MANUAL DE LIDERANA Por Gianmarco Bisaglia 1. O Lder No sei quem voc , ou por que decidiu fazer este curso.

Suponho que seja por motivo de desenvolvimento pessoal, necessidade profissional ou mera curiosidade. Desconheo se voc um lder ou deseja se tornar um, ou se voc influencia e transforma ambientes e pessoas. Talvez voc mesmo no tenha certeza de suas qualificaes para lidar com grupos, e possa estar sofrendo com crises de conscincia e responsabilidade. Ou j um grande lder e deseja melhorar seu desempenho. Mas seja qual for o caso, fico profundamente feliz em poder compartilhar mais de 25 anos de experincia trabalhando com pessoas. Durante minha vida sempre tive a oportunidade de ser chamado liderana sou empreendedor, empresrio, instrutor, consultor, chefe de famlia e dirigente associativo. Muitas das coisas escritas neste curso so vivncias pessoais, as mais sinceras e verdadeiras mestras. Procuramos considerar aqui o papel do lder de forma ampla, no nos restringindo sua expresso empresarial, como comum nos programas deste tipo. A liderana uma ao presente em toda manifestao grupal, formal ou informal, perene ou circunstancial. Procuramos fornecer uma abordagem do lder refletindo suas dimenses, qualidades e aes, com uma linguagem simples e prtica. Aproveite !! 2. O Mundo Dinmico novas percepes e abordagens Sempre que escrevemos sobre algum tema empresarial ou desenvolvimento humano, insistimos em cair no lugar-comum das expresses como o mundo est mudando, ou as transformaes esto cada vez mais rpidas . Se pudermos porm analisar como pensavam as pessoas em diversas fases da humanidade, o discurso certamente aparecer constantemente: sempre houveram mudanas, inventos, pensamentos diferentes, conflitos de interesse, guerras, evoluo social e tecnolgica. O Homem sempre procurou compreender o seu tempo e decifrar os mistrios de sua origem e seu destino. Em todas as fases da escalada humana existiram inconformados, inquietos, com o desejo de suprir

novas necessidades, de alterar o estado das coisas. As transformaes foram to presentes ontem como hoje, mas talvez menos intensamente sentidas, posto que hoje a informao circula com mais liberdade e velocidade. Por trs destes movimentos transformadores existem mulheres e homens engajados em descobrir novas formas de estar e agir neste mundo, pessoas que tem o dom de enxergar uma sociedade diferente e mobilizar pessoas e recursos na promoo de suas idias. Sejam mudanas grandes ou pequenas, bem ou mal-sucedidas, que mobilizem muita ou pouca gente, so expresses do pensamento criativo que movimenta o mundo, tornando-o um organismo vivo, pulsante e surpreendente. Estes movimentos transformadores so impulsionados por lderes. 3. Paradigmas da Liderana Procurar uma definio para a palavra lder significa limitar o seu sentido, tantas so as dimenses possveis de sua ao. Vamos refletir sobre arqutipos tradicionais ligados liderana: o catalisador vamos emprestar este termo da biologia - um lder um elemento catalisador, como um amlgama que une pessoas, recursos e aes para uma finalidade comum. Efetivamente saber ser o elo de ligao um dos talentos necessrios para praticar a arte de animar grupos. A desagregao no produz resultados, dispersa energia e deixa difusa a viso dos objetivos e metas. A coeso estabelece uma linguagem comum, uma viso integrada e potencializa as realizaes. o coordenador significa o que co-ordena, o que organiza junto. O lder ajuda a organizar idias e aes, trazendo objetividade e produtividade ao trabalho do grupo. O lder, muitas vezes quem indica ou estimula o grupo a encontrar o seu melhor objetivo. A base para a ao a direo, seu sentido. o educador tive muitos professores que me ensinaram coisas, mas nem todos so lderes em minha memria. O conhecimento transmitido de forma automtica, vcio prprio de nosso modelo educacional, pode ser facilmente esquecido, pois encerra em si mesmo a sua finalidade. O professor-lder o verdadeiro educador pois consegue levar aos seus alunos uma dimenso prtica do conhecimento, pelo exemplo, pela experimentao e pelo estmulo. O lder cria e irradia conhecimento.

o executor de alto desempenho pessoas de excelente desempenho em suas especialidades so lderes ? Ser que Pel, Gisele Bndchen, Paulo Autran, Mario Henrique Simonsen, Arton Senna, consagrados por sua competncia, tambm podem ser considerados lderes ? De certa forma, so fonte inspiradora de muitos jovens e profissionais que se espelham em suas realizaes e procuram incorporar seus estilos, atitudes e aprender com seu talento. O lder , entre outros papis, um modelo inspirador . o empreendedor a liderana surge quando existe uma necessidade, um objetivo, uma causa. Liderar tem uma dimenso de transformar. O Lder um empreendedor, aquele que possui uma viso quase esquizofrnica de seu mundo, pois enxerga duas realidades: a real, de hoje e a ideal, desejada no amanh. Esta viso cindida o que permite ao ser humano revolucionar o seu mundo. O lder-empreendedor calcula e assume riscos, busca oportunidades e sabe vender suas idias. o chefe e o lder o lder imposto aquele formalmente legalizado em uma funo de coordenao/gerenciamento. Dentro das organizaes existem vrios critrios para avaliar a capacidade e perfil destas pessoas. Contudo, uma vez efetivadas num cargo gerencial, devem conquistar seu espao como lder junto ao grupo. Um dos aspectos mais fascinantes da liderana seu carter espontneo, natural. Um lder no escolhido, ele se faz aceito; ele pode ser imposto, mas sua liderana somente existir quando for legitimada pelos liderados. o mestre uma dimenso maior que a do educador, o mestre busca o pleno desenvolvimento de seus aprendizes. Lderes transformam organizaes, mas os mestres perpetuam seu trabalho. Os lderes formam pessoas, os mestres formam novos lderes. Lderes so naturalmente aceitos pelo grupo, enquanto o mestre escolhe e escolhido pelos seus aprendizes. Todo mestre um lder, mas nem todo lder um mestre. 4. Qualidades do Lder Outro lugar-comum definir caractersticas e atributos de liderana. Procurei expressar o que considero essencial tanto em relao ao carter, personalidade e desempenho: abertura para aprender aprender significa atingir um certo nvel de conscincia sobre si mesmo, suas aes e reaes. certamente uma dimenso maior que dominar informao e conhecimento. O lder est

em constante evoluo pessoal a liderana parte de seu aprendizado. Ele consciente dessa condio e deve estar sempre receptivo a coisas novas, experimentao e ao erro. foco pessoas bem-sucedidas apresentam um elemento comum tem uma viso muito clara de onde querem chegar. Os objetivos e metas so perseguidos com determinao, com convico. O lder indica a direo e administra a coerncia entre aes e objetivos, representando um referencial para o grupo domnio de ferramentas e processos mesmo no mais informal dos grupos podemos encontrar padres, metodologia e recursos que auxiliam a conduo para os objetivos desejados. Maior ser o desempenho quanto maiores forem as possibilidades de execuo. intensidade o lder possui uma forte crena em seus princpios e convices, que orientam sua conduta e fundamentam suas decises. A fora invisvel dessas crenas se manifesta na energia colocada em suas aes, que irradia e se transforma em forte inspirao para o grupo. o que muitos chamam carisma, ou magnetismo pessoal. integridade confiana a essncia de uma forte liderana. A solidez das crenas, valores e tica nos relacionamentos e atitudes constituem a integridade do lder, reconhecida como um exemplo e alicerando a confiana da equipe. inovao aprender experimentar: um misto de viso e coragem trazem ao lder a disposio para testar coisas novas, assumindo ele prprio a iniciativa e os riscos. O lder contudo deve ser sbio para perceber os limites deste processo, sendo criativo sem ser louco e corajoso sem ser temerrio. preservao apesar de estarmos falando constantemente em mudanas e transformaes, o lder zela pela estabilidade da equipe. Para tanto se faz necessria a preservao de certos valores e funes grupais. O processo de inovao necessita preservar a direo e produtividade do grupo. O lder dever discernir entre o que essencial estabilidade e o que pode estar gerando acomodao, para mudar o que deve ser mudado. auto-motivao o lder encontra dentro de si a energia necessria para iniciar processos e projetos - a fora motivadora retro-alimentada no pela liderana em si, mas pelos seus xitos e fracassos as

