CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING

CURSO DE ADMINISTRAO
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

ANA CAROLINA IGNCIO DA SILVA

DIANDRA PESSINI
MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI
RENATA CRISTINA TORREZAN

DOWNSIZING

MARING
2011
 CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING
ANA CAROLINA IGNCIO DA SILVA
DIANDRA PESSINI
MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI
RENATA CRISTINA TORREZAN

DOWNSIZING

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio

de Maring, como requisito parcial
concluso da disciplina Planejamento
Empresarial do curso de graduao de
Administrao.
Orientao: Professor Jos Renato de Paula
Lamberti.

MARING
2011
 SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................ 3
2. DOWNSIZING......................................................................................... 4
2.1. CONCEITO .......................................................................................... 4
2.2. FATORES MOTIVADORES ................................................................. 6
2.3. OBJETIVOS ......................................................................................... 6
2.4. CARACTERSTICAS............................................................................ 7
2.5. TIPOS DE DOWNSIZING .................................................................... 7
2.6. ESTRATGIAS .................................................................................... 8
2.7. IMPLEMENTAO .............................................................................. 10
2.8. MITOS ................................................................................................. 12
2.9. VANTAGENS ....................................................................................... 12
2.10.DESVANTAGENS ................................................................................ 13
2.11. CASE ................................................................................................... 14
2.11.1. Marisol S.A. .................................................................................. 14
2.11.1.1. Empresa ....................................................................................... 14
2.11.1.2. Misso .......................................................................................... 15
2.11.1.3. Case ............................................................................................. 15
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................... 16
REFERNCIAS ............................................................................................ 17
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1. INTRODUO

Na dcada de 80 as empresas cresciam de maneira desordenada, criando

estruturas gigantescas e inflexveis, com o advento da globalizao estas
organizaes foram foradas a se reestruturar para sobreviver diante de uma
concorrncia acirrada (RODRIGUES, 2005).
Segundo Alvarez (2001) a globalizao tem grande influncia na estabilidade
interna de uma empresa, alm das foras externas (tecnologia, governo, sindicatos,
valores sociais, fornecedores, clientes, entre outros) e foras internas (diretamente
ligadas ao equilbrio e estrutura organizacional) que tambm interferem.
As reestruturaes internas so uma necessidade para as organizaes que
desejam se manter vivas e competitivas frente a esta nova realidade social e
econmica. Por isto, a maioria das organizaes vem redefinindo seus conceitos de
gesto, suas formas de empregar recursos, seus sistemas de produo, suas
relaes com clientes, com fornecedores e com os prprios profissionais.
Para gerenciar este novo contexto muitas organizaes tm utilizado de
vrios instrumentos gerenciais como reengenharia, fuses, aquisies, programas
de qualidade total, outsourcing, entre outros. Estes processos demandam da
organizaes um enxugamento estrutural e um redesenho administrativo, na
dcada de 1980 a 1990 surgiram muitos programas para realizar esta mudana
organizacional, uma delas era o downsizing que ajuda as empresas a ficarem mais
enxutas, eliminando os funcionrios em excesso ou de qualificaes inadequadas,
adequando a estrutura organizacional as operaes da empresa (CHIAVENATO,
2008).
O downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objetivo de
ser um fator diferenciador e competitivo, chegou no Brasil em 1980 como uma
estratgia de reduo de custos e reduo estrutural de empresas, normalmente
associada a crises econmicas, nesta poca aconteceram muitos movimentos de
fuses, aquisies e incorporaes de empresas em diversos segmentos como as
indstrias metalrgicas, petroqumicas, e telecomunicaes, que utilizaram esta
ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000).
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Para Caldas (2000) o downsizing passou a fazer parte das estratgias de

sobrevivncia das empresas, visando continuamente reduo de seus custos, para
mant-las competitivas e produtivas.
As mudanas no ambiente organizacional influenciadas pelas mudanas
externas fazem com que muitas empresas queiram enxugar seu quadro de
funcionrios, porem no to fcil assim, de acordo com Dubrin (2003) o
downsizing j foi apontado como um fator de muito estresse dentro das
organizaes e tambm como a melhor maneira de mudanas para deixa-la com
uma estrutura mais plana, entretanto, para ser utilizado em situaes extremas, o
que no acontece ultimamente, pois um dos modelos mais utilizados.

