Trabalho TCC WCM Lean PDF

UNIRADIAL CENTRO UNIVERSITRIO RADIAL
MBA EM GESTO EMPRESARIAL
A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIO

PARA A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL
HERBSTER BEZERRA DIAS
So Paulo
2008
2

Trabalho de concluso do curso de Ps

Graduao MBA em Gesto Empresarial,
apresentado ao Centro Universitrio Radial,
como requisito obrigatrio e parcial para a
obteno do ttulo de Especialista, sob
orientao do Professor Sandro Alberto
Vieira.
So Paulo
2008
3
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
D532 Dias, Herbster.
A mentalidade enxuta e sua contribuio para a empresa de

classe mundial / Herbster Dias. So Paulo, 2008.
110 p. ; 30 cm
Monografia (MBA Gesto Empresarial) Centro

Universitrio Radial, 2008.
Bibliografia: f. 102 - 103
1. Gesto 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4.

Desperdcio. I Ttulo
CDD
658.406
4

Aprovada em 15 de Dezembro de 2008.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Especialista Sandro Alberto Vieira
Centro Universitrio Radial
_____________________________________________
Prof. Especialista Sandro Camila Yumi Kashiwakura
_____________________________________________
Prof. MS. Flvia Santos
5
Dedicatria
A minha famlia e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e

ainda contribui para a realizao de minhas metas, nela encontro o abrigo
para a reflexo e a fortaleza para compreender e superar todas as
vicissitudes.
6
Agradecimentos
Agradeo ao meu orientador Professor Sandro Vieira pela sua singular dedicao
que suplantou vrias adversidades para a realizao deste trabalho. Sou grato tambm
empresa onde foram realizadas as pesquisas, pois graas ao seu desejo constante
de melhorar foi possvel a elaborao desta monografia.
7
"No o empregador que paga os salrios: o cliente."
Henry Ford
8
RESUMO
No ltimo decnio, com a intensificao da competio entre as empresas, estas tm

buscado como forma de garantir a perenidade do negcio, maneiras de aprimorar e
inovar seus processos, seja no mbito fabril ou administrativo. A relativa facilidade de
acesso a novas tecnologias no mais se restringe a algumas companhias, que em
muitos casos assistem o crescimento da concorrncia que antes no esboavam
ameaas. necessrio mais do que velocidade de mudana, imprescindvel que as
companhias, sobretudo as ocidentais, possuam sistemas capazes de gerar
sustentabilidade e possibilidade de concorrer mundialmente em seu segmento,
tornando-se desta forma empresas de classe mundial. A procura e escolha de um
sistema que possibilite esta condio tm feito com que as organizaes observassem
os melhores resultados financeiros de inmeras companhias para ento realizar a
prtica de benchmarking e evitar a perda de tempo para a criao deste processo.
Neste contexto destaca-se a Toyota Motor Company, que teve o seu eficaz sistema de
produo enxuta disseminado no somente entre as empresas do mesmo segmento,
mas em quase todo o mundo corporativo sejam estes industriais ou servios. Este
sistema conhecido pelo mundo como Sistema Toyota de Produo, prega de uma
forma resumida, a eficcia dos processos por meio da melhoria contnua e eliminao
de desperdcios. Esta prtica conhecida como Mentalidade Enxuta. Assim durante o
desenvolvimento deste trabalho, procurou-se conhecer como o sistema de manufatura
enxuta pode contribuir para que uma empresa se sustente como uma organizao de
classe mundial.
Palavras chave: manufatura de classe mundial, mentalidade enxuta, desperdcio.

9
ABSTRACT
In the last decade, with the intensification of the competition among manufacturers,
ways of grant the longevity of their business, to improve and to innovate processes,
both industrial to administrative fields, had been searched. New technologies relative
easiness of access is no more limited to a few companies - those that had seen, in
several ways, a competitors growth that before does not threat. More than speed
change is necessary. It is crucial that all occidental companies have capable systems
to generate sustainability, possibility to be globally competitive within their segments
and to become world class companies. The search and choice of a system that would
make this condition possible was made by companies observing the best financial
results of countless others, and, to avoid process creation wasting time, followed by
benchmarking practices. In this context, Toyota Motor Company, from Japan, stands
out with it's effective system of lean production disseminated not only among same
segment companies but in almost every corporation, from manufacturers to services.
The system, world known as Toyota Production System, in a short way, establishes the
effectiveness of processes through continuous improvement and waste elimination,
practices known as Lean Thinking. This paper proposes to describe contributions of
lean manufacture system to sustain companies to become world class ones. The case
study objective is to analyze the experience of implementing this system in a plant,
mattering cultural values and before company's paradigms, rooted on mass production
system. Process waste elimination method and lean system results are presented too.
Key words: world class manufacturing, lean thinking, waste.

10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Acompanhamento de desempenho das trs gigantes do setor................................24
Tabela 2 Fabricao tradicional x fabricao enxuta.............................................................. 28
Tabela 3 Resultados obtidos na indstria automobilstica aps a implementao do Lean

System........................................................................................................................................ 39
Tabela 4 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto.................................................. 80
Tabela 5 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto com objetivos........................... 82

11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Etapas sugeridas para implementao de conceitos e ferramentas do programa

mentalidade enxuta.................................................................................................................... 34
Figura 2 O guarda-chuva do Kaizen....................................................................................... 43
Figura 3 Mapa do Fluxo de Valor........................................................................................... 46
Figura 4 cones do mapeamento do fluxo de valor................................................................. 47
Figura 5 Fluxo de materiais e informaes............................................................................. 48
Figura 6 Distribuio dos produtos, por semelhana de processo......................................... 49
Figura 7 Folha de estudo do processo................................................................................... 58
Figura 8 Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado................................................... 59
Figura 9 Diagrama de trabalho padronizado.......................................................................... 60
Figura 10 JIT como filosofia de produo............................................................................... 62
Figura 11 Fluxo de cartes componente do sistema puxado.............................................. 64
Figura 12 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo................................ 66
Figura 13 Balanceamento de operaes tradicionais............................................................ 67
Figura 14 Rota de abastecimento de materiais...................................................................... 71
Figura 15 Etapas do processo para a encapsulao dos vidros............................................ 74
Figura 16 Estrutura da equipe de manufatura enxuta............................................................ 77
Figura 17 Mapa do estado atual............................................................................................. 79
Figura 18 Mapa do estado atual Identificao dos Kaizens................................................ 80
Figura 19 Mapa do estado futuro............................................................................................ 81
Figura 20 A3 Encapsulado..................................................................................................... 84
Figura 21 Limpeza inicial e identificao de anomalias por meio de etiquetas...................... 86
Figura 22 Grfico de espaguete. Rota de preparao do setup............................................ 87
Figura 23 Reduo do estoque intermedirio......................................................................... 90
Figura 24 Kanban de produo.............................................................................................. 91
Figura 25 Quadro Kanban e Rgua de Nivelamento Prensas 1 e 2................................... 93
Figura 26 Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas....................... 96

12
Figura 27 Acompanhamento da reduo da troca de ferramentas Encapsulado............... 97
Figura 28 Acompanhamento da melhoria da cadncia mdia............................................... 98
Figura 29 Acompanhamento da dos estoques de matria prima (3 dias de produo)......... 98
Figura 30 Formulrio padro de auditoria 5 S...................................................................... 104
Figura 31 Clculo do rendimento.......................................................................................... 107
Figura 32 Clculo da produtividade...................................................................................... 108
Figura 33 Clculo do PPM.................................................................................................... 108
Figura 34 Clculo da cadncia............................................................................................. 109
Figura 35 Clculo da taxa de parada............................................................................. 109
Figura 36 Clculo do tempo takt................................................................................... 110
Figura 37 Resultado da avaliao dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras 105
Figura 38 Formulrio para avaliao dos treinamentos....................................................... 106

13
LISTA DE SIGLAS
AGR Agreement Glass Replacement (Autorizao para Vidros de Reposio) Vidros

destinados ao mercado de reposio com o consentimento das montadoras de veculos.
BS Business System (Sistema de Negcios)
CBM Conditional Based Maintenance (Manuteno baseada no Desempenho)
DFMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo
Efetivo de Falha Potencial de Projeto)
FMEA - Process Potential Failure Mode and Effects Analysis in Design (Anlise do Modo
Efetivo de Falha Potencial)
FIFO First In First Out (Primeiro que entra Primeiro que sai)
IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Motor de Veculo)
JIT Just- In- Time
KPI Key Performance Indicator (Indicadores de Performance)
LIB Lean Institute Brasil
LS Lean System (Sistema Enxuto)
MIT Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de Massachusetts)
MP Manuteno Preventiva
OEE Overall Equipment Efficiency (Rendimento Operacional Global)
PCP Planejamento e Controle de Produo
PDCA Plan Do Control Action
PFMEA Process Potential Failure Mode and Effects Analysis Process (Anlise do Modo
Efetivo de Falha Potencial de Processo)
PMN Planejamento dos Materiais Necessrios
PPM Peas Por Milho
STP Sistema Toyota de Produo
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
TKT Takt Time (Tempo de Ritmo)
TPM Total Productivity Maintenance (MPT Manuteno Produtiva Total)
TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produo)
TOC Theory of Constrains (Teoria das Restries)
TRS Taxa de Rendimento Sinttico
TRF Troca Rpida de Ferramentas
14
VAR Valor agregado ao Processo

VSM Value Stream Map (Mapa de Fluxo de Valor)
WCM World Class Manufacturing Empresa de Classe Mundial
WIP Work In Process Estoque em processo
15
SUMRIO
Introduo.......................................................................................................................... 17
1 A empresa de Classe Mundial sua caracterstica ................................................ 22
1.1 A produo em massa e a produo enxuta .......................................................... 25
2 Mentalidade Enxuta como forma de eliminao de desperdcios ......................... 29
2.1 Os oito principais desperdcios ............................................................................... 30
3 Mentalidade Enxuta Um Roteiro de Implementao para o caso observado .... 33
3.1 Ferramentas e programas de apoio........................................................................ 35
3.1.1Mtodo 5S............................................................................................................ 39
3.1.2Melhoria Contnua - Kaizen.................................................................................. 42
3.1.3Mapeamento do Fluxo de Valor ........................................................................... 44
3.1.4Linha ou famlia de produto.................................................................................. 48
3.1.5Mapeamento do estado atual............................................................................... 49
3.1.6Mapeamento do estado futuro ............................................................................. 52
3.1.7Setup Rpido ....................................................................................................... 55
3.1.8Trabalho Padronizado .......................................................................................... 57
3.1.9Sistema Puxado e Nivelamento da Produo Kanban...................................... 61
3.1.10Fluxo Contnuo ................................................................................................... 65
3.1.11 Manuteno Autnoma ..................................................................................... 68
3.1.12Fazendo Fluir os Materiais ................................................................................. 70
4 Aplicao da Metodologia ......................................................................................... 73
4.1 Caractersticas da linha piloto................................................................................. 73
4.2 Formao das equipes de manufatura enxuta........................................................ 76
4.3 Os desperdcios observados antes da implementao das ferramentas enxutas .. 77
4.3.1Mapeando o fluxo de valor, estado atual.............................................................. 77
4.4 Modificaes Propostas.......................................................................................... 81
4.4.1Mapeando o fluxo de valor, estado futuro ............................................................ 81
5 Anlise da implementao das ferramentas............................................................ 85
5.1 Manuteno Autnoma........................................................................................... 85
5.2 Setup Rpido .......................................................................................................... 86
5.3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contnuo ................................................................ 88
5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produo......................................................... 91
5.5 Fazendo Fluir os Materiais...................................................................................... 93
16
6 Resultados da implementao das ferramentas ..................................................... 96

