GESTO DE

DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS
EM T&D
Cssia Albuquerque
2010

Perfil Tcnico Cssia Albuquerque

Consultora Organizacional especialista em Gesto de Pessoas, com mais de
13 anos de experincia.
Graduada em Psicologia pela FACHO, Ps Graduada em Gesto da
Capacidade Humana nas Organizaes pela FCAP. Mestranda em
Administrao e Negcios pela UFRPE.
Professora dos MBA`s: Maurcio de Nassau, Universo, Esurp,
Facape/Petrolina e IBMEC.
Instrutora Convidada pelo Senac-PE em diversos cursos com foco em
Desenvolvimento de Lideranas e Consultoria em Gesto de Pessoas.
Diretora de Pesquisa e Desenvolvimento ABRH-PE (Associao Brasileira de
Recursos Humanos) .
Trabalhou em empresas como: DELOITTTE TOUCHE TOHMATSU, Tintas Coral
e Bompreo (Grupo Wal Mart).
Atual Scia da Alcance Solues Empresariais, frente da Gesto de Capital
Humano da firma.

Competncias Tcnicas:
Headhunter, Aconselhamento Empresarial, Implantao e acompanhamento de
Programas de Mentoria e Coach, Desenvolvimento de Lideranas, Avaliao de
Desempenho e Potencial com foco em Competncias, Recrutamento e Seleo de
Executivos e Diagnstico e Implantao dos subsistemas de Capital Humano.
Trabalhou em empresas nacionais e multinacionais de mdio e grande porte de vrios
segmentos empresariais.
Marketing de servios

Nos conhecendo...

Apresentao individual (breve) de cada aluno:

Nome, formao, onde trabalha, funo;
Quais suas expectativas em relao a disciplina?

Alinhamento de Expectativas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM:
TPICOS ABORDADOS:
Ao final da disciplina o aluno dever estar apto: (a) compreender os elementos da
Gesto de Desenvolvimento de Competncias em T&D na perspectiva do negcio, (b)
identificar os principais elementos crticos e mecanismos facilitadores que envolvem o
desenvolvimento das pessoas na organizao.

Cenrio Global e a Gesto de Pessoas: uma abordagem aplicada ao

negcio;

Cultura, Desempenho, Estratgias Corporativas e Prticas

Consistentes de T&D;

Prticas e Processos de Treinamento e Desenvolvimento;

Competncias e Sistemas de Avaliao de Performance para T&D.

Bibliografia e outras indicaes

BIBLIOGRAFIA BSICA (dois ttulos)
Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operaes Gustavo G. Boog, Magdalena T.
Boog So Paulo: Pearson Prentice Hall 2006.
Treinamento Desenvolvimento e Educao em Organizaes e Trabalho: fundamentos para a gesto de
pessoas Jairo E. Borges Andrade, Gardnia da Silva Abbad, Luciana Mouro Porto Alegre: Artmed 2006
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
T&D, Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma abordagem organizacional, por
gerenciamento d projetos Romeu Carlos Lopes de Abreu rio de Janeiro: Qualitymark 2006.
PASCHINI, Selma. Estratgia Empresarial Alinhando Cultura Organizacional e Estratgia de RH
Estratgia de Negcio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratgicos Novas perspectivas para os profissionais de RH. So
Paulo: Futura, 2000.
Robbins, Stephen Paul, Comportamento Organizacional So paulo: Prentice Hall, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1999.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos Conceitos, Ferramentas e
Procedimentos. So Paulo: Atlas 2007.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de RH: do operacional ao estratgico. SP: Futura, 12 ed., 2000
TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias
de negcios, 2a ed. Rio de Janeiro, FGV, 2000.
TAKASHINA, Newton Tadashi, FLORES, Mario Csar X. Indicadores da qualidade e do desempenho:
como estabelecer metas e medir resultados, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

COMPETITIVIDADE
E COMPETNCIAS
DE NEGCIOS

1- EIXO DE REFLEXO

COMPETITIVIDADE

Filme

guas Turbulentas
ou A Corporao

Mudanas no ambiente
externo tm impacto
direto na maneira como as
empresas so dirigidas e as

pessoas gerenciadas.

MUDAA E TRASIO
- No so a mesma coisa -

MUDAA

Alterao da situao
externa

TRASIO

Re-orientao psicolgica
como resposta mudana
FOCO DO DESENVOLVIMENTO

FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

Evoluo Histrica das

Sociedades

Sociedade
Agrcola

Sociedade
Industrial

1990

Sociedade
Conhecimento
1950

Sociedade
Informao
1760

Era Medieval

PODER (Negcio) X PESSOAS

O HOMEM
EVOLUIU...
1990
2009

O que o MERCADO
GLOBAL?

Campo minado

uma Arena
Competitiva
Global
influenciando no
Local/Regional

NOVA REALIDADE...INTERDEPENDNCIA DOS MERCADOS

Proteo de Barreiras de
CRISE MUNDIAL
entrada de produtos
estrangeiros (forma de
proteo para as
indstrias locais)

MAIOR
COMPLEXIDADE E
IMPREVISIBILIDADE

IMPERATIVO - GLOBALIZAO
Mudana e Inovao tecnolgica;
Atividade organizacional mais complexa;
Competio internacional;
Novas exigncias dos clientes:
encurtamento do ciclo de vida dos produtos e
/ou servios.O produto precisa ser
revolucionrio, acessvel e til;
Estratgia: acabativa, agilidade nas aes
(proteo das vantagens competitivas);
Ordem econmica mundial valorizando os
intangveis, as idias, a criatividade, a
atitude, o empreendedorismo;
Idias criativas resultando em riquezas. A
inovao radical e ruptura sero as nicas
estratgias para se escapar da competio
globalizada e da crise mundial.

O FATOR GLOBALIZAO
Surgem novos desafios profissionais, e uma grande
preocupao com cultura de inovao,
comportamentos, competncias, inteno estratgica
e capacidade de execuo das organizaes.
Perfil do Profissional
do Futuro:
Carreira com foco
no GLOBAL;
Multifuncional;
Empreendedor;
E de atitude.

