacitado a fazer o que foi solicitado, ao

contrrio pea ajuda.
3. No realize a atividade sem antes pensar, pois qualquer
trabalho deve ser feito a partir de um planejamento.
4. Verifique, ento, quais as condies materiais para fazer o
que pedido:

H necessidade de mquinas ou outros equipamentos

para realizar o trabalho;
O tempo estipulado suficiente;
Sero necessrios documentos para consulta, dinheiro,
etc.

5. Busque uma atividade que tenha sido bem-feita, para servir

de modelo que foi solicitada.
6. Informe seus colegas sobre o andamento do trabalho. Isso
ajuda a eliminar imperfeies e a garantir o xito da atividade.
7. Sempre que possvel, antecipe-se aos problemas, nunca
deixando acontecer o pior. Se voc percebe que algo est
falhando, no continue o trabalho. Suspenda-o imediatamente e
verifique o que est ocorrendo. Informe seus colegas sobre os
problemas e troque idias com os mais experientes.
8. Seja voc o primeiro a supervisionar seu prprio trabalho.
Isso significa agir com maturidade em todos os momentos, pois
esse o papel dos profissionais experientes e srios.
Agindo assim, com planejamento, a probabilidade de
ocorrer um erro fica mais remota. Bem, voc leu aqui apenas
alguns procedimentos. As experincias do seu dia-a-dia
certamente lhe ensinaro vrios outros, todos muito valiosos.

20

Tenha sempre em mente que aquilo que deve ser feito deve ser
bem-feito.
1.4 CARACTERSTICAS DE UM BOM PROFISSIONAL
Alm, dos deveres de um profissional, os quais so
obrigatrios, devem ser levadas em conta s qualidades
pessoais que tambm concorrem para o enriquecimento de sua
atuao profissional, algumas delas facilitando o exerccio da
profisso. Muitas destas qualidades podero ser adquiridas com
esforo e vontade, aumentando neste caso o mrito do
profissional que, no decorrer de sua atividade profissional,
consegue incorpor-las sua personalidade, procurando
vivenci-las ao lado dos deveres profissionais.
As dicas apresentadas facilitaram a sua convivncia com
as demais pessoas e se aplicam aos diversos ambientes que
voc convive, quer seja no trabalho, em casa, na escola, e
mesmo nos momentos de diverso etc. necessrio apresentar,
ento, a principais qualidades que so consideras importantes
no exerccio de uma profisso. So elas:
1. Aparncia
Ao adolescente no exerccio de suas funes
determinado o uso do uniforme que composto de crach,
cala jeans e tnis. Alm do uniforme limpo e passado, voc
dever estar atento ao que se segue:
Mantenha os cabelos cortados e a barba feita, se for o caso;
Mantenha as unhas limpas, cortadas e bem cuidadas;
Uso constante de desodorantes e de anti-spticos;
Uso do fio dental aps as refeies;
Escovar os dentes aps toda e qualquer refeio;
Tomar banhos dirios;
Lavar as mos antes das refeies;
21

Organizar e manter limpo o seu ambiente (trabalho,

casa, escola, igreja etc).

A aparncia em geral, hbitos de limpeza,

cabelos, peles e unhas e com vestimenta
adequada para cada ocasio ou funo
profissional, relevante. Uma aparncia saudvel
demonstra que voc est de bem com a vida e
com as pessoas que o rodeiam. Pessoas que no
cuidam do seu visual geralmente acreditam no
serem muito bem aceitas na sociedade. E esta
forma de desleixo inconscientemente proposital,
uma forma de chamar a ateno, de agredir o
outro.
Portanto, uma boa aparncia, contribui para a criao de
um bom ambiente de trabalho promovendo um relacionamento
cordial entre o adolescente e os demais membros da
organizao.
Lembre-se sempre: A aparncia o seu carto de
visitas.
2. Capacidade de iniciativa
Esteja sempre alerta quanto s atividades de sua rea.
Voc poder adotar algumas medidas antes que algum mande.
Aes rotineiras (aquelas que voc executa todos os dias) no
h necessidade de uma ordem. Voc sabe que tem que fazer
ento faa. Quando voc executa qualquer atividade que est
sob a sua responsabilidade sem que haja uma ordem, isto
significa que voc teve INICIATIVA.
Caso haja necessidade, voc pode fazer uma lista dessas
atividades. Assim, ao iniciar o expediente, voc tomar a
INICIATIVA de desenvolver suas atividades sem que haja a
necessidade uma determinao.

22

Acessar o computador e procurar aprender uma

iniciativa bastante vlida. Caso no tenha acesso a um, pode,
mesmo assim, demonstrar interesse em aprender.
Demonstrando que voc tem iniciativa prpria,
desempenhando bem o seu papel com esforo e dedicao, seu
supervisor o observar com mais ateno e certamente surgiro
novas oportunidades.
3. Assiduidade
Ser assduo estar todos os dias no trabalho. uma
forma de demonstrar comprometimento e responsabilidade na
execuo de suas tarefas. Ser assduo um processo de
educao muito valorizado pelas empresas. Portanto, preste
bastante ateno a essa dica simples que pode fazer de voc um
profissional diferenciado dos demais.
4. Disciplina
A disciplina imprescindvel no ambiente de trabalho.
Nas empresas pblicas e privadas, existe uma cadeia de
comando que composta por presidente, diretores, chefes,
coordenadores, supervisores etc. Isto chamado de hierarquia
organizacional. Todos ns estamos subordinados a ela. A
disciplina nos possibilita evitar atritos com nossos colegas, bem
como com os nossos superiores.
Mesmo durante o seu aprendizado voc encontrar
diversas situaes: chefes mal humorados, colegas mal
educados, secretrias autoritrias. Porm, voc encontrar
pessoas dignas, compreensivas com disposio para ajud-lo
quando necessrio, e se preciso for, chamar a sua ateno
indicando seus erros para que voc possa crescer.
5. Educao
A educao sempre bem vinda. No podemos
confundir o nosso ambiente de aprendizado com a turma de
23

amigos. No processo de educao profissional existem algumas

palavrinhas mgicas, tais como:
Por favor;
Por gentileza;
Desculpa-me;
Muito obrigado;
Bom dia;
Com licena;
Alm dessas palavrinhas mgicas muito educado
evitar o uso de grias exageradas e palavres. O tom da voz
tambm uma forma de demonstrar educao. No nosso meio
ambiente no necessrio gritar. Falar com tom de voz
moderado e calmo fundamental. A cordialidade outra forma
de demonstrar educao. Ser cordial com todos aqueles com
quem tratamos importante para o bom andamento do nosso
aprendizado.
6. Interesse
Busque demonstrar interesse todas s vezes que voc for
solicitado. O interesse faz voc ouvir bem o que solicitado,
isto propicia uma execuo rpida e eficiente do pedido, o
interesse em manter sua mesa organizada, aumenta o
rendimento e a qualidade do seu trabalho, o interesse em saber
o que a rea faz, possibilita o seu crescimento, o interesse em
melhorar no seu dia-a-dia, possibilita um melhor aprendizado.
Todos esses interesses faro de voc, no futuro, um
profissional capacitado. O seu interesse por tudo que te cerca
deve comear hoje, agora. Um adolescente interessado com
certeza um profissional de sucesso. Porm h um tipo de
interesse que diferencia para melhor um adolescente do outro,
trata-se do interesse pelos ESTUDOS. Estudar a nica forma
de se obter sucesso em uma organizao. No h mgica.
Estudo igual sucesso profissional.
24

7. Pontualidade
Ser pontual cumprir o horrio determinado, ser exato e
regular. O bom profissional no s lembrado pelo seu
currculo invejvel, mas por ter responsabilidade com seus
horrios. O ideal estarmos sempre adiantado ou, no mnimo,
no horrio correto. Cumprir o horrio estabelecido uma
forma de mostrar comprometimento com a organizao e com o
aprendizado. A pontualidade um fator importante para o
desenvolvimento do aprendizado. O funcionrio pontual ser
sempre bem avaliado pela empresa e criar melhores condies
para o atendimento das demandas da empresa.
O horrio estabelecido para ser cumprido.
8. Produtividade
Produtividade o resultado da soma do seu
aprendizado. Aprendizado bom, resultado bom. Aprendizado
ruim, resultado ruim. Aprendizado bom, bom profissional voc
ser. Aprendizado ruim, pssimo profissional voc ser.
A produtividade exigida de voc aquela que voc
capaz de dar. Ento, se esforce sempre por apresentar
resultados compatveis com aquilo que foi negociado com o seu
supervisor.
9. Qualidade
Dez Mandamentos de Qualidade:
1. Ao acordar, no permita que algo que saiu errado ontem seja
o primeiro tema do dia. No mximo, comente seus planos no
sentido de tornar seu trabalho cada vez mais produtivo.
Pensar Positivo Qualidade.
2. Ao entrar no prdio de sua empresa, cumprimente cada um
que lhe dirige o olhar, mesmo no sendo colega de sua rea.
Ser Educado Qualidade.
25

3. Seja metdico ao abrir seu armrio, ligar seu terminal,

disponibilizar os recursos ao seu redor. Comece relembrando
as notcias de ontem.
Ser Organizado Qualidade.
4. No se deixe envolver pela primeira informao de erro
recebida de quem talvez no saiba de todos os detalhes. Junte
mais dados que lhe permita obter um parecer correto sobre o
assunto.
Ser Prevenido Qualidade.
5. Quando for abordado por algum, tente adiar sua prpria
tarefa, pois quem veio lhe procurar deve estar precisando
bastante de sua ajuda e confia em voc. Ele ficar feliz pelo
auxlio que voc possa lhe dar.
Ser Atencioso Qualidade.
6. No deixe de alimentar-se na hora do almoo. Pode ser at
um pequeno lanche, mas respeite suas necessidades humanas.
Aquela tarefa urgente pode aguardar mais 30 minutos.
Respeitar a Sade Qualidade.
7. Dentro do possvel tente agendar tarefas (comerciais e
sociais) para os prximos 10 dias. No fique trocando datas a
todo o momento, principalmente a minutos do evento. Lembrese, voc afetar o horrio de vrios colegas.
Cumprir o Acordo Qualidade.
8. Ao comparecer a estes eventos, leve tudo o que for preciso
para a ocasio, principalmente suas idias. E divulgue-as sem
receio. O mximo que pode ocorrer algum poderoso - ou um
grupo - no compr-la. Em dois ou trs meses, talvez voc
tenha chance de mostrar, com mais nfase, que estava com a
razo. Saiba esperar.
Ter Pacincia Qualidade.
9. No prometa o que est alm do seu alcance s para
impressionar quem lhe ouve. Se voc ficar devendo um dia, vai
arranhar o conceito que levou anos para construir.
Falar a Verdade Qualidade.
26

10. Na sada do trabalho, esquea-o. Pense como vai ser bom

chegar em casa e rever a famlia, o que lhe d segurana para
desenvolver suas tarefas com equilbrio.
Amar a Famlia a Maior Qualidade.
10. Honestidade
A honestidade est relacionada com a confiana que nos
depositada, com a responsabilidade perante o bem de
terceiros e a manuteno de seus direitos. muito fcil
encontrar a falta de honestidade quanto existe a fascinao
pelos lucros, privilgios e benefcios fceis, pelo
enriquecimento ilcito em cargos que outorgam autoridade e
que tm a confiana de uma coletividade. J ARISTTELES
(1992, p.75) em sua "tica a Nicmanos" analisava a questo
da honestidade:
Outras pessoas se excedem no sentido de obter
qualquer coisa e de qualquer fonte, por exemplo, os que fazem
negcios srdidos, os proxenetas e demais pessoas desse tipo,
bem como os usurrios, que emprestam pequenas importncias
a juros altos. Todas as pessoas deste tipo obtm mais do que
merecem e de fontes erradas. O que h de comum entre elas
obviamente uma ganncia srdida, e todas carregam um
aviltante por causa do ganho e de um pequeno ganho, alis.
Com efeito, aquelas pessoas que ganham muito em fontes
erradas, e cujos ganhos no so justos, por exemplo, os tiranos
quando saqueiam cidades e roubam templos, no so
chamados de avarentos, mas de maus, mpios e injustos.
So inmeros os exemplos de falta de honestidade no
exerccio de uma profisso. Um psicanalista, abusando de sua
profisso ao induzir um paciente a cometer adultrio, est
sendo desonesto. Um contabilista que, para conseguir aumentos
de honorrios, retm os livros de um comerciante, est sendo
desonesto. A honestidade a primeira virtude no campo
profissional. um princpio que no admite relatividade,
tolerncia ou interpretaes circunstanciais.
27

11. Sigilo
O respeito aos segredos das pessoas, dos negcios, das
empresas, deve ser desenvolvido na formao de futuros
profissionais, pois trata-se de algo muito importante. Uma
informao sigilosa algo que nos confiado e cuja
preservao de silncio obrigatria.
Revelar detalhes ou mesmo frvolas ocorrncias dos
locais de trabalho, em geral, nada interessa a terceiros e ainda
existe um agravante de que planos e projetos de uma empresa
ainda no colocados em prtica possam ser copiados e
colocados no mercado pela concorrncia antes que a empresa
que os concebeu tenha tido oportunidade de lan-los.
Documentos, registros contbeis, planos de marketing,
pesquisas cientficas, hbitos pessoais, dentre outros, devem ser
mantidos em sigilo e sua revelao pode representar srios
problemas para a empresa ou para os clientes do profissional.
12. Competncia
Competncia, sob o ponto de vista funcional, o
exerccio do conhecimento de forma adequada e persistente a
um trabalho ou profisso. Devemos busc-la sempre. de
extrema importncia a busca da competncia profissional em
qualquer rea de atuao. Recursos humanos devem ser
incentivados a buscar sua competncia, atravs do
aprimoramento contnuo de suas habilidades e conhecimentos.
O conhecimento da cincia, da tecnologia, das tcnicas
e prticas profissionais pr-requisito para a prestao de
servios de boa qualidade. Nem sempre possvel acumular
todo conhecimento exigido para determinada tarefa, mas
necessrio ter uma postura tica e recusar servios, quando no
se tem a devida capacitao para execut-lo.
Pacientes que morrem ou ficam aleijados por
incompetncia mdica, causas que so perdidas pela
28

incompetncia de advogados, prdios que desabam por erros de

clculo em engenharia, so apenas alguns exemplos de quanto
se deve investir na busca da competncia.
13. Prudncia
Todo trabalho, para ser executado, exige muita
segurana. A prudncia faz com que o profissional analise
situaes complexas e difceis com mais facilidade e de forma
mais profunda e minuciosa, contribuindo para a maior
segurana, principalmente das decises a serem tomadas. A
prudncia indispensvel nos casos de decises srias e graves,
pois evita os julgamentos apressados e as lutas ou discusses
inteis.
14. Coragem
Todo profissional precisa ter coragem, pois "o homem
que evita e teme a tudo, no enfrenta coisa alguma, torna-se um
covarde" (ARISTTELES, p.37). A coragem nos ajuda a reagir
s crticas, quando injustas, e a nos defender dignamente
quando estamos cnscios de nosso dever. Nos ajuda a no ter
medo de defender a verdade e a justia, principalmente quando
estas forem de real interesse para outrem ou para o bem
comum. Temos que ter coragem para tomar decises,
indispensveis e importantes, para a eficincia do trabalho, sem
levar em conta possveis atitudes ou atos de desagrado dos
chefes ou colegas.
1.5 Perseverana
Qualidade difcil de ser encontrada, mas necessria, pois
todo trabalho est sujeito a incompreenses, insucessos e
fracassos que precisam ser superados, prosseguindo o
profissional em seu trabalho, sem entregar-se a decepes ou
mgoas. louvvel a perseverana dos profissionais que
precisam enfrentar os problemas do subdesenvolvimento.

29

16. Compreenso
Qualidade que ajuda muito um profissional, porque
bem aceito pelos que dele dependem, em termos de trabalho,
facilitando a aproximao e o dilogo, to importante no
relacionamento profissional. bom, porm, no confundir
compreenso com fraqueza, para que o profissional no se
deixe levar por opinies ou atitudes, nem sempre, vlidas para
eficincia do seu trabalho, para que no se percam os
verdadeiros objetivos a serem alcanados pela profisso.
V-se que a compreenso precisa ser condicionada,
muitas vezes, pela prudncia. A compreenso que se traduz,
principalmente em calor humano pode realizar muito em
benefcio de uma atividade profissional, dependendo de ser
convenientemente dosada.
17. Humildade
O profissional precisa ter humildade suficiente para
admitir que no o dono da verdade e que o bom senso e a
inteligncia so propriedade de um grande nmero de pessoas.
Representa a auto-anlise que todo profissional deve praticar
em funo de sua atividade profissional, a fim de reconhecer
melhor sua limitao, buscando a colaborao de outros
profissionais mais capazes, se tiver esta necessidade, dispor-se
a aprender coisas novas, numa busca constante de
aperfeioamento.
Humildade qualidade que carece de melhor
interpretao, dada a sua importncia, pois muitos a confundem
com subservincia, dependncia. Quase sempre lhe atribudo
um sentido depreciativo.
Como exemplo, ouve-se freqentemente, a respeito de
determinadas pessoas, frases com estas: Fulano muito
humilde, coitado! Muito simples! Humildade est significando
nestas frases pessoa carente que aceita qualquer coisa,
dependente e at infeliz. um conceito errneo que precisa ser
30

superado, para que a Humildade adquira definitivamente a sua

autenticidade.
18. Imparcialidade
uma qualidade to importante que assume as
caractersticas do dever, pois se destina a se contrapor aos
preconceitos, a reagir contra os mitos, a defender os
verdadeiros valores sociais e ticos, assumindo principalmente
uma posio justa nas situaes que ter que enfrentar. Para ser
justo preciso ser imparcial, logo a justia depende muito da
imparcialidade.
19. Otimismo
Em face das perspectivas das sociedades modernas o
profissional deve ser otimista, para acreditar na capacidade de
realizao da pessoa humana, no poder do desenvolvimento,
enfrentando o futuro com energia e bom-humor.
20. Responsabilidade
o elemento fundamental da empregabilidade.Uma
pessoa que se sinta responsvel pelos resultados da equipe ter
maior probabilidade de agir de maneira mais favorvel aos
interesses da equipe e de seus clientes, dentro e fora da
organizao. algo que fortalece a auto-estima de cada pessoa.
S as pessoas que tm auto-estima e um sentimento de poder
prprio so capazes de assumir responsabilidade. Elas sentem
um sentido na vida, alcanando metas sobre as quais
concordam previamente e pelas quais assumiram
responsabilidade real, de maneira consciente. As pessoas que
optam por no assumir responsabilidades podem ter
dificuldades em encontrar significado em suas vidas. Seu
comportamento regido pelas recompensas e sanes de outras
pessoas, como chefes e parceiros. Pessoas desse tipo jamais
sero boas integrantes de equipes.
31

21. Lealdade
Um funcionrio leal se alegra quando a organizao ou
seu departamento bem sucedido, defende a organizao,
tomando medidas concretas quando ela ameaada, tem
orgulho de fazer parte da organizao, fala positivamente sobre
ela e a defende contra crticas. Lealdade no quer dizer
necessariamente fazer o que a pessoa ou organizao qual
voc quer ser fiel quer que voc faa. Lealdade no sinnimo
de obedincia cega. Lealdade significa fazer crticas
construtivas, mas as manter dentro do mbito da organizao.
Significa agir com a convico de que seu comportamento vai
promover os legtimos interesses da organizao. Assim, ser
leal s vezes pode significar a recusa em fazer algo que voc
acha que poder prejudicar a organizao, a equipe de
funcionrios.
22. Esprito, Psquico e Fsico
Esprito - indispensvel, o cuidado com o esprito, o
psquico e o fsico. A crena em um Deus importante para
todo ser humano. A convivncia comunitria permite a cada um
de ns ajudar e ser ajudado em todos os sentidos. Reconhecer
que somos criaturas de um Criador, nos coloca em contato com
algo que nos dirige e dirige a nossa vida. Faz com que
reconheamos a importncia do outro e o valor da vida. Tornarnos sensveis s dificuldades dos outros e mais respeitosos.
Possibilita a convivncia fraterna que faz um bem muito maior
para ns do que para os outros.
Psquico - Cuidar bem da mente outra necessidade de
todas as pessoas. No custa muito. Procure leituras sadias,
pense coisas positivas, busque ajudar pessoas necessitadas,
oua msicas suaves, respeite as pessoas que esto a sua volta,
principalmente sua famlia, divirta-se de forma sadia, ande em

32

boas companhias, fuja de todo e qualquer vcio e tenha alegria

em viver. Quanto custa isso?
Fsico Faa exerccios dirios, pratique esportes, faa
caminhadas, alimente-se de forma saudvel, evite os vcios,
durma oito horas dirias, no esquea do lazer, no use da automedicao.
1.5 O QUE UMA EMPRESA?
Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas
e meios materiais cuja atividade orientada para a produo
de bens econmicos, isto , bens ou servios que satisfazem
s necessidades humanas.
Essa definio se aplica tanto s empresas capitalistas,
prprias do sistema de livre mercado, que buscam a obteno
de lucro e decidem suas prprias polticas econmicas, quanto
quelas que atuam em um sistema econmico coletivizado, e
que tm como objetivo o cumprimento de metas impostas
atravs de um plano traado pelas autoridades econmicas do
estado.
Mesmo nos pases de economia de mercado existem
empresas de propriedade pblica, como em geral o caso das
redes de transporte urbano, das companhias estatais de
petrleo etc., para as quais a obteno de lucro pode ou no
constituir o objetivo primordial. O que d a uma instituio o
carter de empresa seja qual for o sistema econmico e social
em que esteja inserida, sua atividade e no seu objetivo.
Uma empresa a combinao de bens materiais e de trabalho
humano com a finalidade de produzir bens ou servios.
O conceito de empresa, surgido na rea econmica, de
difcil apreenso do ponto de vista jurdico. Constituda por
um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito
patrimonial, uma empresa tambm uma reunio de pessoas.
Trata-se, assim, de uma entidade de contedo econmico, ao
mesmo tempo, social. Em conseqncia disso, aplicam-se ao
campo empresarial diversos ramos da cincia jurdica, tais
33

como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a

diversidade de formas que uma empresa pode assumir
determina tambm as normas legais a ela aplicveis.
1.6 SETORES DE UMA EMPRESA
Funo tcnica ou de produo a produo
definida como um processo pelo qual os insumos so
transformados em produtos que vo atender as necessidades da
sociedade. a principal parte do trabalho dentro de uma
organizao. Quando uma empresa se dispe a produzir alguma
coisa, significa que ela desenvolveu um profundo
conhecimento sobre seu produto final, tal como: caractersticas,
tcnicas, tipo de material usado, desempenho, utilidade,
forma... Esse conhecimento o know-how da produo. A
produo varia conforme a capacidade do mercado consumidor.
Funo financeira ou de contabilidade tem como
objetivo bsico a obteno de fundos suficientes para manter o
negcio em operao, deve-se usar da melhor forma os fundos
obtidos, levando em conta o retorno desejado pelos acionistas.
As decises devem levar em conta no apenas os lucros
esperados, mas tambm o risco incremental que eles
representam para a empresa. A contabilidade tem como funo
o controle do patrimnio e s informaes sobre sua
composio e variveis. Inclui relatrios administrao, aos
proprietrios e diretores, aos credores e fornecedores, aos
bancos e financeiras, ao governo (tributos) e aos investidores.
No clculo dos custos e oramentos, deve-se levar em conta
gastos como: instalaes; aluguel; despesa com gua, luz,
telefone; material de oficina; material de escritrio; depreciao
de mveis, bancadas e instrumentos; pr-labore dos scios;
despesas com contador; assinaturas de revistas tcnicas; compra
de livros e esquemticos; impostos; componentes(materiais);
34

encargos sociais e mo-de-obra; custos de distribuio

(propaganda, telefone, combustvel, promoes, correio...).
Funo comercial ou marketing determina as
necessidades e desejos do consumidor e produz bens que
satisfaam essas necessidades. Dentre suas atividades tm-se
merchandising (propaganda), localizao e medio da
demanda, disponibilizao do produto. A rea de marketing
responsvel por trazer novos clientes e manter os antigos. Os
meios de divulgao so: Internet, jornais, revistas
especializadas, outdoors, faixa nas ruas, anncios em nibus,
propaganda em rdio/TV.
Funo de Recursos Humanos (RH) faz a anlise do
trabalho, com os seguintes objetivos: eliminao de
desperdcio, treinamento dos operrios e especializao de
atividades. A avaliao do desempenho pode ter os seguintes
usos administrativos: adequao do indivduo ao bom
desempenho, treinamento, promoes, incentivo salarial ao
bom desempenho, melhoria das relaes humanas, autoaperfeioamento do empregado, informaes bsicas para a
pesquisa de RH, estimativa do potencial de desenvolvimento do
empregado e feedback de informaes ao prprio indivduo
avaliado. O RH tambm tem a funo de seleo de novos
funcionrios e designao das atividades.
Funo administrativa cuida dos servios de
compras, estoques e controles. Deve ser informatizada, com a
emisso de vrios relatrios de controle, incluindo
entrada/sada de produtos, anlise financeira, receita, despesa,
patrimnio. Na administrao de uma empresa, o planejamento
organizacional desenvolvido para o alcance de uma situao
desejada. Enquanto isso o planejamento estratgico envolve

35

empreendimentos que afetam toda a empresa por longo perodo

de tempo.
Funo executiva deve traduzir os planos dos
superiores em planos e ordens imediatos, emitir ordens
especficas, supervisionar e motivar os esforos atuais. Dividese em diretores e gerentes de departamentos.
Grupos formais de departamentos so unidades
necessrias ao dia-a-dia operacional da organizao cuja funo
importante para a eficincia. Ex: departamento de
contabilidade, departamento de engenharia, setor de compras,
almoxarifado...
Tipos de departamentos:

Organizao por funo baseada na

especializao e diviso de trabalho. A funo parte
de uma organizao ou atividade. Uma organizao
um conjunto de funes compostas para atingir um ou
mais objetivos.

Organizao por produto permite uma

descentralizao e surgem unidades com as
responsabilidades concentradas em um produto
especfico.

Organizao por mercado quando as

companhias se tornam grandemente orientadas para
marketing, h uma tendncia muito grande de
estabelecer uma organizao orientada para atender s
necessidades do mercado. Isso exige diferentes foras
de venda, promoo, preo, embalagem e outras
tcnicas e estratgias de marketing.

Organizao por rea geogrfica

prtica comum em empresas multinacionais.
36


Organizao por processo os
indivduos so agrupados por habilidades tecnolgicas
em nvel de especializao.

Organizao matricial quando duas

organizaes complementares (a por projeto e a
funcional) so fundidas para criar a organizao
matricial.
Segurana de uma empresa leva em conta a preveno
de acidentes de trabalho, roubos e incndios.