Consideraes Finais ...................................................................................................... 100
Referncias ..................................................................................................................... 102
Anexo A - Formulrios..................................................................................................... 104
Anexo B - Indicadores ..................................................................................................... 107
17
INTRODUO
Vivencia-se na atualidade a era dos resultados. As grandes corporaes no

mais podem se sustentar na imagem que outrora construram, pois com a crescente
gama de opes ao cliente final, ocasionado principalmente pela facilidade de obteno
dos bens de todas as partes do mundo, tm encorajado as indstrias dos mais diversos
segmentos a invadirem mercados que antes eram restritos a poucos gigantes.
As atuais linhas de crdito auxiliaram a impulsionar um dos mercados mais

crescentes, o da indstria automobilstica, que sofreu considerveis alteraes em seu
cenrio nos ltimos dez anos.
Nesse processo a capacidade de rapidamente gerar, introduzir e difundir

inovaes passou a exercer papel fundamental para a sobrevivncia das empresas.
Obter sistemas de gesto que correspondam s diversas necessidades das

empresas tem sido a meta de muitas companhias que possuem tambm a
preocupao e o cuidado para evitar modismos e a conseqente perda de tempo e
dinheiro no rduo processo de implantao. Atender o cliente com o menor custo
possvel tem sido a tnica no mundo corporativo seja no mbito fabril ou de servios.
Esta necessidade tem norteado as empresas a buscar sistemas que interajam com as
prioridades dos clientes, ou seja, pagar pelo produto sem que os desperdcios dos
processos de fabricao/servios estejam embutidos. Uma das tcnicas que tm sido
amplamente empregadas a do Lean Thinking ou mentalidade enxuta (ou tambm
sistema enxuto), que surgiu na dcada de 1950, no Japo, como uma teoria que tinha
em sua base de atuao a melhoria de processos por meio da eliminao sistemtica
das perdas no sistema produtivo.
A mentalidade enxuta foi e continua a base do sistema de manufatura da

empresa Toyota Motors, sistema tambm conhecido como Sistema Toyota de
Produo ou STP, construdo utilizando-se, em paralelo, uma teoria de produo e
testes empricos da teoria pela lgica, do tipo tentativa e erro. O STP tem sido
empregado como uma estratgia na competitividade das empresas, podendo ser
observado como uma referncia.
Decorridas cinco dcadas de sua formulao original, ainda hoje o STP pode ser
considerado um tema de vanguarda, pois as companhias, sobretudo as do ocidente, a
aplicam de maneira parcial. Isto se deve, alm da falta de conhecimento, a uma
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associao cultura japonesa e no como uma tcnica adaptvel s caractersticas

particulares de cada empresa.
No entanto, h um problema a ser considerado, pois mesmo sendo proveniente

de uma empresa tradicional como a Toyota, pode o programa de mentalidade enxuta
contribuir para a melhoria dos resultados operacionais de uma empresa de classe
mundial?
Esse foi o problema iniciador do presente trabalho, que fomentou a pesquisa de

campo, na forma de um estudo de caso. Trata-se de elencar as caractersticas e no
de verificar a existncia de algum tipo de relaes entre as variveis, que, conforme
ser explicado adiante, extrapola os limites deste trabalho. Assim, este um estudo
descritivo, que considera uma experincia de implantao da filosofia de produo
enxuta em uma planta industrial.
O estudo refere-se a uma empresa fabricante de vidros automotivos localizada

na regio conhecida como ABC, parte da Regio Metropolitana da Grande So Paulo,
no Estado de So Paulo. A empresa possui 1.200 funcionrios e o programa de
mentalidade enxuta ser implementada por ela em fases, em todo o parque fabril.
Somente um setor, uma rea piloto, foi estudado, pois alm de oferecer maior
velocidade quanto ao avano do programa, apresenta melhor controle das atividades e
aes em razo do nmero reduzido de equipamentos e operadores. O setor escolhido
denomina-se de encapsulao e foi escolhido em razo das necessidades de
atendimento crescente da demanda e, portanto, necessitando de melhorias para o
devido atendimento ao cliente. Alm disso, o recorte de uma rea confere maior
velocidade implementao e permite estudar melhor a absoro e aplicao dos
conceitos que compem a mentalidade enxuta, de forma que a disseminao para as
demais reas possa ser mais estruturada e com melhor aproveitamento com base nas
lies aprendidas.
Segundo Ohno (1997), os maiores desperdcios de uma indstria concentram-se

na produo e portanto as estratgias de negcio das empresas devem considerar que
as atividades relacionadas a manufatura podem gerar vantagens competitivas
considerando-se as atuais condies impostas pelo mercado. Coerente com esse
pensamento, a manufatura enxuta um importante elemento para a contribuio dos
bons resultados operacionais, possibilitando empresa competir em mbito mundial.
Ser um dos elementos contributivos, fornece o pressuposto bsico de que h uma
19
relao; medir essa interferncia ou contribuio (ou relao causal) extrapola os

limites do presente estudo.
Segundo relatrios internos, os resultados operacionais melhoraram

consideravelmente, aps a implantao do plano de manufatura enxuta, o que
possibilitou empresa estudada melhores condies para competir no mercado. A
empresa espera que a implantao da mentalidade enxuta no restante das reas
enseje maior probabilidade de sucesso operacional e financeiro. No entanto, pode-se
falar apenas em probabilidade ampliada, pois o sucesso operacional e financeiro de
uma empresa no pode ser medido apenas por indicadores internos, pois o ambiente
externo (contextos mercadolgico geral, concorrencial, econmico, poltico, legal,
cultural, tecnolgico, entre outros) interfere de modo no mensurvel especfico sobre
esses resultados. O ambiente interno, tambm, na forma de gesto administrativa e
decises sobre recursos, estilos de liderana e conduo, contribui inespecificamente
com os resultados. As estruturas empresariais modernas tm caractersticas no-
lineares, ou seja, no apresentam um nico sentido, mas mltiplos caminhos e
destinos, com mltiplos resultados finais, configurando sistemas complexos, nos quais
as interaes entre dados e conexes geram realimentaes no prprio sistema,
dificultando ao extremo a identificao de causas especficas de determinados
resultados.
No objetivo do presente estudo verificar a existncia ou intensidade ou

profundidade ou extenso das relaes e interferncias internas e externas. Assim, no
se trabalha com hipteses, mas com um pressuposto de referncia, que a
contribuio positiva do STP nos resultados esperados de melhoria de desempenho do
sistema.
Descreve-se tambm, de maneira sucinta, o que e como funciona o processo

de encapsulao, que o setor estudado. Leva-se em considerao quais ferramentas
foram empregadas, bem como a seqncia de trabalho adotada que geraram maiores
probabilidades de sucesso, bem como alguns indicadores de resultados.
Isto, porque para a validao do programa de mentalidade enxuta, a empresa

determinou que deve haver a melhoria da performance tcnica do setor conforme os
objetivos estabelecidos pela administrao. Essa melhoria ser verificada pelos
indicadores a serem acompanhados e aprimorados, que so: disponibilidade de
20
equipamento, reduo do setup, cadncia mdia e reduo do estoque (matria prima).

Os resultados de cada indicador sero mostrados graficamente.
As ferramentas que sero descritas e com maior intensidade de aplicao, para

efeito deste estudo sero: o 5S, Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM),
Manuteno Autnoma, (um dos pilares da manuteno produtiva total TPM), Setup
Rpido, Trabalho Padronizado, Criando Fluxo Contnuo, Sistema Puxado e
Nivelamento da Produo e a prtica de Fazer Fluir os Materiais. Estas ferramentas
visam, entre outros aspectos, eliminao de desperdcios sob as diversas formas,
coerentemente com as premissas de Ohno.
O envolvimento das diversas reas como, mtodos e processos, logstica,

produo (lderes e operadores) e manuteno foi fundamental para o sucesso do
programa. A participao de cada equipe tinha como uma premissa o amplo
conhecimento do processo a ser tratado. Esta prtica foi desenvolvida/aprimorada
durante os treinamentos que teve o objetivo de transmitir os novos conceitos para o
nivelamento quanto aos conhecimentos das prticas lean. Por se tratar de um
programa no qual a melhoria sempre contnua e necessria, a organizao adotou o
salutar objetivo de sempre buscar o aprimoramento em sua cadeia de
produo/servios, esta atitude caracteriza, segundo Slack (1999), uma Empresa de
Classe Mundial (ou World Class Manufacturing).
Por trabalhar nesta empresa, conhecer o assunto a ser estudado, a facilidade de

acesso no setor de produo (setor a ser observado) e os respectivos gestores, a
escolha do mtodo de anlise do avano do programa de mentalidade enxuta ser por
meio dos indicadores de performance que a companhia dispe.
Os funcionrios participantes do programa devero avaliar ao final de cada

treinamento o quanto as informaes, tericas e prticas, contriburam para o
conhecimento profissional e pessoal e se os resultados esperados esto alinhados com
as necessidades da empresa e a poltica que esta defende.
As informaes sero registradas em formulrios com perguntas fechadas e

abertas de forma a possibilitar a correo de alguns mtodos de conduo dos
treinamentos, dependendo do teor das crticas. A figura 37 apresenta um exemplo
deste formulrio.
Alm do acompanhamento dos resultados tcnicos versus o conhecimento

ministrado para os funcionrios do cho de fbrica (operrios), a alta direo
21
promover reunies com a presena dos gestores de diversas reas para incentivar a
transformao cultural e conhecer o status do programa quanto implementao. Os
resultados sero apresentados no captulo resultado da implementao das
ferramentas. O envolvimento da diretoria uma premissa para o sucesso do
programa.
O avano do programa ser acompanhado por meio de um cronograma de

aes j com as prioridades estabelecidas, prioridades estas determinadas pelos
indicadores de performance existentes, bem como reunies com as mdias gerncias
com eventuais participaes de alguns funcionrios diretamente envolvidos no
programa.
A contribuio do departamento de recursos humanos ser fundamental para a

divulgao dos resultados e avano do programa para toda a fbrica, bem como o
estmulo para adeso de todos ao programa.
22
1 A EMPRESA DE CLASSE MUNDIAL SUA CARACTERSTICA
O verdadeiro risco no fazer nada. Denis Waitley
Segundo Neto (2001), nos pases desenvolvidos, expressiva a preocupao

das empresas em se destacarem em seus segmentos e para isto, buscam o contnuo
aprimoramento de seus processos. Em conseqncia as reas de operao e
manuteno dessas empresas procuram tambm a excelncia, ou seja, o melhor
resultado otimizado. Portanto, no h empresa excelente sem que os seus diversos
segmentos tambm no o sejam.
O aquecimento global da atividade econmica, tem resultado em um aumento da

procura por bens e servios, e estimulado as companhias a atender a estas demandas
em todo o mundo, afetando diretamente o comportamento dos mercados e empresas
locais uma vez que, havendo um aumento na procura por parte dos consumidores e
com mais opes de ofertas, a competitividade no mercado tende a se elevar. Este
fenmeno, conhecido como lei da oferta e da demanda, gera impacto no preo final e
faz com que as empresas busquem melhorias em seus custos e/ou diferenciais de
qualidade.
Os nveis de exigncia dos consumidores se elevaram proporcionalmente

variedade de itens oferecidos, de forma que no h espao para empresas com baixa
performance produtiva atuarem sem que seus custos comprometam suas operaes.
Mesmo as pequenas empresas tm buscado adequaes em seus processos
produtivos ou administrativos para concorrerem em seus segmentos e manter a
perenidade de seus negcios.
Estas alteraes no mercado tm estimulado as companhias a promover uma

mudana em suas mentalidades no sentido de se tornarem mais competitivas. Para
tanto tiveram que reformular a maneira como a manufatura/servio so realizadas bem
como a oferta o consumidor final, pois h cerca de dez anos as empresas
determinavam o valor de seus produtos, pois havia uma maior aceitao do mercado
em razo das poucas alternativas. Havia poucas empresas oferecendo o mesmo
produto, de forma que os consumidores no dispunham de muitas opes de compra,
23
neste contexto os custos de produo, mesmo se fossem elevados, poderiam ser

totalmente repassados ao cliente final.
Segundo Marshall (1983) em uma economia fechada (com as antigas reservas

de mercado), o preo de um produto ou servio o resultado da soma dos custos e do
lucro, que geralmente arbitrrio. Esta era uma lgica expressa pela frmula:
Preo = Lucro + Custo
Esta situao alterou-se fortemente devido no somente ao crescimento do

mercado interno, mas tambm ao estreitamento do mercado internacional de forma
que, atualmente h muitas empresas oferecendo os mesmos produtos e/ou servios,
fazendo com que haja mais opes de escolha para o cliente final que por sua vez,
buscar o menor preo associado ao melhor produto. Este o cenrio em que
vivenciamos atualmente, no qual o consumidor possui uma maior gama de opes e,
portanto tende a no absorver os custos elevados contidos nos produtos.
Desta forma, em um ambiente competitivo, o mercado que impe o preo do

produto/servio e o lucro aquele objetivado para remunerar o capital. Assim,
deduzindo-se os custos de fabricao, obtm-se o lucro. Esta nova lgica atualmente
empregada expressa pela frmula:
Preo Lucro = Custo
Neste modelo deve-se praticar o controle de custos usando ferramentas que

permitam a reduo de desperdcio de matrias primas, insumos, energia, tempo
(aumento da produtividade), reviso do processo, do projeto do produto, etc. Para a
obteno da otimizao dos processos o fator custo passou a ser obsessivamente
gerenciado (j que custo todo desembolso diretamente envolvido na produo).
Segundo Ohno (1997) muitos dos custos de produo esto sob a forma de
desperdcios que so caracterizados por perdas e/ou qualquer atividade que no
agregue valor ao produto final. Atualmente o cliente possui mais opes para no
pagar pelos desperdcios contidos em um produto.
Obter melhores resultados por meio da melhoria contnua quanto qualidade,

custos e rapidez de entrega, tem sido uma das opes adotadas pelas companhias
para continuarem a fornecer seus servios ou produtos mesmo quando h crises
externas. A constante busca para obteno de elementos para otimizar os processos e
procedimentos, tem aprimorado o perfil tanto dos profissionais como o das empresas.
24
Esta caracterstica tem elevado o nvel de competitividade e encontrada

predominantemente em empresas de classe mundial que escolheram em s-lo no
somente pelos resultados, o que j seria plenamente justificvel, mas tambm por uma
necessidade de sobrevivncia.
O termo World Class Manufacturing - WCM, em traduo livre, Empresa de