Viso de Mercado
Nvel de Competitividade Global
Taxa de
Mudana
Alta

MERCADO
GLOBAL
GAP
MUDAA
PROFISSIOAL

ORGAIZAES ATUAIS

Baixa

1970

1980

1990

2000

2020

INOVAO um ingrediente indispensvel

para um sucesso sustentado ela protege os
ativos tangveis e intangveis do negcio.

Inovar questo de sobrevivncia!!

CENRIO ATUAL

NOVA CLASSE MDIA

BRIC BRASIL, RSSIA, NDIA E CHINA

CLASSE C

IMPULSIONA A CLASSE C A SE CAPACITAR PARA COMPETIR E OCUPAR

NOVOS POSTOS DE TRABALHO PARA NOVAS DEMANDAS DE MERCADO

CRESCIMENTO CHINS

O QUE SER CLASSE MDIA?

PROJETOS ESTRUTURADORES

ESTRATGIA PARA 2010

CENRIO ATUAL

NOVA CLASSE MDIA

BRIC BRASIL, RSSIA, NDIA E CHINA

CLASSE C

IMPULSIONA A CLASSE C A SE CAPACITAR PARA COMPETIR E OCUPAR

NOVOS POSTOS DE TRABALHO PARA NOVAS DEMANDAS DE MERCADO

CRESCIMENTO CHINS

O QUE SER CLASSE MDIA?

ANTES DA CRISE

PROJETOS ESTRUTURADORES

O QUE PODE ACONTECER AGORA?

CONCLUSO
com

AO IMPACTOS DA CRISE INTERNACIONAL

ESTRATGIA PARA 2009

A FONTE DE VALOR TRANSFERIU-SE DOS ATIVOS

TANGVEIS PARA OS ATIVOS INTANGVEIS

MARCA
CULTURA
PESSOAS

TRABALHO
TERRA
CAPITAL

2- EIXO DE REFLEXO

COMPETENCIAS EM
T&D

Estratgia de Negcio...
QUAL A DA SUA EMPRESA?

48

Afinal o que Estratgia...

Uma empresa uma

aposta...
aposta
Eu tenho algo a
oferecer ao mundo, e aposto
que o mundo vai atribuir
valor ao que eu tenho para
oferecer.

Existe uma grande

lacuna entre
INTENO
ESTRATGICA

... e CAPACIDADE DE
EXECUO

50

Converso da Estratgia
em Ao e Sucesso Empresarial

Organizaes do Futuro

Nas organizaes do futuro, pessoas

competentes iro trabalhar juntas para
alcanar aquilo que no podiam alcanar
sozinhas. Coletiva e individualmente, eles
sero avaliados por suas aes.

51

Converso da Estratgia
em Ao e Sucesso Empresarial

Organizaes do Futuro

Nas organizaes do futuro, pessoas

competentes iro trabalhar juntas para
alcanar aquilo que no podiam alcanar
sozinhas. Coletiva e individualmente, eles
sero avaliados por suas aes.

52

A RELAO ENTRE ESTRATGIA, CULTURA E

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Estratgia
de RH
Estratgia
de
Negcio

Cultura
Organizacional

Polticas de Remunerao
Polticas de incentivo
Polticas de Desempenho
Polticas de Reteno
Polticas de Seleo, T&D de
Talentos, etc.
Quais so nossos princpios?
O que valorizamos?
Como nos comportamos?
O que no aceitamos?
Quais so os sinais visveis
da cultura?
O que recompensamos?

Sendo a cultura definida pelos administradores, a partir da viso estratgica e

em consonncia com o mercado no qual a organizao opera, ela uma
varivel que afeta decisivamente o desempenho organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL - Conceitos:

PARA KILMMANN (1984):
A cultura para a organizao o que a personalidade
para o indivduo.
PARA BEYER E TRICE:
Cultura um sistema de normas, entendimentos e
valores compartilhados que so assumidos e que
permanecem ocultos na vida organizacional. Esse
sistema deve ser afirmado de alguma forma e
comunicado aos membros da organizao de uma
maneira tangvel.

CULTURA ORGANIZACIONAL X PAPEL DO LDER

(Segundo Schein, 1992)
O papel fundamental do lder o gerenciamento
da cultura organizacional. O lder e a cultura
esto intimamente conectadas.
A nova viso de liderana nas organizaes de
aprendizagem enfoca funes mais delicadas e
mais
importantes.
Na
organizao
de
aprendizagem, os dirigentes tm as funes de
projetista, guia e professor. Cabe a eles a
responsabilidade de construir organizaes nas
quais as pessoas expandam continuamente sua
capacidade de entender a complexidade, de
definir os objetivos e aperfeioar os modelos
mentais, ou seja, eles so responsveis pela
aprendizagem e so tambm aprendizes.

O PAPEL DO RH NA GESTO DA CULTURA

O objetivo da ao de Rh o gerenciamento da
Cultura organizacional e no a sua definio;
O RH o gestor da cultura organizacional e no
o eu proprietrio. A rea de RH no tem a
responsabilidade e nem o poder para definir a RH FUNCIONA COMO UMA PONTE
cultura organizacional a no ser o dono e/ou o
grupo de direo da empresa, seus principais
lderes.
O profissional de RH precisa ser o facilitador do
grau de conflito entre a Estratgia, a Cultura e o
Desempenho da organizao.
papel de Rh e dos demais lderes estabelecer
uma cultura que faa das pessoas uma importante
vantagem competitiva para o negcio.
A misso do profissional de RH, assim como dos
profissionais de Finanas, Produo, Marketing,
Informtica, etc., contribuir para o aumento
contnuo do valor do negcio.

COMO LIDAR COM OS DESAFIOS MUNDIAIS NA

REA DE PESSOAS E TALENTOS AT 2015
Pesquisa feita com mais de 4.700 executivos em mais de 80
pases e mercados;
Foram entrevistados mais de 200 executivos em 24 pases;
Foram mencionadas como globalmente relevantes mais de 50
aes de RH.

