Lean Manufacturing 1introducao

1- Introduo ao Lean V1-2008
Autor: Jos V1-2008 A. Rodrigues da Silva 1-Intoduo ao Lean Pedro

http://www.freewebs.com/leanemportugal
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva
Programa
1- Introduo 2- Os 7 tipos de desperdcio 3- Tcnicas e ferramentas do Lean 4- Implementao do Lean 5- Concluses Anexos
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1-Intoduo ao Lean V1-2008
1- INTRODUO
1- Origens 2- Desperdcio - Valor 3- O fluxo de valor 4- Definies de Lean 5- Os princpios do Lean
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1- Origens
Frederick Taylor Time and motion
Henry Ford Mass Production
Taiichi Ohno Toyota Production System
1856-1915
1863-1947
1912-1990
Frank e Lillian Gilbreth Henry Gantt
Sakichi Toyoda 4
Origens
JIT - Just-in-time Produzir apenas a quantidade necessria, ao ritmo necessrio e quando necessrio. O JIT s pode acontecer aps: o tempo de setup ser reduzido ou eliminado a taxa de defeitos de qualidade ser minimizada a preveno das avarias dos equipamentos os prazos de entrega serem mnimos a optimizao da dimenso dos lotes a movimentao e transportes serem minimizados ...........
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Origens
JIT e o Inventrio
Reduo do Inventrio por efeito do JIT
1000 peas Lote para 10 dias Inventrio mdio Lote 10 dias = 500 peas
Lote para 1 dia 100 peas
Inventrio mdio Lote 1 dia = 50 peas
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Origens
Os inventrios escondem os problemas
M concepo Setup longo Mquinas avariadas Baixa qualidade
Layout deficiente
Fornecedores no fiveis
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Origens
Inventrios baixos expom os problemas
M concepo Setup longo Mquinas avariadas Baixa qualidade
Layout deficiente
Fornecedores No fiveis
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Origens
JIT, TPS e Lean Manufacturing O JIT uma das origem do TPS Toyota Production System O TPS Toyota Production System a origem do Lean Manufacturing Quando uma organizao atingir o estado Lean, ento poder dizer-se que funciona verdadeiramente segundo os conceitos JIT.
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Origens
Cronologia
1903 Shop management Frederick Taylor 1911 The principles of scientific management Frederick Taylor 1914 Conceito de Mass Production + Linha de montagem - Henry Ford 1950 - Toyota Production System - Taiichi Ohno
SMED - Shigeo Shingo 1960 - TPM - Nippondenso Motorola Six Sigma 1990 - The Machine that Changed the World (James Womack - Daniel Jones) 1996 Lean Thinking (James Womack Daniel Jones) (1 Edio; 20032 Edio)
CICLO DA PROSPERIDADE defendido por Henry Ford nas suas obras
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2- Desperdcio - Valor
O que o desperdcio ?
Exemplos na nossa vida particular Exemplos na nossa actividade profissional
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Exemplos de desperdcios !
Excesso de inventrio
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Mquinas paradas
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Ver as mquinas a trabalhar
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Transportes
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Transportes desnecessrios
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Excesso de inventrio
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Stock intermdio
Excesso de produo
Mquina 1
Mquina 2
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Avarias das mquinas
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Desperdcio de materiais
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Seco de recuperao
Defeitos Re-trabalho
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Burocracia
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Tempos de espera
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Procurar ferramentas
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Deparamos-nos todos os dias com desperdcios !
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A definio de desperdcio segundo o Lean

.. .. .. Qualquer actividade que consuma recursos Qualquer actividade que consuma recursos e que NO contribua com valor para o Cliente e que NO contribua com valor para o Cliente
Desperdcio = Waste = Muda
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O desperdcio nas empresas

Qualquer actividade, material ou informao que no reconhecida como valor pelo Cliente interno ou final. (Um custo que no podemos reflectir na factura) (Um custo sem a respectiva compensao)
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O desperdcio prejudicial ...... para todos!

Para as pessoas Para a sociedade Para as empresas Para o pas
O que podemos fazer ?
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Identificar e eliminar os desperdcios

Como?
Com a Mentalidade Lean

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A Mentalidade Lean o anttodo para acabar com o desperdcio nas empresas

A meta das empresas :
Criar VALOR
O objectivo do Lean :
ELIMINAR O DESPERDCIO
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Conceitos Lean de Valor

Apenas pode ser definido pelo Cliente final O produto que corresponde s necessidades
do Cliente, a um preo especfico e entregue no tempo por ele requerido
O valor criado pelo produtor S possvel definir o valor para o produto

se ouvirmos o Cliente (pro-activamente)
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Valor e Lead Time

ACTIVIDADES NAV
- Espera - Mudana/afinao - Inspeco - Movimento - Armazenagem - Etc.
VALOR CRIADO
5%
-Processamento das matrias primas
95%
ACTIVIDADES NAV NECESSRIAS

