Emilia e o Food Cost PDF

Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004
O autor
Franco Luise d, aqui uso ao seu humor para atenuar a seriedade do tema Controlo
de Custos. Esta abordagem descontrada, no por isso menos tcnica. Consegue sim, de
um modo mais srio, pr-nos a pensar sobre o dia-a-dia da profisso de quem est
relacionado de algum modo com a gesto de uma cozinha ou pastelaria. De profissionais a
estudantes, este livro interessa a todos, mesmo aos que pensam em abrir o seu prprio
restaurante. O que nos move uma viso positiva e de mudana. E esta a abordagem
inaugural para as Edies do Gosto, na publicao de ferramentas de carcter no peridico,
complementares ao papel que tem a INTER MAGAZINE Revista Profissional de Hotelaria e
Restaurao, tambm por ns editada. Para que o profissional saiba mais, para que saiba
connosco.
Ttulo: Emlia e o Food Cost
Autor: Franco Luise
Editor: Paulo Amado
Editora: Edies do Gosto
Coordenadora Adjunta do projecto: Mnica Musoni
Traduo do Italiano: Fabrcio Marques
Reviso: David Espanca, RC e MM
Ilustraes: Rui Lacas
Fotografia do Autor: Humberto Mouco I INTER MAGAZINE Design Grfico e Paginao: Patrcia
Pereira I Rui Jacinto Impresso: Phalempin
Edies do Gosto
Reservados todos os direitos de autor. Esta publicao no pode ser reproduzida, nem transmitida, no
todo ou em parte, por qualquer processo electrnico, mecnico, fotocpia, gravao ou outros, sem prvia
autorizao escrita da Editora e do Autor.
Edies do Gosto - Publicaes Lda. Calada do Cardeal, 16 B 1100-116 Lisboa eg@e-gosto.com
Telefone: +351 218822 992
Fax: +351 218884504
ISBN 972-99394-0-3 Depsito Legal n. 218565/04
Ento? Acham que o chefe Franco teve este trabalho todo para agora ser copiado?
Sim ao Original. No cpia!
A Federika e Erika, por todas as histrias que me fizeram recontar quando eram pequenas, Ao Giorgio,
por ter-me pedido para o escrever, Ao Sandro Fabris, por me ter ajudado a pr o nariz fora da cozinha, A
Emlia, pela inspirao, Ao Lapa Palace Lisboa, por ter mudado a minha vida. EL.
PREFCIO
Helmut Ziebell de Cozinha
Um papel mais importante
importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gesto da cozinha e no
apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como tendncia o facto de haver hotis que tm um Director
de Cozinha a par de um Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo
Coordena Operao e o Director Coordena o ciclo global do incio ao fim da cadeia na restaurao.
No posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental para todos e que no
podemos esquecer, falo da sade na gastronomia. Isto porque h muitas pessoas que admiram mais a sua
sade do que as fantasias dos cozinheiros.
O sabor um hbito adquirido.
Se considerarmos as consequncias das doenas alimentares, como alguns dos acidentes
cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as gorduras e o sal na sade natural que se
pergunte se a cozinha que nos sabe bem boa para a nossa sade?! Face s circunstncias da vida de hoje
em dia, da falta de exerccio, das cidades e os escritrios com os seus ares condicionados e aquecimentos a
alterar a nossa imunologia. Perante as reaces do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades
energticas negam-se os pressupostos em relao a certos alimentos. A vida no a mesma, a alimentao
no pode ser a mesma.
E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser verstil. Naturalmente, no conhecimento
dos alimentos e suas propriedades, mas tambm na relao humana, nas restantes relaes pblicas e na
gesto.
Este livro do Chefe Franco um grande passo para alertar o mercado e os seus profissionais e
empresrios, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha est na gesto.
verdade que no exerccio da profisso, um cozinheiro tem de reflectir todas as suas qualidades e
todas as suas capacidades mas no final o que conta o dinheiro.
H cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de arte mas meus amigos, os
eventuais elogios do cliente no pagam o fornecedor, nem os impostos, nem a energia.
O cozinheiro, independentemente da sua posio tem de se assumir tambm como um tcnico.
preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode racionalizar as horas de
trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos, ter ateno aos consumos de energia, por exemplo.
No esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados no s luz da combinao
gastronmica mas tambm dos oramentos para a melhor execuo financeira.
Agora esta mudana possvel se o Chefe tiver para alm da vontade, o seu tempo para estas tarefas
essenciais. Aqui o problema pode ser da gesto do tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a
entidade patronal tem de ser sensvel caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ningum melhor do
que o Chefe para explicar entidade patronal como pode ser melhor o aproveitamento do seu tempo em
tarefas mais rentveis para o objectivo da melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa
ajuda. Leia-o com ateno.
Lisboa, 9 de Outubro de 2004
INTRODUO
Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha?
Era uma vez, num restaurante em Cascais/ uma cozinheira desesperada...
Ooppss! Peo imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que est a pensar. Est a
perguntar se abriu a pgina certa do livro certo, ou ainda se quem o escreveu
completamente parvo. Pelo hbito de estar em frente a fornos, a ouvir as implicaes dos
meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os directores com os seus
pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente s. Se jovem, dou-lhe alguns anos
e depois conversamos; se um colega de longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de
tudo, no posso reclamar: superei os quarenta, vi muitas coisas, viajei, salvei-me a tempo de
uma relao que poderia ter sido desastrosa, consegui uma posio digna no aspecto
profissional, tenho uma casa, dois ces, e duas sobrinhas que me do o brao a torcer.
Trabalho com paixo e, parte de algumas chvenas de caf em excesso, no uso drogas
ou excitantes qumicos para procurar inspirao ou novos estmulos. Sou um Chefe antiga,
um pouco chato; aceito com m vontade o piercing (mas que moda essa de se furar por
todos os lados?!) e as tatuagens, que me irritam tremendamente ao v-las no brao de um
cozinheiro (visto que est to na moda, digo aos meus meninos para as fazerem em lugares
onde no se vejam). Algumas vezes tenho medo somente de... Caramba, s h pouco
ultrapassei os quarenta e estou a entrar em paranias? Talvez seja o resultado de anos em
frente ao lume, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era cmodo
ficar sempre ali, atrs dos fornos, a trabalhar pelo bem dos clientes! Pessoas que nunca se
perguntaram o que acontece fora da cozinha! Que nunca procuraram nos gabinetes da
chefia as respostas para as suas perguntas mais bvias: Quanto vale o meu trabalho?
Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salrio, porque me dizem que custa
muito? Quantos de vocs se vem reflectidos nesta imagem? Muitos! Eu sei muito bem, pois
tambm passei por essa fase, acreditem, e tambm era muito incmodo.
Caros colegas, isso um filme visto e revisto que me d mesmo nuseas: o Director
que entra na cozinha (houve tempos em que isso no era permitido, mas sabe que os
tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mo e com um sorriso irnico e me diz "Chefe, temos de fazer alguma coisa, temos de cortar nos custos: o seu Food Cost muito
alto!"
Cortar...? Cozer...? Estou a trabalhar num alfaiate!? O bom de tudo isto que no do
uma motivao concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a situao, dizendo
somente que deve baixar este custo e aquele... maldito Food Cost! voc que est a errar
tudo ou h mais alguma coisa que no est bem? Por que parte tenho de comear?
Possivelmente, ningum o ajudar a resolver estes problemas! No fundo, sou italiano, Food
Cost uma palavra estrangeira, de que pas vem, e o que quer dizer?
A srio que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, ento devo ser eu que trabalhei com
as pessoas erradas, peo imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se o contrrio, e
vem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar. Os seus Directores no so,
no fundo, pessoas ms. No h malcia neles, se decidem t-lo longe das suas decises e
dos seus oramentos. Muitos deles pensam que os seus interesses so, acima de tudo, as
lindas mulheres (e a uma certa parte fsica delas), ou mesmo a sua equipa de futebol
favorita. J trabalhou com Directores que vem a cozinha como o fumo nos olhos e a
descrevem como um "mal necessrio"? J me vi assim, infelizmente! E s Deus sabe o
quanto partilhei das suas ignorncias. E ns, o que estamos a fazer? Ficamos ali, restritos
nossa estufa, espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou reestruturamos
os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinmicos e conscientes da nossa
importncia, fazendo isso sem arrogncia e presuno?! No final de contas, se no
conhecemos a parte econmica da nossa cozinha, a culpa s nossa e da respectiva
educao. Durante muito tempo, estivemos relegados s cozinhas, muito preocupados em
criar novos pratos, sem saber valoriz-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos
vend-los. A verdade que, ns cozinheiros, adoramos raciocinar com o corao, somos
pouco racionais e tomamos decises mais com a alma do que com o raciocnio econmico. E
isso
importa
muitssimo,
especialmente
no
momento
em
que
passamos
ter
responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer para conseguirem equilibrar