PARTE II
RELAES HUMANAS
2.1 IMPORTNCIA DA RELAES HUMANAS
Diante
do
crescimento
demogrfico,
mobilidade espacial de indivduos e de grupos,
multiplicidade de aspectos da vida moderna,
nmero elevado de instituies e de grupos aos
quais pertencemos (s vezes at mesmo
involuntariamente), contatos rpidos e superficiais
que necessitamos manter com diferentes pessoas
de classes sociais, alm de outros fatores, vieram
alertar os psiclogos, administradores, educadores

37

e demais profissionais, quanto importncia do

estudo das relaes humanas.
Mansido, brandura e cordialidade, so
palavras que permeiam nossos pensamentos
enquanto seres que apreendemos e aprendemos
no cotidiano repleto de conexes entre o meu
eu e os outros eus. Colocar em prtica essas
trs palavras em um mundo cada vez mais
competitivo, globalizado e individualista quase
chega a ser um desatino, pois este no tem sido o
principal motor do cotidiano das instituies e
empresas, apesar de todas as discusses
apontarem para a necessidade de uma mudana
de paradigmas. Entretanto, o que predomina,
infelizmente, o agir e o pensar individual, pouco
participativo e sem a solidariedade necessria.
Contudo, o que movimenta cada um de ns o estar
alm desta constatao. cada vez mais exigido o desenvolver
de outros olhares, competncias e habilidades no trato com o
outro: a cada instante preciso estar atento aos nossos padres
de atitudes e comportamentos e, alm disso, percebermos com
mais conscincia e criticidade nossas aes enquanto seres de
relao. A necessidade de mudanas fundamentais e de uma
nova viso de futuro para nossas vidas cotidianas desafio
permanente, num mundo cada vez mais interdependente e,
inacreditavelmente, imprevisvel.
A restaurao de valores, a ampliao dos espaos e
tempos de leitura e aprendizagem, o conhecimento e as
habilidades no estar junto com o outro uma preocupao de
muitos que se interessam no desenvolvimento de um outro
tempo, de um outro mundo, perfeitamente possveis, mais justo,
solidrio e fraterno.

38

2.2 - DIFERENAS INDIVIDUAIS

No surpresa para ningum que as
pessoas diferem umas das outras, no havendo
dois seres iguais no mundo. O homem sempre
teve
conscincia
das
suas
caractersticas
individuais, das suas necessidades diferenciadas.
Pode-se citar o exemplo de dois irmos gerados
por pais de uma nica famlia, com a mesma
criao, a mesma educao social e moral, mas
desde pequenos demonstram caractersticas
diferentes em seus comportamentos, no carter
moral e social.
Alm de sua importncia terica, o problema
da causa das diferenas individuais tem
significado prtico de longo alcance em muitos
campos. Entender o que impulsiona o indivduo
para estabelecer seus contatos, bem como as
formas de comportamento adotadas em uma ou
outra situao so temas que, entre outros, vos
servir de subsdio para um relacionamento
interpessoal rico e produtivo.
Sendo assim, qualquer atividade destinada a
melhorar o desenvolvimento das relaes entre as
pessoas precisa basear-se na compreenso dos
aspectos que influenciam o total desenvolvimento.
Observar
com
ateno
os
fatores
que
caracterizam uma relao harmoniosa entre as
pessoas saber respeitar cada indivduo com suas
caractersticas e peculiaridades.
No fcil aceitar s vezes nem mesmo as
nossas prprias atitudes, ento precisamos
aprender que, se quisermos nos relacionar
adequadamente com outro indivduo, precisamos
nos relacionar bem primeiro com ns mesmos,
39

vencendo nossos obstculos internos (medos,

desconfiana, insegurana, etc).
Onde h duas pessoas, h um
relacionamento, e assim sendo, com certeza
estaremos falando em conflitos de crenas,
costumes,
gostos,
educao,
etc.,
pois
relacionamentos so repletos de surpresas, que
distinguem
um
indivduo
do
outro.
Os
relacionamentos podem existir por vrios motivos,
podemos nos relacionar com as pessoas
profissionalmente
ou
simplesmente
porque
tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios
outros motivos. O que devemos avaliar no
momento do relacionamento o seu propsito,
principalmente
para
que
no
se
tenha
ambivalncia nas interpretaes. No momento,
falamos do ponto de vista profissional. Se as
pessoas
aprendessem
a
se
relacionar
profissionalmente de forma correta, poderamos
evitar muitos problemas nos locais de trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e
o que devemos avaliar so as condies para uma
verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho,
e vice versa. Identificando o real motivo e o
propsito de um relacionamento, estaremos
caminhando dentro de um processo evolutivo para
alcanarmos com xito um bom relacionamento
com os nossos colegas de trabalho. A base
concreta para um bom relacionamento ter
percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos
limites e regras que fazem a relao social ser
harmnica.
2.3 RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS
40

Para mantermos um relacionamento interpessoal de alto

nvel, importante valorizar as pessoas com as quais mantemos
contato. Se Voc desejar ser lder, ou mesmo, uma pessoa bem
relacionada e de sucesso na vida, fundamental desenvolver
uma personalidade positiva, bem como aplicar diariamente os
princpios abaixo expostos:
Cumprimente as pessoas com um
sorriso, ficando feliz ao v-las.

Chame as pessoas pelo seu nome.

Interesse-se realmente
pelos
outros.

Faa as pessoas sentirem que elas

tm valor.

Incentive as pessoas para o

sucesso.

Elogie as pessoas pelo que elas

tm de bom.

Escute as pessoas com ateno,

procurando fazer com que elas falem
sobre si mesmas.

Seja humilde e esteja disposto a

aprender mais com todos que encontrar.

Considere os sentimentos e
opinies das outras pessoas, nunca se
envergonhe.

Fale de seus prprios erros e

limitaes.

Ajude as pessoas a superarem

seus problemas, e a conseguirem o que
elas querem.

Mantenha o seu bom humor em

todas as circunstncias, mesmo em frente
s dificuldades.

41

Seja cordial, alegre e otimista,

faa com que sua presena seja bem
vinda.

Descubra em primeiro lugar os

pontos em comum, e aps veja as
divergncias.

Seja cauteloso ao criticar.

No leve tudo to a srio,

simplifique.

Agradea tudo o que receber.

Torne-se uma pessoa interessante.

Aprenda a se divertir, a valorizar

seu corpo e a si mesmo.

Desenvolva uma personalidade

positiva.

2.4 GRUPO X EQUIPE

O que caracteriza uma equipe e a distingue de um
grupo? Descreveremos duas empresas. Uma a Empresa
Grupo, a outra a Empresa Equipe.
A EMPRESA GRUPO
NO GRUPO todos trabalham voltados para os mesmos
objetivos e tm seus papis e funes definidas. No obstante,
os resultados ficam aqum do esperado. Por que ser?
A realidade a seguinte. Na empresa GRUPO ningum
sabe direito o que o outro pensa porque as pessoas ou no se
comunicam ou falam de forma poltica sem dizer o que
realmente pensam. s vezes alguns falam, mas de forma
descontrolada e sem habilidade. tambm cada um por si.
Ningum toma a iniciativa de ajudar o outro. Alis, existem
42

muitas divergncias relacionadas a problemas do trabalho e

tambm diferenas de valores pessoais. Em alguns casos essas
divergncias e problemas de relacionamentos so manifestados,
j em outros so mascarados por razes polticas. H muito
fingimento. Faz-se de conta que est tudo bem.
As reas e grupos de trabalho so s vezes verdadeiros
feudos umas em relao s outras. Panelinhas, grupos fechados
no faltam. E o conhecimento interpessoal? Embora
trabalhando juntas h muito tempo, as pessoas se conhecem
superficialmente e no se sentem unidas uma as outras,
correndo o risco de se julgarem e interpretarem mal. Julgam-se
pelas aparncias de forma negativa sem perceber e entender os
problemas e dificuldades pessoais que os colegas enfrentam ou
tiveram que enfrentar no passado deixando marcas.
EMPRESA EQUIPE
A Empresa EQUIPE, alm de ter os seus membros
voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem
definidas, possui uma srie de fatores positivos que a
distinguem do GRUPO e garantem a obteno de excelentes
resultados com muita sinergia e criatividade. Por que ser?
Vejamos.
Na EQUIPE existe uma transparncia muito grande
entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o
outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho. Mas tudo de
forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua
colaborao timo. Trabalham realmente em um time. Cada
um pode contar com o outro que espontaneamente e
prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando
necessrio.
Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam
conflitos. Eles fazem parte do relacionamento humano e se
tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do
debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que
acontece na EQUIPE. Nesta, as lideranas no so distantes.
43

Atuam prximas e em conjunto com todos os seus membros

que participam ativamente numa rica interao entre todos,
favorecendo assim a criatividade e aumentando o
comprometimento mtuo. Os lderes so suficientemente
seguros para no se sentirem ameaados pelas idias de valor
que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se
isoladamente. Os resultados que se destacam. Como em um
bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega
porque o time todo sai ganhando.
Mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe
que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as
outras equipes e reas da empresa. Pelo contrrio. A empresa
funciona como um time. A comunicao entre todos tima. E,
o que bsico, as pessoas se constituem no valor mais
importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente,
havendo ento muita empatia. Isto aumenta a compreenso
mtua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais
indevidos.
Pelo exposto, fica evidente que na EQUIPE, a partir da
tima interao existente, a criatividade, a qualidade e a
produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito
mais resultados e os seus membros so muito mais felizes e tm
muito mais Qualidade de Vida no trabalho, o lugar onde se
passa a maior parte do tempo acordado. Trabalhar efetivamente
em equipe compensa para os dois lados: empresa e
funcionrios. Somente algum no deve gostar porque sai
perdendo com isto: o concorrente!
2.5 OS DEZ MANDAMENTOS DO PARTICIPANTE DE
UMA EQUIPE
1) Respeitar ao prximo como ser humano.
2) Evitar cortar a palavra a quem fala, esperando sua vez.
3) Controlar suas reaes agressivas, evitando ser indelicado ou
mesmo irnico.
44

4) Evitar passar por cima de seu superior; quando o fizer d

uma explicao prvia, ou assim que for possvel.
5) Procurar conhecer melhor os participantes da equipe, afim de
compreend-los e de se adaptar a personalidade de cada um.
6) Evitar tomar a responsabilidade atribuda a outro, a no ser a
pedido deste ou em caso de emergncia.
7) Procurar a causa das suas antipatias, afim de venc-las.
8) Estar sempre sorridente.
9) Procurar definir sempre bem as palavras no caso de
discusses em grupo, para evitar mal-entendido.
10) Ser modesto nas discusses; pensar que talvez o outro tenha
razo e, se no, procurar compreender-lhe os motivos de pensar
e agir.
A primeira muralha a ser derrubada para que possamos
colocar em prtica esses mandamentos est em ns mesmos.
Vamos nos conscientizar de que cabe a ns tomar a iniciativa.
Assuma o compromisso e diga a si mesmo: A comear por
mim, quebra coraes! Eu quero isso para me tornar uma
pessoa melhor e fazer as pessoas que convivem comigo mais
felizes.
2.6 CONVIVNCIA PROFISSIONAL
Um nmero expressivo de pessoas parece no entender
que existe um bem comum a defender e do qual elas dependem
para o bem-estar prprio e o de seus semelhantes, havendo uma
inequvoca interao que nem sempre compreendida pelos
que possuem esprito egosta. Quem lidera entidades de classe
bem sabe a dificuldade para reunir colegas, para delegar tarefas
de utilidade geral. Tal posicionamento termina, quase sempre,
em uma oligarquia dos que se sacrificam, e o poder das
entidades tende sempre a permanecer em mos desses grupos,
por longo tempo.
45

O egosmo parece ainda vigorar e sua reverso no nos

parece fcil, diante da massificao que se tem promovido,
propositadamente, para a conservao dos grupos dominantes
no poder. Como o progresso do individualismo gera sempre o
risco da transgresso tica, imperativa se faz a necessidade de
uma tutela sobre o trabalho, atravs de normas ticas.
sabido que uma disciplina de conduta protege todos,
evitando o caos que pode imperar quando se outorga ao
indivduo o direito de tudo fazer, ainda que prejudicando
terceiros. preciso que cada um ceda alguma coisa para
receber outras e esse um princpio que sustenta e justifica a
prtica virtuosa perante a comunidade.
O homem no deve construir seu bem a custa de destruir
o de outros, nem admitir que s existe a sua vida em todo o
universo. Em geral, o egosta um ser de curta viso,
pragmtico quase sempre, isolado em sua perseguio de um
bem que imagina ser s seu. O valor tico do esforo humano
varivel em funo de seu alcance em face da comunidade. Se
o trabalho executado s para auferir renda, em geral, tem seu
valor restrito. Por outro lado, nos servios realizados com amor,
visando ao benefcio de terceiros, dentro de vasto raio de ao,
com conscincia do bem comum, passa a existir a expresso
social do mesmo.
Aquele que s se preocupa com os lucros, geralmente,
tende a ter menor conscincia de equipe. Fascinado pela
preocupao monetria, ele pouco se importa com o que ocorre
com a sua comunidade e muito menos com a sociedade. Para
ilustrar essa questo, citaremos um caso, muito conhecido,
porm de autor annimo.
Dizem que um sbio procurava encontrar um ser
integral, em relao a seu trabalho. Entrou, ento, em uma
obra e comeou a indagar. Ao primeiro operrio perguntou o
que fazia e este respondeu que procurava ganhar seu salrio;
ao segundo repetiu a pergunta e obteve a resposta de que ele
46

preenchia seu tempo; finalmente, sempre repetindo a pergunta,

encontrou um que lhe disse: "Estou construindo uma catedral
para a minha cidade.
A este ltimo, o sbio teria atribudo a qualidade de ser
integral em face do trabalho, como instrumento do bem
comum. A conscincia de equipe tem surgido, ento, quase
sempre, mais por interesse de defesa do que por altrusmo. Isto
porque, garantida a liberdade de trabalho, se no se regular e
tutelar a conduta, o individualismo pode transformar a vida dos
profissionais em reciprocidade de agresso.
Tal luta quase sempre se processa atravs de
aviltamento de preos, propaganda enganosa, calnias,
difamaes, tramas, tudo na nsia de ganhar mercado e subtrair
clientela e oportunidades do colega, reduzindo a concorrncia.
Igualmente, para maiores lucros, pode estar o indivduo tentado
a prticas viciosas, mas rentveis. Em nome dessas ambies,
podem ser praticadas quebras de sigilo, ameaas de revelao
de segredos dos negcios, simulao de pagamentos de
impostos no recolhidos, etc.
Para dar espao a ambies de poder, podem ser
armadas tramas contra instituies de classe, com denncias
falsas pela imprensa para ganhar eleies, ataque a nomes de
lderes impolutos para ganhar prestgio, etc. Os traidores e
ambiciosos, quando deixados livres completamente livres,
podem cometer muitos desatinos, pois muitas so as variveis
que existem no caminho do prejuzo a terceiros.
A conduta profissional, muitas vezes, pode tornar-se
agressiva e inconveniente e esta uma das fortes razes pelas
quais os cdigos de tica quase sempre buscam maior
abrangncia. O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um
nmero expressivo de pessoas e at, atravs delas, influenciar o
destino de naes, partindo da ausncia de conduta virtuosa de
minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros.
Portanto, quando nos referimos classe, ao social, no nos
47

reportamos apenas a situaes isoladas, a modelos particulares,

mas a situaes gerais.
O egosmo desenfreado de poucos pode atingir um
nmero expressivo de pessoas e at, atravs delas, influenciar o
destino de naes, partindo da ausncia de conduta virtuosa de
minorias poderosas, preocupadas apenas com seus lucros.
Sabemos que a conduta do ser humano pode tender ao egosmo,
mas, para os interesses de uma classe, de toda uma sociedade,
preciso que se acomode s normas, porque estas devem estar
apoiadas em princpios de virtude. Como as atitudes virtuosas
podem garantir o bem comum, a tica tem sido o caminho
justo, adequado, para o benefcio geral.
Nas vrias circunstncias de nossas vidas, tanto social
quanto profissional, estamos sempre nos relacionando com
outras pessoas. Nestes relacionamentos, somos sempre alvos de
simpatia ou antipatia. As portas se abrem para ns se somos
alvos da simpatia das outras pessoas. Conseguimos o que
queremos e nossas pretenses so ouvidas e, na maioria das
vezes, atendidas. Ao contrrio, se somos alvos da antipatia
alheia, todas as portas se fecham para ns. As oportunidades
escapam como areia entre os nossos dedos, e sempre samos
frustrados e decepcionados destas experincias.
2.7 COMO GANHAR A SIMPATIA DAS PESSOAS?
Para atingirmos este objetivo, vm em nosso auxlio
alguns pressupostos importantes de etiqueta, cortesia ou boas
maneiras. Conhecendo-os e praticando-os em nosso dia-a-dia,
estaremos, certamente, mais aptos a tomar posse de todas as
oportunidades de sucesso que se nos apresentam.
Muitos pensam erroneamente que aprender etiqueta se
resume a manusear corretamente os talheres e se comportar
bem em eventos palacianos. Mas se esquecem dos inmeros
inconvenientes cometidos diariamente por pessoas desavisadas
que certamente deveriam ter aprendido o comportamento
48

adequado para no desafinar nas circunstncias da vida. Dentre

as atitudes mais imprprias e as mais perigosas, pois j esto
incorporadas ao modo de agir de muitas pessoas, pode-se
destacar:

Revelar segredos;
Fazer perguntas sobre assuntos pessoais;
Fazer visitas sem avisar;
Furar filas;
Entrar nos aposentos sem bater na porta;
Conversar tocando nas pessoas;
Falar sem olhar no rosto do interlocutor ou usando
culos escuros;
Usar palito;
Mascar chicletes;
Bocejar, tossir e espirrar sem colocar a mo na frente;
Tocar o doente que est acamado;
Falar mal da vida alheia;
Abusar de perfume;
Fumar no elevador;
Interromper os outros para contradizer e dar conselhos
que no foram pedidos;
Irritar-se ao ouvir opinies contrrias;
Ser o dono da verdade;
Excesso de curiosidade e ou de intimidade;
O uso da franqueza sem o devido tato;
Falar cuspindo;
Jogar lixo fora do local adequado;
Atingir os outros com guarda-chuvas;
Prender o elevador;
Se despedir dos outros obstruindo portas;
Conversar obstruindo as caladas;
49

Molhar os pedestres passando em poas de gua em dias

de chuva;
Deixar correspondncia sem resposta;
Discutir com o cnjuge em pblico;
Roubar a vaga de estacionamento de quem j estava
esperando;
Falar palavres;
No usar expresses como ''Bom dia, Bom tarde,
Bom noite'', ''Com licena, Obrigada (a)'' e
''Desculpe-me''

Se voc j cometeu alguns desses

inconvenientes, fique atento e elimine-os da sua
prtica profissional e pessoal.
2.8 RELAES LDER X LIDERADOS
As desavenas entre chefes e subordinados so velhas
conhecidas de especialistas em recursos humanos. Um dos
maiores motivos dos desentendimentos deve-se ao fato que
alguns chefes tm na cabea que o lder manda e o empregado
obedece e os profissionais de hoje no aceitam mais chefes
autoritrios. Contudo, inevitvel a presena de um chefe, s
vezes, ele faz muita falta. Remdios amargos tm valor
teraputico, pese o gosto ruim. O raciocnio se aplica,
igualmente, a lderes, sejam eles gerentes, presidentes de
repblica, pais de famlia, pastores eclesisticos ou professores.
Todos, de tempos em tempos, tero de mandar, exigir e
ordenar, pisar nos calos dos liderados e agentar caras feias.
A histria nos mostra que lderes indecisos, paternalistas
ou sem liderana no produzem resultados. A histria tambm
nos ensina que quando contam apenas com a vocao para
comandar eles se tornam chefes tiranos e, em conseqncia,
50

deixam de ser lderes, ainda que possam reinar pela

intimidao, ameaa e truculncia por certo tempo.
H circunstncias em que o lder deve orientar a equipe
a melhorar a performance, exigir maior empenho e qualidade.
Em outras, ele deve servir equipe, usando a sua posio e
prestgio para negociar recursos, pois, naquela tarefa, os
subordinados mostram-se mais bem preparados que ele.
Quando tudo anda s mil maravilhas ele pode, inclusive, dar-se
ao luxo de ser ausente, mas no desinformado. Equipes e
subordinados podem exercitar a auto-gesto. Alis, bom que
isso acontea.
H lderes que agem como: mentor, motivador,
missionrio, pioneiro, amigo e assim por diante, o que
enriquecem a qualidade e a eficcia do lder e a confiana e
produtividade da equipe. S que os lderes devem tambm
disciplinar, arbitrar, decidir e assumir responsabilidade pessoal
por seus atos mesmo quando as decises contrariem desejos,
opinies e interesses da maioria.
Como diferenciar um bom lder de um mau lder?
O lder ruim tem problemas para se aceitar, no est
satisfeito com si prprio e projeta isso nos outros, reclamando
de todos. J o bom lder est preocupado com sua equipe: quer
ajudar seus subordinados e contribuir para o sucesso de cada
um deles. Em contrapartida, o lder ruim s tem uma
preocupao: com ele mesmo!
O bom lder, ou seja, o "chefe dos sonhos" de qualquer
trabalhador aquele que possui trs qualidades pessoais: a
honestidade ( verdadeiro com si prprio e com os outros;
assume seus prprios erros), a integridade (coerncia entre
palavras e atitudes) e a humildade (pensa menos em si prprio).
Mas, infelizmente, nem sempre se encontram pessoas
com estas caractersticas no ambiente profissional. Portanto,
importante saber como agir, no dia a dia, diante das presses do
seu chefe. Trabalhar com algum que cultiva a presso para
51

obteno de resultados, e que est centrado nele mesmo e em

suas ambies pessoais bastante complicado e pode trazer
repercusses psicolgicas, emocionais e fsicas.
Lidar com a situao exige cautela. As maiores
dificuldades de relacionamento encontram-se nos problemas
verificados das cobranas emocionais e funcionais, no
trabalho. Da a necessidade de utilizar-se algo mais que a razo,
exigindo sensibilidade e toque emocional ao conviver com seu
lder.

52

PARTE III

LINGUAGEM E COMUNICAO
3.1 LINGUAGEM: CULTA E COLOQUIAL
No interior de uma multiplicidade de formas de
preconceito uma vem se destacando e possui uma relao muito
estreita com o processo educacional: o preconceito lingstico.
A maioria das abordagens do preconceito lingstico se limita a
descrev-lo e denunci-lo sem apresentar suas razes sociais.
A linguagem culta imposta a todos os alunos,
inclusive aqueles provenientes das classes menos favorecidas,
que no possuem o domnio desta. O capital lingstico
daqueles que so provenientes das classes privilegiadas garante
a eles uma vantagem competitiva no interior da competio
escolar, o que contribui com a reproduo das desigualdades de
classes.
Uma das condies de possibilidade do preconceito
lingstico se encontra na distino na linguagem. somente
quando tal distino surge que se torna possvel esta forma de
preconceito. A distino lingstica existe desde que etnias com
lnguas diferentes se encontraram. No entanto, tal distino e o
preconceito derivado dela tem sua solidificao estabelecida
aps o processo de colonizao derivado da expanso
capitalista.
Explicar isto remete ao entendimento da diviso social
no interior de uma sociedade e em suas ressonncias na esfera
da linguagem. Trata-se do preconceito originado da distino
entre a lngua culta e a linguagem coloquial, ou a
normatizao da linguagem e a distino entre certo e errado.
Tal preconceito tem origem no processo de normatizao da
lngua feita pelo sistema escolar e pelos setores
intelectualizados da sociedade.

53

As classes sociais privilegiadas incorporam a chamada

ngua culta e a tomam como uma distino social que refora
seu status privilegiado. A sociedade moderna tem na
competio um dos traos mais caractersticos de sua
sociabilidade e isto se reflete tambm na formao de
preconceitos e nas disputas no interior da sociedade. O
preconceito lingstico acaba assumindo a fora de uma arma
para ganhar a competio e para buscar uma posio melhor na
hierarquia social, embora ela assuma um papel especial no
sistema escolar.
importante lembrarmos que a normatizao da
linguagem corresponde, em geral, ao jogo do certo ou errado.
Assim sendo, a norma a regra daquilo que pode ou no ser
usado na lngua oral ou escrita. O perigo transformar o
conhecimento destas regras num mecanismo para discriminar
os que no as dominam.
Alm das inovaes tcnicas, a linguagem torna-se
coloquial, espontnea, mesclando expresses da lngua culta
com termos populares, o estilo elevado com o estilo vulgar. H
uma forte aproximao com a fala, isto , com a oralidade. A
norma a marca do chamado padro culto da lngua, que
apenas uma das variantes lingsticas. O professor Andr
Valente, em "A Linguagem Nossa de Cada Dia", afirma: "No
h, em essncia, variante lingstica que seja superior a outras.
Existe, sim, a que tem mais fora e prestgio, a variante dos
detentores do poder: da elite (econmica poltica ou
intelectual).
Visto que existem vrios nveis de fala, o conceito do
que "certo" ou "errado" em lngua deve ser considerado sob
outro prisma. Na verdade, devemos falar em linguagem
adequada. Tome como parmetro a vestimenta. Qual seria a
roupa "certa": terno e gravata, ou camiseta, sandlia e
bermuda? Evidentemente, voc vai dizer que depende da
situao: numa festa de gala, deveremos usar o terno e a
54

gravata. J, jogando bola com amigos na praia, estaremos

utilizando bermuda e camiseta. Veja que no existe a roupa
"certa", existe, isto sim, o traje adequado.
Poderamos dizer que "errado" seria comparecer a uma
festa de gala, vestido de camiseta e bermuda. Com a linguagem
no diferente. No devemos pensar na lngua como algo que
se polariza entre o "certo" e o "errado". Temos de pensar a
linguagem sob o prisma da adequao. Numa situao de
carter informal, como num bate-papo descontrado entre
amigos, adequado utilizar a lngua de maneira espontnea,
coloquial. J numa situao formal, como num discurso de
formatura, por exemplo, no seria "certo", isto , no seria
adequado utilizar-se lngua em sua forma coloquial. Tal
situao exige no somente uma vestimenta, mas tambm uma
linguagem adequada.
3.2 O QUE COMUNICAO?
Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual
um pensamento transmitido de pessoa a pessoa sem perder,
tanto quanto possvel sua inteno original. O objetivo da
comunicao de influenciar para afetar com inteno, visando
uma reao especifica de uma pessoa ou grupo (mudana no
comportamento).
Num passado no muito distante, acreditavam que para
manter uma comunicao era necessrio apenas um dilogo, ou
uma escrita, mas estudos recentes da psicologia moderna
constataram que alguns itens a mais constituem uma
comunicao real. Nesta constatao de processo, deve-se
observar que a fonte e o receptor so sistemas similares. Se
assim no fosse, no haveria comunicao. Deve-se estar
atentos para as falhas, s distores, as deformaes nas
mensagens, os devaneios e as falsas verdades, as quais fazem
com que raramente um fato seja relatado da maneira que
realmente ocorreu.
55

3.3 O TIPOS DE COMUNICAO

Comunicaes Orais: so as ordens, pedidos,

conversas, bate-papos, comunicaes telefnicas, pelo rdio,
debates, discusses, etc.

Comunicaes Escritas: so as cartas, jornais

impressos, revistas, cartazes, etc.

