COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

SUMRIO

APRESENTAO ...................................................................................................3

1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL..............................................4
1.1 MOTIVAO .....................................................................................................4
1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg ............................4
1.1.2 Fatores auto-motivacionais ............................................................................5
1.1.3 Causas que podem provocar desmotivao ................................................5
1.1.4 Recomendaes para estimular a motivao ................................................5
1.1.5 Exerccio prtico ............................................................................................6
1.2 VALORES, ATITUDES E TICA ......................................................................6
1.2.1 Valores ...........................................................................................................6
1.2.2 Atitudes ..........................................................................................................6
1.2.3 tica ...............................................................................................................6
1.2.4 Pensamentos .................................................................................................7
1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira atica? ..............................................7
1.2.6 Constituintes do campo tico .........................................................................7
1.2.7 Conseqncias de prticas aticas ................................................................8
1.2.8 Exerccio Prtico ............................................................................................8
1.3 TOMADA DE DECISO ...................................................................................8
1.3.1 Tipos de deciso ............................................................................................8
1.3.2 Etapas do processo decisrio ........................................................................8
1.3.3 Estudo de caso...............................................................................................9
1.4 CRIATIVIDADE .................................................................................................9
1.4.1Fases do pensamento criativo.........................................................................9
1.4.2 Obstculos a criatividade ............................................................................. 10
1.4.3 Ser criativo no trabalho... ............................................................................. 10
1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal... ................................................................ 10
1.4.5 Exerccio Prtico .......................................................................................... 11

2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL ............................................. 12

2.1 COMUNICAO ............................................................................................ 12
2.1.1 O mau ouvinte .............................................................................................. 12
2.1.2 Exerccio Prtico .......................................................................................... 13
2.2 LIDERANA ................................................................................................... 13
2.2.1 Estilos de liderana ...................................................................................... 13
2.2.2 O lder deve ser capaz de: ........................................................................... 14
2.2.3 Exerccio Prtico .......................................................................................... 14
2.3 CONFLITO ...................................................................................................... 14
2.3.1 Como surgem os conflitos ............................................................................ 14
2.3.2 Viso tradicional do conflito .......................................................................... 15
2.3.3 Viso atual do conflito .................................................................................. 15
2.3.4 Vantagem do conflito.................................................................................... 15
2.3.5 Desvantagem do conflito .............................................................................. 15

1
2.3.6 Tipos de conflitos ......................................................................................... 15
2.3.7 Estratgia para lidar com o conflito .............................................................. 16
2.3.8 Sugestes para uma boa administrao de conflitos ................................... 16
2.3.9 Exerccio Prtico .......................................................................................... 16
2.4 NEGOCIAO ................................................................................................ 17
2.4.1 Variveis bsicas ......................................................................................... 18
2.4.2 Pecados capitais do negociador................................................................... 18
2.4.3 etapas do processo de negociao formal ................................................... 18
2.4.4 Exerccio prtico .......................................................................................... 19

3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL .......................................... 20

3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 20
3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional ........................................................... 20
3.1.2 Estratgias de Avaliao do Clima ............................................................... 20
3.1.3 Variveis que podem causar insatisfao .................................................... 20
3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima ................................................................... 21
3.1.5 Exemplos de Parametrizao ...................................................................... 21
3.1.6 Estrutura clssica de uma pesquisa de clima .............................................. 22
3.1.7 Exerccio Prtico .......................................................................................... 22

ANEXOS ............................................................................................................... 23
Parbola 1: Os sons da floresta ............................................................................ 23
Parbola 2: A sabedoria da montanha .................................................................. 24
Parbola 3: A lio do pequeno riacho.................................................................. 25
Parbola 4: A firmeza da roda ............................................................................... 26
Parbola 5: O fogo e a gua ................................................................................ 27
Estudo de Caso 1 - O caso da ponte .................................................................... 28
Estudo de Caso 2 - Vanatin .................................................................................. 28

2
APRESENTAO

Comportamento organizacional o estudo do comportamento humano em

ambientes organizacionais (micro-organizacional), da interface entre o
comportamento humano e a organizao (meso-organizacional) e da organizao
em si (macro-organizacional).

Nesta disciplina, trabalharemos dentre as trs reas do comportamento, os

seguintes tpicos:

1 Comportamento Micro-organizacional
1.1 Motivao
1.2 Valores, Atitude e tica
1.3 Percepo
1.4 Tomada de deciso
1.5 Criatividade

2 Comportamento Meso-organizacional
2.1. Comunicao
2.2 Liderana
2.3 Conflito
2.4 Negociao
2.5 Formao e Dinmica de Grupos

3 Comportamento macro-organizacional
3.1 Cultura e Clima Organizacional
3.2 Responsabilidade Social
3.3 Qualidade de Vida no Trabalho

3
1 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL

1.1 MOTIVAO
Motivo: tudo que impulsiona a agir de uma determinada forma, que d
origem a uma propenso a um comportamento especifico.
Motivao: disparada por uma necessidade (desejo,receio).

1.1.1 Teoria bifatorial ou dos dois fatores de Frederick Hezberg

A viso tradicional sugere que a satisfao e a insatisfao esto em extremos
opostos em uma nica dimenso.

Satisfao Insatisfao

As necessidades motivadoras (intrnsecas)

Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionadas com aquilo que
faz e desempenha;
O efeito profundo, elas provocam satisfao nas pessoas, motivando-as,
tais como conquistas, reconhecimento, responsabilidade e crescimento.

Satisfao No-satisfao

As necessidades higinicas (extrnsecas)

Relacionadas com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa;
Esto fora do controle do indivduo, pois so administradas e decididas pela
empresa;
-Principais necessidades: Condies de trabalho, tipo de chefia, benefcios
sociais, salrio.