2. DOWNSIZING

2.1. CONCEITO

Downsizing uma expresso da lngua inglesa que significa literalmente

reduzir o tamanho de uma organizao, especialmente pela reduo planejada do
nmero de empregados e de nveis hierrquicos da organizao (LACOMBE, 2009,
p. 228). Este termo foi utilizado primeiro na informtica quando uma pea era
deslocada de um mainframe para um microcomputador, depois se tornou referncia
na indstria automobilstica indicando diminuio da fabricao de carros, em
seguida passou a ser usado na administrao com o significado de reduo de fora
de trabalho em pocas de recesso.
Hoje a terminologia downsizing passou a ser substituda por outras palavras
ou expresses, tais como reestruturao, desmobilizao, racionalizao,
rearquitetura, gerenciamento da crise, este esforo para renomear a tcnica serve
para evitar comparaes com os efeitos tidos como malficos pelas empresas,
funcionrios e sindicatos nas dcadas de 1980 e 1990, perodos de maior nfase na
aplicao do downsizing no Brasil (CALDAS, 2000).
O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de
burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da
morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao aos novos
contextos ambientais. [...] com o aumento dos nveis concorrenciais, e da
turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estruturas e mtodos de
tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de resposta e a
capacidade de adaptao (NUNES, 2007).

Para Chiavenato (2003, p. 225) downsizing um enxugamento que se faz

por meio da reduo de nveis hierrquicos ao essencial, eliminando posies do
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nvel intermedirio a fim de aproximar o nvel operacional do nvel institucional e

simplificar e compactar as organizaes, ou seja, o achatamento da empresa.
Segundo Oliveira (2008, p. 407) o processo empregado para diminuir o
tamanho da organizao e enxugar sua estrutura, visando aproximar a deciso da
ao. Inclui demisso de pessoal e pode envolver departamentos inteiros,
organizaes coligadas e subsidirias.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.75, 11) o downsizing
faz parte de um processo de reestruturao de longo prazo para tirar vantagem de
uma nova tecnologia, de parcerias com outras empresas e da minimizao de
custos. Eles tambm afirmam que o downsizing a eliminao planejada de
empregos, tambm conhecida como reduo inteligente de custo.
a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalizao
nas empresas e reestruturao dos recursos humanos. orientado no sentido do
emagrecimento da organizao pela reduo de custos com pessoal. Empresas com
muitos nveis hierrquicos dificultam a comunicao e aumentam os rudos, a
inteno do downsizing diminuir os nveis hierrquicos da empresa para 2 ou 3,
melhorando assim a comunicao e agilizando as tomadas de deciso, ou seja,
uma forma de minimizar a distncia at o cliente (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Alvarez (2001) downsizing um processo que promove e incentiva
a maior responsabilidade dos funcionrios, provocando o achatamento da pirmide
hierrquica, ou seja, funcionando com menos funcionrios que possuem maiores
responsabilidades e autoridade. Ele ainda relata que downsizing uma ferramenta
muito poderosa quando bem utilizada no que diz respeito aplicao, planejamento
e viabilidade, preciso estudar a estrutura organizacional como um todo, alm de
redefinir os papeis antes desenhados para a estrutura anterior.
Algumas pessoas confundem reengenharia com downsizing, falam at que
so sinnimos, mas esto errados, pois downsizing a fase que antecede e prepara
a organizao para a reengenharia, que constitui o processo de iniciar tudo
novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazer
negcios.
O downsizing entendido como uma prtica planejada e intencional das
organizaes, e tem sido amplamente aplicada nas organizaes durante as ltimas
dcadas, seu significativo impacto no apenas sobre as empresas, mas tambm
sobre os funcionrios e sociedades com um todo.
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2.2. FATORES MOTIVADORES

Algumas razes que levam ao downsizing so as mudanas nos negcios,

melhoria no aproveitamento do pessoal, fuses, aquisies, incorporaes,
terceirizao, reengenharia, programa de qualidade total, obsolescncia das
instalaes, ameaa de falncia, perda de competitividade e empresas
financeiramente fracas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo
recurso para a salvao da empresa que esta passando por grandes dificuldades no
oramento ou enfrentando o declnio em seu segmento, ou seja, que esta em
situaes de enfrentamento de crise, a empresa um organismo vivo, precisa fazer
ajustes e adaptar-se s constantes mudanas no ambiente (ALVAREZ, 2001).