Classe Mundial, foi utilizado por Hayes e Wheelwright (1984). Slack (1999) define que
as empresas de classe mundial esto permanentemente em busca dos melhores
processos e tcnicas operacionais a fim de que possam competir nas dimenses
competitivas de custo, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e rapidez de entrega.
Estas empresas tm buscado ferramentas ou programas de gesto que possam

auxiliar na conquista e/ou aprimoramento dos elementos de competitividade que por
sua vez atuaro para a garantia de sobrevivncia.
Uma das tcnicas amplamente utilizadas, aceita por muitos como uma filosofia,
o Lean Manufacturing, ou MENTALIDADE ENXUTA que baseada no sistema
Toyota de produo, sendo uma referncia industrial quanto aos excelentes resultados
apresentados. As tcnicas empregadas pela Toyota desde a dcada de 1950 levaram
a montadora a se tornar a maior do mundo em 2008, tanto em nmero de unidades
vendidas como em resultados financeiros, como pode ser verificado na tabela 1.
Tabela 1 Acompanhamento de desempenho das trs gigantes do setor.
Toyota GM Ford
Vendas Globais de carros em

8,54 milhes 8,53 milhes 7,73 milhes
2007 (em unidades)
Valor de mercado US$ 250 bilhes US$ 20 bilhes US$ 15 bilhes
Resultado econmico em Lucro de Lucro de Prejuzo de

2006 US$ 13 bilhes US$ 2,5 bilhes US$ 12,7 bilhes
Fonte: CSM Worlwide e Center for Automotive Research Revista poca Negcios abril 2007,
p.108.
Segundo Womack e Daniel (2004), o benefcio oferecido pelo emprego dos

mtodos adotados pela Toyota, pode ser adaptado realidade de qualquer indstria de
25
manufatura ou servios no mundo, podendo, portanto, ser amplamente utilizada em

uma empresa de classe mundial (World Class Manufacturing).
O sistema Toyota de Produo baseado, entre outros elementos, na

eliminao de desperdcios comumente encontrado no sistema de produo em massa
que por sua vez, adotado por uma parcela muito grande de empresas. Para romper
com os paradigmas deste tipo de produo e adotar o sistema enxuto, faz-se
necessrio conhecer os benefcios e formas de aplicao para que seja possvel traar
a estratgia de mudana.
1.1 A produo em massa e a produo enxuta
Para entender a contribuio e o motivo do uso de cada sistema aos processos

industriais, ser descrito de forma breve as origens da produo em massa e da
produo enxuta, bem como as principais diferenas entre si.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003) a produo em massa um sistema de

negcios desenvolvido no incio do sculo XX para organizar e gerenciar o
desenvolvimento de produtos, as operaes de produo, o sistema de compras e o
relacionamento com os clientes.
O principal percussor do sistema de produo em massa foi Henry Ford que em

1908 comercializou o modelo T, um veculo desenhado para a produo em escala
industrial. A chave para a produo em massa no era a linha de montagem em
movimento constante, mas o completo e consistente intercmbio entre as peas e a
simplicidade de encaix-las, por meio da padronizao de medidas. Desta forma em
1913, foi criada a primeira linha de montagem mvel na fbrica Highland Park, em
Detroit, EUA, no qual foram alocados trabalhadores em pontos estratgicos de forma
que estes aguardavam a chegada de partes do veculo para a devida montagem.
Assim, o carro era completado no final da linha. Este sistema fez com que o operador
desconhecesse o processo completo, pois cada funcionrio tinha somente a funo
necessria para cada fase, como o aperto de parafusos e porcas ou a insero de
componentes.
Por ter sido utilizada com grande sucesso, principalmente na indstria

automobilstica por Henry Ford, este sistema tem sido reproduzido pelas empresas ao
26
longo do tempo e se mantm presente nos dias atuais em muitas organizaes,

inclusive em alguns setores da empresa a ser estudada.
No entanto este modelo foi abalado a partir do choque do petrleo de 1973, ano
em que o aumento vertiginoso do preo do barril de petrleo afetou profundamente
toda a economia mundial. Segundo Jeffrey e Nile (2004) em meio a milhares de
empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos a Toyota Motor Company
emergia como uma das pouqussimas empresas a escapar praticamente ilesa dos
efeitos da crise. A partir deste contesto o sistema de produo enxuto, apresentado
pela Toyota, passou a ter o reconhecimento mundial.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produo enxuta (do original em ingls,

lean) foi um termo cunhado, no final dos anos 1980, pelos pesquisadores do
International Motor Vehicle Program (IMVP) e rapidamente difundido com a publicao
do livro A Mquina que Mudou o Mundo. Este programa de pesquisas era ligado ao
Massachusetts Institute of Technology (MIT), para definir um sistema de produo
eficiente, flexvel, gil e inovador, superior produo em massa, um sistema
habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudana. A Manufatura
Enxuta um termo genrico usado para definir o Sistema Toyota de Produo - STP.
Segundo Womack (2004), a produo enxuta uma evoluo dos sistemas de

produo artesanal e produo em massa, a produo artesanal usava trabalhadores
altamente qualificados, com processos flexveis que permitiam fazer exatamente o que
o consumidor desejava: um item de cada vez. O resultado que o consumidor obtinha
exatamente o que ele queria, mas com um custo provavelmente alto. A produo em
massa utiliza profissionais de habilidades bastante especficas para operar
mquinas/equipamentos (muitas vezes de alto custo) e que realizam somente um tipo
de tarefa. Os produtos fabricados so padronizados em altos volumes. Normalmente
neste processo, mesmo que no haja a venda, as mquinas no costumam parar ou
ocorrem diversos desperdcios relativos a estoques, consumo de energia, mo-de-obra,
matria prima, entre outros.
Para Ohno (1997) a produo enxuta, se caracteriza pelas diversas habilidades

dos times de trabalhadores nos diversos nveis da organizao, assim como mquinas
e processos flexveis e automatizados capazes de produzir altos volumes de produtos
com grande variedade, otimizando assim os recursos existentes (na quantidade
necessria).
27
As diversas habilidades dos profissionais que atuam neste sistema so

adquiridas devido a multifuncionalidade existente, e proporciona a aplicao de
melhorias em todo o sistema, j que o conhecimento sobre as causas, ou seja, o
domnio dos fatores que interferem sobre os processos de produo (causa raiz),
tambm amplo.
Embora o sistema de produo enxuta proporcione excelentes resultados,

comum encontrar, sobretudo nas empresas ocidentais, a aplicao parcial dos
conceitos ou at mesmo alguma resistncia para efetivar o programa. Esta situao
ocorre, entre outros fatores, devido falta de conhecimento sobre as
vantagens/benefcios que podem ser atingidos, e aspectos culturais como a segurana
que produtos prontos estocados proporcionam no atendimento ao cliente, melhorias
pontuais e no abrangendo toda a cadeia produtiva, foco no cliente e no o foco do
cliente. comum associar-se o sistema cultura japonesa, e no a uma tcnica
adaptvel s caractersticas particulares de cada empresa.
Para que essa prtica mude, h necessidade de instituir-se um pensamento

enxuto, ajudando as empresas a especificarem claramente o conceito de valor que,
segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), o contedo inerente de um produto,
segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preo de venda e demanda de
mercado. Portanto deve haver o alinhamento de todas as atividades que criam valor
para um produto especfico ao longo de uma cadeia produtiva, de modo a atender as
necessidades do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 87), O objetivo do
Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias e preservar e aumentar
aquelas que agregam valor para o cliente.
Como foi descrito, o sistema de produo enxuto baseado na eliminao de

desperdcios. Torna-se, portanto, imprescindvel conhecer quais so estes elementos
bem como a aplicao dos mesmos de forma responsvel. A tabela 2 apresenta os
comparativos entre as atividades de fabricao com o conceito tradicional e com o
conceito enxuto.
Segundo Womack (2004), um caminho coeso para a implementao do

programa de manufatura eficaz em uma organizao por meio do pensamento ou
mentalidade enxuta (lean thinking), no qual as aes so ordenadas e abrangentes,
servindo como um norteador para as decises e mudanas. Por se tratar de um
sistema capaz de se adaptar aos diversos aspectos culturais, o lean manufacturing, ou
28
manufatura enxuta foi escolhido pela empresa no qual ser realizado o estudo de caso,
como um meio para se obter melhores resultados e alinhar com a poltica da empresa
de ser uma companhia de classe mundial.
Tabela 2 Fabricao tradicional x fabricao enxuta
TRADICIONAL ENXUTA
1. Quando no se fabricam resultados positivos e

1. Quando no se fabricam, no se geram lucros. peas de qualidade, no se geram lucros.
2. Programao da produo baseada em previses 2. Reagir procura real e puxar a produo, na

e produo empurrada na fbrica. fbrica.
3. Longos tempos de preparao das mquinas 3. Tamanhos menores de lotes exigem

exigem tamanhos enormes de lotes. preparao mais rpida das mquinas
4. Relaxar durante a preparao, correr durante a 4. Correr durante a preparao, observar, pensar,
produo. melhorar durante a produo.
5. Estoque desperdcio, esconde os problemas

5. O estoque natural, mantm a produo fluindo. de capacidade, produo e qualidade.
6. necessrio instrues de processo para 6. Velocidade, fluxo de uma pea, sempre em

garantir a perfeita utilizao da mquina. movimento.
7. Mercadorias acabadas so ativos exigidos por 7. Estoque uma responsabilidade. Quanto mais
procura incerta. voc tem, mais ele custa.
8. A capacidade ociosa de uma mquina est 8. melhor pagar um funcionrio ocioso do que
perdida para sempre, mas o estoque pode salv-la. produzir estoque.
9. Os erros so parte natural do processo de 9. Os erros so oportunidades de entender e

produo. aperfeioar o processo de produo.
10. A demanda real, em relao ao lead time,
intrinsecamente incerta. Apressar e despachar os 10. A resposta demanda real obtida de melhor
pedidos so parte natural dos servios ao bom forma a partir de equipamento e processos
cliente. flexveis e ampla capacidade.
11. O trabalho braal do funcionrio uma despesa 11. A capacidade intelectual do funcionrio um
varivel que deve ser cortada. ativo a ser cultivado a longo prazo.
12. Diversos fornecedores garantem suprimento 12. As parcerias com fornecedores garantem
confivel e preos baixos. servios confiveis e valorizao.
13. Deve-se servir aos clientes de acordo com
13. Os clientes so a fonte dos lucros. Deve-se seus requisitos. O "melhor da empresa poder
fazer o melhor para servi-los. no ser suficientemente bom.
Fonte: Apostila de Treinamento de VSM da empresa Eaton Corporation (1998).