as contas no final do ms? Eram grandes cozinheiros, melhor ainda, grandssimos! Isto at
ao momento em que no precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Enfim, caros
colegas, admito que era um deles. Quando aceitei o posto de Chefe, pensava que sabia
fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei concluso que toda a minha experincia
passada era como um grande livro, no qual no conseguia.
Encontrar a pgina com a resposta para os meus problemas. Voltei atrs, procurei
preencher as minhas lacunas e, com grande determinao, investi na minha pessoa,
sacrificando o meu perodo de frias para estudar na Cornell University e na Ecole Hteliere
de Lausanne. Conhecia as minhas carncias, no lhes escondo que me envergonhava at
morte. Como que a minha cozinha no competitiva a nvel econmico? O que h de
errado? Maldio. No me digam que nesses anos errei em tudo! S agora admito os meus
erros e peo perdo por no t-lo feito antes.
No fao a mnima ideia se algum de vocs j passou ou estar a passar pela mesma
situao. Do que vejo por a, parece-me um "mal comum" e pelos vistos posso ficar em boa
companhia. H alguns meses, fiz a promessa de dividir uma boa parte dos meus
conhecimentos, no que respeita ao Food Cost, com o resto da minha brigada. No fundo, qual
a caracterstica fundamental para um bom lder, seno aquela de transmitir os seus
conhecimentos? O resultado isto que tem nas mos, um dossier que (espero) possa ajudar
a descobrir uma face diversa da sua cozinha. Quem o escreve um cozinheiro e, como tal,
foi utilizada uma linguagem fcil e compreensvel. Ao faz-lo, perguntei-me inmeras vezes
sobre como apresentar um assunto to srio, sem cair no tdio total. Pensei que podia
apresent-lo como uma grande histria, onde uma cozinheira e o seu marido pasteleiro,
depois de anos e anos de trabalho e sacrifcio, se encontram no comando da cozinha de um
ptimo restaurante. A direco do restaurante est muito contente com a qualidade da
comida em geral, mas j nem tanto com os custos, deixando boa parte da responsabilidade
nas mos dos nossos protagonistas. um pouco o que acontece na vida real, uma situao
tpica que, ns cozinheiros, vivemos diariamente. Escrevi-o nas pausas do trabalho, entre um
banquete e outro e nos fins-de-semana que tive livres. O que vo encontrar aqui apenas
aquilo que acredito poder ser til, sem insistir em palavras difceis.
Fico realmente feliz se "Emlia e o Food Cost" lhes servir de um modo prtico e se a
sua leitura lhes causar interesse. No tenho a veleidade de lhes poder mudar a vida, no
entanto, caso consiga despertar-lhe interesse pelo argumento, creio que o meu objectivo
ser mais do que alcanado.
Boa leitura!
Lisboa, Agosto 2004
Franco Luise
PROBLEMAS NA COZINHA
Depois de anos de convivncia profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova
aventura profissional.
D-me sempre um imenso prazer receber os meus velhos colaboradores.
J vi passar dezenas de cozinheiros pelas minhas cozinhas. H aqueles que ficaram
muito tempo, aqueles que ficaram menos. De qualquer maneira, foram sempre considerados
como uma parte daquela grande famlia que, desde h algumas dcadas, me acompanha
pelo mundo fora. Um telefonema anunciou-me a visita de Emlia, uma cozinheira excepcional
que tinha trabalhado comigo, h alguns anos atrs. Na pastelaria do hotel, do qual sou o
Chefe, conheceu o seu marido e, depois de anos de convivncia profissional, decidiram
casar e enfrentar uma nova aventura profissional. Pouco tempo antes do matrimnio, uma
sociedade hoteleira de Cascais fez-me uma pequena consulta para a abertura de um
lindssimo hotel, com uma vista fantstica sobre o Atlntico. Poucos quartos, decorados com
muito bom gosto, e um restaurante com um esplndido terrao. Ali respirava-se descanso e o
ar rico do iodo vindo do oceano. No pensei duas vezes e propus aos recm-casados serem
responsveis pela cozinha e pastelaria. Emlia e Jos pareciam no acreditar. Tinham
trabalhado tanto para conseguir aquela bagagem profissional, os dois eram apaixonados
pela culinria e sacrificaram muito do seu tempo livre e de frias para realizarem estgios em
Frana e em Itlia. Sentia-me segurssimo por t-los recomendado e por deix-los livres para
este novo desafio.
J tinha passado um pouco mais de um ano desde a abertura do hotel, Emlia e Jos
recebiam comentrios mais do que satisfatrios. O restaurante estava a conseguir,
rapidamente, notoriedade e os seus rostos apareciam estampados nas revistas e guias do
sector. Tudo como previsto, as coisas estavam a ir de acordo com a minha crena na
qualidade profissional do casal.
Emlia no falou muito na nossa conversa telefnica, percebi pela sua voz uma certa
inquietao, mas no tinha a menor ideia do problema que afligia a minha colega. Poucas
horas depois, o segurana do hotel anunciou-me a sua chegada, ao que lhe pedi
imediatamente que a acompanhasse ao meu gabinete.
Emlia atravessou as cozinhas, entre cumprimentos a ex-colegas, e juntou-se a mim.
O meu gabinete no meio da cozinha central, fechado com janelas transparentes que
permitem estar sempre atento s operaes. Dali gesticulo para a minha brigada, preparo os
menus e consigo ficar em contacto com todas as operaes do hotel, graas a um
computador ligado rede. A msica clssica, em baixo volume, acompanha o que eu gosto
de chamar de trabalho de papelada ou paper work. No que goste muito, e os meus
cozinheiros sabem disso, por isso logo que posso vou para os foges... e quando contacto
com o lume reencontro o esprito dos meus anos de aprendiz na Sua e das experincias
culinrias feitas um pouco l um pouco c.
Reformos a nossa saudade com um caloroso abrao, e peo a Emlia que se sente.
- Chefe, agradeo-lhe desde j por me receber, no via a hora de poder reencontr-lo.
So tantas as recordaes desta cozinha....
- D-me muito prazer rev-la tambm. Olhe Emlia, tenho visto inmeros elogios
do seu estabelecimento em Cascais...
- Pois... sei, mas as coisas no so como parecem.
A exclamao de Emlia colocou um travo no meu entusiasmo e abriu-se um grande
silncio.
- Como assim? O que se passa?
- Sabe Chefe, em geral, eu e o Jos estamos muito contentes e empenhados em
relao ao trabalho e pelo nvel de qualidade que temos na nossa cozinha. Os clientes esto
muito contentes e voltam muitas vezes para comer aquilo que fazemos. Ao fim do primeiro
ano de actividade, fomos chamados pela Direco e no estvamos prontos para ouvir o que
eles nos iriam dizer.
- Explique-me melhor o que aconteceu!
- Em poucas palavras, deram-nos mais um ano de prova e depois...
- Mandam-vos embora?
- Exacto! E se no nos mandarem embora, reduzem o pessoal. A cozinha muito boa,
mas no est a facturar o suficiente. Os nmeros falam por si: temos o Food Cost nas
estrelas e, para cobrir os custos em geral, torna-se um trabalho digno de Sanso. Estamos
preocupados e no sabemos por onde comear a corrigir esse problema.
-Pois parece-me que comearam no lugar certo, visto que decidiram alar com o vosso
velho Chefe.
- Sei que tem dedicado uma boa parte do seu tempo a resolver este problema, tem
experincia e talvez nos pudesse dar algum conselho.
- Vou ver o que posso fazer por si Emlia, de qualquer maneira vale a pena tentar, pois
se vocs se encontram nesta posio agora, porque a culpa tambm um pouco minha.
- Sua?
Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronmica, mas esqueci-me de te

passar algo importantssimo: a arte da gesto da cozinha.
- Sim Emlia, estiveste comigo alguns anos a melhorar a tua bagagem profissional.
Aprendestes tcnicas para conhecer e escolher os melhores produtos e encontrar a
melhor cozedura para cada um deles. Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia
gastronmica, mas esqueci-me de te passar algo importantssimo: a arte da gesto da
cozinha. Nunca tarde, deixa-me reunir alguns materiais e veremos durante o fim-desemana. A ideia de passar um fim-de-semana fora de Lisboa d-me muito prazer. E
depois d-me um grande prazer rever o Jos e a pequena Ana Paula. O que me
dizem?
- Digo que o mximo! Venho busc-lo estao de Cascais, sbado de manh.
H um comboio que parte s 10 horas de Lisboa, comemos algo juntos e depois
temos todo o tempo livre para discutir. - Feito! Vemo-nos sbado.
Despedimo-nos e no seu vulto notei um ar mais calmo, valeu a pena a dose de
optimismo e esperana que lhe injectei. Agora tinha de manter a minha palavra. No hesitei,
nem por um momento, sabia que no meu computador porttil tinha tudo o que era necessrio
para os ajudar. Tinha passado horas frente daquele utenslio, tinha passado horas sua
frente, a resolver problemas e a fazer exerccios para Cornell e Lausanne. No me faltava
nada a no ser passar aquilo que sabia.
No sbado seguinte, com o meu computador porttil debaixo do brao, esperei
pontualmente o comboio para Cascais e aproveitei a viagem para rever as minhas anotaes
e informaes.
O almoo foi ptimo. O Jos, alegre como sempre, no dava nenhuma impresso de
que estava preocupado com o seu futuro. A pequena Ana Paula divertia-se subindo e
descendo do meu joelho, fazendo com que notasse o quanto ela havia crescido. Era muito
bonito sentir-me parte da famlia.
Depois de ter bebido o caf, muito rapidamente, libertamos a mesa, tiramos os pratos
sujos e colocmo-nos em posio de trabalho, prontos para iniciar a operao "Fazer frente
ao Food Cost".
Em poucos minutos, a Emlia comeou a prestar muita ateno, deixando a pequena
Ana Paula aos cuidados do grande Jos.
A sesso de trabalho comeou como eu tinha previsto: Emlia, com a pergunta mais
bvia, fez com que tudo comeasse...
O que o Food Cost?

Cara Emlia, responder sua pergunta no fcil! Posso afirmar que :
Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relao entre o custo das matriasprimas usadas na confeco dos seus pratos e o preo de venda destes;
Um valor que indica a sua habilidade na gesto da cozinha;
Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para a renovao do

seu contrato;
Um valor que pode determinar um "Bnus" no final do ano, sobre um valor fixado no
oramento do incio do ano.
Ou tambm poderei continuar a assegurar que uma campainha de alarme que
toca...
Quando esto a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos custam muito;
Quando no aplicado o preo correcto e se est a perder dinheiro;
Quando no se escreveu as receitas para os pratos e no h uma ideia do custo real da

cozinha;
Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam cheios muito
rapidamente;
Quando se aceitam compromissos com os fornecedores.

Tudo isso reflecte a realidade, mas estou seguro de que a deixei muito confusa...
Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integr-los em vrios
captulos, procurando ser o mais claro possvel, ajudando a perceber melhor as coisas que
se escondem atrs da expresso Food Cost.
No esperemos nem mais um minuto!
Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim.
Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou
convencido de que no final do nosso caminho ver muito mais utilidades do que aquelas que
pensa.
Vejamos primeiro uma coisa, no h nenhuma viagem sem antes preparar o
itinerrio...
Antes de chegar recta final, temos de fixar os intervalos e as etapas obrigatrias. S
assim conseguiremos entender melhor o Food Cost e poderemos gerir e prevenir um
crescimento perigoso.
Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo:
A escolha dos fornecedores
O ciclo clssico dos produtos alimentares
As receitas e os seus controlos
Como calcular o Food Cost
OK! O preo justo
B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?
Pareto e o princpio do 80/20 na restaurao
O menu engineering e a sua anlise
A eficincia da gesto de um restaurante: o RevPash
Consideraes finais
As pastas como esta, indicam o incio de vrios captulos que a seguir
apresentaremos.
A ESCOLHA DOS FORNECEDORES
Devem prestar muita ateno na escolha dos fornecedores, pois estes so os seus
parceiros de negcio.
A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes parmetros:
- A qualidade dos produtos;
- A relao entre qualidade e preo aplicado;
- A frequncia das entregas e a sua pontualidade;
- A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-semana;
- Manuteno dos "standards" dos produtos pedidos;
- As condies higinicas de transporte dos produtos alimentares e a sua correcta
temperatura;
- Os mtodos de pagamento.
Todos estes parmetros devem ser registados e monitorizados numa...
- Ficha de avaliao dos fornecedores
Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantm uma base histrica,
atravs da qual se pode avaliar o seu funcionamento.
Acredite Emlia, essas operaes podem gerar situaes constrangedoras no
relacionamento com os fornecedores. No podemos esquecer nunca que a seriedade deles
depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre que...Confiana no exclui
controlo!
Ateno Emlia! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores ou,
ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e materiais.
Sei muito bem que isto um assunto delicado e cada um livre de gerir como quiser
a sua prpria cozinha. E tambm vlido para o tipo de relao que se pretende ter com o
fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no negcio, optam por compromissos
econmicos menos elegantes...
- Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remunerao mensal.
- Para a sua famlia no h problema! Venha fazer as suas compras no meu estabelecimento
Cair na armadilha muito mais fcil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar mais
no final do ms e sem fazer muito esforo. A Direco no paga o suficiente e voc quer
vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... s falta dizer que sim!
H chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa nas

facturas das mercadorias de perecveis que so feitas. Quem paga tudo isso? O
fornecedor? Esquea! Ele aumenta os preos dos produtos e resolve a situao. O
que piora o seu Food Cost, pois tem de se aumentar os preos dos pratos, sacrificando o
cliente a pagar pelos erros feitos e, ao mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado.
Pensa que vale a pena?
Tenha ateno ao mercado e aos seus preos; faa comparaes para o mesmo
produto e para o preo praticado por vrios fornecedores. Se puder, estabelea contratos
anuais, congelando o preo para produtos de maior consumo.
Independentemente da dimenso, da qualidade e da tipologia do restaurante ou da
estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo clssico de produo
nas seguintes etapas nevrlgicas e estratgicas:
O CICLO CLSSICO DOS PRODUTOS ALIMENTARES
1. COMPRA DOS PRODUTOS ALIMENTARES
2. ENTREGA"DAS MERCADORIAS
3. ARMAZENAMENTO
4. PRODUO E CONFECO DOS ALIMENTOS
5. VENDA E FACTURAO
A compra dos produtos alimentares
Esta operao muito importante e deve ser baseada:
1. Nas necessidades reais dirias;

2. No tempo mdio de entrega;
3. Numa base slida de conhecimento e confiana dos prprios fornecedores.
As pessoas directamente interessadas nesta fase so sempre:
1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe)
2. Purchasing manager (Chefe de Compras)
Para descrever a operao mais fcil e eficientemente, as requisies so feitas numa
nica folha, denominada:
Market list
Ou tambm em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores. Isto
pode depender da:
- Dimenso da actividade;
- Frequncia dos pedidos;
- Tipologia e qualidade dos produtos alimentares.
Existem produtos de custo elevado e especfico, onde o conhecimento gastronmico
pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente pelo Chefe de cozinha.
Os pedidos so normalmente entregues aos fornecedores via:
1. Fax
2. E-mail
3. Telefone
prefervel utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos
pedidos e uma consequente verificao em fase do fornecimento.
Os pedidos feitos por telefone, que
facilitam
vida
profissional,
podem
ser
mal
interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. So de evitar os pedidos por

telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou fornecedores com os quais no
se tenha um suficiente conhecimento ou confiana.
Recepo das mercadorias

Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo
estipulado com os vrios fornecedores. Uma operao de grande importncia, onde vemos
efectuar alguns controlos fundamentais:
- Controlar se o peso das mercadorias distribudas corresponde quantidade pedida;
- Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribudo;
- Verificar a qualidade e a frescura das matrias-primas;
- Verificar se a entrega feita nos horrios preestabelecidos;
- Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP.
O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional.
Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, prefervel que o controlo final sobre a
quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante experincia profissional
nesta matria.
Controle voc mesmo a matria-prima da sua cozinha.
Controle voc mesmo a matria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores de cabea de
quem tem de cozinhar e percebe que a renda final no est a produzir os resultados
esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor forma o seu Food Cost.
Armazenamento
Da recepo ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado percurso,
que nunca deve atravessar as reas de produo, para evitar contaminaes e possveis
alteraes alimentares.
- Os contentares utilizados nos frigorficos destinam-se a alimentos e podero ter tampas;
- Sejam prudentes na rotao dos produtos alimentares;
- As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigorficos a uma temperatura
sempre constante e controlada. Para tirar algumas dvidas, aqui esto as temperaturas
estabelecidas pelas normas HACCP...
Frigorficos
Carne
Congelador
0-4 C
Peixe
0-3 C
Fruta e verdura
At 10 C
Produtos de pastelaria
0-5 C
0-3 C
Pratos preparados e mise-en-place
-18 a -20 C
Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas

preparaes de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito tempo para a
sua confeco, s se preparam uma vez por semana ou por ms. Depois so congeladas ou
pasteurizadas. Exemplo:
- A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustceos, o caldo de
borrego, o caldo de caa, etc.);
- As compotas de frutas;
- Todas as preparaes confeccionadas utilizando cozedura a vcuo.
Manter esta lista numa base diria, registando cada produto que entra e sai e reportar,
ao mesmo tempo, a sua data de preparao e de utilizao.
Ateno!
Todas as preparaes que so cozidas e depois arrefecidas ou congeladas, devem ter
em ateno que o tempo de refrigerao deve ser calculado segundo as normas vigentes
HACCP:
Refrigerao de comida cozida: baixar at 10C num tempo mximo de duas horas.
Congelar a comida: baixar at -18C num tempo mxim o de quatro horas.
, portanto, indispensvel o uso apropriado dos controladores de temperatura!
Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as
mercadorias congeladas e para as preparaes de base guardar nos frigorficos,
nomeadamente:
- O produto;
- A data de preparao;
- A assinatura de quem seguiu a preparao.
ATENO S DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS COMPRADAS!
Chefe Franco! Vamos fazer uma pequena pausa!
Muito bem Emlia, aproveitemos para parar um instante e analisemos juntos quais
podem ser as causas para um Food Cost elevado, em relao s trs primeiras etapas do
nosso ciclo de mercadorias e que, por consequncia, fazem perder ganhos:
- Armazenamento excessivo de mercadorias perecveis;
- Poltica de compras pouco competitiva;
- Falta de um modelo ou de indicaes especficas nos produtos comprados;
- Fraca relao com fornecedores;
- Rigidez excessiva nas compras: s vezes pode ser rentvel a flexibilidade;
- Falta de conhecimento sobre o mercado e os preos dos vrios fornecedores;
- Corrupo entre comprador e fornecedor;
- Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventrio;
- Registos de inventrio que no foram formalmente escritos;
- Compras excessivas;
- Muitas compras em relao s vendas;
- Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo;
- Furtos por parte dos adeptos nas entregas;
- Falta de controlo das facturas por preo, quantidade e qualidade das mercadorias;
- Ausncia de um sistema de controlo para assegurar um crdito sobre as mercadorias que
voltam para trs;
- Mercadorias compradas a peso... e que no foram pesadas!; - Falta de controlo da
qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado;
- Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de controlo entre a
quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega incompleta e sucessivo
pagamento da factura, sem ter verificado se a mercadoria em falta foi recebida;
- Armazenar mercadorias perecveis a temperaturas no apropriadas; - Mercadorias
insuficientemente protegidas com tampas ou com plstico transparente;
- Ausncia de um relatrio peridico de armazenamento, terminado o inventrio;
- Contaminao de parasitas;
- Ausncia de um controlo dirio sobre os produtos perecveis; - reas de armazenamento

insuficientemente protegidas contra furtos;
- Desorganizao nas reas de armazenagem;
- Ausncia de um limite de acesso s reas de armazenagem: apenas os adeptos do
trabalho devem entrar!
- Ausncia de um registo na distribuio das mercadorias.
Emlia, antes de passarmos s fases seguintes queria parar um pouco e falar sobre
um ponto muito importante: as transferncias entre a rea de armazenagem e a cozinha.
J vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente para a cozinha
e so armazenados nos vrios frigorficos e congeladores. Sabemos muito bem que, para a
produo e confeco dos pratos, no utilizamos apenas mercadorias perecveis perto da
validade, como carne, peixe, verduras. Temos tambm necessidade de empregar uma srie
de ingredientes, cujo armazenamento delegado ao Purchasing Manager (Chefe de
Compras). mantido um stock mnimo/mximo numa rea (Store Room - Economato), que
normalmente fica perto da seco de recepo das mercadorias da cozinha.
Na cozinha, estou seguro que existir o mnimo indispensvel destes ingredientes, ou
seja, a quantidade suficiente para a preparao diria (ou de qualquer dia) dos pratos, tais
como:
- Massa;
- Arroz;
- Especiarias; - Farinha;
- Produtos para a pastelaria;
- Molhos de longa conservao (ketchup ou mostarda);
- Conservas (tomates pelados, marmeladas);
- leos;
- Vinhos e licores.
Quando existe a necessidade, preciso emitir a ordem de transferncia interna.
Esta ser registada e far parte do inventrio, sendo necessrio ter o mesmo rigor e
ateno em relao s outras mercadorias. bom que a despesa mais alta, no que se refere
aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada pelas mercadorias perecveis. No
passado, tive surpresas desagradveis com o meu FOOD COST mensal, por no ter
prestado um pouco mais de ateno aos pedidos destes ingredientes.
Bom! Passemos s fases seguintes...
Produo e confeco dos produtos alimentares

Chegamos cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Est na fase
fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o xito ou, pelo
menos, o sucesso econmico do seu restaurante.
Ateno Emlia! No est sozinha.
A gesto da cozinha e dos seus cozinheiros o factor mais importante. So eles
que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades profissionais depende
directamente o resultado de um bom Food Cost.
Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que
entendam a sua importncia na gesto quotidiana das cozinhas. Guie-os no sentido de que
possam ajudar nesta matria e divida com eles os balanos mensais e anuais. S assim eles
sentir-se-o participantes nas vrias operaes da cozinha e, de simples executores,
transformar-se-o em colaboradores activos.
Transmita a sua viso total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu posto
de trabalho.
No esquecer de marcar reunies peridicas para trocar opinies e ideias. De uma
reunio com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias que podem
ajudar a melhorar o negcio. No h que ter medo de coloc-los em prtica, mesmo que no
sejam suas.
Crie padres (standards).
Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos
muito caros e que saam fora dos parmetros do mercado onde o seu restaurante se insere.
Se puder fotografe o prato e determine os padres de empratamento. importante manter
uma qualidade consistente num restaurante!
Numa fase com esta importncia, muitas podem ser as motivaes para debilitar os
seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina.
Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade.
Ateno a estas situaes lamentveis!
- Excessivas sobras de carne, legumes e peixe;
-Incapacidade de reutilizar as sobras na produo de outros pratos;
- Supra produo;
- Receitas standard que no so aplicadas ou que so mal interpretadas;
- Ausncia de utilizao de tcnicas de cozedura standard;
- Cozeduras em grandes quantidades;

- Utenslios e materiais inadequados ou imprprios;
- Excessiva mise-en-place preparada com antecedncia;
- Falta de controlo nas pores;
- Excessiva confiana sobre o valor dado aos vrios pratos;
- Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados;
- Ausncia de elementos histricos sobre o menu/produo para gerir a quantidade
necessria preparao;
- Pores muito abundantes;
- Excessiva utilizao de matrias-primas caras;
- Excessiva utilizao de matrias-primas de baixo custo e uma grande confiana de que as
suas utilizaes no podem comprometer o seu Food Cost;
- Falta de standards na preparao dos pratos e tambm no empratamento;
- Ausncia de utenslios medidores,
- Pouca ateno na transferncia interna de comida preparada: Room Service, Bar, Staff
Kanteen (Refeitrio), comida para a Direco.
Na restaurao existem perodos de excelente negcio, seguidos de outros
perodos menos favorveis.
No esquecer nunca de guardar o mximo possvel nos momentos mais
favorveis, para um dia poder usufruir do seu negcio.
Venda e Dbito
Querendo ou no, o Food Cost passa pelas mos dos seus empregados de mesa.
Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos
comeam a representar o seu veculo comercial e, nesta operao, o servio de sala passa a
desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante os seus clientes, so eles
que representam a sua comida. portanto necessrio que esteja profissionalmente
preparado para esta tarefa. Se produzisse automveis, deixaria algum que no conhece
vend-los ou, ainda pior, que no sabe conduzir? Seria uma loucura!
Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e saiba
criar um ambiente baseado na confiana recproca. Facilite a comunicao com este
departamento e mantenha-os informados sobre o que pretende vender e o motivo pelo qual
quer vender.
Querendo ou no, o Food Cost passa pelas mos dos seus empregados de mesa.
Quando se mudam os pratos na carta, importante preparar um ou dois para eles
experimentarem, assim como criar "fichas" tcnicas que facilitem o seu reconhecimento e
venda.
Quero equacionar algumas motivaes que existem nesta fase de venda e dbito e
que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da repentina subida do
Food Cost:
- Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido;
- Excessivos episdios de pratos que so derramados, por descuido do servio;
- No caso dos pratos que vm fraccionados na sala, ausncia de um controlo nas pores;
- Pores muito abundantes;
- No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do nmero de clientes servidos;
- Furtos por parte dos empregados de mesa;
- Furtos por parte da caixa;
- Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar;
- Ausncia de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preo errado na conta
dos clientes;
- Erros na soma da conta dos clientes;
- Omisso acidental ou voluntria dos pratos na conta do cliente;
- Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno;
- Ausncia de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes de sala;
- Ausncia de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas para prever
o movimento futuro;
- Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que no so monitorizados;
- Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e no so registados;
- Alta incidncia de contas mal feitas ou aceitao de cartes de
Crditos que no so vlidos;
- Cheques perdidos;
- Ausncia de uma reconciliao entre os pedidos da cozinha e as contas dos clientes;
- Ausncia de um registo de erros ou de retorno da comida pedida;
- Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket de venda e
registo;
- Apagar os registos para evases fiscais.
Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofcio deve ser baseado nos fundamentos
do respeito recproco e confiana. Lembre-se em todo o caso que...
Confiana no exclui controlo!
Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular, esto
comprometidas muitas seces, ao interno de um hotel ou de qualquer outro restaurante:
- Voc e os seus cozinheiros;
- O Chefe de Compras e os seus empregados;
- O Director de Food & Beverage;
- O Controlador de F&B;
- O Matre d'Hotel e sua brigada;
- A Direco e todos os membros directivos;
- O Chefe Financeiro e a sua equipa.
Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilbrio e perder o controlo
dos custos e, tudo isso, ser ainda mais difcil em estabelecimentos de grande produo.
importante que a tica profissional esteja presente em todas as seces e que o objectivo
unnime seja o de atingir os resultados previstos no oramento e pela Direco.
Sem
ajuda de
preestabelecidos.
todos,
dificilmente conseguir atingir
os
objectivos
AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS

Cada prato que servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma receita
que contenha:
- Os produtos que compem os pratos;
- A quantidade bruta utilizada (ou tambm a quantidade lquida, acompanhada com a
percentagem de desperdcio. Disso falaremos mais frente, quando calcularmos o Food Cost);
- O preo de compra por unidade (kg ou outro valor de referncia); - O custo dos
ingredientes.
Faamos um exemplo de uma receita: Risotto milanesa
Ficha tcnica de controlo de custos do Risotto milanesa
PRODUTO
QUANTIDADE BRUTA
PREO DE COMPRA
CUSTO
Observaes
Arroz Carolino
Cebola
Gramas
800
130
Ao kg em
3,50
1,20
2,80
0,16
Manteiga
200
2,50
0,50
Parmeso
Azeite
Aafro
Vinho branco
Sal e pimenta
Caldo
150
120
2
280
8,70
6,00
350,00
4,00
1,31
0,72
0,70
1,12
0,80
2,50
Custo da receita
10,60 e
x 10 pax
Custo da receita
1,06 e
x1pax
3,50/1000 x 800
Colocar o preo de
compra em base
unidade de compra
(litros, kg ou outro).
Para condimentos de
base podemos avaliar
um valor total por receita.
podemos fazer, o mesmo
para os custos de caldos
de base que devem ser
calculados com
antecedncia.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de

receitas, fundamental a monitorizao dos custos dos pratos servidos,
Estes so os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha. Pode
ser til juntar tambm o procedimento, a fotografia do prato e outras informaes relevantes
para facilitar o padro na confeco e no servio.
Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou at criar tabelas
utilizando Excel.
A escolha sua e ditada pela sua viso prtica, no que diz respeito ao argumento.
Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que permitem o
arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e sucessivos inventrios
mensais. Estes sistemas facilitam a actualizao dos custos das receitas, uma vez que os
preos de mercado inseridos variam consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente,
estes sistemas centralizados so utilizados em vrios pontos de venda, chamados em ingls
de POS (Paint af Safes), facilitando enormemente o procedimento de controlo e arquivando
um grande banco de dados, que lhe serviro para as suas futuras escolhas.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de

receitas, fundamental a monitorizao
dos custos dos pratos servidos e, com a sua
exactido, podemos aplicar os preos mais facilmente.

