PSICOLOGIA NAS ORGANIZAES

Aula 1: CONCEITO E VISO HISTRICA DA PSICOLOGIA

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1.
2.
3.
4.

Analisar o processo de seleo de pessoas;

Definir o perfil profissiogrfico;
Associar traos de personalidade ao xito de carreira;
Estabelecer treinamento de pessoas como ferramenta de desenvolvimento da carreira
e de habilidades especficas.

Introduo
O estudo do comportamento tem despertado interesse nas pessoas h muito tempo.
Bergamini (2005) observa que este vem evoluindo da conduta dos atpicos (que possuem
doenas mentais ou desajustes meramente sociais) para a conduta dita normal.
Ainda a mesma autora associa o desenvolvimento histrico da psicologia com o da medicina,
acrescentando que com o passar do tempo, a ateno tanto para a sade fsica quanto para a
mental foi incentivando o interesse das pesquisas sobre o assunto, no sentido de adotar um
paradigma que pressupunha como de maior relevncia a profilaxia da doena e dos
desajustamentos em lugar de to-s cur-los e reorient-los (p.2).
fato que o crescente interesse pela compreenso da conduta faz gerar um conhecimento,
muitas vezes compartilhado, que no se associa ao escopo da cincia psicolgica, o que
chamamos de senso comum.
A evoluo das sociedades como um todo e a tendncia permanente de associao em grupos,
nos contextos organizacionais, preconiza outra necessidade para o estudo do comportamento:
a que busca entender as trocas viabilizadas nas relaes interpessoais e os conflitos advindos
das mesmas. Isto fez surgir a Psicologia nas Organizaes, como rea de pesquisa da Psicologia
que amplamente divulgada para os envolvidos em gesto e/ou simplesmente atuam em
esferas grupais. (ROBBINS, 2005).
Conceito e desenvolvimento histrico da Psicologia
A Psicologia uma cincia que cada vez mais tem despertado interesse nas pessoas.
Os meios de comunicao nos informam sobre crimes que, muitas vezes, nos fazem duvidar da
sua autoria:
Seriam seus praticantes seres humanos?

Em 07/4/11 Wellington Menezes adentrou numa escola em Realengo, matando 12

crianas e ferindo outras vrias.

Em 21/4/11 o reprter Renato Machado anuncia: "Nas cmeras... o registro da vida

tratada como item descartvel". Um beb de 7 dias foi achado numa lixeira por um
catador.

Em contrapartida existem muitos humanos trabalhando em benefcio de outros.

Dr. Zilda Arns Neumann foi uma mdica pediatra e sanitarista brasileira. Fundadora e
coordenadora internacional da Pastoral da Criana e da Pastoral da Pessoa Idosa,
organismos de ao social da Conferncia Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB).
Recebeu diversas menes especiais e ttulos de cidad honorria no pas. Da mesma
forma, Pastoral da Criana foram concedidos diversos prmios pelo trabalho que
vem sendo desenvolvido desde a sua fundao. Em 2012 numa seleo por um
formato internacional, Arns foi eleita a 17 maior brasileira de todos os tempos.
Herbert Jos de Sousa, conhecido como Betinho, foi um socilogo e ativista
dos direitos humanos brasileiro. Concebeu e dedicou-se ao projeto Ao da Cidadania
contra a Fome, a Misria e pela Vida.
Dr. Nise da Silveira foi uma renomada mdica psiquiatra brasileira, aluna de Carl Jung.
Dedicou sua vida psiquiatria e manifestou-se radicalmente contrria s formas
agressivas de tratamento de sua poca, tais como o confinamento em hospitais
psiquitricos, eletrochoque, insulinoterapia e lobotomia.
Doutores da Alegria tem como misso promover a experincia da alegria na
adversidade por meio da arte do palhao. Desde 1991, atua junto a crianas
hospitalizadas, seus pais e profissionais da sade, colaborando para a transformao
do ambiente onde se inserem. Em mais de duas dcadas de trajetria, j realizou 900
mil visitas com um elenco de cerca de 40 palhaos profissionais, que atuam em
hospitais pblicos.

O que justifica condutas to diferenciadas nas pessoas?

A Psicologia nos ajuda a esclarecer estas e outras questes, inclusive questes relacionadas s
relaes interpessoais, to importantes na gesto contempornea.
Mas o que a Psicologia?
Myers (2006), Davidoff (2006), Vergara (2007), Milkovich & Boudreau (2006), Regato (2008) e
Bergamini (2010) so consensuais em apont-la como a cincia do comportamento.
Estudar o comportamento significa observ-lo em seu curso, o que envolve inmeras variveis.
Isto confere para os prprios estudantes uma srie de aprendizados.
A cincia que viabiliza aprendizados acerca:

Do autoconhecimento;
Do ajustamento social;
Da identificao das diferenas individuais;
Da aquisio de habilidades sociais;
Da administrao de conflitos;
Da gesto de pessoas;

Etc.

... a Psicologia.
Embora a Psicologia seja jovem1, o estudo do comportamento to antigo quanto existncia
do Homem.
Na Antiguidade filsofos como Plato (387 a.C.) e Aristteles (335 a.C) eram instigados pelas
atitudes, crenas, diferenas de comportamento, capacidade criativa e a loucura2.
Ao grego Aristteles foi creditada a paternidade da psicologia pr-cientfica3.
O desenvolvimento da Psicologia compatvel com a evoluo nos estudos em Anatomia
humana e das cincias como um todo.
Mente e corpo foram grandes desconhecidos durante sculos.
No se entendia se haveria uma relao entre eles, em termos de funcionamento. Se eram
independentes ou se sofriam influncia mtua. Durante este perodo, tudo o que se pensava
saber sobre os mesmos estava limitado s crenas.
Descartes4 (1637) resolveu, definitivamente, a questo da dualidade mente-corpo,
convencendo a comunidade cientfica sobre a sua interao.
Os avanos da Medicina permitiram associar o trabalho cerebral a todas as funes do corpo,
como a percepo, a linguagem, a locomoo etc.
Para os portadores de desordens mentais e de distrbios da conduta os atpicos
(BERGAMINI, 2005) samos das explicaes mticas e evolumos para as explicaes
cientficas.
Vale observar que a Psicologia perdeu o carter reducionista de tratamento para doentes,
pois o seu conceito vem evoluindo tal como a sua aplicabilidade.
Os desafios do Homem atual so tantos que o modo como este os enfrenta nunca deixa de ser
estudado. Isto confere aprendizados para provas subseqentes.
Nunca observar o comportamento humano representou tanto ibope. Formatos adaptados
para a TV expem candidatos a prmios em dinheiro. J em O aprendiz o prmio pela
conduta mais assertiva uma vaga no mercado de trabalho.
Psicologia e Senso Comum
Os realities shows tornam seus expectadores psiclogos de planto distanciados, porm, dos
conceitos da psicologia. Precisamos, ento, diferenciar a cincia psicolgica do senso comum.
O senso comum discute fenmenos observados, tomando-se como foco explicaes populares
e, portanto, no produzidas por pesquisas cientficas.
A Psicologia explica questes relativas conduta de todos os animais (inclusive a de animais
inferiores, para fins de estudo) baseada em preceitos produzidos a partir de pesquisa.

 importante ressaltar que a conduta no pode ser prevista como uma frmula equacionada.
Nem mesmo os graduados em psicologia alcanam esta marca.
O psiclogo no pode ser percebido como vidente. Em Psicologia nem sempre 2 + 2 resulta no
esperado.
Exemplos:

Exemplo A

Um casal planeja e tem um filho. Educam-no nas melhores escolas, despendem tempo
brincando e conversando com o mesmo e procuram apoi-lo nas suas dificuldades.
Essa realidade nos assegura que este ser um grande sujeito. Voc concorda?

Exemplo B

Um agente de seleo, com formao mnima em Administrao, desempenha seu papel em

processos seletivos de maneira sempre correta, no se deixando influenciar por preconceitos e
menos ainda por amizade em seus processos decisrios.
Voc pode ter esta certeza?
Bergamini (2005) acrescenta que todos so convincentes ao defenderem seus pontos de vista
na anlise de outros e cita Rogers (1952): No estamos muito dispostos a aceitar informaes
contrrias aos nossos preconceitos e crenas pessoais.
A banalizao das explicaes sobre o comportamento humano lota as prateleiras de livros
sem escopo cientfico e de ttulos de autoajuda que reforam o uso do senso comum pela
populao em geral. Este uso refora a ideia de previso da conduta.
O que no permite ter controle total sobre os eventos so as chamadas condies variveis
(sujeitas a variaes, mutveis, incertas, inconstantes). Variveis que afetam a conduta
humana constituem fatores tais como:

Personalidade;
Percepo;
Fatores ambientais;
Motivao;
Estado de sade;
Etc.

Conclumos que a psicologia uma cincia que oferece subsdios para melhor entender a
natureza humana e, consequentemente, a sua conduta. Mas ela no oferece 100% de controle
sobre os eventos porque, como toda cincia, ela trabalha com probabilidades.
NOTA: O controle total da conduta pode ser uma ambio, mas nunca uma certeza.
A Psicologia na Gesto Contempornea

O estudo sistemtico do comportamento permite inferir que desenvolvemos processos

psicolgicos (aprendizagem, emoo, motivao e outros) para nos adaptarmos aos mais
diversos meios.
Rodrigues (2001) observa que o estudo da interao social o cerne para a compreenso das
relaes em vrios meios e, especialmente, no trabalho. O mesmo acrescenta que a Psicologia
Social tem muito a oferecer aos profissionais da rea de gesto de pessoas: psiclogos,
administradores, pedagogos, assistentes sociais etc.
Vrios esforos somados levam sinergia positiva.
Na medida em que o mercado de trabalho foi se organizando e a convivncia em equipes
tornou-se imperativa surgiram estudos em dinmica de grupo que muito contribuem para a
administrao de conflitos (LEWIN, 1944; citado em BERGAMINI, 2005).
Lewin admitia que o sujeito s poderia estar bem no espao de trabalho se no o percebesse
como hostil e, para que isso no acontecesse, o ambiente deveria propiciar, alm das
condies mnimas produo, um clima positivo de amistosidade.
Schutz (1973), reafirmando a importncia da aplicabilidade de conceitos da psicologia nos
grupos, acrescenta que os que tm informaes subjacentes aos fenmenos grupais (e se
sensibilizam com as questes dos indivduos, nesta esfera) apresentam maior sucesso neste
tipo de dinmica.
A necessidade confirmada de aplicao de conceitos da psicologia nos meios grupais fez surgir
a Psicologia Organizacional. (ROBBINS, 2001)
So exemplos de aplicao da Psicologia no trabalho:

Recrutamento e seleo;
Treinamento e desenvolvimento;
Avaliao de desempenho;
Pesquisa de clima organizacional;
Administrao de conflitos;
Etc.

Vale afirmar que, no mundo do trabalho, vivem mais felizes os que tm melhores condies de
adaptao ao meio e aos sacrifcios percebidos no mesmo. Esta medio entre prazer e
sofrimento (Dejours, 1994) uma grande tarefa para a psicologia, podendo resultar em
satisfao para colaboradores e crescimento para as organizaes.
Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Compreendeu que o estudo do comportamento to antigo quanto prpria

existncia do Homem;
Aprendeu que os filsofos, na Antiguidade, estudavam a conduta e que a Psicologia
evolui juntamente com o tempo, o que expande tambm a sua aplicabilidade. No

podemos, hoje, perceber os profissionais de psicologia reduzidos ao tratamento das

doenas mentais, embora tal estudo tenha partido da observao de atpicos;
Analisou que a popularizao dos conceitos de psicologia e o controle ambicionado do
comportamento induzem, muitas vezes, utilizao do senso comum para explicar
vrios eventos. Isto no quer dizer, no entanto, que tais explicaes possam ser aceitas
como cientficas. At mesmo na Psicologia (como em qualquer cincia) trabalha-se
com probabilidades, o que no permite aceitar nenhuma verdade como absoluta;
Identificou a aplicabilidade de conceitos da psicologia no contexto organizacional,
sobretudo na rea de gesto de pessoas.

NOTAS
1. A Psicologia considerada uma cincia ainda jovem por ter recebido status de autnoma
com a criao do primeiro laboratrio experimental na Alemanha, em 1879.
2. Na Grcia Antiga a loucura era rtulo atribudo aos heris de batalha que precisavam possula para que sua fria ou delrio os conduzissem, sabendo, inclusive que poderiam morrer. No
Sculo XX a loucura j era percebida como uma doena tal como a malria ou o sarampo e
quem a possusse precisava ser afastado dos normais de modo a evitar contgio ou
perturbao. (Porter 2001)
3. Chamamos a Psicologia como pr-cientfica nos perodos em que os mtodos de observao
da conduta ainda no eram sistematizados.
4. Descartes convenceu que as estruturas mente e corpo trabalharam de modo associado e
que, portanto, no podem ser separadas. Esta descoberta fez rever o comportamento que
entendia que para cada conduta manifesta existe uma qumica cerebral correlata. tambm
chamada de dualidade cartesiana.

Aula 2: A PSICOLOGIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Objetivos desta aula:
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1.
2.
3.
4.