29
2 MENTALIDADE ENXUTA COMO FORMA DE ELIMINAO DE

DESPERDCIOS
De acordo com Campos (1996), o desperdcio todo e qualquer recurso que se

gasta na execuo de um produto ou servio alm do estritamente necessrio (matria-
prima, materiais, tempo, energia, por exemplo). um gasto extra que aumenta os
custos normais do produto ou servio sem trazer qualquer tipo de melhoria para o
cliente.
O desperdcio, conhecido na lngua japonesa como muda, o fator que afeta

diretamente os custos de uma empresa e, como j mencionado, algo que deve ser
gerenciado e eliminado, possibilitando uma melhor competitividade para a organizao.
Como todo programa a ser implementado em uma companhia, faz-se necessrio

o apoio da alta administrao. No caso do programa de manufatura enxuta, torna-se
uma premissa para o sucesso, ainda, o total comprometimento por meio de
participaes no cho-de-fbrica mostrando o conhecimento sobre as atividades bem
como a valorizao para os funcionrios. Este tipo de ao, no qual h a participao
ostensiva dos gerentes e diretores de diversas reas junto ao processo, motiva e
incentiva os funcionrios a contriburem para um resultado salutar, j que estes podem
perceber a importncia do programa por meio do forte patrocnio e/ou interesse
apresentado pelos superiores. Segundo Ohno (1997) quando este tipo de programa
apoiado por um sistema de sugesto de melhorias, o combate a eliminao de perdas
tem sua eficcia elevada.
Quando idias de melhorias, especialmente as advindas dos operrios na

fbrica, so valorizadas e implementadas, as mesmas surtem efeitos positivos e so
fortes elementos de agregao de valor.
Criar e manter o envolvimento dos funcionrios, embora de difcil execuo,

parte inerente em um programa de manufatura enxuta, e deve ser aplicado.
O engajamento dos funcionrios no programa para a obteno e divulgao de

melhores resultados, tornar o ambiente de trabalho mais produtivo, no entanto faz-se
necessrio definir o que deve ser melhorado, quais desperdcios devem ser
encontrados e eliminados, j que o programa de manufatura enxuta tem como sua
30
base a eliminao de desperdcios como fonte de aprimoramento contnuo do

processo. O Pensamento enxuto possibilita a constante viglia sobre os itens que no
agregam valor ao produto e ao processo, para tanto se faz necessrio conhecer os
desperdcios que interferem nos resultados.
2.1 Os oito principais desperdcios
De acordo com Womack (1992), o executivo Taiichi Ohno identificou sete

principais tipos de desperdcios primrios, que tambm conduzem a desperdcios
secundrios. Segundo Liker (2007) aps revises e evolues no programa, o nmero
de desperdcios a serem eliminados passou para oito. Esta verso utilizada na
empresa estudada.
Na seqncia, os sete desperdcios identificados por Ohno (1997) e a oitava

forma de desperdcio apresentado por Liker (2007) sero apresentados:
1. Produo em excesso: produzir alm das necessidades do prximo processo

ou cliente. Segundo Ohno (1997) a pior forma de desperdcio, pois contribui
para a ocorrncia das outras formas de desperdcios.
2. Espera: operadores esperando enquanto as mquinas operam, falhas no

equipamento, peas necessrias que no chegam etc.
3. Transporte: movimentao desnecessria de produtos ou peas. O transporte

somente uma movimentao de produtos, o que no contribui diretamente para
o valor agregado destes. Esta a razo pela qual o transporte deve ser evitado,
a menos que seja utilizado para o fornecimento da quantidade certa, na hora
certa, no lugar certo, de acordo com a solicitao.
4. Processamento: realizar etapas desnecessrias ou incorretas, geralmente

devido a equipamento ou projeto ruim, como por exemplo, uma mquina que
interage com um operador e possui movimentos mais lentos do que o homem
necessita ou ao contrrio, uma mquina rpida demais que no pode ser
acompanhada pelo homem e, portanto sua velocidade ou fase de processo
reduzida (ambos os casos apresentam desperdcios de recursos). comum
31
encontrar mquinas e/ou processos que so desenvolvidos pelo departamento

de engenharia sem a participao das demais reas como a de produo (com a
presena do operador), logstica e mtodos & processos, e neste caso o
resultado nem sempre o melhor, pois h variveis e problemas conhecidos de
projetos e processos anteriores que cada membro conhece e deve compartilhar.
5. Estoque: possuir estoques maiores que o mnimo necessrio para um sistema

puxado controlado precisamente. Quando ocorre excesso de fornecimento de
peas entre os processos, ou muitas peas (matria-prima, componentes, etc.)
so entregues pelos fornecedores, com o intuito de abastecer a fbrica, ocorre o
que se chama de excesso de Inventrio (estoque), que exige capital de giro para
sua manuteno, isto gera custo e, caracteriza dinheiro parado, ou seja, perdas.
Quanto maior o inventrio, maior o desperdcio.
6. Movimentao: operadores realizando movimentaes desnecessrias tais

como procurar por equipamento, peas, documentos, etc.
7. Correo: Pode-se dizer que este item est entre os piores fatores de
desperdcio, pois os mesmos podem gerar retrabalho, custo de recuperao ou
mesmo a perda total do esforo e material. Outro ponto importante a ser
considerado o elevadssimo risco de perder clientes.
8. Talento Perdido: no aproveitar as idias dos funcionrios. Ao se resolver um

problema da fbrica, a equipe de avaliao deve estar presente na fbrica e,
portanto em contato com quem participa diretamente da produo. Ouvir o
funcionrio com ateno e respeito alm de ser uma apresentao de
valorizao do mesmo, abrevia o tempo tentando encontrar alguma anomalia
que em muitos casos j conhecida. Esta prtica deve incentivar tambm a
sugesto de melhorias.
Conhecer os elementos que geram os desperdcios/problemas nos diversos

processos da empresa, no garante a sua melhoria, tampouco a obteno de
resultados financeiros desejveis. Disseminar os conceitos sobre a mentalidade enxuta
em uma organizao requer alm de esforo e disciplina, uma estratgia que seja
abrangente para toda a companhia e busque o comprometimento e envolvimento de
todos os participantes/colaboradores.
32
No prximo captulo sero mensuradas quais as ferramentas a serem utilizadas

e como cada uma contribuir para os resultados financeiros da companhia. Ser
descrito tambm, como ser medido o desempenho deste programa durante sua
implementao, bem como um roteiro a ser seguido pelos facilitadores e
colaboradores.
33
3 MENTALIDADE ENXUTA UM ROTEIRO DE IMPLEMENTAO

PARA O CASO OBSERVADO
Muitos programas e ferramentas de gesto esto em andamento na empresa

estudada, todos voltados para a manuteno e/ou melhoria dos resultados, tanto
industriais como financeiros. Como o programa de mentalidade enxuta consiste
tambm em realizar treinamentos para os funcionrios, dever ser considerado as
atividades j existentes, evitando desta forma o conflito de agendas e sobrecarga de
treinamentos para os operrios.
Existem muitas ferramentas que podem ser implementadas em um processo

produtivo, no entanto deve-se realizar a avaliao das possveis melhorias bem como a
mensurao das mesmas. Para tanto devem ser criados indicadores que meam o
desempenho que segundo Neely et al. (1995), o processo de mensurar aes, onde
medir o processo de quantificar e a ao conduz ao desempenho. Portanto estes
indicadores estaro atrelados s ferramentas escolhidas a serem implementadas.
Segundo Womack (2004) h um roteiro de implementao dos conceitos e

ferramentas do programa mentalidade enxuta que podem ser seguidos em uma
empresa. Segundo o Lean Institute Brasil (2007) o roteiro apresentado na figura 1,
amplamente utilizado, pois apresenta uma cadncia lgica, desde a sensibilizao ao
programa, passando pelo diagnstico da situao, at as atividades de implementao
de ferramentas especficas, exigidas pelo processo.
34
Figura 1 Etapas sugeridas para implementao de conceitos e ferramentas do programa

mentalidade enxuta.
Fonte: LIB Lean Institue Brasil www.lean.org.br/bases.php?interno=suporte_cursos -

acesso em 05/10/2007.
Aps uma reunio com os gestores da rea piloto, com a diretoria e os

especialistas em sistemas de produo, foi escolhido o roteiro de implementao
sugerido pelo LIB, no entanto, de forma parcial no qual foram escolhidos os seguintes
elementos:
1. Sensibilizao;
2. Mapeamento do Fluxo de Valor;
3. Setup Rpido (troca rpida de ferramentas);
4. Trabalho Padronizado;
35
5. Sistema Puxado e Nivelamento da Produo;
6. Manuteno Autnoma.
7. Criando Fluxo Contnuo;
8. Fazendo Fluir os Materiais;
A empresa estudada trata os itens de 2 a 8 (Mapeamento do fluxo de valor,

setup rpido, trabalho padronizado, sistema puxado e nivelamento da produo,
manuteno autnoma, criando fluxo contnuo e fazendo fluir os materiais) com a
nomenclatura de ferramentas Enxutas e todas podero ser implementadas na rea
piloto. Cada um destes itens ser descrito para conhecer quais os benefcios
oferecidos por cada um.
3.1 Ferramentas e programas de apoio
Os conceitos das ferramentas enxutas sero transmitidos para os funcionrios

por meio de workshops, que sero treinamentos com carga horria dividida entre
conhecimentos tericos e prticos com nfase em trabalhos em campo para a anlise
do processo durante o perodo de trabalho, para a devida aplicao dos conceitos. Ao
final de cada workshop, os participantes realizam um plano de ao e apresentam ao
diretor e/ou gerente da unidade que iro validar os planos. A presena de pessoas de
diversas reas se faz necessrio para a determinao de cada prazo e responsvel.
Este tipo de treinamento definido pela empresa como treinamentos mo na massa
Aps o treinamento, os participantes se renem com a gerncia em uma

periodicidade de quinze dias para avaliar o status do plano quanto aos prazos e
verificao do cumprimento das metas estipuladas durante o treinamento.
Segundo Schonberger (1988, p. 67), necessrio que algumas premissas

bsicas sejam implementadas para que as transformaes ocorram no cho de
fbrica:
Engajamento da alta gerncia;
Ambiente favorvel implementao de mudanas;
Formao e treinamento da mo-de-obra;

36
Facilitao dos trabalhos de times;
Quebra das barreiras entre os departamentos;
Simplificao dos processos;
Diminuio dos estoques intermedirios: Just- in-Time e Kanban;
Engajamento de todos para a melhoria dos processos;
Responsabilidade pela produo: quantidade e qualidade;
Responsabilidade pelos meios de produo: equipamentos e instalaes.
Estes elementos sero considerados durante o processo de implementao do

programa de mentalidade enxuta bem como nos planos de ao gerados durante os
treinamentos.
Cada funcionrio do setor, no qual o programa da mentalidade enxuta ser

implementado, receber o treinamento referente as sete ferramentas enxutas, j tendo
passado pelas palestras de sensibilizao. O benefcio de cada elemento, segundo o
Lean Institue Brasil - LIB, bem como a carga horria est descrito abaixo:
Sensibilizao: Mostra a possvel aplicao dos conceitos lean

situao concreta da empresa. Ministrada tambm para pblicos mais
amplos de uma planta, ou mesmo para toda a empresa, como forma de
apontar os desafios que sero enfrentados e a necessidade de
envolvimento de todos tendo em vista a deciso j tomada pela empresa.
usada como instrumento de esclarecimento dos conceitos e/ou
convencimento dos possveis benefcios para auxiliar no processo
decisrio quanto adoo do Pensamento Enxuto. Carga horria de 3h.
Mapeamento do Fluxo de Valor: Por meio de demonstraes,

discusses, exerccios e aplicao prtica, este workshop mostra como
enxergar fluxos de valor, identificar as causas dos desperdcios, esboar
e planejar a aplicao das tcnicas lean. Carga horria de 16h.
Setup Rpido (troca rpida de ferramentas): Aumentar as taxas de

utilizao de mquina e a capacidade produtiva; Produzir em pequenos
lotes; Melhorar o nivelamento da produo; Aumentar a flexibilidade de
37
produo. Carga horria de 8h (podendo ser maior em razo do tempo

de setup encontrado).
Trabalho Padronizado: Operacionalizar o verdadeiro fluxo contnuo;