convices do lder, sua capacidade de aprender e empreender so o combustvel de suas realizaes. senso de justia a aceitao e reconhecimento do lder ocorre de forma mais eficaz quando a equipe reconhece sua capacidade de tratar a todos com igualdade e justia. Isto traz o sentimento de segurana e estabilidade para o grupo. a capacidade de conviver com o contraditrio saber reconhecer e conviver com pessoas diferentes, que no possuem os mesmos valores e potencialidades, mas que podem contribuir para um fim comum. Para que o lder consiga este nivelamento de expectativas, dever aprender a conviver com diferenas, sem avaliao ou julgamentos, incorporando os conflitos como parte da soluo final, sabendo extrair de cada membro o compromisso e desempenho compatvel com suas capacidades, harmonizando o convvio do grupo. responsabilidade o lder assume as decises e suas consequncias, mesmo quando os resultados so negativos. Quando o grupo ou um de seus membros erra, o lder toma a frente e incorpora o fracasso como seu. Isto o faz respeitado pelo grupo e pela comunidade externa. fazer mais que 100% - o lder deve se esforar mais que os outros ? Liderar no amarrar o burro na sombra, mobilizando os outros para o trabalho ? Do lder sempre se espera algo a mais quase uma prcondio da liderana. Se fizermos o mesmo (ou menos) que os outros, no seremos vistos como exemplo e fonte inspiradora. O lder deve ser comprometido em atuar nas aes qualitativas, diferenciadas, que promovam o crescimento da equipe, criem ambiente favorvel ao aprendizado e conduzam aos objetivos propostos. Esta linha de pensamento cria mais um atributo essencial a responsabilidade pelas suas aes e sua inrcia, consciente do papel que representa face s expectativas do grupo. bom humor aqueles filmes americanos que mostram um heri paternalista, meio ranzinza, so a coisa mais pattica e irreal que existe. Um verdadeiro realizador inspira pensamentos positivos e trabalha para o bom clima do grupo, utilizando seu bom senso e bom humor como chaves para facilitar relacionamentos e estimular aes. empatia outras condio essencial liderana a capacidade de relacionamento, o que chamamos inteligncia interpessoal. Quem no gosta de lidar com pessoas deve ficar em casa escrevendo livros. Um lder, um empreendedor, um educador, so funes que exigem uma

alta orientao para pessoas e relacionamentos. Entender pessoas pressupe a prtica da empatia colocar-se no lugar do outro, ou seja ser o outro para entender melhor seus sentimentos e necessidades.

forjar outros lderes o trabalho do lder pode ser perpetuado mediante sua capacidade de identificar e desenvolver novos lderes; quando o lder no possui (ou no deseja) este efeito multiplicador pode gerar equipes dependentes e fracas, comprometendo a continuidade do trabalho do grupo. 5. Papel do Lder expectativas de quem liderado Posso dizer com satisfao que tive lderes inspiradores durante minha vida. Tenham sido chefes, professores, amigos, ou meus pares em diferentes tipos de grupo, cada um teve um contributo fundamental para forjar minha viso de lder e da sua importncia para o desenvolvimento de projetos. Somando boas e ms experincias, estabeleci um conjunto de expectativas do ponto de vista de quem liderado, e venho utilizando com sucesso estes ensinamentos: Queremos que o lder: tenha respeito pelas nossa opinies e valores nos consulte nos momentos bons e ruins estimule nossa participao com desafios e reconhecimento identifique nossas melhores potencialidades avalie constante e justamente as nossa aes tenha aes compatveis com suas idias e pensamentos possua viso e coragem para promover transformaes esteja sempre disposto a partilhar informao tenha objetividade e clareza de propsitos seja imparcial e livre em seus julgamentos

tenha algo para nos ensinar nos permita errar assuma seus prprios erros tornando-os aprendizagem

O relacionamento humano uma estrada de duas mos, onde sempre estaremos dando e recebendo algo; atitude do lder corresponde a aceitao e confiana dos liderados. uma relao que deve ser revista e cultivada todos os dias. 6. Estilos de Liderana O desempenho do lder pode ser avaliado por duas vertentes de orientao de seu comportamento com foco em pessoas e tarefas. comportamento de tarefa: significa estabelecer os objetivos e a definio dos papis de cada um a forma como o lder diz as pessoas o que, como, quando e onde realizar as tarefas: - especificar e informar os objetivos - organizar a situao de trabalho para as pessoas - fixar prazos - dar orientaes especficas - especificar e exigir relatrios regulares sobre o progresso feito - zelar pelo resultado final comportamento de relao: caracteriza-se pela comunicao bilateral do lder para com as pessoas, fornecendo apoio, encorajamento, estmulos positivos, saber ouvir e reconhecer esforos. papel do lder: - dar apoio e estmulo - envolver e integrar as pessoas no trabalho - facilitar as interaes entre as pessoas - solicitar e ouvir as opinies e preocupaes das pessoas - fornecer feedback sobre os resultados alcanados - compreender problemas, limitaes e potencialidades - zelar pelo bom relacionamento O lder consoante sua orientao comportamental pode representar papis diferentes, como nesta divertida analogia:

De acordo com seu estilo, temos o: Lder Tubaro preocupa-se somente com as tarefas, desempenho e resultados, no dando ateno aos relacionamentos e necessidades das pessoas (alis, todo mundo um dia j teve um chefe assim). Lder Tartaruga por medo ou incompetncia fraco no seu relacionamento com as pessoas e tambm na obteno de resultados (qualquer semelhana com burocratas no mera coincidncia). Lder Ursinho de Pelcia est fortemente empenhado em construir e manter relacionamento atende a todas as pessoas de sua equipe, mas no gera nenhum resultado. O curioso que este tipo de l[ider nem sempre goza do respeito de seus liderados, pois muitas vezes no consegue estabelecer limites de relao.