4
As necessidades higinicas so essencialmente preventivas, pois evitam a
insatisfao, mas no provocam a satisfao, logo no conduzem motivao

Insatisfao No-insatisfao

1.1.2 Fatores auto-motivacionais

Atitude mental positiva
Definio de objetivos
Superao
Autodisciplina
Aprenda com os insucessos
Desenvolva uma viso criativa
Administre bem o seu tempo
Mantenha boa sade fsica e mental
Tome a iniciativa
Livre-se dos sentimentos de culpa, ignorncia e ansiedade

1.1.3 Causas que podem provocar desmotivao

O trabalho tornou-se repetitivo e montono
Existe um subaproveitamento das suas capacidades
Falta de valorizao ou apoio para com o seu trabalho
Controle excessivo

1.1.4 Recomendaes para estimular a motivao

Criar verdadeiros desafios no trabalho
Conceder liberdade e flexibilidade aos empregados para que estes
produzam os resultados sua maneira
Oferecer crescentes responsabilidades como recompensa pelo bom
trabalho efetuado
Utilizar algum tempo para conhecer melhor os colaboradores e as suas
reais capacidades e competncias
Providenciar aos funcionrios uma formao constante e novas
oportunidades de aprendizagem
Oportunidades de progresso na carreira
Respeitar e ser respeitado
Dar um feedback consistente e construtivo
Deixar os seus colaboradores determinarem como fazer o seu trabalho. No
rejeitar propostas para uma nova abordagem sem mais nem menos. Mostrar
receptividade
Encorajar as pessoas a tomarem responsabilidades
Manter as pessoas informadas sempre que possvel

5
1.1.5 Exerccio prtico
a) Pense em sua sala de aula como um local de trabalho e seu esforo em classe
como se fosse um emprego e identifique cinco coisas que te impulsionaram a obter
bom desempenho no curso.

b) Elaborar, entregar e apresentar um fichamento de um artigo sobre motivao,

sendo que a entrega do resumo consiste em: apresentar a REFERNCIA
(demonstrar os elementos essncias a identificao do artigo lido, obedecendo a
normalizao definida pela ABNT), fazer o RESUMO (apresentar resumidamente o
tema tratado pelo autor; o problema que ele coloca; a posio defendida pelo autor
com relao a este problema e os argumentos centrais e complementares
utilizados pelo autor para defender sua posio) e desenvolver a ANLISE
CRTICA (comentar/emitir opinio sobre o artigo contextualizando outros artigos,
autores e idias sobre o tema em questo.

1.2 VALORES, ATITUDES E TICA

1.2.1 Valores
So nossas convices, nossas crenas. Aquilo em que acreditamos.

1.2.2 Atitudes
So as aes. tudo aquilo que exteriorizamos por meio do que fazemos, ou seja,
o modo de expressarmos nossos sentimentos. As atitudes apresentam trs
componentes:
Afetivo reflete sentimentos e emoes em relao a determinada situao
Cognitivo diz respeito ao conhecimento/percepes que se tem da
situao
Intencional reflete como a pessoa espera se comportar em dada situao

1.2.3 tica
um conjunto de crenas sobre o que constitui o certo e o errado, ou seja, aquilo
que adequado e moralmente correto.

Para refletir
Se voc recebe um troco a maior, voc devolve?
Se voc acha um objeto perdido voc pega para voc?
Se voc identifica um valor indevido no seu contra-cheque voc comunica
ao RH?

6
1.2.4 Pensamentos
Thomas Hobbes (sec. XVI/XVII)
as pessoas so ms e preciso vigiar o comportamento a toda hora.

Jean-Jacques Rousseau (sec. XVIII) "O homem bom por natureza. a

sociedade que o corrompe.

1.2.5 Por que as pessoas agem de maneira atica?

ignorncia
ambio/ganncia
presses superiores
vnculos de amizade
impunidade
falta de preocupao do rgo com certos valores morais.

1.2.6 Constituintes do campo tico

Conscincia de si e dos outros;
Capacidade para controlar e orientar desejos, impulsos, tendncias e
sentimentos;
Ser responsvel (autor da ao);
Avaliar efeitos e conseqncias sobre si e outros;
Identificao da melhor forma de se viver, respeitando convivncia no
espao de tempo que se vive;

7
1.2.7 Conseqncias de prticas aticas
prejuzos;
criao de imagem desfavorvel dentro e fora da organizao;
ocorrncia de conflitos internos;
perda de credibilidade

1.2.8 Exerccio Prtico

Apresente aes/atitudes que possam minimizar a corrupo no Pas.

1.3 TOMADA DE DECISO

Decidir escolher entre duas ou mais alternativas. Se no h dissenso no h
deciso. S quando h conflito ou pelo menos discordncia em relao ao curso de
ao a ser seguido, isto , mais de uma alternativa possvel, haver necessidade
de deciso.
Cumpre lembrar, porm, que no fazer nada, isto , deixar as aes seguirem seu
curso normal pode ser uma deciso.

1.3.1 Tipos de deciso

Decises programadas decises que ocorrem com certa freqncia
(rotineira).
Decises no programadas decises novas (sem precedentes), que
requerem tratamento especial.
Decises estratgicas decises que envolvem a definio precisa do
negcio ou sua alterao e tm impacto a longo prazo e grande dificuldade
de serem desfeitas.

1.3.2 Etapas do processo decisrio

Identificao de sintomas e sinais;
Anlise do tipo de problema ou oportunidade;
Identificao de solues alternativas;
Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas
conseqncias;
Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada;
Comunicao da deciso escolhida;
Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso.

O AMBIENTE condies de certeza (o tomador de deciso conhece de antemo

o resultado das decises), risco (o tomador de deciso utiliza a experincia
pessoal ou informaes secundrias para calcular a probabilidade de alternativas
8
ou resultados) ou incerteza (os tomadores de deciso no dispem de
informaes suficientes para selecionar alternativas claras ou calcular seu risco.
Para fazer isso, devem recorrer intuio e criatividade)

O TOMADOR DE DECISO indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias
alternativas. Sendo que esse tomador de ciso sempre influenciado pela situao
em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e envolvimento social, bem
como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes.

OS OBJETIVOS os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir

com suas aes

ESTRATGIA curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor

atingir os objetivos

RESULTADO conseqncia ou resultado de uma determinada estratgia

Tomar decises, portanto, identificar e selecionar um curso de ao para lidar
com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade.

1.3.3 Estudo de caso

Decidir pela permanncia ou no do medicamento apresentado no caso Vanatin.

