Idalberto Chiavenato

INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Elsevier/Campus
www.elsevier.com.br www.chiavenato.com

PARTE NOVE ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

Captulo 18 Teoria da Contingncia

(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)
As Origens da Teoria da Contingncia. O Ambiente. A Tecnologia. A Organizao e seus Nveis. O Homem Complexo. O Modelo Contingencial da Motivao. A Teoria Contigencial da Liderana. A Estratgia Organizacional. Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia.

Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura:

Acumulao de recursos. Racionalizao do uso de recursos. Continuao do crescimento. Racionalizao do uso de recursos em expanso.

Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Burns & Stalker: a)

Pesquisa de Burns & Stalker: b)

Organizaes mecansticas:
Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierarquia rgida e comando nico. Sistema rgido de controle. Predomnio da interao vertical. Amplitude de controle mais estreita. nfase nas regras e procedimentos formais. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

Organizaes orgnicas:
Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierarquia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanstica e orgnica.

Desenho Mecanstico Desenho Orgnico

Coordenao centralizada. Padres rgidos de interao em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informao. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficincia da produo.

Elevada interdependncia. Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis. Capacidade expandida de processamento da informao. Adequado para tarefas nicas e complexas. Adequado para criatividade e inovao.

Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:
1. Conceito de diferenciao e de integrao. 1. 2. 2. Diferenciao. Integrao.

Conceito de integrao requerida e de diferenciao requerida. Teoria da Contingncia.

3.

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

Produo unitria ou oficina. Produo em massa ou mecanizada. Produo em processo ou automatizada.

Quadro 18.2. Os trs tipos de tecnologia de produo

Tecnologia Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas.

Resultado da Produo
Produo em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto seqncia das operaes. Produo em lotes e em quantidade regular. Razovel previsibilidade dos resultados. Certeza quanto seqncia das operaes. Produo contnua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados.

Produo Unitria ou Oficina

Artesanato. Pouca padronizao e pouca automatizao. Mo-de-obra intensiva e no especializada.

Produo em Massa

Mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (sees ou departamentos) Mo-de-obra intensiva. Mo-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contnuo por meio de mquinas

Produo Contnua

Padronizao e automao. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Certeza absoluta quanto seqncia das operaes.

Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqncias

Tecnologia Previsibilidade Nveis dos Resultados Hierrquicos Padronizao e Automao reas Predominantes

Produo Unitria ou Oficina

Baixa

Poucos

Pouca

Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento P&D)

Produo em Massa

Mdia

Mdio

Mdia

Produo e Operaes

Produo Contnua

Elevada

Muitos

Muita

Marketing e Vendas

Ambiente
Mapeamento ambiental. Percepo ambiental. Consonncia e Dissonncia. Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:
Condies tecnolgicas. Condies legais. Condies polticas. Condies econmicas. Condies demogrficas. Condies ecolgicas. Condies culturais.

Ambiente de Tarefa:
Fornecedores de entradas. Clientes ou usurios. Concorrentes. Entidades reguladoras.

Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa.

Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Legais

Ambiente de Tarefa
Concorrentes

Condies Culturais

Fornecedores

Empresa

Clientes

Condies Polticas

Condies Ecolgicas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas

Condies Demogrficas

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogneos

Fornecedores Homogneos

Organizao

Clientes Homogneos

Concorrentes Heterogneos

Fornecedores Heterogneos

Organizao

Clientes Heterogneos

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogneo:

Ambiente Heterogneo:

Pouca segmentao de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogneos. Reaes uniformes da organizao. Estrutura organizacional simples.

Muita segmentao de mercado.

Fornecedores, clientes e concorrentes heterogneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooneos. Reaes diferenciadas da organizao. Estrutura organizacional diferenciada.

Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estvel:
Estabilidade e permanncia. Pouca mudana. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservao. Manuteno do status quo. Reaes padronizadas e rotineiras. Tendncia burocracia. Lgica do sistema fechado. Preocupao interna com a organizao. Intra-orientao para a produo. nfase na eficincia.

Ambiente Instvel:
Instabilidade e variao. Muita mudana e turbulncia. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza.

Ruptura e transformao. Inovao e criatividade. Reaes variadas e inovadoras. Tendncia adhocracia. Lgica do sistema aberto. Preocupao externa com o ambiente. Extra-orientao para o mercado. nfase na eficcia.

Figura 18.2. Influncia do ambiente

Ambiente Estvel
Reaes empresariais padronizadas e uniformes no tempo

Ambiente Mutvel
Reaes empresariais diferenciadas e variadas no tempo

Ambiente Homogneo

Estrutura organizacional simples e centralizada no espao

Coaes uniformes do ambiente

Contingncias uniformes do ambiente

1 3

2 4

Ambiente Heterogneo

Estrutura organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espao

Coaes diferenciadas do ambiente

Contingncias diferenciadas do ambiente

Tecnologia
Tecnologia como varivel ambiental. Tecnologia como varivel organizacional.

Tipologia de Thompson
1. 2. 3. Tecnologia de elos em seqncia. Tecnologia mediadora. Tecnologia intensiva. 1. 2.

Tipologia de Thompson e Bates

Tecnologia flexvel. Tecnologia fixa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produto concreto. Produto abstrato.

Tecnologia fixa e produto concreto. Tecnologia fixa e produto abstrato. Tecnologia flexvel e produto concreto. Tecnologia flexvel e produto abstrato.

Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto Produto Abstrato
Flexibilidade da tecnologia para mudanas nos limites da tecnologia Estratgia para busca de aceitao de novos produtos pelo mercado. nfase na rea mercadolgica (promoo e propaganda). Receio de no obter o apoio ambiental necessrio. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnolgica. Estratgia para obteno de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produo). nfase nas reas de P&D (novos produtos e processos), mercadolgica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).