Comunicaes No Verbais: so as comunicaes

estabelecidas:
Por

Mmicas: gestos das mos, do corpo, da

face.
Pelo olhar: podemos saber o que uma pessoa
quer de ns muitas vezes pelo olhar.
Pela postura do corpo: o nosso corpo fala
muitas vezes o que realmente gostaramos de
dizer verbalmente.
Consciente ou inconscientemente: falar uma
atitude consciente enquanto a postura
inconsciente.
3.4 COMUNICAO SERVIO DA QUALIDADE
Qualquer tentativa de melhorar ou minimizar as falhas
na comunicao dever partir tanto do emissor quanto do
receptor.
Procedimentos para uma comunicao eficaz:

Ouvir com ateno e concentrar-se; absorver, analisar

quem nos fala, e ento responder (de forma educada e
equilibrada).

No ter preconceitos com quem nos fala. D uma

chance ao locutor de mostrar-se como pessoa nica e especial
que . Considere a individualidade alheia.
56

As palavras so mgicas. So as verdadeiras essncias

de um relacionamento, elas podem construir ou destruir um
indivduo. Seja dcil, amigo, e se precisar ser mais duro, o faa
com a considerao de que h uma pessoa, um ser humano
como voc na sua frente.

Considere que 70% da comunicao no verbal.

Lembre-se:
Contato visual: demonstre ateno ao outro;
Postura: seu corpo fala, tenha uma postura
ereta, competente e segura;
A expresso fcil: causa simpatia e
aproximao, seja cordial e sorria;
O silncio denota que alguma coisa no vai
bem. O silncio pode s vezes ser necessrio, mas
no por muito tempo, quando se est num
dilogo, pois o prprio nome j responde, que so
duas pessoas ou mais se comunicando, seno
seria um monlogo.A vida um eco, se voc no
est gostando do que est recebendo, ento
preste ateno no que voc est emitindo.Lair Ribeiro
3.5 A IMPORTNCIA DO ATENDIMENTO A
CLIENTES
Toda empresa deve preocupar-se com o atendimento,
que se inicia na recepo da empresa ou no telefone. No
atendimento usa-se o bom senso, linguagem clara, olhos nos
olhos do cliente, escutando-o, no o interrompendo e no
dizendo que o cliente est errado.
Os principais tipos de cliente so: o tipo preo, o tipo
calado, o tipo arrogante, o tipo intelectual, o tipo apressado e o
tipo velho conhecido. Cada um deve ser tratado de uma
maneira diferente.
57

A administrao de marketing deve preocupar-se com:

1- localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de
consumidores para algum tipo de produto ou servio em
determinado espao de tempo;
2 traduzir essa demanda em produtos;
3 desenvolver e implementar um plano que torne o
produto disponvel.
Nos dias de hoje o mercado bastante competitivo e as
empresas precisam ser muito criativas para ter a preferncia dos
clientes. Um dos aspectos mais importantes a questo do
atendimento a clientes. Portanto, necessrio conhecer aplicar
tcnicas de atendimento a clientes no varejo, procurando
esclarecer sobre detalhes que fazem a diferena e muitas vezes
podem vezes significar o sucesso ou o fracasso do negcio.
Inicialmente vamos entender por que atender bem os
clientes to importante. Quando um cliente sai de casa para
comprar algo, espera receber o melhor pelo dinheiro que ir
gastar. Isso significa que estar analisando o mercado com
bastante ateno, procurando identificar e escolher a empresa
que oferecer as melhores condies para a realizao do
negcio.
Compreender o cliente significa entender suas
necessidades e as formas como ele se relaciona com o mundo.
Cada empresa tem suas caractersticas especficas e, com
certeza, seus processos de atendimento iro refletir essas
diferenas. No entanto, existem alguns aspectos essenciais que,
mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser
compreendidos e colocados em prtica da forma mais adequada
ao negcio. So eles:

A COMPREENSO DAS NECESSIDADES DOS

CLIENTES

58

Para isso, as empresas devem obter informaes

preciosas de diversos tipos, como vontades, hbitos,
possibilidades e, principalmente, expectativas do cliente em
relao ao produto /servio oferecido. Essas informaes
podem ser conseguidas de diversas maneiras: atravs de
pesquisas formais, do contato dirio, de literatura e tambm de
informaes disponveis em entidades relacionadas ao setor,
como associaes, sindicatos etc., assim como na internet.
Dessa maneira, conhecer o cliente a base de tudo, pois
a partir desse conhecimento que a percepo de oportunidade
se consolida e estratgias do negcio podem ser desenvolvidas.
Ou seja, essas informaes so to importantes que influenciam
a escolha de fornecedores, os tipos e as quantidades de produtos
e servios oferecidos, os canais de comunicao com o
mercado, a formao do preo, as instalaes da loja e muitos
outros fatores.
Portanto, esta deve ser uma atividade incessante da
empresa, envolvendo todos os empregados, especialmente a
equipe de vendas. Mas no basta somente obter informaes,
preciso refletir sobre elas para tomar decises conscientes e
coerentes com os aspectos percebidos.

A
COMUNICAO
DURANTE
O
ATENDIMENTO
A comunicao um processo inerente ao ser humano.
atravs dela que o indivduo ou grupo interage com outros
indivduos ou grupos, recebendo suas impresses sobre o que
foi comunicado. algo como um professor perguntar para sua
sala se a matria que acabou de ensinar foi compreendida.
Portanto, o processo de comunicao composto de
quatro elementos: emissor, receptor, mensagem e retorno,
tambm conhecido como feed-back. Alm disso, o processo de
comunicao realiza-se por vrios meios, principalmente

59

atravs da fala, da escrita e da expresso corporal. Atravs

desses meios os seres humanos interagem com o mundo.
importante perceber que os meios de comunicao
influenciam uns aos outros. Assim, no basta simplesmente a
comunicao verbal ocorrer, pois outros meios podem fazer
com que a mensagem seja compreendida de forma diferente
daquela que se deseja transmitir.
Voc pode fazer um teste simples: experimente dizer a
palavra sim e ao mesmo tempo balanar a cabea para a
esquerda e para a direita. Se voc estiver se comunicando como
neste exerccio, a pessoa receptora ficar em dvida a respeito
do que voc est querendo transmitir. Ela no ir saber se a
mensagem significa sim ou no.
tambm bastante conhecida aquela frase de um
vendedor de gelias que, ao abordar seus clientes dizia,
Senhor, no quer nada hoje, no?. Se observarmos a frase
detalhadamente, iremos notar que existem trs palavras
negativas: a palavra no, citada duas vezes, e a palavra
nada. Dessa forma, as palavras utilizadas na frase so
contrrias inteno da mensagem, o que facilita ao cliente a
resposta no, realmente no quero.
Dessa forma, para que o processo de comunicao
ocorra de forma perfeita, preciso completa integrao entre os
vrios meios de comunicao. Uma equipe de vendas deve
saber muito bem esses princpios, no sentido de adotar os
melhores meios para cada situao e assim poder se comunicar
bem com seus clientes.
Outro fator importante a maneira como o ser humano
se apresenta ao mundo. Assim, uma impecvel apresentao,
traduzida pela utilizao de uniformes, crachs, cabelos
penteados e barba aparada para os homens e maquiagem para
mulheres, tambm influencia o processo de comunicao.
Portanto, comunicao um assunto a ser tratado
freqentemente com a equipe de vendas e tambm com todos
60

os empregados, ressaltando sempre que um bom negcio

comea com uma boa comunicao.
A PERCEPO E A EMPATIA
Outros dois aspectos muito importantes na questo do
atendimento ao cliente so a percepo e a empatia. De forma
bastante simples podemos dizer que a percepo a maneira
como avaliamos uma pessoa, e a maneira adequada de tratar os
clientes deixar de lado as impresses pessoais e os
preconceitos. Caso isso no ocorra, provvel que uma pessoa
seja julgada pela maneira como est vestida e assim
caracterizada pelo atendente que a julgou, que decide que ela
no cliente para os produtos da loja. Com certeza esse
julgamento inicial ir influenciar na comunicao que ser
realizada, muitas vezes prejudicando um excelente negcio.
J a empatia a capacidade de colocar-se no lugar da
outra pessoa e de ver o mundo sob seu ponto de vista. Ao
colocar-se nessa posio, passa a ser possvel identificar vrios
fatores que podem ser considerados na realizao de uma
negociao positiva.
Outro aspecto importante nessa questo da empatia a
capacidade de escutar. Escutar significa prestar ateno ao que
o outro diz, e no simplesmente ouvir. Se um atendente de uma
loja no escuta o que o cliente diz, como poder ento captar as
informaes necessrias ao atendimento de suas necessidades?
Esse fator fundamental, principalmente nos atendimentos
feitos pelo telefone.
O atendimento a clientes fundamental para o sucesso
de uma empresa. Pode-se, ento listar algumas perguntas que
devem receber a ateno dos dirigentes e tambm dos
empregados, especialmente a equipe de vendas, para que o
atendimento supere as expectativas dos clientes e seja
excelente:

61

As necessidades e os desejos dos clientes so

claros para os integrantes da empresa?
Quais so os processos de comunicao da loja
com o cliente que permitem a compreenso
desses desejos e necessidades? Com que
freqncia so realizados?
Os produtos e servios oferecidos, bem como a
estrutura da loja e as formas de pagamento, esto
adequados aos clientes?
A equipe de vendas conhece os produtos,
servios, promoes e propagandas em detalhes?
E os outros empregados?
A equipe de vendas recebe treinamento
constante sobre novos produtos e servios e
tcnicas de atendimento?
Os empregados da empresa trocam informaes
entre si no sentido de melhorar cada vez mais o
atendimento aos clientes?
Os empregados esto satisfeitos em trabalhar na
empresa?
Existem procedimentos e atitudes que estimulam
os empregados a ser excelentes (benefcios,
incentivos, reconhecimento, remunerao etc.)?

Essas e outras questes devem ser objeto de freqentes

debates e aprendizado. As respostas a elas, obtidas pelo talento
das pessoas segundo as caractersticas de cada negcio,
significam passos decisivos para o aumento da competitividade
empresarial, ampliando consideravelmente as chances de
sucesso. Para que isso se torne efetivo, temos que levar em
considerao alguns requisitos, informaes e posturas muito
importantes. Seguem-se algumas regras bsicas:
RESPEITO HUMANO importante termos
sempre em mente que o outro, exatamente como
62

ns, tem muitas qualidades e defeitos e que cada

um de ns possui sentimentos e que nos guiamos
por escala de valores diferentes. Por isso: "Trate
o outro como ele gostaria de ser tratado!"
INTERESSE-SE PELAS PESSOAS por mais
diferentes que possam ser, todos queremos que
se interessem por ns, e por nossos problemas.
"Para os outros a nossa vida pode parecer uma
comdia, mas para ns que a sentimos, uma
tragdia."
OUA COM ATENO E INTERESSE as
pessoas precisam de tempo para falar sobre si
mesmas, seus interesses e problemas. Portanto
precisamos ouvir com ateno, interesse e
respeito.
NUNCA QUEIRA SER O DONO DA
VERDADE por mais que possamos conhecer
sobre um assunto, mesmo que vivamos 1000
anos, ainda assim haver muitos aspectos com
relao a ele que desconhecemos, sempre haver
algo mais a aprender, uma maneira diferente de
ver, portanto nunca se considere o nico capaz,
ou correto.
A PRIMEIRA IMPRESSO A QUE
CONTA, portanto, no seja agressivo, ofensivo,
descorts, lembre-se: "O cliente satisfeito
sempre volta". Se o primeiro contato for alegre,
cordial, corts, esta ser a impresso que
deixaremos para o outro. Porm se num outro
contato formos grosseiros, mal-educados, sem
dvida toda aquela primeira impresso ser
apagada e substituda por essa nova.

63

Para que seu atendimento se destaque dos

demais FAA ALGO EXTRA e preocupe-se com o
problema e se interesse em ajudar as pessoas!
FAA SEMPRE TUDO O QUE PUDER!

PARTE IV
TICA
4.1 A IMPORTNCIA DA TICA
O ser humano vive em sociedade, convive com outros
seres humanos e, portanto, cabe-lhe pensar e responder
seguinte pergunta: Como devo agir e pensar perante os
outros?. Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas
difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Moral
e da tica.

64

A sociedade atual tem realado e intensificado,

conceitos e idias de ambio, de desejo obsessivo e de
consumo exagerado de bens materiais, visto que se estabeleceu
que o prestgio social destinado somente queles que detm o
poder de compra. Prevalecendo, dessa maneira, o culto
massificao e mediocridade, o que permite facilmente a
manipulao das pessoas.
Pode-se verificar, que essa
desvalorizao do exerccio de comportamentos ticos so
evidentes e naturais nas atividades profissionais.
Os comportamentos humanos so classificveis sob a
viso do certo e do errado, do bem e do mal. Embora
relacionadas com o agir individual, essas classificaes
apresentam relaes culturais que prevalecem em determinadas
sociedades, ou seja, a tica fundamenta-se nas concepes de
bem e virtude, assim utilizamos determinados comportamentos
e conduzimos nossas aes, de acordo com regras que
coordenam e integram as relaes pessoais. Estas regras
apontam os limites, so os cdigos culturais que nos obrigam,
mas que tambm nos protege, por terem sido aceitas
intimamente e reconhecidas como vlidas e obrigatrias.
Percebe-se, ento, que a moral apresenta uma
propriedade e uma condio social e est diretamente
relacionada tica, que de acordo com, Alencastro (1997),
uma teoria sobre a prtica moral e uma reflexo que perscruta
princpios que norteiam um determinado sistema moral. A tica
pondera e estuda a responsabilidade do ato moral, ou seja, a
deciso de agir numa situao concreta um problema prticomoral, contudo investigar se a pessoa pode decidir entre vrias
alternativas de ao, segundo sua deciso um problema
terico-tico, pois verifica a liberdade ou determinismo que
sujeitam as atitudes.
A tica considera a existncia da moral, compreendendo
que toda sociedade caracterizada por um conjunto de normas
e valores, e no compete a tica estipular juzos de valor em
65

outras sociedades, mas sim explicar o motivo destas diferenas

e porque o homem recorreu a prticas morais diferentes e at
mesmo opostas.
4.2 TICA, MORAL E DIREITO
Embora, a palavra tica seja empregada, s vezes, como
sinnimo de moral, a distino se impe. extremamente
importante saber diferenciar a tica da Moral e do Direito.
Estas trs reas de conhecimento se distinguem, porm tm
grandes vnculos e at mesmo sobreposies.
Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que
visam estabelecer uma certa previsibilidade para as aes
humanas. Ambas, porm, se diferenciam.
A Moral estabelece regras que so assumidas pela
pessoa, como uma forma de garantir o seu bem-viver. A Moral
independe das fronteiras geogrficas e garante uma identidade
entre pessoas que sequer se conhecem, mas utilizam este
mesmo referencial moral comum.
O Direito busca estabelecer o regramento de uma
sociedade delimitada pelas fronteiras do Estado. As leis tm
uma base territorial, elas valem apenas para aquela rea
geogrfica onde uma determinada populao ou seus delegados
vivem. Alguns autores afirmam que o Direito um subconjunto da Moral. Esta perspectiva pode gerar a concluso de
que toda a lei moralmente aceitvel. Inmeras situaes
demonstram a existncia de conflitos entre a Moral e o Direito.
A desobedincia civil ocorre quando argumentos morais
impedem que uma pessoa acate uma determinada lei. Este um
exemplo de que a Moral e o Direito, apesar de referir-se a uma
mesma sociedade, podem ter perspectivas discordantes.
Um dos objetivos da tica a busca de justificativas
para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Ela
diferente de ambos - Moral e Direito - pois no estabelece

66

regras. Esta reflexo sobre a ao humana que caracteriza a

tica.
4.3 TICA PROFISSIONAL
Muitos autores definem a tica profissional como sendo
um conjunto de normas de conduta que devero ser postas em
prtica no exerccio de qualquer profisso. Seria a ao
"reguladora" da tica agindo no desempenho das profisses,
fazendo com que o profissional respeite seu semelhante quando
no exerccio da sua profisso.
A tica profissional estudaria e regularia o
relacionamento do profissional com sua clientela, visando a
dignidade humana e a construo do bem-estar no contexto
scio-cultural onde exerce sua profisso. Ela atinge todas as
profisses e quando falamos de tica profissional estamos nos
referindo ao carter normativo e at jurdico que regulamenta
determinada profisso a partir de estatutos e cdigos
especficos.
Assim temos a tica mdica, do advogado, do bilogo,
etc. Acontece que, em geral, as profisses apresentam a tica
firmada em questes muito relevantes que ultrapassam o campo
profissional em si. Questes como o aborto, pena de morte,
seqestros, eutansia, AIDS, por exemplo, so questes morais
que se apresentam como problemas ticos - porque pedem uma
reflexo profunda - e, um profissional, ao se debruar sobre
elas, no o faz apenas como tal, mas como um pensador, um
"filsofo da cincia", ou seja, da profisso que exerce. Desta
forma, a reflexo tica entra na moralidade de qualquer
atividade profissional humana.
Sendo a tica inerente vida humana, sua importncia
bastante evidenciada na vida profissional, porque cada
profissional
tem
responsabilidades
individuais
e
responsabilidades sociais, pois envolvem pessoas que dela se
beneficiam.
67

A tica ainda indispensvel ao profissional, porque na

ao humana "o fazer" e "o agir" esto interligados. O fazer diz
respeito competncia, eficincia que todo profissional deve
possuir para exercer bem a sua profisso. O agir se refere
conduta do profissional, ao conjunto de atitudes que deve
assumir no desempenho de sua profisso.
A tica baseia-se em uma filosofia de valores
compatveis com a natureza e o fim de todo ser humano, por
isso, "o agir" da pessoa humana est condicionado a duas
premissas consideradas bsicas pela tica: "o que " o homem
e "para que vive", logo toda capacitao cientfica ou tcnica
precisa estar em conexo com os princpios essenciais da tica.
No faz muito tempo que as preocupaes com a
relao a tica passou a ser encarada com seriedade pelas
empresas brasileiras. Isso se deu pela a entrada de
multinacionais no Brasil, no incio da dcada de 90, tendo um
importante papel nisso, pois "essa cultura de preocupao com
valores ticos e morais muito forte nos pases desenvolvidos".
A tica, portanto, como cincia normativa, trata dos
princpios da conduta humana, das diretrizes no exerccio de
uma profisso, estipulando os deveres que devem ser seguidos
no desempenho de uma atividade profissional e tambm
denominada filosofia moral.
4.4 CDIGO DE TICA PROFISSIONAL
Cabe sempre, quando se fala em virtudes profissionais,
mencionarmos a existncia dos cdigos de tica profissional.
As relaes de valor que existem, entre o ideal moral traado e
os diversos campos da conduta humana, podem ser reunidas em
um instrumento regulador. Tudo deriva, pois, de critrios de
condutas de um indivduo perante seu grupo e o todo social. O
cdigo de tica tem como base as virtudes que devem ser
exigveis e respeitadas no exerccio da profisso, abrangendo o

68

relacionamento com usurios, colegas de profisso, classe e

sociedade.
O interesse no cumprimento do aludido cdigo passa,
entretanto a ser de todos. O exerccio de uma virtude
obrigatria torna-se exigvel de cada profissional, como se uma
lei fosse, mas com proveito geral.
Cria-se a necessidade de uma mentalidade tica e de
uma educao pertinente que conduza vontade de agir, de
acordo com o estabelecido. Essa disciplina da atividade
antiga, j encontrada nas provas histricas mais remotas, e
uma tendncia natural na vida das comunidades.
inequvoco que o ser tenha sua individualidade, sua
forma de realizar seu trabalho, mas tambm o que uma norma
comportamental deva reger a prtica profissional no que
concerne a sua conduta, em relao a seus semelhantes.
Toda comunidade possui elementos qualificados e
alguns que transgridem a prtica das virtudes; seria utpico
admitir uniformidade de conduta.
A disciplina, entretanto, atravs de um contrato de
atitudes, de deveres, de estados de conscincia, e que deve
formar um cdigo de tica, tem sido a soluo, notadamente
nas classes profissionais que so egressas de cursos
universitrios (contadores, mdicos, advogados, etc.).
Uma ordem deve existir para que se consiga eliminar
conflitos e especialmente evitar que se macule o bom nome e o
conceito social de uma categoria. Assim, cada
homem deve proceder de acordo com princpios
ticos. Cada profisso, porm, exige, de quem a
exerce, alm dos princpios ticos comuns a todos
os homens, procedimento tico de acordo com a
profisso.
imprescindvel estar sempre bem informado,
acompanhando no apenas as mudanas nos conhecimentos
tcnicos da sua rea profissional, mas tambm nos aspectos
69

legais e normativos. V e busque o conhecimento. Muitos

processos tico-disciplinares nos conselhos profissionais
acontecem por desconhecimento, negligncia.
Competncia tcnica, aprimoramento constante, respeito
s
pessoas,
confiabilidade,
privacidade,
tolerncia,
flexibilidade, fidelidade, envolvimento, afetividade, correo de
conduta, boas maneiras, relaes genunas com as pessoas,
responsabilidade, corresponder confiana que depositada
em voc...
Comportamento eticamente adequado e sucesso
continuado so indissociveis!
ATENO!!!!
Voc pode atender num balco de informaes
respondendo estritamente o que lhe foi perguntado, de forma
fria, e estar cumprindo seu dever, mas se voc mostrar-se
mais disponvel, talvez sorrir, ser agradvel, a maioria das
pessoas que voc atende tambm sero assim com voc, e seu
dia ser muito melhor.
Muitas oportunidades de trabalho surgem onde menos
se espera, desde que voc esteja aberto e receptivo, e que voc
se preocupe em ser um pouco melhor a cada dia, seja qual for
sua atividade profissional. E, se no surgir, outro trabalho,
certamente sua vida ser mais feliz, gostando do que voc faz e
sem perder, nunca, a dimenso de que preciso sempre
continuar melhorando, aprendendo, experimentando novas
solues, criando novas formas de exercer as atividades,
aberto a mudanas, nem que seja mudar, s vezes, pequenos
detalhes, mas que podem fazer uma grande diferena na sua
realizao profissional e pessoal. Isto tudo pode acontecer com
a reflexo incorporada a seu viver.

70

PARTE V
USO DE EQUIPAMENTOS
5.1 O TRABALHO E A TECNOLOGIA
Durante toda a vida, ns devemos estar em constante
aprendizado, necessrio atentar-nos para outros
conhecimentos e novas tecnologias, que vo expandindo-se
constantemente. J que a tecnologia evolui a passos largos e
71

rpidos, para dar contribuio competitivamente adequada ao

mundo do trabalho, qualquer profissional hoje deve aprender o
tempo todo.
Para acompanhar o desenvolvimento e os avanos
tecnolgicos, que tem se intensificado nos ltimos anos,
estando presente em vrios estabelecimentos e servios que
utilizamos, imprescindvel ampliar nossos horizontes,
capacitar-nos para o exerccio de atividades que dependem e
exigem o domnio de diversos equipamentos para sua execuo.
O auxiliar administrativo para exercer adequadamente suas
atribuies deve ter conhecimento sobre o uso de determinados
equipamentos que fazem parte de seu cotidiano profissional,
como o computador e a Internet, o aparelho de fax, a copiadora
e o telefone.
Assim, adquirirmos noes bsicas sobre a utilizao
desses equipamentos, preciso atentar para algumas
consideraes a seguir.
5.2 MICROCOMPUTADORES E INTERNET
Os microcomputadores fazem parte do nosso cotidiano.
, sem dvida, a ferramenta mais indispensvel que temos
atualmente, e que nos reserva um enorme conjunto de
surpresas. Umas boas e muitas outras difceis tais o volume de
contra-tempos e aborrecimentos que nos trazem. A todo o
momento precisamos lidar com os mais variados tipos de dados
e informaes, seja para nos mantermos atualizados, seja para
resolver as diversas situaes.
Nas empresas, a necessidade de lidar com dados e
informaes bastante freqente. Afinal, qualquer deciso tem
de estar muito bem fundamentada. E essa fundamentao vem
exatamente da anlise dos dados e informaes empresariais.
Isso acontece em todas as empresas ligadas ao comrcio ou
prestao de servios, qualquer que seja o seu tamanho ou o
ramo de suas atividades. Todas elas registram e armazenam os
72

mais variados dados e informaes do seu dia-a-dia de trabalho

para us-los, posteriormente, quando houver necessidade ou for
de seu interesse.
Dados ou informaes so essenciais para as empresas,
devendo ser registrados e armazenados para utilizao a
qualquer momento, sempre que necessrio. Somente quando a
empresa trabalha baseada em dados e informaes que pode
garantir a qualidade da tomada de decises e,
conseqentemente, dos resultados de sua atuao. Dessa
maneira, indispensvel que o auxiliar administrativo esteja
preparado e apto para utilizar um microcomputador para a
realizao de diversas atividades que facilitam e organizam
uma empresa.
Toda a documentao e dados das empresas so
armazenados na memria de computadores, facilitando que os
documentos circulem pelas vrias pessoas e departamentos que
tm alguma relao com aquele assunto, para todos
conhecerem. As informaes precisam no s chegar s pessoas
certas como tambm chegar com perfeio, sem que sejam
modificadas. Por meio, do computador as empresas tm
facilidade para acessar contratos comerciais, fichas cadastrais,
acompanhar o desenvolvimento e produtividade dos negcios,
bem como controlar por meio, de tabelas e grficos, as despesas
e os lucros referentes a quaisquer perodos. Alm do que, elas
podem recuperar, resgatar os dados e as informaes com
rapidez e em tempo hbil para serem usados.
No h dvida que o conhecimento sobre o uso
adequado de um computador e de seus programas so
fundamentais para o desempenho de uma carreira na rea
administrativa e em vrias outras reas tambm. A Internet
possibilita e facilita extremamente as funes e atividades
realizadas dentro de uma empresa, no que diz respeito ao uso
de e-mails e acesso as sites com informaes atualizadas e
necessrias para cada empresa.
73

Porm, quanto ao uso da Internet, preciso ter cuidados

com agentes comerciais diversos e que muito raramente fazem
uso de algum escrpulo, ou ainda, com criminosos que
dedicam-se, incansavelmente, a prticas ilegais de roubos,
espionagens, invases, etc. So vrios grupos de profissionais
espalhados por todo o mundo que buscam equacionar
problemas relativos aos abusos cometidos na grande rede,
entretanto, necessrio trazer luz da compreenso algumas
questes, pois, de uma forma bem geral estamos sempre
sujeitos a muitos problemas e desafios no uso cotidiano da
Internet, o que nos fora a uma constante atualizao, de carter
tecnolgico e at mesmo cultural.
O principal fato que no mais possvel deixar que
apenas aos tcnicos sejam delegas as tarefas de manter antivrus atualizados nos micros, usar configuraes anti-invases,
cuidados para no aceitar arquivos anexos ou resultado de
navegao na Internet que tragam consigo programas que
objetivam atos criminosos, ou ainda, no informar
indiscriminadamente seu e-mail para evitar favorecer as listas
de malas diretas eletrnicas inescrupulosas. E o mais
importante, resguardar-se de permitir que informaes sigilosas
da empresa sejam livremente acessadas e utilizadas
indevidamente para fins ilegais.
5.3 O APARELHO DE FAX
Todo o escritrio possui uma linha telefnica para o fax.
O que permite a empresa o envio de documentos e informaes
a clientes, distribuidora, filiais e parceiros comerciais. Por
meio, do fax pode-se enviar ou receber informaes a qualquer
momento, no horrio de expediente, ou no, independente de
um aviso prvio.
Exemplo de um modelo de fax:

74

- Cortador Automtico de Papel;

- Identificador de chamada;
- Alimentador Automtico para 10 Pginas;
- Discagem Automtica com 25 Posies de
Memria;
- Capacidade para Rolos de Papel de at 50m;
- Sistema Anti-Enrolamento de papel;
- A Comutao Automtica Fax/Tel Permite que
Voc Receba Chamadas de Fax e de Voz numa
nica Linha Telefnica.
Para utilizar um aparelho de Fax, basta somente colocar
a mensagem ou documento dentro do aparelho, pode ser escrita
mo ou no e a mensagem chegar ao seu destino, at do
outro lado do mundo, em instantes, uma cpia fiel e idntica da
mensagem.
5.3 COPIADORA
Todo escritrio deve possuir uma copiadora xerox
prpria. Um copiador no escritrio facilita as atividades dirias
da empresa e, tambm, a vida do cliente: Exemplos: O cliente
est precisando de cpia do contrato social e carto CNPJ, s
ligar para o escritrio, solicitar a cpia e o funcionrio leva at
o cliente. Outro exemplo: O cliente pede para o vendedor
passar no escritrio para pegar as cpias do contrato social, etc.
Se o escritrio no possui copiadora, o vendedor teria que pegar
75

os originais ir at a papelaria onde possui copiadora, tirar as

cpias e voltar ao escritrio para devolver os originais, o que
seria um transtorno e perda de tempo.
Exemplo de uma mquina copiadora:

As fotocpias, ou xerocpias (literalmente, cpia a

seco), utilizam o princpio de fotocondutividade (algumas
substncias que so relativamente resistentes passagem de
uma corrente eltrica e se convertem em substncias mais
condutoras quando expostas luz).
Fotocopiar o reflexo de uma imagem original implica
eliminar seletivamente uma carga eltrica de um tambor
fotocondutor a fim de recriar a imagem como um padro de
cargas. Para imprimir a imagem gravada, aplica-se o princpio
76

de atrao de cargas opostas. O papel carregado eletricamente

capta o toner (tinta em p) opostamente atrado para as reas
carregadas do tambor. As fotocopiadoras em cores usam toner
de quatro cores separadas.
Quando se inicia a operao de uma mquina de xerox,
acende-se uma lmpada, que varre todo o documento a ser
copiado. A imagem projetada por meio de espelhos e lentes
sobre a superfcie de um tambor fotossensvel, que um
cilindro de alumnio revestido de um material fotocondutor. Os
fotocondutores so materiais com propriedade isolante no
escuro. Mas, quando expostos luz, so condutores. Assim,
quando a imagem refletida nos espelhos chega ao tambor, as
cargas superficiais do cilindro se alteram: as reas claras do
documento eliminam as cargas eltricas que esto sobre a
superfcie do cilindro e as reas escuras as preservam. Formase, ento, uma imagem latente, que ainda precisa ser revelada.
Para isso, o cilindro revestido pelo toner, que adere imagem
latente formada sobre o tambor. Em seguida, toda a imagem
passa para as fibras do papel, atravs de presso e calor. E,
assim chega-se cpia final.
5.4 O TELEFONE
O Telefonista est presente em rgos pblicos e
privados, empresas, escolas, hospitais, universidades e outros.
Receber e transferir ligaes, localizar pessoas, transmitir
mensagens e registrar solicitaes so algumas das funes
desempenhadas por este profissional.
O servio do telefonista, indispensvel no atendimento
ao pblico, funciona como um carto de visitas da empresa,
instituio ou organizao. Logo, preciso que o profissional
esteja devidamente preparado para fornecer informaes e
responder s dvidas de quem o procura.
Neste sentido, o Telefonista deve conhecer o ambiente
de trabalho, saber quem quem e onde encontrar as pessoas,
77

bem como ser educado e paciente. Alm disso, quando no

souber ou no puder dar uma informao, o profissional deve
saber comunicar isso de forma educada.
Alguns requisitos para esta profisso
Habilidades necessrias: Boa comunicao oral, Boa
memria, Habilidade em digitar, Leitura bem fluente.
Qualidades pessoais: Cordial, Paciente, Prestativa,
Saber ouvir, Saber trabalhar sob presso, Boa comunicao
verbal,
Capacidade de memorizao,
Sociabilidade,
Estabilidade emocional, Responsabilidade, Educao ao
telefone.
Dicas que contribuiro para que voc fale melhor, e
aperfeioe o atendimento telefnico.
- Ao atender ao telefone, diga seu departamento e seu
nome. Em seguida, cumprimente quem est chamando com
"Bom dia", "Boa tarde" ou "Boa noite".
- Procure no deixar o interlocutor esperando por mais de
um minuto. Caso seja inevitvel, pergunte se ele pode esperar
pelo tempo necessrio.
- Por mais antiptico que o interlocutor possa ser, seja
sempre gentil.
- Se a ligao for para outra pessoa que no puder atender
na hora, pergunte se pode retornar a ligao em dez minutos, ou
quando a pessoa puder. Anote nome, empresa e nmero de
telefone de quem chamou. Cumpra a promessa que fez ao dizer
que ia retornar a ligao, mesmo que seja apenas para dizer que
a pessoa est com a agenda cheia naquele dia e que s poder
atender ao interlocutor em outra ocasio.
- Se a pessoa pedir para segurar a ligao por alguns
minutos, evite fazer fofocas ou ficar conversando com outras
pessoas enquanto o interlocutor aguarda na linha.

78

- Se o interlocutor perguntar "Como vai?", no leve a

pergunta ao p da letra. Diga apenas "Bem, obrigada(o)",
mesmo que naquele dia o mundo tenha cado para voc.
- "Quem deseja?" e "Quem gostaria?" so perguntas
indevidas e feias para atender ao telefone. Prefira a frase
"Quem quer falar?".
- Nunca diga que a pessoa no est depois de perguntar
quem quer falar. Primeiramente, informe que a pessoa no est,
depois pergunte o nome de quem quer falar com ela.
- Seja voc mesmo. Esta a primeira e maior dica de
como falar melhor: a naturalidade acima de tudo. Nenhuma
tcnica poder ser mais importante que a sua naturalidade.
Aprenda, aperfeioe, progrida, mas ao falar, seja sempre
natural.
- Possuir voz clara, com boa dico e bom portugus.
Fale com boa intensidade Fale numa altura adequada para cada
ambiente.
- Pronuncie bem as palavras: Principalmente no omita
a pronncia dos "s" e "r" finais e dos "i" intermedirios. Por
exemplo, fale primeiro, janeiro, terceiro, precisar, trazer
levamos e no, janero, tercero, precis, traz, levamo, andamo,
comemo, t bem etc.
-Tenha um vocabulrio adequado: Um bom vocabulrio
tem de estar isento do excesso de termos pobres e vulgares,
como palavres e grias. Por outro lado, no se recomenda um
vocabulrio repleto de palavras difceis e quase sempre
incompreensveis.
Tudo o que voc deve fazer e, principalmente, o que no
fazer na comunicao com seus clientes.
- Atender com educao, simpatia e pacincia.
- RAPIDEZ NO ATENDIMENTO: No h nada mais
aborrecedor do que ficar mais de dois minutos ao telefone
espera de um sinal de vida. tambm muito chato ter que
79

esperar longo tempo por uma informao, no meio da conversa,

depois de iniciado o atendimento, com aquela clssica
desculpa: "Um momentinho, por favor".
- O TEMPO PRECIOSO: Voc j imaginou quanto
tempo tem desperdiado em ligaes telefnicas? Essa demora
vai da espera inicial para ser atendido at descobrir a pessoa
certa, busca da informao correta, anotao de recados, ao
recebimento do recado e, quase sempre, tendo que ligar para o
cliente para saber o que realmente quer?
- Sempre que no puder dar uma informao, comunicar
de forma delicada pessoa que chama. Muitas vezes
necessrio sigilo de algumas informaes e o cargo de
telefonista deve primar pela discrio.
- REGRA DE OURO AO FALAR PARA UM
CLIENTE: Entre duas palavras, escolha a mais simples; entre
duas palavras simples, escolha a mais curta. Frases como ''eu
vou estar transferindo a ligao, Vou estar enviando vou estar
almoando '' surgiram no telemarketing. Mas j se instalaram
no topo, l na diretoria. Vou transferir", mais curta, rpida,
direta - e apropriada.
Qual o futuro da profisso?
Fatores positivos: -Muitas empresas necessitam do
toque humano e da habilidade na recepo da empresa.
reas de turismo e hotis so reas de grande
utilizao e valorizao de recepcionistas principalmente
devido ao valor atribudo habilidade de saber relacionar-se
com pessoas.
Embora a maior parte dos telefones possa ser discado
diretamente, ainda existem nmeros que requerem o auxlio de
uma telefonista.
A fuso das atividades da telefonista e da recepcionista
um fator positivo, pois as novas telefonistas / recepcionistas
devem enriquecer seu trabalho dirio executando servios de
80

secretria, auxiliar de escritrio etc. Isto capacita s mesmas a

aspirar promoes para outras reas da empresa.
As telefonistas / recepcionistas mais experientes
devem saber usar mesas telefnicas, correio de voz, sistemas de
arquivamento, internet, e-mail e excelente rapidez na digitao
de textos.
Fatores negativos: - O emprego de telefonistas em
companhias telefnicas deve diminuir bastante nos prximos
anos devido automao
PARTE VI
ARQUIVO
A

Expresses de grosseria e cortesia

INCORRETO
CORRETO
T l? Al? ou Sim,
Bom dia/Boa tarde/Boa
estou!
noite! Fala () da empresa
() ou Fala () Em que
posso ajudar?
Importa-se de se
Com quem tenho o prazer
identificar?
de falar?
Espere!, Aguarde! ou
S um momento, por favor.
No desligue!
Esse assunto com o
Realmente, o assunto est a
colega que est de frias. ser tratado pelo(a) colega
Agora, s quando ele
que est de frias, mas, se
voltar.
quiser aguardar um pouco,
talvez possa ajudar.
Pode dar-me o nmero do Qual o contato mais direto
seu telemvel?
e mais rpido para voltar a
falar consigo?
Fala a mulher (marido)
Fala (nome que possa
do (a) seu (sua) diretor
identificar-se rapidamente
(a). Passe-lhe, por favor! com a chefia). Posso falar
com ele (a), por favor?

gesto
de
documentos
arquivsticos
um
procedimento
fundamental
na vida de uma
empresa
pblica
ou
privada. Para
tomar
decises,
recuperar
a
informao e
preservar
a
memria
institucional
preciso
estabelecer um conjunto de prticas que garanta a organizao e
preservao dos arquivos. Em toda empresa, existe um grande

81

volume de documentos que precisam ser conservados de uma

maneira organizada para serem localizados com facilidade.
Essa a funo do arquivo.
6.1 A IMPORTNCIA DOS ARQUIVOS
Em todas as pocas a informao apresentou-se como
um instrumento importante para a sociedade, seja para a sua
organizao e funcionamento, para o aperfeioamento das suas
instituies, para o exerccio do poder, para a conquista e
ampliao de direitos. Na atualidade, diante das transformaes
econmicas, polticas e tecnolgicas que experimentamos, a
informao tornou-se uma ferramenta ainda mais poderosa e
essencial.
Manter os arquivos organizados corretamente significa,
em ltima anlise, manter a informao organizada e
disposio para os fins que se fizerem importantes e necessrios
para as empresas, sejam elas pblicas ou privadas, e para a
sociedade em geral.
A gesto de documentos depende de inmeros fatores,
alguns aqui destacados por serem os mais determinantes, ao
nosso ver, para garantir a recuperao da informao e a
preservao da memria institucional. No entanto, a apreenso
dos conceitos que norteiam a produo, organizao e
preservao dos documentos, o entendimento do que seja a
documentao arquivstica, os prazos legais de guarda que
devem ser respeitados, a importncia de escolher profissionais
capacitados so apenas uma faceta da realidade.
Para que todos esses aspectos sejam assimilados e
incorporados pelas empresas, torna-se fundamental a
sensibilidade e a deciso de quem responde pela instituio,
seja este presidente/diretor de uma empresa privada ou
dirigente de um rgo pblico.

82

Para fazer bom uso da informao preciso ter

informao. Reconhecer as vantagens, os direitos e deveres
envolvidos na organizao e preservao dos documentos.
Reconhecer, enfim, que os conjuntos documentais produzidos
e/ou acumulados so, em ltima instncia, patrimnio da
instituio.
6.2 A FUNO DO ARQUIVO
A funo de um arquivo guardar a documentao e
principalmente fornecer aos interessados as informaes
contidas em seu acervo de maneira rpida e segura. Neste
sentido, a classificao dos documentos de arquivos deve ser
feita a partir de um mtodo de
arquivamento a ser definido, levando em considerao a
estrutura da empresa, suas funes e a natureza de seus
documentos. No h um nico mtodo vlido para arquivar
documentos.
Na prtica, inclusive, faz-se uso da combinao de um
ou mais mtodos. Os mtodos mais comuns so os que
classificam os documentos por assunto, seguidos de uma
classificao secundria por ordem alfabtica, cronolgica ou
geogrfica. O agrupamento dos documentos por assunto,
entretanto, deve atender s necessidades da empresa, suas
caractersticas e prioridades.
6.3 CARACTERTICAS DE UM ARQUIVO
1 - Um arquivo deve ter:
a) Simplicidade: o arquivo deve ser simples para que outras
pessoas possam consult-lo com facilidade.
b) Flexibilidade: adote um mtodo que permita expandir o
arquivo, sempre que aumentar os documentos a serem
arquivados.
83

c) Acessibilidade: um arquivo bem organizado colabora para

que qualquer consulta seja perfeita e com exatido.
d) Uniformidade e disciplina: organize seu arquivo de
maneira uniforme e homognea para facilitar a consulta.
2 - Para que voc possa selecionar os documentos que devem
ser arquivados, voc deve conhecer a natureza e a finalidade do
arquivo.
3 - recomendado que, de tempos em tempos, geralmente num
perodo de um ano, faa-se uma anlise dos documentos
arquivados para verificar a necessidade de mant-los
guardados.
4 - Evite, sempre que possvel, arquivar mais de uma cpia do
mesmo documento.
5 - O sistema de arquivamento deve ser escolhido de acordo
com o volume, a freqncia de consultas e o tipo de material a
ser preservado.
6 - Voc pode organizar um arquivo, classificando-o por:
a) nomes de pessoas;
b) nomes de empresas;
c) assuntos ou temas;
d) nomes de lugares;
e) ordem de chegada do documento ao arquivo ( cronolgica);
f) uma combinao dos itens anteriores;
g) outra forma qualquer que facilite o seu usurio a encontrar as
informaes rapidamente.
7 - Para evitar erro no arquivamento, quando o volume de
pastas for grande, indicado o mtodo numrico, acompanhado
de um ndice.
8 - Organize-se de uma maneira para que diariamente por 15
minutos (de preferncia na ausncia do seu executivo), voc
cuide do arquivo.
6.4 PERFIL DOS PROFISSIONAIS

84

A definio dos recursos humanos a serem empregados

nos arquivos de empresas pblicas ou privadas est relacionada
complexidade da atividade da empresa, ao volume do acervo
e ao nmero de consultas s informaes constantes nos
documentos arquivados.
Considerando as atividades especficas do arquivo
receber, organizar, preservar e disponibilizar os documentos da
instituio a qual vincula-se recomendvel um quadro de
profissionais com formao diversificada como arquivistas,
conservadores, programadores de informtica, historiadores e
bibliotecrios. O perfil dos profissionais apresentados aqui, no
entanto, no corresponde realidade da maioria das instituies
pblicas e privadas brasileiras. Em geral, as empresas no
investem ou investem pouco em pessoal especializado e
voltado para a atuao nos arquivos.
H uma escassez generalizada de pessoal com formao
tcnica e viso estratgica das funes de um arquivo.
Conseqentemente, no lugar de arquivos encontram-se, amide,
depsitos de papel nos quais no se consegue diferenciar o que
lixo do que documento. Esse processo de transformao dos
arquivos em depsitos, ao longo do sculo 20, ocorreu
paralelamente ao processo de enxugamento, quantitativo e
qualitativo, dos recursos humanos.
O papel do arquivista nas empresas, no entanto,
fundamental. Cabe a este profissional planejar a organizao do
arquivo, considerando as qualidades inerentes aos documentos
de arquivo, a importncia da organicidade e do ciclo vital dos
documentos. Ele deve distinguir tais documentos de outros
conjuntos documentais acumulados por interesses particulares
como, por exemplo, os jornais colecionados por um dirigente
da empresa.
Conseqentemente a primeira tarefa na organizao dos
documentos arquivsticos a identificao das atividades
desenvolvidas pela empresa. Em seguida, devem-se distinguir
85

as atividades de apoio (materiais, recursos humanos,

financeiros etc.), conhecidas como atividades-meio, das
atividades-fim, que so aquelas que justificam a prpria
existncia da empresa e a razo pela qual ela foi criada.
Finalmente, um passo importante na organizao de arquivos,
identificar no desenvolvimento de cada atividade institucional a
srie de documentos que se constitui, natural e inevitavelmente.
Manter a ordem original dos documentos ou restabelec-la
quando for perdida outra tarefa do arquivista.
6.5 EXISTE UMA MANEIRA DE SABER SE
IMPORTANTE OU NO GUARDAR DETERMINADO
DOCUMENTO?
Cada rea sabe exatamente o que necessrio ou no
guardar, alm daquilo que exigido por lei. Quando vamos
transformar os arquivos em papel para meio eletrnico,
contratamos um arquivista, atravs de uma assessoria
especializada, para separar o que precisa ser digitalizado e
armazenado. Depois dessa organizao do arquivo em papel, o
mesmo contedo transformado em imagem e disponibilizado
para consulta atravs de palavras chaves, relacionadas ao
contedo e a outras referncias como autor, rea e data. Este
processo chamado de indexao.
6.6 TEMPO DE GUARDA DE DOCUMENTOS
2 anos
3 anos
5 anos

Aviso prvio, pedido de demisso, termo

de resciso de contrato.
Cadastro geral de empregados e de
desempregados, a contar da data de
postagem.
Recibos de pagamentos, recibos de
adiantamentos, cartes, fichas ou livro de
86

10 anos

20 anos

ponto, relaes de contribuio sindical e

assistencial,
atestados
mdicos,
solicitaes de abono de frias, recibos de
abono-gozo de frias, vale transporte e
imposto de renda; guias de recolhimento
sindical e assistencial (para contribuies
descontadas e no h prescrio), folha de
votao de eleio da CIPA, acordo de
prorrogao de horas, acordo de
compensao de horas, comprovante de
entrega da comunicao de dispensa (CD),
recibo de entrega do requerimento segurodesemprego SD, guias de recolhimento
de impostos municipais, federais e
estaduais (ISS, IPI e ICMS).
Documentao sujeita fiscalizao do
INSS : guias de recolhimento, de
pagamento, atestados mdicos relativos a
afastamento por incapacidade ou salrio
maternidade, recibos e fichas de salrio
famlia, PIS ( a contar da data prevista pra
seu recolhimento, salrio educao,
documentos que envolvam propriedade/imveis (por exemplo: contrato de
compra e venda) de pessoas vivas.
Qualquer contrato firmado entre duas
pessoas fsicas , desde que seja
regulamentado pelo Cdigo Civil. Dados
obtidos nos exames mdicos incluindo
avaliao
clnica
e
exames
complementares, as concluses e as
medidas aplicadas que devero ser
registradas
no
pronturio
clnico
individual, o qual ficar sob a
87

responsabilidade do mdico coordenador

do PCMSO at 20 anos aps o
desligamento do empregado.
30 anos
Os documentos relativos ao FGTS.
Prazo
Livro dirio (onde esto registradas todas
indeterminado as operaes dirias de uma empresa):
Ficha Patrimonial de Bens, (relao do que
pertence aos scios); Livro Razo;
Contrato de Trabalho; RAIS; Documentos
que fazem parte de algum processo judicial
ou fiscal em andamento devem ser
guardados at a deciso da justia; Livro de
Inspeo do Trabalho, e aqueles que
comprovem o tempo de servio de
empregados, ex-empregados, tais como a
RAIS, fica ou livro de registro de
empregados devem ser arquivados por
prazo indeterminado.
Obs.: Contra o menores de 18 anos no
ocorre prescrio.

DOCUMENTOS QUE NO TM VALOR LEGAL

Fax

No tem valor legal porque no

considerado um documentos oficial, mesmo
com a logomarca da empresa e at
assinatura de diretores. O papel usado para
fax no tem durabilidade, e quando for
necessrio guard-lo, deve-se tirar uma
fotocpia do documento.
88

Pasta
multiuso

de Usada par guardar qualquer tipo de papel

que no se sabe a qualificao deles. Boa
parte desses documentos poderias ser jogada
fora sem qualquer prejuzo para a empresa,
tais como: correspondencias, cpias de
documentos, protocolos e at livros sem
valor comercial e/ou fiscais.

Memorandos

muito comum ver a empresas guardarem

cpias ou original de memorando e at
bilhetes recebidos e enviados. A coisa a
fazer nestes casos, avaliar o que realmente
importante arquivar.

O QUE FAZER QUANDO A EMPRESA PERDE UM

DOCUMENTO?
Nestes casos no adianta ficar desesperado. A melhor
atitude a tomar fazer um anncio com a declarao de
extravio em um jornal que tenha uma grande tiragem.
Simultaneamente comunicar Receita Federal, Junta
Comercial, Prefeitura da cidade ou qualquer rgo que tenha
interesse pelos documentos perdidos de Delegacia Regional do
Trabalho.
6.7 AGENTES EXTERIORES QUE DANIFIACAM OS
DOCUMENTOS
I. FSICOS
Luminosidade - a luz um dos fatores mais agravantes
no processo de degradao dos materiais bibliogrficos.
Temperatura - o papel se deteriora com o tempo mesmo
que as condies de conservao sejam boas. O papel

89

fica com sua cor original alterada e se torna frgil e isto

se chama envelhecimento natural.
Umidade - o excesso de umidade estraga muito mais o
papel que a deficincia de gua.

II. QUMICOS
Acidez do Papel - Os papis brasileiros apresentam um
ndice de acidez elevado (pH 5 em mdia) e portanto
uma permanncia duvidosa. Somemos ao elevado ndice
de acidez, o efeito das altas temperaturas predominante
nos pases tropicais e subtropicais e uma variao da
umidade relativa, teremos um quadro bastante
desfavorvel na conservao de documentos em papel.
Dentre as causas de degradao do papel, podemos citar
as de origem intrnseca e as de origem extrnsecas.
Poluio Atmosfrica - A celulose atacada pelos
cidos, ainda que nas condies de conservao mais
favorveis. A poluio atmosfrica uma das principais
causas da degradao qumica.
Tintas - a tinta um dos compostos mais importantes
na documentao. Foi e usada para escrever em
papis, pergaminhos e materiais similares, desde que o
homem sentiu necessidade de registrar seu avano
tcnico e cultural, e ainda indispensvel para a criao
de registros e para atividades relacionadas aos interesses
de vida diria.
III. BIOLGICOS
Insetos - o ataque de insetos tem provocado graves danos a
arquivos e bibliotecas, destruindo colees e documentos
preciosos. Os principais insetos so:
Anobideos (brocas ou carunchos)
90

Thysanura (traa)
Blatta orientalis (barata)
Fungos - atuam decompondo a celulose, grande parte deles
produzem pigmentos que mancham o papel.
Roedores - A luta contra ratos mais difcil que a preveno
contra os insetos. Eles podem provocar desgastes de at 20% do
total do documento.

IV. AMBIENTAIS
Ventilao - um outro fator a considerar como elemento que
favorece o desenvolvimento dos agentes biolgicos, quando h
pouca aerao.
Poeira - um outro fator que pode favorecer o desenvolvimento
dos agentes biolgicos sobre os materiais grficos, a presena
de p.
V. HUMANOS
O Homem, ao lado dos insetos e microrganismos um
outro inimigo dos livros e documentos, embora devssemos
imaginar que ele seria ser o mais cuidadoso guardio dos
mesmos.