1.4 CRIATIVIDADE
Conceito: a obteno de novos arranjos de idias e conceitos j existentes
formando novas tticas ou estruturas que resolvam um problema de forma
incomum, ou seja, uma tcnica de resolver problemas

Concepo; Todo e qualquer ser humano, em maior ou menor grau, criativo; a

CRIATIVIDADE algo intrnseco ao homem. Voc nasce potencialmente criativo e
desenvolve seu potencial no decorrer da vida. Portanto, todas as pessoas podem
ter pensamentos criativos, independente de serem diretores, executivos,
professores, cientistas, inventores ou um... modesto auxiliar de escritrio.
Criatividade no tem nada a ver com cargo, posio social, raa, credo religioso,
nada! Pensar criativamente uma possibilidade de todos os crebros, de todas as
pessoas!

1.4.1Fases do pensamento criativo

a) Apreenso - quando voc tem um problema a ser resolvido e pensa numa
soluo para ele.
b) Preparao - a busca de dados sobre o problema. a fase da coleta de
informaes.
c) Incubao - o trabalho do inconsciente: a mente trabalha com todos os
dados coletados na fase anterior.
9
 d) Iluminao - Na fase anterior o inconsciente trabalha com todos os dados
coletados, quando, "repentinamente", surge uma idia sbita. Podemos criar
condies para favorecer este processo, como um ambiente silencioso, o
hbito de ler, andar, etc.
e) Verificao - por a idia ou as idias em prtica. Se no conseguir, voc
pode ter um novo problema (apreenso), ir buscar novas informaes para
resolv-lo (Preparao), seu inconsciente trabalhar com os dados novos
(Incubao), levando voc a ter novas idias (Iluminao) e coloca-las em
prtica (verificao).

1.4.2 Obstculos a criatividade

Temos tendncia de fugir do novo
Punimos os nossos erros, ao invs de tentarmos aprendermos com eles
Temos dificuldade de nos livrarmos das nossas "idias velhas"
O hbito de procurar a resposta certa

Temos dificuldade em verificar nossa criatividade nos atos simples da vida, porque
acreditamos que criatividade algo prprio de pintores, cantores e demais artistas.

1.4.3 Ser criativo no trabalho...

... para resolver algum problema de difcil soluo, que exige a busca de um
nmero maior de alternativas do que as solues tradicionais.
... para atender a uma necessidade especfica do cliente que est fora do escopo
da empresa
... para pensar nas perguntas numa entrevista com um candidato a emprego
... para preparar uma apresentao de um trabalho para a diretoria
... para justificar a no entrega de um relatrio no prazo
... para convencer os colegas a te ajudar em alguma tarefa
... para incentivar sua equipe a fazer algo que eles no querem, sem for-los
... para identificar oportunidades de melhoria em alguma atividade ou processo
... para achar argumentos para negociar melhores contratos com os fornecedores e
parceiros
... para explorar melhor o potencial das pessoas da sua equipe
... para passar o tempo durante uma reunio chata

1.4.4 Ser criativo na sua vida pessoal...

... para escolher um presente de aniversrio diferente para um amigo prximo .
... para encontrar alguma sada para sair de um congestionamento, seja alguma
forma de contornar o trnsito, algum caminho diferente ou at mudar o destino.
... para se livrar da obrigao de visitar a sogra no domingo.
... para escolher os argumentos de pesquisa no Google ou no Yahoo de forma a
aumentar as chances de voc encontrar exatamente o que procura na rede.
... para levantar argumentos veementes e inquestionveis ao defender um ponto de
vista durante uma conversa com amigos, ou para vender uma idia para outras
pessoas.
10
... para surpreender o adversrio no futebol, atravs de uma jogada inesperada.
... para escolher um programa legal para o fim de semana.
... para convencer o vendedor a lhe conceder um bom desconto em uma compra
que voc esteja fazendo .
... para chamar a ateno de uma garota (ou um garoto) que voc esteja querendo
impressionar .
... para escrever alguma coisa interessante na coluna da Voc S/A a cada quinze
dias.

1.4.5 Exerccio Prtico

a) criar um estria a partir de: ...
b) Poucas coisas comunicam tanto em to pouco espao ou tempo quanto as placas de
trnsito. Basta uma olhada rpida e o motorista j entende o recado. Esse exerccio
consiste em, utilizando os mesmos princpios grficos de placas de trnsito, criar
mensagens que passem determinados conceitos para "motoristas". Crie cinco
opes de placas de sinalizao para definir...

11
2 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL

2.1 COMUNICAO
Emissor - O emissor pode ser uma pessoa, grupo ou organizao que
deseja ou pretende comunicar com um determinado receptor.
Codificao - Emissor traduz a sua idia para um cdigo ou linguagem que
possa ser compreendida pelo receptor.
Mensagem - O resultado da codificao a mensagem, ou seja o contedo
do que falamos.
Seleo de um meio / canal - O termo canal considerado como o veculo
ou o meio atravs do qual a mensagem transmitida, seja ela verbal ou no
verbal permitindo que emissor e receptor se comuniquem.
Descodificao e criao de significado - Traduo, pelo
receptor/audincia, dos aspectos verbais e no verbais da mensagem do
emissor. O significado atribudo pelo receptor mensagem pode no
coincidir com aquele que o emissor pretendeu imprimir-lhe. As pessoas
reagem/respondem em funo do significado que atribuem mensagem, e
no do significado incorporado na origem pelo emissor.
Feedback (retroinformao) - O feedback mensagem de retorno que o
receptor envia ao emissor
Rudo e barreiras comunicao - O rudo representa tudo aquilo que
interfere na transmisso e recepo das mensagens, reduzindo a fidelidade
destas.

2.1.1 O mau ouvinte

Interrompe o outro antes que termine de falar
desatento ao assunto em discusso
Antecipa-se ou adivinha o que o outro vai falar
No presta ateno aos sinais sensoriais do outro (mensagens no verbais)
Em geral no ouvimos porque cognitivamente estamos pensando no que
iremos falar em seguida...

12
2.1.2 Exerccio Prtico
Construir um castelo (pequeno construtor)

2.2 LIDERANA
Muitas so as definies que se encontram para liderana, umas mais complexas
que outras, mas todas elas tm em comum o seguinte: liderana um processo
que consiste basicamente em o lder influenciar os seus liderados a contribuir para
o sucesso da organizao.