Lder Raposa o lder preocupa-se mais com ele prprio do que com metas ou pessoas, fazendo um jogo poltico que normalmente gera desconfiana no grupo e no produz resultados. Por muitos anos foi o tipo de gerente que conseguia se manter dentro de uma grande organizao seu trabalho no brilhava, nem comprometia. Hoje os talentos desejados so de outro calibre. Lder Coruja o lder que compreende as duas naturezas de seu trabalho: envolver e mobilizar pessoas, com ateno s suas necessidades e expectativas, e simultaneamente conduzir esforos para o cumprimento das tarefas e consecuo de suas metas. Sem dvida que o ideal a ser perseguido o da coruja, pois o tipo de lder que entender a plenitude de sua misso, transformar o seu ambiente e formar seguidores. Mas de acordo com alguns fatores, um ou outro estilo pode ser adotado para garantir a produtividade do grupo. Nos ambientes profissionais especificamente devem ser levados em causa os nveis de competncia e qualificao (maturidade profissional) e de motivao (maturidade psicolgica) da equipe. Tambm so consideradas o ambiente e momento em que as aes ocorrem (situaes) e nvel de produtividade desejado. Considerando estes fatores o lder adota estilos situacionais: Para grupos de baixa maturidade (pessoas sem competncia e sem disposio, geralmente inseguras), o lder deve DETERMINAR as aes (forte orientao para tarefas). O estilo implica em centralizar decises, gastar tempo desenvolvendo a tarefa junto ao liderado, fazer com que a equipe entenda o que e como fazer e controlar todas aes. Em grupos sem competncia, mas com motivao e auto-confiana o lder deve PERSUADIR (fortalecendo relaes e tarefas). O estilo caracteriza-se por aes centradas em tarefa, mas onde prevalece o dilogo, o envolvimento, a instruo pelo exemplo e a orientao. Nos grupos com pessoas capacitadas, mas sem a disposio ou inseguras, o lder deve COMPARTILHAR (centrar foras em relacionamentos). um estilo apoiador, valorizando e incentivando as realizaes dos liderados, lanando desafios e estabelecendo limites mais flexveis de controle.

Nos grupo com pessoas capazes e motivadas/seguras, o lder deve DELEGAR tarefas. Seu estilo pressupe ser menos diretivo e apoiador, possibilitando grande autonomia de seus liderados. importante que o lder no se exima de seu papel e que continue disposio do grupo. Independente do estilo situacional citado ainda podemos abordar a questo pelo ngulo dos estilos pessoais de liderana: LIDERANA AUTOCRTICA Nvel 1 Autocrtica
L

LIDERANA PARTICIPATIVA Central/Transacional

LIDERANA DE GRANDE ENVOLVIMENTO Parceria

L

Auto-gerenciamento

CORRE o lder autocrtico auto-centrado, coloca seus objetivos acima dos do grupo, controlador, exerce seu poder impondo suas idias e sua vontade, muitas vezes com dissimulao e coao. o lder democrtico que estimula a participao, percebe o objetivo comum, respeita a opinio do grupo, desenvolve colaboradores e possui uma transparncia de aes. Quanto maior a interferncia do lder, menor a liberdade do grupo e vice-versa. O lder deve possuir o discernimento e maturidade para perceber o estilo de liderana demandado pelo perfil do grupo e situao, que possa gerar os melhores resultados. Exemplos de inadequao de estilo: Ex 1. se existir um incndio no prdio, no haver tempo para montar um grupo de trabalho Ex 2. no se poder tratar de forma autocrtica um grupo de voluntrios em uma creche Ex 3. pretender trabalhar por resultados na organizao de uma sada noturna com amigos. Se quisermos conhecer o perfil de um lder, podemos comear perguntando e observando como o seu grupo se comporta, porque ele sempre reflete as atitudes e comportamentos de seu lder. 7. A maturidade como chave do sucesso Nas relaes entre casais comum ouvir a expresso te amo, mas no te entendo...

Se pudssemos realmente entender tudo que se oculta dentro da mente humana encontraramos verdades que no estamos prontos para digerir e compreender. Certa vez um guerreiro Samurai perguntou a um monge budista o que o cu e o inferno ? O monge respondeu rudemente Voc um homem rstico e ignorante no vou lhe explicar pois jamais entenderia. O Samurai, irado com a resposta, sacou sua espada e vociferou eu deveria cortar sua cabea pela insolncia, ao que o sbio monge respondeu calmamente Isso o inferno O Samurai, caindo em si, guardou sua espada e ainda surpreso e reflexivo fez uma reverncia e se desculpou com o monge, que lhe disse Isso o cu Outra estria: Em um clssico episdio da srie Jornada nas Estrelas, o Capito Kirk, ao ser tele-transportado divide-se em duas pessoas um capito bom e um capito mau. Enquanto o mau inicia uma srie de conflitos, brigas e destruio, o lado bom do capito percebe a gravidade do problema, mas no consegue tomar decises. Ao lado bom faltava coragem e iniciativa. O lder inteligente no o bom , mas sim aquele que consegue equilibrar as foras mobilizadores que temos dentro de ns, convergindo sua energia para a realizao. A inteligncia emocional e relacional conduz o lder a um terreno seguro para solucionar conflitos, comprender pessoas, suportar presses e lidar com o fracasso. Podemos dizer que uma condio essencial para garantir a estabilidade emocional do grupo, que seu lder seja emocionalmente maduro. Portanto o Lder Inteligente o que consegue administrar suas emoes, escolhendo os melhores comportamentos nas situaes de tenso. Vamos conhecer um pouquinho de anlise transacional, um estudo de padres de comportamento:

TRANSAO - Ao que passa de uma pessoa outra; forma de comunicao.

ESTMULO

RESPOSTA

= TRANSAO

ESTADOS DE EGO: De acordo com nossa formao, educao, ambiente e estmulos, armazenamos uma srie de informaes de comportamentos-padro, que se manifestam em trs chamados estados de ego :

PAI

Educa, protege, controla, d conselhos, recriminaes, ordens.

CRIANA

Impulsos, sentimentos naturais, comportamento espontneo.

ADULTO

Avalia fatos, adaptaes realidade.

Conforme a ocasio e os estmulos, nos comportamos no processo relacional dentro de um dos estados acima; isto nos traz dois tipos de transaes: PARALELAS - Comportamentos lgicos.
ADULTO ADULTO

A -Voc preparou o relatrio ? A - Sim. Est aqui.

CRUZADAS - Paralisao da comunicao, impossibilidade de acordo.

PAI CRIANA

P - Providencie o conserto da mquina. C - Mande voc mesmo. As relaes cruzadas so as que mais geram conflitos, pois confrontam dois estados de ego distintos. COMPORTAMENTOS TPICOS PAI Radicalismo - proteo. Exemplo: Coitadinho, meu caro. Expresses crticas - julgamento. Exemplo: Burro, absurdo. COMPORTAMENTOS NO VERBAIS: sobrancelhas, balanar a cabea. ADULTO Comportamento analticos. Exemplo: possvel. provvel. Mais input - conceito pensvel. COMPORTAMENTOS NO VERBAIS: interesse. CRIANA Comportamentos espontneos, impulsivos, emocionais Exemplo: Desse jeito eu no quero Ouve atentamente, denotando Apontar o dedo, franzir as

COMPORTAMENTOS NO VERBAIS: roer unha, fazer beicinho, levantar os braos para falar. RESUMO DOS ESTADOS DO EGO PAI - Funes: Educar Proteger Aumentar Moralizar Distinguir entre o Bem e Mal ADULTO Funes: Estimular Trabalhar Ganhar dinheiro Diferenciar o que aprendeu (estado de ego pai) com que sentia (estado de ego criana) e o que est vivendo (estado de ego adulto) CRIANA Funes: Parte infantil que independe de nossa idade cronolgica Emoes Criatividade Pensamento bsico Administrar nosso controle emocional implica conhecer um pouco destes estados de ego, trabalhando para que o nosso lado adulto objetive a comunicao, em especial na soluo de conflitos. Quando a criana e o pai dominam a comunicao camos em jogos psicolgicos, onde est oculto o desejo de dominar, mandar, proteger (pai) ou de fugir da realidade, procrastinar ou emburrar (criana). No entanto necessitamos destes diferentes estados para equilibrar nosso eu interior, desenvolvendo capacidades e qualidades do lder franqueza (espontaneidade da criana), justia (distinguir bem do mal do pai) e mobilizar pessoas (adulto). Para encerrar, segue um teste para voc auto-avaliar seu estgio de maturidade emocional. Bom proveito.

Teste seu QE QUOCIENTE EMOCIONAL Responda espontaneamente !