- Impostas por situaes . . . internas . . . externas
TIPICAMENTE . . . 95% DO LEAD TIME DE PRODUO RESULTA DE ACTIVIDADES QUE NO ACRESCENTAM VALOR
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3- O fluxo de valor
Fluxo de valor o conjunto das actividades (as que acrescentam e no acrescentam valor), necessrias para levar um produto ou servio desde a matria prima at ao Cliente composto por: Actividades que criam valor Actividades que no criam valor mas que so necessrias (eventualmente)MUDA Tipo 1 Actividades que no criam valorMUDA Tipo 2
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O fluxo de valor
Fluxo de valor Processo A Processo B Processo C
CLIENTE
Fabricao
Enchimento
Embalamento
Matrias primas
Produto acabado
Fonte: Lean Entreprise Institute (adaptado) 1-Intoduo ao Lean V1-2008
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O fluxo de valor
Quando existe um produto (ou servio) para um Quando existe um produto (ou servio) para um Cliente, existe tambm um fluxo de valor. O desafio Cliente, existe tambm um fluxo de valor. O desafio Jim Womack reside em identific-lo. Jim Womack reside em identific-lo.
Existem trs tipos de fluxos de valor nas empresas: Da concepo ao lanamento do produto - Desenvolvimento Da matria prima ao produto acabado - Produo Da encomenda entrega ao Cliente - Distribuio
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4- Definies de Lean
Uma definio simples
Todas as actividades de um processo / Empresa VALOR
O FLUXO DE VALOR
Lean
Desperdcio
MUDA
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O que o Lean ?
Um conjunto de estratgias para identificar e Um conjunto de estratgias para identificar e eliminar desperdcios nos processos, nos eliminar desperdcios nos processos, nos produtos e na empresa, orientada para o Cliente produtos e na empresa, orientada para o Cliente
Melhora a eficincia pela reduo dos tempos dos

processos (sem interrupes e retrocessos) procura pelos Clientes (inventrio mnimo)
Permite produzir os produtos ao ritmo da sua Melhora a qualidade e reduz os custos
uma mudana cultural na Empresa

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5- Os princpios do Lean
James Womack e Daniel Jones, definiram no seu livro Lean Thinking os cinco princpios para eliminar o desperdcio nas organizaes.
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Os cinco princpios do Lean

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Especificar o que cria e o que no cria valor para o Cliente Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que no acrescentam valor Criar um fluxo contnuo com as actividades que criam valor
Deixar o Cliente puxar o fluxo de valor Empenhar-se na perfeio atravs da reduo contnua do desperdcio
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1 1
Especificar o que cria e o que no cria valor para o Cliente
Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno e externo) e ao utilizador final do produto //servio e externo) e ao utilizador final do produto servio Requer o conhecimento: das caractersticas dos Clientes da finalidade do Cliente ao adquirir o produto dos factores de deciso dos Clientes do momento em que o Cliente quer o produto do ritmo a quer o Cliente quer o produto do local onde o Cliente quer o produto
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2 2
Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que no acrescentam valor
Capacidade de reduzir ou eliminar desperdcios na cadeia Capacidade de reduzir ou eliminar desperdcios na cadeia de processos de produo da emprersa de processos de produo da emprersa
Requer o conhecimento: do conceito de desperdcio como identificar os desperdcios como tipificar os desperdcios como eliminar os desperdcios como medir os desperdcios como eliminar os desperdcios da importncia da reduo dos tempos nos processos
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3 3
Criar um fluxo contnuo com as actividades que criam valor
Capacidade de tornar as operaes previsveis Capacidade de tornar as operaes previsveis
Requer o conhecimento: dos processsos das tcnicas de mapeamento dos processos dos mtodos de avaliao e medio dos processos internos da importncia dos processos externos (Fornecedores e Clientes) de metodologias e ferramentas Lean .... e a vontade de mudar os processos!
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4 4
Deixar o Cliente puxar o fluxo de valor
Capacidade de permitir que o Cliente puxe a operao Capacidade de permitir que o Cliente puxe a operao
Requer: Capacidade de ouvir A Voz do Cliente Saber analisar qualitativamente a voz do Cliente Dar importncia voz do Cliente Capacidade de aproveitar a voz do Cliente Vontade da empresa de aproveitar a voz do Cliente Interao permanente e intensa com o Cliente
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5 5
Empenhar-se na perfeio atravs da reduo contnua do desperdcio
Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente
Requer o conhecimento: Conceito de melhoria contnua a capacidade de: Promover a melhoria contnua Prioritizar as aces de melhoria contnua Controlar a melhoria contnua .... e de dar grande importncia melhoria contnua!
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Contactos do Autor
Jos Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal jparsilva@sapo.pt Tel. +351 218 124 609 Tm. +351 919 729 496 http://www.freewebs.com/leanemportugal/
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Ver as mquinas a trabalhar

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Avarias das mquinas

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Deparamos-nos todos os dias com desperdcios !

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A definio de desperdcio segundo o Lean

Desperdcio = Waste = Muda

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O desperdcio nas empresas

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O desperdcio prejudicial ...... para todos!

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Identificar e eliminar os desperdcios

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Conceitos Lean de Valor

O valor criado pelo produtor S possvel definir o valor para o produto

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Valor e Lead Time

-Processamento das matrias primas

ACTIVIDADES NAV NECESSRIAS

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