COMO CALCULAR O FOOD COST
A Frmula do Food Cost
A frmula de base para calcular o Food Cost muito simples:
igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preo de venda Multiplicado por
100
Vejamos um exemplo: Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 ,
dividimo-lo pelo seu potencial de venda: - 15,50 e multiplicamo-lo por 100.
O resultado obtido ser a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 / 15,50 x
100 = 33,54%
Alguns clculos de base
Se pensarmos nesta frmula, parece tudo muito simples e relativamente fcil para a
sua aplicao. Voltamos um pouco atrs e vejamos algumas operaes de base para facilitar
o processo do clculo dos custos da nossa cozinha.
Coloquemos em prtica as regras:
Clculo do peso lquido:

Peso bruto
1000 g
Sobras
200g
Peso lquido
800g
1000-200=800
(-)
Clculo das sobras:

Peso bruto
1000g
Peso lquido
800g
Peso das sobras
200g
1000-800=200
(-)
Clculo do peso lquido em %:

Peso bruto
1000g
Peso das sobras em %
20%
Peso lquido em %
80%
Tamboril Inteiro com cabea

Gramas
Peso Bruto
8250
%
100
Peso lquido
Diferena das sobras
23,64
76,36
1950
6300
Clculo do peso lquido: 8250g - 6300g = 1950g
Clculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g
Clculo do peso lquido em %: 8250g - 6300g =

1950g x 100/ 8250 = 23,64%
100%
Clculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g =

76,36%
1000g - 200g = 800g
800 x 100/ 1000 = 80%
Clculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g
Agora a sua vez Emlia....

Clculo das sobras em %
Peso bruto
1000g
Peso lquido
800g
Sobras
200g
200 x 100/ 1000 = 20%
Calculo do peso bruto
Peso bruto
100%
Sobras
20%
Peso Lquido
800%
800 x 100/ 80 = 1000g I
100%
80%
20%
/
Faa isto com os dados que tem do robalo.

Robalo
Peso Bruto
Peso Lquido
Diferena das sobras
80%
Gramas
2650
1050
1600
%
100
39,62
60,38
Clculo do peso lquido: Clculo das
PESO LQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO
sobras:
LQUIDO
Clculo do peso lquido em %:
Vamos fazer uma prova:
Clculo das sobras em %:
1050 x 100 / 39,62 = 2650g
Clculo do peso bruto:
Tudo bem!
Do
produto
trabalhado
ao
peso bruto
Emlia,
Vamos fazer agora uma prova baseada no

seu peso lquido de venda:
suponhamos
que
sabe
150 x 100/39,62 = 378,58g
quantidade de Robalo necessria para
E j est!
fazer uma poro para sete pessoas.
NOTA: Convm que as pequenas diferenas nos
Os dados so:
decimais sejam sempre arredondadas dezena

superior e podem variar utilizando calculadoras
Robalo
Gramas
Peso Bruto
2650
100
Peso Lquido
1.050
39,62
Diferena das sobras
1.600
60,38
diferentes.
Criar
Peso lquido total/150g=7 pores
e tm um peso lquido de 150g.

Portanto,
deduz-se
calcular
pores.
de
fundamental
importncia
calcular
as
percentagens de sobras de todos os produtos

que
preciso um Robalo de 2650 g para

Imediatamente,
sabemos que:
utilizados na cozinha.
Para fazer isso, s preciso um pouco de
pacincia. Acredite que se divertir bastante
utilizando-a nas suas operaes de compras.
2650g/7=378,57g
bruto
por
com
esta
poro
Ficar
Atravs destas tabelas, percebemos que
Os filetes so para servir limpos
tabela
percentagem para as sobras e o peso lquido
Pode-se fazer:
fazer
uma
Para lhe dar uma ideia, apresento de

seguida a minha tabela de sobras de peixes.
satisfeita
descoberta e da prxima vez que tiver

um banquete no far nada a no ser
multiplicar 378,57g brutos pelo nmero
de pessoas.
Permita-me
Temos de ter em considerao que tais

tabelas devem ser criadas com base:
- Nas suas receitas e respectivo estilo de
cozinha;
- No mercado local;
dar
alternativa:
Vamos usar esta frmula:
O PESO BRUTO IGUAL A:
outra
- Na qualidade dos produtos utilizados;

- Nas suas pores mdias.
Franco Luise, Emlia e o Food Cost, Edies do Gosto, Lisboa, 2004
Produto
% de aparos
% peso
liquido "\
Bacalhau seco
20,00
80,00
Camaro Rei
68,00
32,00
Cherne
60,28
39,72
Filetes de linguado fresco
38,71
61,29
Peixe So Pedro
67,33
32,67
Robalo
60,38
39,62
Salmonete
53,38
46,62
Coda di rospo
75,82
24,18
Pregado
62,00
38,00
Lavagante para salada
66,70
33,30
Atum fresco inteiro
61,70
38,30
Sapateira
80,00
20,00
Filete de atum
31,00
69,00
Tabela criada no Lapa Palace de Lisboa e avaliada com peixes provenientes do mercado local.
LEGUMES E FRUTAS
Abbora
% de
Peso
Peso
desper
Produto
limpo
lquido
dcio
100 25,00 133,33 Courgetes
% de
Peso
Peso
desperd
limpo
lquido
cio
100
10,00
111,11
Abacate
100
%de
Peso
desperd
lquido
cio
25,00
133,33
Acelga
100
20,00 125,00 Couve
100
15,00
117,65
Alperce
100
10,00
111,11
Aipo em ramas
100
20,00 125,00 Couve-de-bruxelas 100
15,00
117,65
Ameixas
100
15,00
117,65
Aipo nabo
100
Produto
/
Produto
Peso
limpo
30,00 142,86 Couve-flor
100
25,00
133,33
Anans
100
45,00
181,82
Alcachofras fundos 100
80,00 500,00 Endvia
100
10,00
111,11
Banana
100
20,00
125,00
Alface
100
15,00 117,65 Ervilhas
100
45,00
181,82
Cerejas
100
5,00
105,26
Alho
100
5,00
100
5,00
105,26
Figos
100
5,00
105,26
105,26 Ervilhas tortas
Alho francs
100
10,00 111,11 Espargos brancos 100
40,00
166,67
Klwi
100
10,00
111,11
Batatas
100
30,00 142,86 Espargos verdes
100
18,00
121,95
100
30,00
142,86
Beringelas
100
12,00 113,64 Espinafres
100
12,00
113,64
100
45,00
181,82 .
Brcolos
100
30,10 143,06 Funcho
100
20,00
125,00
Laranja
Laranja
filetes
Ma
100
20,00
125,00
Cebola
100
10,00 111,11 Pepinos
100
8,00
108,70
Manga
100
20,00
125,00
Cenoura
100
20,00 125,00 Pimentos
100
15,00
117,65
Maracuj
100
40,00
166,67
Cogumelos
100
10,00 111,11 Tomate
100
5,00
105,26
Meloa
100
20,00
125,00
Chicria roxa
100
15,00 117,65 Tomate concass 100
50,00
200,00
Morangos
100
5,00
105,26
Nectarlnas
100
30,00
142,86
Papala
100
18,00
121,95
Pra
100
15,00
117,65
Pssego
100
15,00
117,65
Toranja
100
45,00
181,82
Uva
100
10,00
111,11
em
Digitalizado por Vtor Gomes - CDR Centro de Documentao para a Restaurao 2005 / 24
CARNE
Produto
Carpaccio de lombo de novilho fresco com cordo
% de
Peso
Peso
desperd
Produto
limpo
lquido
cio
80
47,00 150,94 Lombo de novilho nacional *
%de
Peso
Peso
desper
limpo
lquido
dcio
170 47,00 320,75
Carr de borrego com osso *
220
54,40
482,46 Lombo de novilho nacional **
150
47,00 283,02
Carr de borrego com osso **
160
54,40
350,88 Lombo de porco preto alentejano
170
36,40 267,30
Carr de borrego sem osso para rosette o lombo *
160
69,80
529,80 Lombo de veado *
150
36,00 234,38
Carr de borrego sem osso para rosette o lombo **
120
69,80
397,35 Lombo de veado **
120
36,00 187,50
Costeleta de vitela (Carr S/V)
210
26,20
284,55 Lombo de vitela **
120
36,40 188,68
Costeleta de vitela Milanesa
260
26,20
352,30 Magret de pato *
190
12,00 215,91
Entrecte
190
20,00
237,50 Magret de pato **
120
12,00 136,36
Escalope de foie gras para entrada
90
2,00
91,84 Medalhes de vitela (*, 2 med. X dose)
150
36,40 235,85
Fgado de vitela
170
8,00
184,78 Medalhes de vitela (**, 2 med. X dose)
120
36,40 188,68
Foie gras fresco para escalope
90
2,00
91,84 Novilho para guisado
200
10,00 222,22
Foie gras para tournedos Rossini
60
2,00
61,22 Ossobuco de vitela
200
5,00 210,53
Foie gras terrina
120
2,00
122,45 Peito de vitela inteiro sem osso
180
5,00 189,47
Lombo de javali
160
36,00
250,00 Presunto de Parma
85
35,60 131,99
Lombo de javali S/V
120
23,00
155,84 Presunto Pata Negra
80
45,00 145,45
Lombo de novilho Angus Argentina S/V **
150
18,40
183,82 Rumpsteak
180
20,00 225,00
Lombo de novilho Angus Argentina S/V *
170
18,40
208,33 Peito de frango
185
40,68 311,87
150
47,37 285,01
* Ementa 3 pratos / ** ementa 4 pratos
Tournedos c/ foie gras (filete+ foie gras)
PEIXE
%de
Peso
Peso
desper
lquido
limpo
dcio
Produto
Peso
limpo
%de
Peso
desperdc
lquido
io
Amijoa
120 78,00
545,45
Filete de tamboril **
150
75,26
606,31
Bacalhau seco
100 20,00
125,00
Filete pregado *
150
62,00
394,74
Camares 30-40
55
68,00
171,88
Filete pregado **
120
62,00
315,79
Camares tigre para entrada

Choco
Filete de atum fresco (s lombo)
120 59,00
160 20,00
120 31,00
292,68
200
173,91
Guisado de peixe (mdia c/ 7 var. de peixe)

Lagostins
Lavagante gratinado com casca
180
120
350
60,80
75,00
0,00
459,18
480,00
350,00
Filete de cherne *
170 60,28
428,00
Lavagante para entrada
80
71,11
276,91
Filete de cherne **
120 60,26
301,96
Lavagante para salada
75
66,70
225,23
Filete de cherne recheado com aorda
150 59,26
368,19
Lavagante prato principal
130
71,11
449,98
Filete de garoupa *
170 63,46
465,24
Lombo de atum (atum inteiro)
170
61,70
443,86
Filete de garoupa **
120 63,46
328,41
Lombo de robalo
160
60,38
403,84
Filete de linguado *
120 38,71
195,79
Lcio
160
60,00
400,00
Filete de peixe-galo *
150 67,33
459,14
Mexilhes
120
80,00
600,00
Filete de peixe-galo * *
120 67,33
367,31
Perca
150
65,00
428,57
Filete de robalo para entrada
80
60,38
201,92
Polvo
160
20,00
200
Filete de salmonete
120 53,38
257,40
Salmo
160
45,63
294,28
Filete de tamboril *
* Ementa 3 pratos I ** ementa 4 pratos
180 75,82
744,42
Sapateira para entrada

Truta
100
180
80,00
30,00
500,00
257,14
Produto
Determinar o custo do alimento vendido

Nas operaes de restaurao, o procedimento do clculo da comida vendida pode
ser resumido atravs desta frmula simples:
Inventrio inicial
+ Compras
= Alimento disponvel para venda
- Inventrio final
= Custo do alimento consumido
- Crditos / Transferncias
= Custo do alimento vendido
Vejamos mais ao pormenor: Inventrio inicial + Compras
Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gacenze
(permanncias do stock) do inventrio do perodo anterior: todas as comprais mais as
transferncias internas desde o Economato at a Adega.
Tudo isso constitui o Alimento disponvel para venda. Ao qual devemos retirar o seu
Inventrio final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este valor devemos
retirar todos os Crditos/Transferncias. Constitudos por:
Comida do pessoal
Consumos internos
Comida para a Direco
Cestos de frutas
Promoes
Atingimos assim o Custo do alimento vendido.