S E M P R E

N O R M A L M E N T E

S V E Z E S

R A R A M E N T E

N U N C A

1. Tenho conscincia at mesmo das mais tnues emoes assim que elas acontecem 2. Uso meus sentimentos para ajudar a tomar decises importantes na vida 3. O mau humor me abate 4. Quando estou bravo, das duas uma: ou estouro ou fico remoendo a raiva em silncio 5. Sei esperar pelos elogios e gratificaes quando alcano meus objetivos 6. Quando estou ansioso em relao a um desafio como falar em pblico ou fazer um teste, tenho dificuldade em me preparar adequadamente 7. Em vez de desistir diante de obstculos ou decepes, eu permaneo otimista e esperanoso 8. As pessoas no precisam me falar o que sentem; posso perceber sozinho. 9. Meu senso afiado sobre os sentimentos alheios me faz compreensivo em relao aos momentos difceis dessas pessoas 10. Tenho problemas para lidar com conflitos e com o baixo-astral em relacionamentos 11. Posso sentir o pulso de um grupo ou de uma relao entre pessoas e expor sentimentos no

ditos 12. Posso acalmar ou conter sentimentos aflitivos de forma que isso no me impea de continuar fazendo as coisas que tenho de fazer

QUESTES 1, 2, 5, 7, 8, 9, 11, 12 Sempre 4 pontos Normalmente 3 pontos s vezes 2 pontos Raramente 1 ponto Nunca 0 ponto

QUESTES 3, 4, 6, 10 Sempre Normalmente s vezes Raramente Nunca Resultado:

0 1 2 3 4

ponto ponto pontos pontos pontos

Acima de 36 pontos = voc provavelmente tem um inteligncia emocional superior De 25 35 = voc tem um bom nvel de inteligncia emocional Abaixo de 24 = merece aprimoramento 8. Empatia arma poderosa

A empatia a ferramenta para conhecermos os outros. Quando nos colocamos no lugar do outro, podemos ser, sentir e olhar o mundo do ponto de vista alheio. Significa deixar de pensar em ns e pensar como o outro pensaria. O mdico pratica (ou deveria praticar) a empatia sentir a dor do paciente, suas sensaes, seu medo intuitivo. O mdico que no olha, no toca e no se envolve com seu paciente no pratica a empatia e logo, poder errar seu diagnstico, porque no foi o outro. Utilizando uma forma mais potica e provavelmente mais compreensvel. J.L. Moreno assim define o fenmeno da empatia: Quando eu te encontrar face a face, olhar a olhar, que eu possa arrancar os teus olhos e coloc-lo no lugar dos meus e que voc possa arrancar meus olhos e colocar no lugar dos teus. Assim, voc me ver com os meus olhos e eu te verei com os teus. No momento que somos capazes de empatizar com uma outra pessoa, podemos ver o mundo segundo o prisma particular desta pessoa. A empatia s ocorre quando o lder alcana um grau de objetividade tal que lhe permita afastar-se de seu mundo subjetivo para colocar-se dentro do outro, sem misturar o seu interior ao da outra pessoa. No havendo objetividade, teremos ao invs da empatia, o envolvimento emocional e conseqentemente, uma viso deturpada daquilo que se pensa ser o mundo interior do outro. O carter momentneo do aqui e agora da empatia assegura a no identificao permanente do indivduo com o outro, no colocando em risco seu equilbrio mental. O oposto disto seria uma confuso patolgica de identidades. Por exemplo, ao ler uma obra que descreve as campanhas de Napoleo, posso momentaneamente me colocar no lugar dele e compreender profundamente o que significou para tal homem, a derrota em Waterloo. Porm, se tal identificao for permanente, eu serei perigosamente semelhante aos Napolees que servem de caricatura de doena mental. um fenmeno de percepo, difere da simpatia e da antipatia, pois nestas existe um elemento emocional que torna preconceituosa a nossa viso da realidade da outra pessoa, enquanto que a empatia , por sua prpria definio um fenmeno de percepo profundamente objetivo. Na simpatia respondemos afetivamente a traos que o outro apresenta e que correspondem a elementos que apreciamos em ns mesmos ou que desejamos para ns. Na antipatia, agredimos no outro elementos de

nosso interior que nos desagradam, que no podemos aceitar. Por exemplo, o avarento disfarado ver com antipatia aquele que manifesta claramente sua avareza e com simpatia a alegria de viver de outra pessoa, coisa que ele gosta ou gostaria de ter para si. Enquanto que na empatia ns percebemos, vivemos novamente a realidade interior do outro tal como de fato . Vemos o mundo ou vemos a ns mesmos com os olhos do outro : esta percepo objetiva, exata, no influenciada pelos nossos prprios valores ou tendncias emocionais. CONDIES ELEMENTARES EMPATIA A) O sentido de humildade est na raiz da empatia. Se o indivduo se colocar empaticamente no lugar do outro, vai entender que suas necessidades so iguais como seres humanos, apesar da diferenas individuais que os fazem inconfundveis e irrepetveis no curso de toda a histria. B) Identificao da emoo ter conscincia daquilo que se sente em dado momento e conseqentemente poder entender o verdadeiro sentimento a cada instante. Isto fundamental na medida em que garante a objetividade e como j vimos, sem objetividade no possvel seno o envolvimento emocional que no verdadeiramente emptico. IMPORTNCIA DA EMPATIA A) Comunicao: s atravs da empatia pode haver uma verdadeira comunicao, ou seja, quando me coloco no lugar do outro e quando o outro pode colocar-se no meu lugar, podemos nos compreender mutuamente. Quando cada indivduo fala somente atravs do seu mundo interior, enxergando tudo apenas atravs de seu prprio prisma pessoal, sem empatia no seu relacionamento com outros indivduos, haver uma distncia permanente dos outros, sem portanto, haver um ponto de encontro. B) Percepo da realidade: a experincia perceptiva somente se realiza quando existe a empatia. Quanto mais intensa for a empatia, mais objetiva e profunda ser a percepo da realidade. Se no nos abstrairmos de ns mesmos, atingiremos apenas fragmentos da realidade. C) Compreenso para uma relao objetiva: nas tarefas e acontecimentos do dia-a-dia, a empatia fundamental para que possa haver uma relao objetiva entre as pessoas. Somente

colocando-se no lugar do outro e abstraindo nossas emoes, poderemos entender suas reaes e atitudes e atuar em funo dessa compreenso. A empatia d aos lderes a noo exata do que podem esperar de seus subordinados. Assim no se arrisca m a solicitar a mais e receber um servio deficiente ou solicitar a menos e deixar de contar com uma contribuio profissional importante. Da mesma forma, a empatia d condies aos lderes de saber que tipo de coisas cada qual de seus subordinados pode realizar melhor. Em ltima anlise o conhecimento emptico dos funcionrios por parte dos chefes redunda em maior eficincia e na reduo significativa de tarefas mal feitas. Havendo empatia num grupo de trabalho possvel prever-se o que cada um pode realizar e assim, organizar-se planos com metas que sero respeitadas. A atitude objetiva um lento processo de aprendizado mental para o qual necessitamos de ateno constante para que ele atue o mais freqentemente possvel. OBJETIVIDADE O que ? ver a realidade externa como ela , independente das minhas emoes ou de como eu gostaria que fosse. Perceber as coisas e atuar sem envolvimento emocional. Isto no significa estar frio ou ausente do que est acontecendo, mas sim, dar-se conta da emoo e separar claramente o seu mundo interno e a realidade externa e o que ali ocorre objetivamente. Condies bsicas para conduta objetiva a) RECONHECER QUAL A MINHA EMOO, a cada momento. Somente ao me dar conta da verdadeira emoo que o fato suscita em mim, poderei separar adequadamente o emocional do objetivo. b) PESQUISAR A REALIDADE EXTERNA, procurando aprend-la sem deixar-me influenciar pelas minhas emoes. c) PRODUZIR UMA RESPOSTA OU SOLUO QUE ATENDA S EXIGNCIAS DA REALIDADE EXTERNA. Quando se conhece corretamente qual o problema, j temos 50% da soluo. Vista sob o prisma da objetividade, a atuao procurada aparece quase como uma decorrncia natural de uma viso correta e o mais completa possvel da realidade a ser enfrentada.