Definir organizaes;
Conceituar psicologia organizacional;
Analisar questes relevantes no dilogo indivduo X organizao;
Identificar reas de trabalho para a psicologia no espao organizacional

Introduo
A vida contempornea cada vez mais leva o indivduo a participar de organizaes, seja
enquanto colaborador seja enquanto usurio de servios. Estamos nos mais variados meios
organizacionais a comear por nossa insero em famlia, depois na escola, num templo
religioso e nas empresas, mais tarde, no papel de colaborador.
fato que resolvemos, nestes espaos, necessidades de difcil resoluo no plano individual e
nos associamos s outras pessoas para atingirmos quelas que so as metas da organizao e

metas que so as nossas. Quanto mais aproximadas estiverem estas metas, mais tranqilo ser
o dilogo existente entre indivduo e organizao.
No cumprimento de metas e misso organizacionais podem ser experimentados conflitos, na
incompatibilidade de objetivos individuais e organizacionais. A psicologia organizacional, que
tem espao certo de aplicabilidade nos ambientes de trabalho, ainda se desenvolve por ganhar
descrdito de uns e por estar marcada pela sua fase inicial de desenvolvimento, a de cincia
que pode tratar atpicos.
Vrios esforos, no entanto tm sido feitos e as subreas da psicologia nas organizaes tm
funcionado no que diz respeito aos programas de desenvolvimento organizacionais,
aconselhamento de carreira, ergonomia, etc. Nem sempre o psiclogo graduado quem est
frente desta atividade no meio corporativo, mas administradores, pedagogos e gestores de RH
aplicam, em larga escala, os ensinamentos da psicologia, promovendo o bem estar e a
resoluo de conflitos no cenrio do trabalho.
Psicologia no contexto organizacional
Apresentaremos o conceito de organizaes e o seu papel de importncia na vida de cada
indivduo.
Sero discutidos aspectos relevantes na participao das pessoas nas organizaes enquanto
colaboradores e usurios de servios.
A formao de grupos, no contexto organizacional, e aspectos relevantes para o seu
desenvolvimento saudvel tambm ser discutido.
Sero apresentadas, ainda, s reas de atuao do psiclogo ou do profissional que aplique
conceitos da psicologia no meio corporativo.
1 Citao: Spector (2002), citado em Bergamini (2005), observa que a psicologia no espao
organizacional oferece um campo de estudo do comportamento to subjetivo quanto em
outras esferas.
2 Citao: Leavit (1972) deu foco a esse campo de estudo afirmando: ... uma teoria
psicolgica to necessria ao administrador que lida com problemas humanos, quanto uma
teoria eltrica e mecnica ao engenheiro que lida com mquinas. (p. 14)
Mas o que so as organizaes?
Zanelli (2008) as define como sistemas orientados, em essncia, para o alcance de objetivos
comuns, citando exemplos: famlia, fbricas, escritrios de servios, hospitais, escolas,
organizaes militares, igrejas, sindicatos etc.
Chiavenato (2000) acrescenta que as organizaes existem para que possamos satisfazer
necessidades que no satisfazemos sozinhos.
Psicologia aplicada ao contexto organizacional
A unio de esforos para o alcance de necessidades leva reunio de indivduos, formando
grupos.

Para que haja sucesso nessa reunio, deve haver sucesso na interao* (Bowditch & Buono,
1992).
NOTA: *Interao faz meno as relaes estabelecidas entre indivduos onde no existe
apatia em nenhuma das partes. a base da formao de grupos sociais.
Muchinsky (2004) cita trs tipos de equipes, portanto, de grupos que trabalham para o sucesso
organizacional:
1. Equipes de soluo de problemas: grupos constitudos por integrantes cujas interaes so
confiveis. Os indivduos acreditam no comprometimento de cada um dentro do grupo e
renem-se com o propsito de resolver questes em demanda.
2. Equipes de criao: grupos designados para explorar possibilidades e alternativas de novas
idias e/ou projetos dentro dos espaos organizacionais
3. Equipes tticas: grupos formados para a execuo de planos especficos. Faz-se imperativo
que os objetivos programados sejam claros para os participantes e que a definio de papis
de cada integrante do grupo seja aceita e entendida.
A conscincia da presena do outro altera a predisposio comportamental de forma
significativa (Bergamini, 2005, p. 85). Isto pode gerar harmonia ou conflitos*.
NOTA: *Conflito - Desconforto psquico resultante da divergncia entre expectativas formadas
em relao a determinada coisa e a no correspondncia no plano real. No plano corporativo,
por exemplo, um colaborador pode experimentar conflito quando deseja associar-se a um
bom grupo e percebe as pessoas ou o clima organizacional desfavorvel a isso.
A necessidade de compreenso do comportamento nos grupos fez crescer as pesquisas sobre
interao e fez surgir a psicologia organizacional.
Regato (2008) define a psicologia organizacional como subrea da psicologia que estuda
especificamente o comportamento resultante das esferas organizacionais.
Dentro de um grupo satisfazemos necessidades de ordem grupal, mas no podemos esquecer
que a qualidade da interao com os demais definida pelo que Schutz (1966) chamou de
postulado das necessidades interpessoais, listando-as:
1. Incluso: associao a outras pessoas que permite com que o indivduo se perceba como
parte integrante de um nicho social. Satisfaz a necessidade de estar junto (BERGAMINI,
2005, p89), e de ganho de identidade.
2. Controle: existe nos pequenos grupos quando os indivduos se permitem controlar seja
pelas normas de uma empresa, pela misso a cumprir e at pelas metas estabelecidas para o
trabalho. Quando todos querem controlar, no admitindo, portanto a submisso, existe um
desequilbrio extremamente nocivo que gera desconforto tanto para posies de
gerenciamento quanto para as que devem ser subordinadas.

3. Afeio: Diz respeito necessidade dos indivduos de serem bem quistos. Nas relaes de
grupo satisfatrias esta afeio pode ser vivenciada por todos, dependendo de como estejam
estruturadas as relaes.
Conhecidas as necessidades interpessoais dos indivduos, passemos ao estudo da interao
social que o foco de estudo da psicologia organizacional.
Lewin (1946), estudando a influncia de outros na formao da personalidade, demonstrou a
importncia das dinmicas de grupo* para o bem-estar dos indivduos.
NOTA: *Dinmicas de grupo inter-relacionamento grupal, podendo ser amistoso ou
conflitante. Pode referir-se, ainda s tcnicas criadas por Lewin para minimizar conflitos ou
avaliar pessoas em pequenos grupos (usadas especialmente em processos seletivos ou em
casos de anlise de clima organizacional).
E Freud1 (1974, citado em Bergamini, 2005) acrescenta que a felicidade uma questo
pessoal, sendo que dificilmente a alcanamos sem que um contexto grupal seja vivenciado.
Lewin, em sua chamada Teoria de Campo*, permite concluir que a adaptao social
indicadora de que demandas individuais e grupais so atendidas na interao com outras
pessoas.
NOTA: *Teoria De Campo formulada por Kurt Lewin, na dcada de 40, defende a idia de
que a conduta humana varia conforme a percepo que os indivduos tm de si mesmo e do
ambiente psicolgico o qual estejam inseridos. Este ambiente representa um campo de foras
para cada indivduo e favorvel motivao e cooperao se a pessoa se percebe em meio
favorvel para isso e desmotivao e ao individualismo se a percepo da pessoa em relao
ao campo negativa.
Bergamini (2005) observa: seria timo que os objetivos do indivduo, do grupo e da
organizao fossem coincidentes. (p. 99)
A no interseo destes objetivos demanda conformidade do indivduo para que se mantenha
nos grupos. Existem momentos de experimentao de conflitos.
Dejours (1994) observa que mesmo para os que gostam do que fazem profissionalmente h
momentos que o trabalho percebido como um sacrifcio.
Existem, portanto, aspectos neste dilogo entre indivduo e organizao que merecem
ateno.
A qualidade da interao no trabalho depende:

Da compatibilidade e complementaridade que segundo Bergamini (2005) se refere

habilidade que as pessoas tm de desenvolverem umas s outras conforme sua
personalidade ou estilo;
De crenas e valores compartilhados;
Da percepo que as pessoas tm de si, dos outros e do prprio trabalho;

Da satisfao das necessidades interpessoais viveis no grupo (incluso, controle e

afeio).

Zanelli (2002) observa que a psicologia organizacional marcou a sua emancipao da Psicologia
a partir da publicao de Psicologia e eficincia industrial em 1913, na Alemanha.
Taylor2, administrador americano, deu nfase ao estudo do comportamento produtivo no final
do sculo XIX e incio do XX, tornando-se o fundador da administrao cientfica.
No Brasil, Zanelli (2002) destaca a importncia do IDORT (Instituto de Organizao Racional do
Trabalho) e autores como: Dria (1953); Carvalho (1988) e leis de regulamentao da atividade
do psiclogo.
Mushinsky (1990) divide a rea da psicologia organizacional em seis subespecialidades:
1. Psicologia de Pessoal ramo mais tradicional da rea. O psiclogo se concentra nos
aspectos de diferenas individuais, determinando os requisitos de trabalho, realizando seleo,
avaliando o desempenho e treinando o pessoal. (ZANELLI, 2002, p.27)
2. Comportamento Organizacional neste ramo o psiclogo estuda a formao e o
funcionamento dos grupos, os estilos de liderana, o comprometimento com os objetivos da
organizao, os padres de comunicao entre outros assuntos. (ZANELLI, 2002, p. 27)
3. Ergonomia tambm chamada psicologia de engenharia ou psicologia dos fatores
humanos, Busca compreender o desempenho humano no trabalho associado s relaes
estabelecidas homem-mquina. (ZANELLI, 2002, p.27)
4. Aconselhamento de Carreira e Vocacional lida com a integrao da pessoa com o
trabalho, visando satisfao do trabalhador. O aconselhamento feito para favorecer
escolhas de carreira compatveis com traos da personalidade do indivduo. (ZANELLI, 2002,
p.27)
5. Desenvolvimento Organizacional neste ramo busca-se a eficincia da organizao por
meio do diagnstico de seus problemas e o planejamento de mudanas. Envolve modificaes
no sistema psicossocial, no sistema tcnico e nos procedimentos de trabalho. (ZANELLI, 2002,
p.27)
6. Relaes Industriais trata os problemas existentes entre empregados e empregadores. O
psiclogo precisa conhecer a legislao trabalhista, interagir com sindicatos e intermediar as
negociaes entre os segmentos de trabalho. (ZANELLI, 2002, p.27)
Zanelli (2002) observa que a atuao de psiclogos em reas organizacionais, no Brasil, ainda
limitada pelo descrdito que ainda enfrentam sobre resultados no cenrio do trabalho.
O psiclogo organizacional ou o agente que se dispe a aplicar conceitos da psicologia nesta
esfera deve faz-lo com confiabilidade e segurana.
Ainda Zanelli (2002) acrescenta que as mudanas desejadas para atuao do psiclogo no
contexto corporativo demandam modificaes na prpria graduao (que deve apresentar a

psicologia de forma mais abrangente) como na atuao do mesmo, no se restringindo ao

carter de cuidador.

Sntese da Aula
Nesta aula, voc:
1. Definiu organizaes e sua importncia para a satisfao de necessidades individuais;
2. Conheceu aspectos relevantes s organizaes de trabalho que podem gerar conflitos
de ordem individual ou interpessoal para os colaboradores de uma organizao;
3. Identificou as necessidades interpessoais que podemos satisfazer, participando de
grupos;
4. Listou reas de atuao de psiclogos no contexto organizacional.

NOTAS
1. FREUD Sigmund Freud nasceu em Freiberg em 1856, atualmente Pbor, repblica Tcheca
e morreu em Londres em 1939. Foi o maior divulgador do mtodo psicanaltico para
tratamento de neuroses e outros problemas de ordem psquica. Construiu uma obra literria
de 24 volumes promovendo conceitos-chave da teoria psicanaltica.
2. TAYLOR _ engenheiro mecnico nascido na Filadlfia em 1856 que considerado o pai da
administrao cientfica pela proposio de mtodos de trabalho em administrao.

Aula 3: DIFERENAS INDIVIDUAIS E PROCESSOS DECISRIOS

Objetivos desta aula:
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Identificar diferenas nas pessoas e entender a sua natureza;
2. Conhecer condies formadoras da personalidade;
3. Identificar condies de personalidade e de campo que favoream a tomada de
deciso;
4. Avaliar aspectos relevantes nos processos decisrios.
Introduo
Ao final do ms de abril, precisamente em 29/4/2011, todo o mundo assistiu ao casamento do
herdeiro da coroa britnica. A sucesso de Willian coroa pela abdicao ou morte do ento
prncipe Charles j era um processo natural na divulgada linha de sucesso. A noiva, no
entanto, escolheu sair de uma vida em que podia agir naturalmente sem estar sob o olhar
atento de milhares de pessoas para uma vida em que a privacidade torna-se bem limitada.
Decidir casar-se com um herdeiro da monarquia no se restringe aos laos do amor, pois uma
srie de outros fatores, como a prpria mudana do estilo de vida, fica envolvida.

As opes de casar, ficar solteiro, ter filhos ou no, escolhas profissionais e tantas outras
rodeiam a nossa rotina e recebem influncia direta de traos da personalidade.
Quem decide analisa as opes a escolher e a situao e, em alguns casos, como afirmam
mdicos cetestas, no podem gastar muito tempo, pois a demora pode encurtar as
possibilidades de uma vida. Decidir, em muitos momentos, envolve presso, o que certamente
desconforta, mas no pode paralisar.
No cenrio do trabalho podemos decidir de modo individual ou em grupo e, em ambos os
casos, existem fatores favorveis e desfavorveis a isso.
Analisaremos, nesta aula, todos os fatores aqui mencionados, o que nos far refletir sobre o
inquietante e ao mesmo tempo difcil processo de tomar decises.
Todos os dias temos que fazer escolhas, no mesmo?
Viver exige uma srie de decises.
Quando jovens decidimos que profisso vamos seguir; se casamos ou ficamos solteiros; se
vamos ter filhos etc.
Enfim, o universo de cada um sempre permeado de escolhas, tanto no plano pessoal quanto
no profissional.
Josu Kardec, diretor do Hospital Souza Aguiar, no RJ, afirmou que as condutas mdicas, em
casos graves, exigem rapidez.
No conseguimos dimensionar, no momento da escolha, se a emoo chega a interferir. Existe
uma espcie de piloto automtico. (Revista poca, maio, 2010)
Existem decises frequentemente tomadas em ambientes de muita presso.
Diferenas individuais/Personalidade
Decidir, portanto, envolve pessoa e ambiente. As pessoas divergem muito em suas escolhas,
dadas as diferenas de personalidade que, para Bergamini (2010), :
a maneira de ser das pessoas, dos seus hbitos motores, das motivaes psquicas e,
consequentemente, dos tipos de relacionamento interpessoal que mantm. (p. 104)
Robbins (1999) observa que, para fins de grupo, devemos defini-la como a soma total de
maneiras como um indivduo reage e interage com os outros. (p. 34)
Regato (2006) observa que no devemos desconsiderar que a presena de outros exerce
influncia significativa sobre a conduta.

Social pode gerar aspecto inibitrio.

Social pode gerar exibio.