Identificar e eliminar desperdcios; Estabilizar as operaes, garantindo
qualidade, produtividade e segurana no trabalho; Aumentar a
conscincia a respeito do papel da padronizao para o efetivo
aprendizado organizacional; Canalizar o potencial criativo das pessoas
que executam o trabalho de modo a construir conhecimento ao longo do
tempo. Carga horria de 8h.
Sistema Puxado e Nivelamento da Produo: Tem o objetivo de reduzir

os nveis de estoques, elevando-se o nvel de atendimento aos clientes.
Alm de tornar mais simples os fluxos de informaes e proporcionar
mecanismos para o autocontrole da operao. Carga horria de 14h.
Manuteno Autnoma: Levar o equipamento a melhor condio

possvel (prximo do original); elevar a conscincia dos operadores
quanto a importncia do funcionamento pleno do equipamento; agregar
valor ao trabalho dos operadores. Carga horria de 8h.
Criando Fluxo Contnuo: O Mapeamento do Fluxo de Valor mostra

como iniciar a transformao lean atravs de uma anlise porta-a-porta
(compreendido pelos processos de produo entre a matria prima e a
expedio) dos fluxos de materiais e informaes. mostrado como
iniciar melhorias mais focadas nos processos-chave do fluxo de valor,
analisando os detalhes da operao. Carga horria de 8h.
Fazendo Fluir os Materiais: Maior giro dos estoques; Racionalizao

dos recursos utilizados na movimentao (pessoas, empilhadeiras etc.);
Reduo do espao necessrio para armazenar partes; Simplificao do
fluxo de informaes; Maior estabilidade dos outputs. Carga horria de
8h.
Estas ferramentas conhecidas pela empresa como ferramentas enxutas

recebem o apoio de alguns programas j implementados com sucesso. o caso do
programa 5S, que segundo Silva (1996) cria e/ou aprimora um ambiente competitivo
38
nas organizaes por meio dos sensos de utilizao, ordenao, limpeza, higiene e
autodisciplina, e foi a base de implementao da Qualidade Total nas empresas, e
tambm deve ser considerado como a base para a sustentao da manufatura enxuta.
possvel principiar a eliminao de desperdcios em cinco fases, com base no
mtodo "5S", surgido no Japo no fim da dcada de 60. Segundo Campos (1999), o
mtodo 5S foi um dos fatores para a recuperao das empresas japonesas e base
para a implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas.
Para Rother e Shook (1999) o sucesso do programa de mentalidade enxuta, ou

eliminao de desperdcios, est entre outros fatores, no envolvimento de todos os
funcionrios do cho de fbrica, portanto a sugesto de cada um deve ser levada em
considerao, permitindo desta forma que no haja o oitavo desperdcio (a eliminao
de idias).
Para evitar a reincidncia de problemas nos processos, as solues

encontradas, convertidas em aes corretivas ou preventivas, devem ser padronizadas
e registradas, de forma que todos possam conhecer o avano das melhorias, alm de
se tornar mais fcil a identificao de novas anomalias. Este processo consiste em
melhorar sempre, portanto o programa de melhoria contnua, ou Kaizen auxiliar na
implementao do sistema enxuto (Lean System LS). Segundo Imai (1988, p. 21),
Kaizen significa melhoria contnua. Mais do que isso, significa continuar melhorando
na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao
local de trabalho, Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde
gerentes at funcionrios por igual.
A eficincia e eficcia dos resultados propostos por cada ferramenta auxiliaro

na eliminao dos oito desperdcios j mencionados.
Cada uma destas ferramentas e mtodos sero descritos para melhor

entendimento da atuao de cada uma bem como sua contribuio para o WCM.
Portanto os itens a serem detalhados sero:
Mtodo 5S;
Melhoria Contnua - Kaizen;
Mapeamento do Fluxo de Valor;
Setup-Rpido;
Trabalho Padronizado;
39
Sistema Puxado e Nivelamento da Produo Kanban;
Manuteno Autnoma;
Criando Fluxo Contnuo;
Fazendo Fluir os Materiais.
Cada um dos elementos supracitados sero implementados na linha piloto como

forma de obter melhores resultados operacionais e conseqentemente financeiros e,
portanto possuiro indicadores para a confirmao da eficcia do programa. Segundo
Womack (2004), muitos resultados positivos foram obtidos em vrias empresas com a
implementao do programa mentalidade enxuta Lean System (LS). A tabela 5
apresenta uma mdia destes resultados
Tabela 3 Resultados obtidos na indstria automobilstica aps a implementao do Lean

System
antes depois ganho
Estoque (ps) 187.713 59.819 68%

Empresa
A
Lead Tim e (dias 32,5 4 87%
Produtiv idade (ps/h) 39,3 50,3 27%

Empresa
B
Itens defeituosos 8,4% 3,4% 59%
Fonte: Roother & Shook (1999)
3.1.1 Mtodo 5S
Segundo Campos (1999) e Silva (1996) o mtodo "5S" considerado a base de

implementao de diversos programas, por se tratar de uma metodologia que gera
condies para a estabilidade na rea e/ou setor, podendo ser implementada em toda
a companhia. Portanto, o 5S a terraplanagem para a implementao do sistema
enxuto LS.
Abaixo est descrito o significado de cada fase do 5S. Segundo Osada (1992, p.
27), os passos esto divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que
compem os 5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases
ser detalhada, para melhor entendimento:
40
Seiri - (Descarte) - Tenha s o necessrio, na quantidade certa.
Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil, e o que tem utilidade certa
deve estar disponvel. Descartando o que desnecessrio, ser possvel concentrar-se
apenas no que necessrio. As vantagens do descarte so:
Reduz as necessidades de espao, estoques, gastos com sistema de

armazenamento, transporte e seguros;
Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de produo, a

execuo do trabalho no tempo previsto;
Evita compras de componentes em duplicidade;
Aumenta o retorno do capital empregado, e outros.
Um local ou setor pode ser escolhido como pilo para posteriormente servir
como exemplo. O registro da situao anterior, por meio de fotos, interessante para
as comparaes. Cada elemento do grupo que atuar no processo de
organizao/descarte dever estar ciente de suas responsabilidades
Os materiais a serem descartados devem ser identificados bem como o destino

de cada. Aps o trabalho de separao dos materiais, outros setores devem ser
informados antes do descarte para que seja evitado a no utilizao de algo que possa
servir para outra pessoa.
Seiton - (Arrumao) - cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar. Cada
coisa, aps ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponvel e
prximo do local de trabalho, e ter tudo o que necessrio, na quantidade certa, na
qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciar vantagens no ambiente de
trabalho, como, por exemplo, a reduo do tempo de procura de ferramentas para a
execuo de uma Troca Rpida de Ferramentas, dentre outras.
A prtica do seiton far com que o posto de trabalho torna-se mais eficiente j
que tudo o que o funcionrio necessitar estar no devido lugar com facilidade de
acesso de acordo com a freqncia de uso
Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importncia de estar em

um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de
se trabalhar em ambientes de trabalho limpos so citadas:
Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente;

41
Possibilidade de identificao de pontos causadores de contaminao;
Maior satisfao do funcionrio dentro de seu local de trabalho;
Maior segurana.
Para estimular os funcionrios, as lideranas devem participar da prtica da

limpeza.
Esta prtica alm de facilitar a manuteno de equipamentos, j que qualquer

anomalia como vazamentos mais facilmente identificados, a limpeza associada
organizao torna o ambiente mais seguro.
As fontes que podem gerar sujeiras devem ser avaliadas no sentido de eliminar
as causas
Seiketsu (Padronizar) aps cumpridas as fases anteriores, rotinas e prticas

padro devem ser estabelecidas para a repetio regular e sistemtica dos "5s
anteriores. Para isso devero ser criados procedimentos e formulrios de avaliao
regular, em que a opinio de todos deve ser considerada para a elaborao dos
padres, o que ajudar a manuteno do sistema. Alguns exemplos de padres podem
ser citados:
Quadro de ferramentas devidamente sombreado;
rea demarcada para avaliao de produto segregado;
Marcaes visuais para monitoramentos (ex.: nvel de tanques, etc.);
Criao de Planos Dirios de Manuteno.
Shitsuke (Disciplina) esta fase est ligada manuteno sistmica, de

forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as
executem diariamente e assim garantam que altos padres sejam alcanados. Para
tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rgido dos funcionrios com todo o
processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Reduo de Tempos de
Setup, Kanbans, etc.).
Para que seja incorporada cultura da organizao, as lideranas devem

trabalhar continuamente com as equipes no sentido de buscar o comprometimento
para com o programa.
42
Para averiguar a consistncia e adeso do programa, deve-se criar auditorias

que devem ser realizadas periodicamente por equipes que tambm so responsveis
pela divulgao dos resultados. Desta maneira todos podero ter conhecimento dos
pontos de melhoria bem como o avano de cada setor.
Um exemplo de formulrio padro encontra-se no anexo A.
3.1.2 Melhoria Contnua - Kaizen
Para Slack (1999, p. 726), [...] kaizen um termo japons que pode ser
interpretado como melhoria contnua do homem; no entanto, quando aplicado
empresa, interpretada, tambm, como melhoria continuada dos processos de
produo e administrativos, buscando a perfeio do processo produtivo, uma vez que
esse no acaba, ou seja, aps um kaizen, sempre haver outros futuros, mantendo o
sistema sempre aceso.
O kaizen pode ser aplicado reduo de custos. Grupos de melhoria para a

reduo de custos so comuns nas empresas. De acordo com Brimson (1996, p. 62),
melhoria contnua significa que a excelncia empresarial necessita de melhoria em
todas as atividades da empresa, o que requer a gerncia das atividades para minimizar
os desperdcios, estando constantemente na busca da perfeio em todas as reas.
Segundo Imai (1988, p. 23), Kaizen um conceito de guarda-chuva, que

abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente
atingiram fama mundial.
Na Figura 2, pode-se observar o contedo do conceito citado acima como

guarda-chuva:
43
Kanban;
Orientao para o consumidor;
Melhoria da Qualidade;
CTQ (Controle Total da Qualidade);
Just-In-Time;
Robtica;
Zero defeito;
Crculo de CQ (Controle de Qualidade);
Atividades em grupos pequenos
Sistemas de sugestes;
Relaes cooperativas entre
Automao;
administrao e mo-de-obra;
Disciplina no local de trabalho.
Melhoria da produtividade.
Figura 2 O guarda-chuva do Kaizen
Fonte : Imai (1988)
Para Campos (1999), o kaizen est fortemente presente nos processos de

soluo de problemas devido ao uso de diversas ferramentas de anlise. Uma vez
resolvido o problema a situao deve ser padronizada o que garantir, alm da
padronizao do processo, uma melhoria futura.
O cone de kaizens deve estar presente no mapeamento do fluxo de valor (o

mapeamento do fluxo de valor ser descrito no prximo tpico), como forma de mostrar
que uma oportunidade de melhoria foi identificada e deve ser implementada.
Juntamente com a observao da melhoria, deve estar presente o tipo de ferramenta a
ser aplicada para solucionar o problema. O resultado proposto deve constar no mapa
do estado futuro como uma forma de determinar uma meta a ser atingida.
Para que haja maior adeso aos projetos de melhoria, faz-se necessrio a
criao de um canal para que, sob a forma de sugestes (a forma mais comum), haja
maior participao de todos os funcionrios. A gerncia deve implementar um sistema
de sugestes e reconhecimento para estimular o programa de kaizens.
Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, os principais temas

das sugestes, nesse sistema das empresas japonesas, so:
44
Melhoramentos no prprio trabalho;
Economia de energia, de materiais, e outros recursos;
Melhoramentos no ambiente de trabalho;
Melhoramentos nas mquinas e processos;
Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;
Melhoramentos no trabalho de escritrio;
Melhoramentos na qualidade do produto;
Idias de novos produtos;
Servios e relaes com o consumidor.
3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor
Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream Map
(VSM), torna-se necessria a definio de valor, que, segundo Womack (1998), feito
pelo cliente e s significativo quando expresso em termos de produto especfico
(bens ou servios), que atenda s necessidades do cliente a um preo e momento
especficos.
Segundo Rother e Shook (1999, p. 3), fluxo de valor so todas as atividades,

que criam valor ou no, necessrias para transformar insumos em produtos, portanto
para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada item manufaturado, desde
que possua etapas de fabricao:
1. O fluxo de produo desde o recebimento da matria-prima at o

consumidor final;
2. O fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.