Frequentemente, nas indstrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande sada de
alimentos, o FOOD COST monitorizado diariamente, atravs de uma simples operao:
FOOD COST dirio = Compras totais do dia + Transferncias internas da loja /
Vendas totais do dia x 100.
Assim, obtemos um resultado em %, que dar um valor aproximado dos custos na sua
cozinha.
Estes valores so normalmente rectificados com: Inventrios mensais Transferncias
/Crditos
Qual o Food Cost?

Existem trs tipos de Food Cost:
Budgeted Food Cost / Food Cost oramentado
Trata-se do Food Cost que colocado no oramento, sendo uma previso do
resultado que deve ser alcanado. Muitas vezes, este valor colocado sem ter em conta
resultados histricos, sendo apenas um indicador da poltica de custos aplicada no ano em
questo ou num perodo futuro.
Potencial Food Cost
Este valor calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do
nmero de pratos vendidos, registados atravs dos vrios POS (Point of Sales), aumentado
geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepncias na preparao dos pratos.
Actual Food Cost
Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o mximo possvel dos
primeiros dois. Em conformidade com estes trs importantes elementos, so estudadas as
estratgias de gesto para a seco de F&B, com ajustes consequentes no preo e no
Marketing.
Que prato vendo?
Emlia, agora que j vimos o Food Cost, quero pr prova a sua capacidade de gesto,
colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente, 4 margens
diferentes de lucro.
Caso 1
Caso 2
Preo de venda 14,05 100
Food Cost
Caso 3
6,88
48,97
Food Cost
Margem de lucro 7,17
51,03
Margem de lucro 7,14 75,00 Margem de lucro 7,45 69,07
2,38 25,00 Food Cost
3,34 30,93
Preo de venda 180,00
Caso 4
100
81,50
45,28
Margem de lucro 98,50
Food Cost
54,72
- Emlia, por onde que comearia a analisar estes valores?

- Pela parte do Food Cost...
- Uhm! bem! Portanto, no diria nunca para vender o quarto prato? - No, custa muito!
- De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro....
- Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro.
- Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost ou dinheiro?
- Dinheiro, com certeza.
- OK, estamos bem. Como vem, devem fazer as contas de modo a que todos os pratos no
menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em ateno estas situaes.
No se deve temer pratos muito caros, se vale a pena t-los para o lucro em geral.
O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se prepara
um menu, mas no deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois, temos uma forma
para ver estes detalhes quando falarmos de preos e de Menu Engineering.
OK! O PREO JUSTO

O que um preo?
- Uma medida que o cliente deve pagar para comprar servios;
- Um indicador do valor do servio e factor decisivo na escolha do consumidor.
Como determinar o preo certo?
ANALISAR A CONCORRNCIA
ESTABELECER OS OBJECTIVOS DO PREO
DETERMINAR A PROCURA, OS CUSTOS E O LUCRO
SELECCIONAR MTODO E ESTRATGIA DOS PREOS
SELECCIONAR O PREO FINAL

Estratgia no preo
No estudo estratgico dos preos a aplicar, fundamental conhecer as
caractersticas do comprador, analisar cuidadosamente a situao competitiva e os seus

objectivos.
Isto vai permitir a criao de preos apropriados e procurar as suas possibilidades.
fundamental perguntar se:
- Quer lucros a curto ou longo prazo?
- Deve gerar um fluxo de dinheiro?
- Deve aumentar a sua ocupao no restaurante (turnover)
- Deve aumentar os lucros nas vendas?
- Deve criar uma conscincia?
- Deve reposicionar-se na faixa de mercado?
- Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos?
Alm disso, existem outros dois factores na determinao do preo:
- Motivos de natureza interna
- Motivos de natureza externa
Vamos ver alguns destes factores:

- O custo do produto e do servio;
- O mercado;
- O volume de negcio;
- Os preos da concorrncia;
- A vantagem competitiva da empresa;
- O movimento de negcio no local;
- As alteraes existentes em cada estao do ano; - Os factores psicolgicos;
- O fim do crdito e o desconto nas compras;
- A sensibilidade do cliente para com os preos; - A imagem que se deseja ter.
A nvel estratgico, ser necessrio avaliar:
- A oscilao aceitvel do preo
Valor mximo do preo (Qual o
Preos mnimos (Quais so os
preo mximo que o mercado
Preo final e o preo a colocar no
aceitar?)
mercado
custos do restaurante?)
Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa poltica de

preos so ditadas atravs....
Os 4 C's do preo:
- Custos
- Cliente e sua tipologia
- Concorrncia
- Contedo do local
Algumas estratgias de preo

Voltamos a ver algumas estratgias de preo, avaliando vantagens e desvantagens.
Preos baixos:
- Fcil acesso a uma faixa de mercado nova;
- Roubar clientes concorrncia;
- Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma nova
cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratgia:
- Poltica apropriada para perodos de recesso ou de forte inflao;
- Necessria para uma actividade com vendas agressivas;
- Clientela muito sensvel aos preos e concorrncia;
- Novo produto no mercado.
Vantagens:
- Os preos baixos podem atrair clientes a experimentarem o produto;
- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrncia.

Desvantagens:
- Possibilidade de no ser suficientemente apreciado ou tido em considerao por uma faixa
de clientes (baixo preo muitas vezes indica baixa qualidade);
- Iniciar com preos baixos pode criar srias dificuldades em futuros aumentos.
Preos altos:
- Maximizar os lucros;
- Rpido retorno do investimento.
Quando e onde podemos aplicar esta estratgia:
- Clientela muito mais concentrada na qualidade do servio e da cozinha do que nos preos;
- Fraca concorrncia;
- Local com grande reputao, imagem e qualidade;
- Local de produto original;
- Nova abertura.
Vantagens:
- Preo alto sinnimo de qualidade alta;
- Facilidade na reduo dos preos quando o mercado, ou outras circunstncias, apontam
para isso. De qualquer maneira, ser difcil tentar aument-los!
Desvantagens:
- Risco do preo alto no corresponder qualidade oferecida!
Estratgia multi-preo competitiva:
- Comparveis aos preos da concorrncia;
- Obter uma parte do mercado existente.
Quando e onde podemos aplicar esta estratgia:
- Relacionamento qualidade/preo competitivo;
- Mercado em crescimento.
Vantagens:
- Possibilita a manuteno de elementos que determinam a diferena do seu produto;
- Competir ao mesmo nvel da concorrncia.
Desvantagens:
Pode ser necessrio analisar alternativas ao produto, sobretudo quando esto na mesma
faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem congestionar a
procura.
Tctica nos preos

Como se pode ver, existem mltiplas alternativas de preos a aplicar no seu local de
trabalho. Agora, s precisa de um pouco de tctica e astcia para potenciar as vendas.
Preos desiguais, no arredondados:
O cliente , psicologicamente, mais orientado para um preo deste tipo: 12,95 do
que para: 13,00
Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando compramos
um jornal, quando fazemos as compras do ms ou quando colocamos gasolina no carro.
Outra tctica importante que pode ser utilizada uma:
Poltica de descontos
Baseada em:
- Frequncia com que o local utilizado por parte de certos clientes; recompensando os
clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes;
- Em temporadas diferentes ou em horrios especficos: um exemplo claro a famosa
"Happy Hour" americana...
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- Quantidade: por exemplo, se pedir tambm a sobremesa oferecido o caf e o digestivo;
- Cupes ou cartes especiais de membro.
Como aplicar o preo certo?
Vamos ver agora alguns mtodos prticos para aplicar os preos correctos aos
nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro mtodos:
- Sem qualquer estrutura de base;

- Aplicao de multiplicadores;
- Clculo da margem de lucro (contribution margin method);
- Clculo dos custos primrios (prime cost).
Sem qualquer estrutura de base
Infelizmente, este mtodo frequentemente utilizado por uma grande parte dos
restaurantes de nvel baixo. O preo aplicado "a olho e cruz", existindo uma grande
segurana nas capacidades de gesto prprias.
Aplicao de multiplicadores
Este mtodo utilizado baseando-se no:
- Custo do prato;
- Potencial Food Cost.
Com uma simples operao aritmtica podemos estabelecer o factor das
multiplicaes que devemos utilizar para o clculo do preo correcto.
Vamos dar um exemplo:
- De uma receita estabelecemos que o Carre d'agnello in crosta di pinoli e peperoni con salsa
al timo, custa: 7,55; e decidimos manter o Food Cost desse prato nos 32% usarei esta
simples frmula:
%
100
/
7,55
32
Representa o preo de venda Que dividimos por

A percentagem de Food Cost que estabelecemos
Obteremos o multiplicado r a aplicar ao preo do custo do prato
O preo de venda ser, portanto, igual a:
7,55 X 3,13 = 23,63
3,13
Depois, preciso ter em considerao o IVA a aplicar e teremos, assim, o preo de

venda ao pblico.
No clculo da margem de lucro (contribution margin method) Trata-se de um
mtodo prtico para ser usado quando esto disponveis informaes precisas do oramento
operativo, assim como em toda a estrutura onde os custos de gesto possam ser distribudos
por todos os clientes servidos.
Tende a reduzir as vrias faixas de preo e estabelece que cada cliente paga a
mesma percentagem de custos gerais.
Vamos exemplificar:
Temos definido no oramento que os custos previstos para gerir o restaurante so:
325.000 sem o Food Cost. Temos um nmero de clientes previsto na ordem dos: 90.000.
Esperamos que a gesto obtenha um lucro igualou superior a: 32.000

Com estes elementos, podemos encontrar a parte equivalente aos custos de gesto,
que dever ser acrescentada ao Food Cost de cada prato servido. A soma dar o preo de
venda.
Somamos
Todos os custos de gesto
325.000,00
Mais os lucros de gesto
32.000,00
Obtemos
O lucro bruto
357.000,00
Cuja soma dividimos entre os potenciais clientes
(/)
90.000
Obtemos
A parte a aplicar ao FC de cada prato vendido
3,97
Food Cost Prato A
6,54 + 3,97 = 10,51
Food Cost Prato B
4,43 + 3,97 = 8,40
Food Cost Prato C
5,25 + 3,97 = 9,22
A soma determina o nosso preo de venda
No clculo dos custos primrios (prime cost)

Este mtodo tem em considerao o custo da mo-de-obra labour cost).
Por custos primrios entende-se os custos provenientes do:
- Food Cost;
- Custo da mo-de-obra.
Vamos ver como podemos calcular o preo de um prato; utilizando este mtodo e
sabendo que:
- O prato tem um Food Cost de 6,20;
- Os custos da mo-de-obra so iguais a 225.000;
- So esperados 65.000 clientes;
- O oramento prev que os custos primrios sejam de 62%.
Dividimos os custos da mo-de-obra
225.000,00
Pelo nmero de clientes previstos
/ 65000
Obtemos
= 3,46
Juntamos a este valor o FC do prato
+ 6,20
Obtemos
= 9,66
E dividimos pelo valor em % dos custos primrios em oramento
/ 62%
E multiplicamos por 100
x 100
Assim, obtemos o preo potencial de venda
= 15,58
Ah! verdade! Lembre-se de calcular a percentagem do IVA a aplicar no preo de venda

BEP: BREAK EVEN POINT / PONTO DE EQUILIBRIO DAS VENDAS
CONHEA A IGUALDADE DO SEU RESTAURANTE
O Food Cost est directamente relacionado com a poltica de gesto da cozinha e de
todas as seces que esto sua volta. Nos captulos anteriores, vimos o que o Food
Cost, como se calcula e como o podemos controlar. Agora, s falta aplicar esta regra e ver
quais so os outros pontos fortes na gesto de um restaurante.
Chefe Franco, queria ver agora o chamado ponto de igualdade BEP (Break Even
Point) -, ou seja, encontrar uma resposta eterna questo:
Quando que realmente comeamos a ganhar dinheiro e quando que
devemos vender para cobrir as despesas?
- OK Emlia! Vamos fazer um caso prtico com o seu restaurante. Preciso apenas de alguns
dados importantes:
- O nmero mdio de couverts por ms:
- A mdia das contas por cliente, ou seja, quanto paga em mdia um cliente no seu
restaurante;
- O montante dos custos fixos;
- E, enfim, o percentual dos seus custos variveis.
Est bem! Tenho tudo aqui.
Meses de maior fluxo
(70 x 26 x 28)
Meses de ocupao mais baixa