Fatores geneticamente herdados; fatores formados no ambiente, gnero, raa, cultura do

ambiente e at mesmo a percepo que fazemos uns dos outros garantem que uma pessoa
seja bem distinta da outra, embora possam exigir afinidades.
Percepo: Atividade cognitiva que permite identificar e nomear objetos/estmulos que nos
chegam pelos rgos dos sentidos.
A partir da percepo, nos adaptamos s situaes, emitindo respostas geralmente
compatveis com as situaes percebidas.
Observe os exemplos:

Atravessamos uma rua ao observarmos o sinal aberto para pedestres;

Nos posicionamos atrs da ultima pessoa de uma fila;
Respeitamos a placa que indica Mar em ressaca, no arriscando nossa vida em mergulhos.

Aspectos importantes de personalidade que devem ser considerados

Estrutura dinmica e, por tanto, mutvel;

Sofre influncia de condies variveis, que so percebidas de modo subjetivo, isto ,
pessoal;
Nunca est concluda.

Teoria Behaviorista e da Aprendizagem

Baseia-se na formao da conduta conforme a apresentao de estmulos ambientais.
Considera essencialmente os condicionamentos (comportamento de padro habitual, em
decorrncia da percepo de um estimulo j conhecido que nos apresentado, como atender
ao telefone na percepo do estmulo sonoro ou fazer sinal para o nibus ao avistar aquele
que nos levar ao destino desejado).
Estes podem ser:
Operantes condutas formadas a partir da apresentao proposital de estmulos que valham
como prmio ou punio.
Os operantes so trabalhados na nossa educao e para o adestramento de animais inferiores.

Prmio: Condio reforadora de algum comportamento de maneira planejada,

intencionando-se que a conduta se mantenha. Ex: pais que premiam filhos por bons
resultados na escola.

Punio: Conduta de privao ou castigo propositalmente oferecida a algum que exibiu

uma conduta fora do esperado. Como privar a criana de um jogo eletrnico, como castigo
por mau comportamento.

Respondentes envolvem hbitos que repetimos rotineiramente sem uma autocrtica. Estes
so respostas automticas conforme uma situao nos apresentada, como usar talheres de
modo apropriado, no falar enquanto mastiga, cumprimentar com aperto de mo, etc.

Personalidades/Teorias explicativas
A Teoria de Traos
Usados para a descrio de pessoas h milhares de anos, definidos como padres habituais de
conduta.
Veja os principais tericos da Teoria de Traos:
Jung - prope em sua teoria os traos de Introverso X Extroverso, admitindo que um
deles o dominante.
A alternncia desses dois aspectos depende do estado emocional e do meio no qual a pessoa
est inserida.
Allport - defende a ideia de que fazemos inferncias pessoais a partir da observao da
aparncia fsica das pessoas. Estabelecemos traos comuns s mesmas como preditores de
comportamento (esteretipos).
Exemplos:

Pessoas com testa larga ou que usam culos so mais inteligentes;

Pessoas de cabelo claro tm qualidades positivas;
Mulheres mais velhas so maternais;
Representantes de raa e regies especficas tambm tendem a ser rotuladas conforme a
cultura local.

Cattell (1930) - foi um grande pesquisador dos traos de personalidade, categorizando

termos que pudessem medi-la. Os traos derivados da pesquisa de Cattell so considerados
dimenses bsicas da conduta.
Alguns deles so:

Reservado X Expansivo;
Menos inteligente X Mais inteligente;
Afetado por sentimentos X Emocionalmente estvel;
Submisso X Dominante;
Srio X Descontrado.

A Teoria Psicanaltica de Freud

A partir de 1895, Freud apresentou conceitos que causaram bastante agito comunidade
cientfica, estando entre eles:
Inconsciente - No inconsciente , conforme a Teoria Psicanaltica, estes contedos aos quais
no temos acesso pela via da memria, material arcaico das nossas vidas (primeiras
experincias infantis), instintos sexuais e impulsos bsicos dos seres humanos.

Histeria de converso - Psicopatologia proposta pela Psicanlise que caracteriza a converso

no corpo fsico, de sintomas sem causas patolgicas (paralisia motoras, cegueiras temporrias,
sem que tais sintomas pudessem ser justificados em exames clnicos...)
Recalque Mecanismo de defesa do ego (estrutura consciente) que permite barrar da
memria contedos que geram dor psquica que resulte em muito desconforto. No
voluntrio.
Trauma Refere-se qualquer experincia vivenciada com desconforto pelas pessoas. Em
termos psquicos nos referimos trauma quando pensamos em alguma situao de difcil
administrao, que retoma vez por outra mente, provocando problemas e/ou tristezas.
Psicanlise Fundada por Freud uma linha de tratamento para distrbios de ordem
neurtica e outras patolgicas.
Estrutura psquica, em Freud:

ID - Representa o ncleo primitivo de personalidade e os impulsos bsicos do ser humano;

a nica estrutura que j possumos quando nascemos;
EGO - Representa a conscincia e vai se formando a parir do contato com o mundo;
SUPEREGO - Representa tambm uma estrutura consciente e se forma a partir da
aquisio de regras sociais, do entendimento do que certo e errado.

As estruturas psquicas se inter-relacionam, justificando a nossa conduta.

O Id representa impulsos relacionados ao alcance de prazer e o superego as obrigaes,
impostas pela realidade.
O ego tenta uma mediao entre ambos.
Diferenas Individuais/Personalidade
A Teoria Humanista, de Carl Rogers
Rogers, indicado ao prmio Nobel da paz em 1987, desenvolveu sua linha de estudo
defendendo a ideia de que a pessoa um ser cujo ncleo bsico da personalidade tende
sade, precisando estar aberta s experimentaes para uma vida feliz.
Em terapia deve desenvolver confiabilidade com o terapeuta que trabalha para o potencial
crescimento do cliente.
Rogers foi um grande crtico de instituies de ensino, admitindo que estas formam
comportamentos nos indivduos, pela via do condicionamento, que no so genunos.
Influenciou mtodos de ensino, psicoterapias e empresas (nos treinamentos e na
administrao de pessoas).
Os trs pilares de sua teoria so:
A considerao positiva incondicional (amor pelas pessoas, independente de como so);

 A empatia (conseguir se colocar no lugar do outro) e

A congruncia (relacionada figura do terapeuta que deve possuir o perfil emptico e de
amor incondicional, de modo a lidar com os pacientes com naturalidade).
Estudados os fatores de diferenas individuais, voltemos aos processos decisrios.
Estes envolvem aspectos da personalidade de quem decide e aspectos relacionados s
alternativas a escolher (Chiavenato, 2000).
O sujeito experimenta dissonncia cognitiva que precisa reduzir.
Teoria proposta por Leon Festinger, na dcada de 1950, que se refere ao conflito entre duas
ideias, crenas ou opinies incompatveis. Muito experimentada nos processos decisrios,
quando os indivduos precisam optar por uma alternativa na oferta de vrias e se
experimentam em situao dissonante.
Exemplo:
Quando uma mulher escolhe ser executiva, atividade que pode envolver uma carga horria
superiora 10 dirias, e tambm decide ser me. Esses dois papis podem ser incompatveis,
no mesmo?
Isso certamente resulta em relao dissonante, admitindo que a mulher deseja a maternidade
e o sucesso na vida profissional. Porm, a mulher no consegue reduzir esta dissonncia, ano
ser pelas possibilidades de reduo de carga horria, de troca de emprego ou pelo fato de
conseguir prover todas as condies de conforto e cuidado ideais para o beb.
Se o conflito for reduzido, ela consegue tornara relao consonante entre a maternidade o
trabalho. O equilbrio entre as cognies, ento, restabelecida.
Outras vezes, precisamos optar, por exemplo, em trabalhar em uma empresa que nos pague
menos, mas que oferea plano de carreira, ou em outra que oferea salrio imediato maior,
mas sem chance de ascenso.
Certamente esta uma relao dissonante, especialmente admitindo-se as dificuldades
financeiras da maioria das pessoas que acabariam por optar por ganhos maiores em curto
prazo.
Ao escolher a segunda opo, no entanto, reduzimos a dissonncia, considerando que em
mdio prazo o nosso crescimento profissional ser maior.
Decidir envolve trs momentos de desgaste psquico:
1. Perodo pr-decisrio (o sujeito avalia prs e contras das alternativas a escolher);
2. Perodo decisrio (perodo de maior tenso em que o sujeito define uma das alternativas
como escolha);

3. Perodo ps-decisrio (a alternativa escolhida creditada como a mais acertada,

reduzindo o nvel de tenso. Algumas vezes o sujeito reavalia a escolha e se arrepende,
sendo necessrio, ento, reposicionar-se quando isso possvel).
Rowe & Boulgarides (1992) observam a existncia de modelos decisrios distintos, sendo eles:

Racionais (em que prevalece a anlise sobre aspectos conceituais e da natureza das
alternativas a escolher);
Intuitivos (que se baseia mais na experincia pessoal de quem decide).

O que determina se a deciso ser racional ou intuitiva a situao e o prprio agente. A

deciso pode ser um processo solitrio ou grupal, existindo aspectos positivos e negativos para
cada uma destas situaes.
Decidir sozinho

O leque de possibilidades a escolher sempre maior;

As decises podem ser reavaliadas a qualquer momento (despende menor energia
psquica);
A responsabilidade se concentra numa nica pessoa;
H um maior comprometimento com a deciso.

Decidir em grupo

Diminui as chances de erro;

A responsabilidade dividida;
O comprometimento com a escolha menor;
Dificilmente as pessoas reavaliam a deciso tomada em grupo (no momento ps-decisrio
despende menor energia psquica).

As organizaes demandam decises rotineiramente de suas equipes de trabalho. Nestes

casos, como fica a tica?

Bom nvel de educao no garante bom-senso e/ou cuidado com os colegas na hora de
decidir;
Os limites de tempo impostos levam a estresses que precisam ser administrados;
Tentar manter a mente aberta no deixa o indivduo limitado prpria percepo no
processo decisrio;
No Brasil muitas decises so baseadas em utilitarismo (cultura nacional).

Tenha em mente que escolher sempre muito difcil, e as escolhas esto sempre sujeitas a
crticas.
Uma alternativa vlida para as escolhas de alguns, nunca de todos, por isso quem decide est
sempre sujeito a julgamentos.
O tcnico de futebol Dunga, por exemplo, foi to criticado na ltima Copa do Mundo (2010).
Ser que todos tnhamos habilitao para critic-lo?

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Definiu personalidade e analisou sua influncia sobre os processos decisrios;

Conheceu teorias de personalidade diversas;
Listou aspectos relevantes nas tomadas de deciso;
Conheceu aspectos envolvidos nas decises individuais e em grupo.

Aula 4: EMOO E INTELIGNCIA NO CONTEXTO DO TRABALHO

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1.
2.
3.
4.

Definir emoo, seus aspectos fisiolgicos e comportamentais;

Analisar as influncias da emoo no contexto do trabalho;
Definir inteligncia e a extenso deste conceito ao longo do tempo;
Conhecer meios de desenvolver habilidades no ambiente de trabalho.

Introduo
Emoo e inteligncia so aspectos que implicam manifestao de condutas especficas e nem
sempre caminham juntas.
O modo de manifestarmos as prprias emoes nem sempre o desejvel ou entendido
(socialmente falando), admitindo-se que as pessoas percebem as outras espelhando
experincias prprias, o que evidencia preconceitos e julgamentos que no necessariamente
fazem jus s condutas percebidas.
O uso satisfatrio de nossas inteligncias depende de como nos percebemos exercendo nosso
papel no mundo do trabalho, alm do prprio ambiente onde desempenhamos o mesmo.
Aproveitar oportunidades, quando estas aparecem, traduz a possibilidade de aquisio de
novos conhecimentos e, porque no dizer: novas possibilidades.
Aprender, para o mundo corporativo, traduz-se por riqueza. Nos dias atuais h quem diga que
o conhecimento o ouro moderno e os colaboradores devem investir nos meios que lhes
deem esse ouro. Este capital no se perde, pode ser frequentemente investido e, assim,
aumentar o passe de cada colaborador dentro de suas equipes de trabalho.
A emoo e a inteligncia so aspectos inerentes vida humana e implicam condutas
ajustadas percepo. No trabalho a demanda por habilidades intelectuais se faz permanente
na resoluo de problemas, mas o estado emocional nem sempre deixado de lado,
provocando situaes geradoras de desconforto e/ou conflito.

A e B trabalham em empresas diferentes, mas vivenciam a mesma questo: tiverem problemas

pessoais importantes e tm tarefas de trabalho a desempenhar.

Analisaremos cada um dos conceitos em separado.

Weiten (2002, citado em BERGAMINI, 2005) afirma que as emoes so consideradas
responsveis pelos sentimentos e constituem um padro da conduta de cada um.
Bergamini (2005) observa que a emoo caracteriza-se como uma funo psquica de difcil
acesso (p. 117), o que justifica a dificuldade de lidar com as emoes das pessoas no trato
interpessoal.
Existe ainda a dificuldade de as pessoas nomearem as prprias emoes, que, quando
descritas, j perdem o estado puro, pois ganham a via racional.
A percepo que temos das emoes alheias espelha muito da nossa experincia pessoal e de
condicionantes culturais (por exemplo: na maior parte do mundo riso e choro so indicativos
respectivos de alegria e tristeza). Devemos cuidar para no rotular demais condutas
observadas, pois a maior marca da emoo a subjetividade.
Fisiologicamente, a emoo o resultado dos trabalhos do SNC e do SNA.
SNC Sistema Nervoso Central - Representado pelo crebro. O seu papel na emoo humana
o de interpretao dos estmulos captados pelos rgos dos sentidos. A interpretao que
cada um faz de um estmulo especfico espelha experincia e atribuies feitas s mesmas. Por
isso as percepes so to pessoais, por tanto, subjetivas.
SNA Sistema Nervoso Autnomo - Representado pela medula espinhal e por terminaes
nervosas que vo para a musculatura dos rgos. responsvel pelas alteraes metablicas
ocorridas durantes os estados de emoo intensa.
Podemos citar como exemplo: Alteraes no ritmo cardaco, aumento da presso arterial,
perturbaes gastrointestinais, sudorese, etc.
O SNA dividido em dois ramos:

O Ramo Simptico: Responsvel pelas respostas rpidas do organismo quando exposto

a situaes de fuga ou perigo iminente e tambm a situaes geradoras de stress.