EM TODO O MUNDO, OITO TPICOS EXIGEM MAIOR

ATENO E AO MAIS IMEDIATA DA REA DE RH

NA AMRICA LATINA, OS EXECUTIVOS CITARAM GERENCIAR O

EQUILBRIO ENTRE TRABALHO-VIDA PESSOAL E GERENCIAR
TALENTOS E SUAS COMPETNCIAS COMO AS QUESTES MAIS
CRTICAS DE RH

NO BRASIL, GERENCIAR EQUILBRIO ENTRE TRABALHOVIDA PESSOAL E GERENCIAR TALENTOS E SUAS

COMPETNCIAS SERO AS PRINCIPAIS PRIORIDADES

OTIMIZAR A GESTO POR COMPETNCIAS VISTO COMO UM

DESAFIO CRTICO PARA O FUTURO NA AMRICA LATINA

FECHANDO O PAINEL
OS MAIS IMPORTANTES TPICOS VARIAM
DEPENDENDO DO PAS

TALENTOS COM ALTO POTENCIAL DEVEM PREENCHER OS

REQUISITOS DAS TRS PRINCIPAIS REAS DE AVALIAO

Converso da Estratgia em Ao:

EXECUO
Atrair e reter talentos desde
j o principal desafio para as
empresas nos prximos dez
anos.
Antonio Carlos Gil

Talento um dos principais

elementos da EXECUO
para sustentao da
vantagem competitiva.

REFLEXO!!!
Qual a questo mais
vital para as
empresas hoje?
Capital? Estratgia?
Produtos inovadores?
Tecnologia de ponta?

So todos eles! Mas subitamente perdem a

intensidade e a fora confrontados com outro
tpico: O TALENTO / A PESSOA.
Nada to vital nas empresas hoje, como o
talento. Sem talento o resto capital, estratgia,
produtos inovadores e o que mais se queira,
simplesmente no se consegue.
A economia mais complexa est
gerando demanda de gente mais
sofisticada. Aumentou, portanto, a
disputa pelas cabeas mais
brilhantes do mercado.

Novos Desafios Corporativos

Sucesso no destino, sucesso no acidente.

Se observar as pessoas de sucesso, notar que elas
comeam com uma meta.
Rogrio Caldas

Desafios relacionados gesto de pessoas:

Escassez
crnica de
talentos

Presso
incessante
por
crescimento

Aposentadorias
da gerao babyboomers*

Envelhecimento
da fora de
trabalho

Fora de
trabalho
global

Mercado global e
competitivo por
talentos e
expanso
internacional

Constantes
mudanas

Escassez
mundial de
mo-deobra

Estas so algumas das questes que determinaro a capacidade

do RH atingir ou no os objetivos empresariais.
* Fenmeno mais pertinente aos pases do Hemisfrio Norte, especialmente o mercado norte-americano,
cujos primeiros baby boomers (populao nascida entre 1946 e 1964, poca de maior taxa de natalidade da
histria do pas) completaro, em 2008, 62 anos de vida, justamente a idade mdia de aposentadoria nos
EUA e na Europa.*

PARA ACERTARMOS O ALVO

PRECISAMOS
DESENVOLVER PESSOAS
E SEU AMBIENTE
(Cultura)!

COMO?

Quem ensina aprende

ensinando.
Quem aprende ensina
aprendendo.
Paulo Freire

Estudo de Caso
Motorola
Descrever o cenrio de declnio da Motorola.
Quais as estratgias usadas por Galvin para reverter a situao?
Qual o modelo P&D utilizado pela cia?

DISCUTAM EM GRUPO:
1. O que Treinamento e desenvolvimento e porque as
organizaes o encaram como um investimento
estratgico;
2. Porque alinhar Cultura Organizacional, Estratgia de
Rh, Estratgia de Negcios e Estratgias de T&D?
T&D?
3. O Treinamento est ligado a outras atividades de RH
usadas pela empresa, explique?
4. Quais so os fatores e implicaes que afetam a
aprendizagem dos treinandos?
treinandos?
5. Como o valor do treinamento pode ser mensurado e
avaliado.
6. Quais os tipos de treinamentos que vocs conhecem?
7. Defina o conceito de Estratgia e Competncia e
explique se estes influenciam no aprendizado
organizacional?

Filme

GOAL!!!

Estudo de Caso
Estratgia de T&D na Vale do
Rio Doce
1.Discuta em grupo sobre o Case lido, identificando o contexto e cenrio atual da empresa
e quais as estratgias usadas para o crescimento e internacionalizao do negcio;
2.Identificar e apresentar a estratgia educacional corporativa da Vale;
3.Apresentar os quatro pilares fundamentais para a arquitetura de desenvolvimento
organizacional da Valer.

Estudo de Caso
Usina Estreliana
Responder em equipe as seguintes perguntas:
1- Qual o cenrio atual da Estreliana e a estratgia usada para que ela sasse daquela
situao em que se encontrava?
2- Qual o projeto desenvolvido pela companhia, a sua abrangncia, metodologia e suas
etapas?
3- Qual o objetivo de toda essa mudana e de todo esse investimento e seus resultados
alcanados?
4- Quais as oportunidades de melhoria identificadas no case pelos consultores e lderes e
por sua equipe?

Estudo de Caso
Galvanic
Com base no case exposto, faa um diagnstico das necessidades de
treinamento e um plano de ao de reverso dos fatos, que seja
adequado para este negcio, como forma de reverter situao da
empresa tornando-a mais competitiva.

Estudo de Caso
Motorola
Descrever o cenrio de declnio da Motorola.
Quais as estratgias usadas por Galvin para reverter a situao?
Qual o modelo P&D utilizado pela cia?

PARA ACERTARMOS
O ALVO
SELECIONAR
AS MELHORES PESSOAS
COM AS MELHORES
COMPETNCIAS!!