45
recomendado, segundo (Rother e Shook, 1999), que os fluxos de material e de

informaes sejam mapeados juntos e devem ser compreendidos dentro da planta
analisada, ou seja, porta-a-porta, abrangendo a entrega na planta do cliente e o
recebimento dos insumos de matria-prima. O fluxo de informao se refere a
comunicao para a produo/programao de como e quanto um processo deve
produzir, j o fluxo de material se refere ao caminho que o produto percorre ao longo
da cadeia produtiva, levando em considerao desde a matria prima at a expedio.
Aps traado o estado atual, o estado futuro desejado deve ser projetado para
que seja possvel o emprego das ferramentas a serem aplicadas para possibilitar a
implementao das melhorias e conseqente eliminao dos desperdcios.
A Figura 3 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor.
Este mapa apresenta basicamente dois fluxos, o de informao, localizado na

parte superior que trata dos dados enviados pelo cliente para o fornecedor, neste caso
a montadora So Jorge para a Aos So Paulo. E o fluxo de produo, localizado na
parte inferior do mapa, que fornece dados do processo como tempo de ciclo da
mquina, tempo de troca de ferramenta, nmero de operadores no processo,
quantidade de peas nos estoques de matria prima, em processo e acabados.
46
Figura 3 Mapa do Fluxo de Valor

Fonte : Rother & Shook (1999)
A Figura 4 apresenta exemplos de alguns cones utilizados no mapeamento de

fluxo de valor (apresentados na figura 3) para que haja entendimento dos mapas.
47
Figura 4 cones do mapeamento do fluxo de valor

O Captulo quatro, aplicao da Metodologia, no escopo deste trabalho, mostra o

mapa de estado atual da rea piloto, em que foram levantadas as informaes para
propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro.
A finalidade dos mapas de mostrar o formato fsico da produo antes da

implementao dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez, podero
ser vistos no mapa do estado futuro implementado.
Segundo Rother e Shook (1999), os fluxos de informao e material ao serem

mapeados, devem ser tratados com a mesma importncia, evitando que o desperdcio
presente em qualquer parte do fluxo possa comprometer o sistema enxuto a ser
implementado/melhorado.
48
Desta forma observa-se na Figura 5, que os fluxos so contrrios, porm de uma

mesma relevncia.
Informao
FLUXO DE PRODUO
Material
Figura 5 Fluxo de materiais e informaes

3.1.4 Linha ou famlia de produto
Para escolher/conhecer a rea a ser mapeada faz-se necessrio determinar qual

a famlia de produtos que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 23), so a unidade
de anlise para os mapas do fluxo de valor, sendo importante sua identificao antes
do mapeamento.
Segundo Rother e Shook (1999, p. 6), uma famlia um grupo de produtos que
passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos
processos anteriores, conforme Figura 6. Neste exemplo, a famlia de produtos a
serem mapeadas, so os suportes de direo E e D esquerdo e direto
respectivamente.
49
Figura 6 Distribuio dos produtos, por semelhana de processo.
3.1.5 Mapeamento do estado atual
Para Womack (2004), faz-se necessrio uma anlise do estado atual da

produo/processo a ser estudado, percorrendo o cho-de-fbrica, para conhecer as
oportunidades de melhoria bem como formas de eliminar os desperdcios.
Segundo Rother e Shook (1999), normalmente o mapeamento deve ser iniciado

dentro do conceito porta-a-porta, desenhando o processo de fabricao por meio da
utilizao dos cones sugeridos, ou cones personalizados, que possam ser
compreendidos e interpretados por todos da empresa.
Segundo Womack (2004), para a realizao de um mapeamento, os fluxos de

processo e de informaes devem ser tratados com a mesma importncia para que
seja possvel a harmonia em todo o sistema, desta forma ser possvel conhecer as
deficincias do sistema e sua eliminao. De acordo com Rother e Shook (1999), para
realizar este mapeamento o uso de algumas consideraes se faz importante:
Coletar informaes do estado atual nos fluxos reis de informao e

material;
50
Caminhar com a equipe nos fluxos (processos) para compreenso das

atividades, reunindo informaes para a utilizao posterior;
Comear o mapeamento pelo ponto mais prximo ao cliente, neste caso a

expedio, indo para o incio da cadeia, neste caso a entrada da matria
prima ou abrangendo as entregas/processos do fornecedor;
Coletar os dados de tempo de ciclo, troca de materiais e outros durante a

caminhada, evitando a consulta de planilhas que possam estar
desatualizadas;
Para possibilitar as alteraes em campo, o mapa dever ser feito mo

com a utilizao de lpis e borracha
A utilizao de cones como: tempo de ciclo do produto, tempo de troca da

ferramenta (setup), nmero de pessoas necessrias para se produzir algo, tempo
disponvel para a produo entre outros devem ser considerados no mapa do estado
atual e sero posteriormente utilizados no mapa do estado futuro com as devidas
alteraes. Desta forma ser mais fcil a visualizao/interpretao das mudanas
propostas.
A organizao deve ser considerada durante o trabalho de mapeamento bem

como os aspectos de segurana e estoques no processo.
Segundo Shingo (1996), to importante quanto o mapeamento do fluxo de

produo, o fluxo de informaes, que se refere maneira como dito o que fabricar
e quando, em cada processo. Nessa fase importante um levantamento de como as
informaes caminham pela fbrica, pois sua distoro ou falta pode acarretar uma
produo empurrada e ocasionar perdas.
Quando h conhecimento sobre os desperdcios que ocorrem nos processos, as

oportunidades de melhoria surgem naturalmente durante as discusses que sero
importantes para a elaborao do mapa futuro.
Para eliminar os desperdcios, j mencionados, existem prticas que sero

descritas a seguir e que segundo Womack (2004) so premissas para se
criar/aprimorar um processo enxuto:
51
Eficincia sistmica: No basta implementar o sistema enxuto em uma

clula ou at mesmo em toda a produo, pois se toda a estrutura no
estiver unida quanto as informaes e sistemas de apoio haver
irregularidades no fluxo de valor, gerando em alguns momentos excessos
e outros escassez de recursos em outros
Tempo Takt: Em que ritmo a produo deve fabricar o produto? A

resposta est no tempo takt que representa o ritmo da demanda, ou seja,
a velocidade de consumo que o cliente realiza para determinado produto.
O tempo takt importante para eliminar o excesso de produo.
Manufatura celular: Consiste no alinhamento de mquinas na seqncia

correta do processo, no qual os operadores permanecem nas clulas e os
materiais lhe so disponibilizados de fora. As principais vantagens deste
sistema so: menor ciclo de fabricao, possibilidade de reduo de
setup, reduo em transporte e movimentao, fluxo de fabricao
simplificado e em alguns casos menor nmero de operadores.
O benefcio da manufatura em clulas est em sua caracterstica de processo no

qual o produto flui de maneira contnua evitando desta forma estoques intermedirios.
H casos de linhas de produo em que existe um determinado nmero de peas,
denominado de estoque padro que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 22), serve
para que o processo no seja interrompido. Para que a linha no sofra interrupes
durante o trabalho faz-se necessrio que os operadores possam trabalhar em regime
de revezamento quando necessrio, desta forma a polivalncia na linha importante.
Em uma manufatura celular alguns elementos so importantes para o devido

funcionamento como:
Equipamentos: Devem estar adequados aos operadores de forma que

seja possvel uma boa condio de trabalho. A organizao dos postos
deve permitir que todos os perifricos necessrios estejam disponveis
quando solicitados, evitando desta forma perda de tempo (e
conseqentemente produtividade) na procura/ajustes de dispositivos;
Fluxo Contnuo: Trata-se, segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 24),

da produo e movimentao de um item por vez (ou um lote pequeno de
52
itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento. Cada etapa ir

realizar a produo somente quando o processo seguinte exigir, desta
forma o estoque em processo WIP Work in Process, poder ser
reduzido/eliminado. A reduo deste tipo de estoque importante para
identificar perdas no processo, como excesso de movimentaes para a
devida disponibilizao dos materiais, gerenciamento da qualidade das
peas, pois controlar lotes menores ou menos peas uma prtica mais
fcil;
Controle da produo/estoques (Kanban): Segundo Rother & Shook

(1999, p. 43), [...] a mais importante fonte de desperdcio o excesso de
produo, que significa produzir mais, antes, ou mais rpido do que
requerido pelo processo seguinte. A produo somente far um item
quando houver a solicitao, evitando desta forma o estoque em excesso
e a conseqente utilizao desnecessria de recursos, como matria
prima, embalagens e outros componentes. Esta solicitao ocorre por
meio de cartes sinalizadores que so disponibilizados em quadros na
rea produtiva a medida que as embalagens so enviadas para o cliente.
3.1.6 Mapeamento do estado futuro
Segundo Womack (2004), o mapeamento do fluxo de valor, consiste em um

diagrama simples de todas as etapas envolvidas de forma que seja possvel a
visualizao nos fluxos de material e informao necessrios para o atendimento aos
clientes, desde o pedido at a entrega. Um exemplo do mapeamento apresentado na
figura 17. Uma vez desenhado os fluxos, possvel com base nas informaes da
necessidade do cliente, identificar os desperdcios e oportunidades de ganho bem
como as melhorias a serem realizadas. Estas melhorias so projetadas em um mapa
do estado futuro e uma vez realizadas sofrem revises para uma nova etapa/ciclo de
melhorias.
O mapa do estado futuro visa a eliminao de desperdcios e portanto

representa a necessidade da empresa quanto a otimizao dos custos e uma melhor
53
maneira de atender as necessidades do cliente. Neste mapa deve contemplar, segundo

Rother e Shook (1999), algumas premissas para uma implementao bem sucedida:
Encontrar o ritmo de produo de acordo com a necessidade do cliente, a

isto denomina-se o tempo takt, pois desta forma se respeitar o fluxo
contnuo e haver melhor controle dos estoques, j que a produo alm
do necessrio no ser realizada. A informao do tempo takt
importante para a produo pois possvel ajustar a produtividade e/ou
corrigir problemas antes que haja um problema de
entrega/abastecimento;
Verificar a necessidade do sistema puxado, bem como o local a ser

implementado, de um modo geral, a informao da demanda ocorre por
meio de cartes sinalizadores que uma vez em funcionamento servem
para abastecer um supermercado que por sua vez utilizado para
controlar os estoques e proteger o cliente quanto falta de
abastecimento. O tipo de compra, produto e processo deve ser levado em
considerao para a deciso de se implementar o sistema puxado;
Realizar o balanceamento das atividades por meio de um GBO (grfico de

balanceamento do operador), para permitir uma melhor distribuio de
tarefas executando sempre de uma maneira padronizada;
Para que o sistema enxuto possa ser implementado com sucesso, os

equipamentos devem apresentar confiabilidade e, portanto o papel dos
operadores para a manuteno das mquinas de fundamental
importncia. Neste caso trata-se de pequenas manutenes (manuteno
autnoma) como limpeza e lubrificaes de alguns componentes, bem
como a identificao de anomalias para uma manuteno planejada.
Promover a utilizao de times multifuncionais, para garantir que o

sistema bem como o processo seja otimizado, portanto para obter o
melhor desempenho do sistema enxuto faz-se necessrio o envolvimento
de todas as pessoas que do suporte ao sistema, desta forma o oitavo
desperdcio, no usar o talento do funcionrio, no ocorrer.
54
Promover a simplicidade das atividades de forma a manter os

funcionrios comprometidos e capazes de participar das solues para a
melhoria dos sistemas.
As regras para a implementao de um estado futuro so importantes para

nortear as melhorias a serem desenvolvidas alm de promoverem um link entre os
conceitos e tcnicas que apoiaro todo o sistema enxuto.
Para que os processos possam ser confiveis e, portanto preparados para o

atendimento ao cliente, deve haver a reviso de todos os elementos que compem
/afetam os resultados das operaes como a troca de ferramentas, confiabilidade de
equipamentos pois, segundo Womack (2004) se os processos forem instveis, os
resultados advindos da aplicao das ferramentas tambm o sero.
Desenvolver fluxos contnuos, puxados e nivelados exige esforos diferenciados

de trabalho de preparao. Por exemplo, antes de se alcanar um alto grau de
nivelamento, pode ser necessrio maior aprofundamento em troca rpida. Ou, antes de
se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time, pode ser necessrio
uma reviso dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade.
Segundo Neto (2001), quando houver dvidas sobre a priorizao de

ferramentas, recomenda-se que sejam implementados os pontos mais evidentes,
identificados no mapeamento do estado atual, que apresentem maior facilidade em sua
realizao. Essa deciso motiva a equipe envolvida, devido visualizao de pontos
concretizados. A projeo do estado futuro permitir equipe envolvida uma
visualizao rpida dos potenciais ganhos; porm, para obter uma mensurao exata,
torna-se necessria sua efetivao, pois as previses podem ser muitas vezes
otimistas ou pessimistas em excesso.
medida que os resultados surgem, todos devem ser mensurados, quanto aos
ganhos financeiros, melhorias com ergonomia, tempo de entrega, reduo de
estoques, etc.
55
3.1.7 Setup Rpido
Segundo Shingo (2000), setup o tempo durante o qual cada equipamento est
sendo ajustado para o prximo pedido e no est produzindo peas definido como o
tempo entre a ltima pea boa do setup anterior at a primeira pea boa do setup
seguinte.
A reduo do setup (entendido aqui como a reduo do tempo de troca de uma