2.2.1 Estilos de liderana

Autoritrio
Todas as diretrizes de trabalho so ditadas pelo lder, no momento em que
ele decide;
O lder pessoal nos seus elogios e nas suas crticas ao trabalho de cada
membro;
No se envolve ativamente no trabalho de grupo;
bastante impessoal e, por vezes, hostil;
Os nveis de produtividade so excelentes quando na presena do lder;
Provoca tenso e Frustrao no Grupo
Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo.

Democrtico
As atividades so planeadas e distribudas de acordo com a deciso do
grupo;
Os passos na direo dos objetivos do grupo so esquematizados com o
grupo;
O lder objetivo ou realista nos seus elogios e crticas e procura ser um
membro regular do grupo, sem que para isso, tenha que cumprir uma parte
demasiada do trabalho;
O lder tem comportamentos de orientao e apoio;
O grupo sente receptividade espontaneidade e criatividade,
desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.
Liberal
O lder no se ope ao grupo e conseqentemente no respeitado, dado
que os liderados tm liberdade total para tomar decises;
Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem,
o prprio grupo;
Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo
tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada do lder,
podendo correr o risco de contgioentre os subordinados.
Reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que
determina funes e resolva conflitos.
13
2.2.2 O lder deve ser capaz de:
Ver com clareza os seus objetivos e se esforar para alcan-los;
Tomar decises e ter calma na hora da crise;
Verificar o cumprimento das ordens;
Julgar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares
certos nos momentos certos;
Compreender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe;
Visualizar o sistema como um todo, ver o conjunto.

2.2.3 Exerccio Prtico

Faa uma sntese da parbola e identifique as caractersticas/estilos de lideranas
apresentadas.

2.3 CONFLITO
Qualquer situao onde exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupal
sobre algum interesse ou valor. Essas oposies surgem quando pessoas
contestam idias, atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de
vista e lutam por eles, muitas vezes de forma irracional.

2.3.1 Como surgem os conflitos

Falta de dilogo
Problemas de relacionamento
Culpar os outros
Comunicao violenta
No saber escutar
Disputa pela razo
Abuso de autoridade
Assetividade sem ponderao
Falta de tolerancia
Insistir em ter razo
Disputa pelo poder
Inveja
decepo
falta da verdade
falta de motivao
fofoca
ansiedade
Outros

14
2.3.2 Viso tradicional do conflito
Mal a evitar
Inexistncia de conflito = competncia
Saber evit-lo sistematicamente
Quando surgiam: eliminados pela autoridade e poder

2.3.3 Viso atual do conflito

Reconhece a utilidade da existncia do conflito, isto : aceita o conflito como
inevitvel e necessrio para que acha atuao com eficcia
Existe em qualquer relao, no significando que sejam destrutivos
So causas de mudanas positivas,evitando o conformismo
No existncia de conflito denota monotonia, passividade, sem capacidade
de responder a mudana
Sinal de tomada de conscincia de problemas

2.3.4 Vantagem do conflito

Faz surgir ou ressurgir problemas que foram ignorados no passado
Incentiva o indivduo a conhecer melhor o outro
Motiva o aparecer de novas idias/solues

2.3.5 Desvantagem do conflito

Interfere na comunicao entre os indivduos ou o grupo (atraso nas
comunicaes)
Reduz a coeso do grupo

2.3.6 Tipos de conflitos

a) Intrapessoal: Aquele que ocorre na prpria pessoa.
b) Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.
c) Intragrupal: Aquele que na prpria organizao.
d) Intergrupal: Aquele que ocorre entre organizaes.

15
2.3.7 Estratgia para lidar com o conflito

Fonte: (Thomas, 1992)

2.3.8 Sugestes para uma boa administrao de conflitos

Procure Solues, No Culpados

Analise a Situao (QUAL? QUEM? O QUE? Desde QUANDO? ONDE?
POR QUE?)
Mantenha um Clima de Respeito
Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar
Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica
Procure a Soluo Ganha-Ganha
Evite preconceitos e esteretipos
Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro
Lembre-se que: Administrar conflitos significa tambm administrar a si
mesmo.

2.3.9 Exerccio Prtico

Fazer uma pesquisa sobre: 1) quais situaes de conflito que normalmente voc
observa entre os funcionrios/gerentes de sua empresa; 2)Quais so as causas
desses conflito; 3) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou
podem provocar para a empresa/funcionrio.

16
2.4 NEGOCIAO
Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tenso (Cohen, 1980)
Negociao processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a
uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1985)
Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais
divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et alii, 1989)

17
2.4.1 Variveis bsicas
Poder, uma relao entre duas ou mais pessoas onde uma tenta
influenciar a outra para o atingimento de algum objetivo.

Tempo, j que em negociao dever haver um tempo de planejar, um

tempo de operar e um tempo de avaliar
Informao, como elemento alimentador de fatos e no suposies, uma vez
que melhor negocia quem mais eficazmente gerencia a informao

2.4.2 Pecados capitais do negociador

Tende a enfatizar as fraquezas do outro
trabalha mais com opinies do que com fatos
atacar antes de ser atacado
manipulador
Tem baixa flexibilidade
Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes
faz perguntas sem saber o propsito e as conseqncias
Tende a ver o seu lado, esquecendo do outro (no procura descobrir
expectativas e necessidades do outro e no faz ligao entre estes aspectos
e sua proposta)
Vai com muita sede ao pote
Aplica muitos truques, artimanhas e macetes
Improvisa muito, Planeja pouco !
Quando negocia em equipe, no se prepara adequadamente estabelecendo
papis, procedimento e cdigos de comunicao
No segue uma linha seqencial,obedecendo etapas especficas
Tem extrema dificuldade de ouvir a outra parte

2.4.3 etapas do processo de negociao formal

Preparao Obtenha informaes, defina metas, prepara-se para os conflitos e

concesses
18
Obs. no v para uma negociao com esprito derrotista ou negativista, tenha o
firme propsito de fazer um timo negcio.

