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De fato, alguma coisa está acontecendo nas relações empregatícias que não
combina com o que os livros de administração ainda dizem e com o que nós
ensinamos nas escolas de negócios. E certamente não combina com a forma
como os departamentos de RH da maioria das empresas foram concebidos.
E, além disso, há a ameaça cada vez mais constante dos processos judiciais:
entre 1991 e 2000, o número de ações por assédio sexual distribuídas na
Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego mais do que dobrou: de
cerca de 6 900 para quase 16 000. E, para cada ação ajuizada, dez ou mais
estavam sendo resolvidas internamente, todas exigindo muitas horas de
investigação e depoimentos, bem como custas e honorários substanciais.
A ORGANIZAÇÃO FRAGMENTADA
Não há muito tempo, até os anos 50, cerca de 90% da força de trabalho era
classificada como "obrigada" -- subordinados que faziam o que lhes mandavam
fazer. Os "não-obrigados" eram os supervisores, que davam as ordens. A
maior parte dos empregados "obrigados" era formada por trabalhadores de
baixo escalão, que tinham raras habilidades e pouca educação. Geralmente,
realizavam tarefas repetitivas na fábrica ou no escritório. Hoje, menos de um
quinto da força de trabalho é de baixo escalão. Trabalhadores do conhecimento
perfazem dois quintos da força de trabalho, e, embora possam ter um
supervisor, eles não são subordinados. São colegas. Dentro da sua área de
especialização, dizem o que deve ser feito.
O que tornou a força de trabalho tradicional produtiva foi o sistema --fosse ele
a "melhor maneira de fazer" de Frederick Winslow Taylor, a linha de montagem
de Henry Ford ou a "qualidade total" de W. Edwards Deming. O sistema
incorpora o conhecimento. É produtivo porque permite que trabalhadores
individuais atinjam um bom desempenho sem muito conhecimento ou
habilidade. De fato, em linhas de montagem e oficinas de qualidade total, um
indivíduo altamente capaz pode ser uma ameaça para os colegas e para todo o
sistema. Em uma organização baseada no conhecimento, no entanto, é a
produtividade do trabalhador individual que torna todo o sistema bem-
sucedido. Em uma força de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema.
Em uma força de trabalho do conhecimento, o sistema tem de servir o
trabalhador.
Na primeira parte do século 20, a General Electric, por exemplo, competia com
rivais como a Westinghouse e a Siemens usando tecnologia e produtos
inovadores. Mas, no início dos anos 20, depois que a era da rápida inovação
tecnológica em eletromecânica havia chegado ao fim, a GE se concentrou na
produtividade do capital para obter uma liderança decisiva, e conseguiu. Da
mesma forma, os dias de glória da Sears, do fim dos anos 20 até o fim dos 60,
não se basearam na sua mercadologia ou nos seus preços -- os rivais da
empresa, como a Montgomery Ward, estavam se saindo tão bem quanto ela
em ambas as áreas. A Sears venceu porque tirava de cada dólar cerca de duas
vezes mais trabalho do que os outros varejistas americanos. Da mesma forma,
negócios baseados no conhecimento precisam estar concentrados na
produtividade do seu capital -- ou seja, na produtividade do trabalhador do
conhecimento.
Assim, as empresas têm grandes motivos para tentar se livrar dos trabalhos
rotineiros ligados às relações de emprego -- seja sistematizando a gerência de
empregados dentro da empresa, seja terceirizando-a para agências de
temporários ou para uma OEP. Contudo, devem ser cuidadosas para não
danificar ou destruir suas relações com as pessoas durante esse processo. De
fato, o principal benefício que há em diminuir a papelada pode ser o ganho de
tempo para se relacionar com as pessoas. Os executivos vão ter de aprender o
que o chefe de departamento eficiente na universidade ou o bem-sucedido
maestro de uma orquestra sinfônica há muito já sabem: o segredo da
grandeza é procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolvê-
los. Montar um departamento universitário de destaque exige tempo junto dos
jovens pós-graduados e professores assistentes mais promissores, até que eles
sobressaiam em seu trabalho. Montar uma orquestra de primeira linha exige
ensaiar a mesma passagem da sinfonia vezes seguidas, até que o primeiro
clarinete a toque da maneira como o maestro a ouve. Esse princípio também é
o que faz um diretor de pesquisa ser bem-sucedido num laboratório industrial.
Essa passagem vai exigir mais do que apenas alguns novos programas e
práticas. Exigirá novos parâmetros, novos valores, novas metas e novas
políticas. Pode-se prever que ainda vamos levar alguns bons anos até termos
pensado em tudo isso. No entanto, existe um número suficiente de
organizações do conhecimento bem-sucedidas para nos mostrar qual deve ser
a premissa básica para a administração de funcionários nas empresas de hoje:
os empregados podem ser nosso maior passivo, mas as pessoas são a nossa
maior oportunidade.