ferramenta a ser utilizada em um equipamento) de primordial importncia para se
reduzir e administrar os inventrios controlados, pois quanto menor for o tempo de
preparao e mquina parada, menores sero os lotes de fabricao,
conseqentemente o tempo disponvel para produzir tambm aumentar.
Para Shingo (2000), o sistema de troca rpida de ferramentas (TRF), que

consiste na reduo do setup, um mtodo fundamental para o bom desempenho do
sistema enxuto, por auxiliar na gesto dos sistemas de produo com estoque-zero.
Esta posio sustentada a partir da constatao de quatro vantagens principais:
1. Possibilidade da produo em pequenos lotes, em razo da reduo

dos tempos de preparao do equipamento. Esta situao permite a
empresa responder com maior rapidez s variaes de demanda, pois
no se faz necessrio a produo de grandes lotes para suprir uma
ineficincia do processo, neste caso podendo ser o do alto tempo de
preparao. possvel, portanto a fabricao de mais itens em um
perodo de tempo de forma que se possa atender aos clientes sem
faz-los esperar por um produto;
2. Reduo dos estoques de produtos acabados, em razo da fabricao

de lotes menores, possibilitando maior vantagem financeira quanto ao
capital de giro (levando em considerao que um produto acabado
que est em excesso no depsito aguardando a solicitao do cliente
no est gerando capital financeiro para a empresa).
3. Reduo na variabilidade do sistema no que se refere preparao

das mquinas, pois segundo Shingo (2000), com a utilizao das
tcnicas associadas ao mtodo TRF, h uma simplificao das
56
atividades bem como a padronizao das mesmas. Este fator reflete

na qualidade do servio e do produto e, portanto na minimizao de
erros durante o processo.
4. Aumento da capacidade produtiva do equipamento, pois com a

reduo dos tempos de preparao para a troca das ferramentas, o
equipamento dispe de mais tempo para produzir. Este elemento
torna-se estratgico para a empresa quando se trata de mquinas-
gargalo e fator importante para a garantia de atendimento ao cliente.
A respeito das vantagens supramencionadas, a adoo do sistema de troca

rpida de ferramentas torna-se um fator de competitividade para as empresas quanto a
velocidade de entrega, pois, a medida que o tempo de preparao entre um produto e
outro reduzido, melhores so as condies de para um rpido atendimento ao cliente.
Uma vez entendido estas vantagens, faz-se necessrio a correta implementao

do sistema, que consiste no treinamento dos envolvidos no processo de troca, bem
como reas suporte. O ponto alto de um treinamento sobre reduo do tempo de troca
de ferramentas a ser considerado a separao dos elementos internos e externos,
que segundo Shingo (2000) so:
Elementos Internos: so todas as atividades executadas enquanto a

mquina no est produzindo peas. Como exemplo, pode-se citar a
remoo de dispositivo e montagem do novo dispositivo;
Elementos Externos: so todas as atividades relacionadas montagem,

executadas enquanto a mquina est produzindo peas boas. Como
exemplo, pode-se citar o transporte de dispositivos e materiais do
almoxarifado para a mquina.
O sistema de troca rpida defende que seja realizada a eliminao, tanto quanto
possvel, dos tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Segundo
Shingo (2000), na maioria dos casos, o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a
50%, transformando-se os setups internos (quando faz com a mquina esteja parada)
em setups externos (preparaes externas realizadas enquanto a mquina opera).
57
As possibilidades de ganho na rea piloto, sero descritas no captulo IV. Estes

ganhos se tornaro importantes para o incremento da competitividade na empresa.
3.1.8 Trabalho Padronizado
A padronizao das atividades um importante elemento para a eliminao de

desperdcios por se tratar de um mtodo efetivo e organizado de produzir sem perdas
e, segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 82), consiste no estabelecimento de
procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo
de produo, baseado nos trs seguintes elementos:
1. Tempo takt, que a taxa de em que os produtos devem ser

produzidos para atender demanda do cliente. O clculo do tempo
takt ser apresentado no anexo B deste trabalho;
2. A seqncia exata de trabalho em que um operador realiza suas

tarefas dentro do tempo takt;
3. O estoque padro, incluindo os itens nas mquinas, exigido para

manter o processo operando suavemente.
A rotina-padro de operaes um conjunto de operaes executadas por um

operador em uma seqncia determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma
consistente, ao longo do tempo. Para Mondem (1984), a determinao de uma rotina-
padro de operaes evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de
um determinado processo, reduz as flutuaes de seus respectivos tempos de ciclo e
permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender
demanda.
O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estaes de

trabalho, o objeto da melhoria contnua por meio do kaizen. Seus benefcios incluem
a documentao do processo atual para todos os turnos, redues na variabilidade,
treinamento mais fcil para os novos operadores, reduo de acidentes e riscos e uma
base comum para as atividades de melhoria.
58
Na empresa estudada, a determinao da melhor seqncia de trabalho

realizada com o auxlio dos operadores do setor e as equipes de mtodos e processos
e todos os planos so validados com o departamento da qualidade. Os documentos
utilizados na criao do trabalho padro so trs:
1. Folha de estudo do processo: Formulrio utilizado para

apresentar os elementos de trabalho, os tempos cronometrados, o
tempo de ciclo das mquinas/equipamentos. A figura 7 apresenta o
modelo deste formulrio utilizado na empresa objeto deste estudo.
2. Tabela de combinao do trabalho padronizado: Tem o objetivo

de mostrar as interaes entre operadores e mquinas e permite
que se recalcule o contedo de trabalho dos operadores em funo
de mudanas no tempo takt. Este formulrio apresenta o tempo de
trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de processamento
das mquinas para cada operador e possibilita a construo de
possveis combinaes de trabalho e a determinao da melhor
seqncia de atividades. A figura 8 apresenta o modelo deste
formulrio utilizado na empresa.
3. Diagrama de trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar a

movimentao do operador, a localizao dos materiais e das
mquinas do processo total. Indica a seqncia de trabalho e
deslocamento de cada operador e possui os trs elementos que
constituem o trabalho padronizado: tempo takt (TT) atual (e o
tempo de ciclo) para o trabalho, a seqncia de trabalho (ST) e a
quantidade de estoque padro em processo (EPP) exigida para
garantir a suavidade das operaes (quantidade de peas mnimas
para garantir que a produo possua o fluxo contnuo). Este
diagrama exposto no local de trabalho. A figura 9 apresenta o
modelo deste formulrio utilizado na empresa.
59
Figura 7 Folha de estudo do processo
Fonte: Apostila (2007).
Figura 8 Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado

60
Figura 9 Diagrama de trabalho padronizado

Segundo Monden (1984), o trabalho padronizado pode ser aplicado em todos os

processos onde h a interveno do trabalho do operador, que o caso da rea piloto
da empresa estudada. Esta metodologia, segundo Monden (1984) pode ser aplicada a
qualquer momento desde que haja os seguintes pr-requisitos:
1. Relacionados ao trabalho do operador
Ser repetitivo
Os movimentos das mos e dos ps dentro do campo visual
2. Relacionados a mquinas e equipamentos
Serem estveis
Maior controle possvel sobre causas de instabilidades
3. Relacionados qualidade
Problemas bsicos resolvidos

61
3.1.9 Sistema Puxado e Nivelamento da Produo Kanban
Para abordar o sistema puxado e nivelamento da produo (SPNP) bem como a

realizao do controle dos itens produzidos por meio do sistema kanban, ser descrito
a filosofia do Just-in-time (JIT), pois o SPNP est compreendido neste mtodo.
Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produo puxada um mtodo de controle da
produo em que as atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre
suas necessidades. Esse mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a
operao anterior empurra o resultado de sua produo para a operao posterior,
mesmo que esta no necessite ou no esteja pronta para o seu uso, resultando muitas
vezes em estoques elevados, pois como mencionado, o sistema no opera de acordo
com a necessidade do cliente.
Segundo Slack (1999, p. 359) para entender o JIT, o mesmo deve ser analisado
em dois nveis. No aspecto geral, o JIT normalmente chamado de uma filosofia de
manufatura, portanto este fornece uma viso clara, a qual pode ser utilizada para guiar
as aes dos gerentes de produo na execuo de diferentes atividades em
diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT uma coleo de vrias ferramentas e
tcnicas, as quais fornecem as condies operacionais para suportar esta filosofia. A
figura 10 resume esta filosofia segundo o autor.
Shingo (1996, p. 288) resume o JIT como uma forma de realizar o processo
produtivo, em que cada parte do processo deve ser abastecida com os itens
necessrios, na quantidade necessria e no momento necessrio.
Segundo Ohno (1997, p. 286), Just-in-time mais que um sistema de reduo

de estoque, mais que reduo de tempo de preparao, mais que usar Kanban, mais
que modernizar a fbrica. fazer a fbrica operar para a empresa, assim como o corpo
humano opera para o indivduo.
O SPNP, enquanto mtodo de planejamento e controle, conforme ilustrado na

figura 10, contribui para a reduo e controle dos nveis de estoque, bem como o
controle do quanto e quando um produto deve ser produzido, pois o sistema refletir a
necessidade de consumo do cliente, devendo tambm ser capaz absorver as variaes
de demanda e possibilitar maior velocidade de resposta para a fbrica. Segundo
Marchwinksi e Shook (2003), o SPNP um dos componentes principais de um sistema
de produo just-in-time.
62
Portanto, o SPNP auxiliar na eliminao de desperdcios, concentrando

esforos para eliminar a superproduo, o 1 e pior desperdcio segundo Ohno (1997).
Figura 10 JIT como filosofia de produo

Fonte: Slack (1999)
O SPNP auxiliado/complementado pelo kanban (em japons significa sinal),

que representam a necessidade do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), o
kanban um dispositivo sinalizador que autoriza e fornece instrues para a produo
ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
Alm de cartes, o kanban pode ser uma placa de metal, ou esferas coloridas,
sinais eletrnicos ou qualquer outro dispositivo que fornea as informaes
necessrias, evitando a entrada de instrues equivocadas.
O sistema kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo JIT,

ou seja, um sistema de informao por meio de cartes para controlar as quantidades
a serem manufaturadas pela empresa.
O sistema Kanban no uma receita pronta que possa ser aplicada

indistintamente em qualquer empresa, pois, mesmo dentro de uma nica companhia,
podero ser apresentadas solues diversas para cada uma das funes
desnecessrias.
63
Qualquer que seja a sua forma, o kanban tem duas funes em uma operao
de produo: instruir os processos para fabricar os produtos (kanban de produo) e
instruir os movimentadores para mover os produtos (kanban de retirada).
O funcionamento do sistema kanban requer disciplina para que a rota dos

cartes, seja respeitada e que estes no desapaream do circuito, o que levaria a uma
falsa leitura da quantidade a ser produzida.
O fluxo de cartes (ou rota dos cartes) consiste na movimentao destes ao

longo do processo produtivo, podendo acompanhar o produto em sua embalagem,
informando as quantidades produzidas. Este fluxo possui o seguinte funcionamento:
No momento em que a embalagem enviada ao cliente, o carto retirado

da mesma (os cartes permanecem junto embalagem e possui
informaes quanto a quantidade e tipo de produto) e disponibilizado em
uma caixa de coleta;
Com freqncia a ser estabelecida em razo da sada diria de produtos, um

operador retira os cartes da caixa e insere no quadro de acordo com o
produto a ser produzido. O quadro contm tarjas verdes, amarelas e
vermelhas e seu tamanho calculado levando-se em considerao a
quantidade de peas por embalagem, freqncia de sada para o cliente,
cadncia do equipamento, tempo de setup, disponibilidade de mquina. O
operador coloca os cartes da tarja verde para a vermelha. No momento em
que os cartes chegam na tarja amarela, o momento de se produzir;
A medida que o n de cartes aumenta no quadro (chegando na tarja

amarela), o lder do setor, ou o prprio operador, realiza o nivelamento da
produo ou originalmente conhecido como heijunka, que consiste em
retirar os cartes do quadro e colocar em rguas de tempo (geralmente no
topo do quadro kanban ou em uma quadro ao lado), para determinar, de
acordo com a cadncia de cada item, quanto ser produzido. O nivelamento
tem o objetivo de informar a produo o quanto dever ser feito de cada item,
sem excessos.
Aps esta operao, a medida que cada item produzido, o operador retira o
carto da rgua de nivelamento e coloca junto a embalagem correspondente
64
(um carto de um produto A deve estar com a embalagem que contm o

mesmo produto), de forma que sua identificao esteja visvel.
A embalagem junto com o carto enviada para o depsito de produtos

acabados e aguardar at a retirada pelo cliente.
Se no houver cartes no quadro, significa que o estoque est completo e,

portanto no h necessidade de se produzir.
O fluxo de cartes na empresa estudada est apresentado na figura 11.