(30 x 26 x 28)
Mdia anual
Average Check / Receita mdia
50.960,00
21.840,00
414.960,OG
Custos variveis 32%
16.307,20
6.988,80
132.787,20
Custos fixos
11.000,00
11.000,00
132.000,00
Total de custos
27.307,20
17.988,80
264.787,20
Lucro
23.652,80
3.851,20
150.172,80
13,00
4,94
10,13
Lucro por cada cliente servido
- O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por semana, nos
meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno, descemos para 30 couverts por
dia, em cinco meses. Temos sempre um ms de frias por ano.
- Em mdia, o nosso cliente paga 28,00. - Os custos fixos chegam a 11.000 e os

nossos custos variveis ficam nos 32%.
- Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados...
- 70 Couverts ao dia x 26 dias teis ao ms x 28,00 de Average Check, d um total de

50.960,00 para os meses de maior fluxo;
- 30 Couverts por dia x 26 dias teis por ms x 28,00 de Average Check, d um total de
21.840 para os meses com uma ocupao mais baixa;
- Clientes servidos em mdia por ms: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior fluxo; 780 (30
x 26) nos meses de ocupao mais baixa. Media anual 14.820 (1.820 x 6+780 x 5);
- Para a mdia anual, temos em considerao 11 meses teis por Average Check,
enquanto os custos fixos no vo de frias! - 50.960 x 6 meses = 305.760
- 21.840 x 5 meses = 109.200

Vamos ver uma frmula muito simples para determinar quando devemos vender
para cobrir os gastos fixos da gesto de um restaurante

(BEP), baseado nos seguintes elementos.
Temos aqui uma pequena tabela que ajuda a perceber esta operao:
VENDAS
CUSTOS VARIVEIS
CUSTOS FIXOS
LUCRO
%
100
32
Anote aqui as suas dvidas
11.000,00
68
A frmula do BEP = Custos fixos / % dos lucros x 100 =

= 11.000/68 x 100 = 16.176,47
Vendas para o Break Even Point = 16.176,47
Nmero de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73

Temos uma outra forma para chegar ao nmero de couverts para o BEP:
BEP = Custos fixos / Average Check - Custo varivel unitrio =
= 11.000 / 28 - (16.307/1.820) 8,96 = 19,04 = 577,73
Obrigado Chefe, tudo parece estar muito mais claro. Tenho um ltimo pedido a fazer:
para o prximo ano, o meu marido e eu queremos deliciar os nossos clientes com a msica
de um guitarrista. Isto dever custar 2.500 por ms e pensamos em testar isso nos meses
de maior fluxo. Quantos couverts a mais so necessrios para cobrir esta despesa?
Simples!
2.500 x 6 = 15.000
(I) dividido 19,04 = 787,82
Ter de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que ter o guitarrista. So
131,30 couverts a mais por ms. Veja com Jos se vale realmente a pena!
PARETO E O PRINCPIO DO 80/20 NA RESTAURAO

Quando existem muitos elementos com os seus valores avaliados por importncia, o
instrumento a utilizar um diagrama feito pelo economista Vilfredo Pareto. Em 1897, ele
demonstrou que poucas pessoas possuam a maior parte das riquezas numa regio italiana.
O que, globalmente aplicado, quer dizer que 20% da populao mundial possui 80% da
riqueza mundial, sendo portanto considerada uma regra de parmetros. Por analogia, em
qualquer sistema so poucos os elementos relevantes que fazem a diferena no
comportamento final de um sistema. Todos os outros apenas "fazem nmero" .
O princpio o mesmo da referida "lei 80/20", formulada por J. Juran:
- Com 20% dos produtos produzidos numa empresa, realiza-se 80% da facturao;
- 20% Dos componentes de um produto, constituem 80% do seu valor;
- 20% Do tempo produz 80% dos resultados de um dia inteiro de trabalho.
Usando o princpio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma resposta
sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negcio.
So possveis outras variaes:
- 20% Dos clientes produz 80% da facturao;
- 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes;
- 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento.
Lembre-se ento deste princpio:
- 20% Do menu produz 80% da facturao;
- Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas;
Usando o princpio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma
resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negcio. No prximo captulo,
encontramos um instrumento perfeito para definir os seus best-sellers.
O MENU ENGINEERING E A SUA ANLISE

O menu do seu restaurante o documento mais importante na venda dos seus pratos.
Considere-o um VECULO COMERCIAL E PROMOCIONAL. Muito do seu sucesso deve-se
ao facto de como ele est redigido e gerido.
A partir do menu, podemos perceber como a sua cozinha est a vender, analisar os
pratos de maior sucesso e aqueles que contribuem, em maior nmero, para o lucro da sua
gesto. No creio estar a exagerar ao declarar que, atravs das pginas onde se descrevem
os pratos, aprendemos muitas coisas e que constatamos erros em algumas das escolhas
feitas.
Daqui para a frente definiremos o seu estudo e a sua reviso com termos em ingls:
Menu engineering
Menu analysis
Antes de continuar, gostaria de referir os problemas mais comuns em relao falta
de ateno no menu, criando situaes desagradveis na sua gesto, com consequentes
perdas de negcio:
- Oferta do menu pouco convidativa;
- Design do menu pouco atraente;
- Excesso de pratos no menu ou pratos colocados desordenadamente;
- Monotonia na descrio dos pratos e com muito vocabulrio;
- Ausncia de uma relao entre pratos com alto e baixo Food Cost;
- Preos incorrectos dos pratos;
- Ausncia de um ajustamento dos preos de venda, em caso de subida do preo de compra;
- Ausncia de uma anlise total peridica e reviso do menu ou de menu engineering;
- Total ausncia na catalogao dos pratos da casa (signature dishes)
Vejamos os contedos essenciais de um menu:
- Deve ser dividido em seces para facilitar a escolha por parte do cliente - entradas, sopas,
pratos de massas, pratos de carne, pratos de peixe...;
- Os seus pratos devem ser descritos claramente. Evite utilizar mais de duas linhas quando
descreve um prato e todas as definies que podem desconcentrar ou tornar a leitura difcil
por parte do cliente;
- O preo de venda dos pratos individuais;
- Eventualmente, o tempo de preparao dos pratos que tm uma maior durao na sua
confeco;
- Detalhes e informaes para transmitir ao cliente (ex. IV A e couvert includo).

Atravs do Menu Engineering podemos:
- Posicionar os pratos tendo em conta a sua popularidade e contribuio nos lucros;
- Ter um suporte vlido sobre qual se pode basear para a compilao de futuros menus;
- Definir os pratos com maior sucesso (Signature dishes - Pratos da casa).
Para fazer isso precisamos dos seguintes elementos:
- Nmero de pratos vendidos provenientes dos POS (Point of Sales);
- Os respectivos Food Cost.
As margens de lucro sem IVA.
Food cost
5,10
Contribution margin (-VAT 12%)
Preo de venda
17,50
12,28
F.C.%
29,14%
Os trs sistemas de Menu Engineering so:

Smith & Kasavana - 1982
Baseado em:
Popularidade e margem de lucro dos pratos individualmente.
O sistema mais utilizado, sobretudo na restaurao de alto nvel gastronmico.
Miller - 1980
Baseado em:
Popularidade e % do Food Cost.
Sistema indicado para o Fast Food e restaurao de classe baixa.
Pavesic - 1985
Baseado em:
% do Food Cost e o total da margem de lucro dividido entre os pratos do menu.
Sistema indicado para a restaurao de nvel mdio
ATENO: os trs sistemas podem ser utilizados em conjunto, mas os
resultados sero diferentes entre cada mtodo. importante ponderar sempre, e com
muita ateno, sobre quais os parmetros que deseja destacar mais na sua pesquisa.
Cada um destes sistemas adopta um diagrama diferente. - Emlia, vamos pr isto em
prtica...
Smith & Kasavana

Vamos procurar entender o significado deste diagrama:
Existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no
outro analisamos a margem de lucro. A rea dividida em quatro partes denominadas:
- Plowhorses (aqueles cavalos que nunca chegam entre os primeiros no final de uma corrida,
em poucas palavras um rocim), onde estaro posicionados os pratos com:
Alta popularidade (+)
Baixa margem de lucro (-)
- Stars: as estrelas, rea destinada aos

pratos que possuem:
Alta margem de lucro (+)
- Dogs: os ces (no gosto da raa

canina!) os pratos com:
Baixa popularidade (-)
Baixa margem de lucro (-)
- Puzzles: os "belos adormecidos", os pratos que so uma incgnita e que tm:
Alta margem de lucro (+)

Miller
Neste caso, o diagrama permanece idntico, mas existe um eixo sobre o qual
avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro eixo est o Food Cost. A
rea divide-se em quatro partes denominadas:
- Winners: Onde estaro posicionados os
pratos com:
Baixo Food Cost (-)
- Marginal 1: rea destinada aos pratos

que tem:
Alto Food Cost (+)
- Marginal 2: rea destinada aos pratos
que tem:
Baixo Food Cost (-)
- Marginal 2: rea destinada aos pratos que tem:
Alto Food Cost (+)

Pavesic
O diagrama continua igual ao ltimo, o que tambm se aplica na denominao dos
eixos.
A rea dividida em quatro partes denominadas:
- Prime: onde esto posicionados os pratos com:
Baixo Food Cost (-)
- Standard: rea destinada aos pratos

que tm:
Alto Food Cost (+)
- Sleepers: os pratos com:
Baixo Food Cost (-)
- Problem: os pratos que tem:
Alto Food Cost (+)

No falta nada, a no ser comear as provas...
Ateno: o menu engineering deve ser aplicado numa seco volta do seu
menu. As entradas, massas, carnes, peixes e outros, so analisadas individualmente.

NO COLOQUE TODA A EMENTA NUM NICO DIAGRAMA!
Vamos colocar todos os elementos numa folha de clculo.
Vejamos ento como esto as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em prova
as vendas de um perodo bem definido, normalmente um ms.
As coisas comeam a ficar interessantes! Ver tabela na pgina seguinte
Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas:
1. A quantidade vendida no perodo em questo, para o prato respectivo examinado

2. A % de venda por prato
3. O seu Food Cost
4. O seu preo de venda
5. A sua % de Food Cost
6. O Food Cost total para o prato examinado
7. A margem de lucro (contribution margin) (Preo de venda (-) Food Cost (-) I V A)
8. A margem de lucro total por prato (total contribution margin) 9. A receita bruta para cada
prato (menu revenue)
1
2
3
Venda Menu mix Custo
99
1.2,30%
3,80
1.5,50
24,52%
376,20
7
8
9
TOTAL CM Receita Menu
CM
1.1,58 1.146,42
1.534,50
71
8,82%
4,50
1.6,00
28,1.3%
319,50
11,38
807,98
1.136,00
159
19,75%
3,70
16,50
22,42%
588,30
1.2,68
2.016,12
2.623,50
Paupiettes de sapateira
46
5,71%
5,60
19,50
28,72%
257,60
13,78
633,88
897,00
Terrina de foie gras
55
6,83%
4,65
19,00
24,47%
255,75
14,23
782,65
1.045,00
Cappesante
44
5,47%
3,90
17,50
22,29%
171,60
13,48
593,12
770,00
133
1.6,52%
3,10
1.5,00
20,67%
412,30
1.1,78
1.566,74
1.995,00
Parmigiana de beringela
67
8,32%
3,50
14,50
24,14%
234,50
10,88
728,96
971,50
Salada de peixe
36
4,47%
5,90
17,80
33,15%
212,40
11,78
424,08
640,80
95
11,80%
3,50
15,80
22,15%
332,50
12,18
805
100,00%
Prato
Pontas de espargos
Mil folhas de presunto
Carpaccio
Salada caprese
Sardinhas recheadas
Total
4
5
6
Preo Food Cost Menu Cost
3.160,65
1.157,10
1.501,00
9.857,05
13.114,30
De seguida, aplicamos os trs sistemas para ver o resultado.
Kasawana & Smith

- Dividimos o nmero total de pratos
vendidos pela quantidade de entradas
no menu. Aplicamos o princpio de
Pareto, tendo em conta os 80% da
mdia de popularidade dos pratos. O
resultado
obtido
MDIA
DE
POPULARIDADE das entradas.