2.3. OBJETIVOS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) as empresas executam o programa

downsizing para:
Reduo de custos;
Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao;
Agilizar as tomadas de deciso;
Difundir novas ideias mais rapidamente;
Responder mais rapidamente as aes do concorrente;
Comunicao menos destorcida e mais rpida;
Promoo de sinergia dentro da empresa;
Elevao da moral na gerncia geral;
Aumentar a produtividade;
Aumentar a eficincia das operaes;
Recuperar a competitividade;
Buscar uma administrao enxuta;
Criao de foco nas necessidades do cliente;
Garantir a sobrevivncia da empresa;
Reestruturao dos ativos;
Nova focalizao nos negcios.
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2.4. CARACTERSTICAS

Segundo Alvarez (2001) as caractersticas mais marcantes do downsizing

so:
Conjunto intencional de atividade: Dentro de qualquer empresa o processo de
downsizing no ocorre de forma espontnea, ou seja, um processo que
ocorre com a interveno prvia dos membros superiores;
Usualmente envolve reduo de pessoal: normalmente so realizados cortes
de funcionrios, mas dependendo do tempo e o porte da mudana outras
alternativas e ferramentas podem ser utilizadas;
Tem o foco na maior eficincia da organizao: o processo de downsizing
pode ser proativo, reativo e criativo, ou seja, tambm uma medida
preventiva, pode ser usado antes, durante e depois do declnio organizacional
ou estrutural;
Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou no.

2.5. TIPOS DE DOWNSIZING

Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de

acordo com a situao, tempo de implementao, disponibilidade dos funcionrios,
aceitao as mudanas, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (ALVAREZ,
2001). Segundo Alvarez (2001, p. 119) os dois modelos so:
Downsizing de convergncia: implementado a longo prazo, sendo mais usado
para a parte estrutural da organizao, uma abordagem menos radical de
downsizing, pois busca a melhoria do que j existe. Cuja as caractersticas
so: (1) nfase nos nveis mais baixos; (2) estratgias moderadas; (3)
estabilidade no alto nvel gerencial, na tecnologia e nos sistemas; (4) nfase
nas mudanas no trabalho; (5) reforo da misso e da estratgia da
organizao; (6) orientao para o arranjo interno; (7) nfase na estabilidade
e no controle; (8) nfase no critrio da eficincia; (9) foco em fazer as coisas
melhor; (10) downsizing precedo o redesenho.
Downsizing de reorientao: implementao a curto prazo, sendo mas voltado
para as estratgias adotadas pela empresa, uma abordagem mais radical
de downsizing, pois busca mudar o que j existe. Cuja as caractersticas so:
(1) nfase nos nveis mais altos; (2) estratgias mais severas; (3) mudana no
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alto nvel gerencial, na tecnologia e nos sistemas; (4) nfase nas mudanas
na estrutura; (5) redefinio da misso e da estrutura da organizao; (6)
orientao para o arranjo externo; (7) nfase na flexibilidade e na
adaptabilidade; (8) nfase no critrio de eficcia; (9) foco em fazer as coisas
diferentes; (10) redesenho precede o downsizing.

2.6. ESTRATGIAS

uma ferramenta que deve ser analisada com uma viso global, pois afetar
toda a empresa, e sofrer influncia direta do ambiente interno e externo, portanto
deve estar alinhada com o planejamento estratgico da empresa (MATIELI, 2010).
O planejamento sempre a melhor sada em casos de redues de custos.
O primeiro passo importante para que a reestruturao seja bem-sucedida
integrar o downsizing com as estratgias em longo prazo da empresa. A
empresa deve determinar qual a direo que esta tomando e quais
empregados so necessrios para garantir o futuro desejado. A empresa
deve identificar e proteger indivduos com alto potencial (DUBRIN, 2003, p.
366).