PARTE VII
GLOBALIZAO
7.1 O QUE GLOBALIZAO
91

Globalizao o conjunto de transformaes na ordem

poltica e econmica mundial que vem acontecendo nas ltimas
dcadas. O ponto central da mudana a integrao dos
mercados numa "aldeia-global", explorada pelas grandes
corporaes internacionais.
Os Estados abandonam gradativamente as barreiras
tarifrias para proteger sua produo da concorrncia dos
produtos estrangeiros e abrem-se ao comrcio e ao capital
internacional. Esse processo tem sido acompanhado de uma
intensa revoluo nas tecnologias de informao - telefones,
computadores e televiso.
As fontes de informao tambm se uniformizam
devido ao alcance mundial e crescente popularizao dos
canais de televiso por assinatura e da Internet. Isso faz com
que os desdobramentos da globalizao ultrapassem os limites
da economia e comecem a provocar uma certa homogeneizao
cultural entre os pases.
"A notcia do assassinato do presidente norte-americano
Abraham Lincoln, em 1865, levou 13 dias para cruzar o
Atlntico e chegar a Europa. A queda da Bolsa de Valores de
Hong Kong (outubro-novembro/97), levou 13 segundos para
cair como um raio sobre So Paulo e Tquio, Nova York e Tel
Aviv, Buenos Aires e Frankfurt. Eis ao vivo e em cores, a
globalizao"(Clvis Rossi do Concelho Editorial Folha de
So Paulo)
"O furaco financeiro que veio da sia, passou pela
Europa, Estados Unidos e chegou ao Brasil, teve pelo menos
uma vantagem didtica. Ningum pode mais alegar que nunca
ouviu falar da globalizao financeira. At poucos meses,
provvel que poucos soubessem onde ficava a Tailndia ou
Hong Kong. Hoje muita gente sabe que um resfriado nesses
lugares pode virar uma gripe aqui. Especialmente se fizer uma
92

escala em Nova York." (Celso Pinto do Conselho Editorial

Folha de So Paulo)
No se pode confundir globalizao com a presena de
um mesmo produto em qualquer lugar do mundo. A
globalizao pressupe a padronizao dos produtos (um tnis
Nike, um Big Mac) e uma estratgia mundialmente unificada
de marketing, destinada a uniformizar sua imagem junto aos
consumidores.
Por que dizem que a globalizao gera desemprego?
A globalizao no beneficia a todos de maneira
uniforme. Uns ganham muito, outros ganham menos, outros
perdem. Na prtica exigem menores custos de produo e
maior tecnologia. A mo-de-obra menos qualificada
descartada. O problema no s individual. um drama
nacional dos pases mais pobres, que perdem com a
desvalorizao das matrias-primas que exportam e o atraso
tecnolgico.
Em seu relatrio sobre o desenvolvimento humano, a
ONU comprova que a globalizao est concentrando renda: os
pases ricos ficam mais ricos, e os pobres, mais pobres. H
muitos motivos para isso. Alguns deles: a reduo das tarifas de
importao beneficiou muito mais os produtos exportados pelos
mais ricos. Os pases mais ricos continuam a subsidiar seus
produtos agrcolas, inviabilizando as exportaes dos mais
pobres.
7.2 CONJUNTURA INTERNACIONAL
A conjuntura internacional se desenvolve no contexto
de declnio do sistema capitalista. a anttese da era de
prosperidade vivida nas primeiras dcadas do ps-guerra e a
expresso do esgotamento do padro de acumulao de capital
proveniente deste perodo. Configura-se uma situao crtica
93

caracterizada por taxas de crescimento econmico declinantes e

elevados nveis de desemprego em quase todos os pases onde
predomina a economia de mercado.
A crise econmica, que no deve ser confundida com as
perturbaes cclicas do sistema provocadas pela
superproduo, vem acelerando o processo de centralizao e
globalizao do capital, traduzidos principalmente pela onda de
aquisies, incorporaes e megafuses de empresas. Como
resultado, seus efeitos tm maior repercusso mundial, assim
como as polticas propostas ou impostas como "soluo" pelas
classes que encarnam os interesses do capital.
O cenrio atual est caracterizado pelo avano da
globalizao econmica, financeira e comercial defendida pelos
organismos internacionais (FMI, Banco Mundial e Organizao
Mundial do Comrcio) com base na ideologia neoliberal. Tratase de um processo em curso, comandado pelas grandes
corporaes transnacionais que procuram abrir novos mercados
para sua produo e, ao mesmo tempo, recuperar as taxas de
lucro, reduzindo seus custos pelo aumento da explorao dos
trabalhadores, via reduo de salrios, aumento das jornadas de
trabalho e eliminao dos direitos dos trabalhadores, atacando
as conquistas sindicais e trabalhistas obtidas na era de ouro do
sistema e desmantelando o chamado Estado de Bem-Estar
Social. A globalizao tem representado o aumento do
desemprego, a precarizao dos contratos de trabalho, a
informalidade e crescentes ataques aos direitos de organizao
sindical.
Os sindicatos, em nvel nacional e mundial, podem
influir em seu curso. Greves e mobilizaes recentes na Europa,
sia e Amrica Latina revelam que os sindicatos reagem e
buscam alternativas para a maneira excludente como a
globalizao vem se processando. Essas lutas ainda ressentemse da ausncia de um projeto alternativo capaz de se contrapor
ao neoliberalismo.
94

Grandes mobilizaes, como a greve na Coria do Sul, a

mobilizao dos mineiros alemes e dos trabalhadores
franceses e belgas da Renault revelam que os trabalhadores no
esto dispostos a arcar com os custos da globalizao, e que
possvel impor derrotas ao neoliberalismo. As estratgias e os
atuais modelos de organizao sindical, criados num perodo de
fronteiras nacionais parcialmente protegidas, tm sido
incapazes de enfrentar as transformaes econmicas em curso.
7.3 DESEMPREGO ESTRUTURAL
A crescente concorrncia internacional tem obrigado as
empresas a cortar custos, com o objetivo de obter preos
menores e qualidade alta para os seus produtos. Nessa
restruturao esto sendo eliminados vrios postos de trabalho,
tendncia que chamada de desemprego estrutural. Uma das
causas desse desemprego a automao de vrios setores, em
substituio mo de obra humana. Caixas automticos tomam
o lugar dos caixas de bancos, fbricas robotizadas dispensam
operrios, escritrios informatizados prescindem datilgrafos e
contadores. Nos pases ricos, o desemprego tambm causado
pelo deslocamento de fbricas para os pases com custos de
produo mais baixos.
7.4 NOVO PAPEL DAS EMPRESAS TRANSNACIONAIS
A globalizao marcada pela expanso mundial das
grandes corporaes internacionais. A cadeia de fast food
McDonald's, por exemplo, possui 18 mil restaurantes em 91
pases. Essas corporaes exercem um papel decisivo na
economia mundial. Segundo pesquisa do Ncleo de Estudos
Estratgicos da Universidade de So Paulo, em 1994 as maiores
empresas do mundo (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, General
Motors, Marubeni, Ford, Exxon, Nissho e Shell) obtm um
faturamento de 1,4 trilho de dlares. Esse valor eqivale

95

soma dos PIBs do Brasil, Mxico, Argentina, Chile, Colmbia,

Peru, Uruguai, Venezuela e Nova Zelndia.
Outro ponto importante desse processo so as mudanas
significativas no modo de produo das mercadorias.
Auxiliadas pelas facilidades na comunicao e nos transportes,
as transnacionais instalam suas fbricas sem qualquer lugar do
mundo onde existam as melhores vantagens fiscais, mo-deobra e matrias-primas baratas. Essa tendncia leva a uma
transferncia de empregos dos pases ricos - que possuem altos
salrios e inmeros benefcios - para as naes industriais
emergentes, com os Tigres Asiticos. O resultado desse
processo que, atualmente, grande parte dos produtos no tem
mais uma nacionalidade definida. Um automvel de marca
norte-americana pode conter peas fabricadas no Japo, ter sido
projetado na Alemanha, montado no Brasil e vendido no
Canad.
As empresas transnacionais constituem o carro chefe da
globalizao. Essas empresas possuem atualmente um grau de
liberdade indito, que se manifesta na mobilidade do capital
industrial, nos deslocamentos, na terceirizao e nas operaes
de aquisies e fuses. A globalizao remove as barreiras
livre circulao do capital, que hoje se encontra em condies
de definir estratgias globais para a sua acumulao.
Essas estratgias so na verdade cada vez mais
excludentes. O raio de ao das transnacionais se concentra na
rbita dos pases desenvolvidos e alguns poucos pases
perifricos que alcanaram certo estgio de desenvolvimento.
No entanto, o carter setorial e diferenciado dessa insero tem
implicado, por um lado, na constituio de ilhas de excelncia
conectadas s empresas transnacionais e, por outro lado, na
desindustrializao e o sucateamento de grande parte do parque
industrial constitudo no perodo anterior por meio da
substituio de importaes.

96

As estratgias globais das transnacionais esto

sustentadas no aumento de produtividade possibilitado pelas
novas tecnologias e mtodos de gesto da produo. Tais
estratgias envolvem igualmente investimentos externos diretos
realizados pelas transnacionais e pelos governos dos seus pases
de origem. A partir de 1985 esses investimentos praticamente
triplicaram e vm crescendo em ritmos mais acelerados do que
o comrcio e a economia mundial.
Por meio desses investimentos as transnacionais operam
processos de aquisio, fuso e terceirizao segundo suas
estratgias de controle do mercado e da produo. A maior
parte desses fluxos de investimentos permanece concentrada
nos pases avanados, embora venha crescendo a participao
dos pases em desenvolvimento nos ltimos cinco anos. A
China e outros pases asiticos so os principais receptores dos
investimentos direitos. O Brasil ocupa o segundo lugar dessa
lista, onde se destacam os investimentos para aquisio de
empresas privadas brasileiras (COFAP, Metal Leve etc.) e nos
programas de privatizao, em particular nos setores de
infraestrutura.
7.5 OS IMPACTOS DA GLOBALIZAO
So distintos os impactos da globalizao para os pases
da periferia do sistema capitalista. O grau de insero desses
pases depende, em grande parte, do estgio de
desenvolvimento industrial alcanado at os anos oitenta, das
perspectivas de crescimento do mercado interno e de condies
polticas que vo se constituindo internamente. Isto vale para os
pases da Amrica Latina, cujos governos se orientam pelas
formas subordinadas de insero preconizadas pelo chamado
Consenso de Washington.
A partir dos anos cinqenta, num contexto de polticas
desenvolvimentistas e populistas, consolida-se a diviso
internacional do trabalho com a presena de empresas
97

multinacionais operando em setores chaves da estrutura

produtiva de pases como Brasil, Mxico e Argentina. Desde
ento, as elites polticas e econmicas desses pases aceitaram a
condio de scias minoritrias na conduo do capitalismo
associado e dependente da regio.
Por meio dessa associao com o capital estrangeiro a
burguesia industrial abdicou de qualquer pretenso
hegemonia na conduo do desenvolvimento nacional,
aceitando um papel subalterno na dinmica do capitalismo
dependente. O desenvolvimento industrial alcanado pela
associao com o capital externo foi acompanhado de um
padro de financiamento que aprofundou a dependncia desses
pases. Os emprstimos externos dos anos setenta resultaram no
pesadelo da crise da dvida externa dos anos 80, provocada pelo
aumento das taxas de juros internacionais impostos pelos EUA.
Os planos de estabilizao monetria e a reforma do
Estado so as condies impostas pelas organizaes
financeiras internacionais para que esses pases venham se
inserir, num futuro remoto, nova realidade econmica
mundial. A baixa taxa de crescimento dos pases latinoamericanos uma das faces desse modelo de estabilizao
(vide quadro 1). Mas as conseqncias perversas so imediatas,
e se expressam na desindustrializao, no desemprego, no
aumento da misria, na privatizao das empresas e dos
servios pblicos, com corte nos gastos sociais em educao,
sade, moradia, previdncia etc.
O desemprego na Argentina, da ordem de 20% da fora
de trabalho, a informalidade do mercado de trabalho no Brasil,
de cerca de 50% da PEA (populao economicamente ativa), e
o brutal arrocho dos salrios que se seguiu crise mexicana
ilustram dramaticamente o preo que os trabalhadores latinoamericanos esto pagando em nome da pretensa modernizao
econmica da regio.

98

A eliminao dos postos de trabalho representa o lado

mais perverso da globalizao. Duas conferncias de cpula do
G-7 j trataram do problema mundial do desemprego e a
posio dos chefes de Estado dos pases mais ricos foi a
mesma: nada a fazer, seno prosseguir os programas de ajuste
com base no rigor fiscal e no equilbrio monetrio. Mesmo que
isto implique a continuidade das medocres taxas de
crescimento da economia mundial dos ltimos vinte anos
O resultado mais dramtico da crise da economia
capitalista o crescimento extraordinrio do desemprego,
fenmeno motivado por duas causas bsicas: o progressivo
declnio das taxas de crescimento econmico aliado ao
desenvolvimento tecnolgico com aplicao condicionada pelas
relaes de produo caractersticas de tal sistema. O problema
no s social, mas, sobretudo econmico. Revela a crescente
ineficincia capitalista na utilizao dos recursos colocados
disposio da humanidade pelo progresso das foras
produtivas.
Neste contexto, cresce a importncia da luta em defesa
do emprego e pela reduo da jornada de trabalho. O
proletariado europeu vem organizando e realizando grandes e
poderosos movimentos neste sentido, num exemplo que merece
ser seguido pelos trabalhadores do chamado Terceiro Mundo.
Os governos neoliberais dizem que o custo do trabalho e
as conquistas histricas dos trabalhadores so as causas do
desemprego. Buscam eliminar essas conquistas por meio da
flexibilizao da legislao trabalhista. O argumento
completamente mentiroso: a Espanha e a Argentina foram os
pases que mais avanaram na flexibilizao e as taxas de
desemprego, ao invs de cair, esto por volta de 20% da
populao ativa.
As transformaes no mundo do trabalho indicam
claramente as grandes dificuldades colocadas para um
sindicalismo baseado exclusivamente nos setores tradicionais.
99

A organizao dos desempregados, dos trabalhadores

informais, das mulheres, que ingressam no mercado de trabalho
em condies ainda mais precrias do que os homens, e de
contingentes cada vez mais amplos de excludos, representa um
desafio crucial para o futuro do sindicalismo.
A precarizao dos contratos de trabalho (tempo parcial,
tempo determinado), o aumento das jornadas, a rotatividade, a
informalidade, a reduo dos salrios e a deteriorao das
condies de trabalho so outras tantas formas de ataque aos
trabalhadores. Em razo destes ataques, o perfil do mercado de
trabalho nos pases desenvolvidos e em desenvolvimento
comea apresentar semelhanas o crescimento do desemprego
nos pases do G-7 um fenmeno quase generalizado.
O novo padro de acumulao pressupe a destruio
das conquistas trabalhistas obtidas no perodo anterior. Os
ataques organizao sindical, ao contrato de trabalho e s
negociaes coletivas vm se tornando cada vez mais intensos,
ampliando a violncia dos confrontos sociais e resultando em
grandes mobilizaes sindicais, como demonstram as greves
gerais da Frana, Brasil e Coria do Sul.
Estruturados numa fase de economias nacionais
reguladas, mercados parcialmente protegidos e padres de
organizao tradicionais, os sindicatos tm encontrado enormes
dificuldades para combater os efeitos da globalizao.
Apesar da crise, as perspectivas so muito maiores para
uma ao internacional da classe trabalhadora, com vistas a
realizao de aes articuladas em torno de objetivos comuns.
A uniformizao das estratgias empresariais e os ataques aos
trabalhadores produzem reaes nacionais que devem ser
canalizadas pelo movimento sindical internacional para a
promoo de campanhas mundiais.
7.6 GLOBALIZAO E O MEIO AMBIENTE

100

Abertura de mercados ao comrcio internacional,

migrao de capitais, uniformizao e expanso tecnolgica,
tudo isso, capitaneado por uma frentica expanso dos meios de
comunicao, parecem ser foras incontrolveis a mudar
hbitos e conceitos, procedimentos e instituies. Nosso mundo
aparenta estar cada vez menor, mais restrito, com todos os seus
cantos explorados e expostos curiosidade e ao humana.
a globalizao em seu sentido mais amplo, cujos reflexos se
fazem sentir nos aspectos mais diversos de nossa vida.
As circunstncias atuais parecem indicar que a
globalizao da economia, com todas as suas conseqncias
sociais e culturais, um fenmeno que, no mnimo, ir durar. O
fim da bipolaridade ideolgica no cenrio internacional, a
saturao dos mercados dos pases mais ricos e a ao dos
meios de comunicao, aliados a um crescente fortalecimento
do poder das corporaes e inversa reduo do poder estatal
(pelo menos nos pases que no constituem potncias de
primeira ordem) so apenas alguns dos fatores que permitem
esse prognstico. O meio ambiente, em todos os seus
componentes, tem sido e continuar cada vez mais sendo
afetado pelo processo de globalizao da economia.
Os impactos da globalizao da economia sobre o meio
ambiente decorrem principalmente de seus efeitos sobre os
sistemas produtivos e sobre os hbitos de consumo das
populaes. Alguns desses efeitos tm sido negativos e outros,
positivos.
Est havendo claramente uma redistribuio das funes
econmicas no mundo. Um mesmo produto final feito com
materiais, peas e componentes produzidos em vrias partes do
planeta. Produzem-se os componentes onde os custos so mais
adequados. E os fatores que implicam os custos de produo
incluem as exigncias ambientais do pas em que est instalada
a fbrica.

101

Este fato tem provocado em muitos casos um processo

de "migrao" industrial. Indstrias so rapidamente montadas
em locais onde fatores como disponibilidade de mo-de-obra,
salrios, impostos, facilidades de transporte e exigncias
ambientais, entre outros, permitem a otimizao de custos.
Como a produo de componentes feita em escala global,
alimentando indstrias de montagem em vrias partes do
mundo, pequenas variaes de custos produzem, no final,
notveis resultados financeiros.
O processo de migrao industrial, envolvendo fbricas
de componentes e materiais bsicos, pode ser notado facilmente
nos pases do Sudeste Asitico e, mais recentemente, na
Amrica Latina. So conhecidas as preocupaes dos sindicatos
norte-americanos com a mudana de plantas industriais notadamente da indstria qumica - para a margem sul do Rio
Grande. O fortalecimento da siderurgia brasileira, alm, claro,
de favorveis condies de disponibilidade de matria-prima,
pode ser, em parte, creditado a esse fenmeno.
H uma clara tendncia, na economia mundial, de
concentrar-se nos pases mais desenvolvidos atividades mais
ligadas ao desenvolvimento de tecnologias, engenharia de
produtos e comercializao. Por outro lado, a atividade de
produo, mesmo com nveis altos de automao, tender a
concentrar-se nos pases menos desenvolvidos, onde so mais
baratos a mo-de-obra e o solo e so contornadas, com menores
custos, as exigncias de proteo ao meio ambiente.
Essa tendncia poder mascarar o cumprimento de
metas de reduo da produo de gases decorrentes da queima
de combustveis fsseis, agravadores do "efeito estufa", pois a
diminuio das emisses nos pases mais ricos poder ser
anulada com o seu crescimento nos pases em processo de
industrializao.
Outro fator que tem exercido presso negativa sobre o
meio ambiente e que tem crescido com a globalizao da
102

economia o comrcio internacional de produtos naturais,

como madeiras nobres e derivados de animais. Este comrcio
tem provocado srios danos ao meio ambiente e colocado em
risco preservao de ecossistemas inteiros.
A existncia de um mercado de dimenses globais, com
poder aquisitivo elevado e gostos sofisticados, responsvel
por boa parte do avano da devastao das florestas tropicais e
equatoriais na Malsia, Indonsia, frica e, mais recentemente,
na Amrica do Sul. A tradicional medicina chinesa, cuja
clientela se incluem ricos de todo o mundo, estimula a caa de
exemplares remanescentes de tigres, rinocerontes e outros
animais em vias de extino. Mercados globalizados facilitam o
trnsito dessas mercadorias, cujos altos preos estimulam
populaes tradicionais a cometerem, inocentemente, crimes
contra a natureza.
Na agricultura e na pecuria, a facilidade de importao
e exportao pode levar ao uso, em pases com legislao
ambiental pouco restritiva ou fiscalizao deficiente, de
produtos qumicos e tcnicas lesivas ao meio ambiente, mas
que proporcionam elevada produtividade a custos baixos. o
caso, por exemplo, de determinados agrotxicos que, mesmo
retirados de uso em pases mais desenvolvidos, continuam a ser
utilizado em pases onde no existem sistemas eficientes de
registro e controle. Os produtos agrcolas e pecurios
fabricados graas a esses insumos iro concorrer deslealmente
com a produo de outros pases.
A medida mais eficaz para evitar ou minimizar os
efeitos deletrios dessas e de outras conseqncias da
globalizao sobre o meio ambiente seria a adoo, por todos
os pases, de legislaes ambientais com nveis equivalentes de
exigncias. O fortalecimento das instituies de meio ambiente,
principalmente dos rgos encarregados de implementar e
manter o cumprimento das leis igualmente fundamental. Para
isto, seriam necessrias, alm de aes dos governos dos pases
103

em desenvolvimento, assistncia econmica e tcnica das

naes mais ricas.
Estas so preocupaes expressas em vrios
documentos, como a Agenda 21, resultante da Conferncia das
Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento,
realizada no Rio de Janeiro em 1992. No entanto, interesses
econmicos imediatos, aliados ao grave problema do
desemprego, que hoje assola boa parte do mundo, tm
dificultado o avano de acordos e aes efetivas nesse sentido.
A globalizao da economia, pelo menos na fase de
transio que impe a todos os pases, cria um contingente de
mo-de-obra desativada, via eliminao de empregos em
setores nos quais o pas no consegue competir. O estmulo
mecanizao da agricultura, dispensando mo-de-obra, por
outro lado, acelera o xodo rural. Essa massa de excludos do
processo de integrao da economia acaba por provocar grave
degradao ambiental, principalmente no ambiente urbano,
criando invases de reas no urbanizadas e favelas. A
degradao do ambiente urbano - destruio de atributos
naturais, poluio da gua, perturbaes da segurana e da
sade pblica, prejuzos na esttica urbana, etc.- resulta na
perda da qualidade de vida, tanto dos novos como dos antigos
moradores urbanos. O ressurgimento de epidemias e endemias
supostas extintas um dos ngulos mais visveis desta questo.
Para uma transio menos traumtica para uma
economia globalizada, a sociedade deveria estar disposta e
preparada para prover condies mnimas de subsistncia aos
que, provisria ou definitivamente, no se adaptassem s novas
condies de acesso ao mercado de trabalho globalizado. Seria
o preo a pagar pela tranqilidade pblica, por usufruir os
benefcios materiais que a nova ordem econmica pode trazer
queles mais aptos a obter os bens de consumo, o luxo, a
comodidade e o conforto material que o sistema capitalista
pode prover. Sem essa disposio da sociedade em dividir
104

resultados, o meio ambiente como um todo sofrer graves

conseqncias, afetando profundamente nossas vidas e
comprometendo o nosso futuro.
Mas a globalizao da economia oferece tambm
perspectivas positivas para o meio ambiente. At pouco tempo
era comum a manuteno, at por empresas multinacionais, de
tecnologias ultrapassadas em pases mais pobres e com
consumidores menos exigentes. A escala global de produo
tem tornado desinteressante, sob o ponto de vista econmico,
esta prtica. o caso, por exemplo, dos automveis brasileiros.
Enquanto a injeo eletrnica era equipamento comum na
maior parte do mundo, por aqui fabricavam-se motores
carburados, de baixa eficincia e com elevados ndices de
emisso de poluentes. Com a abertura do mercado brasileiro
aos automveis importados, ocorrida no incio desta dcada, a
indstria automobilstica aqui instalada teve que se mover.
Rapidamente, passou-se a utilizar os mesmos motores e os
mesmos modelos de carrocerias usadas nos pases de origem
das montadoras.
claro que isto causou impacto sobre a indstria
nacional de autopeas, pois uma grande quantidade de
componentes, principalmente os mais ligados eletrnica,
passaram a ser importado, o que antes no era possvel, dado o
carter fechado que at ento dominava o nosso mercado
interno.
Os efeitos sobre a emisso de poluentes dos veculos foi
notvel. Dados da CETESB e da ANFAVEA mostram que os
automveis fabricados em 1996 emitem cerca de um dcimo da
quantidade de poluentes que emitiam os modelos fabricados em
meados da dcada de 80. Os efeitos no so ainda notados na
qualidade do ar das grandes cidades, porque a maior parte da
frota de veculos em circulao antiga, com sistemas
precrios de regulagem de motores.

105

O mesmo efeito sentido na indstria automobilstica

estende-se a uma gama de outros produtos, como os
eletrodomsticos. A globalizao da produo industrial est
levando rpida substituio do CFC, em refrigeradores e
aparelhos de ar condicionado, por gases que no afetam a
camada de oznio. Isto est ocorrendo em todos os pases, pois
no interessante, economicamente, a manuteno de linhas de
produo de artigos diferenciados de acordo com os pases que
os vo receber.
Outro efeito positivo da globalizao da economia sobre
o meio ambiente a criao de uma indstria e de um mercado
ligados proteo e recuperao ambiental. Nesta lista
incluem-se equipamentos de controle da poluio, sistemas de
coleta, tratamento e reciclagem de resduos slidos e lquidos,
inclusive lixo e esgoto urbanos, e novas tcnicas de produo.
So setores que movimentam fortes interesses econmicos, os
quais acabam por influenciar os poderes pblicos para que as
leis ambientais sejam mais exigentes e haja instituies mais
eficientes para torn-las efetivas.
PARTE VIII
MERCADO DE TRABALHO
O trabalho tem como natureza uma certa valorao no
s a nvel de satisfao pessoal, mas tambm de realizao para
quem o executa. executando determinadas tarefas que o
homem se realiza como algum, capaz de enfrentar ou
amenizar as condies de sua prpria sobrevivncia, tornandose competidor na escala imposta pela sociedade, diante dos
valores (rendimentos) arregimentados. Aniquilar este sonho de
realizao voltar no tempo e buscar o enfraquecimento do
homem como ser social.
O preparo para o mundo profissional no tem mais fim:
todos aceitam a idia de que no h mais um tempo limitado
106

para essa formao. Algumas famlias se programam

financeiramente, ao longo de muitos anos, a fim de dar
subsdios para que seus filhos possam realizar cursos de
extenso, at mesmo no exterior.
O que surpreende no essa nova concepo, mas a
viso, por parte de alguns pais, de que o ingresso no mercado
de trabalho dependa de uma formao mais ampla e acadmica.
Como se houvesse um tempo de preparo e outro para o incio
da atividade profissional e esses "dois mundos" no pudessem
coexistir, no se completassem. Com isso, amplia-se o perodo
de adolescncia e estende-se a dependncia.
Em princpio parece difcil imaginar as duas realidades,
com tantas exigncias. Os pais, ao tentarem vislumbrar
possibilidades e enxergar caminhos com sua experincia de
vida, buscam cumprir seu papel. No entanto, seria interessante
que refletissem sobre algumas perguntas: tentam apoiar,
discutir possibilidades, ouvir as inquietaes ou encaminhar, a
seu modo, os rumos de seus filhos?
O ensino acadmico e formal abre portas, mas ser ele o
maior responsvel pelo futuro profissional? Ajudam
efetivamente seus filhos quando estendem sua adolescncia
com o intuito de que se preparem para o que vir? O que
acontecer com um aluno inexperiente, sado da universidade,
ao se defrontar com uma realidade em que a prtica conta
pontos?
8.1 A COMPETNCIA NO MERCADO DE TRABALHO
Os elementos das novas prticas de gesto que
configuram o modelo da competncia no mundo do trabalho
so a valorizao dos altos nveis de escolaridade nas normas
de contratao; a valorizao da mobilidade e do
acompanhamento individualizado da carreira; novos critrios
de avaliao que valorizam as competncias relativas
mobilizao do trabalhador e seu compromisso com a empresa;
107

a instigao formao contnua; e a desvalorizao de antigos

sistemas de hierarquizao e classificao, ligando a carreira ao
desempenho e formao.
At pouco tempo, as relaes de trabalho eram
caracterizadas por meio de contratos formais realizados entre
patres e empregados, que normalmente se colocavam em
plos opostos (com interesses divergentes, quando no
antagnicos): os sindicatos tendiam a ser forte e a defender os
interesses dos seus associados. Quanto mais tempo o
trabalhador ficasse em uma empresa, maiores eram suas
chances de fazer carreira e menor a possibilidade de ser
rompido o vnculo trabalhista. O perfil do trabalhador mdio
era constitudo por indivduos do sexo masculino, de baixa
escolaridade, formado no cho de fbrica, que trabalhava nas
indstrias, diretamente nas linhas de produo.
Hoje a situao bem diferente. O trabalhador da
indstria j no mais dominante, est mais escolarizado,
compete com as trabalhadoras pelas vagas no mercado de
trabalho, no tem a garantia do emprego para toda a vida,
interessa-se menos pela associao junto aos sindicatos
tradicionais, est submetido a presses crescentes para
aumentar sua produtividade, corre mais riscos de se ver
desempregado, tem maior possibilidade de negociar seus
rendimentos em funo do valor que agrega produo.
Em
outras
palavras,
as
noes
de
trabalho/emprego/segurana social, tratadas quase como
sinnimas, mudaram com o passar do tempo, em interao com
a evoluo da sociedade e das condies da produo. Assim
como mudaram as realidades que se escondem por trs dessas
noes.
Vrios so os fatores que, conjuntamente e em
interao, contriburam para a construo desta nova realidade
do trabalho. Entre eles a globalizao econmica e a
disseminao das inovaes tecnolgicas e organizacionais; as
108