O Ramo Parassimptico: Responsvel pelo trabalho mais lento do organismo como:

sono, digesto, recuperao de doenas e crescimento.

Em termos de conduta manifestamos ou no as emoes, traduzindo-as por alteraes na fala,

marcha, gestos etc. H quem consiga omitir o que sente e, ainda, quem consegue simular
grandes emoes (o trabalho dos atores).
Existem aspectos que influenciam o modo de manifestarmos as emoes, tais como:

Personalidade - Maneira de ser dos indivduos que se faz conhecer atravs de sua
conduta mais habitualmente manifesta. Recebe influncia de ordem gentica
(hereditariedade) e ambiental e uma estrutura sempre passvel de modificao,
embora alguns traos mantenham a sua estabilidade.
Gnero - Atribuio de gnero masculino ou feminino que, culturalmente, forma
aspectos de conduta apropriados ou inapropriados para homens e mulheres, podendo
haver alguma variabilidade conforme a cultura especfica de cada pas e, ainda, da
prpria famlia.
Cultura - Modo de ser que traduz a conduta habitual das pessoas, podendo variar por
classes sociais, bairros e at regies.
Formao - A escolaridade interfere no padro emocional das pessoas e tambm no
modo de lidarem com as emoes alheias e o prprio estresse.
Condicionamento - Respostas mantidas ou extintas por efeito respectivo de premiao
ou punio.
Estado de sade - Alguns doentes desenvolvem comportamento otimista frente s
doenas, enquanto outros se tornam pessimistas.
Entre outros

Embora o estudo das emoes seja complexo, os estudiosos so consensuais em associ-las a

trs aspectos:
1. Cognitivo que representa a percepo;
2. Fisiolgico marca as alteraes ocorridas no organismo durante os estados de emoo
(trabalho do SNA);
3. Comportamental modo de manifestao das emoes.
Nem sempre o aspecto emocional se desenvolve de modo compatvel ao prprio
desenvolvimento humano. A maturidade, neste aspecto, evidencia pessoas capazes de se
relacionarem com tolerncia s diferenas e de colocarem suas opinies e sentimentos sem,
contudo, desejar adeso de 100% (o que denunciaria um carter infantil).
Questes psquicas que dificultem uma interao satisfatria interferem bastante nesta esfera
emotiva.
Passemos definio de inteligncia.
HocKenbury e HocKenbury (2001, p. 241) associam capacidade intelectual a conhecimentos e
afirmam:

O conhecimento um termo genrico que se refere s atividades mentais e que envolve a

aquisio, a reteno e o uso da informao.
No mundo do trabalho, nossos conhecimentos esto sempre em teste. Demonstramo-nos
atravs de habilidade que traduzem o nosso nvel potencial.
Somos muito bons em alguns aspetos e passveis de melhora em outros. Este desenvolvimento
acontece conjugando-se desejo, necessidade e oportunidades.
Alfred Binet (1857 1911) foi o inventor do teste de QI (quociente intelectual), que considera as
inteligncias lgica-matemtica e verbal.
A medida da inteligncia, nos dias atuais, no est restrita a estas habilidades, o que fez
expandir seu conceito.
Em 1983, Gardner lanou o conceito de inteligncias mltiplas, chamando a ateno para a
importncia de outras habilidades, antes pouco valorizadas.
Na sua teoria so consideradas as inteligncias verbais e matemticas, alm de:

Inteligncia musical
Inteligncia espacial
Inteligncia corporal
Inteligncia interpessoal

O maestro Joo Carlos Martins de um grande exemplo de inteligncia musical e de superao

de limitaes fsicas para a continuidade de sua profisso na msica.
Profissionais de sucesso no jornalismo , vida pblica e que atuem bem, em equipe , so bons
exemplos de inteligncia interpessoal.
Os atletas e bailarinos so exemplos de inteligncia corporal.
Santos Dumont representa um bom exemplo de inteligncia mecnica.
Goleman (1995) expande ainda mais os estudos acerca de inteligncia, lanando o conceito de
inteligncia emocional (IE).
A IE definida como: "capacidade de criar motivaes para si prprio e de persistir num
objetivo apesar dos percalos; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfao dos seus
desejos; de se manter em bom estado de esprito e de impedir que a ansiedade interfira na
capacidade de raciocinar; de ser emptico e autoconfiante. (GOLEMAN, 1995. p. 47)
Pesquisadores em IE defendem que esta pode ser desenvolvida, mas que existe a necessidade
de:

Ser autoconsciente em relao s prprias emoes;

Automotivao;
Reconhecer as emoes nos outros e lidar com as mesmas de modo satisfatrio.

Goleman (1995) atribui a caracterstica de automotivao s pessoas com bons indicadores de

inteligncia emocional (IE). A mesma refere-se capacidade da pessoa administrar
adversidades, apesar do que sejam. Conseguem sempre perceber um lado positivo nos
eventos em que normalmente outras pessoas s conseguem perceber coisas negativas.
A IE de extrema importncia para o mundo do trabalho, tanto para o crescimento pessoal
quanto para a satisfao das necessidades de ordem social.
Desenvolvemos habilidades j possudas e adquirimos outras no ambiente de trabalho.
O meio corporativo representa uma das maiores escolas na educao dos indivduos por
oportunizarem aprendizados e viabilizarem trocas interpessoais de extrema utilidade para o
profissional e o pessoal de cada um.
Conforme os investimentos pessoais, maiores as chances de construo de diferenciais.
Cooper (1997) refora a necessidade de pesquisas que relacionem trabalho e o
desenvolvimento de inteligncias e admite que pessoas que tm maior facilidade no trato
interpessoal tendem a apresentar maiores chances de crescimento.
Existem pessoas com boa capacidade intelectual que no crescem profissionalmente pelo
impeditivo construdo por barreira social.
Desenvolver habilidades sociais, hoje, faz-se obrigatrio.
A conjugao de Inteligncia + Habilidades Sociais nas organizaes viabilizam:

Liderana: Lderes bem sucedidos no podem deixar de possuir inteligncia

interpessoal.

Empatia: Caracterstica desejada para gestores em todas as profisses em que se lida

diretamente com pessoas. Define-se como a capacidade de sensibilizar as pessoas, de
se colocar no lugar das mesmas e de entender suas dificuldades e alegrias.

A no administrao das emoes e das presses vivenciadas no ambiente de trabalho ou na

vida familiar podem gerar estresses que so prejudiciais sade humana.
O que significa estresse?
Originalmente este termo foi emprestado da fsica que designa desgaste a que diversos
materiais esto expostos pela ao do tempo e de outros estmulos que possam modificar o
estado natural de um objeto.
Davidoff (2001) observa que todos estamos expostos a agentes estressores, estando estes no
trabalho e/ou na nossa vida pessoal. Basta que a percepo de um estmulo seja estressante
para que o mesmo se inicie.
Fases do estresse (DAVIDOFF, 2001):

 1 Reao de alarme: o sistema nervoso simptico e as glndulas suprarrenais mobilizam as

foras defensivas do corpo, para resistir ao agente de estresse. Se este for prolongado, vai-se
segunda fase;
2 Resistncia: O preo que o corpo paga para manter-se em vigilncia durante um perodo
e, por isso, os sistemas lentificam;
3 Exausto: O corpo no pode resistir indefinidamente ao estresse e, por isso, mostra
exausto.
Administrar condies de estresse evidencia vrias inteligncias, principalmente a emocional.
Admitindo-se que nossa vida oferece desafios permanentes, precisamos aprender a lidar com
os mesmos de modo a no nos prejudicarmos.
Excesso de tarefas resulta no estresse de sobrecarga e a falta delas no estresse de monotonia
(caracteriza tempo chato, desinteressante ou at mesmo a falta de oferta de estmulos que
faam as pessoas moverem-se em busca de algo/falta de objetivos).
O meio organizacional oferece estresses que comeam desde os processos seletivos aos
desafios que nos so impostos a cada dia. Mas oportunizam aprendizados novos, bem como o
aperfeioamento daqueles que j possumos, seja por meio de treinamentos ou pelas trocas
viabilizadas no intercmbio com as outras pessoas.
Percebendo deste modo, os meios organizacionais so favorveis ao crescimento e ao
desenvolvimento de inteligncias.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Conceituar emoo e sua influncia sobre a conduta humana;

Conhecer os aspectos cognitivo, fisiolgicos e comportamentais das emoes;
Definir inteligncia e conhecer a evoluo deste conceito, antes limitado s
habilidades matemtica e verbal;
Analisar condies facilitadoras do desenvolvimento de inteligncias no contexto do
trabalho.

Aula 5 - SELECIONAR E TREINAR NOS AMBIENTE CORPORATIVOS

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Analisar o processo de seleo de pessoas;
2. Definir o perfil profissiogrfico;
3. Associar traos de personalidade ao xito de carreira;

4. Estabelecer treinamento de pessoas como ferramenta de desenvolvimento da carreira

e de habilidades especficas.
Introduo
A seleo de pessoas constitui, para o meio corporativo, a chance de importar talentos que
enriqueam a equipe e troquem informaes que faro oxigenar todo o meio de produo.
Vrias so as tcnicas utilizadas pelos agentes de seleo para atenderem aos objetivos
pretendidos pela mesma, estando entre as mais utilizadas: as entrevistas, os testes para
medida de conhecimentos, simulao de desempenho, entre outros.
Aps a seleo do(s) candidato(s), conforme os perfis pretendidos, estes passam por
treinamentos, com objetivo de executar eficazmente a sua funo, alm de assimilar a cultura
da organizao e, at, aprender novos mtodos de produo se for o caso.
Os programas de treinamento constituem importncia para a vida de colaboradores
organizacionais por oportunizarem novos aprendizados e tambm promoes, dentro do meio
corporativo. Quando os programas de treinamento atendem filosofia de educao
continuada, se aposta em qualidade e boas condies de estima para os funcionrios, uma vez
que os investimentos sobre os mesmos so frequentes.
Suponha que voc seja um agente de seleo que precisa escolher um gerente de recursos
humanos dentre os candidatos que se oferecem a uma vaga.
Antes de planejar as tcnicas para a execuo do processo, preciso montar o modelo do
candidato ou perfil profissiogrfico.
Dentre os aspectos listados a seguir, quais voc assinalaria para compor o perfil?
a.
b.
c.
d.
e.
f.

( ) - Formao em festo de RH;

( ) - Conhecimento de redes de computadores;
( ) - Habilidades Sociais;
( ) - Domnio de operaes lgico-matemticas;
( ) - Boa capacidade de trabalhar em equipe;
( ) - Formao em Traos favorveis a liderana (segurana, empatia, respeito s
diferenas individuais, etc.).

Frana (2008) define seleo de pessoas como: escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s)
para a organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios instrumentos de
anlise, avaliao e comparao de dados. (p. 34)
Santos (1973) acrescenta que a escolha deve reunir expectativas e habilidades do(s)
candidato(s) com expectativas e necessidades previstas para o(s) cargo(s).
Robbins (2005) afirma que a seleo eficaz adqua caractersticas individuais (capacidade,
experincia, etc.) aos requisitos do trabalho. (p. 398)
Para o alcance deste objetivo h que se reunir instrumentos especficos capazes de colher as
informaes pretendidas pelo candidato.

Vrios so os instrumentos utilizados para a seleo de pessoas, estando entre os mais

comuns:

As entrevistas;
Os testes escritos;
Testes de simulao de desempenho;
Dinmicas de grupo;
Etc.

AS ENTREVISTAS Envolvem um dilogo pessoal entre o entrevistador e o candidato vaga

ou vrios entrevistadores e candidatos, em situaes de entrevistas especficas.
OS TESTES ESCRITOS Incluem os de inteligncia, aptido e conhecimentos especficos.
Tiveram sua aplicao reduzida no final da dcada de 1960, por serem considerados
discriminatrios. (Robbins p.399)
OS TESTES DE SIMULAO DE DESEMPENHO Propem que os candidatos sejam colocados
diretamente para o exerccio do cargo pretendido. So mais trabalhosos de serem aplicados na
rotina das organizaes, mas vm ganhando maiores adeptos por medirem in locu a
capacidade dos candidatos.
DINMICAS DE GRUPO Envolvem jogos, com situaes estruturadas, relativas ou no ao
cargo e valem para medir caractersticas das pessoas em interao com outras e, ainda,
administrao de presso e competitividade normal situao da seleo.
A seleo de pessoas deve atender ao perfil de candidato desejado pela organizao para a(s)
vaga(s) a ser preenchida(s).
Frana (2005); Robbins (2005) e Chiavenato (2002) nomeiam este como perfil profissiogrfico
que, nas palavras de Frana, inclui pr-requisitos, habilidades gerais e especficas e potencial
de desempenho do candidato. (p. 35)
Semple (1987) observa que, antes de comear a seleo de candidatos, devem ser construdos
bonecos que representem o candidato modelo um conceito de perfil para a vaga.
Os modelos envolvem escolaridade mnima exigida, conhecimentos especficos e traos de
personalidade compatveis com o desempenho da funo.
Para uma secretria, por exemplo, pede-se organizao e habilidades sociais, alm de outros
requisitos.
Uma vez realizada a seleo, o candidato escolhido dever ser treinado para o bom
desempenho de sua funo, dentro da expectativa da organizao.
O que significa treinar?
Carvalho (1990, citado em Boog, 1999) ensina que treinar vem do latim trahre, que significa
levar a fazer algo. (p. 127)

No mundo do trabalho, treinar significa preparar pessoas para executar as tarefas em

demanda na sua funo.
O sucesso na prtica do treinamento requer planejamento do ensino e das tcnicas que sero
utilizadas para o mesmo.
Chiavenato (2002) cita o treinamento como uma das etapas da educao profissional de
colaboradores em seus centros de trabalho.
Mariotti (1999) acrescenta que o treinamento deve acontecer por um tempo previamente
estipulado e que os resultados tambm devem aparecer com relativa rapidez, de modo que os
aprendizados oferecidos no treinamento no se percam.
Um meio utilizado para evitar perdas, que seriam custosas para as empresas, o programa de
educao continuada, em que os treinamentos acontecem de maneira espordica, cada vez
que so apontadas necessidades de t-los.
Quando sabemos que um setor precisa de treinamento?
So vrias as informaes que apontam a necessidade de treinamento nos setores de
trabalho. Veja algumas delas:

Chegada de novo(s) colaborador(es);

Queda de produo ou da qualidade;
Surgimento de novas tcnicas que enriqueam o trabalho ou otimize o tempo gasto
normalmente;
Erros frequentes na prtica de uma funo;
Mau relacionamento entre os colaboradores;
M percepo da cultura organizacional (diz respeito aos valores da empresa que devem
ser compartilhados com seus colaboradores. uma espcie de identidade) e misso
organizacional (cada organizao atende a um nicho especfico de mercado e tende a
atend-lo do modo mais satisfatrio possvel. Se esta demanda concretizada, a misso da
empresa cumprida. Isto tende a mant-la no mercado por anos, mas para tanto
necessrio que o colaborador pactue com a cultura e trabalhe para o alcance da misso);
Indicativos de baixa motivao (absentesmo [termo usado para indicar as ausncias dos
trabalhadores no processo do trabalho seja por falta ou atraso], disperso,
comportamento contraproducente etc.).