d) ATENDIMENTO DA REALIDADE INTERNA DO INDIVDUO. As emoes e sentimentos so dados fundamentais de nossa percepo interna. Ao atendermos nossa realidade interna estamos dando resposta quilo que nos incomoda, e que possivelmente mais para frente ir nos bloquear na espontaneidade das aes e pensamentos. 9. Criando Equipes Sinrgicas Para maximizar resultados preciso um esforo multiplicador do grupo no devemos apenas somar esforos, mas sim multiplic-los. Essa forma de relacionamento de trabalho sinergismo ocorre quando os elementos do grupo interagem de tal maneira que consomem recursos em nveis menores aos do retorno que trazem para o grupo. Em outras palavras, desenvolver equipes sinrgicas significa criar um efeito multiplicador onde a combinao dos recursos humanos disponveis utilizados conjugadamente, produzem um efeito maior do que a simples soma. quando aumentamos a produtividade reduzindo o consumo de recursos. A ao do lder conduz o grupo a conhecer suas potencialidade e fraquezas, criando parcerias que possam fundir os talentos e compensar deficincias. Para a construo de uma equipe sinrgica consideram-se quatro fases: INTERAO definir objetivos e metas, identificando e assumindo interdependncias para a execuo bem-sucedida da tarefa promover uma comunicao lateral e direta, com pouca distoro e alta congruncia ouvir ativamente fatos e percepes expressos em cada comunicao Estimular uma comunicao que gere confiana e credibilidade recprocas

ENTENDIMENTO APRECIATIVO

criar um clima aberto onde as diferenas possam emergir apropriadamente no precipitar pr-julgamentos negativos em relao a idias, crenas, percepes, atitudes, comportamentos ou preocupaes de outros criar um ambiente de empatia mtua, acatando como legtimas as perspectivas de cada um dar valor diversidade e identificar caractersticas positivas acerca dos pontos de vista de cada um

INTEGRAO tolerar ambigidades e persistir no empenho sobre novas possibilidades modificar seus prprios pontos de vista e comportamentos para apoiar a equipe gerar meios criativos de fundir diversas perspectivas em uma alternativa nova e mutuamente apoiada identificar mensagens ou conceitos que no podem ou no devem ser integrados

IMPLANTAO estabelecer planos especficos e mensurveis de metas/objetivos/ao para implantao da mudana monitorar o progresso da implantao e suprir o necessrio esforo para assegurar o xito implantar a mudana num ritmo e forma quye respeite as necessidades de todas partes intervenientes

modificar o plano de implantao para assegurar sua relevncia para as realidades correntes A arte de mobilizar grupos o encontro do carisma com a competncia de gesto de conflitos e expectativas. Maximizar sinergicamente o potencial manifesto ou latente em cada indivduo a expresso de competncia em liderana. -

10.

Tomando decises em grupo

Conforme falamos anteriormente em liderana situacional, que o lder pode escolher comportamentos mais adequados situao ou perfil do grupo/colaboradores. Em muitos casos vamos nos deparar com a necessidade de tomar decises em grupo, um modelo de liderana democrtica. Vamos trabalhar algumas ferramentas e conceitos que podem auxiliar voc nesta tarefa. As decises em grupo tendem a ser muito mais ricas pois incorporam maior nmero de informaes e experincias. Igualmente quando as pessoas participam das decises tendem a ser mais propensas a contribuir para sua implantao. Um exemplo clssico so os diferentes modelos de deciso empresarial japons e americano na Amrica decises empresarias so tomadas rapidamente, mas levam um ano para serem implantadas. No Japo leva-se um ano para tomar uma deciso, porque so discutidas com toda a organizao, mas sua implantao imediata. Assim, a deciso coletiva deve proporcionar qualidade - considera todos pontos de vista e utiliza bem as infomaes e compromisso garantia de aceitao por todo o grupo. A deciso em grupo permite idias novas e inusitadas, minimiza malentendidos, garante melhores resultados, traz maior desafio, treina as pessoas (crescimento pessoal) e partilha a compreenso do todo. Deve ser utilizada quando:

1. A deciso afetar a todos membros do grupo 2. Envolver questes estratgicas, com implicaes de longo prazo 3. Em casos onde as solues se baseiem em empenho de toda a equipe Democracia imperfeita Embora seja um dos recursos possveis mais utilizados para um processo decisrio, a votao deve ser evitada em questes mais importantes. O processo de votao elimina a oportunidade de discusso mais aprofundada do tema, e existem sempre vencedores e perdedores neste modelo os conflitos e insatisfaes ficam latentes e podero surgir boicotes posteriores. S deve ser utilizada em assuntos de menor importncia e que no afetem a estabilidade da equipe. A Busca do Consenso O ideal aplicar tcnica de soluo de conflitos com base em consenso, utilizando o que chamo de plataforma comum so avaliados detalhadamente os prs e contras de cada item em discusso, propiciando um alinhamento de vises e expectativas; em seguida buscam-se os pontos comuns, que so a plataforma para um entendimento. Por fim so feitas as escolhas buscando o comprometimento do grupo com a deciso. No consenso deve se buscar a flexibilidade de posies atravs da discusso, onde todos participam e fazem suas concesses no uma soluo onde todos esto 100% satisfeitos, mas todos ganham porque sua opinio faz parte da soluo final. Para obter consenso: identifique claramente o problema e o objetivo certifique-se que todos participantes tenham as mesmas informaes seja honesto e franco ao expor suas idias - evite emitir opinio de acordo com a opinio alheia evite pr-julgamentos estimule cada membro do grupo a expressar seus pontos de vista, fazendo perguntas, sem policiar/punir as respostas inoportunas ou sem base

seja flexvel e proponha acordos, evitando conflitos pessoais, jogos de poder ou qualquer outro comportamento que desentabilize a confiana do grupo tenha um mtodo de anlise sistemtico dos problemas e solues, garantindo que o grupo conhea e entenda o processo utilizado administre o tempo, garantindo a profundidade das discusses, mas com prazo determinado para uma deciso

O consenso ser atingido aps: todos terem a oportunidade de falar com franqueza e honestidade, expondo seus pontos de vista todos terem partilhado informaes todos sentirem-se responsveis pela deciso todos apoiarem a deciso

Brainstorming Na traduo simples, tempestade mental ou como se diz no interior, tor de parpite ... uma metodologia que ajuda a canalizar a criatividade e ajuda a organizao de idias para a tomada de deciso em grupo. Numa deciso por consenso utilizamos o brainstorming para levantar o maior nmero possvel de idias e posteriormente praticamos a filtragem, o que diminui as idias geradas at o ponto de se decidir o que ser feito. O uso de brainstorming/filtragem aconselhado para: determinar possveis causas e/ou solues para os problemas planejamento de etapas de um projeto coletivo decidir quais sero os problemas a serem abordados tomar decises fora da rotina, que exijam uma criatividade especial

quando as equipes quiserem incluir todas estas opes anteriores

Etapas de conduo de um brainstorming Preparao definir participantes todos membros do grupo ou uma equipe representativa estabelecer limite de tempo eleger um secretrio para registro visual (flipchart/quadro) estabelecer regras bsicas no criticar, no censurar, estimular objetividade, etc

Determinar mtodo pinga-fogo: partilhar as idias simultaneamente e relacion-las medida que so ditas mesa-redonda: cada um apresenta suas idias na sua vez; todos podem dar palpites em qualquer rodada. Prosseguir at quando no houver mais idias e relacion-las na medida em que forem apresentadas.