Viso de Futuro em Capital Humano

ESTRATGIA
Viso de Futuro

Misso da Empresa
Direcionamento
Estratgico

Competncias
Essenciais do
Negcio

Competncias
Genricas

COMPORTAMENTAL

TCNICO
Competncias
Especficas

Circulo Virtuoso

1
ESTRATGIAS
Definem as
COMPETNCIAS.

SELEO

T&D

2
COMPETNCIAS
Refletem no
Sucesso das
ESTRATGIAS

DISCUTA EM GRUPO:
1. As empresas gastam milhes para melhorar a
capacidade de leitura de seus funcionrios. Isso
uma tarefa prpria do mundo empresarial?
uma falha do sistema educacional? Voc acha
que esse dinheiro seria melhor empregado
diretamente nas escolas em vez de ser gasto
educando as pessoas depois de formadas?
2. Quantas devem ser as competncias de uma
empresa?
3. possvel desenvolver uma metodologia de t&d
por competncias sem ter definida a mvve da
organizao?

RESPOSTA
2. QUANTAS DEVEM SER AS COMPETNCIAS DE UMA EMPRESA?
No h quantidade de competncias mnima ou mxima, pois a complexidade
negcio diferente pata todos, depende de seus prprio objetivos, suas crenas,
valores, estratgias e pblico alvo.
OBS: No adianta ter 30 competncias mapeadas se as pessoas no souberem o
que elas significam, o ideal chegar a um limite mximo entre 10 e 15
competncias.
3. POSSVEL DESENVOLVER UMA METODOLOGIA DE T&D SEM TER
DEFINIDA A MVVE DA ORGANIZAO?
Tecnicamente no, isto um erro grave. O MVVE fundamental para orientar e
validar o processo de definio das competncias organizacionais. EX: no posso
dizer que criatividade importante para a empresa sem ter claro o porqu da suas
existncia, checada na misso da empresa.
OBS:
1. fundamental ter definida e atualizada a descrio das funes;
2. importante pesquisar as competncias de um eventual concorrente e sua
MVVE para obter um diferencial competitivo.

CONCEITO DE COMPETNCIAS!
Capacidade de realizar algo conforme um padro de qualidade
estabelecido, visando uma ao com resultados. A competncia est
relacionado com o desempenho, com o comportamento de algum e com a
qualidade desse desempenho.
O CHA definido como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H)
e atitudes (A) necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e
responsabilidades.
O conhecimento um conjunto de informaes articuladas e que podem ser
utilizadas quando necessrio. A habilidade entendida como a capacidade
de transformar o conhecimento em ao, produzindo resultados que atendam
ou superem uma expectativa. As atitudes so determinadas por crenas,
valores e princpios e esto relacionadas com o querer ser e o querer agir.

Competncia
Aquilo que sua empresa domina ou no
Aquilo que voc domina ou no

Competncias Organizacionais:
Que competncias as organizaes precisam para
trabalhar alinhada com sua misso, viso, valores e
estratgia (MVVE). Estratgia o foco maior que
queremos alcanar, considerando cinco perspectiva:
viso estratgica, planejamento integrado, gesto de
desempenho, gesto de pessoas e controles internos.
Foco

Estratgia

Estrutura
Governana
Pilares

Processos

Estrutura

Base

Capital Humano

Tecnologia

Nveis de Competncias
Organizacionais
Essenciais

Competncias e atividades mais elevadas de sua

empresa, que so CHAVE para a sobrevivncia da
NEGCIO centrais para a estratgia.

Distintivas

Competncias que os clientes RECONHECEM como

diferenciadores dos seus concorrentes e que
provm vantagens competitivas (Atendimento).

Organizacionais

Individuais

Competncias TCNICAS das atividades meios e

fins do negcio.
Competncias individuais: saber agir responsvel,
pensar,
compartilhar,
motivar,
mobilizar,
comunicar, etc. Valor econmico ao negcio e
valor social ao indivduo.

Dimenses de competncias
Algumas definies:

Competncias Essenciais: refletem as competncias do

negcio especfico da empresa, relacionando-se tambm a sua
identidade corporativa. So derivadas da sua misso, cultura e
estratgia.
Competncias Genricas: (tambm conhecidas como bsicas
ou compartilhadas): refletem um conjunto de atributos (valores,
conhecimentos, atitudes e/ou comportamentos), requerido pela
empresa, que deve estar presente em todos os empregados.
Os atributos a serem considerados variam de empresa para
empresa, de acordo com as suas prioridades estratgicas e
temporais.

COMPETNCIAS QUE GERAM IMPACTO NO NEGCIO (BUSINESS FOCUS).

COMPETNCIAS
REQUERIDAS
DIMENSO ORGANIZACIONAL

Liderana de Mercado;
Competitividade;
Conhecimento Poltico;
Inovao Tecnolgica com
Pioneirismo.

CONCEITO
o conjunto de competncias que criam impacto na orientao
da organizao, geram valor para o crescimento e
desenvolvimento da competitividade e contribuem para os
resultados econmicos e financeiros da empresa.

COMPETNCIAS QUE GERAM IMPACTO NOS PROCESSOS E FORMAS DE TRABALHO (WORK

PROCESS).
COMPETNCIAS REQUERIDAS

DIMENSO FUNCIONAL
Comuns a todos os cargo;
Especfico da funo.

Gesto de Pessoas;
Foco em Resultado;
Foco em Processos;
Organizao;
Produtividade;
Orientao para o cliente.

CONCEITO
o conjunto de competncias integradoras que formam
modelos e estilos de gesto que sustentam a capacidade da
empresa em atuar competitivamente em relao
concorrncia, possibilitando organizao inovar, agir pr ativamente e de maneira continuada.

COMPETNCIAS QUE CONTRIBUEM PARA O CRESCIMENTO FUNCIONAL E ORGANIZACIONAL

(PERSONAL FOCUS).
COMPETNCIAS REQUERIDAS

DIMENSO INDIVIDUAL
Comportamental

Inteligncia Emocional (GE);

Relacionamento Interpessoal;
Trabalho sob Presso;
Trabalho em equipe;
Comportamento tico;
Criatividade e inovao;
Comunicao.