Abertura apresentao, procure conhecer as pessoas envolvidas no conflito,

observe os comportamentos, identifique as caractersticas das pessoas com
iseno de seus prprios valores e preconceitos
Obs. humanize o processo (quebre o gelo)
Explorao oua o outro, seus desejos, necessidades, propostas etc
obs. demonstre compreenso e disponibilidade
Apresentao faa sua argumentao, fale sobre sua proposta, sugira
alternativas. Obs. apresente metas e objetivos
Clarificao esclaream as dvidas
Obs. procure conhecer e compreender o ponto de vista de cada uma das partes,
bem como seus objetivos
Fechamento recapitule vantagens e desvantagens
Obs. elaborem um resumo de todas as posies estabelecidas
Controle/Avaliao estabelea controles sobre o que foi acertado e avalia o
processo
Obs. a negociao deve ser vista como um processo ganha ganha onde todos os
envolvidos acabam ficando satisfeitos

2.4.4 Exerccio prtico

a) Identifique individualmente a seguencia de culpados pela morte de Maria no
caso da ponte. Depois, negocie essa sequencia no grupo e por fim com os demais
grupos.
b) Fazer um resumo crtico do filme Uma Linda Mulher, abordando os seguintes aspectos:
1) mencionar a referncia do filme obedecendo a normalizao definida pela ABNT;
2) fazer um resumo das cenas do filme que tratam de negociao; 3) fazer uma
avaliao crtica do processo de negociao contextualizado no filme.

19
3 COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL

3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL

Pode-se definir clima organizacional como sendo as impresses gerais ou
percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho;
embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tem a
mesma percepo, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus
valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se
relacionam no ambiente de trabalho. D.J.Champion
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa,
em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da
empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao
com a empresa. Roberto Coda

3.1.1 Indicadores do Clima Organizacional

Turnover
Absentesmo
Pichaes nos banheiros
Avaliao de desempenho
Greves
Conflitos interpessoais e interdepartamentais
Desperdcios de material

3.1.2 Estratgias de Avaliao do Clima

Contato direto dos gestores com os seus colaboradores
Entrevista de desligamento
Ombudsman
Programas de sugestes
Linha direta com o presidente
Caf da manh com o presidente/diretor
Pesquisa de clima organizacional

3.1.3 Variveis que podem causar insatisfao

Ligadas a Gesto de Pessoas:
Salrio
Benefcios
Treinamento/Desenvolvimento
Carreira
Segurana do trabalho
20
 Reconhecimento/Valorizao
Ligadas a Estrutura Organizacional:
Liderana
Comunicao
Processo decisrio
Planejamento e Organizao
Condies fsicas
Ligado ao Relacionamento:
Relacionamento interpessoal
Trabalho em equipe
Relacionamento entre grupos
Ligado a Cultura:
Disciplina
Objetivos organizacionais
Imagem da empresa
tica e responsabilidade social

3.1.4 Proposta de Pesquisa de Clima

Obteno da aprovao e do apoio da direo
Planejamento e preparao da pesquisa (publico alvo, abrangncia, quem
vai conduzir a pesquisa, coleta das pesquisas, tcnica a ser usada,
momento da aplicao, preparao dos gestores, estratificao da pesquisa)
Definio das variveis a serem pesquisadas
Montagem (elaborao das perguntas e das opes de respostas),
parametrizao e validao da pesquisa
Divulgao da pesquisa
Aplicao e coleta da pesquisa
Tabulao dos dados da pesquisa
Apresentao dos resultados
Definio de planos de ao

3.1.5 Exemplos de Parametrizao

Seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?
( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) nunca
Como voc avalia o lanche servido no refeitrio?
( ) timo ( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) no tenho opinio
A empresa se preocupa em manter nossos salrios dentro da mdia do
mercado.
( ) concordo totalmente ( ) concordo parcialmente ( ) discordo
parcialmente ( ) discordo totalmente ( ) no tenho opinio
Quanto ao plano de benefcios oferecidos pela empresa, estou?
( ) muito satisfeito ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito

21
3.1.6 Estrutura clssica de uma pesquisa de clima
Instrues de preenchimento quanto ao objetivo da pesquisa, a sinceridade
nas respostas, a no identificao do respondente, a um exemplo de
preenchimento de uma questo, devoluo do questionrio
Estratificao por lotao, nvel hierrquico, tempo na empresa, gnero,
faixa etria, escolaridade etc.
Questionrio com perguntas fechadas. No entanto, bom deixar ao final da
pesquisa espao reservado para apresentao de sugestes, crticas ou
qualquer comentrio que o respondente queira fazer, a fim de melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho

3.1.7 Exerccio Prtico

Fazer uma pesquisa de clima organizacional

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 ANEXOS

Parbola 1: Os sons da floresta

No sculo III d.C., o rei Tsao mandou seu filho Tai ir estudar no templo com o
grande mestre Pan Ku. O objetivo era preparar o prncipe, que iria suceder ao pai
no trono, para ser um grande administrador. Quando o prncipe chegou ao templo,
o mestre Pan Ku logo o mandou, sozinho, floresta de Ming Li. Ele deveria voltar
um ano depois, com a tarefa de descrever os sons da floresta. Passado o prazo,
Tai retornou e Pan Ku lhe pediu para descrever os sons de tudo aquilo que tinha
conseguido ouvir.

Mestre, disse o prncipe, pude ouvir o canto dos cucos, o roar das folhas, o
alvoroo dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o zumbido das
abelhas e o barulho do vento cortando os cus. Quando Tai terminou, o mestre
mandou-o de volta floresta para ouvir tudo o mais que fosse possvel. Tai ficou
intrigado com a ordem do mestre; ele j no tinha distinguido cada som da floresta?

Por longos dias e noites o prncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo.
Mas no conseguiu distinguir nada de novo alm daqueles sons j mencionados ao
mestre Pan Ku. Ento, certa manh, sentado entre as rvores da floresta, comeou
a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes. Quanto mais ateno
prestava, mais claros os sons se tornavam. Uma sensao de encantamento
tomou conta do rapaz. Esses devem ser os sons que o mestre queria que eu
ouvisse, pensou. Sem pressa, o prncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo
pacientemente. Queria Ter a certeza de que estava no caminho certo.