Gerar Idias gerar o mximo de idias possveis interrompa o brainstorming quando: - todos j tiverem tido a oportunidade de participar - no surgirem mais idias novas - for realizada uma ltima chamada de idias - tiver agradecido ao grupo as sugestes

Criar Filtros Os filtros so conjuntos de critrios ou restries que ajudam a avaliar alternativas. Podem ser usadas para excluir ou incluir opes. Filtros mais utilizados: custo, tempo, disponibilidade, adequao, impacto sobre mercado, viabilidade tcnica ou econmica, resistncia idia ou aceitao. Aplicar Filtros

Aplicar um filtro de cada vez em cada uma das idias propostas. Eliminar as idias que no passem por todos os filtros e somente considere as que atravessam os filtros. Continuar aplicando filtros (novos, se necessrio) at atingir um nmero ideal para se montar uma deciso. Encerramento Revisar as idias que passaram pelo processo de filtragem. Certifique-se que todos os membros da equipe concordam com elas. O grupo dever nomear um representante que transmitir as informaes aos demais interessados dentro e fora da organizao (se for o caso). Estes mtodos consenso e branstorming tambm podem ser utilizados para toda situao de conflitos, onde o foco compreender as vises diversas e estimular a participao positiva para encontrar soluo comum. Seja qual for o mtodo, fundamental que o conflito seja isolado e eliminado, porque solues paliativas sero temporrias -os conflitos tornaro a se repetir, afetando a estabilidade do grupo. 11. Organizaes que aprendem

Uma equipe inteligente aquela capaz de dar respostas oportunas, variadas, de qualidade, flexveis e persistentes s demandas do entorno competitivo e s expectativas mutveis dos interlocutores do grupo, conseguindo desta forma aumentar a sua produtividade, rentabilidade e a sua adaptabilidade ao meio em que opera. Os grupos que se perpetuam, sejam informais ou formais, de uma maneira ou de outra souberam fazer-se progressivamente mais inteligentes, pois do contrrio j teriam desaparecido. No obstante, este processo, talvez lento ou intuitivo, no assegura o futuro. Ser necessrio um compromisso com uma aprendizagem contnua, que inclui descartar suposies, normas e estados mentais que j no so vlidos, alm de mobilizar o conhecimento e a experincia dos integrantes para dar lugar inovao e criatividade. Neste contexto, vem adquirindo muita fora o enfoque denominado Gesto do Conhecimento, definido como um processo orientado implementao de uma metodologia que permita a captao, a acumulao, o acesso e o uso compartilhado do conhecimento existente e por ser criado, que agregue valor ao desempenho da organizao.

Acredito que este modelo empresarial inspire e se adapte a todo tipo de grupos, no invalidando nossa proposta de abordagem genrica. possvel identificar trs tipos de conhecimento como fonte deste processo: Conhecimento Tcito - aptides, habilidades e experincia dos colaboradores Conhecimento Explcito - codificado em regras, procedimentos e processos Conhecimento Cultural - suposies, opinies e normas utilizadas pelos integrantes para atribuir valor e significado a uma nova informao ou conhecimento.

Para assegurar novos patamares de conhecimento so tres meodologias poss[iveis: converso de tcito a explcito (manualizao) formao - identificao e fomento de atividades que criam conhecimento vnculo - melhores prticas e lies aprendidas de outros, internas ou externas organizao.

Cada uma destas formas de gerar o capital intangvel, chave para a organizao do sculo XXI, pode ser ento gerida, de modo que mobilize e eleve o seu nvel de inteligncia coletiva, para tomar decises e exibir comportamentos adaptveis e focalizados em valorizar a obteno dos objetivos do grupo. Identificamos e desenvolvemos estratgias e ferramentas eficazes para criar e transferir conhecimento, considerando os fatores crticos a levar em conta quando se deseja iniciar uma interveno deste tipo, conforme o que indica a seguinte tabela: Princpios de Gesto de Conhecimento: O conhecimento surge e permanece na mente das pessoas. Compartilhar conhecimentos requer confiana. A tecnologia permite novos comportamentos de conhecimento. Deve-se dar nimo e apoio ao conhecimento com recompensas. Apoio e recursos provenientes do Lder so essenciais. As iniciativas de conhecimento devem comear com um programa piloto.

Medies quantitativas e qualitativas so necessrias para avaliar a iniciativa. O Conhecimento criativo e deve ser estimulado para se desenvolver de forma inesperada.

Um projeto de gesto do conhecimento, adaptvel a diversos tipos de grupo, deve ser definido como um fator de interesse comum, de modo a ir construindo a cultura adequada que sirva como base e facilite os avanos concretos. Adicionalmente, requer a sensibilizao e a disposio positiva por parte do ou dos lderes, pois o respaldo e a sustentao constituem um pilar crucial no processo de mudanas para a comunidade de aprendizagem e para a transferncia do conhecimento. Especialmente complexa a converso para tornar explcito o conhecimento tcito ou por vezes no consciente nas pessoas que o possuem. Neste aspecto, tem um papel fundamental a criao de instncias que fomentem as conversaes estratgicas e o uso de metforas e analogias entre os integrantes da organizao. Como resultado de diversas pesquisas, concluiu-se que a criao de conhecimento , principalmente, mais um processo social do que um processo individual. As pessoas aprendem nas conversaes, conforme vo trabalhando e realizando intercmbio de experincias de forma conjunta. Os lderes de grupos de trabalho devem por sua vez reforar a arte de formular perguntas poderosas que inspirem um dilogo e uma ao comprometida. Tero que considerar a criao de atividades para realizar conversaes de aprendizagem em um ambiente livre de temor, desconfiana e controle hierrquico, favorecendo um clima de descoberta, de explorao de hipteses e crenas, de escuta ativa e respeito a outras perspectivas que permitam a tais lderes sistematizar o conhecimento compartilhado. No fundo, atuar mais como supridores do que chefes, criando o amplo contexto dentro do qual os grupos podem aprofundar a mudana em conjunto dos seus pensamentos, desenvolvendo e transferindo conhecimento em uma espiral que eleve a inteligncia da organizao. Fica compreendido o importante papel da liderana no criar o ambiente favorvel gerao do conhecimento muito mais que o papel de formador de pessoas, estamos falando do fomentador da aprendizagem, ou o articulador de todas as formas de expresso livre do conhecimento adquirido, formais ou espontneas, manifestaes atravs das quais um grupo se motiva, aprende e constri.

12.