Downsizing envolve (1) venda de negcios no estratgicos; (2) demisses;

(3) achatamento da estrutura organizacional; (4) reestruturao; (5) racionalizao;
(6) analise dos custos e da evoluo de indicadores; (7) avaliao do valor agregado
ao produto; (8) eliminao de posies e nveis hierrquicos; (9) simplificao da
estrutura; (10) anlise da viabilidade de terceirizao de servios; (11) reavaliao
dos critrios de analise do desempenho de pessoal; (12) corte de cargos ou
departamentos (CARVALHO, 2009).
Segundo Alvarez (2001) existem trs tipos de estratgias usadas na
implementao do downsizing, se elas forem utilizadas simultaneamente maior a
chance de alcanar os objetivos, mas os empresrios tm uma viso errada de
downsizing e somente aplicam a estratgia de reduo na forca de trabalho, as
estratgias so:
Reduo na fora de trabalho: tem foco nos trabalhadores, elimina pessoas,
onde ocorrem demisses a curto prazo e adaptao a novas tarefas a longo
prazo. Exemplos: aposentadorias prematuras, pacotes de benefcios para as
sadas voluntrias de pessoal;
Redesenho organizacional: tem foco nos trabalhos e unidades, elimina
trabalho, tarefas e burocracia, ocorrem demisses a mdio prazo diminuindo
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os nveis hierrquicos. Exemplos: elimina funes, une unidades, elimina

nveis, redesenha trabalhos;
Sistmica: tem foco na cultura, elimina processos do status quo, ocorre
demisses a longo prazo e redues de custos a curto prazo. Exemplos:
envolve a todos, simplifica tudo, muda responsabilidade, proporciona melhoria
contnua.
A partir das estratgias descritas acima surgiram outras, que melhoram a
performance organizacional diante do declnio organizacional e ambiental, os
declnios de ordem interna pedem medidas em relao estrutura organizacional e
as medidas referentes aos declnios externos se concentram no domnio da
organizao:
Reduo do domnio e da estrutura, usado quando os nveis de declnio
organizacional e ambiental so baixos;
Reorientao do domnio e reduo da estrutura, usado quando os nveis de
declnio organizacional so baixos e os nveis de declnio ambiental so altos;
Reduo do domnio e reorientao da estrutura, usado quando os nveis de
declnio organizacional so altos e os nveis de declnio ambiental so baixos;
Reorientao do domnio e da estrutura, usado quando os nveis de declnio
organizacional e ambiental so altos.
Antes de uma empresa realizar downsizing, ela tem que planejar, para no
ficar com uma enorme deficincia de mo-de-obra e eventualmente no poder tirar
vantagens de oportunidades que surgirem por falta de funcionrios que foram
dispensados. Em vez de fazer o downsizing, ela pode achar um melhor meio, como
aproveitar as especialidades dos funcionrios e atribuir valores, em vez de tentar
reduzir custos em demisses (DUBRIN, 2003).
Os custos e transtornos causados pelas dispensas coletivas podem sugerir
que as empresas faam todo o possvel para evit-las, algumas alternativas que
podem ser utilizadas so: (1) congelamento de contrataes; (2) realocao de
pessoal (deslocar pessoas de reas com excesso de empregados para aquela com
escassez); (3) aposentadoria antecipada; (4) demisso voluntria; (5) congelamento
de salrios; (6) compartilhamento de tarefas; (7) diminuio de jornada de trabalho
acompanhada de reduo nos salrios; (8) frias coletivas; (9) reduo de horas
extras; (10) desligamentos naturais; (11) demisses seletivas; (12) mobilizao de
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pessoal; (13) realocao com base em treinamentos; (14) administrao de conflitos;

(15) fechamento de unidades de negcio; (15) transferncia de funcionrios; (16)
emprstimos de pessoal; (17) demisses gerais em todos os nveis (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000, p. 279).
Programas de aposentadoria, indenizaes financeiras, acesso a programa
de apoio para recolocao profissional, prolongamento de uso de alguns benefcios
como, por exemplo, o plano de sade, desligamento voluntrio incentivado, licena
para os funcionrios estudarem, recolocao e treinamento dos funcionrios que
trabalhavam em cargos que foram eliminados, comunicao transparente so
esforos que podem amenizar os efeitos do downsizing tanto para os que sero
demitidos, quanto para valorizar o capital intelectual que permanecer na empresa
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Reduo de pessoal resolve a curto prazo, mas no tem muitas vantagens se
a empresa fizer somente isto. No basta apenas enxugar o quadro de funcionrios,
necessrio fazer mudanas na estrutura organizacional, nos sistemas de
remunerao, nos planos de carreira, nas prticas de contratao e treinamento e,
s vezes, na estratgia global da empresa.