Mariotti (1999) acrescenta que o processo de treinamento nas empresas tem por filosofia
informar e educar.
A educao bem avaliada quando h mudana de conduta nos colaboradores e melhora de
qualidade na produo.
Empresas que investem com frequncia em treinamento tendem a melhorar as condies de
estima de colaboradores, que se percebem investidos e com viabilidades para promoes
futuras.

Robbins (2005) atesta que: o treinamento pode incluir tudo, desde o ensino bsico de leitura
at cursos avanados de liderana empresarial. (p. 401)
Ainda o mesmo autor exemplifica que podem ser realizados treinamentos para categorias
genricas de habilidades, tais como: linguagem, tcnica, interpessoal e de soluo de
problemas, alm do prprio desenvolvimento da tica na situao do trabalho. Discutiremos
cada uma delas.

Desenvolvimento de Habilidades de Linguagem

Robbins (2005) informa que vrios pases do Terceiro Mundo possuem trabalhadores com
baixa escolarizao e, consequentemente, sem chances de crescerem no mercado profissional.
Nestes casos, algumas organizaes oferecem educao bsica que melhora a estima, o
desempenho e, por consequncia, a produo dos trabalhadores.
Bons exemplos so escolas em canteiro de obras e fbricas frequentadas pelos funcionrios ao
final do expediente.

Desenvolvimento de Habilidades Tcnicas

Programas que visam a atualizao e o aperfeioamento dos colaboradores no exerccio de

suas funes. Podem ser passados novos modelos para um mesmo servio e novas
tecnologias.
A informtica tornou-se imperativa no mundo do trabalho, criando treinamentos, nesta rea,
para trabalhadores de quase todos os mercados.

Desenvolvimento de Habilidades Interpessoais

Dificilmente os colaboradores de uma empresa trabalham de modo individual. As equipes e as

trocas que se fazem necessrias com outros setores demandam capacidades mnimas de
interao.
Atividades que favoream este intercmbio (jogos de grupo, dinmicas, psicodramas e,
mesmo, desenvolvimento de equipes) atendem muito bem ao desenvolvimento de habilidades
sociais.

Desenvolvimento de Habilidades Para Soluo de Problemas

Executivos e chefes de setor, cujas funes demandam decises e que no se percebem

habilitados para conclu-las, devem ser treinados com habilidades que desenvolvam a lgica, o
raciocnio e a capacidade de identificar causas de um problema e levantar possibilidades para
resolv-lo.
Estudo de casos e psicodramas so tcnicas bem-vindas, alm de simulaes.
O que significa treinar tica?
As dinmicas de grupo e a troca de papis desempenhados dentro de uma organizao
permitem experimentar as dificuldades e o glamour de cada pessoa em sua funo.

As pessoas tendem a ser muito crticas com as outras, tecendo, muitas vezes, comentrios
negativos sobre seu desempenho, o que atenta contra a tica das relaes viabilizadas.
Falar mal da empresa para outros colegas, podendo contamin-los com sua m percepo,
tambm no positivo e nem gera bom clima. Isto sempre nocivo para a organizao.
Trabalhadores insatisfeitos devem reportar-se aos seus gestores, buscando meios de
solucionarem o problema possudo. Este deve ser sempre instrudo para este caminho. A
rdio corredor pode ser utilizada para a divulgao de situaes positivas ao trabalho e no
para desmotivar colegas.
Estudiosos em treinamento de pessoas so consensuais que os agentes de treinamento devem
respeitar as diferenas individuais para alcanarem xito nos programas de ensino realizados.
Quando as tcnicas de ensino reproduzem condies de sala de aula, deve-se cuidar para que
no haja a exposio de colaboradores, respeitando-se o ritmo de cada um e tambm suas
demandas.
Ao agente de treinamento no devem faltar traos como: tolerncia, empatia e respeito s
diferenas; alm de oferecer condies de estmulo para os aprendizados.
No caso de manuseio de mquinas e/ou processos de produo muito especficos, muitas
vezes se faz necessrio eleger um par que acompanhe o treinando de modo que esteja sempre
assistido.
Bons agentes entendem que as pessoas aprendem de maneiras diferentes e, por isso,
empregam mtodos variados de ensino. Isto democratiza o processo de aprendizagem e
permite possibilidades para todos.
O sucesso de um colaborador na empresa depende, em parte, desse investimento que se faz
sobre o mesmo, que chamaremos de educao continuada. Sempre comeamos uma profisso
pelos primeiros passos, mas a apuramos com a regularidade das caminhadas.
Na seleo de profissionais para a rea de SAC (Servio de Atendimento ao Cliente), que exige
caractersticas como saber ouvir, ateno e bom armazenamento de memria, a
situao mais importante a ser testada saber lidar com presso e com insatisfao de
clientes. As seguinte caractersticas que devem ser mencionadas:

Tolerncia/pacincia
Ateno concentrada na fala do cliente
Administrao do tempo
No receber a insatisfao e/ou queixas levando para o lado pessoal (a pessoa deve se
perceber como receptora e no causadora do problema)
Saber conter as insatisfaes que os estresses possam ocasionar.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Definiu seleo de pessoas e sua importncia para o contexto organizacional;

Definiu perfil profissiogrfico;
Avaliou traos de personalidade importantes para vagas a serem preenchidas numa
organizao;
Conheceu tcnicas de seleo usadas com maior frequncia no mesmo processo;
Avaliou a importncia do processo de treinamento para o crescimento do colaborador
e manuteno de qualidade.

Aula 6 - PERCEPO NA SELEO E NO TREINAMENTO

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Definir percepo;
2. Analisar fatores de influncia no processo perceptivo;
3. Analisar o ajustamento que a percepo viabiliza das pessoas s situaes;
4. Compreender a percepo social como lente que define a qualidade de relao das
pessoas no trato interpessoal.

Introduo
A percepo de todos os processos psicolgicos constitui o mais bsico, viabilizando a
captao de estmulos e o ajuste das pessoas aos mesmos. Neste processo contam as nossas
capacidades sensrias e o armazenamento de memria (as nossas experincias) que permitem
a ns darmos significados a tudo o que entra em contato conosco.
Fatores de ordem interna, como a personalidade e emoes, e de ordem externa (os estmulos
ambientais) influenciam, sobremaneira, o modo de percebermos as pessoas e as situaes.
No meio corporativo, as percepes que temos uns dos outros, de nosso papel a desempenhar
e at do valor que nos atribudo exercem influncia sobre nosso desempenho e sobre as
relaes estabelecidas com as pessoas.
O modo de percebermos os outros define se eles sero afetos ou desafetos no trato
interpessoal, alm de interferirem em nossa conduta nos meios aos quais nos inserimos.
Na seleo, bem como nos treinamentos corporativos, a percepo dos agentes e dos
respectivos candidatos s vagas e/ou colaboradores conta muito para o xito de cada um dos
processos, bem como para o bom ajustamento s demandas envolvidas em cada um deles.
Estudaremos a percepo e seu universo de variveis que definem nosso trnsito satisfatrio
ou no, focando a esfera organizacional.
Um agente de seleo, durante um processo seletivo1, naturalmente motivado a aprovar e
reprovar pessoas para as vagas a serem preenchidas. Fora as caractersticas do perfil

profissiogrfico2 apresentado (traos avaliados como necessrios para o bom desempenho de

um cargo), podem ocorrer interferncias no modo de o examinador preencher as vagas,
especialmente se algum candidato possui alguma condio que ganhe o seu favoritismo. Neste
caso, no haver imparcialidade no processo seletivo.
Uma empresa, em processo seletivo, pode simular testes de desempenho para candidatos
rea de call center. Os candidatos que percebem a tarefa como meio de demonstrar suas
habilidades no atendimento telefnico obtm maior xito.
Em contrapartida, os que percebem o teste como pegadinha no demonstram suas
habilidades sociais a contento, o que certamente os prejudica em seu desempenho na tarefa.
1

Processo seletivo : Processo de captao de recursos humanos para os meios organizacionais.

Compreende anlise curricular, entrevistas, testes para avaliao de conhecimentos especficos, testes
de simulao de desempenho, dinmicas de grupo, etc. Os testes escolhidos pelo agente de seleo
para os candidatos recrutados estabelecem relao com as habilidades exigidas para o cargo.
2

Perfil profissiogrfico : Rene qualificao mnima exigida para o desempenho de funes profissionais
mais habilidades especficas e traos de personalidade. As empresas costumam ter bonecos montados
conforme o perfil desejado para cada funo.

Bowditch e Buono (1992, citados em BERGAMINI, 2005, p. 108) observam que a percepo
social constitui um processo que viabiliza a ligao entre pessoas e situaes e pessoas e
pessoas.
A qualidade das interaes estabelecidas entre os indivduos depende da lente perceptiva que
cada um faz do outro, da situao e at dos prprios papis desempenhados.
A percepo, de todos os processos humanos, constitui o mais bsico, pois viabiliza a
adaptao das pessoas aos estmulos percebidos3, fazendo com que estas possam atuar de
modo ajustado s situaes.
Nossas roupas so escolhidas em adequao s situaes e ao clima e nosso comportamento
tende a ser compatvel com o ambiente percebido e o papel desempenhado.
3

Estmulos percebidos : No processo perceptivo participam todas as capacidade sensrias, as que

conhecemos, desde muito cedo, como sentidos (viso, audio, olfato, paladar e sentido drmico). O
pleno funcionamento destes viabiliza com que informaes ambientais cheguem a ns, sendo
interpretadas pelo crebro.

Bergamini (2005) acrescenta que o processo perceptivo a porta de entrada que cada um
possui e por onde passam necessariamente todas as informaes do mundo exterior. H
muitos fatores, alguns de ordem interna (como a prpria personalidade) e outros de ordem
externa, que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo que as cerca.
Ainda Bergamini (2005), admite ser a percepo um meio pelo qual interpretam-se sensaes4,
em que so usados conhecimentos prvios, de tal forma que as experincias se transformam
em algo significativo para ns.

As experincias equivalem ao aspecto subjetivo da percepo, no sendo, portanto,

compartilhado pelas pessoas.
Um filme pode ser excelente para uma pessoa e chato para outra, exatamente por disposies
internas que justificam tais diferenas perceptivas.
Sensaes4: Myers (2006) afirma que para representar o mundo em nossas cabeas devemos detectar
a energia fsica do ambiente e codific-la em sinais neurais, um processo tradicionalmente chamado
sensao (p. 137)
A sensao consiste na captao de estmulos, nas capacidades restritas aos rgos sensoriais. Na
medida em que estes estmulos viram informaes (pois j houve codificao sobre os mesmo por parte
do crebro), temos a percepo.

Robbins (1999) afirma que o mundo, aquele observado pelas pessoas, o que
verdadeiramente importante: a percepo das pessoas est sujeita a uma srie de distores5
e iluses.
As redes sociais constituem, em tempos atuais, um meio temerrio de fabricao de realidades
das quais as pessoas compartilham, muitas vezes, sem o conhecimento de que as situaes
apresentadas realmente existem.
H situaes em que a percepo enormemente distorcida pela idealizao (condio em
que projetamos nas coisas e/ou pessoas o nosso desejo).
Distores5: Acontecem distores perceptivas de situao ou estmulo quando a percepo no
compartilhada por todos que esto prximos ao(s) mesmo(s).
As distores podem ser motivadas por fatores emocionais (o que inclui traos de personalidade e
estado emocional), doenas que interferem na captao de 222 estmulos; privaes sensoriais (quando
temos afetadas nossas capacidades sensrias); processos especficos percepo social como
esteretipos, crenas, preconceitos, etc. e uso de drogas (ilcitas ou no).

Rodrigues (2000) atenta para a percepo social como processo que define a qualidade das
interaes que estabelecemos no meio social.
Bergamini (2005) chama a ateno para o efeito dos esteretipos na percepo de pessoas e
cita alguns processos decorrentes desse fenmeno.
Efeito de halo - quando atribumos uma caracterstica boa ou ruim a algum e tendemos a
perceb-la nos baseando somente na primeira caracterstica observada.
Ex.: Se algum um excelente comunicador, podemos inferir que seja excelente em todos os
outros aspectos.
Percepo seletiva - quando uma caracterstica atribuda a algum, aumentando a
probabilidade de que este seja percebido. Notoriedade.
Ex: Pel. Dificilmente algum como Pel passaria despercebido.