Quando Tai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha
conseguido ouvir. Mestre, respondeu reverentemente o prncipe, quando prestei
mais ateno mais ateno, pude ouvir o inaudvel - o som das flores se abrindo,
do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manh. O mestre
acenou com a cabea em sinal de aprovao. Ouvir o inaudvel Ter a disciplina
necessria para se tornar um grande administrador, observou Pan Ku. Apenas
quando aprende a ouvir o corao das pessoas, seus sentimentos mudos, os
medos no confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar
confiana a seu povo, entender o que est errado e atender s reais necessidades
dos cidados. A morte de um pas comea quando os lderes ouvem apenas as
palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas
para ouvir seus sentimentos, desejos e opinies reais.

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Parbola 2: A sabedoria da montanha

Na antiga China, no alto da montanha Ping, morava um iluminado de nome Hwan.

De seus muitos discpulos, conhecemos um, Lao-Li. Por mais de vinte anos, Lao-Li
estudou e meditou sob a orientao do grande mestre Hwan. Apesar de ser o mais
inteligente e o mais determinado entre todos os discpulos, Lao-Li ainda tinha de
alcanar a iluminao. A sabedoria da vida no era sua. Tal meta lhe tomou dias,
noites, meses, mesmo anos, at que, numa manh, observou uma flor de cerejeira.
No posso mais lutar contra o meu destino, ele pensou. Como a flor de cerejeira,
devo resignar-me. Naquele momento Lao-Li decidiu descer a montanha, deixando
para trs seu sonho de alcanar a iluminao.

Lao-Li procurou Hwan para lhe comunicar a deciso. O mestre se sentou diante de
uma parede branca, em profunda meditao. Depois falou: Amanh estarei com
voc na descida da montanha. Nada mais foi dito. Na manh seguinte, antes de
comear a descida, o mestre olhou em torno da paisagem que circundava a
montanha e perguntou: Diga-me, Lao-Li, o que voc v? Lao-Li respondeu:
Mestre, vejo o sol comeando a levantar-se no horizonte, montanhas que se
estendem por quilmetros a fio, o vale, o lago e uma velha vila. O mestre sorriu, e
eles iniciaram a caminhada.

Hora aps hora, enquanto o sol cruzava o cu, eles andaram. S pararam no p da
montanha. De novo, Hwan pediu a Lao-Li que lhe dissesse o que via. Grande
sbio, vejo ao longe galos correndo pelo poleiro, vacas dormindo no prado, velhos
tomando o sol da tarde e crianas brincando no riacho. O mestre, em silncio,
continuou a caminhar at chegar ao porto da vila. Ento, eles se sentaram sob
uma velha rvore. O que voc aprendeu hoje, Lao-Li?, perguntou o mestre. A
resposta de Lao-Li foi o silncio.

Depois de muito tempo, o mestre continuou: A estrada para a iluminao como a

jornada montanha abaixo. A graa s ocorre queles que se do conta de que o
que se v l em cima no igual ao que se v aqui embaixo. Sem esse
conhecimento, fechamos nossas mentes a tudo aquilo que no podemos ver de
onde estamos. Limitamos ento nossa capacidade de crescer e aprimorar-nos.
Mas, com esse conhecimento, Lao-Li, h um despertar. Reconhecemos que
sozinha uma pessoa v muito o que na verdade bem pouco. Essa a
sabedoria que abre nossas mentes para o aperfeioamento, que derruba
preconceitos e nos ensina a respeitar o que a princpio no podemos ver. Nunca se
esquea dessa ltima lio, Lao-Li: o que voc no pode ver pode ser visto de
outra parte da montanha.

Quando o mestre parou de falar, Lao-Li pos-se a olhar o horizonte. Enquanto o sol
se punha diante de seus olhos, uma luz nascia dentro de seu corao. Lao-Li se
voltou para o mestre, mas ele j no mais estava ali. E assim termina esta histria.
Dizem que Lao-Li subiu novamente a montanha e se tornou um grande iluminado.

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Parbola 3: A lio do pequeno riacho

O tempo corria no sculo IV a.C., o perodo das guerras entre provncias na China.
O grande general da provncia de Chin estava em sua sala, no palcio real, tendo
ao lado Meung, o futuro general da Terceira Diviso. Um mensageiro, tenente Yu,
acabara de chegar com um relatrio sobre as condies em que se desenvolveria a
batalha entre a Primeira Diviso do general Li e a Segunda da provncia de Wei,
liderada pelo general Su. Grande general, trago notcias, anunciou o tenente Yu.
A primeira Diviso conta com uma grande vantagem. Nossas tropas so maiores
que as da Segunda Diviso, numa proporo de quatro para um. Temos armas e
munio em abundncia e as tropas esto bem alimentadas. O general Li assegura
que a vitria ser nossa e que a bandeira de Chin ser hasteada para sempre.

Mas o grande general, medida que recebia o relato, ia tendo uma reao de
angstia. Assim que o tenente terminou de falar, cerrou os punhos e lhe ordenou
que providenciasse reforos e retornasse ao campo de batalha imediatamente.
Depois que o mensageiro saiu, o grande general foi at a janela e disse; Mais uma
de nossas divises vai falhar. Meung estava perplexo. Grande general, ele disse,
perdoe-me intrometer-me, mas no entendo essa certeza. A diviso do general Li
superior em homens e armas. Ainda assim o senhor est convencido de que a
vitria no ser nossa. Por que? O general no respondeu. Em vez disso, Levou
Meung at um grande lago, nos fundos do palcio. Quando se sentaram numa
pedra, o general jogou uma folha de papel na gua e ela apenas flutuou.

Depois de observar durante algum tempo o papel, Meung inquiriu novamente:

Grande general, o que isso significa? Estive meditando durante uma hora, e sua
lio no me levou a nenhuma resposta. Mas uma vez o general manteve o
silncio e fez com que Meung o seguisse at um pequeno e estreito riacho, de
guas ruidosas, onde tambm atirou uma folha de papel. Desta vez, o papel no
apenas flutuou como deslizou riacho abaixo e sumiu. O general virou-se para
Meung e perguntou: Agora voc entende porque o regimento do general Su nos
vencer? Meung pediu explicaes.