Poucas possibilidades de mudana. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratgia focada na colocao do produto no mercado. nfase na rea mercadolgica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.

Tecnologia Fixa

Mudanas nos produtos pela adaptao ou mudana tecnolgica Estratgia focada na inovao e na criao de novos produtos ou Tecnologia Flexvel servios nfase na rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Figura18.12. As Organizaes e seus Nveis

Ambiente do Sistema Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do ambiente Nvel Operacional

Sadas para o ambiente

Penetrao de foras ambientais

Fronteiras dos nveis do sistema

Figura 18.13. Nveis Organizacionais

Ambiente Externo Lgica de Sistema Aberto Nvel Institucional
o componente estratgico. Formulao de polticas gerais.

Incerteza

Nvel Intermedirio
o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos.

Mediao
(limitao da incerteza)

Nvel Operacional
o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos.

Lgica de Sistema Fechado

Certeza Ncleo Tcnico

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1. 2.

Adhocracia Estrutura Matricial 1. 2. 3. Vantagens Desvantagens Aplicaes

3.

Organizao por equipes 1. 2. Vantagens Desvantagens

4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens

Figura 18.16. Estrutura matricial

reas Funcionais
Gerente de Produo Gerente de Vendas Gerente de Finanas Gerente de RH Gerente Tcnico

Produtos:

Gerente de Produto A

Produo A

Vendas A

Finanas A

RH A

Tcnica A

Gerente de Produto B

Produo B

Vendas B

Finanas B

RH B

Tcnica B

Gerente de Produto C

Produo C

Vendas C

Finanas C

RH C

Tcnica C

Figura 18.20. Organizao em redes

Companhia de Produo (Coria)

Companhia de Design (Itlia)

Companhia Central

Companhia de distribuio (Estados Unidos)

Companhia de propaganda (Inglaterra)

Companhia de Produo (Brasil)

Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Relativismo em Administrao. Bipolaridade contnua. nfase no ambiente. nfase na tecnologia. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. Carter ecltico e integrativo.

Caso - O fenmeno Xerox

Pg: 554

Na dcada de 1960, a Xerox decolou estupendamente como vendedora de um dos mais bem-sucedidos produtos da histria dos negcios: a fotocopiadora A uma genial inveno antes rejeitada por algumas empresas que no viam nela nenhuma utilidade prtica juntou-se uma extraordinria fora de vendas que foi rapidamente copiada por empresas de todo o mundo. Principalmente do Japo. A Xerox foi a primeira companhia da histria a alcanar um faturamento de US$1 bilho em menos de uma dcada de sua fundao. Ela dominou a indstria de copiadoras e foi a estrela de primeira grandeza. Mas comeou a perder espao para concorrentes japoneses que entraram com

Caso - O fenmeno Xerox

Pg: 554

copiadoras pequenas, de menor velocidade e mais baratas. Sua participao no mercado mundial caiu de 95% para 13% em um perodo de 10 anos. Seus sonhos grandiosos de tornar-se tambm uma empresa de informtica, criando produtos para escritrios do futuro, tiveram conseqncias humilhantes. O problema que muitas outras empresas agiram exatamente da mesma forma: a IBM, a GE e a AT&T foram as principais. Apesar de desenvolver tecnologias de excelente qualidade, a Xerox foi incapaz de tirar proveito delas e os beneficirios foram a Apple Computer e outras indstrias de computadores pessoais.

Caso - O fenmeno Xerox

Pg: 554

A recuperao da Xerox se assenta em duas medidas estratgicas bsicas. A primeira - refocalizar a empresa na produo de copiadoras j produziu excelentes resultados. A segunda - para onde levar a companhia daqui para frente? Trata-se de redesenhar a empresa para um mundo no qual a cada dia aumentam os produtos digitais interligados em rede. Essa segunda estratgia pretende utilizar os pontos fortes da Xerox nos processos de copiar e imprimir para desenvolver produtos compatveis com a nova Era da Informao. O desafio principal reside no fato de que o mundo est tornando-se mais digital a cada dia. Contudo, 80% do faturamento da empresa ainda provm de equipamentos analgicos e no de produtos de tecnologia digital.

Caso - O fenmeno Xerox

Pg: 554

Para poder caminhar na direo do futuro, foram feitas duas grandes mudanas. Em primeiro lugar, a Xerox teve de mudar, deixando a sua tradicional forma de trabalhar isoladamente para fazer parcerias estratgicas - com a Sun, Novell, Microsoft, Lotus, etc. com o objetivo de dar saltos tecnolgicos mais rapidamente. A segunda grande mudana ocorreu na reestruturao administrativa. A antiga Xerox antes departamentalizada por funes, como manufatura, engenharia, vendas, finanas etc. cedeu lugar nova Xerox, dividida em unidades de negcios, cada qual centrando o foco no consumidor final. E com enorme nfase no trabalho em equipe e na participao e comprometimento das pessoas.

Caso - O fenmeno Xerox

Questes

Pg: 554

1. Explique as razes do sucesso, da queda e da volta por cima (turnaround) da Xerox. 2. Como os fatores ambientais externos conduziram a uma nova estratgia da Xerox? 3. Explique o complicado ambiente de tarefa da Xerox. 4. Como voc v a utilizao de alianas estratgicas pela Xerox? 5. Explique a mudana da estrutura organizacional da Xerox. 6. Se voc dirigisse a Xerox, como deslancharia o processo de mudana na forma de fazer o negcio da empresa?