Perpetuando organizaes objetivos, metas, lenda

O que far um grupo ou organizao se perpetuar atravs dos tempos ? Quando pensamos em uma empresa ou entidade filantrpica fica fcil compreender a natureza de sua perpetuidade. Empresas possuem uma organizao voltada a atender expectativas de um determinado mercado por uma contrapartida financeira, que deve representar rentabilidade face aos investimentos efetuados. Logo, uma empresa se perpetua quando consegue reconhecimento em atender um mercado com lucratividade. Muitas vezes as empresas se reorganizam, renovam seus produtos, criam novos mercados e at mesmo reinventam a organizao para garantir seus patamares de ganho e sua sobrevivncia lucrativa. Entidade filantrpicas surgem a partir de uma necessidade social a ser suprida atuar junto a pobreza, terceira idade, meio-ambiente. As razes devem ser poderosas, e todos esforos se constituem em gerar recursos para que os objetivos possam ser atendidos. A instituio se perpetua quanto maior a sua capacidade de resposta aos problemas sociais a que se dedica, pois isto gera reconhecimento da comunidade e atrai voluntrios e doadores, o que financia a continuidade de seus trabalhos. Existem mais um forte componente nestes dois exemplos a viso do lder. Algum dia, um indivduo sonhou, e mais que sonhar transformou seu sonho em viso . A viso poderosa, pois representa um objetivo + ao. Um objetivo sem ao somente sonho; uma ao sem objetivo, um esforo intil. A partir da viso, as organizaes de qualquer natureza estabelecem seus objetivos e metas, fatores essenciais para que se caracterize um grupo. Para administrar o crescimento de um grupo convm saber que existe um processo evolutivo, um amadurecimento natural das relaes, papis e atitudes dos participantes. Em cada fase desta evoluo o lder deve rever seu papel, garantindo o desenvolvimento gradativo da equipe: Fase 1 Inconscincia A viso de futuro encontra-se dentro da cabea do lder; como o empreendedor de um novo negcio, somente ele possui as chaves e uma imagem do que deseja parta o futuro da organizao. Esta fase caracteriza-se pelo uso do poder, uma fase que podemos chamar de

autocrtica ningum na organizao ainda possui a viso do futuro e o lder quem deve indicar todos os caminhos e aes. uma liderana intuitiva, baseada em bom senso e criatividade. Fase 2 - Eficincia O grupo se organiza e racionaliza, criando uma preocupao com processos, normas e mtodos de trabalho. Para multiplicar seu papel irradiador, o lider cria ou inspira modelos a serem seguidos atravs de manualizao e regulamentao; uma fase de papis, onde cada um executa de forma sempre padronizada as determinaes do lder, que passa a ter papel controlador. Em empresas esta fase geralmente burocratizante, pela tentativa de antecipar e prever todas as situaes, criando normas que muitas vezes engessam o andamento dos trabalhos. Fase 3 Eficcia Fase da preocupao com resultados O grupo atinge seu nvel ideal de eficcia quando alcana as metas e objetivos propostos. importante que se juntem os aspectos positivos da eficincia, como conhecimento e domnio de processos, com uma viso de eficcia fazer as coisas certas. O grupo nesta etapa est mais participativo questiona e ajuda a gerar conhecimento e solues. O papel do lder se torna o de articular e estimular participao. Fase 4 Efetividade Estgio mais avanado da evoluo de um grupo, a efetividade o que vai garantir uma viso de resultados a longo prazo. Aqui o grupo assume a necessidade de garantir a sobrevivncia e perpetuidade da organizao. Podemos dizer que a mesma viso de futuro inicialmente somente comungada pelo lder, agora se irradia em cada membro do grupo. uma fase onde cabe ao lder o papel de valorizao er estimulao das pessoas, seus sonhos, potenciais e conheicmento dirigido realizao. Uma alegoria possvel imaginar um time de futebol: na fase da insconscincia o treinador fica beira do gramado gritando instrues detalhadas a cada um dos jogadores conduza a bola lance o ponta-direita; ponta, cruze a bola na rea; atacante corra e cabeceie a bola no ngulo superior direito...

na fase da eficincia, o time consegue j praticar os fundamentos do futebol passe, chutem cabeceio, consegue articular perfeitamente tticas e jogadas, mas no consegue marcar gols. na fase de eficcia, os jogadores se conscientizaram que o gol importante componente para a vitria para alm de jogaram com eficincia, conseguem marcar gols (resultados) na efetividade, cada jogador consciente de seu papel e dos objetivos do grupo marcar mais gols que os adversrios para ganhar partidas e vencer muitas partidas para conquistar campeonatos. Um ltimo aspecto a abordar o que tange cultura do grupo, ou como j dissemos, o conhecimento cultural. A viso do lder vai inspirando a criao e se concretiza em pequenas realizaes dirias. O grupo est vivo quando cria e executa. Este conjunto de aes constitui a alma de qualquer organizao. Para garantir o envolvimento do grupo deve existir um processo de transmisso de conhecimento e informao, algo mais que reunies formais de trabalho. O esprito do grupo cultivado atravs do que podemos chamar rituais e lendas, que praticam e transmitem a essncia da organizao. Cada grupo cria os seus rituais e lendas, nem sempre de forma consciente, e nem sempre com a interveno do lder. Cabe liderana identificar a validade destas aes e capitalizar positivamente sobre elas. As lendas podem se constituir no histrico de realizaes, nas fofocas, nos causos transmitidos verbalmente e informalmente entre os membros da grupo. Muitos destes acontecimentos podem se constituir em fonte inspiradora e exemplos positivos a serem cultivados; muitos tambm so paradigmas do mau comportamento, de vcios ou erros cometidos. Toda esta informao poder ser transformada em conhecimento, quando o lder compreender sua natureza e incorporar as lendas como parte do processo grupal. Os rituais so mais sutis, pois nem sempre se percebem objetivamente pode ser o meio do grupo comunicar, um cumprimento, expresses prprias, os encontros casuais, as reunies formais e informais. So manifestaes espontneas do grupo, percebidas intuitivamente por cada membro como algo importante e poderoso, que lhes d a certeza

que pertencem a um coletivo. Este sentimento de fazer parte ou ter parte o amlgama mgico que une as pessoas e d fora ao grupo. 13. Coragem de Mudar Liderana Estratgica

As organizaes em todo o mundo esto sendo desafiadas a atingirem objetivos estratgicos e dinmicos, ao mesmo tempo que enfrentam desafios complexos na fora de trabalho, que clamam por novos conhecimentos, valores, comportamentos e competncias. Esses desafios originam-se de lacunas que surgem enquanto as lideranas procuram adequar rapidamente seu pessoal, processos e tecnologias a fim de atender a demandas competitivas e buscar novas direes. Conseqentemente, lidar com mudanas drsticas pode se transformar na prioridade dessas lideranas. O lder moderno deve estar preparado para dar exemplos, ensinar e instrumentalizar todas as pessoas para que possam entender, aguardar e saudar os tempos de mudana de comportamento na economia, tecnologia, prticas e diversidade cultural. Essa nova habilidade chamada de conhecimento flexvel. O conhecimento flexvel inclui habilidades, valores e competncias fundamentais, ainda no ensinados, no reconhecidos, no percebidos e, na maioria das vezes, no recompensados, que do condies eficazes e eficientes de trabalho s pessoas, para atingirem suas metas organizacionais. A ateno ao conhecimento flexvel quase sempre se torna uma prioridade baixa para os lderes. Lidar com mudanas drsticas um processo. Exige uma abordagem holstica para se ter sucesso. Depende de informaes, anlise e diagnstico, bem como necessita metodologias e ferramentas comprovadas, para este processo. Requer ateno estratgica e a integrao do conhecimento flexvel com os processos, metas e anlises. Mudana ou transio so processos naturais de desorientao e reorientao que marcam os pontos de virada no caminho do crescimento. As mudanas trazem desafios e oportunidades. Por exemplo, no meio empresarial, medida que as fuses e aquisies se intensificam e a concorrncia se acirra em todo o mundo, as empresas enfrentam e devem efetivamente lidar com os desafios mais crticos da fora de trabalho: as habilidades, valores, competncias e comportamentos de seu pessoal.