CONCEITO

o conjunto de competncias derivadas da

personalidade humana, que se expressam em
atitudes, comportamentos e modelos mentais e
contribuem de modo diferenciado para o sucesso
empresarial e social.

COMPETNCIAS E SEUS GAPS

3- EIXO DE REFLEXO
T&D - SUBSISTEMA DE RH

 O QUE T&D?

REFLEXO
O quanto vale o
ATIVO PESSOAS,
para a sua empresa?
O Quanto foi
investido em ET&D
das pessoas em sua
organizao em
2008?

Hoje a maioria do mercado (empresas de P, M e G

porte) investem infimamente em seus Recursos
Humanos.
Custos Atuais com RH nesta empresa
Custos do RH
(<1%)

CASE
Empresa de Mdio Porte;
Gesto familiar;
Possui 400 funcionrios;
Atua fortemente (85%) no
mercado nacional e (15%)
internacional.

Potencial de Impacto
(99%)

 GESTO MODERNA
FOCO NOS PROCESSOS

FOCO NAS PESSOAS

PRODUTIVIDADE
DESEMPENHO
RESULTADOS
QUANTO MENOS
PENSAR MELHOR

CHAS
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
ATITUDES
AO - REFLEXO GERAO DE NOVA AO

DE

PARA

Histrico do Treinamento no Mercado

INFLUNCIAS:
Escola Clssica de Administrao:


Objetivo de preparar os indivduos para

atingir o mais alto grau de produtividade
possvel.

Escola de Relaes Humanas:



Objetivos de desempenho de tarefas e

objetivos
voltados
ao
relacionamento
interpessoal e aspectos psicossociais.

Dcada de 40: Programas voltados para a

formao de lideranas (Durante a Segunda
Guerra Mundial).

Histrico do Treinamento no Mercado

INFLUNCIAS:
Administrao de Recursos Humanos:
Dcada de 60: Abrange todas as necessidades das carncias dos
indivduos ou grupos em termos de Conhecimento, Habilidades e
Atitudes, com o foco de desempenhar atividades necessrias para
alcanar os objetivos da organizao.
Viso de Subsistemas:


Diagnstico: que visa identificar as necessidades de treinamento;

Prescrio: elaborao de um plano eficaz para suprir as carncias;

Execuo: levar a frente o plano traado;

Avaliao de verificao: medio dos objetivos do treinamento para

verificao do alcance ou no dos objetivos.

Histrico do Treinamento no Mercado

INFLUNCIAS:
Desenvolvimento de Pessoas:
Dcada de 90: Com o advento da viso sistmica, volta-se para
aspectos
de
competncias,
associados
a
valores
organizacionais e pessoais. Necessidade e aspiraes dos
indivduos, suas motivaes, dificuldades de aprendizado.


Local de trabalho visto como ambiente principal de

aprendizagem, treinamentos em servios, reunies de
orientao em grupo, tecnologia influenciando o comportamento
com treinamentos via internet (e-trainning) e universidades
corporativas (e-learning).

rea de T&D com viso de consultoria interna, monitores

internos, multiplicadores e coaching.

Histrico do Treinamento no Mercado

A rea de T&D hoje

tem
um
papel
central de facilitador
do processo de
desenvolvimento de
pessoas do que o
de programador e
executor de cursos.

O QUE FAZER PARA

CONTINUAR
COMPETITIVO?

Invista no Autoconhecimento
O nvel de exigncia da empresa que trabalhamos
diferente da realidade competitiva do mercado;
Nossa percepo pessoal pode ser uma armadilha que
pode nos levar a uma acomodao profissional;
Precisamos desenvolver uma atitude profissional de
aprendiz;
Pessoas acomodadas se tornam resistentes e
conservadoras podendo perder o foco de sua carreira;
Procure conhecer o seu potencial, se motive, tenha
atitude, nada vai cair do cu.

Invista no
comportamento e
nas atitudes
muito comum contratar
profissionais
pelas
experincias e capacidade
tcnica,
porm,
normalmente, as demisses
acontecem por questes de
natureza comportamental.

Apresentao do Estudo de Caso

Usina Estreliana
Responder em equipe as seguintes perguntas:
1- Qual o cenrio atual da Estreliana e a estratgia usada para que ela sasse daquela
situao em que se encontrava?
2- Qual o projeto desenvolvido pela companhia, a sua abrangncia, metodologia e suas
etapas?
3- Qual o objetivo de toda essa mudana e de todo esse investimento e seus resultados
alcanados?
4- Quais as oportunidades de melhoria identificadas no case pelos consultores e lderes e
por sua equipe?

DIFERENA ENTRE:
TREINAMETNO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento orientado para o

cargo,
Desenvolvimento orientado
para o indivduo.
Treinamento lida usualmente com
requisitos de tarefas especficas;
Desenvolvimento lida com
necessidades organizacionais ou
com tarefas complexas.

LNT&D - Conceito
Mais conhecido pela sigla L.N.T., o Levantamento
das Necessidades de Treinamento um processo
participativo, orientado de forma a se maximizar
a utilizao dos recursos destinados rea de
T&D, possibilitando o cumprimento de sua
misso institucional de preparar o profissional
para o alcance dos objetivos organizacionais
(estratgia).

LNT&D LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO
Conceito:
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que
ajustar as aes de necessidades de treinamento com as necessidades da
instituio. Ao realizarmos um levantamento de necessidade de treinamento temos
que diagnosticar e entender os seguintes pontos:
Qual o problema a ser solucionado?
Quais so as suas necessidades?
E que resultados devero ser alcanados?
Ao perseguirmos estas respostas teremos uma viso do que deveremos fazer. O
LNT possibilita o cumprimento da misso institucional da empresa, prepara os
profissionais para o alcance dos objetivos organizacional (estratgia), eleva a
performance do negcio, fortalece e o deixa mais competitivo.
 O objetivo do LNT Diagnosticar as reais necessidades da empresa com relao
a performance da empresa, das tarefas e das pessoas, para que se possa investir
de forma correta, assertiva e sem desperdcios.