805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- Agora procuramos o total da coluna #8 e dividimo-lo pelo total dos pratos vendidos. O
resultado obtido a MDIA DAS MARGENS DE LUCRO dos pratos vendidos.
9.857,05 / 805 = 12, 24
- No falta nada a no ser comparar as mdias com os dados que temos. Desta forma,
teremos:
Prato
# Venda Popularidade
Margem de
contribuio
Margem mdia de
contribuio
Pontas de espargos
99
11,58
71
11,38
Carpaccio
159
12,68
46
13,78
Terrina de fole gras
55
14,23
Resultado
(+-)
plowhorse
plowhorse
(+-)
(++
)
(-+)
(-+)
puzzle
Star
puzzle
Cappesante
44
13,48
(-+)
puzzle
Salada caprese
133
11,78
(+-)
plowhorse
67
10,88
(+-)
plowhorse
Salada de peixe
36
11,78
(--)
Dog
Sardinhas recheadas
95
12,18
(+-)
plowhorse
Mdias de comparao:
64,4
12,24
Com uma folha de clculo podemos criar um grfico que com uma imagem clara de
como esto posicionados os nossos pratos sobre um diagrama.
Este diagrama vai ajudar na maior parte das decises em relao aos pratos. Mais
frente, vamos ver quais as estratgias a utilizar e as possveis solues, para fazer com que
a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.
Jack Miller
- Neste caso, tambm procuramos o
nmero total dos pratos vendidos e
dividimo-lo pelo nmero de entradas
existentes no menu. Aplica-se ento o
princpio de Pareto, colocando a questo
dos 80% da mdia de popularidade dos
pratos. O resultado obtido a MDIA DE
POPULARIDADE das entradas.
805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) dividido pelo total da coluna # 9
(receita total do menu). O resultado obtido a MDIA DO FOOD COST em %.
3.160,65 / 13.114,30 x 100 = 24,10%
S falta comparar as mdias com os dados que possumos, obtendo:

Prato
# Vendo Popularidade Food Cost
Mdia
Food Cost
Resultado
Pontas de espargos
99
24,52 %
(++)
Marginal 1
71
28,13 %
(++)
Marginal 1
Carpaccio
159
22,42 %
(+-)
Wlnner
46
28,72 %
(-+)
Loser
55
24,47 %
(-+)
Loser
Cappesante
44
22,29 %
(- -)
Marginal 2
Salada caprese
133
20,67 %
(+-)
Wlnner
67
Marginal 1
Salada de peixe
36
Sardinhas recheadas
95
Mdias de comparao:
64,4
24,14 %
(++)
33,15 %
(-+)
Loser
22,15 %
(+-)
Winner
24,10 %
Pavesic
Vamos agora ver o sistema de
Pavesic,
que
apresenta
parmetros
completamente diferentes...
- O total da coluna #8 (margem de
contribuio total) dividido pelo total da
coluna #9 (total receita do menu). O
resultado obtido a MDIA DO FOOD
COST em %.
3.160,65 / 13.114,30 x 100 = 24,10%
- Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuio total) pelo nmero de entradas, que
so 10. O resultado obtido a margem de lucro, que dividido pelos pratos do menu.
9.857,05 /10 = 985,71
Prato
Food Cost Mdia Food Cost TOTAL CM
Pontas de espargos
24,52 %
1.146,42
28,13 %
807,98
Carpaccio
22,42 %
28,72 %
24,47 %
Cappesante
22,29 %
Salada caprese
20,67 %
1.566,74
24,14 %
Salada de peixe
33,15 %
424,08
Sardinhas recheadas
22,15 %
1.157,10
Mdias de comparao:
24,10 %
985,71
Mdia
+
Resultado
(++)
Standard
(+-)
Problem
2.016,12
(-+)
Prime
- 633,88
(+-)
Problem
782,65
(+-)
Problem
593,12
(--)
S/eeper
(-+)
Prime
(+-)
Problem
(+-)
Problem
(-+)
Prime
728,96
Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados:

Prato
Kasawana & Smith
Miller
Pavesic
plowhorse
Marginal 1
Standard
plowhorse
Marginal 1
Problem
star
Winner
Prime
puzz/e
Loser
Problem
puzz/e
Loser
Problem
Cappesante
puzz/e
Marginal 2
S/eeper
Salada caprese
Parmigiana de
beringela
Salada de peixe
Sardinhas
recheadas
plowhorse
Winner
Prime
plowhorse
Marginal 1
Problem
dog
Loser
Problem
plowhorse
Winner
Prime
Pontas de
espargos
Mil folhas de
presunto
Carpaccio
Paupiettes de
sapateira
Antes de tomar alguma deciso, recordemos que os dados obtidos so interpretados e

analisados. Se analisamos os grficos, as linhas que demarcam as reas ajudam bastante a
interpretao desta anlise do menu. Existem alguns pratos que se distanciam um pouco da
rea de maior problema. Ser necessrio apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratgia
condizente. Vamos ento ver como resolvemos esta questo.
Menu engineering: quais as estratgias?

Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME?
Estes so, sem dvida, os pratos fortes da carta (signature dishes). - Coloque-os em
evidncia no menu.
- So pratos cujo preo pode ser aumentado, testando assim a sua elasticidade de venda.
Por vezes so pratos que os clientes pedem sem ver sequer o preo.
- Mantenha a sua alta qualidade. As suas pores devem ser iguais, pois os clientes vm de
propsito ao seu estabelecimento s para as comer!
- Controle sempre a sua apresentao e mantenha o seu elevado padro, pois so eles que
lhe do os lucros mais altos. Trate-os bem!
- Promova-os sem ter receio e sugira-os aos seus clientes.
Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS?
De que forma podemos aumentar as vendas?
So os pratos preferidos dos directores: produzem volume de negcio.
- Experimente coloc-los em evidncia no menu.
- Sugira-os aos seus clientes e faa promoes internas.
- Baixe os seus preos para facilitar a sua venda.

- Aumente as pores e melhore a sua qualidade.
- Mude as suas descries no menu: s vezes uma descrio diferente facilita a venda.
- Vale a pena tentar incentivar a venda: discuta com os seus empregados de mesa, pois
facturam bem mas vendem-se pouco.
Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS?
So aqueles que atraem os clientes mais sensveis ao preo. Vendem bem, mas
rendem pouco.
- Experimente aumentar o preo, dado que por vezes so suficientemente flexveis a ponto
de permitir que passem para STARS/PRIME.
- Talvez seja necessrio rever os seus custos. Corrija as suas receitas e pores.
Experimente comprar mais e melhor, num bom mercado. Pode ser que apenas seja
necessrio retirar um ingrediente caro. - Mantenha-os no menu, mas posicione-os de modo
diferente, pode ser que no estejam bem localizados.
- Se a sua preparao exige mais mo-de-obra, existe apenas uma soluo: tire-os
imediatamente do menu!
Como gerir os DOGS / LOSERS?
Muito simples, tire-os do menu! No espere muito tempo para fazer isso, pois so eles
que aumentam os custos e no trazem nenhum retorno.
EFICINCIA DA GESTO DE UM RESTUARANTE: O REVPASH

Saber gerir um restaurante e a sua cozinha no nada fcil. At agora vimos como
podemos conter os custos, geri-los e agir de modo a que o cliente pague o preo justo pelo
prato. Analisemos tambm o menu e tentemos perceber como iremos conseguir o mximo
de lucro possvel. Mas isso no basta. Devemos tambm ser eficientes quando chegam
clientes e devemos saber gerir o fluxo deles. O restaurante no uma empresa comercial
fcil de gerir. Como no pode ser transportada, gerir a sua capacidade mxima pode ser
uma tarefa difcil, sobretudo em determinados perodos do ano ou em determinados horrios
do dia. necessrio encontrar um equilbrio
entre:
- Capacidade mxima disponvel e capacidade optimizada de ocupao;

- Satisfao do cliente, produtividade do pessoal e rentabilidade;
- Couverts disponveis e capacidade de produo da cozinha.
Gerir bem significa:

- Identificar os perodos mais crticos na produo dos seus alimentos;
- Organizar correctamente as compras das matrias-primas; - Fazer com que a qualidade do
servio seja uma constante;
- Suprimir os tempos mortos e os desperdcios entre uma preparao e outra.
Como que podemos melhorar o relacionamento entre a procura e a oferta, com
base na nossa capacidade?
Se a procura muito alta devemos:
- Comunicar aos clientes os dias com maior fluxo e o horrio de abertura;
- Oferecer incentivos para serem utilizados nos perodos de menos fluxo; - Recarga a preo
inteiro.
Se a procura muito baixa:
- Modificar o horrio de abertura;
- Oferecer descontos ou fazer promoes especiais;
- Modificar o servio, encontrando novos segmentos de mercado. Por exemplo, um servio
mais rpido durante o almoo, com buffet, para que a refeio seja mais rpida.
Como podemos flexibilizar a capacidade do nosso restaurante no que diz
respeito procura?
Se a procura alta:
- Procurar empregados em part-time (extras);
- Prolongar o tempo de produo, melhorar as infra-estruturas e os materiais;
- Criar sinergias entre o pessoal.
Se a procura baixa:
- Planificar as frias;
- Realizar a manuteno da estrutura;
- Realizar aces de formao para o pessoal; - Rever o organograma do seu pessoal.
Como podemos gerir da melhor forma a chegada dos clientes e a sua espera na
mesa?
Sabemos que a cozinha pode encontrar agora uma ajuda.
Um recurso vlido na gesto da entrada dos seus clientes no restaurante pode passar
pela introduo de uma poltica de reserva (booking), que permita optimizar os horrios de
maior e menor fluxo.
Se isto no for possvel, porque se encontra num perodo de maior fluxo ou os
negcios vo de vento em popa e so muitos os clientes que querem comer no seu

estabelecimento, poder sempre dissimular a espera da mesa com:
- Encontrar diverses para os clientes: a espera sem fazer nada sempre mais demorada.
- Mostre o menu e efectue o pedido quando est no bar, enquanto os clientes esto espera
e a tomar aperitivos.
- A nsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de espera.
- Faa da espera algo confortvel.
- Lembre-se que se o nvel do servio e da cozinha, as longas esperas so mais bem
aceites.
No pode resolver os problemas relacionados com a gesto do restaurante se:
- No definir as vrias seces do seu restaurante e os seus tempos de produo;
- No calcular a capacidade de cada seco;
- No calcular o nvel ideal de uso/capacidade;
- No enfrentar o actual uso com o nvel ideal de uso/capacidade;
- No acreditar nos padres de eficincia e produtividade dos seus empregados;
- No calcular o tempo mdio de servio, da chegada do cliente at a sua sada (Average
Service Cycle).
O mtodo do LEGO
Podemos aprender a gerir as reservas do nosso restaurante atravs de um mtodo
muito simptico e eficaz.
Se a Emlia experimentar com os Legos da Ana Paula, pode perceber como pode ser
difcil gerir de maneira eficaz as reservas e as chegadas dos clientes.
Vamos fazer uma prova...
Precisamos de:
- Algumas peas da Lego
- Uma base da Lego
- E um dado...
Agora, pense que a base o cho e, por cima, coloque as peas da Lego o mais
semelhante possvel com a disposio das mesas que esto no restaurante. Eles vo
representar as SUAS mesas no SEU
restaurante. Ter ento mesas para duas, trs,
quatro pessoas...
Muito bem!
Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um
telefonema para um hipottico pedido de reserva. Nunca sabemos o que est para
acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o dado um exemplo
vlido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso trabalho.
Um, dois...
Muito bem, agora coloque uma pea de cor diferente em cima de uma "mesa" e
comece a ver como pode gerir as reservas...
Fica interessante, no acha?
Continue at chegar ao mximo da capacidade do "seu hipottico restaurante".
Ver que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que tero
s 4 pessoas e mesas de 4 s com duas...
Que fazemos?
Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas. Acredite, o
sistema parece simples, mas desperta os sentidos.
Tudo pode ser medido!
No mundo dos negcios, tudo se mede, s deste modo podemos saber onde intervir.
Em particular, o revenue (Receita) ter de ser sempre monitorizado, tendo como base
parmetros bem especficos e ligados tarefa em questo.
Existem alguns exemplos:
O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotis,
O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias areas,
O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros.

Nos restaurantes, podemos utilizar um parmetro especfico e bem definido:
RevPASH (Revenue per Available Seat Hour)

Este sistema permite-nos saber o volume de negcios do nosso restaurante, tendo
como ponto de referncia:
O nmero de couverts disponveis,
A hora de abertura,
Deve ter-se em considerao os horrios de abertura do restaurante ao pblico, no
incluindo o tempo de durao da preparao da cozinha ou do mise-en-place do servio,
Tempo mdio do ciclo de servios.
Inclui os perodos de recepo do cliente e a limpeza completa da mesa.