2.7. IMPLEMENTAO

A implementao do downsizing deve ser muito bem planejado e divulgado

dentro da organizao, para empreender esta mudana organizacional deve-se agir
antecipadamente, criar foras-tarefas para acompanhar o processo, proporcionar
meios de controle de perdas e identificar formas de lidar com as reaes dos
sobreviventes, medidas que ajudam a obter sucesso no processo, pois uma
mudana destas sem planejamento pode causar custos desnecessrios e reaes
adversas nos sobreviventes, que podem se desmotivar, e a empresa precisa da
lealdade e comprometimentos destes para obter os resultados esperados
(LACOMBE, 2009).
Primeiramente preciso que a cpula da empresa esteja envolvida no
processo, que sejam feitas analises profundas das competncias internas da
empresa, da sua posio no mercado externo e sua interao com seus
stakeholders (CALDAS, 2000).
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O projeto de downsizing deve seguir algumas etapas para atingir os seus

objetivos como: (1) planejamento; (2) definio de metas; (3) elaborao de
princpios bsicos; (4) coleta de fatos; (5) identificao de oportunidades; (6)
planejamento de melhorias; (7) execuo (CARVALHO, 2009).
Os recursos humanos da empresa devem ter muita ateno antes, durante e
depois do downsizing, pois envolve demisses, isso mexe com o fator psicolgico
dos empregados, em muitos casos este fator que causa o insucesso do processo
(DUBRIN, 2003).
A comunicao considerada um dos pilares para a estruturao de
processos de downsizing, e deve ser feita com os diferentes pblicos dentro e fora
da empresa, esse processo inclui os sindicatos, representantes da comunidade na
qual a empresa esta inserida e os funcionrios identificados como formadores de
opinio que podem argumentar, receber informaes e sugerir alternativas. As
formas de comunicao mais utilizadas so: comunicados do presidente da empresa
em reunio com todos os funcionrios, e-mails, jornais internos, seminrios, cafs da
manh e informativos na intranet, sem esquecer dos canais informais de
comunicao. Todos devem ser informados antes do inicio do processo para que se
sintam parte do projeto, ajudando assim a amenizar os efeitos do downsizing dentro
e fora da empresa (CALDAS, 2000).
Segundo Caldas (2000) as tomada de deciso referente a fazer e como fazer
o downsizing baseada em algumas questes como: (1) quantos sero demitidos?
(2) quais as pessoas que devem permanecer na empresa? (3) o que oferecido
para os que so demitidos?
As pessoas reagem de maneiras diferentes diante do downsizing, aps saberem
do processo alguns trabalham mais, outros trabalham menos e outros no sofrem
alterao nenhuma e continuam fazendo como sempre fizeram normalmente, por
isto preciso antes de realizar o downsizing realizar uma pesquisa do clima
organizacional e com base nisto estabelecer as aes evitando assim os efeitos
negativos. No ps-downsizing preciso implantar a cultura de trabalho em equipe,
comunicao transparente e empowerment, pois se o funcionrio conhece a
situao financeira da empresa e o mercado que ela atua, consegue entender o
processo, e aceita com mais confiana participar dele, podendo at enxergar o
downsizing como uma oportunidade de crescimento (FERREIRA; TOMEI, 2006).
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2.8. MITOS