A Primeira Diviso como o lago, enorme e cheia de munies. Mas note a

posio do general Li. Est to certo da vitria que no luta. Ele se posicionou
atrs, na defesa. No o que faz o general Su. Ele est na linha de frente, ao lado
de suas tropas. Est disposto a morrer para vencer. Isso gera compromisso e
confiana nas tropas. Seu regimento como o riacho, que corre numa direo e
carrega facilmente o papel, enquanto o grande lago o faz apenas flutuar. A
Segunda Diviso pode ser pequena em tamanho, mas est unida pelo
compromisso e vencer. Lembre-se de que os homens e artilharia so importantes,
mas a determinao que dar a vitria.

Quatro dias depois, o tenente Yu chegou com reforos ao local da batalha. A

bandeira de Wei, no a de Chin tremulava ao vento. A Primeira Diviso tinha sido
derrotada.

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Parbola 4: A firmeza da roda

Nos idos dos sculos III a.C., o colapso da dinastia Qin acabava de se completar.
Subiu ao poder a dinastia Han, cujo imperador, Liu Bang unificara a China. Para
comemorar o feito, Liu Bang convidou o primeiro escalo do exrcito e da poltica,
alm de poetas e professores, para uma grande festa. Entre os convidados estava
Chen Cen, o mestre a quem Liu Bang costumava procurar para obter conselhos
durante a sua campanha de unificao. O banquete foi o maior j visto. Ao centro
da mesa sentou-se Liu Bang com seus trs chefes maiores: Xiao He, que
administrou a logstica das guerras pela unificao; Han Xin, que organizou e
liderou as batalhas; e Chang Yang, que formulou a estratgia diplomtica e poltica
do novo imprio. Em outra mesa sentaram-se Chen Cen e trs discpulos.

Enquanto a comida era servida, liam-se discursos, distribuam-se condecoraes,

artistas se exibiam aos convidados. Todos pareciam alegres menos os
discpulos de Chen Cen. Mestre, um deles falou, tudo grandioso e apropriado
para a ocasio, mas a razo das comemoraes um enigma para ns. Sentindo
a hesitao do discpulo, o mestre gentilmente o encorajou a continuar. No centro
da mesa est Xiao Fie. Seu conhecimento sobre logstica no pode ser
questionado. Sob sua administrao os soldados estiveram sempre bem
alimentados e armados, qualquer que fosse o territrio. Prximo a ele est Han Xin,
cujas tcnicas militares so irrepreensveis. Ele sabe exatamente onde emboscar o
inimigo, quando avanar, e quando retroceder. Ele venceu todas as batalhas. Por
ltimo est Chang Yang, que conhece a dinmica da poltica e da diplomacia como
a palma de sua mo. Ele sabe com qual pas alinhar-se, como ganhar favores
polticos ou afastar um chefe poltico sem causar brigas. O que no conseguimos
entender o prprio imperador. Ele no pode reivindicar conhecimentos em
logstica, batalhas ou diplomacia. Ento, como que pode ser ele imperador?.
O mestre sorriu e convidou seus discpulos a imaginar a roda de uma carruagem.
O que determina a resistncia de uma roda que leva adiante uma carruagem?,
ele perguntou. Depois de um momento de reflexo, um dos discpulos respondeu:
No a firmeza dos raios da roda, mestre? Ao que o mestre explicou: Por que,
ento, duas rodas feitas de raios idnticos diferem entre si em resistncia? Vejam
alm do que pode ser visto. Nunca se esqueam de que uma roda no feita
apenas de raios, mas de espao que separam esses raios. Raios fortes, mas
dispostos erradamente faz uma roda fraca. O potencial pleno desses raios depende
da harmonia com que sejam dispostos. A essncia na arte de fazer rodas de
carruagem est na habilidade do arteso de conceber e criar o espao que
balanceia os raios. Agora me digam, quem o arteso aqui na festa?

Fez o silncio, at que outro discpulo perguntasse: Mas, mestre, como arteso se
assegura da harmonia entre os raios? O mestre respondeu: Pense na luz do sol.
Em qual direo crescem as rvores e as flores, a no ser buscando luz? O mesmo
faz o arteso como Liu Bang. Depois de colocar indivduos em posies em que
liberam todo o seu potencial, ele assegura a harmonia ao lhes dar crdito pelas
conquistas. Ao final, como as flores e as rvores que crescem voltadas para o sol,
os indivduos crescem voltados para Liu Bang, com devoo.

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Parbola 5: O fogo e a gua

No sculo IV a.C., escondido nos limites da provncia de Lu, estendia-se o distrito