transformaes no papel dos estados; a disseminao do

individualismo como valor nas sociedades contemporneas; e o
crescimento da participao feminina no mercado de trabalho.
O impacto desses fatores, por sua vez, pode ser
percebido na nova configurao do mercado de trabalho, com o
aumento do nvel de desemprego, o crescimento da
informalizao nas relaes trabalhistas, o deslocamento
setorial do emprego, e a transformao nos requisitos
funcionais, com a exigncia de novas habilidades e
competncias, bem como da polivalncia funcional.
Nas empresas observa-se, ainda, o recurso ao
desenvolvimento e manuteno de um ncleo slido de
trabalhadores, altamente capacitados e qualificados, que
auferem maiores benefcios e salrios e com os quais as
relaes tendem a ser mais estvel; segue-se um estrato de
trabalhadores mais flexveis, em boa parte terceirizveis, com
relaes mais precrias e com menos garantias trabalhistas,
acompanhado ainda de trabalhadores satlites, de baixa
qualificao, facilmente substituveis.
Mas a nova dinmica do trabalho tambm atinge a
estruturao micro da vida cotidiana e colocam em discusso
determinadas categorias de organizao social, tais como a
separao clssica do tempo de trabalho x tempo livre, que
graas aos desenvolvimentos das tecnologias de informao e
comunicao, tornam-se cada vez mais imbricados, e repercute
tambm na leitura e compreenso das fases humanas de
juventude, idade adulta e velhice.
8.2 A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
Nas ltimas dcadas, as mulheres invadiram o mercado
de trabalho. No Brasil, a participao feminina aumentou
expressivamente: em 1999 representavam 41,4% da PEA
contra 31,7% em 1979. Esse ingresso veio associado a
transformaes nas relaes familiares e conjugais (como
109

exemplo, o nmero de famlias chefiadas por mulheres

encontra-se em constante crescimento em 1989
representavam 20,1%, em 1999 chegou a 26%). Esses avanos,
no entanto, encobrem obstculos importantes a serem
superados no sculo XXI.
O Programa de Desenvolvimento das Naes Unidas
(PNUD) elaborou dois ndices para mensurar o avano
feminino na sociedade e no espao de trabalho: o ndice de
desenvolvimento relacionado ao gnero (GDI) e o ndice de
poder (empowerment - EM) de gnero. No primeiro ndice, o
Brasil ocupa a 66 posio, bem atrs da Argentina (35),
Uruguai (37) e Mxico (50) e at de pases islmicos como a
Malsia (57) e a Lbia (65). No ndice EM, o Brasil no se
posiciona melhor (dados de 1998).
Em outras palavras, as mulheres representam mais de
40% da fora de trabalho no pas. Porm, esta insero ainda
preponderante nas ocupaes e ofcios que guardam correlao
direta com as funes que elas desempenham no espao
domstico, tendo menor status social e demandando menor
qualificao formal; conseqentemente auferindo menor renda.
E, apesar de estudarem por um perodo mais longo,
obtendo no setor industrial, por exemplo, um ano a mais de
escolaridade do que os homens, o diferencial de remunerao
persiste elevado: em So Paulo, por exemplo, as mulheres
recebem, por hora, 76% do rendimento obtido pelos homens e o
desemprego feminino fica sempre acima do masculino. E
quanto maior a escolaridade, maior a diferena salarial entre
homens e mulheres na mesma ocupao. Esse padro se repete
em muitos pases. Mas, para mulheres brancas, esta diferena
em relao aos homens est caindo. Projees indicam que
daqui a 30 anos no haver mais discriminao salarial contra
elas.
As barreiras, visveis e invisveis, que mantm as
mulheres fora dos cargos mais qualificados e mais bem
110

remunerados so inmeras: a feminizao de determinadas

profisses e sua subseqente desvalorizao, resistncias
sociais, a maternidade e a desigualdade na diviso das tarefas
domsticas, a falta de massa crtica de mulheres nas
organizaes, etc.
Mas as mulheres reivindicam, cada vez mais, os seus
direitos e conforme apontado em pesquisa da Harvard Business
Review as empresas esto mudando as suas estratgias de forma
a recrutar e reter mulheres qualificadas. Algumas das mudanas
implementadas:
- dilogo extenso sobre as mudanas necessrias na cultura
organizacional (workshops e reunies dirigidas);
- implementao de polticas para equiparar salrios e
oportunidades;
- designao de responsveis pela implementao de mudanas;
- avaliao (quantitativamente e qualitativamente) de
progressos em reas especficas.
Como ocorre na grande maioria dos processos de
mudana organizacional, a liderana e as iniciativas especficas
partem da alta hierarquia da empresa e so depois difundidas
por todo o corpo empresarial. A briga que as mulheres
precisaro enfrentar para conseguir uma maior igualdade
envolve poder. E ser travada cada vez mais em todas as
esferas: polticas, dentro de casa e na empresa.
As principais tendncias associadas ao avano das
mulheres no mercado de trabalho so:
- penetrao maior de mulheres em ocupaes antes restritas
aos homens (na indstria, por exemplo, as mulheres avanam
em profisses como soldadores e operadores de mquinas);
- maternidade adiada e menor nmero de filhos;
- aumento do padro de consumo familiar e do investimento em
educao;
111

- crescente reivindicao por igualdade cvica e poltica.

8.3 AS TRANSFORMAES NO CONTEDO DO
TRABALHO E NAS FORMAS DE EMPREGO
A adoo de novos modelos produtivos baseados nos
princpios da produo enxuta, associada difuso das novas
tecnologias nos processos produtivos propiciou, por um lado, o
aumento da produtividade no trabalho e, por outro, uma intensa
substituio do trabalho vivo por trabalho acumulado nos
sistemas e equipamentos. Ocasionou tambm um forte
deslocamento setorial do trabalho e do emprego, resultando no
desaparecimento de postos de trabalho na indstria, ao mesmo
tempo em que criou novas oportunidades ocupacionais,
sobretudo no setor tercirio. Seus impactos so sentidos,
principalmente, nas transformaes que se colocam ao
contedo do trabalho e no uso das qualificaes e nas formas de
emprego.
Em relao ao contedo do trabalho, para aqueles
trabalhadores que logram manter-se ativos no mercado, esperase cada vez menos que seu desempenho profissional paute-se
pelo cumprimento de tarefas prescritas. Ao contrrio, sua
performance passa a ser associada ao cumprimento de
misses, cujo componente de avaliao, em ltima instncia,
consiste na capacidade de produzir mais, em menos tempo,
maximizando os recursos. Traduzindo, h um incentivo
crescente para que os trabalhadores passem a intervir no
processo, corrigindo erros, resolvendo problemas que se
apresentam, negociando junto a colegas, superiores,
fornecedores e clientes.
Para tanto, o perfil desse novo trabalhador passa a exigir
novas habilidades, at ento relegadas a segunda plano e at
mesmo negadas nas relaes de trabalho anteriores. Acresce
que, a esses papis, soma-se ainda a necessidade de lidar com
as tecnologias de informao e de comunicao (presentes nos
112

novos equipamentos e instrumentos) que demandam o domnio

de cdigos abstratos e novas linguagens.
Outras competncias, como raciocnio lgico-abstrato,
habilidades sociocomunicativas, responsabilidade, disposio
para correr riscos e esprito de liderana, passaram a ser
demandadas. A destreza em outras lnguas (como ingls) e
linguagens (como informtica) esto se tornando pr-requisito
para o ingresso e manuteno em um mercado de trabalho
estruturado. Disposio para aprender a aprender em
temporalidade contnua, ao longo da vida, tambm passou a
fazer parte do portflio mnimo para a empregabilidade.
O exerccio destas novas competncias tem resultado,
tambm, numa crescente individualizao das relaes de
trabalho, nas quais cada profissional passa a ser remunerado
pela quantidade de valor que agrega aos produtos e aos
processos.9 H, ainda, um forte apelo aprendizagem para o
resto da vida, isso porque a lgica que rege as competncias ,
por princpio, calcada na interminalidade, um constante vir-aser, na qual as capacidades humanas se constroem e
reconstroem a cada dia em confronto com situaes-problema
concretas apresentadas pela realidade do trabalho. Deste modo,
a continuidade da educao substituda pela educao
permanente como estratgia de atualizao e aquisio dos
novos conhecimentos e atributos.
J em relao s formas de emprego, como resultante da
reestruturao e do crescimento das prticas de terceirizao,
observa-se o declnio do emprego formal e a ampliao dos
contratos atpicos (por tempo determinado, por prestao de
servios, estgios, etc) e da informalidade.
A nova dinmica do mercado de trabalho nos modelos
produtivos que se pautam pela acumulao flexvel apresentase cristalizada em diferentes estratos:
- no centro, haveria um grupo composto por empregados em
tempo integral, qualificados, essenciais para o futuro de longo
113

prazo das organizaes, e sob os quais a flexibilidade dar-se- a

partir do apelo a multifuncionalidade (e mobilidade
geogrfica). Gozariam de maior segurana no emprego, boas
perspectivas de promoo e reciclagem, aposentadoria e outros
benefcios.
- ao redor destes haveria dois grupos distintos, formando a
periferia: o primeiro, composto por trabalhadores de tempo
integral, mas com competncias fartamente disponveis no
mercado, estaria sujeito a uma flexibilidade numrica, ou seja,
uma maior rotatividade, menos segurana e menos
oportunidade de carreira. o segundo grupo ofereceria
possibilidades de flexibilidade numrica ainda maior, e
incluiria os empregados em tempo parcial, trabalhadores
temporrios, casuais, etc.

PARTE IX
ELEMENTOS E ASPECTOS PROFISSIONAIS E
OS PROCESSOS SELETIVOS
9.1 EMPREENDEDORISMO
Se o empreendedor estiver preparado e der tudo de si, a
probabilidade de fracasso do negcio provavelmente pequena.
isso que se pode constatar com a convivncia com pequenos
empreendedores de vrios segmentos - tanto com aqueles que
no lograram obter sucesso no negcio, quanto com aqueles
114

que o tiveram. A questo fundamental ento o preparo do

empreendedor.
Empreendedorismo quer dizer pelo menos trs coisas:
A capacidade individual de empreender
Isto , a capacidade de tomar a iniciativa, buscar
solues inovadoras e agir no sentido de encontrar a soluo
para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de outros,
por meio de empreendimentos. nesse sentido que estaremos
falando aqui com maior nfase.
O processo de iniciar e gerir empreendimentos
Isto , o conjunto de conceitos, mtodos, instrumentos e
prticas relacionadas com a criao, implantao e gesto de
novas empresas ou organizaes. Nesse sentido tambm
estaremos falando aqui, com menor nfase. Nesse sentido que
o empreendedorismo uma disciplina a ser ensinada.
O movimento social de desenvolvimento do esprito
empreendedor
Isto , um movimento social para a criao de emprego
e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituies de
diferentes tipos.
Elementos bsicos da capacidade empreendedora
Algumas pessoas j nascem com maior qualificao
para o empreendedorismo. Outras no tem tantos talentos
inatos, mas isso no quer dizer que no possam aprender e
desenvolver esses talentos. Esse desenvolvimento
fundamental para toda pessoa que almeja implantar e gerir
um pequeno negcio.
O que torna uma pessoa empreendedora?

115

Quais so os elementos essenciais da capacidade

empreendedora?
Iniciativa - So pessoas que no ficam esperando que os outros
(o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham
resolver seus problemas. Pessoas que comeam coisas novas as
iniciam. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele que, tendo
um problema qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a
soluo.
Auto-confiana - O empreendedor tem auto-confiana, isto ,
acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil ele tomar
a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar
mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras,
enfim, torna-o mais empreendedor.
Aceitao do risco - O empreendedor aceita riscos, ainda que
seja muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco, a
verdade que ele o aceita em alguma medida.
Sem temor do fracasso e da rejeio - O empreendedor far
tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no
atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com
grande amor prprio e medo do fracasso preferem no tentar
correr o risco de no acertar - ficam, ento, paralisadas.
Deciso e responsabilidade - O empreendedor no fica
esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decises e
aceita a responsabilidade que acarretam.
Energia - necessria uma dose de energia para se lanar em
novas realizaes, que usualmente exigem intensos esforos
iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda
provavelmente de seu entusiasmo e motivao.
116

Auto-motivao e entusiasmo - Pessoas empreendedoras so

capazes de auto-motivao relacionada com desafios e tarefas
em que acreditam. No necessitam de prmios externos, como
compensao financeira. Igualmente, por sua motivao, so
capazes de entusiasmarem-se com suas idias e projetos.
Controle - O empreendedor acredita que sua realizao
depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais
no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si mesmo
e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus
objetivos.
Voltado para equipe - O empreendedor em geral no um
fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega,
acredita nos outros, obtm resultados por meio de outros.
Otimismo - O empreendedor otimista, o que no quer dizer
sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo
oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas,
acredita no potencial de desenvolvimento.
decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade
que acarretam.
Persistncia - O empreendedor, por estar motivado, convicto,
entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de persistir
at que as coisas comecem a funcionar adequadamente.
Alm da capacidade empreendedora
Se uma pessoa tem capacidade empreendedora, timo,
ela tem boa probabilidade de acertar no mundo do pequeno
negcio. Mas, a verdade que os negcios exigem um pouco
mais do que o talento empreendedor puro e simples. Por

117

exemplo, precisamos de conhecimentos especficos que o

talento empreendedor no traz por si s.
melhor pensar ento numa preparao mais
abrangente e completa. Como j dissemos, ela deve contemplar
trs aspectos: mental, profissional e econmico. O
desenvolvimento da capacidade empreendedora vai entrar nessa
preparao tambm, de modo direto ou indireto.
Como o indivduo deve preparar-se para a atuao
no pequeno negcio?
PREPARAO EMOCIONAL
Visa capacitar o empreendedor para operar com as
atitudes e emoes mais capazes de levar eficincia na
direo do pequeno negcio. Muitas das qualidades positivas
caractersticas do empreendedor aparecero aqui - e quem no
as tem pode desenvolver.

Os aspectos principais da preparao emocional so:

1. Desenvolvimento da auto-estima, auto-confiana, crena
no prprio potencial de realizao
A maioria dos indivduos subestimam sua prpria
capacidade. Enquanto no h uma clara viso positiva de seu
prprio potencial, dificilmente o indivduo estar preparado
para o desafio do pequeno negcio. Para desenvolver a autoestima e auto-confiana, ele tem de fazer uma avaliao
realstica de suas conquistas at ento, de seu desenvolvimento
passado, de seus talentos e recursos pessoais.
Deve limpar a mente de qualquer auto-imagem negativa
que haja sido incorporada em qualquer fase de sua vida. Se for
necessrio, o indivduo, antes de comear a agir para ter o
118

pequeno negcio, deve buscar ajuda profissional de um

psiclogo ou a ajuda emocional de um amigo ou parente de
bom senso, que o levem a uma viso mais realista e confiante
de si mesmo. Igualmente fundamental que essa viso de si
mesmo no v para o oposto: a super-estimativa do prprio
potencial, que levaria a resultados desastrosos.
Por fim, o indivduo deve acreditar no seu potencial,
mas ter a humildade para pedir ajuda de outros (profissionais,
amigos, orientadores de instituies especializadas como o
Sebrae) na montagem do negcio e deve optar por um negcio
condizente com sua experincia e qualificao.
2. Desenvolvimento de emoes e atitudes positivas em
relao aos itens bsicos do negcio em que pretende atuar
Os itens fundamentais sobre os quais o empreendedor tem
de ter uma viso positiva so:
- O negcio em si
- Os clientes
- O tipo de ambiente em que o negcio opera
- Os processos operacionais tpicos do ramo
- E outros relevantes
Ora, fundamental que o empreendedor tenha uma
viso adequada e positiva de cada um desses itens, pois vises
negativas vo atrapalh-lo muito.
Exemplos:
O negcio em si - H pequenos empresrios que
escolhem um negcio s pelo seu potencial de lucro, mas no
tm nenhuma vibrao emocionalmente positiva em relao
atividade. Isso pssimo, pois a mdio prazo arrasa com a
motivao e a prpria auto-estima do empreendedor. Ou se
gosta do que se vai fazer ou melhor buscar outras opes de
ganhar a vida.
119

Os clientes - H tambm o caso daquele empresrio que

no desenvolve nenhuma identificao positiva com seus
clientes. Isso ser percebido pela clientela, que vai procurar
lugares em que a acolhida mais entusistica, naturalmente.
Os concorrentes - Uma atitude arrogante em relao
aos concorrentes, a crena infundada de que so
incompetentes...eis
alguns
detalhes
que
atrapalham
sobremaneira alguns pequenos empresrios - que acabam
falindo e deixando os concorrentes no mercado. No se deve ter
atitude de desprezo para com a concorrncia...e se for esse o
caso, melhor abrir os olhos ou mudar de ramo. Igualmente
no se deve entrar no negcio como se fosse uma guerra:
concorrentes no so inimigos e em certas circunstncias
podem ser bons parceiros.
9.2 EMPREENDEDORISMO EM 7 PASSOS:
1. Assumir riscos Esta a primeira e uma das maiores
qualidades
do
verdadeiro
empreendedor.
Arriscar
conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar
um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores
caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de
qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles.
2. Identificar oportunidades Ficar atento e perceber, no
momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e
reunir as condies propcias para a realizao de um bom
negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido.
Ele um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe
que suas chances melhoram quando seu conhecimento
aumenta.
3. Conhecimento, organizao e independncia Quanto
maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio,
maior ser sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da
experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes
120

especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de

pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir
senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar
recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de
forma racional. bom no esquecer que, na maioria das vezes,
a desorganizao principalmente no incio do empreendimento
compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar
seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu
prprio patro, enfim, buscar a independncia meta
importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser
livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se
transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a fora
necessria para fazer valer seus direitos de cidado-empresrio.
4. Tomar decises O sucesso de um empreendimento,
muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir
corretamente. Tomar decises acertadas um processo que
exige o levantamento de informaes, anlise fria da situao,
avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais
adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar
decises corretas, na hora certa.
5. Liderana, dinamismo e otimismo Liderar saber
definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e
procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das
metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da
equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora
da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com
clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem
que ser uma qualidade sempre presente.Um empreendedor de
sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de
fazer com que simples idias se concretizem em negcios
efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar um certo
inconformismo diante da rotina um de seus lemas
preferidos.O otimismo uma caracterstica das pessoas que
enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de
121

enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e

acima das dificuldades.
6. Planejamento e plano de negcios Existe uma
importante ao que somente o prprio empreendedor pode e
deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e
planejar. No entanto, notria a falta de cultura de
planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre
admirado pela sua criatividade e persistncia. Os fatos devem
ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar,
deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais,
mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos,
tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o
planejamento. Muito do sucesso creditado s micro e pequenas
empresas em estgio de maturidade creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e
realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do
empreendimento antes de coloc-lo em prtica.Quando se
considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs
fatores crticos que podem ser destacados:

Toda empresa necessita de um planejamento do seu

negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua
idia a investidores, bancos, clientes e para seus
parceiros, sejam eles fornecedores ou seus
funcionrios,
Toda entidade provedora de financiamento, fundos e
outros recursos financeiros necessita de um plano de
negcios da empresa requisitante para poder avaliar
os riscos inerentes ao negcio, e poucos empresrios
sabem como escrever adequadamente um bom plano
de negcios
A maioria destes composta de micro e pequenos
empresrios, os quais no tm conceitos bsicos de
planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa,
122

ponto de equilbrio e projees de faturamento.

Quando entendem o conceito, geralmente no
conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de
negcios.
7. Tino empresarial O que muita gente acredita ser um
"sexto sentido", intuio, faro empresarial, tpicos de gente
bem-sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes,
a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o
empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter
grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer por conta
prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar vos
mais altos na conquista do mercado externo deve saber que
clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os
que se mostram altura do desafio.
9.3 APLICANDO O EMPREENDEDORISMO
Com o constante aumento do desemprego, muitos exfuncionrios de empresas tm se jogado, sem qualquer preparo,
na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de
independncia financeira, de liberdade e de ficar rico. A
histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos
aventureiros, tambm chamados de empreendedores, so os
grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e
crescimento do pas. Porm, a grande maioria encontra uma
nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba
conhecendo uma realidade cruel, a qual mostra quo vil o
mercado com aqueles que no esto preparados.
A economia de mercado no permite aos principiantes
ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no significa que
se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre
imponha as regras do jogo. Pode-se sim, com um planejamento
123

eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista,

construir empresas de sucesso mesmo em tempos de crise. Para
isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do
jogo antes de jogar e se convencer, a partir de dados concretos,
que h uma possibilidade de sucesso no futuro
empreendimento.
O problema que as ferramentas disponveis a esses
empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta
tarefa, so mal compreendidas e precariamente utilizadas. O
plano de negcios um exemplo claro de ferramenta de gesto
comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em
outros, pelo fato de no ser adequadamente compreendida,
acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no
descrdito.
Os fatores principais que levam a esse cenrio so
muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro que no
cr no planejamento e prefere errar e aprender com os erros.
Essa experincia de aprender com os erros seria sempre vlida
se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que
geralmente no ocorre por diversos fatores, tais como
quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como
materiais, e nmero limitado de investidores dispostos a
investir.
Desta forma, cada vez mais evidente e necessrio que
os empreendedores no apenas possuam as qualidades
necessrias, mas principalmente, que vejam o planejamento,
materializado por meio do plano de negcios, como a sua
principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a
um crescimento com bases slidas e rumo ao sucesso.
9.4 COMPETITIVIDADE
Suponha que numa mesma rua existam duas empresas,
A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se
dedicam ao comrcio de eletrodomsticos. Ambas tm lucros,
124

mas a empresa A registra uma mdia de faturamento mensal de

R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por ms.
Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta ndices de
desempenho e lucratividade muito melhores que a sua
concorrente. Essa a concluso mais evidente, mas no est
necessariamente correta.
Outros indicadores e ndices da empresa B podem muito
bem ser mais favorveis do que os da A. Por exemplo: a
empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e est
instalada numa loja com rea melhor. Ou seja, seus custos fixos
e variveis so mais reduzidos, sua estrutura mais enxuta, as
decises ocorrem com maior agilidade e a tendncia de
expanso mostra-se mais clara quando comparada com as
possibilidades da concorrente.
Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurana
-, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e est
mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados
do que a empresa A, apesar da discrepncia em termos de
faturamento.
O exemplo dessas duas empresas hipotticas no
definitivo, j que a avaliao se baseou em um nmero restrito
de indicadores de desempenho. O faturamento bruto tambm
um indicador importante, mas a lucratividade s ser apurada
depois de considerados outros indicadores, como a deduo das
despesas que envolvem as etapas de comercializao.
Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por ms,
com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por
vendedor de R$ 27,2 mil, enquanto a relao da empresa B
seria de R$ 36 mil por vendedor. Se a primeira empresa ocupa
uma rea de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro
quadrado ser de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado
da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados.
Esses dois indicadores da empresa B so seguramente mais

125

positivos, mas tambm no bastam para garantir que ela seja de

fato competitiva.
Existe um nmero imenso de indicadores de
produtividade e competitividade, como faturamento bruto,
relao faturamento/nmero de empregados e relao
faturamento/rea ocupada. So indicadores financeiros, nofinanceiros, setoriais, regionais, entre vrios outros. Porm,
necessrio identificar os que mais se apliquem ao seu negcio,
como ferramentas de anlise e avaliao.
Alta qualidade, bom servio, inovao e preo so
certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente
competitivo. No entanto, esses atributos so quase
commodities. Sem eles, a empresa est fadada ao fracasso.
Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso.
As companhias precisam aprender novas formas de
concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e
fornec-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor
projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para
construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o
cliente no longo prazo e assim por diante.
Cabe, porm, a cada empresa encontrar o seu mix de
estratgias e definir os melhores caminhos para o sucesso.
Segundo Philip Kotler, o empreendedor dever
perseguir um conjunto de ferramentas ou estratgias visando
obter sucesso num ambiente competitivo. So elas:
Qualidade
A alta qualidade a melhor coisa que podemos oferecer,
principalmente quando o resto do mercado est gerando baixa
qualidade. O problema que, pelo fato de quase todas as
companhias e seus prepostos estarem bastante comprometidos
com a qualidade, ela j no mais uma estratgia vencedora.
Servio
Outra possibilidade ganhar oferecendo um servio
126

melhor. Esta pode ser uma estratgia realmente premiada, a

menos que o servio da concorrncia tambm seja muito bom.
O caso semelhante ao da qualidade. H tantas opes que o
termo 'melhor servio' no suficiente. O que nos compete
vencer a concorrncia criando novos tipos de servio.
Exemplo: H um hotel que anota tudo que voc pediu quando
utilizou um de seus quartos. Da prxima vez em que se
hospedar l, voc encontra todas as coisas de sua preferncia.
Este um nvel de servio excepcional.
Menor preo
A terceira maneira ganhar por meio de preos
menores. O problema que nunca se chegar, de fato, ao menor
preo, embora temporariamente se consiga isso. Se voc quer
que sua empresa seja de alto valor, ter que oferecer mais do
que simplesmente um preo no cho.
Participao no mercado
Tambm pode-se vencer por participao de mercado.
Porm, uma maior participao de mercado requer maiores
ambies, a menos que voc compre a participao em vez de
conquist-la. A pergunta : como obter essa alta participao?
Existem tambm companhias que tm participao de mercado
constituda por muitos clientes que perdem ano aps ano e que
vo substituindo, em um grande rodzio. Elas sempre tm a
mesma participao, digamos, 40% do mercado, mas baseada
na rotatividade.
Personalizao
Outra ferramenta ganhar pela adaptao e
personalizao. Claro que isso muito bom em certas
indstrias, se o custo desta adaptao e personalizao no for
demasiado alto. Qual seria o custo de oferecer refeies
especiais para todos que viajam em uma linha area, por
exemplo, com um cardpio completo, em que os passageiros
127

possam escolher 20 opes de entradas? Esta seria uma

personalizao e adaptao ao cliente, mas a um custo muito
alto.
Melhoria contnua do Produto
Voc tambm pode ganhar pela melhoria contnua de
seus produtos. O problema que h alguns produtos que esto
no auge do sucesso e eles j no podem melhorar. Eu no sei
como fazer um detergente melhor ou fralda para bebs melhor
do que a que temos agora. Ento, como fica essa estratgia, se o
produto j est no apogeu da perfeio?
Inovao
Outra forma de vencer pela inovao do produto. Mas
uma estratgia sempre arriscada. Em mdia, apenas 20% ou
30% dos produtos novos obtm xito; o resto no satisfaz s
expectativas. Alguns at perdem dinheiro.
9.5 COOPERATIVISMO
A cooperao sempre existiu nas sociedades humanas,
desde as eras mais remotas, estando sempre associada s lutas
pela sobrevivncia, s crises econmicas, polticas e sociais,
bem como s mudanas.
Os melhores exemplos da cooperao aparecem quando
se estuda a organizao social dos antigos povos como os
babilnios, gregos, chineses, astecas, maias e incas.A
cooperao econmica se fortaleceu no sculo XVI com P.C.
Plockboy que idealizava a cooperao integral por classes de
trabalhadores, e com Jonhn Bellers, que procurava organizar
"Colnias Cooperativas" para produzir e comercializar seus
produtos, na tentativa de eliminar o lucro que era apropriado
pelos intermedirios.
O Cooperativismo moderno surgiu junto com a
Revoluo Industrial, como forma de amenizar os traumas
128