Existem alguns mitos que envolvem o downsizing como (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000, p. 280-281):
O downsizing aumenta a lucratividade (nem sempre, pois em alguns casos
pode diminuir a lucratividade);
O downsizing aumenta a produtividade (nem sempre, pois em alguns casos
pode reduzir a produtividade);
O downsizing um ltimo recurso (normalmente a primeira alternativa que a
empresa executa para sobreviver a uma crise);
Quando acaba a recesso, o downsizing acaba tambm;
Os empregos so mais estveis em empresas que apresentam lucros
(existem empresas que mesmo tendo bons resultados executaram o
downsizing);
O downsizing um evento que acontece apenas uma vez (existem empresas
que repetiram este processo varias vezes);
Os trabalhadores menos qualificados tm maior probabilidade de perder o
emprego (existem casos que os funcionrios a nvel de gerncia so os
primeiros a serem dispensados devido aos altos salrios);
O downsizing corta a gordura da empresa sem surtir efeitos sobre a carga
de trabalho e moral dos funcionrios (em muitos casos acontece o contrrio,
os funcionrios acumulam tarefas e se sentem desmotivados);
As vtimas do downsizing no sofrem nenhuma perda de rendimento a longo
prazo (muitas vezes acontece o contrrio).

2.9. VANTAGENS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) as vantagens que o downsizing gera so:

Reduz custos;
Reduz a burocracia dentro da organizao;
Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao;
Abre caminho para expanso do mercado;
Ajuda a desenvolver melhores produtos e servios;
Melhora a moral dos funcionrios;
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Moderniza a empresa;
Permite concentrao de esforos e recursos em reas consideradas mais
rentveis;
Potencializa e automatiza os processos da empresa, tornando-a mais rentvel
e competitiva.

2.10. DESVANTAGENS

Segundo Lacombe (2009, p. 228) se esta tcnica for levada aos extremos
pode apresentar as seguintes desvantagens como: (1) Perda do esprito de equipe;
(2) Perda da memria da organizao; (3) Perda de recursos humanos experientes
com know-how.
Pode gerar perda de lucro e produtividade, pois difcil conseguir
comprometimento de funcionrios que sabem que a qualquer sinal de instabilidade a
empresa executa o downsizing, alm dos custos adicionais com rescises,
indenizaes, processos trabalhistas, planos de aposentadoria e recolocao de
pessoal (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Sem um bom planejamento este processo pode acarretar riscos como (1)
demisses desnecessrias; (2) menor comprometimento dos empregados; (3)
ambientes adversos ao risco; (4) funcionrios com resistncia as inovaes
(trauma); (5) perda de talentos; (6) resistncia a mudanas (MATIELI, 2010).
O downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema
dos custos elevados. Gary Hamel no livro Competing for the Future chama ao
downsizing de anorexia empresarial (NUNES, 2007), anorexia empresarial porque o
downsizing surgiu para enxugar os excessos para que a empresa ganhasse
agilidade e flego para se adaptar as mudanas do mercado, algumas empresas se
encontram viciadas nesta ferramenta, o que pode comprometer a sade da
organizao, quando so eliminadas partes importantes para o funcionamento da
empresa como um todo.
Muitas empresas se preocupam apenas com o processo de downsizing e
esquecem dos efeitos que isto pode gerar nos sobreviventes, pesquisas indicam que
as pessoas reagem mais favoravelmente se as medidas tomadas no transgredirem
a cultura da empresa e for amplamente divulgado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
 14

Quando estas demisses ocorrem em grandes dimenses afetam no apenas

os funcionrios demitidos, mas tambm suas famlias, a comunidade e a economia
em geral. Aqueles que sobrevivem ao downsizing sofrem a sndrome dos
sobreviventes, pois independentemente de como o processo conduzido no final
tanto os funcionrios que permanecem quanto a organizao no sero mais os
mesmos. Estes sobreviventes apresentaro diminuio de lealdade, perda de
comprometimento, ansiedade, depresso, diminuio de motivao, insatisfao,
raiva em relao ao processo, perda de credibilidade na empresa, e aumento do
nvel de estresse. Devido a isto tero reaes comportamentais como realizar
tarefas sem questionar apenas para manter o emprego, absentesmo, resistncia a
mudanas, indicando no final que os esforos no resultaro em melhorias
(FERREIRA; TOMEI, 2006).
A demisso de pessoas, muitas vezes, no significa a melhoria da
organizao, pois existem situaes em que as empresas so obrigadas a buscar
seus profissionais de volta e quando eles no se encontram mais disponveis no
mercado, so repostos com mo-de-obra menos qualificada, sem conhecimento da
estrutura da organizao, pouco ou nenhum conhecimento do mercado,
provavelmente, com custos de manuteno salarial menor, mas com gastos em
treinamento e capacitao muito maiores (CALDAS, 2002).
A falta de transparncia na comunicao, tambm pode gerar a queda da
eficcia organizacional, apresentando atrasos na entrega de produtos e servios,
diminuio da qualidade, falta de alinhamento do downsizing com a estratgia da
empresa, letargia ou paralisao.