O NO ATENDIMENTO S LNTs CAUSAM:

PROBLEMAS NAS ATIVIDADES

- BAIXA PRODUTIVIDADE;
-AUMENTO DE ACIDENTES;
-EXCESSO DE ERROS;
-DESPERDCIOS....

PROBLEMAS DE PESSOAL

-FALTA DE COOPERAO,
-ERROS NAS TAREFAS,
-RELACIONAMENTO RUIM..

LNT- responsabilidade do superior hierrquico direto

O que essencial em um
Treinamento?
O Treinamento tem como objetivo contribuir para
a realizao das metas gerais da empresa.
Fases da abordagem sistmica:

1. Avaliao das Necessidades (LNT)

2. Projeto do Programa
3. Implementao
4. Avaliao

COMO FEITO?
ANLISE DA EMPRESA...
De ambiente, estratgias e recursos
para determinar onde enfatizar o
treinamento.
ANLISE DA TAREFA...
Das atividades a serem executadas a
fim de determinar os CHAs exigidos.
ANLISE DA PESSOA...
Do desempenho, conhecimentos e
habilidades, a fim de determinar
quem precisa de treinamento.

Fatores que justificam necessidade de

treinamentos
Fatos ligados
empresa:

rotina

da

 Expanso da empresa e admisso

de novos profissionais;
 Reduo
do
nmero
de
profissionais;
 Mudana de mtodos e processos de
trabalho;
 Substituies ou movimentaes de
pessoal;
 Faltas, licenas e frias de pessoal;
 Expanso dos servios;
 Modernizao de equipamentos;
 Produo e comercializao de
novos produtos e servios.

Fatores que justificam necessidade de

treinamentos
Fatos ligados ao processo de produo:








Qualidade inadequada da produo;

Baixa produtividade;
Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;
Comunicaes defeituosas;
Excesso de erros e desperdcios;
Elevado nmero de acidentes;
Pouca versatilidade dos profissionais.

Fatores que justificam necessidade de

treinamentos
Fatos ligados ao recursos humanos (PESSOAS):








Relaes deficientes entre o pessoal;

Nmero excessivo de queixas;
Pouco interesse pelo trabalho;
Falta de cooperao;
Falta e substituio em demasia;
Erros na execuo de ordens;
Baixo nvel de auto-estima.

Como fazer esse levantamento de

maneira eficiente?
Normalmente, o L.N.T.& D realizado
no final do ano, onde so levantadas
as necessidades do ano todo em
conjunto
com
o
Planejamento
Estratgico, para se entender o que
precisa ser focado e onde investido.
Para que ele seja realmente eficiente,
antes deve ser feita uma anlise do
programa de treinamento do ano
anterior, avaliando a eficcia dos
treinamentos oferecidos com relao
aos
resultados
desejados
e
confrontados
com
as
atuais
necessidades.

Instrumentos que podem ser utilizados

para a realizao do L.N.T.
 Questionrio prprio;

 Avaliao de desempenho;
 Discusso em grupo;
 Reunies inter-departamentais;
 Entrevista estruturada;
 Pesquisa de clima;
 Pesquisa de satisfao de clientes, entre outros.

Formas de anlise das necessidades de treinamento

Indicadores
 Queda do faturamento;
 Insatisfao dos clientes;
 M qualidade dos produtos ou servios;
 Baixa produo e ou produtividade;
 Erros sistmicos e no cumprimento de prazos;
 Baixa qualificao tcnica dos profissionais.

EXERCCIO EM GRUPO
CASE VALE

1- Identificar a Misso, Viso e Valores

(MVVE) do negcio
negcio;;
2- Ilustrar onde a empresa quer chegar e
qual a estratgia para isto
isto;;
OBS:: colocar todos os pontos em lista
OBS
lista..

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS NORTEADORAS COMUNS A TODOS OS CARGOS

COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

Liderana de Mercado

Competitividade

lo
p
m
Exe

Inovao tecnolgica e pioneirismo

Busca por tendncias

Responsabilidade social

Auto sustentabilidade e perenidade

Busca da satisfao dos clientes
internos e externos
Criatividade com inovao
Qualidade dos servios
Conhecimento poltico

EXERCCIO EM DUPLA
1- Levantamento do perfil da vaga (tcnica e
comportamental);
2- Colocar em lista as competncias tcnicas e
comportamentais
 Definio da pontuao padro e necessrias ao
cargo.

Tabela de Mensurao dos Fatores (Tcnico

e Comportamental)
LEGENDA DE FORMAO ACADMICA
5

Especializao
completa

Especializao em
andamento

Superior
completo

Superior
incompleto

Ensino
Mdio/Tcnic
o /completo

LEGENDA DE PONTUAO DAS COMPETNCIAS

5

Forte evidencia da
competncia
investigada (100%)

Boa evidencia da
competncia
investigada (75%)

Razovel
evidncia da
competncia
investigada
(50%)

Pouca
evidncia da
competncia
investigada
(25%)

Nenhuma
evidncia da
competncia
investigada
(0%)

CARGO DO LDER: DIRETOR ADMINISTRATIVO FINANCEIRO

CONJUNTO DE COMPETNCIAS

CLASSIFICAO

FATORES TCNICOS

Nvel (0 5)

Viso estratgica da rea de RH

Busca de tendncias e tcnicas de RH
Gesto de mudana de cultura organizacional
Gesto e definio de aes para reteno de talentos
Gesto de programas de Qualidade de Vida no trabalho
Gesto do sistema de avaliao de desempenho
Gesto das normas, polticas e procedimentos de qualidade
Gesto e acompanhamento dos procedimentos de seleo
estratgica de pessoas
Gesto e acompanhamento dos programas de desenvolvimento
Tcnico e Gerencial
Gesto do sistema de remunerao estratgica
Gesto e execuo do planejamento estratgico da rea
Elaborao e controle de oramento