Efeito contraste - Bergamini (2005) observa que no se avalia algum de formas isolada, o que
significa que a percepo pode ser infuenciada por outras pessoas anteriormente
percebidas.
Na seleo de candidatos, por exemplo, contamina-se a apreciao feita sobre o candidato
anterior com as caractersticas da pessoa seguinte. (p. 110)
Nas entrevistas, comparamos muito os candidatos entre si, o que nem sempre bom,
admitindo-se a possibilidade de distores.
Projeo quando atribumos s pessoas caractersticas prprias, distorcendo o que de fato
so. A base da projeo a idealizao.
Percebemos nos outros, muitas vezes, uma imagem prpria refletida.
Percepo e Interao Pessoal
As interaes estabelecidas entre pessoas no social merecem nossa ateno, uma vez que:
Supomos que a aparncia de uma pessoa reflete seu estado emocional interior ou o seu
sentimento (HARSTORF; SCHENEIDER; POLEFKA, 1973, p. 18).
Onde h suposio, portanto, pode haver distoro.
Outra condio importante no trato interpessoal, que constitui fator de influncia, so os
esteretipos. Estes compreendem rtulos que so atribudos s pessoas e que geralmente
repercutem em distores. No meio corporativo, vrios bons candidatos a uma vaga passam
Despercebidos, pois o agente fica "contaminado" por sua viso estereotipada.
claro que as empresas, ao montarem bonecos que so os modelos de cada funo,
determinam o que aceitar ou no. Mas um agente pode reprovar algum por quem sua
impresso inicial no foi favorvel, o que no significa que a pessoa no seja boa candidata.
Algum com piercings e tatoos pode ser reprovado para a recepo se a empresa for
conservadora, mas para funes administrativas, no haveria razo para isso.
No meio corporativo, nos processos de seleo e treinamento, a percepo um processo que
pode incorrer em erro por parte de seus agentes e dos candidatos/colaboradores. Entre os
fatores geradores de erro mais comuns, por parte das organizaes, esto:
A escolha de mtodos que no avaliam a contento as diferenas individuais, tanto no caso
das avaliaes para seleo quanto no dos mtodos empregados para treinamento;
O despreparo do avaliador para corrigir as distores quando estas acontecem (BERGAMINI,
2005).
J por parte de candidatos/colaboradores, o erro mais comum o de se candidatarem a papis
cujo perfil no lhes apropriado.

H quem no saiba exatamente o que gosta de fazer profissionalmente. Na dvida, as escolhas

no costumam ser assertivas. Alm disso, quando o mercado de trabalho escasso, a
probabilidade de escolha por funes incompatveis com as prprias caractersticas aumenta.
Bergamini (2005) observa que a nica soluo para esse tipo de problema preparar o
avaliador para que ele seja capaz de reconhecer as diferenas individuais, sem projetar nos
avaliados caractersticas que sejam suas... O avaliador dever acompanhar, com o passar do
tempo, os efeitos das avaliaes que fez sobre os subordinados e suas consequncias no dia a
dia do trabalho.
(p. 114)
Com relao ao colaborador/candidato, cabe observar se este demonstra motivao real por
seu papel atual ou futuro (se for o caso de processo seletivo). Parte disso pode ser avaliado
pelo empenho que o mesmo revela para realizar o trabalho em si e/ou para conquistar uma
vaga.
Bergamini (2005) conclui: como se todas as distores perceptivas no bastassem, um
processo de simpatias e antipatias refora a tendncia e tambm influencia os resultados da
avaliao do outro. (p. 114)
Tal processo define quem ser ou no nosso amigo; no caso do trabalho, quem ser ou no
nosso colega.
Ainda Bergamini (2005) e Robbins (2005), ambos so consensuais ao observarem que no
existe objetividade nos processos de avaliao de desempenho de pessoas, o que pode
incluir seleo e treinamento.
O ser humano essencialmente um ser subjetivo, emocional antes de racional6 e deixar
sempre a sua marca pessoal em tudo o que faz. (BERGAMINI, 2005, p. 114)
Emocional antes de racional6: Daniel Goleman (1995), ao lanar o conceito de inteligncia emocional
em 1995, defende a ideia de que o Homem um ser emocional por essncia. Se assim no fosse, no
existiria reao a assaltos, discusso em trabalho quando se pem em risco o prprio cargo e distritos a
pessoas queridas.

Robbins (2005) observa que em alguns pases as entrevistas inexistem nos processos seletivos
por considerarem que este tipo de prtica tendenciosa, sob o ponto de vista de atuao do
agente, no que se refere conduo da interao entre candidato e entrevistador. Por esta
razo, no se confia no julgamento do mesmo, entendendo-se que a percepo naturalmente
favorece aquele com quem se estabeleceu empatia.
J o uso das informaes acerca das qualificaes educacionais uma prtica universal na
triagem de candidatos a trabalho.
Quando o assunto , especificamente, treinamento, Robbins observa que as grandes
vantagens para a realizao dos mesmos so:
A promoo de aperfeioamento;
Melhora da autoeficcia e, consequentemente, da estima do colaborador.

Os mtodos de aprendizagem utilizados neste tipo de programa, para obteno de xito,

devem privilegiar as diferenas dos colaboradores, o que passa pela percepo do agente
responsvel.
Antes da execuo de um treinamento, sempre uma boa ideia, antes mesmo de programlo, pesquisar com os colaboradores quanto ao compartilhamento da necessidade de realizao
do mesmo e se os mtodos de ensino previstos estabelecem adequao aos seus limites e
sua rotina de trabalho.
A apresentao deste interesse inicial pelo colaborador j funciona como parte do convite
adeso satisfatria para a capacitao que se planeja.
A demonstrao de interesse real pelo colaborador , alm de valorizao do mesmo, um
incremento s boas relaes na esfera do trabalho e resulta, consequentemente, em bom
desempenho.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Definiu o processo perceptivo e listou fatores que influenciam sobre o mesmo;

Analisou o processo de percepo de pessoas enquanto lente que determina a
qualidade das relaes que as pessoas estabelecem no trato social;
Conheceu as influncias da percepo nos processos de seleo e treinamento de
pessoal.

Aula 7 A APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES DE TRABALHO

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Conceituar aprendizagem;
2. Analisar condies facilitadoras de aprendizagem no meio organizacional;
3. Associar programas de treinamento aquisio e reteno de aprendizagens.
Introduo
Aprender o processo que habilita o ser humano para qualquer atividade. Desde o nosso
nascimento, e com o passar dos anos, adquirimos uma srie de aprendizados que variam da
marcha ao desempenho de funes especficas na nossa profisso.
Nos meios organizacionais e, em especial no trabalho, a partir das relaes interpessoais
viabilizadas, trocamos informaes e participamos de capacitaes (programas de treinamento
programados para o alcance de objetivos especficos) que geram expanso de conhecimento e
viabilidade de resoluo de problemas.

Na gesto contempornea, estimular os colaboradores para a educao continuada deve ser

um dos objetivos dos gestores, promovendo treinamentos que respeitem as diferenas
individuais e que proporcionem a manuteno de conhecimentos adquiridos.
Investir nas aprendizagens no meio corporativo , alm de enriquecer o capital intelectual,
possibilitar o desenvolvimento das pessoas e, consequentemente, da prpria organizao.
As organizaes oportunizam a maior parte dos aprendizados na vida do Homem, admitindo
que, em sua maioria, estes no so autodidatas1.
Sendo assim, j se leva para as organizaes de trabalho uma bagagem respeitvel que
melhoram ainda mais com as capacitaes programadas e com as trocas que as relaes
estabelecidas oportunizam.
Autodidatas1: Pessoas que estudam sem orientao de professores, buscando mtodos de ensino e
bibliografia que lhes sejam adequados.

Regato (2008) observa que a aprendizagem um processo que acompanha o Homem por toda
a sua vida, nem sempre em processos planejados ou voluntrios.
No incio do desenvolvimento, aprendemos condutas que possibilitam a sobrevivncia pela
satisfao das necessidades (a comunicao e a marcha desempenham importante papel neste
quesito) e, a partir da extenso de nosso convvio social, a comear pelo ingresso na escola,
comeamos nossa formao que possibilitar a resoluo de problemas e o alcance de
necessidades de ordem superior.
Robbins (2005) defende os programas de treinamento como meios viveis de aprendizado no
ambiente corporativo, acrescentando, ainda, que estes, alm de aperfeioar, promovem
melhoras da condio de estima dos colaboradores e mantm aprendizados adquiridos nas
resolues de problemas.
Bock, Furtado e Teixeira (1999) observam que a aprendizagem envolve mudana
relativamente duradoura de conduta, no cabendo este conceito a quem apenas memoriza
conhecimentos, mantendo-os por pouco tempo.
Isto um princpio vlido tambm para os programas de treinamento, que devem oportunizar
que as pessoas pratiquem o aprendido de tal forma que possa garantir sua reteno.
Programar aprendizados, para no serem efetivamente utilizados, pode representar
desmotivao para futuros treinamentos. O colaborador no credita validade aos mesmos.
Davidoff. Estudiosos do processo de aprendizagem defendem duas formas bsicas para que as
mesmas aconteam: aprender por condicionamento e aprender por observao.
O papel da memria sobre as aprendizagens indiscutvel. Davidoff (2001) observa que o
processamento da mesma to veloz que nem sequer nos damos conta da sua onipresena.
Cansao e doenas podem reduzir nossa capacidade de memria e cancelar aprendizados.

Ressaltando o fato de o treinamento constituir um processo de curto prazo, este precisa ser
planejado conforme as necessidades organizacionais apontadas.
Chiavenato (2000) afirma que o treinamento pode promover quatro tipos de mudanas e/ou
aprendizagens, a saber:
1. Aquisio de informaes especficas constitui o elemento essencial de muitos
treinamentos. Demanda prtica dos colaboradores para reteno dos aprendizados em
memria.
2. Desenvolvimento de habilidades destrezas e conhecimentos relacionados funo
exercida so aperfeioados com a oferta de novas tcnicas e/ou informaes para melhor
desempenh-la.
3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes envolve situaes de aprendizado que
demandam novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a clientes e/ou usurios
atendidos pelos colaboradores. o caso, por exemplo, de desenvolvimento de tcnicas de
venda, habilidades gerenciais, abordagens no atendimento aos clientes etc.
4. Desenvolvimento de conceitos treinamento que foca o desenvolvimento de filosofias para
facilitar a aquisio de conceitos, por exemplo, na rea administrativa.
Um programa de treinamento assume objetivos variados, estando entre eles:
Executar tarefas a curto prazo;
Viabilizar oportunidades de educao continuada (desenvolvimento de colaboradores);
Ressocializar2 pessoas.
Ressocializar2: Chamamos ressocializao ao processo de redirecionamento das pessoas num contexto
organizacional. Quando a mesma se percebe no atendendo as demandas do(s) meios(s) de que
participa e precisa estar adaptada, ela redefine pensamentos e condutas. O trabalho em equipe para
pessoas muito individualistas, por exemplo, pode ser gerador de conflito e exigir ressocializao.

Admitindo-se a existncia de conflitos nos grupos de trabalho, os gestores podem programar

situaes de treinamento que gerem aprendizados sobre a gesto dos mesmos.
Robbins (2002) define conflito como processo que se forma a partir da percepo negativa de
uma pessoa sobre a outra e acrescenta que, neste quesito interacional, os conflitos assumem
naturezas diferentes. So elas:
Referentes s tarefas;
Referentes a relacionamento;
Referentes a processos.
Os conflitos de tarefa envolvem o contedo e os objetivos do trabalho (um colaborador pode
ser desviado de sua funo original para cobrir outro setor e experimentar enorme
desconforto).
Os conflitos de relacionamento constituem relaes interpessoais insatisfatrias, tensas,
negativas.

Os conflitos de processo representam a maneira como o trabalho realizado. Um escritrio de

advocacia na demanda por novos clientes pode propor a seus advogados oferecer servios a
clientes de um escritrio concorrente a preo mais baixo, o que pode desagradar, e muito, os
colegas.
Os estudiosos do comportamento organizacional apontam como razo principal para a
instalao de conflitos a m comunicao entre as pessoas e traos de personalidade
atribudos s mesmas. Acrescentam que a maioria dos conflitos, vivenciados em grupos de
trabalho, de forma destrutiva ou disfuncionais. Sua m administrao cria hiatos entre as
pessoas e prejudica todo o andamento de produo.
Os conflitos percebidos como funcionais envolvem a noo de aprendizado e a melhora
posterior de desempenho.
Os conflitos envolvem estgios variados, a saber:
Oposio potencial ou incompatibilidade oferta de condies para o surgimento do
problema;
Cognio e personalizao envolve a percepo do problema e o modo de senti-lo;
Intenes - traduzem condutas mediante os conflitos, como competio, colaborao,
evitao, acomodao e concesso;
Comportamento deflagra as declaraes, aes e reaes no processo de conflito;
Consequncias As funcionais permitem ressocializaes no sentido de suprimento de
demandas e as disfuncionais resultam em dissoluo de laos entre as pessoas.

Robbins (2002) aponta a negociao como tcnica vivel para a administrao de conflitos
organizacionais. Esta compreende da preparao e planejamento oferta de barganha para a
resoluo de problemas e a formalizao de acordos entre partes conflitantes (concluso e
implementao).

Na negociao elege-se um elemento neutro s partes para facilitar as solues pela razo
(mediador).
Boog e colaboradores (1999) destacam condies favorveis manuteno e crescimento das
organizaes no contexto atual. Discutem novos paradigmas no mundo dos negcios, a
necessidade de adeso s mudanas (focam em especial o desenvolvimento da inteligncia
emocional) e reafirmam o papel do treinamento como reforo para o capital intelectual (que
possibilita a manuteno e/ou crescimento do capital financeiro).
Robbins (2005) observa a existncia de mtodos distintos que podem ser empregados no
treinamento.
O informal que, conforme o mesmo autor, representa 70% dos aprendizados realizados nas
organizaes;
O formal que programa atividades estruturadas para o alcance de objetivos especficos.
Neste mtodo so programadas situaes de ensino-aprendizagem para cumprir objetivos
diversos, alm de: rodzio de tarefas, preparao de substitutos eventuais e programas formais
de mentores.
Ainda Robbins observa que nos mtodos formais de treinamento h uma ruptura no
ambiente de trabalho e que a maior tendncia atual a promoo de programas que sejam
desenvolvidos fora do ambiente. Os tipos mais comuns so:
As palestras;
Sesses de vdeo;
Programas de autoaprendizado;
Cursos pela Internet;
Aulas transmitidas via satlite;
Estudos de caso.
Uma questo importante a considerao das diferenas individuais na proposio de
aprendizados (questo discutida na aula 6).
Processar, internalizar e memorizar informaes no so processos exatamente idnticos
entre os colaboradores. Portanto, o treinamento formal deve ser individualizado de modo a
respeitar as diferenas.
Para maximizar os aprendizados e gerar condies facilitadoras para os mesmos, devem ser
dispostos materiais diversos, de modo que os treinandos faam suas escolhas de uso e
percebam o programa como uma ferramenta de gerao de resultados.
A matemtica, por exemplo, facilmente aprendida por uns pela abstrao. J por outros,
existe a necessidade de que as operaes se tornem concretas. Respeitando-se essas
diferenas, a promoo do ensino torna-se eficaz e estimulante, pois todos sentem capacidade
de aprender e o fazem por formas diversas.
Um modo de avaliar o resultado dos treinamentos a mdio prazo o desempenho.