Vamos agora dar um exemplo de clculo da capacidade mxima de um restaurante,
baseado nos seguintes dados:

- 70 Couverts,
- 4 Horas de abertura,
- Tempo mdio do ciclo de servio: 60 minutos,
A sua capacidade mxima ser calculada:
70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade mxima
Se o tempo mdio do ciclo de servio aumenta em 90 minutos, obteremos:
70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade mxima
A frmula definida da seguinte maneira:
Nmero de couverts disponveis x horas de servio
Capacidade mxima de couverts = ?
Dividido pelo tempo mdio do ciclo de servio
Podemos tambm estabelecer uma relao da capacidade do restaurante.
Vejamos agora o exemplo de um restaurante com:
70 Couverts disponveis,
Uma mdia de 50 couverts nas 4 horas de abertura,
E uma capacidade mxima de 186 couverts.
A sua relao de capacidade ser calculada:
50/186 x 100 = 26,88%
Relao de capacidade do restaurante = Nmero actual de couverts / Capacidade
mxima de couverts x 100
Como calculamos o RevPASH?
Restaurante com 55 couverts
Aberto 5,5 horas por dia
Receita Diria: 9.500,00
RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de servio)
9500/(55 x 5,5) 302,50 = 31,40
Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os seguintes
elementos:
Restaurante de nvel mdio/alto com 55 couverts
Tempo mdio do ciclo de servio: 70 minutos
Horrio de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas)
Average Check 35,60
Calculemos a sua capacidade mxima de couverts.

Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade mxima. Imaginemos que o
tempo mdio do ciclo de servio reduzido em 65 minutos, qual ser ento o novo
RevPASH?
Capacidade mxima de couverts:
55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29
RevPASH
259,29 x 35,60 = 9230,72
9230,72/55 x 5,5 (302,50)= 30,51
RevPASH com 65 minutos:
55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23
279,23 x 35,60 = 9940, 59
9940,59/55 x 5,5 (302,50) = 32,86
Isto faz-nos perceber o impacto que uma reduo do tempo no ciclo de servios pode
ter sobre o nosso lucro. O que pensa disto Emlia? No vale a pena servir os nossos clientes
um pouco mais depressa?
CONSIDERAES FINAIS
8%
16%
Cara Emlia,
Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre o
Food Cost. Encontrmos muitas respostas s suas perguntas e fico feliz que vocs possam
encontrar as solues correctas na gesto do restaurante. O seu nome j um programa e
garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui vai ele...
AS CHAVES DO SUCESSO
Pode confirmar no grfico os resultados de uma pesquisa recente onde so apontadas
as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagem do que pode definir as
chaves do sucesso de um restaurante.
Como se pode ver, uma parte da pesquisa focalizada no preo e em como pratic-lo
da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos ltimos captulos,
dedicamos uma grande parte ao menu e sua construo, como escolher os pratos
vencedores e como tirar o mximo lucro destes. No total, representa 10% do seu sucesso
profissional.
Ou seja, passmos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores
potenciais que podem determinar a sua permanncia no mercado da restaurao. No lhe
parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se no tiver experincia para avaliar o
grfico com maior cuidado. A cozinha e o servio representam cerca de metade das suas
preocupaes reais. Talvez no se veja isso directamente, se calhar nem deveramos t-lo
feito neste lugar. certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas
qualidades e a sua gesto. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma
maneira que no existe uma boa cozinha sem um bom servio e vice-versa.
O restaurante uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho, onde nada
deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o Chefe com o Director, e o
elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente, pelo qual existimos e trabalhamos.
Lembre-se de que o cliente quem determina a sua cozinha, ele que a deve apreciar e
promov-lo. Nunca deve cozinhar para voc mesma, cozinhe para o cliente. Quando se cria
um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os vender, no o crie para si mesma ou
para seu prazer e gosto pessoal.
No se fazem bons negcios com benevolncia, tenha isto sempre em mente. preciso
ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma reclamao. Lembre-se
que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco. Quero que saiba que considero os
meus erros como as minhas grandes aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a
arte da boa cozinha e tambm da gesto na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes,
inclusivamente pela modstia que devemos ter para aprender algo de novo. No me falta
nada a no ser deix-lo com os seus fornos e com uma das minhas frases preferidas:
O conhecimento s uma asa do pssaro, a aco a outra. Ambas so necessrias
para levantar voo. - Provrbio chins
Coloque em prtica o seu conhecimento! Bom trabalho e um bom Food Cost!
EPLOGO
Esta histria acaba aqui e deixa-nos com uma grande dvida sobre os futuros
resultados da Emlia e o seu marido no restaurante. Tero eles aprendido a gerir o seu Food
Cost? Esta uma pergunta que eu tambm gostaria de fazer a si leitor. Fao-a desejando os
meus mais sinceros votos de sucesso na gesto da cozinha, independentemente do
tamanho ou do conceito de restaurao em que est envolvido. Por traz desta histria da
Emlia h um bocado de vida real ao qual tenho dedicado uma boa parte destes ltimos
anos. Na pesquisa sobre estes dilemas, tenho de agradecer ao Dott. Natale Rusconi,
Director Geral do Hotel Cipriani em Veneza, que antes de me deixar embarcar na minha
aventura portuguesa, aconselhou-me a rever os custos dos meus pratos. Foi uma das muitas
importantes lies que recebi deste grande homem.
No curso dos anos seguintes, a sorte quis que reencontrasse o Sr. Sandro Fabris, um
Director Geral com um grande passado na rea de Food & Beverage. Passamos muitas
horas juntos e praticamos na nossa realidade do dia-a-dia, todas as possveis solues para
prevenir um perigoso Food Cost. Quero tambm dizer que o Sr. Fabris, tem trabalhado
ultimamente num sistema de menu engineering, onde vai unir todos os sistemas que aqui
abordei e aos quais acrescenta tambm uma formula de calculo do custo da mo de obra
(labour cost) por cada prato na ementa. Avalia ainda a intensidade da carga de trabalho que
eles podem ter (work load intensity). Acho que esta nova viso poder acrescentar muito
valor e ter um futura muito importante na viso global de gesto da rea F&B, ajudando cada
vez mais ao objectivo de controlar mais e melhor os custos das nossas cozinhas.
Na realizao de "Emlia e o Food Cost" usei como pesquisa e ponto de referncia os

estudos que fiz para os cursos que frequentei na Cornell University em Ithaca e na escola de
Hotelaria de Lausanne em Suia.
Mais precisamente:
Food Service Management com o Prof. Stephen A. Mutkoski.
Revenue in Food & Beverage com a Prof Sheryl Kimes,
Balancing Profit maximization with Cost Control com o Prof. Alain Najar.
No deixei tambm de consultar os seguintes livros:

1. DAVlD V. PA VESIC Restaurant Cost Control Prentice Hall ISBNO-13-747999-9
2. JACK D. NINEMElR Planning and Control for F&B Operations Educational lnstitute
American Hotel & Lodging Association ISBNO-86612-231-1
3. KASAVANA E SMITH Menu Engineering A Pratical Guide In Menu Analysis
Hospitality Pubblications, Inc. ISBN 0-932235-06-9
4. PAUL J. MCVETY-BRADLEY J. WARE- CLAUDETTE LVESQUE FundamentaIs af
Menu Planning 2nd Edition John Wiley and Sons, Inc ISBN 0-477 -36947-0
5. MICHAEL BARKETTE The Chef Manager Prentice Hall, ISBN 0-73-754972-7
Aproveito ainda para agradecer ao Fabrcio Marques, sem o seu trabalho de traduo
Emlia e o Food Cost" nunca teria aparecido em Portugal e claro aos meus amigos das
Edies do Gosto, Humberto Mouco, Rita Cupido, Lisete Oliveira, Ins Pereira, Cristina
Correia, Mnica Musoni e Paulo Amado.
Acho que me lembrei de todos....
Agora est em cada um de vocs aproveitar do exemplo de Emlia para melhorar
nesta rea importantssima e melhorar os vossos resultados; este s o incio do
conhecimento neste campo.
At breve, a Emlia promete voltar.
Obrigado Emlia e Ciao a todos!
Inscreva-se para ter notcias da Emlia ou envie os seus comentrios, sugestes,
crticas e carinhos par.> emilia@e-gosto.com
Franco Luise
Franco Luise nasce em Itlia onde inicia a sua actividade profissional aos 16 anos. At
ao ano de 1984 permanece em Itlia, prestando funes em diversos hotis. De 1984 a 1988
a sua experincia enriquece-se nos reconhecidos hotis Suvretta House em St. Moritz e no
Park Hotel, bem como no Palace Hotel, em Gstaad, na Suia. Em 1989 volta ao seu pas de
origem, e aumenta a sua experincia no Hotel Villa San Michele. De 1990 a 1995, regressa
Suia e passa pelos Estados Unidos da Amrica. A Itlia surge de novo com o excitante hotel
do Grupo Orient Express, Hotel Cipriani, havendo uma ligeira passagem pelo Hotel Reid's na
Madeira. Em 1999 assume um compromisso que lhe muda a vida, no Lapa Palace Hotel em
Lisboa, aprofunda o seu relacionamento com Portugal medida que chefia o Ristorant Hotel
Cipriani. No decurso desta estadia em Lisboa continua a investir na sua formao e passa
pela Suia e pelos Estados Unidos da Amrica. Desse investimento nasce Emlia e o Food
Cost, o segundo livro do autor de Fuoco, Amore e Fornelli (editado apenas em Itlia). Com a
Emlia promete voltar mais tarde para continuar a passar uma mensagem tcnica sem deixar
de lado o seu caracterstico sentido de humor.
Comentrios dos Profissionais

" importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gesto da cozinha e no o
de um actor na cozinha."
Helmut Ziebell, Chefe de Cozinha, Jri Honorrio do Concurso Chefe Cozinheiro do Ano.
"S til o conhecimento que verdadeiramente nos torna melhores. E, melhores ficaro todos aqueles
que, da leitura de Emlia e o Food Cost, souberem colher o que de mais til a mesma pode dar: os efectivos
princpios que fundamentam a arte da gesto numa Cozinha".
Hugo Ferraz, Consultor Formador - rea da Gesto de Empresas Coordenador - Departamento
Formao Empresarial Escola Profissional de Ourm
"Uma obra essencial para a resoluo dos problemas de rentabilizao das unidades de restaurao.
Com um discurso directo, livre e aglutinador, o autor e "Emlia", levam-nos a conhecer e a resolver problemas
com processos simples e cativantes com uma leitura rpida e compreensvel".
Delfim Soares, Monitor Chefe de Cozinha do Ncleo Escolar de Santa Maria da Feira do INFTUR
"Livro de fcil leitura, com boa estrutura tcnica e reala a importncia do Food Cost no sucesso da
restaurao"
Paulo Berto, Director de Food & Beverage do Casino Estoril, Professor da Escola Superior de
Hotelaria e Turismo do Estoril
"Esta abordagem descontrada, no por isso menos tcnica. Consegue sim, de um modo mais srio,
pr-nos a pensar sobre o dia a dia da profisso de quem est relacionado de algum modo com a gesto de uma
cozinha ou pastelaria."
Paulo Amado, Editor, Edies do Gosto Director da INTER MAGAZINE - Revista Profissional de
Hotelaria e Restaurao
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Emlia e o Food Cost Franco Louise Edies do Gosto - 2004

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responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer para conseguirem equilibrar

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Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronmica, mas esqueci-me de te

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O que o Food Cost?

Um valor que indica a sua habilidade na gesto da cozinha;

Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para a renovao do

Quando no aplicado o preo correcto e se est a perder dinheiro;

Quando no se escreveu as receitas para os pratos e no h uma ideia do custo real da

Quando se aceitam compromissos com os fornecedores.

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Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo:

A escolha dos fornecedores

O ciclo clssico dos produtos alimentares

As receitas e os seus controlos

Como calcular o Food Cost

OK! O preo justo

B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?

Pareto e o princpio do 80/20 na restaurao

O menu engineering e a sua anlise

A eficincia da gesto de um restaurante: o RevPash

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H chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa nas

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1. Nas necessidades reais dirias;

interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. So de evitar os pedidos por

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Recepo das mercadorias

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Pratos preparados e mise-en-place

Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas

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- Ausncia de um controlo dirio sobre os produtos perecveis; - reas de armazenamento

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Produo e confeco dos produtos alimentares

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- Cozeduras em grandes quantidades;

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dificilmente conseguir atingir

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AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de

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Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de

dos custos dos pratos servidos e, com a sua

exactido, podemos aplicar os preos mais facilmente.

Clculo do peso lquido:

Clculo das sobras:

Clculo do peso lquido em %:

Peso das sobras em %

Tamboril Inteiro com cabea

Clculo do peso lquido: 8250g - 6300g = 1950g

Clculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g

Clculo do peso lquido em %: 8250g - 6300g =