Os propulsores das mudanas globais so as Pessoas, a Tecnologia e a Informao: PESSOAS Em 1860, havia um bilho de pessoas em nosso planeta. 75 anos depois, havia dois bilhes. Em 1975, quatro bilhes (somente 50 anos mais tarde). Hoje so quase seis bilhes e, conforme o censo americano, a previso de 10 bilhes no ano de 2040.

TECNOLOGIA As mudanas tecnolgicas acompanham o crescimento da populao. 80% do avano tecnolgico do mundo ocorreu a partir de 1900. medida que cresce a populao, cresce a mudana tecnolgica, em marcha acelerada.

INFORMAO Foi produzida mais informao em 30 anos, entre 1965 e 1995, do que durante todo o perodo de 5.000 anos, de 3000 A.C. a 1965. As informaes disponveis no mundo esto dobrando a cada cinco anos. conhecimento e as informaes esto disponibilizados a um nmero de pessoas nunca antes atingido. Uma populao melhor informada significa melhores chances de MUDANA. 85% das empresas listadas no Fortune 100 reduziram suas foras de trabalho na rea administrativa nos ltimos cinco anos. Centenas de milhes foram gastos para automatizar sistemas ineficientes e processos empresariais. 75% das empresas de mdio e grande porte afirmam ter algum tipo de Gesto de Qualidade Total.

Por outro lado as despesas com automao provaram ser o investimento menos eficaz no aumento da produtividade. E mais: somente 1/3 a 1/5 das empresas que procuraram programa de Gesto de Qualidade Total alcanaram resultados reais. Por qu? Falta de liderana sustentada na forma de constncia de objetivos, na maior parte das empresas ! Reflexes da liderana num processo de transformao:

1. Como voc, o lder, est tratando as pessoas, tecnologia e informaes? Voc tem um planejamento estratgico que reconhea quais resultados que as pessoas produzem? 2. Sua equipe capaz de sobreviver e lidar com sucesso com mudanas drsticas? 3. O que a sua organizao est fazendo para identificar mudanas (ameaas e oportunidades) e posicionar-se de forma mais cmoda no futuro ? Podem existir barreiras dentro da organizao, para lidar com as mudanas drsticas. Essas barreiras geralmente so provenientes de um processo estratgico que no est claro e de inabilidade tecnolgica em obter informaes precisas e atualizadas, a fim de tomar providncias imediatas. Ingredientes para lidar com as mudanas drsticas: 1. Trabalhar com um planejamento claro e conciso - o planejamento que todos possam compreender, gerenciar eficientemente e responsabilizar-se pelos resultados. Competncia organizacional significa competncia pessoal 2. Cultivar o talento do grupo garantindo que o clima permita que as pessoas maximizem seu potencial humano. 3. Conhecer as competncias necessrias para o sucesso do grupo atingimento de metas e objetivos, com produtividade. As questes de competncia incluem: Quais as competncias necessrias na minha atividade ? Quais as competncias de nossa organizao? Qual o nosso grau de competncia na comunicao de metas, estratgias, necessidades do grupo, etc.? Quais as competncias das pessoas que iro realizar o trabalho? O que voc precisa fazer para descobri-las?

Resumo: O desafio de grupos operativos admitir que pode haver uma lacuna significativa entre sua estratgia e sua abordagem em relao s pessoas. Para administrar efetivamente nestes tempos de mudanas drsticas, os lderes precisam dar um passo arrojado e garantir que as pessoas tenham habilidades, conhecimentos, valores, comportamento e

competncias para responder com sucesso s demandas de uma sociedade global e interligada. 14. A Criao do Futuro

Muitas facetas diferentes foram abordadas neste curso, mas queremos finalizar falando do como forjamos o futuro: a identificao e formao de lideranas, um dos mais nobres papeis que cabem aos verdadeiros lderes. Para pensar em futuro, mais uma vez o lder necessitar praticar uma viso esquizofrnica do mundo, mas que em um estgio de sucesso/maturidade poder parecer aos mais incautos muito menos motivadora. Ao iniciar um projeto, a viso de futuro do lder-empreendedor de vitrias, sucesso, realizaes, onde ele alimenta o prprio ego como artfice do processo visa reconhecimento, elogios e glrias. Quando um projeto se apresenta maduro, o lder deve pensar o seu novo papel no grupo sua viso de futuro muitas vezes escurecida por seus medos de tornar-se obsoleto, velho, desatualizado, ou simplesmente perder o poder. Estes medos no deixam ver um rol de possibilidades de novos projetos e desafios. Agarrar-se ao sucesso passado ficar cego para as reais oportunidades e ameaas. As organizaes que criamos ou das quais participamos devem sobreviver a ns mesmos, o que significa possuir vida e recursos para se renovar e crescer todos os dias. Os lderes so o meio, e no o fim nas organizaes. Quem investe na dependncia de um grupo atravs de forte personalizao e conduo autocrtica dos processos de liderana, contribui para formar pessoas fracas e sem coragem, que vo gerar resultados pfios e fraca viso do futuro. Todas formas organizadas de grupo empresas, entidades, movimentos - tem procurado modelos de liderana que compreendam sua natureza finita e renovvel. As organizaes que se desenvolvem so as que possuem a capacidade de gerar novas lideranas, sempre mais fortes e afinadas com as novas necessidades do seu grupo, seus interlocutores e seu tempo. O lder deve estar imbudo do esprito de educador e todos os dias contribuir para formar pessoas melhores que ele. uma tarefa que

exige desprendimento, responsabilidade e humildade, esta considerada como o ltimo degrau da sabedoria. A inteligncia de um lder no se mede no poder que exerce, mas na sua compreenso precisa e profunda de quanto e quando ele necessrio, sabendo o momento de se impor ou de se retirar, de calar ou delegar, de criar ou simplesmente saborear o sucesso daquelas pessoas que ele um dia sonhou o futuro. Estamos falando de uma Inteligncia que transcende o QI e mesmo o QE (inteligncia emocional. Podemos chamar de inteligncia espiritual que nada tem a ver com religio. Inteligncia espiritual nossa necessidade de alcanar o significado mais profundo, os propsitos e valores mais fundamentais e as funes desses itens em nossas vidas e processos mentais. A inteligncia espiritual a primeira inteligncia do lder que serve aos outros. Para reconhecer e encorajar o desenvolvimento da inteligncia espiritual e construir o significado disso para as organizaes no sentido de alcanarem mais profundamente este entendimento fundamental, podemos identificar 10 critrios de alta inteligncia espiritual. A maior parte destes esto sob as qualidades inerentes do complexo sistema de adaptao, com a considerao adicional de que o crebro humano e as organizaes humanas possibilitam sistemas conscientes complexos. Os critrios so: 1. Estar atento a si mesmo 2. Espontaneidade (emergncia, auto-organizao) 3. Liderana a partir de valores fundamentais e de viso 4. Holismo (percebendo o sistema, as conexes) 5. Compaixo (senso de comunidade) 6. Celebrao da diversidade 7. Independncia de campo (parado no lado oposto da multido) 8. Fazendo perguntas fundamentais. Por qu? 9. Vendo o todo ou o quadro geral 10. Usar e driblar a adversidade. No Mestre tudo habita e tudo se encerra.

Autores e Fontes consultadas: Eric Berne, Jos A. Bustamante, P.Keith Kelly, Robert Slater, Oscar Manuel de Castro Ferreira, Helena M. Hannonen, Danah Zohar, J.L.Moreno, Carolyn Larkin, The Performance Group, Martinovich & Rudner e ICAP Instituto de Capacitao Profissional O autor Gianmarco Bisaglia empresrio, consultor em marketing e negcios e diretor do ICAP Instituto de Capacitao Profissional