5
5
5
5
4
4
4

Gesto operacional dos procedimentos e polticas de RH do SJCC

Gesto das atividades operacionais de administrao de pessoal da
rea

4
4
4
4
4

FATORES COMPORTAMENTAIS
Controle emocional (QE)
Trabalho em equipe
Flexibilidade
Comprometimento
Dinamismo
Ambio
Ateno concentrada
Energia vital
Liderana
Capacidade de tomar decises
Comunicao clara e fluente
Objetividade
Motivao
Comportamento tico
Habilidade para definir e solucionar problemas
Relacionamento interpessoal
Capacidade de negociao e persuaso
Organizao
Criatividade
Adaptabilidade
Trabalho sobre presso
Dar e receber feedback
Pro atividade

Nvel (0 5)
4
4
4
4
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
4
5

Implantao do LNT
e Plano de Ao

MATRIZ DE LNT
CARGOS

GERENTE DE FILIAL
GERENTE DE
TECNOLOGIA
GERENTE
INDUSTRIAL

COMPETNCIAS DE NEGCIO

LEGENDA DE FORMAO ACADMICA

5

LIDERANA DE MERCADO

Especializao
completa

Especializao
em andamento

Superior
completo

Superior
incompleto

Ensino
Mdio/Tcnico
/completo

AUTO SUSTENTABILIDADE E PERENIDADE

INOVAO TECNOLGICA E PIONERISMO

RESPONSABILIDADE SOCIAL

LEGENDA DE PONTUAO DAS COMPETNCIAS

5

Forte evidencia da
competncia
investigada (100%)

SE (3)

Razovel
evidncia
Boa evidencia
da
da competncia
competnci
investigada
a
(75%)
investigada
(50%)

ATE (2)

Pouca
evidncia da
competncia
investigada
(25%)

Nenhuma
evidncia da
competncia
investigada
(0%)

AE (1)

COMPETITIVIDADE
BUSCA DA SATISFAO DOS CLIENTES
INTERNOS E EXTERNOS

QUALIDADE DOS SERVIOS

CONHECIMENTO POLTICO

Autonomia e
confiana
Abertura para
mudana
Liderana de
atividade
Liderana de
sentimento (gesto
de pessoas)
Liderana de clima
grupal
Comunicao clara,
fluente e objetiva

Capacidade de tomar
decises

Ambio para crescer

e se desenvolver

Dinamismo e pro
atividade

Comprometimento

Flexibilidade e
tolerncia

Trabalho em equipe

Controle emocional

Viso de
Planejamento
Estratgico
Sistemas
Operacionais e/ou de
Gesto

Pacote office (Word,

Power e Excel ) e internet

MDIA

GERENTE
COMERCIAL
GERENTE
ADIMINISTRATIVO
FINANCEIRO

COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS COMUNS A TODOS OS CAR

TOTAL

GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS

Organizao

Foco no cliente
externo

Foco no cliente
interno

Foco em resultados

Viso oramentria e
de custos

Gesto de Pessoas

DESEJVEL

ATUAL

TTICO 2

COMPETNCIAS TCNICAS COMUNS A TODOS OS CARGOS

Ateno concentrada

Formao
Acadmica

NVEL/CARGO

PLANO DE AO

PLANO DE AO - IDENTIFICAO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 2008 - GERENCIAL

NOME PROFISSIONAL

DEPARTAMENTO

TREINAMENTO TCNICO
SUGERIDO

Carga Horria
Prevista

SETOR:
TREINAMENTO COMPORTAMENTAL
SUGERIDO

SETOR:

CARGO

Entidade
Sugerida

Ms
Realizao

Qtde
Profissionais

Valor Inscrio por

participante

GERNCIA :
Carga Horria
Prevista

CENTRO CUSTO:

Entidade
Sugerida

GERNCIA :

Refeies por
participante/R$

Transporte por
participante / R$

Hospedagem por
participante/R$

DIRETORIA:
Ms
Realizao

Qtde
Profissionais

Valor Inscrio por

participante

Refeies por
participante/R$

DIRETORIA:

Prev. Custo por

participante R$

CUSTO TOTAL:
Transporte por
participante / R$

Hospedagem por
participante/R$

Prev. Custo por

participante R$

CUSTO TOTAL:

Elaborao do Programa de Treinamento

De que depende o sucesso dos programas de

treinamento?

Elaborao do Programa de Treinamento

Objetivos Instrucionais
Descrevem as habilidades, os conhecimentos a
serem adquiridos e/ou atitudes a serem
mudadas.

PROGRAMAO DE TREINAMENTO

QUEM DEVE SER TREINADO

QUEM VAI TREINAR
EM QUE TREINAR
ONDE TREINAR
COMO TREINAR

TREINANDOS
MONITOR OU INSTRUTOR
ASSUNTO/CONTEDO
LOCAL DE REALIZAO
MTODO E/OU RECURSOS

QUANDO TREINAR

PERODO E HORRIO

QUANTO TREINAR

VOLUME, DURAO OU INTENSIDADE

PARA QUE TREINAR

OBJETIVO/RESULTADOS

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
OS OBJETIVOS GERAIS DETERMINAM:

- AS EXPECTATIVAS;
-AS DIREES DO TREINAMENTO;
- MEIOS DE AVALIAO.

OS OBJETIVOS ESPECFICOS DEFINEM:

-AVALIAO DOS RESULTADOS;

-QUALIDADE ESPERADA DO DESEMPENHO;
-CAPACIDADE DE REALIZAO DOS TREINANDOS.

PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO

TTULO
INSTRUTORES

OBJETIVO GERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS

COORDENADOR

CONTEDO
PROGRAMTICO

DISCRIMINAO
DO CUSTO

PLANO DE AULA
RECURSOS
INSTRUCIONAIS
METODOLOGIA

PARTICIPANTES
DURAO/
PERODO/
HORRIO

LOCAL DE REALIZAO

Mtodos de Treinamento

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES

AVALIAO
DOS
RESULTADOS

PROCESSO DE
TREINAMENTO

EXECUO

PROGRAMAO

TD&E
Combinaes de aes educacionais e
outras, como QVT

Cursos de mdia e longa durao,

MBAs, mestrados, doutorados
(anlise, sntese, avaliao)

Cursos, oficinas, palestras, laboratrios,

fruns, estgios
(muda o desempenho na atividade)

Aulas, manuais, orientaes job aids,

(contedos + como)

Textos, artigos, teses, links...