econmicos e sociais que assolavam a classe de trabalhadora

com suas mudanas e transformaes.
O processo de industrializao, na sua primeira etapa,
fez com que os artesos e trabalhadores rurais migrassem para
as grandes cidades, atrados pelas fbricas em busca de
melhores condies de vida.
Essa migrao fez com que houvesse excesso de mode-obra, resultando na explorao do trabalhador de forma
abusiva e desumana, submetendo-os a uma jornada de trabalho
de at 16 horas/dia, e salrios que no supriam as necessidades
bsicas dos trabalhadores. Mulheres e crianas eram obrigadas
a ingressar no mercado de trabalho em condies mais cruis
que os homens.
Plataforma cooperativista
Com a carroa cheia e as animlias (animal de carga)
carregadas do futuro de seu pesado trabalho e do resultado de
muito suor, o colono se dirige casa comercial, mas a
bugiganga estrangeira, que recebiam em troca, para levar para
casa, ele facilmente podia colocar debaixo do brao...Por isso a
queixa, que hoje se ouve com freqncia.
"Pelas nossas coisas nada recebemos, porm pelo que
compramos devemos pagar o valor duplo e triplo!"
Assim estareis de acordo contigo, se eu vos digo:
"A dependncia econmica, na qual atualmente nos
encontramos em relao a outros pases, na verdade uma nova
escravatura, que est ameaando nosso pas!"
Como foi ponto de honra abolir a antiga escravatura, assim
agora para o verdadeiro brasileiro constitui uma questo de brio
afastar com mo firme esta nova escravatura do nosso Brasil.
Devemos produzir mais, para exportar mais e importar
menos, seno nos endividaremos sempre mais.
Prefiramos produtos nacionais aos estrangeiros. Se uma
grande pedra se atravessa no caminho e 20 pessoas querem
129

passar, no o conseguiro, se um por um a procuram remover

individualmente. Mas se as 20 pessoas se unem e fazem fora
ao mesmo tempo, sob a orientao de um deles, conseguiro
solidariamente afastar a pedra e abrir o caminho para todos."
(THEODOR AMSTAD, Conferncia proferida na Associao
dos Agricultores, Feliz, RS, fevereiro 1900).
Em 21 de dezembro de 1844, em Toad-Lane (Beco do
Sapo) um grupo de 28 teceles da cidade de Rochdale, na
regio de Manchester, na Inglaterra, lanou no mundo a
semente do sistema econmico do Cooperativismo. Um sculo
e meio de experincia consagrou este sistema como o maior
movimento de idias j realizado na histria da humanidade.
O movimento cooperativista teve seu incio no Brasil
em 1847, quando o mdico francs Jean Maurice Faivre, adepto
das idias reformadoras de Charles Fourier, fundou, com um
grupo de europeus, nos sertes do Paran, a colnia Tereza
Cristina, organizada em bases cooperativas. Nas primeiras trs
dcadas do sculo XX, quando imigrantes tiveram que
desenvolver suas prprias solues, as cooperativas fizeram a
diferena, ainda que em perodos de guerra, quando os
governos temiam ser as cooperativas organizaes a servio de
espionagens indesejveis. Vencido o perodo, floresceram
cooperativas vitivincolas, dividindo espao com as
cooperativas madeireiras j consolidadas em quase todo o
Estado colonizado. No pas, o cooperativismo passou por ciclos
distintos, ora apoiado pelo setor pblico, ora combatido, ora
controlado. Mas mesmo assim, foi o mais importante
instrumento para o desenvolvimento rural que os governos
puderam contar para organizar o produtor rural e sua produo,
o crdito e a renda, transferir tecnologia, processar
industrialmente o produto e coloc-lo no mercado.
Hoje, observa-se uma extraordinria diversidade de
cooperativas que desenharam um cenrio comunitrio, como
resposta aos desafios das pessoas frente s incertezas da
130

constante evoluo tecnolgica, mercadolgica, ambiental e

comercial. No Brasil, segundo dados da Organizao das
Cooperativas Brasileiras (OCB), existem 7.549 cooperativas
que renem 5.258.664 cooperados, dando emprego para
171.395 pessoas. O ramo agropecurio a parte do
cooperativismo que mais tem aberto vagas de emprego, foram
105.597 postos de trabalho ocupados no ano de 2002. A Regio
Sudeste conta com o maior nmero de cooperativas do pas, so
3.155 empresas cooperativas. J a Regio Sul tem o maior
ndice de empregados trabalhando em cooperativas, so 73.224
funcionrios.

PRINCPIOS
O que Cooperativismo?
a unio de pessoas voltadas para um objetivo comum,
sem visar lucro.O cooperativismo, como o prprio nome j diz,
tem como sua maior finalidade, libertar o homem do
individualismo, atravs da cooperao entre seus associados,
satisfazendo assim as suas necessidades.
Defende a reforma pacfica e gradual da coletividade e a
soluo dos problemas comuns atravs da unio, auxlio mtuo
e integrao entre as pessoas. Busca a correo de desnveis e
injustias sociais com a repartio equilibrada e harmoniosa de
bens e valores.
Princpios do cooperativismo
1. Adeso livre e voluntria - Cooperativas so
organizaes voluntrias abertas para todas as pessoas
aptas para usar seus servios e dispostas a aceitar suas

131

2.

3.

4.

5.

responsabilidades de scio sem discriminao de

gnero, social, racial, poltica ou religiosa.
Controle democrtico pelos scios - as Cooperativas so
organizaes democrticas controladas por seus scios,
os quais participam ativamente no estabelecimento de
suas polticas e nas tomadas de decises. Homens e
mulheres, eleitos pelos scios, so responsveis para
com os scios. Nas cooperativas singulares, os scios
tm igualdade na votao; as Cooperativas de outros
graus so tambm organizadas de maneira
democrtica...
Participao econmica dos scios - os scios
contribuem
eqitativamente
e
controlam
democraticamente o capital de sua Cooperativa. Parte
desse capital usualmente propriedade comum da
Cooperativa
para
seu
desenvolvimento.
Usualmente os scios recebem juros limitados sobre o
capital, como condio de sociedade. Os scios
destinam as sobras para os seguintes propsitos:
desenvolvimento das Cooperativas, apoio a outras
atividades aprovadas pelos scios.
Autonomia e Independncia - as Cooperativas so
organizaes autnomas de ajuda mtua. Entrando em
acordo operacional com outras entidades, inclusive
governamentais, ou recebendo capital de origem
externa, elas devem fazer em termos que preserve o seu
controle democrtico pelos scios e mantenham sua
autonomia.
Educao, treinamento, informaes - as Cooperativas
oferecem educao e treinamento para seus scios,
representantes eleitos, administradores e funcionrios
para que eles possam contribuir efetivamente para o seu
desenvolvimento. Tambm informam o pblico em
geral, particularmente os jovens e os lderes formadores
132

de opinio sobre a natureza e os benefcios da

cooperao.
6. Cooperao entre cooperativas - as cooperativas
atendem seus scios mais efetivamente e fortalecem o
movimento cooperativo trabalhando juntas, atravs de
estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7. Preocupao com a comunidade - as Cooperativas
trabalham pelo desenvolvimento sustentvel de suas
comunidades, atravs de polticas aprovadas pelos seus
membros.
SIMBOLOGIA
Os smbolos e a bandeira do cooperativismo
Smbolos
Pinheiro - Antigamente era tido como smbolo da imortalidade
e da fecundidade pela sua sobrevivncia em terras menos frteis
e pela facilidade na sua multiplicao.
Crculo - Representa a vida eterna, pois no tem horizonte final,
nem comeo, nem fim.
Verde - O verde escuro das rvores lembra o princpio vital na
natureza.
Amarelo - O amarelo ouro simboliza o sol, fonte de energia e
calor.
Assim nasceu o emblema do Cooperativismo: um crculo
abraando dois pinheiros, para indicar a unio do movimento, a
imortalidade de seus princpios, a fecundidade de seus ideais, a
vitalidade de seus adeptos.Tudo isso marcado na trajetria
133

ascendente dos pinheiros que se projetam para o alto,

procurando subir cada vez mais.

A bandeira
O Cooperativismo possui uma bandeira formada pelas sete
cores do arco-ris, smbolo de paz e esperana. Cores da
bandeira do Cooperativismo:
Cada uma das cores tem um significado prprio.

Vermelho - coragem significado prprio.

Alaranjado - viso de possibilidade do futuro.
Amarelo - desafio em casa, famlia e comunidade.
Verde - crescimento de ambos, individual (como pessoa) e dos
cooperados.
Azul - horizonte distante, a necessidade de ajudar os menos
afortunados, unindo-os uns aos outros.
Anil - pessimismo, lembrando a necessidade de ajudar a si
prprio e aos outros atravs da cooperao.
Violeta - beleza, calor humano e coleguismo.

134

9.6
ORIENTAES
PARA
ELABORAR
UM
CURRCULO
O currculo bem elaborado atrai, o currculo mal
elaborado afasta.
Antigamente, destacar-se pelo currculo era usar papel
rosa, arrumar o texto em blocos agrupados e densos, com
informaes que comeavam com o seu curso de primeiro grau,
incluam seus hobbies prediletos, estado da sade e situao
matrimonial. Esquea este tipo de currculo!
Hoje, mudou o mercado de trabalho, e mudaram os
currculos. Seja voc candidato a uma vaga de presidente,
vendedor ou escriturrio, o que o seu currculo deve fazer
evidenciar suas habilidades, conquistas e experincia, e nisso
que voc vai se distinguir de uma multido de outros
candidatos. Este o currculo moderno e eficaz!
UM BOM CURRCULO...
- apresenta um resumo breve, objetivo e conciso, mas ao
mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a sua
experincia passada.
- deve ser cuidadosamente atualizado, muito bem e
corretamente escrito, e adequadamente formatado.
- faz voc se destacar em uma pilha de outros
currculos.
- chama a ateno de quem o l e faz aumentar as suas
chances de conseguir a entrevista de emprego.
FUNES DO CURRCULO
Para quem est empregado, o currculo importante
porque pode ser solicitado para apoiar um processo de
promoo, para um convite para um novo emprego, para
mostrar a clientes e fornecedores. No se deve nunca descuidar
dele, se se quiser causar uma impresso positiva.

135

Para quem est procurando emprego, o currculo tem

duas funes bsicas.
* uma ferramenta para gerar entrevistas de emprego.
* Serve de guia para os seus entrevistadores.
Portanto, facilite a vida do seu entrevistador. Procure
responder, no currculo, as perguntas para as quais os
entrevistadores querem resposta. E o qu, afinal, os
entrevistadores querem saber de um candidato a emprego?
O que voc quer?
Para responder a esta pergunta, o seu currculo deve
comunicar claramente, e especificamente, quais os seus
objetivos. Coloque um sumrio sucinto e claro de suas
expectativas. Por exemplo: Cargo Executivo na rea Industrial
(estilo mais aberto); Diretor/Gerente da rea Industrial (estilo
mais especfico).
Por que voc quer?
Mostre por que razo voc considera merecer o cargo
que est pretendendo. Seu currculo deve enfocar o objetivo.
Aqueles itens de sua carreira que no ajudam a justificar o foco
central do currculo devem ser menos enfatizados ou no
includos. Por exemplo, se seu objetivo ser Diretor Industrial
e voc trabalhou durante um ano para um empregador em
vendas de produtos de consumo, esta experincia deve ter
meno mnima e no constar do sumrio.
Em que voc contribuiu?
Destaque as atividades que voc desempenhou em cada
emprego e que resultaram em retorno para a empresa, seja
institucional, financeiro ou de relacionamento de mercado. O
seu potencial empregador quer saber, logo primeira vista, se
voc um empregado que traz resultados para a empresa ou se
apenas cumpre o seu papel.
Voc se organiza e planeja para alcanar os
objetivos?

136

Um currculo bem organizado, com seqncia lgica,

mostra a sua habilidade de organizar atividades e tarefas, e o
fato de saber o que quer mostra ambio e vontade de atingir
esses objetivos.
Voc se comunica?
Usar frases curtas uma maneira eficiente de
demonstrar objetividade e conciso. Utilize o mnimo de
palavras. Evite advrbios subjetivos como extremamente,
fortemente e outros. Inicie frases com verbos de ao, como
constru,
reduzi,
aumentei,
implantei,
administrei,
supervisionei, melhorei, expandi, organizei, treinei, encontrei,
descobri, planejei etc. Mas ao mesmo tempo em que os verbos
podem vir na primeira pessoa, evite utilizar o pronome pessoal
eu; passa impresso ofensiva de falta de modstia quando usado
em demasia. Ao redigir, tente criar uma impresso moderna,
positiva, agressiva e direcionada a realizaes.
Os entrevistadores analisam pilhas de currculos, e
precisam entender rapidamente, na primeira leitura, exatamente
o que voc pretende, porque e com que objetivos. Faa um
esforo de preparao para economize o esforo de leitura
deles. Isto pode resultar em ponto positivo para voc.
Voc positivo?
Um currculo deve falar bem de voc, claro que com
base na verdade. Por isso enfatize os pontos positivos. Ningum
quer ler informaes tristes, de pessoas que choramingam.
Mostre aspectos marcantes primeiro, e deixe os aspectos menos
relevantes para o final. Atinja o entrevistador com um impacto
positivo logo no incio da leitura.
Basicamente, o que um empregador quer saber de voc,
quando olha o currculo, so apenas trs coisas: onde voc j
esteve, o que j fez por outra empresa e o que pode fazer pela
empresa dele.
O QUE NO COLOCAR EM SEU CURRCULO
137

*Cores
O currculo deve ser agradvel leitura, e, portanto
discreto. No mximo, utilize para imprimir um papel de tom
pastel, claro, em vez do branco, mas nada, alm disso.
E como destacar informaes?
Use recursos como o negrito e o itlico do seu
processador de texto, e evite variar tipos de fonte para no
transformar o currculo numa salada grfica, que incomodaria a
quem o lesse.
* Listas extensas de qualquer natureza
Se a sua relao de empregos muito grande, selecione
apenas os ltimos cinco empregos de sua carreira. E mencione
no sumrio de qualificaes que tem mais experincia do que
est mostrado a seguir.
Em alguns casos importante colocar todas as
informaes, como nos currculos de cientistas ou mdicos,
para cujos empregadores os artigos publicados so importantes,
assim como o detalhamento dos congressos de que o
profissional participou. Mas, de maneira geral, essas
informaes s entediam a quem vai ler o currculo.
* RG, CIC e outros nmeros de documentos
No perca tempo inserindo nmero do CIC, ou do
Ttulo de Eleitor, ou mesmo da Carteira Profissional. Se algum
tiver interesse nesses documentos, ser o Departamento de
Pessoal no momento em que for efetivar a sua contratao.
Nunca antes.
* Razes de ter deixado o emprego anterior
Esta informao importante para o seu empregador,
mas deve ser discutida no momento certo. E o momento certo
a entrevista pessoal.
* Referncias

138

A lista de referncias deve ser impressa parte, e voc

deve t-la mo para apresent-la ao entrevistador no momento
em que for solicitado a isto.
* Raa, religio e filiao partidria
Ningum tem interesse em conhecer essas suas
convices, seja para benefcio seja para prejuzo de sua
carreira. Ao contrrio, colocando essas informaes, pode
parecer que voc quem tem preconceito com relao a esses
itens.
* Salrio anterior e pretenso salarial
Alguns especialistas recomendam colocar salrio e
pretenso no currculo, mas a postura do Grupo Catho de no
recomendar esta prtica. Salrio, conforme a nossa experincia,
um tema para ser discutido pessoalmente, na entrevista, e no
para estar no currculo. Quando o anncio pede, pode-se
escrever alguma coisa geral como Aceito discutir propostas, ou
Estou aberto para discutir a questo salarial.
FORMATO E APARNCIA DO CURRCULO
Antes de datilografar o modelo final, revise-o com duas
ou trs pessoas para checar as informaes e para verificar a
correo ortogrfica. Erros de portugus, gramaticais,
ortogrficos ou de concordncia, comprometem seriamente o
currculo de qualquer pessoa. No tenha vergonha de pedir
ajuda.
Graficamente, o seu currculo precisa ser atraente.
Lembre-se de que ele a propaganda do produto mais
importante do mundo: voc!
Deixe margens largas e muitos espaos em branco. No
faa a composio grfica com letras muito pequenas porque h
pessoas
que
enxergam
mal

respeite-as.
Procure no variar a fonte das letras, mas aproveite os recursos

139

de sublinhar, colocar em negrito ou em itlico, e at o uso de

letras maisculas para enfatizar.
A impresso deve ser feita em laser, porque o resultado
grfico bonito e muito limpo. Para a reproduo de
quantidades maiores, sugerimos o processo offset em um papel
de boa qualidade, branco ou em tom pastel claro.
Inclua fotografia, se considerar que a sua
aparncia pessoal boa e pode ajudar a causar
boa impresso. Prefira o tamanho 4,5 x 6 cm.
Deve ser uma tima fotografia, ntida, em que
voc esteja sorridente e inspire confiana. A
fotografia diferenciar imediatamente o seu
currculo dos outros e o tornar mais pessoal.
Pode colar uma fotografia em cada currculo ou, se
usar servios de uma grfica, pode deixar que a
fotografia faa parte do fotolito, imprimindo-a na
primeira pgina do seu currculo.
MODELO DE CURRCULO
CABEALHO
Primeiro item do currculo, o espao apresenta o nome
do candidato, os cargos pretendidos - voc deve escolher at
trs cargos que tenham seu perfil -, faixa salarial e um dado
muito importante para as empresas: ltima data de atualizao.
Cargos
Verifique se os cargos que voc escolheu em seu
currculo (at 3) esto relacionados mesma rea e so do
mesmo nvel hierrquico. No possvel fazer um currculo
consistente e atrativo informando como cargos de interesse op.
de telemarketing, supervisor de logstica e gerente financeiro. O
ideal direcionar seu currculo para uma nica rea e escolher
cargos relacionados dentro dela.
Salrio
140

Primeiramente procure se informar sobre a faixa

salarial do cargo desejado para que o informado em seu
currculo esteja condizente com a prtica do mercado. Quando
informar o valor mnimo desejvel a empresa que receber seu
currculo vai entender que por menos que o mnimo voc no
est disposto a aceitar uma proposta. Assim, ao informar este
campo, verifique se as vagas que lhe interessaram no
apresentam valor menor como salrio oferecido, pois as
empresas contam com recursos de filtros e podem ordenar os
currculos recebidos por adequao aos critrios da vaga.

DADOS PESSOAIS
Espao fundamental para dar incio ao contato entre
voc o empregador. Por isso, mantenha as informaes sempre
atualizadas. Dados como altura, peso, hobbies e fumante ou
no-fumante no so descriminatrios. Eles influenciam as
decises do selecionador, dependendo do tipo de vaga de
emprego. Verifique principalmente se preencheu corretamente
sua atual situao (empregado ou desempregado) e se est
coerente com a informao de sua experincia profissional.
Muitos candidatos informam que esto empregados, mas ao
verificar a data de sada da ltima empresa, verificamos que
est desempregado. Os selecionadores passam pela mesma
dvida e ficam sem saber se o candidato est desempregado ou
se trabalhou como free-lancer durante algum tempo. Lembre-se
de informar corretamente seu(s) telefone(s) e e-mail, afinal
voc quer ser encontrado pelas empresas, certo?
Possui, Aceita, Informtica
Se no possui carro prprio e a vaga exige carro
prprio, seu currculo tem muito menos chance de ser
interessante para a empresa. Se informar que aceita apenas
141

viajar a trabalho e se candidatar a uma vaga de outro estado

tambm haver incoerncia. E se o seu conhecimento de
informtica for regular em diversos itens no h como ser
selecionado para uma vaga de Instrutor de informtica, por
exemplo. Estas inconsistncias entre os dados do currculo e
exigncias das vagas tambm fazem com que seu retorno seja
menor que o esperado.
ESCOLARIDADE
Este item deve ser preenchido com seu nvel de
escolaridade, faculdade, especializaes e ps-graduaes.
Assegure-se que os dados informados estejam corretos e sejam
verdadeiros. Alguns candidatos acabam trocando, omitindo ou
incluindo informaes para gerar interesse de entrevista, mas
um artifcio que s prejudica a avaliao do candidato.
IDIOMAS
No basta colocar qual idioma voc conhece. preciso
descrever o nvel de conhecimento. Lembre-se sempre de que
no vale a pena mentir. Se for brasileiro, no informe Portugus
nativo, pois isto j esperado.
CURSOS
Informe o curso realizado, o nome da escola, o ano ou
perodo em que assistiu s aulas e a carga horria. muito
importante reciclar seus conhecimentos sempre e manter este
campo atualizado. Muitos candidatos deixam de informar os
cursos por acharem pouco importante para avaliao de seu
currculo, mas lembre-se que o intuito gerar interesse. A
existncia de cursos indica que voc um profissional que
procura se manter atualizado.
EXPERINCIA PROFISSIONAL
Este o primeiro campo crtico na anlise do currculo.
Procure informar corretamente os campos:
Empresa: s deixe confidencial se ainda estiver
empregado. Se j tiver deixado a empresa importante para o
selecionador saber onde voc trabalhou.
142

Ramo: isto indica os segmentos de mercado que

conhece e para muitas vagas imprescindvel experincia
prvia em determinados setores.
Cargo inicial, cargo final e perodo: permite avaliar
seu crescimento dentro da empresa.
Salrio inicial e final: tambm ajuda na anlise de seu
perfil, desenvolvimento profissional e permite avaliar a
adequao de sua pretenso aos seus conhecimentos e
experincia.
Forma de contratao: para anlise de uma proposta o
valor dos benefcios, descontos e outros itens so determinados
pela forma de contratao.
Motivo da sada: isto indica sua relao com a empresa
anterior. Se no puder informar motivos positivos "busca de
novos desafios", "oportunidade de trabalhar em outro
segmento", "interesse em desenvolver conhecimentos na rea
tal..", ento opte por informaes neutras " corte de
funcionrios", "reduo da rea", "mudana da sede da
empresa", entre outros. Nunca informe motivos que possam
levar a anlise incorreta de seu perfil, como "no estava
aprendendo nada", "desentendimento com a chefia",
"desinteresse nas atividades", entre outros. Por mais que voc
tenha motivos para ter algum desentendimento, isto no deve
ser mencionado no currculo, pois pode indicar que voc um
profissional de difcil relacionamento.
HABILIDADES E QUALIFICAO
Muitos candidatos deixam de preencher este campo que
deve ser utilizado como informao complementar sobre suas
habilidades mais importantes. Verifique quais os pontos
valorizados em sua funo e utilize este campo para resumi-las.
Se voc for vendedor, ento informar Negociaes comerciais,
Atendimento a clientes e Prospeco e Reativao de carteira
de clientes, por exemplo.
CAPACITAO PROFISSIONAL
143

Este o segundo campo crtico e o mais determinante

para gerar interesse em uma entrevista ou no. Muitos
currculos apresentam informaes genricas, superficiais e at
incorretas e por isto no so destacados no meio de todos os
outros recebidos. Tambm no utilize este campo como carta
de apresentao falando de suas caractersticas ou posturas
pessoais.
Evite: "sou carismtico, tenho timo senso de humor e
adoro falar. Quero trabalhar em uma empresa que me permita
desenvolver minha carreira e tenha um timo ambiente de
trabalho. Acredito que os resultados so o fruto de nossa
vontade focada em ao...". Esta descrio no diz nada sobre o
que sabe fazer e certamente no vai gerar uma entrevista.
Descreva apenas habilidades diretamente ligadas ao trabalho.
Tambm no tente deixar o selecionador em suspense
"conhecimentos profundos em informtica. Maiores detalhes
sero concedidos em apresentao pessoal...".
Utilizar expresses como "conhecimentos na rotina
de ..." no destaca seu conhecimento. Procure mencionar
nmeros, projetos de que participou, resultados que alcanou,
detalhe suas atividades, situe seu cargo (a quem responde,
quantos funcionrios tem), mencione suas realizaes, o
impacto ou contribuio que trouxe para as empresas, quais
suas habilidades. Lembre-se que a primeira pessoa que
visualiza seu currculo um selecionador e que nem sempre ele
estar familiarizado com os termos tcnicos de sua rea
especfica. Utilize palavras-chave, mas seja claro em sua
descrio.
Para auxili-lo, veja os exemplos de descrio abaixo
para trs nveis diferentes:
Modelo de descrio da capacitao profissional.
Auxiliar de escritrio

144

Atuei na rea administrativa dos segmentos de seguros

pessoais, escritrio de contabilidade e em editora.
Conhecimentos em informtica (planilhas e editores de texto);
recepo/contato com clientes e fornecedores em geral.
Operao de fax, copiadoras, organizao e manuteno de
arquivos. Digitao rpida e redao prpria. Controle e
conferncia de Notas Fiscais, contas pagar e receber.
Recebimento de mercadorias e atendimento telefnico (PABX).
Responsvel pelo controle de correspondncias enviadas e
recebidas (correio, fax, email e pessoal). Envio de mala-direta
(emisso de carta personalizada e etiquetas) sobre novos
produtos
e
servios
e
postagem
pelo
correio.
Controle de Frota (Licenciamento, Multas, Abastecimento) e
localizao das mercadorias via Rdio Nextel. Tenho facilidade
de adaptao em diversos ambientes profissionais. Sou
dinmico, gosto de desafios e aprender novas atividades.
Supervisor de Vendas
Experincia em prospeco de clientes para venda de
produtos e servios desenvolvida nos segmentos de seguro e
informtica. Superviso de equipe com 8 funcionrios para
vendas regionais com foco em metas e resultados.Facilidade de
elaborao de planilhas para acompanhamento gerencial.
Habilidade em treinamento de equipe de venda e motivao de
funcionrios. Facilidade no relacionamento interpessoal.Possuo
grande habilidade em conhecer o mercado em que atuo,
conseguindo rapidamente formar carteiras de clientes
potenciais. Procuro sempre identificar as necessidades de cada
cliente e adequar o produto ou servio em questo para atendlos da melhor forma possvel. Com seguros, administrei uma
carteira de 18 clientes empresariais do interior do estado,
prestando atendimento constante e individualizado. Consegui
atingir metas de venda em 6 dos 7 meses em que estive nesta
empresa, passando, em dois meses, de assistente a vendedor.
145

Na atual empresa, especializada na venda e assistncia tcnica

de equipamentos de informtica, assumi a superviso da equipe
de vendas regionais que atende toda a capital de So Paulo,
composta por mais de 35 empresas de diferentes portes.
Mantenho constante contato com todos os clientes, realizando o
acompanhamento dos processos/atendimentos aps as visitas da
equipe. Elaboro os relatrios dirios e semanais de fechamento
de vendas para acompanhamento dos resultados, tendo
apresentado faturamento sempre superior s metas
estabelecidas.
Gerente Financeiro
Experincia adquirida em diversas empresas de grande
porte, nacionais e multinacionais, dos segmentos financeiros,
consultorias, construtoras e governo. Tenho 15 anos de
experincia em Controladoria, Auditoria, Finanas e
Administrao. Desenvolvi trabalho de anlise e reduo de
custos pela reestruturao administrativo-financeira das
empresas. Tenho grande habilidade na captao de recursos
conseguindo renegociao de dvidas internas, conseguindo
reduzir em mais de 30% os valores finais de negociao de
mais de R$ 1.5 milhes. Recuperao de crditos de devedores
duvidosos equivalentes a 65% do saldo total pendente e
reduo dos ndices de inadimplncia e prazo mdio de
recebimento atravs da implantao de Poltica de Crdito e
aes conjuntas com a rea Comercial. Experincia em
obteno de linhas de crdito "clean", operaes com
derivativos "hedge" e "swap" de dvidas. Anlises de
Viabilidade Econmico-Financeira de Projetos e Negcios
inclusive elaborao de business plan para start ups de internet.
Viagens nacionais e internacionais - Frana, Alemanha, EUA,
Argentina e Canad, para treinamento e implantao
operacional da rea financeira nas unidades, recomendando
correes e dando suporte aos diferentes gestores, nos aspectos
146

financeiros, contbeis e de gesto de custos. Participao em

Programas de Qualidade ISO 9000. Tenho experincia tambm
em processos de incorporaes, cises e de reestruturaes.
MODELO DE CURRCULO
Currculo- vitae
Dados Pessoais
Nome:
Data de Nascimento:
Estado Civil:
Naturalidade:
Endereo: CEP:
Telefone:
E-mail:
Escolaridade
Idiomas
Cursos Profissionalizantes
Operador de Micro: Word, Windows, Excel, PowerPoint,
Access, IPD e Internet
Experincia Profissional
Banco de Braslia S/A BRB
Cargo: Estagiria
Perodo: 20/06/2002 at 30/11/2003
Atividades do Estgio: Fazer ou atender ligaes;Arquivar
documentos, formulrios, impressos ou relatrios diversos;
Fornecer informaes ao publico; Conferir documentos, listagens,
147

relatrios ou materiais diversos; Operar micro-computadores,

terminais ou perifricos; Classificar documentos.