governado pelo duque Chuang. Embora pequeno, o distrito havia prosperado
bastante na gesto anterior do duque. Mas, desde que Chuang assumiu o
governo, os negcios tinham se deteriorado. Confuso, o duque se dirigiu
montanha de Han para receber um pouco da sabedoria do grande mestre Mu-sun.
Ao chegar montanha, encontrou o mestre sentado calmamente sobre uma
pequena pedra, a contemplar o vale. Depois de lhe explicar a situao, Chuang
esperou, com ansiedade, que o mestre falasse. Mu-sun, porm, no disse uma s
palavra. Deu apenas um pequeno sorriso e com um gesto convidou o duque a
acompanh-lo.
Silenciosamente, eles caminharam at que o rio Tan Fu lhes molhasse os ps. A
outra margem no podia ser vista, to largo era. Depois de meditar olhando as
guas, Mu-sun preparou uma fogueira. Quando as labaredas j subiam altas, o
mestre fez com que Chung se sentasse a seu lado. Ficaram ali sentados por
longas horas, enquanto o fogo queimava, brilhante. A noite veio e se foi. Quando a
aurora chegou, as chamas j no danavam mais. Mu-sun apontou ento para o rio
e, pela primeira vez desde que o duque chegara, falou: Agora voc entende por
que incapaz de fazer, como seu predecessor fez, para sustentar a grandeza de
seu distrito?
Chuang olhou-o perplexo. Ele sabia agora to pouco quanto antes. Sentiu-se
envergonhado. Grande mestre, ele disse, desculpe minha ignorncia, mas no
consigo alcanar a sua sabedoria. Mu-sun, ento, falou pela Segunda vez: Reflita
Chuang, sobre a natureza do fogo que queimava nossa frente. Era forte e
poderoso. Suas chamas subiam, danavam e choravam, como se vangloriassem
de algo. Nenhuma grande rvore ou animal poderia igualar-se em fora. Com
facilidade poderia ter conquistado tudo ao seu redor.
Em contraste, Chuang, considere o rio. Comeou como um pequeno fio nas
montanhas distantes, s vezes rola macio, s vezes rpido, mas sempre navega
para baixo, tomando as terras baixas como seu curso. Contorna qualquer obstculo
e abraa qualquer fenda, to humilde sua natureza. A gua dificilmente pode ser
ouvida. Quando a tocamos, percebemos que ela dificilmente pode ser sentida, to
gentil sua natureza.
E no final o que sobrou daquilo que foi o fogo poderoso? Somente um punhado de
cinzas. Por ser to forte, Chuang, ele destri tudo sua volta, mas tambm se
torna vtima. Ele se consome com sua prpria fora. O rio, no. Ele calmo e
quieto. Assim ele vai rolando, crescendo, ramificando-se, tornando-se mais
poderoso a cada dia em sua jornada em direo ao imenso oceano. Ele prov a
vida e sustenta a todos.
Depois de um momento de silncio, Mu-sun voltou-se para o duque. Da mesma
maneira como a natureza, assim ocorre com os administradores. H aqueles que
so como o fogo, poderosos e autoritrios. H tambm os que so humildes como
a gua, donos de uma fora interior de grande alcance e capazes de capturar o
corao das pessoas. Aqueles no constroem. Estes trazem uma primavera de
prosperidade para suas provncias. E continuou o mestre: Reflita, Chuang, sobre
o tipo de administrador que voc . Talvez a respostas para seus problemas esteja
a. Como um feixe de luz, a verdade se ascendeu no corao do duque. Chuang

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ergueu os olhos. Tendo deixado seu orgulho de lado, ele agora s via o nascer do
sol, do outro lado do rio.

Estudo de Caso 1 - O caso da ponte

Joo amava Maria. Depois de certo tempo Joo comeou a chegar cada vez mais
tarde em casa. Maria se sentiu abandonada e procurou Paulo, que morava do outro
lado da ponte. Maria voltava para casa sempre antes de Joo chegar.

Um dia, quando Maria voltava para casa, soube que um bandido estava atacando
quem passasse pela ponte. Ela pediu a Paulo que a ajudasse, mas ele disse que o
problema era dela. Ento, ela foi procurar Pedro, um amigo que morava por ali. Ele
tentou ajud-la, mas se acovardou diante da idia de enfrentar o bandido.

Resolveram procurar um barqueiro que atravessava pessoas e mercadorias em

sua canoa, no rio O barqueiro cobrou cem reais para levar Maria outra margem.
Nem ela em Pedro tinha o dinheiro. Os dois imploraram ao barqueiro que a
levasse, contudo ele no aceitou ajud-la porque aquele era seu trabalho e ele vida
dele.

Maria resolveu enfrentar o bandido e foi morta na ponte.

Estudo de Caso 2 - Vanatin

Suponha que voc um membro da diretoria da MainStream, uma companhia

farmacutica. Voc foi chamado para uma reunio especial da diretoria para
discutir o que poderia ser feito com um produto conhecido como Vanatin. Vanatin
um antibitico de razo fixa vendido atravs de receita mdica. Ele contm uma
combinao de drogas e est no mercado por mais de trs anos e tem tido muito
sucesso. Ele atualmente conta com vendas de 18 milhes de dlares por ano, o
que significa 12% da receita bruta da companhia nos EUA (e tem uma grande
percentagem no lucro liquido). O lucro que vem dos mercados estrangeiros, onde a
companhia vende sob um nome diferente, comparvel ao dos Estados Unidos.

Nos ltimos vinte anos, vrios cientistas vem questionando a venda da maioria das
drogas de razo fixa. Os argumentos utilizados so que, primeiro, no h evidencia
de que essas drogas de razo fixa estejam produzindo benefcios superiores as
drogas simples e que, segundo, existe a possibilidade de efeitos colaterais,
incluindo a morte. Esses cientistas estimaram que o Vanatin pode causar cerca de
30 a 40 mortes desnecessrias por ano (mortes que seriam evitadas se os
pacientes usassem um substituto fabricado por competidor da MainStream. Apesar
dessas recomendaes para tirar do mercado as drogas de razo fixa, os mdicos
continuaram a us-las. Isso porque para os mdicos que no esto muito certos do

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seu diagnstico, essas drogas permitem um resultado imediato, significando uma
eficcia do tratamento.

Recentemente a Academia Nacional de Cincias em um painel composto por um

grupo de cientistas imparciais, mostrou o resultado de pesquisa extensiva e
recomendaram unanimemente que o Ministrio da Sade retirasse do mercado o
Vanatin. Um dos membros do painel, o Dr. Pedro Pacheco da Universidade
Paulista, afirmou para a imprensa o seguinte: H poucos exemplos na Medicina
nos quais os vrios cientistas concordam unanimemente e sem reserva, e esse o
caso do Vanatin. Este ponto de vista foi tpico dos comentrios feitos pelos outros
membros do painel. Estes cientistas independentes acreditavam que, enquanto
todas as drogas tm a mesma possibilidade de efeitos colaterais, os custos
associados com o Vanatin excediam aos efeitos positivos possveis.

Uma reunio especial da diretoria foi feita para lidar com essa situao de
emergncia. O Ministrio da Sade afirmou que tinha planos para retirar o Vanatin
do mercado brasileiro e queria dar companhia MainStream um tempo para
recorrer, mas se a retirada do mercado fosse efetiva, a companhia MainStrean teria
que interromper todas as vendas do Vanatin e tentar remover os estoques do
mercado.

A companhia no tinha substitutos prximos do Vanatin, de modo que os

consumidores tinham que trocar a droga por substitutos mais prximos que j
tinham sido colocados no mercado por firmas rivais (alguns desses substitutos no
tinham aparentemente efeitos colaterais srios). Por outro lado, extremamente
improvvel que a publicidade negativa desse caso possa ter qualquer efeito
significante sobre os lucros a longo prazo de outros produtos feitos pela
MainStream.

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