Robbins (2005) afirma que um componente vital deste modelo so as relaes entre esforo e
desempenho e desempenho e recompensa. (p. 404)
Para que o desempenho seja positivo, necessrio que os objetivos que as pessoas devam
atingir sejam extremamente claros e que elas percebam que sero recompensadas se os
alcanarem.
As avaliaes de desempenho oportunizam, para parte dos colaboradores, no meio
organizacional, apontamentos de aspectos deficitrios, os quais podem trabalhar para
desenvolver. Os agentes devem oferecer subsdios dentro do prprio meio que promovam a
melhoria dos aspectos apontados como deficientes.
Para outros colaboradores, a devoluo da avaliao de desempenho pode ser persecutria e
no estimulante, o que pode fazer-lhes baixar a estima.
Avaliao Aspectos Negativos
Apontam-se as avaliaes como meios de defesa poltica, sobretudo para o caso das mesmas
definirem desligamentos de colegas.
E demandam muito tempo do espao de trabalho.
Avaliao Aspectos Positivos
Abolir avaliaes pode significar a perda de foco dos colegas, tocante ao empenho pelo
prprio trabalho.
As avaliaes devem ser percebidas como meios de se apontar promoes.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Definiu o conceito de aprendizagem;

Associou aprendizados s prticas de treinamento no meio organizacional;
Conceituou a prtica do treinamento como via de novos aprendizados e manuteno
de conhecimentos;
Conheceu o papel das avaliaes para mensurao de conhecimentos adquiridos.

Aula 8 A MOTIVAO E SUAS IMPLICAES NO CONTEXTO DO

TRABALHO
Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Conceituar motivao;
2. Analisar fatores de influncia no mesmo processo;

3. Conhecer condies favorveis manuteno de boa motivao no ambiente do

trabalho;
4. Analisar a administrao do poder no meio corporativo.
Introduo
A motivao um processo psicolgico responsvel pela formao e manuteno da conduta
humana. Constitui um objeto de estudo bastante valioso para o meio corporativo, uma vez
que a produo demanda motivao.
O grande desafio para os gestores no quesito motivao proporcionar um ambiente
favorvel mesma, associando tarefas a talentos e, ainda, reconhecendo e/ou
recompensando os colaboradores por bons desempenhos.
Viabilizar aprendizados e favorecer a existncia de polticas de qualidade de vida no trabalho
(QVT), alm de permitir que o trabalhador associe seu ofcio a consequncias positivas,
contribui para que a motivao se mantenha.
Entender os colaboradores que avaliam o trabalho como fonte de realizaes e os que o
associam a sofrimento (DEJOURS, 1996) tambm ser um tema explorado.
Analisaremos, ainda, a motivao para satisfao de deficincias e outras questes associadas.
Motivao
Acordo pela metade e vou repartio de olhos fechados. Conheo o servio de cor. Um
cafezinho me mantm sonmbulo atravs da manh.
Imagine-se Joo, recm-contratado, iniciando suas atividades. Ele recebe instru~es e atua
em conformidade: a estmulos determinados dar respostas especficas adquire
comportamentos respondentes.
Joo aprende, tambm, a buscar resultados estabelecidos para, em troca, obter estmulos
esperados (salrio, permanncia no cargo etc.) comportamento aparente.
Estes comportamentos so adquiridos pela via da aprendizagem para evitar sanes e/ou at
mesmo perda do emprego. (FIORELLI, 2003)
Fiorelli (2003) observa que a motivao, no ambiente de trabalho, desenvolvida por
aprendizados condicionados ou por deficincias. Nesta segunda ideia existe a proposio de
que o homem se move de modo a completar o que lhe falta motivao por deficincias.
Tomamos analgsicos para debelar a dor; mantemos tarefas de trabalho (algumas vezes no
desejados) para honrar nossos compromissos e no sofrermos nenhum tipo de sano;
frequentamos compromissos sociais, em algumas vezes, por imposio da famlia.
Nossa conduta normalmente dirigida pela busca e/ou manuteno de nosso equilbrio
psquico.

A motivao, dos processos psicolgicos observados nas pessoas, de importncia extrema,

pois dela resultam a produo de comportamentos e, especificamente no meio corporativo, a
produo de trabalho.
Quanto mais empenhado observamos algum na realizao de uma tarefa, maior a
probabilidade de existncia de alta motivao.
No trabalho, o principal desafio de gestores a motivao de colaboradores, admitindo ainda
a possibilidade de que estes estejam sempre empenhados nas aprendizagens que podem
realizar no espao organizacional.
Sempre aproveitamos ao mximo as viabilidades de aperfeioamento oportunizadas pela
organizao? Somos naturalmente motivados a aprender? Estas e outras questes
relacionadas ao tema sero aqui debatidas.
Minicucci (2010) conceitua motivao como um processo que leva as pessoas a agirem em
direo a objetivos pretendidos. Observa ainda que a persistncia de uma ao tende a ser
proporcional ao alcance progressivo de resultados.
Se realmente inferimos que o bom desempenho no trabalho resulta em promoo, atuamos
para mant-lo.
Ainda o mesmo autor acrescenta que, em termos motivacionais, devemos considerar as foras
positivas que fazem com que as pessoas se mantenham na perseguio dos objetivos e
negativas as que fazem se afastar dos mesmos.
Existem teorias motivacionais variadas para explicar motivos, empenho, desmotivao e
alcance progressivo de metas. Umas privilegiam a satisfao de necessidades (a produo da
conduta para a resoluo de deficincias) e outras privilegiam aprendizados e condies de
reforo (premiao X punio).
Maslow teoriza a motivao enquanto a produo contnua de comportamento para a
resoluo de necessidades especficas. Disps as mesmas, por ordem hierrquica, numa
pirmide.

Ainda fazendo meno teoria de Maslow, podemos dizer que, no meio corporativo, as
necessidades mais bsicas (fisiolgicas e de segurana) so mais facilmente providas neste
mesmo meio.

J as necessidades sociais carecem de atividades de que o colaborador participe e que lhe d

chance de se interagir com outras pessoas, sem a obrigatoriedade produo. Este deve sentir
o encontro como factvel de promoo de amizades.
As necessidades de estima e de autorrealizao so mais difceis de serem alcanadas no
mundo do trabalho, salvo para quem gosta realmente do que faz, sendo, portanto,
automotivado e interessado em realizar-se na prpria profisso.
Myers (2006) e Dejours (1996) so consensuais em considerar o trabalho como maldio e
bno.
A bno refere-se s pessoas cujo trabalho significa uma atividade animadora; j a maldio
fica relacionada aos que percebem o mesmo unicamente como imposio de sacrifcios e
excesso de obrigaes. Para este segundo grupo, motivao um tema no s relevante para
os gestores como o mais complicado, admitindo-se que precisa existir motivao mnima para
a produo.
Meios que conseguem desenvolver programas de qualidade de vida (QVT) mais facilmente
oportunizam quem se associe trabalhar com resultados de promoo de benefcios e
crescimento. Esta conscincia, por si s, tende a modificar aspectos motivacionais em
colaboradores organizacionais.
Myers (2005) cita Murray (1938) para associar motivao e desempenho:
Pense em algum que se empenha para ser bem-sucedido e que se excede em qualquer
tarefa factvel de avaliao e pense em algum menos dedicado. A primeira pessoa
representa a necessidade de manifestar bom desempenho ou motivao desempenho que
marca o desejo de realizao pelo trabalho.
Pessoas com baixo desempenho no trabalho podem evidenciar sinais de insatisfao, ou no
conseguem dimensionar o fato de trabalhar a viabilidades de realizao.
Analisando-se histrias de vida de grandes cientistas, escritores, msicos e outros profissionais
reconhecidamente bons em suas reas, pode-se associar satisfao com dedicao.
Buckinghan (2001) afirma: o maior desafio para os diretores executivos durante os prximos
20 anos ser a disposio eficaz dos recursos humanos... Sobre como tornar as pessoas mais
produtivas, centradas e realizadas.
Isto envolve motivao. A promoo de um ambiente desafiador para os trabalhadores
demanda trabalho rduo por parte dos gestores, que, segundo Tucker (2002), requer:
Ajudar as pessoas a identificar e medir seus talentos;
Associar tarefas com talentos especficos;
Criar canais de escuta que favoream aos colaboradores exporem dificuldades;
Reforar condutas positivas por meio de reconhecimento e recompensas.
Motivao e produo so dois temas intrinsecamente ligados e norteiam a rotina de
colaboradores e organizao.

Aprender e desempenhar bem as funes do trabalho tambm pode estar associado ao que
McClelland chamou de necessidade de poder.
Robbins (2002) atenta que poder envolve os desejos de impactar, de ter influncia e de
controlar outras pessoas (p. 158). Acrescenta ainda que poder tem bases distintas:
Base coercitiva inspira medo nas pessoas e para no receberem punies, estas realizam as
demandas;
Base de recompensa quem instala o poder, suscitando recompensas, consegue fazer
submissos;
Base legtima representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posio na
hierarquia formal de um meio organizacional;
Base do talento/percia influncia que se exerce sobre os demais como resultado de
conhecimentos e habilidades desenvolvidas;
Base de referncia quando se estabelece a condio de poder por referncia, existe a
identificao por reconhecimento de traos desejveis para o poder.
O aspecto mais importante para que se instale alguma base de poder a dependncia
(ROBBINS, 2002).
Entende-se que quanto maior a dependncia de uma pessoa sobre outra, maior ser o poder
exercido da segunda sobre a primeira.
No ambiente corporativo muitas pessoas estabelecem poder sobre outras deixando-as
dependentes de informao para que a produo acontea.
Um outro aspecto importante que devemos citar, que relaciona poder e dependncia, a
maneira como administramos isso, que pode ser aprendida nos meios organizacionais.
A administrao satisfatria do poder envolve a perspectiva de quem o exerce e a perspectiva
de quem est submetido a ele.
Exercer poder demanda autoridade (mas sem abusos), comportamento de referncia (ser bom
exemplo e no cobrar o que no se consegue desempenhar), empatia, sensibilidade,
habilidades gerenciais etc.
Aceitar a presso exercida por superiores a ns, no contexto do trabalho, demanda tambm o
aceite de condies de subordinao. Ter em mente que as relaes de trabalho envolvem
naturalmente hierarquias e estabelecer vinculaes sinceras podem minimizar qualquer
estresse provocado nessa situao.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Conceituar motivao;

Associar o processo motivacional produo de trabalho, entendendo, ainda, que este

um dos maiores desafios para gestores de recursos humanos;
Conhecer a classificao das necessidades humanas;
Entender que no meio corporativo a satisfao mais facilmente encontrada por
quem percebe o trabalho como fonte vivel de realizao.

Aula 9 - ADMINISTRAO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Definir comportamento organizacional;
2. Compreender os aspectos relacionados s rotinas organizacionais capazes de gerar
conflitos entre os colaboradores;
3. Relacionar metas individuais e metas organizacionais e a possibilidade de interseo
entre ambas, gerando maior satisfao para os colaboradores;
4. Conceituar cultura e misso organizacionais.

Introduo
As organizaes de trabalho constituem meios dos quais participamos, provendo a satisfao
de necessidades prprias (atravs da produo de trabalho), aprendendo com as pessoas e
com a prpria estrutura organizacional e, ainda, realizando potencialidades e desejos (no caso
daqueles que percebem o trabalho como fonte de realizao).
Grande parte de nossa vida despendemos no trabalho, uma vez que dele geramos os recursos
viveis prpria subsistncia. Por isso, quanto mais saudveis forem s relaes constitudas
no mesmo e a prpria percepo de nossas funes, maior conforto e equilbrio psquico
podem ser vivenciados.
Dejours (1995) observa que, mesmo para os que percebem trabalhar como meio vivel de
realizao, nunca se est totalmente livre de conflitos e aborrecimentos, pois, motivao,
tolerncia e a prpria capacidade de administrao de sacrifcios impostos pela organizao
variam nos colaboradores, conforme variantes da estrutura organizacional e de variveis das
prprias pessoas.
Trabalhar to processo e, por isso, to dinmico quanto s prprias condies de
personalidade e de administrao de estresse. Isto demanda um trabalho rduo de gestores
de recursos humanos no sentido de manter a balana em equilbrio por maior tempo possvel
e viabilizar condies de reequilibr-la quando necessrio.
Estas e outras questes subjacentes rotina dos meios corporativos sero discutidas no
desenvolvimento desta unidade de ensino.
Exemplo prtico

Joo gerente de recursos humanos da empresa X, que realiza campanhas publicitrias.

Vivencia dificuldades como todos os gerentes de RH e entende que seus colaboradores
tambm as vivenciam.
Neste momento, ele precisa remanejar algum de uma equipe para outro setor. Percebe que a
equipe coesa, mas, se no remanejar, ter que desligar, por um excesso de contingente
denunciado pela diretoria. Entende que a opo melhor o remanejamento, mesmo sabendo
que pode causar insatisfao, e sua dvida atual quem retirar do quebra-cabea.
A rotina dos meios organizacionais permeada de dvidas e conflitos, muitas vezes,
compartilhados pelos colaboradores como um todo, independentemente de que papel
desempenhem dentro do nicho organizacional.
Fiorelli (2003) observa que um colaborador, quando adentra o espao organizacional, passa
por uma srie de estgios, a comear pelo batismo. O batismo demanda apreender um pouco
do comportamento da demanda, da cultura e da misso organizacionais. Tais aspectos podem
ser passados por via de treinamento e/ou por colaboradores veteranos ao prprio meio.
Comportamento Organizacional - COR
Robbins (2002) define: um campo de estudo que enfoca trs nveis de comportamento nas
organizaes. Um nvel individual... outro nvel o do grupo e o terceiro nvel o da
estrutura... ilustrado por todos os funcionrios de uma empresa. (p. 7)
Como pudemos aprender em aula anterior (aula 2), o comportamento organizacional constitui
uma rea de atuao para psiclogos organizacionais dentro das empresas, por investigar o
impacto que indivduos, grupos e estrutura global tem sobre o meio organizacional.
Ao mesmo tempo, estudar o impacto do meio sobre indivduos e grupos viabiliza meios para
que os mesmos sejam estimulados a produzirem mais eficazmente.
Embora haja discordncias entre os estudiosos do COR, a maioria consensual em apontar
tpicos bsicos para seu estudo.
Tpicos bsicos para o estudo de COR:
Motivao;
Comportamento e poder de liderana;
Comunicao interpessoal;
Estrutura e processos de grupo;
Aprendizado;
Desenvolvimento de atitudes e percepo;
Planejamento do trabalho;
Estresse no trabalho.
Como todos os tpicos, em sua maioria foram estudados nas unidades de ensino anteriores.
Daremos maior foco a: estrutura e processos de grupos; comunicao interpessoal e estresse
no trabalho.