(contedos)

TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO

ADMISSO DE APRENDIZES;
RODZIO DE CARGOS;
ON THE JOB

ENRIQUECIMENTO DO CARGO;
TREINAMENTO EM
TAREFAS.
MAIS USADO NO OPERACIONAL

TREINAMENTO FORA DO LOCAL DE TRABALHO

DRAMATIZAO

AULAS EXPOSITIVAS
ESTUDO
DE CASOS

JOGOS

TCNICAS DE
TREINAMENTO

DISCUSSO EM
GRUPO, PAINIS,
DEBATES

EXPOSIO DIALOGADA
FILMES/
SLIDES

TREINAMENTO DISTNCIA

TELECONFERNCIA

VIRTUAL

POR CORRESPONDNCIA

EXECUO DO TREINAMENTO DEPENDE:

COOPERAAO
DOS LDERES
QUALIDADE E
PREPARO DO
INSTRUTOR

QUALIDADE DO
MATERIAL
APRESENTADO

ADEQUADO AOS
APRENDIZES

ADEQUADO S
NECESSIDADES
DA EMPRESA

Implementao do Programa de Treinamento

Mtodo de Treinamento para funcionrios em

cargos no-gerenciais:
1.

Treinamento no Local de Trabalho (TLT)

2.

Treinamento Profissionalizante

3.

Treinamento Coorporativo, Estgios e

Treinamento Governamental

4.

Instruo de Sala de Aula

5.

Instruo Programada

6.

Mtodos Audiovisuais

7.

Treinamento assistido por computador

(TAC)

8.

Mtodo de Simulao

Implementao do Programa de
Treinamento
Mtodo de Treinamento para
Desenvolvimento Gerencial:
1.

Experincia no local de trabalho

2.

Seminrios e Conferencias

3.

Estudo de Caso

4.

Universidades Corporativas

5.

Jogos Gerenciais ou Empresariais

6.

Role Playing ou o Desempenho de

Papel

7.

Modelagem Comportamental

Acompanhamento e
Resultados de T&D

INDICADORES DE LNT

-EXPANSO DA EMPRESA E ADMISSO DE NOVOS EMPREGADOS;

- MUDANA DE MTODOS E PROCESSOS DE TRABALHO;
-MODERNIZAO DO MAQUINRIO E EQUIPAMENTO;
- CRIAO DE NOVOS PRODUTOS OU SERVIOS.
- FALTAS, LICENAS E FRIAS DO PESSOAL;
- MOVIMENTAO DE PESSOAL;

-EXPANSO DOS SERVIOS;

- REDUO DE QUADRO;

Consolidado dos Treinamentos

Efetividade em TD&E
Efetividade
Alcance de metas
Fazer o que preciso
fazer.
Desempenho de
qualidade.

Eficincia:
Fazer mais com menos
recursos
Qualidade dos processos

Consolidado dos Treinamentos

NVEIS DE AVALIAO DE TREINAMENTO
- HAMBLIN 1978 -

Reao
Aprendizagem

Satisfao c/ o treinamento
Alcance Objetivos Instrucionais

Comportamento

Impacto no Desempenho

Mudana

Eficincia da Organizao

Valor Final

Eficcia da Organizao

O que impacto no nvel do indivduo?

1. ocorrncia de melhorias significativas
no desempenho especfico ou no
desempenho geral da pessoa treinada
1. o efeito da aplicao, no trabalho, dos
CHAs aprendidos em TD&E.

Impacto no nvel de Mudana e Valor Final

Mudana
refere-se
aos
efeitos
produzidos por eventos educacionais
nos processos de trabalho dos grupos e
da organizao. Podem ser mensurados
por meio de indicadores de resultados
e/ou de mudanas no desempenho e
atitudes de grupos.
Valor Final refere-se aos efeitos globais
do treinamento sobre indicadores
organizacionais de produtividade e
eficcia.
145

O que medir?
Impacto no Nvel da Organizao
No nvel da organizao:
relativos a metas de produtos (quantidade,
qualidade, variedade)
relativos a metas do sistema (crescimento, lucro,
retorno de investimentos)
aquisio de recursos (novos clientes, compra de
outras organizaes)
constituintes (satisfao de consumidores e
acionistas, imagem)
de processos internos (novas tecnologias, clima,
absentesmo, rotatividade, taxas de acidentes)

AVALIAO DE TREINAMENTO

TCNICAS UTILIZADAS
FORAM ADEQUADAS?

RESULTADOS COMPATVEIS COM

AS METAS DA EMPRESA ?

PRODUZIU AS MODIFICAES
COMPORTAMENTAIS DESEJADAS?

NVEIS DE AVALIAO

MUDANAS/
INOVAES

RELACIONAMENTO
EMPRESA X
EMPREGADO

IMAGEM
ORGANIZACIONAL

EFICINCIA

EFICCIA
CLIMA

NVEIS DE AVALIAO
ABSENTESMO
HABILIDADES
ROTAO DE
PESSOAL
RH

EFICINCIA
INDIVIDUAL
ATITUDES/
COMPORTAMENTOS

CONHECIMENTO

INDICADORES DE AVALIAO

PRODUTIVIDADE

NDICE DE
MANUTENO

QUALIDADE

TAREFAS E OPERAES

PROCESSO

TEMPO DE
TREINAMENTO

NDICE DE
ACIDENTES

Avaliao Final e
Fechamento da
Disciplina

Muito Obrigada!
Cssia Albuquerque
calbuquerque@alcancesolucoes.com.br
www.alcancesolucoes.com.br
(81) 3441 2343