2.11. CASE

2.11.1. Marisol S.A.

2.11.1.1. Empresa

Marisol S.A. uma das maiores indstrias nacionais no segmento de

vesturio, fundada h 47 anos em Jaragu do Sul (SC), trabalha como gestora de
marcas e canais de distribuio, onde utiliza multicanais como: lojas prprias, rede
de franquias, rede de valor e lojas multimarcas, de acordo com o posicionamento e
estratgia de cada marca.
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No Brasil existem 164 franquias exclusivas e mais de 15 mil pontos de

multimarcas que disponibilizam os produtos do grupo, alm de 03 parques fabris
localizados em Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Cear. No mercado
internacional, a Marisol j alcanou pases como Lbano, Peru, Chile, Colmbia,
Costa Rica, Espanha, Portugal e Itlia.
Hoje responsvel pelas marcas Marisol, Criativa, Babysol, Lilica Ripilica,
Tigor T. Tigre, Rosa Ch, Pakalolo.

2.11.1.2. Misso

Filosofia baseada na busca pela excelncia do padro de qualidade de

nossos produtos e servios. Como empresa, nossa satisfao est diretamente
ligada ao pronto atendimento das expectativas e exigncias dos nossos milhares de
consumidores.

2.11.1.3. Case

A Marisol passou por um processo de downsizing e, dos 5000 empregados,

restaram os atuais 3500. O objetivo era produzir mais, com mais qualidade e com
um quadro funcional enxuto. A direo optou por manter os funcionrios
polivalentes. A costureira que s sabia costurar foi dispensada e em seu lugar ficou
a que era capaz de fazer tambm o controle de qualidade do tecido. O faturamento
da malharia saltou de 90 milhes de dlares em 1990 para 200 milhes. Para chegar
a isso, fizeram de cada colaborador um parceiro e explicaram a eles o que a
empresa pretendia, de forma clara e simples, disse o gerente de RH da malharia. A
Marisol passou a reservar cerca de 10% do lucro liquido para ser dividido entre o
pessoal. A maior parte (70%) distribuda independentemente das metas
alcanadas, e o restante (30%) vai para os alvos operacionais de cada setor da
empresa. Em julho, feita a analise contbil do primeiro semestre, chega-se ao
valor final. A distribuio proporcional ao salrio de cada um. No fundo, ao dividir
com os funcionrios o benefcio dos resultados alcanados, a participao nos
lucros e resultados torna-se um poderoso instrumento no sentido de promover
justia social e alavancar a motivao das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 331).
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CONSIDERAES FINAIS

Com base nas informaes do referencial terico, podemos perceber que assim
como todas as tcnicas existentes, o downsizing tambm possui vantagens e
desvantagens.
As empresas normalmente utilizam este tipo de estratgia quando esto em uma
fase de sobrevivncia, ou seja, esto morrendo, e buscam alternativas para
sobreviver dentro do mercado, evitando serem massacradas pela concorrncia.
O downsizing deveria ser realmente a ltima alternativa para uma empresa, pois
as demisses em massa geram altos custos indenizatrios e de reparao
psicolgica para os demitidos e sobreviventes, e se a empresa conseguir se
restabelecer no mercado precisar contratar e sofrer altos custos com
recrutamento, seleo e treinamento. Como citado no trabalho existem vrias
alternativas que podem ser empregadas antes desta medida extrema.
A alta administrao das empresas precisam se aprofundar mais no assunto
antes de decidir por este processo, deve ampliar sua viso e perceber outras opes
mais viveis. Para no cometerem erros que podem piorar a situao da empresa,
em vez de melhorar.
preciso quebrar o paradigma de que a qualquer sinal de crise a primeira e nica
alternativa demitir funcionrios, somente assim as empresas conseguiram
enxergar um futuro estvel no mercado.
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