Estrutura e processos de grupos

Sabemos que as pessoas se renem em grupos por questes, tais como: necessidade de
segurana; status; autoestima; necessidade de afiliao; poder e alcance de metas.
A incluso em um grupo especfico pode atender a uma necessidade ou a uma conjugao de
vrias.
Robbins (2002) classifica os grupos em formais (grupo de trabalho definido pela estrutura da
organizao) ou informais (surgem por necessidade de contato social) e os define conforme a
sua estrutura.
Conforme a estrutura, os grupos podem ser:

De comando envolve chefe e subordinados;

De tarefa trabalho conjunto para concluso de tarefa;
De interesse pessoas que se renem para atingir interesse comum a todos;
De amizade interao por compartilhamento de afinidades.

Ainda sobre a dinmica de grupos, Robbins (2002) tem a acrescentar um modelo de 5 estgios
para desenvolvimento de grupos, sendo:
1.
2.
3.
4.
5.

Formao os membros adentram, testando o terreno;

Tormenta aceitam-se os limites do grupo, mas mostra-se resistncia;
Normalizao a estrutura solidificada e existe assimilao das demandas de cobrana;
Desempenho mantm-se comportamento funcional;
Interrupo o grupo se prepara para sua dissoluo.

E conclui: os grupos muito grandes tendem a gerar um processo, o qual chamou folga social,
em que as tarefas no so justamente distribudas e existem pessoas ociosas na dinmica do
grupo.
O relacionamento interpessoal um dos aspectos que mais contribui para o xito ou a falta
dele nas relaes entre as pessoas a comunicao. Para que o ato de comunicar seja bemsucedido, preciso incluir a transferncia e a compreenso da mensagem.
A comunicao pressupe um modelo de 7 partes:
1 A fonte da comunicao;
2 A codificao;
3 A mensagem;
4 O canal;
5 A decodificao;
6 O receptor;
7 O feedback.

O bom comunicador obtm xito no processo

de comunicar, cuidando dos passos aqui
citados. Se o mesmo se atm no controle dos
aspectos, o erro s acontecer na existncia
de rudos ou na ocorrncia de outras
intervenientes que afetem o receptor.

Podemos citar como barreiras importantes para a realizao da comunicao eficaz:

A filtragem (manipulao da mensagem por parte do emissor);

 A percepo seletiva a escuta se limita ao que o receptor deseja ouvir;

A sobrecarga da informao a capacidade das pessoas em filtrarem informao finita;
A defesa escuta defensiva, sobretudo quando a mensagem desinteressante para o
ouvinte ou suscite a ideia de crtica;
A linguagem a linguagem exposta em mensagens deve ser sempre inteligvel para o canal
receptor.
No raro numa palestra escutarmos palestrantes abusando de termos tcnicos, que nem
sempre o pblico domina. Isto cria importante barreira compreenso.
s vezes, no prprio trabalho, nossos gestores nos delegam tarefas sem a clareza que a mesma
foi satisfatoriamente entendida, o que pode gerar atrasos ou retrabalho. O excesso de timidez
ou a insegurana do colaborador, por outro lado, cria uma barreira impeditiva eficcia da
comunicao (quando este fica na dvida e no a demonstra. Ele teme perguntar e mostrar
deficincia).
Antes de focarmos o terceiro assunto relacionado rotina organizacional, definiremos clima e
misso organizacionais.
Chiavenato (2002) define clima organizacional como aspecto intimamente relacionado
motivao das pessoas em seus grupos de trabalho e aponta que os climas mais satisfatrios
para a produo de trabalho so aqueles que evidenciam alta motivao.
J organizaes em que os colaboradores pouco pactuam com a misso organizacional e
percebem o trabalho como mal necessrio contribuem para o baixo clima, ou melhor
dizendo, para aspectos motivacionais desfavorveis.
Vamos entender o que misso organizacional?
Certamente voc j leu impressos em camisetas ou expostos em cartazes em empresas,
mensagens do tipo:

Chamamos misso organizacional demanda primeira do meio organizacional para o qual se

trabalha, o que pode envolver valores e metas organizacionais.
Em tempos de mudana, estas misses tendem a mudar, bem como o clima, o que faz
aumentar a carga de estresse de colaboradores como um todo. Principalmente os que
oferecem maior resistncia s mudanas.

Neste ponto devemos falar naqueles que so os objetivos individuais e os que so os

organizacionais.
Os colaboradores que efetivamente contribuem para o cumprimento de objetivos
organizacionais, fazendo cumprir a misso da organizao, o fazem porque no se percebem
distanciados dos mesmos, quanto a seus objetivos individuais.
Quem bom comunicador, por exemplo, gosta de orientar e quando assume um cargo de
agente de treinamento encontrar maior satisfao pessoal, alm de poder contribuir de
modo mais eficaz para os objetivos e a misso da empresa. Neste caso, percebemos interseo
nos objetivos individuais e organizacionais. Alm disso, a automotivao torna-se vivel.
J quem exerce uma funo que no aprecia e nem mesmo se esfora para entender objetivos
e misso organizacionais, estar bem longe de atender esta demanda. Estar longe, tambm,
de vivenciar qualquer possibilidade de satisfao no trabalho, podendo ter sua rotina
permeada de conflitos.
So fatores que contribuem para o estresse no meio organizacional:

Mudanas excessivas em mtodos e processos de trabalho, o que gera inclusive

sobrecarga de informao;
Resistncia individual s mudanas de processo e mtodos;
Dificuldades de administrar condies que suscitem insegurana;
Fatores econmicos;
Medo do desconhecido;
Existem ainda fatores referentes ao prprio grupo tambm capazes de levar ao
estresse, como; Inrcia, foco limitado para a mudana e ameaa s relaes de poder.

H uma srie de doenas provocadas por fatores de estresse, motivado pelo trabalho, que
variam das gastrites s questes psquicas, como depresso e outros tipos de desordem.
Reunies que oportunizem as pessoas a se colocarem, relatarem seus problemas de trabalho
(sem vivenciarem censura extrema ou medo de que os outros as percebam fracas e/ou
incompetentes) podem minimizar efeitos de estresses. Alm disso, muitos meios corporativos
investem em programas de QVT (qualidade de vida no trabalho), que possibilitam da ginstica
laboral ao relaxamento, a cursos de capacitao e uma srie de outras atividades, voltadas
para a sade e o bem-estar do colaborador.
J quem atua em vendas, por exemplo, com metas a cumprir e presso constante a
administrar, se no percebe a tarefa a desempenhar como algo compatvel com seus prprios
objetivos, alm de viver insatisfeito, no consegue gerar para s prprio condies de
automotivao.
Um colaborador pode at no fazer o trabalho dos seus sonhos, mas deve perceb-lo como
meio possibilitador de alcance de metas individuais (moradia e satisfao de outras
necessidades, por exemplo).

Vale ressaltar que as questes aqui discutidas, que ilustram a rotina organizacional, bem como
a vida de seus colaboradores, so de difcil administrao, na medida em que acontecem.
Mesmo quando se pode contar com pessoas motivadas, com o propsito de soluo de
problemas e investimento prioritrio no desenvolvimento organizacional, o trabalho a que se
destinam no acaba.
Trabalhar, bem como planejar, resolver, motivar, desenvolver etc. so todos processos
dinmicos.
Para a administrao de estresses, tambm dinmicas, precisamos de pessoas emprenhadas e
de mente aberta.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Definiu comportamento organizacional;

Compreendeu as mudanas subjacentes conduta em demanda dos papis
vivenciados nos meios organizacionais;
Entendeu aspectos viveis de gerao de conflitos;
Conceituou cultura e misso organizacionais.

Aula 10 - TICA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Objetivos desta aula
Ao final desta aula, voc ser capaz de:
1. Definir tica;
2. Compreender o trabalho organizacional, planejado para crescer, sem, contudo, ferir
preceitos ticos;
3. Analisar relao, competitividade e tica.

Introduo
A rotina do trabalho organizacional impe tantos sacrifcios ao colaborador que algumas
questes, que h tempos seriam inadmissveis, hoje se tornam normais.
No raro vemos chefes de famlia sendo retirados de seu final de semana para a resoluo de
problemas da empresa, colaboradores extenuados, executando muito mais horas de trabalho
do que as leis permitem (ou as empresas pagam) e ainda relaes interpessoais confusas, com
lderes assediando moralmente seus liderados, ou liderados que no demonstram o menor
respeito pela empresa e sua misso.

Competir, em alguns momentos, suscita passar por cima dos colegas, apropriar-se de uma
ideia ou expor a fragilidade das pessoas.
Sabemos que h possibilidade de vida feliz no trabalho, mas que este um trabalho que
precisa ser compartilhado por todos.
A dinmica da satisfao ou do caminho dela deve ser perseguida, e os estresses, sejam
individuais ou relativos aos grupos, precisam ser diludos, de modo que o mal estar no cresa
e se possa perceber o trabalho como algo que at pode estressar, mas que capaz, tambm,
de promover realizao, mudana e crescimento.
Trabalhar com conscincia (no s em relao aos colegas, mas tambm em relao misso
organizacional) nos aproxima da sade e da tica.
Exemplo prtico
Equipes diferenciadas de publicidade, de uma mesma empresa, tm como meta o
desenvolvimento de campanha para um novo produto. Um colaborador da equipe A
descobre a ideia da equipe B, desenvolve-a e usa como prpria, enganando, portanto, seus
colegas da equipe adversria. A situao alm de demonstrar falta de tica grave, gera
conflito.
Scios de um escritrio de advocacia ficam sabendo da morte de outro advogado, dono de um
outro grande escritrio, que significa, certamente, a existncia de clientes rfos. Decidiram
prestar psames famlia e, ao mesmo tempo, checar os casos de representao do escritrio
- que poderiam significar novos clientes.
Seria este o momento mais propcio?
Mas o que tica?
tica refere-se a assuntos morais.
Diferencia-se da moral, pois enquanto esta se fundamenta na obedincia a normas, tabus,
costumes ou mandamentos culturais, hierrquicos ou religiosos recebidos, a tica, ao
contrrio, busca fundamentar o bom modo de viver pelo pensamento humano.
(Fonte: Wikipdia)
Podemos inferir tica nas relaes interpessoais (admitindo que as pessoas tm seus limites e
tentam no extrapol-los), organizacionais (respeitando normas e cultura da empresa para a
qual trabalhamos) e de grupos especficos (cdigos de tica dos mdicos, dos psiclogos, dos
advogados etc.).
O meio organizacional no raro expe seus colaboradores a situaes que podem levar falta
de tica, promovendo esforos de crescimento, estipulando metas e, muitas vezes,
fomentando a competitividade entre os membros de uma equipe. Ora se trabalha reforando
a ligao de membros de equipe, ora se corre o risco de deslig-los afetivamente por questes
relacionadas ao desejo de crescimento individual e competio.

 possvel crescer individualmente numa organizao sem invadir a rea de nossos colegas de
trabalho?
Podemos nos sentir num ambiente propcio ao desenvolvimento sem ferir princpios to
importantes para as relaes interpessoais satisfatrias?
Este um trabalho de mo dupla: de gestores que planejem o crescimento de seus
colaboradores e que, ao mesmo tempo, primem pelas boas relaes, e do grupo que, pelo seu
lado, planeje crescer e manter-se bem engajado.
Vrios aspectos podem depor contra a tica na rotina das organizaes (tanto do ponto de
vista individual, como do coletivo). Vamos citar alguns:
O poder (quando exercido por pessoa despreparada) pode acarretar:
assdio moral,
abusos fsicos (no caso de exigirem cargas mais elevadas do que os colaboradores suportam),
constrangimentos,
insegurana e desestmulo.
Relaes interpessoais conflitantes o dilogo quando no estabelecido de forma clara pelos
colaboradores de uma organizao pode gerar distores importantes com relao ao prprio
trabalho. Alm disso, as relaes ficam confusas no sentido dos papis a serem
desempenhados. Muitas vezes no se sabe a quem creditar poder de influncia e/ou
autoridade.
Falta de informao a informao constitui um elemento-chave para o bom desempenho do
trabalho e, quando no passada de modo satisfatrio ou o prprio colaborador tambm no
se interessa em atualizar-se a respeito de suas funes, pode haver falhas graves. Um gestor
de recursos humanos que lide com questes trabalhistas, se no se atualiza, pode errar feio
com um colaborador em situaes especficas.
Falta de autocensura muitas pessoas reproduzem o discurso de outras, fazendo vazar
problemas e/ou questes de ordem particulares. Os envolvidos, quando expostos,
normalmente no gostam e criam-se constrangimentos entre colaboradores ou entre
colaborador e grupo.
A escassez de trabalho qualificado pode impor rotinas aos seus colaboradores, que muitas
vezes infringem o direito de estarem em famlia, no final de semana, sem o celular corporativo
ligado. A presso que se faz sobre os mesmos to grande que ocasionam estresses
importantes e at possibilidade de desligamentos.
Os gestores devem apostar em mo de obra qualificada, porm, entender os limites do
humano. Do contrrio, estaramos todos habilitados aos postos de heris.

Sntese da aula
Nesta aula, voc:

Definiu tica;
Listou condies facilitadoras ao trabalho sem tica;
Analisou os limites individuais e os das organizaes.