__________________
Fulana da Silva
Braslia-DF, Novembro de 2005.

9.7 ENTREVISTA DE EMPREGO

10 mandamentos da entrevista de emprego
Exagerar na roupa, mentir ou chegar atrasado so detalhes que
diminuem suas chances de agarrar uma vaga. Voc se
candidatou, mandou um currculo feito sob medida e acabou de
receber a confirmao to esperada. Foi selecionado para o
grande desafio: a entrevista, o momento em que voc ter de
vender, em poucos minutos, todos os seus talentos. O
entrevistador ficar de olho em todos os detalhes, desde o seu
jeito de se expressar at a roupa que est vestindo. Assim,
quanto menos foras voc der, mais chances ter de conseguir o
emprego. Veja os dez mandamentos para no pecar na hora H.
No abuse na roupa
Isso no quer dizer abolir seu estilo. A roupa faz parte da
personalidade de cada um. S no vale extravagncias. As
148

mulheres devem evitar decotes, saias muito curtas, calas

justas, transparncias, maquiagem carregada e perfumes fortes.
Os homens devem abolir bermudas, calas e calados surrados,
camisetas com estampas espalhafatosas e meia branca fazendo
par com um sapato social.
No chegue atrasado
Pega muito mal. O entrevistador vai encarar o atraso como falta
de responsabilidade. Todos estamos suscetveis a atrasos,
principalmente nas cidades grandes. Se acontecer, a melhor
sada se desculpar pelo erro. Para evitar confuses e malentendidos, bom chegar uns dez minutos antes da hora.

No exagere nem minta

Passar uma imagem falsa de suas qualificaes uma estratgia
perigosa. melhor abrir o jogo com o entrevistador, deixando
claro o que voc sabe ou no fazer. A sinceridade conta pontos
a favor. Fale no mximo 50% do tempo, deixando o restante
para o empregador. Evite falar por mais de 2 minutos seguidos,
bem como responder a vrias perguntas com um "sim" ou um
"no" somente. Mantenha-se em alerta quanto s informaes
contidas em seu currculo. Ingls "intermedirio" no fluente.
Portanto seja honesto consigo e no tente passar uma imagem
de quem no .
No use palavras difceis
Nada de abusar de jarges tcnicos (informatiqus ou
economs). O entrevistador nem sempre entende tais termos.
Grias e palavres, nem pensar. Mesmo que o papo esteja
descontrado, pecado mortal.
No mostre indeciso
149

Sua capacidade de raciocnio tambm estar sendo testada. No

importa a pergunta que o entrevistador faa, a resposta deve ser
imediata e sem rodeios. Isso revelar que voc uma pessoa
segura e que sabe, exatamente, o que quer. Seja objetivo e
claro. Rodeios so insuportveis. Ainda mais se o entrevistador
tem uma dezena de entrevistas frente!
Esteja preparado para uma segunda ou terceira entrevista. No
seja ansioso, pois isto facilmente detectado pelo entrevistador.
No leve currculo extenso
Ningum tem tempo nem pacincia para ler um currculo com
vrias pginas. Ele deve ser objetivo. Prepare-se para ser
indagado sobre seus pontos fracos ou defeitos. No ter
segurana no que diz nesta hora sinal de orgulho e falta de
sinceridade.
No fale de salrio logo de cara
No h nada que irrite mais um entrevistador do que a frase:
Quanto vou ganhar? O assunto salrio um item a ser
discutido sempre no final da entrevista.
No caia de pra-quedas
Procure se informar sobre a companhia. Pesquise na internet,
em revistas e jornais especializados. Fica mais fcil manter uma
conversa com o entrevistador.
No reclame
Mesmo que esteja num dia ruim, no se lamente ou entre em
assuntos que no tm a ver com a entrevista. Isso faz com que a
conversa tome outro rumo e transforme o candidato no chato.
Nunca, mas nunca mesmo fale mal de seu antigo emprego ou
patro. desnecessrio dizer que o que se sucedeu com seu
antigo emprego/chefe, ser provavelmente tomado como uma
regra do seu comportamento na cabea do entrevistador.
150

Mantenha sua tica, reservando-se ao fato de ter decidido

deixar ser antigo emprego por outros motivos.
No seja um mau ouvinte
Escute com ateno o entrevistador e responda as questes com
objetividade. Fazer perguntas ao recrutador tambm ajuda a
estabelecer uma relao de confiana. Sorria constantemente
durante a entrevista. Afinal voc est l para um conhecimento
mtuo, e no um interrogatrio policial.
OUTRAS DICAS IMPORTANTES
No pressione o selecionador a definir uma resposta aps uma
entrevista. Nem por telefone, nem por carta, e-mail, ou outra
forma. Nesta hora de deciso o selecionador deve sentir-se livre
para tomar a sua deciso. A atitude de "Forar a barra" pode ser
fatal.
Mantenha a naturalidade Responda s perguntas com
calma. No se estenda nem divague.
No perca o contato visual O olho no olho demonstra
confiana e capacidade de concentrao.
Valorize Fale sobre seus pontos fortes e fracos com muita
honestidade.
Atualize-se Leia jornais diariamente, revistas de
informao e bons livros. Estar atualizado fundamental.
Seja flexvel A idia cativar o entrevistador e no impor
sua opinio.

151

 Capriche no portugus Se voc acha essa dica um tanto

estranha, bom lembrar que muitos candidatos so eliminados
logo de cara por falar ou escrever incorretamente.
Memorize o nome do entrevistador ou dos entrevistadores.
Procure cham-los pelo nome, sempre que possvel.
Evite assuntos polmicos como poltica, futebol e religio.
Sempre que possvel evite respostas como sim ou no e
desenvolva um raciocnio completo tornando as respostas mais
interessantes.
No fume durante a entrevista e desligue o celular.
Para no correr o risco de errar, a dica manter uma
postura considerada positiva por qualquer entrevistador, com
seriedade, educao, motivao, assertividade, interesse e
segurana. Frases absurdas, como:
- Gostaria de atuar naquele departamento somente como
trampolim para outra rea ou para ser um profissional
completo, que j passou por toda a empresa.
- Sabe, no agentava mais a empresa em que eu trabalhava
anteriormente e por isso estou aqui!
- No paro em nenhum emprego h muito tempo, quem sabe
paro neste?
- Acho que consigo fazer isso, mas s vou ter certeza depois do
meu dia-a-dia de trabalho.
OUTRAS FRASES QUE COMPROMETEM
CANDIDATO
Ah! No sei se vai dar para fazer isto...
Acho que isso no daria certo.

UM

152

No sei se vou conseguir...

Desculpe, mas esse trabalho no do meu departamento.
Por que preciso mudar?
No posso prometer.
Isso muito complicado!
Depois a gente v...
Entrevistas de Seleo
Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo
menos realizar uma entrevista de seleo ou, na maioria das
vezes, uma srie de entrevistas. De todos os instrumentos
utilizados a entrevista de seleo considerada a mais
importante, mas a melhor pessoa que voc entrevista no
necessariamente a melhor pessoa para o emprego.
importante conhecer os tipos de entrevistas de
seleo: estruturada, no-estruturada ou entrevista sob presso.
A entrevista estruturada exatamente um processo
conduzido de acordo com uma ordem predeterminada.
cuidadosamente planejada para extrair o mximo de
informaes do candidato com um mnimo de perguntas do
entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem
exemplificada a seguir:
- Cumprimento / bate-papo; Introduo; Experincia de
trabalho; Formao escolar; Atividades e interesses; Descrio
de pontos fortes e fracos; Descrio do cargo, perguntas do
candidato; Encerramento.
O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada,
far o seguinte:
-Perguntas gerais, concentrando-se no passado;
Encorajar o candidato a falar 70%-80% do tempo; Dar
poucas informaes sobre o cargo, at certificar-se das
qualificaes do candidato; Manter contato visual; Ficar

153

vontade com silncios e esperar o candidato falar; No far

perguntas pessoais ou comprometedoras.
A entrevista no-estruturada uma entrevista nodirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O
entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados.
Demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciar a
entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais
como: Conte-me sobre seu ltimo trabalho.
O entrevistador continuar sondando com perguntas do
tipo: Como as mudanas gerenciais afetaram o seu
departamento?
Finalmente far perguntas mais especfica, para obter
informaes definidas:
-Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos
muito diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor?
A entrevista sob presso (felizmente pouco
empregada) pode ser uma experincia assustadora para o
candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria
uma atmosfera carregada, ameaadora. Contradiz ou discute
com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras
tcnicas para deixar o candidato tenso. Ele far uma ou mais
perguntas hipotticas, como por exemplo: O que voc faria
se....?
Perguntas hipotticas so feitas para avaliar a reao do
candidato ao inesperado e sua capacidade para desenvolver
rapidamente um plano de ao. Mesmo que a inteno no seja
causar tenso, conhea algumas perguntas bsicas para os
candidatos:
- Conte alguma coisa sobre voc.
- O que voc pode fazer por nossa empresa que outro
candidato no pode?
- Quais so seus pontos fortes? Quais so seus pontos
fracos?

154

- Quanto voc foi bem sucedido at aqui? Quais so

suas limitaes?
- Quanto voc vale? Quais so suas ambies para o
futuro?
- O que voc sabe sobre nossa empresa?
- Por que voc est procurando um cargo em nossa
empresa?
- Que qualificaes voc tem que o fariam ser bem
sucedido aqui?
- O que mais importante para voc no trabalho?
- Como voc descreveria sua personalidade?
- Quanto tempo levaria para voc fazer uma
contribuio significativa nossa empresa?
- Quanto tempo voc pretende ficar conosco?
- Voc no acha que suas qualificaes ou experincia
estejam muito acima da posio que temos a oferecer?
- Qual o seu estilo gerencial?
- Descreva uma situao na qual voc teve um problema
difcil e como o resolveu.
- Como gerente, o que voc procura ao contratar
funcionrios?
- Voc j precisou demitir algum? Como voc abordou
a situao?
- Qual a tarefa mais difcil como gerente ou
coordenador?
- Descreva algumas tarefas em que voc j trabalhou
sob presso.
- Descreva alguma situao de trabalho que o tenha
irritado.
- Fale de algum objetivo que voc no conseguiu atingir
em seu ltimo emprego.
- Voc poderia descrever alguma situao em que seu
trabalho foi criticado?
- O que voc aprendeu nos seus erros?
155

- Que tendncias importantes voc antecipa na nossa

rea?
- Por que voc est deixando a empresa atual?
- Descreva o seu ambiente ideal de trabalho?
- Olhando para trs, como voc v sua ex-empresa?
- Como voc acha que seus subordinados o vem?
- O que voc acha do seu ex-chefe?
- Com que tipo de pessoas voc tem dificuldade para
trabalhar?
- Em seu ltimo trabalho, quais foram s realizaes
mais importantes?
- Por que voc ainda no encontrou um novo trabalho,
aps tantos meses?
- Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre
seus principais pontos positivos e negativos?
- Quanto voc acha que deveria receber para esse cargo?
- Se voc pudesse comear tudo de novo o que voc
faria diferente em sua carreira?
- Que tipo de leitura voc aprecia?
- O que mais o motiva?
- D dois exemplos de sua criatividade.
- Quais so suas metas a longo prazo?
- Quais as suas atividades de lazer?
Hoje, o mercado est exigindo, cada vez mais
competncias interpessoais, tais como: liderana, iniciativa e
facilidade de relacionamento com os pares. As organizaes
precisam de pessoas que, alm de conhecimento tcnico,
tenham como competncias essenciais a curiosidade pelo
aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptao s
mudanas, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de
urgncia que o mundo atual nos imprime.
O sucesso e a sade da organizao dependem das
pessoas que so selecionadas para nela trabalharem.
156

importante ressaltar que no existe candidato bom ou candidato

ruim. O que existe o candidato com perfil mais adequado ao
cargo e cultura da organizao.

PARTE X
SADE E SEGURANA NO TRABALHO
10.1 O TRABALHO DO ADOLESCENTE
As preocupaes com a sade e a segurana no trabalho
tem por objetivo adotar prescries mnimas com vista a
promover a melhoria, nomeadamente das condies de
trabalho, e garantir um melhor nvel de proteo da segurana e
da sade dos trabalhadores.
Esta diretiva aplica-se a qualquer pessoa com idade
inferior a 18 anos que tenha um contrato de trabalho ou uma
relao de trabalho definida pelo direito em vigor num Estado
e/ou sujeita ao direito em vigor num Estado.
Os Estados podem prever que a diretivas no se aplique
aos trabalhos ocasionais ou de curta durao relacionados com
o servio domstico exercido em casa particular, ou ao trabalho
157

considerado como no nocivo, prejudicial ou perigoso para os

jovens na empresa familiar.
A diretiva define os grupos de jovens da seguinte forma:
jovem: qualquer pessoa com idade inferior a 18 anos;
criana: qualquer jovem que no tenha atingido a idade
de 15 anos ou que esteja ainda sujeito escolaridade
obrigatria a tempo inteiro imposta pela legislao
nacional;
adolescente: qualquer jovem de 15 anos no mnimo e 18
anos no mximo, e que no esteja sujeito escolaridade
obrigatria a tempo inteiro imposta pela legislao
nacional.
O primeiro objetivo da diretiva a interdio do trabalho
das crianas. Contudo, a diretiva permite aos Estados, sob
determinadas condies, prever que a interdio do trabalho das
crianas no se aplique:
s crianas que exeram atividades de natureza cultural,
artstica, desportiva ou publicitria, desde que, para
cada caso particular, uma autorizao prvia tenha sido
concedida pela autoridade competente;
s crianas de 14 anos pelo menos que trabalhem no
mbito de um sistema de formao em alternncia ou de
estgio, em conformidade com as condies prescritas
pela autoridade competente;
s crianas de 14 anos pelo menos que efetuam
trabalhos leves diferentes dos referidos no primeiro
caso.
A diretiva prev que os Estados tomem as medidas
necessrias com vista a proibir o trabalho das crianas e velem
por que o trabalho dos adolescentes seja estritamente
regulamentado e protegido nas condies previstas pela Lei.
OBRIGAES DO EMPREGADOR
158

O empregador dever:
proteger a segurana e a sade dos jovens,
avaliar os riscos para os jovens relacionados com o seu
trabalho,
proceder a um exame e vigilncia da sade dos jovens,
informar os jovens e os representantes legais das
crianas sobre os eventuais riscos para a segurana e a
sade
10.2 ESTRESSE E TRABALHO
Talvez o ambiente do trabalho tenha se modificado e
acompanhado o avano das tecnologias com mais velocidade
do que a capacidade de adaptao dos trabalhadores. Os
profissionais vivem hoje sob contnua tenso, no s no
ambiente de trabalho, como tambm na vida em geral.
H, portanto, uma ampla rea da vida moderna onde se
misturam o estresse do trabalho e o estresse da vida cotidiana.
A pessoa, alm das habituais responsabilidades ocupacionais,
alm da alta competitividade exigida pelas empresas, alm das
necessidades de aprendizado constante, tem que lidar com os
estresses normais da vida em sociedade, tais como a segurana
social, a manuteno da famlia, as exigncias culturais, etc.
bem possvel que todos esses novos desafios supere os limites
adaptativos levando ao estresse.
O tipo de desgaste que as pessoas esto submetidas
permanentemente nos ambiente e as relaes com o trabalho
so fatores determinantes de doenas. Os agentes de estresses
psicosociais so to potentes quanto os microorganismos e a
insalubridade no desencadeamento de doenas. Tanto o
operrio, como o executivo, pode apresentar alteraes diante
dos agentes de estresse. O desgaste emocional a que pessoas
so submetidas nas relaes com o trabalho fator muito
significativo na determinao de transtornos relacionados ao
159

estresse, como o caso das depresses, ansiedade patolgica,

pnico, fobias, doenas psicossomticas, etc.
Em suma a pessoa com esse tipo de estresse
ocupacional no responde demanda do trabalho e geralmente
se encontra irritvel e deprimida. Um dos agravantes do
Estresse no Trabalho a limitao que a sociedade submete as
pessoas quanto s manifestaes de suas angstias, frustraes
e emoes. Por causa das normas e regras sociais as pessoas
acabam ficando prisioneiras do politicamente correto,
obrigadas a aparentar um comportamento emocional ou motor
incongruente com seus reais sentimentos de agresso ou medo.
No ambiente de trabalho os estmulos estressantes so
muitos. Podemos experimentar ansiedade significativa (reao
de alarme) diante de desentendimentos com colegas, diante da
sobrecarga e da corrida contra o tempo, diante da insatisfao
salarial e, dependendo da pessoa, at com o tocar do telefone.
A desorganizao no ambiente ocupacional pe em risco a
ordem e a capacidade de rendimento do trabalhador.
Geralmente as condies pioram quando no h clareza nas
regras, normas e nas tarefas que deve desempenhar cada um
dos trabalhadores, assim como os ambientes insalubres, a falta
de ferramentas adequadas.
O conforto humano em seu trabalho deve ser sempre
considerado, em se tratando de estresse. No se devem
privilegiar apenas as razes emocionais em relao ao estresse,
por ser este uma alterao global do organismo (no apenas
emocional).
Deve ser considerados o conforto trmico, acstico, as
horas trabalhadas ininterruptamente, a exigncia fsica, de
postura, senso e perceptiva e outros elementos associados ao
desempenho profissional. Ambientes hostis, em termos de
temperatura, unidade do ar e contacto com agentes agressivos
sade fazem parte da exigncia fsica a que alguns
trabalhadores esto submetidos.
160

10.3 SATISFAO COM O TRABALHO

O trabalho no somente a simples realizao de
tarefas, mas deve haver uma maior interao entre os membros
da organizao, os padres e polticas organizaes existentes
na empresa. H vrios estudos voltados a avaliar o impacto da
satisfao com o trabalho sobre a produtividade, o absentesmo
e a rotatividade dos funcionrios.
Satisfao e Produtividade: nem sempre um
funcionrio feliz, contente, certamente colocar a organizao
num patamar mais produtivo. No se deve esquecer de que
preciso haver uma correlao entre satisfao que o indivduo
tem sobre seu desempenho profissional e a organizao como
um todo.
Satisfao e Absteno: nem sempre o funcionrio
satisfeito pelo trabalho e pela empresa ser totalmente
freqente assduo ao exerccio das atividades propostas.
Satisfao e Rotatividade: quanto mais a empresa
procura cativar o funcionrio satisfeito e com excelente
desempenho nas funes que lhe so atribudas, mais este
procurar permanecer na organizao. Por outro lado, o
empregado relapso pode motivar-se com as oportunidades que
surgem para o excelente funcionrio, porm pode tender querer
sair da organizao o mais rpido possvel.
Um funcionrio pode demonstrar sua insatisfao com a
empresa de vrias maneiras, seja de forma construtiva ou
destrutiva, visto que quando insatisfeito, s vezes no busca
crescer profissional quanto socialmente, pois pode dificultar o
desempenho dos demais setores da organizao. Quando
insatisfeito este funcionrio tende a se tornar absentista.
10.4 SATISFAO COM O TRABALHO
CIDADANIA ORGANIZACIONAL

161

Quanto mais satisfeito com a empresa, com o

tratamento recebido, a confiana depositada na organizao
aumenta consideravelmente. Se um funcionrio sente-se
motivado, incentivado procurar colocar a empresa entre as
melhores do mercado to competitivo.
importante enfatizar que respeitar as diferenas entre
os funcionrios salutar para o bom desenvolvimento da
empresa. Enfatiza ainda que nem sempre a satisfao com o
trabalho realizado nas empresas se adequa s garantias
supostamente conquistadas e adquiridas por meio de discusses
entre funcionrios e empregadores. notrio que num grupo de
trabalho, as diferenas existentes entre os seus membros,
podem gerar conflitos internos, mas que com sabedoria essas
diferenas podem servir para aprimorar o convvio inter e
intrapessoal da empresa.
O funcionrio quanto mais se sente valorizado,
incentivado e respeitado por suas caractersticas individuais,
buscar trabalhar para obter o sucesso pleno da organizao
qual pertence e assim o empregador evitar que o referido
funcionrio seja vtima de uma aterrorizante Sndrome de
Burnout que definida por alguns autores como uma das
conseqncias mais marcantes do estresse profissional, e se
caracteriza por exausto emocional, avaliao negativa de si
mesmo, depresso e insensibilidade com relao quase tudo e
todos (at como defesa emocional).
A Sndrome de Burnout traz conseqncias no s do
ponto de vista pessoal, seno tambm do ponto de vista
institucional, como caso do absentesmo, da diminuio do
nvel de satisfao profissional, aumento das condutas de risco,
inconstncia de empregos e repercusses na esfera familiar. O
objetivo fornecer a todos os funcionrios a oportunidade de
usar e expandir suas habilidades, conhecimentos e potencial
criativo, tanto em benefcio prprio como para o da empresa,
por meio de um ambiente de trabalho desafiador e
162

recompensador, estimulando as diferenas, iniciativa pessoal e

a capacidade empreendedora de proporcionar respostas rpidas
s necessidades das organizaes.
10.5 POSTURA E ORGANIZAO
Muitas pessoas desconhecem as conseqncias de se
trabalhar
numa
mesa
ergonomicamente
incorreta,
desorganizada e com maus hbitos posturais. Nosso corpo foi
feito para movimentar-se. Nos movimentamos at dormindo.
Isto evita a compresso e diminuio da ciculao sangunea
num nico local, por tempo prolongado.
Pacientes incapazes de faz-lo (ex: derrame) so
movimentados a cada 2 horas pelas enfermeiras nos hospitais,
sob pena de formar feridas por falta de circulao na regio de
apoio do corpo na cama.
A despeito disso, temos nos tornado mais sedentrios dia a
dia. No passado, para alimentarmo-nos, tnhamos que ir a caa.
Hoje basta abrirmos a geladeira ou no mximo, irmos ao
supermercado. De carro, lgico. Mas esto cuidando deste
problema...j possvel fazer compras de supermercado pela
internet
e
receber
as
compras
em
casa.
Voc vai "deixar de caminhar" no supermercado? Quantas
vezes levanta-se para trocar o canal da TV ? Quantas pessoas
ainda usam manivela para movimentar o vidro do carro?
Voc mesmo lembrar inmeros outros exemplos,
enquanto olha seu filho jogando "vdeo game" ou "games on
line na Internet". Alis, mais uma pergunta, quantas vezes o viu
correndo pela rua, jogando uma "pelada", etc. Sim, hoje em dia
perigoso mesmo! Todavia, pode coloc-lo em alguma
atividade esportiva em seu clube, urgente!!!
Esta gerao ter muitos problemas no futuro se nada for
feito
hoje.
Isto pode refletir em:
m concentrao - erros e trabalho duplicado
163

m produtividade - mau desempenho - atritos com

chefia
alteraes da sade fsica - dores musculares
alteraes da sade mental estresse, irritabilidade, etc

POSTURA NEUTRA BASTA?

A concepo de postura neutra, citada em todo artigo

sobre ergonomia, no basta para a preveno de desconfortos
osteomusculares. As medidas de distncia, inclinaes,
posicionamentos, etc, so importantes, mas no suficientes.
A soluo pode ser bem simples!
Um pouco de organizao e boas praticas durante o
trabalho podem eliminar estes desconfortos musculares e suas
conseqncias.

Aparelhos de telefone
Este um equipamento primordial para muitas
atividades hoje. A todo o momento estamos recebendo
ligaes, independente de nossa funo. Assim deve posicionlo prximo ao terminal do computador, em local em que no
necessite fazer grandes malabarismos para acess-lo. Ele deve
ficar no raio de alcance de suas mos, sem que precise
desencostar de sua cadeira para peg-lo.

164

A constante utilizao fixando o aparelho

com a cabea (foto), pode gerar desconfortos na regio do
pescoo.
Devemos organizar nosso espao de trabalho:
- o monitor deve estar centalizado em relao ao teclado;
- a espao destinado perna e os ps deve estar livre de objetos,
fiaes,
etc.;
- deve haver espao suficiente para um bom posicionamento e
movimentao do teclado e do mouse;
- nossa cadeira deve possuir as regulagens e acessrios
necessrios
a
uma
boa
postura;
- a borda da mesa deve ser arredondada, evitando a compresso
das estruturas do punho (msculos, tendes, nervos, artrias e
veias).
- Objetos de uso constante devem estar posicionados no raio de
alcance de suas mos, sem que necessite inclinar sua coluna
para acess-los (telefone, canetas, bloco de anotaes,
disquetes, etc.).

165

- Objetos de uso espordico devem ficar mais distantes um

pouco, ou mesmo em sua gaveta, mantendo a mesa o mais livre
possvel (grampeadores, CDs,,etc.).

BIBLIOGRAFIA
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SEBRAE-SP.
diferena.

Qualidade

no

atendimento:

grande

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MATERIAL DESENVOLVIDO PELA PROF. MARISE

JAQUELINE LIMA MARIANO.

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