Encapsulado refere-se a um processo produtivo da empresa.
Figura 11 Fluxo de cartes componente do sistema puxado

Segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 41), h seis regras para o uso eficaz
do kanban:
1. Os processos clientes colocam seus pedidos nas quantidades exatas

especificadas no kanban;
65
2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na

seqncia especificada pelo kanban;
3. Nenhum item produzido ou movimentado sem um kanban;
4. Todas as peas e materiais tm sempre um kanban anexo;
5. Peas com defeito e quantidades incorretas nunca so enviadas ao

processo seguinte;
6. O nmero de kanban reduzido cuidadosamente para diminuir os

estoques e revelar problemas.
3.1.10 Fluxo Contnuo
Para Womack (2004, p. 51) o fluxo contnuo em uma linha de produo,

consiste em produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao
longo de uma srie de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada
etapa se realiza apenas o que exigido pela etapa seguinte.
O fluxo contnuo pode ser conseguido de vrias maneiras, desde a utilizao de

linhas de montagem at as clulas manuais. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), o
fluxo contnuo tambm chamado de fluxo de uma pea ou fluxo de uma s pea.
Para Ohno (1997), o fluxo contnuo imprescindvel para a reduo do lead time
de produo, ou seja, o tempo total que um consumidor deve esperar para receber um
produto depois de fazer um pedido.
Para Shingo (1996, p. 103), a implementao de um fluxo contnuo na cadeia

de agregao de valor normalmente requer a reorganizao e rearranjo da disposio
dos equipamentos, ou seja, do layout fabril. Implica, portanto, na alterao de layouts
tradicionais (por processos) em clulas de manufatura.
O ideal de uma transformao de uma linha tradicional para uma de montagem

em clulas que seja possvel faz-lo de modo a buscar o fluxo de uma pea (one
piece flow) de forma que os estoques em processo sejam eliminados, conforme
apresentado na figura 12. Neste caso as perdas devido a estoque e espera, so
eliminados, bem como a reduo do lead-time.
66
Figura 12 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo

Segundo Shingo (1996), Para eliminar as perdas por espera entre processos
deve haver a sincronizao do fluxo de peas, para tanto deve haver o balanceamento
das operaes para evitar as restries (gargalos) nos processos.
O balanceamento das operaes importante para igualar as operaes

distribuindo melhor a carga de trabalho entre os operadores e para ajustar os tempos
de cada operao de acordo com o tempo takt como est apresentado na figura 13.
67
Desbalanceado Balanceado
Figura 13 Balanceamento das operaes
J no sistema de Manufatura Enxuta, o balanceamento das operaes est

fundamentalmente ligado ao conceito do Takt time, que se trata do ritmo da demanda
do cliente e calculado como apresentado abaixo. Segundo Womack (2004), o Takt
time (TKT), como j mencionado o tempo disponvel para a produo dividido pela
demanda do cliente. importante, segundo Womack (2004) que o operador possua a
imagem takt, ou seja, que conhea o ritmo de puxada do cliente. O Takt time associa e
condiciona o ritmo de produo ao ritmo das vendas.
O Takt time dado pela Equao:
Tkt = TOL/P
DC/P
Onde: Tkt = Takt Time (minutos ou segundos)

TOL = Tempo Operacional Lquido (minutos ou segundos)
DC = Demanda do Cliente ou Necessidade do Cliente (unidades)
P = Perodos ou Turnos
Fonte: Rother & Shook (1999)

68
O balanceamento das operaes importante para compor o diagrama de

trabalho padronizado, j mencionado, bem como o tempo takt para associar e
condicionar o ritmo de produo ao ritmo de vendas.
3.1.11 Manuteno Autnoma
Segundo Slack et al. (1997, p. 639), Nakajima a manuteno autnoma tem o

objetivo de promover a melhoria da eficincia dos equipamentos, desenvolvendo a
capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e inspees,
mantendo o processo de acordo com padres estabelecidos, antecipando-se aos
problemas potenciais.
A manuteno autnoma faz parte dos oito pilares do sistema TPM (manuteno
produtiva total), e embora a empresa estudada possua o programa implementado na
rea piloto, ser descrito somente este pilar e seus benefcios. Ter todos os oito pilares
do TPM no faz parte da estratgia da empresa que optou por um processo de
implementao seguindo o roteiro parcial sugerido pelo Lean Institute Brasil - LIB.
Para melhor entendimento da influncia do TPM na empresa, ser descrito o

principal objetivo deste programa.
Para Shingo, 1996, h dois tipos de operao: as que agregam valor e as

opostas a esta que podem ser consideradas perdas no processo. A operao de
produzir ter maior eficincia medida que o valor agregado for maior. A manuteno
ineficiente de equipamentos geram quebras e retrabalhos que por si s afetam a
produtividade e, portanto no agregam valor ao produto. Para que estas perdas sejam
eliminadas a implementao do TPM uma ferramenta ideal.
Quanto menor for a ocorrncia de quebra de uma mquina, melhor ser a

eficincia quanto a rendimento, estoques e custos. Para Nakajima (1989, p. 14), a
TPM busca a conquista da quebra zero / falha zero das mquinas e equipamentos.
O TPM buscar eliminar todas as perdas que afetam a produtividade e prejudicam

a o sistema enxuto. As grandes perdas so classificadas da seguinte forma:
Perdas por paradas;

69
Perdas por ajustes e preparaes;
Perdas por defeitos;
Perdas por acidentes;
Perdas por paradas curtas.
Ao se zerar cada uma das perdas, o mximo do rendimento operacional global

torna-se efetivo, conforme Nakajima (1989).
Na empresa estudada o TPM integra uma das ferramentas do lean e portanto

recebe apoio da alta direo.
Segundo Nakajima (1989, p. 35) todo o trabalho de implantao dos pilares

deve ter como foco as dimenses PQCDSM (produtividade, qualidade, custos,
atendimento ao cliente, segurana e moral).
Os oito pilares so:
Pilar n. 1 Manuteno autnoma
Pilar n. 2 Melhorias especficas e individuais
Pilar n. 3 Manuteno planejada
Pilar n. 4 Educao e treinamento
Pilar n. 5 Fase inicial de controle
Pilar n. 6 Manuteno da qualidade
Pilar n. 7 Eficincia das reas administrativas e indiretas
Pilar n. 8 Segurana, higiene e meio ambiente.
A rea piloto da empresa estudada possui do primeiro ao quarto pilares, sendo o

de manuteno autnoma o que interage direta e diariamente com os operadores na
linha de produo. O pilar de manuteno autnoma segundo Nakajima (1989) oferece
o seguinte benefcio:
70
Manuteno autnoma Norteado pelo princpio de que o operador

responsvel pelo equipamento quanto limpeza, inspeo e identificao
de anomalias, os envolvidos deste processo passam a trabalhar em
equipe com o objetivo de conhecer e utilizar da melhor maneira possvel
os equipamentos, para tanto use organizam sistematicamente para
realizar as tarefas.
3.1.12 Fazendo Fluir os Materiais
A aplicao desta ferramenta implica em realizar a movimentao dos materiais

necessrios ao longo de um processo de produo dentro de uma planta.
Segundo Harris e Wilson (2003), no sistema de produo lean, o manuseio de

material vai muito alm da simples entrega de materiais. Um sistema de movimentao
de materiais lean pode servir como meio de levar instrues para a produo. Um
sistema devidamente elaborado tambm pode melhorar a eficincia dos operadores na
produo, eliminando as atividades que geram desperdcio como ir atrs de materiais,
caminhar para pegar pelas, buscar informaes etc.
Para Marchwinksi e Shook (2003, p. 50) , as movimentaes podem ser com

tempo fixo e quantidade varivel e/u com quantidade fixa e tempo varivel, sendo:
Movimentao com tempo fixo e quantidade varivel Nesse tipo de

sistema, um movimentador de materiais percorre uma rota padro dentro
de uma planta, em intervalos de tempo precisamente determinados como,
por exemplo, a cada vinte minutos. A quantidade de material
movimentado a cada vez pode variar, mas o intervalo de tempo exato.
Durante esse intervalo, o movimentador de materiais segue uma rota
padro predeterminada, recolhendo cartes kanban que informam quais
materiais devem ser entregues em seguida e entregando os materiais
para as diversas reas na produo. Esse sistema normalmente
acompanhado de um heijunka box (caixa de nivelamento da produo) no
qual os intervalos de retirada nas colunas da caixa correspondem ao
tempo exigido para a rota de movimentao dos materiais. Esse sistema
geralmente empregado em operaes de montagem nas quais um
71
grande nmero de componentes precisa ser entregue em muitos pontos

ao longo de uma linha.
Movimentao com quantidade fixa e tempo varivel Esse tipo de

sistema age de acordo com sinais enviados por pontos fluxo abaixo, a fim
de fornecer exatamente o material necessrio, quando necessrio e na
quantidade exata. O movimentador de materiais avisado para recolher
materiais em um processo precedente quando um nvel predeterminado
de estoque ou um ponto de acionamento for atingido. Como o
movimentador de materiais recolhe uma quantidade padro de materiais
do processo fluxo acima (como uma bandeja, um palete ou uma caixa), a
quantidade de materiais fixa, mas o tempo de movimentao varia
conforme a necessidade. Esse tipo de sistema freqentemente
empregado em plantas com rea de armazenagem para materiais
produzidos em lotes devido aos tempos longos de troca. Quando a rea
de armazenagem esvaziada por uma clula ou mquina, um sinal
enviado ao operador para que as quantidades consumidas sejam
repostas pelos processos fluxo acima. Esse sistema comumente
identificado como sistema via chamada.
Embora menos comum, possvel a utilizao dos dois sistemas em conjunto.

Nesse caso, o movimentador de materiais ir se mover entre as diversas etapas de
produo, recolhendo quantidades fixas com materiais de diferentes processos, em
uma rota que se altera com o tempo. A figura 14 mostra um exemplo de uma rota de
abastecimento de componentes realizada por meio de carrinho manual e por
empilhadeira.
72
Figura 14 Rota de abastecimento de materiais
Em muitos casos com a otimizao da rota de abastecimento e com o

estabelecimento de horrios padres, possvel a reduo das movimentaes, o que
pode ser benfico inclusive para a segurana, j que com menos atividades de
deslocamento e transporte interno, especialmente de empilhadeiras, reduz-se o risco
de colises. Um ambiente no qual o trnsito de pedestres intenso, a ausncia ou
mnima permanncia de um veculo pesado desejvel.
73
4 APLICAO DA METODOLOGIA
4.1 Caractersticas da linha piloto
O estudo de caso foi realizado em uma empresa multinacional fabricante de

vidros automotivos localizado na regio do ABC no estado de So Paulo, uma
companhia que possui 5 plantas no Brasil com um total de 1.400 funcionrios, alm de
estar presente em outros 22 pases. A rea piloto escolhida para a implementao do
programa lean manufacturing produz vidros encapsulados, ou seja, vidros
devidamente curvados que recebem um perfil de borracha (Mistura controlada dos
materiais qumicos Poliol e Isocianato PU) por meio do processo de prensagem. A
escolha deste setor foi em razo dos resultados operacionais no serem suficientes
para atender com tranqilidade a demanda dos clientes, portanto alm de apresentar
oportunidades de melhoria, tratava-se de uma questo estratgica da empresa, pois
poderia comprometer seus resultados financeiros. O plano de implementao seguiu o
conceito do mapeamento do fluxo de valor e, portanto, foi avaliada a famlia de
produtos que foram denominados como famlia encapsulados e so compostos pelos
seguintes vidros:
Vigias: vidro traseiro dos veculos;

Laterais Fixas e/ou basculantes: vidro lateral fixo dianteiro ou traseiro
do veculo, podendo ser com 2 ou 4 portas.
Os vidros apresentam geometrias diferentes entre si, quanto s dimenses e

peso, bem como diferenas nos componentes finais a serem inseridos. No entanto
todos passam pelos mesmos processos. Quando h alguma especificidade, o
operador consulta a folha de processos para confirmar o tipo de componente a ser
utilizado bem como a maneira como cada produto deve ser embalado, j que h
embalagens (racks) especficas para cada vidro.
Os processos para a encapsulao dos vidros so:
74
A. Inspeo da matria prima e passagem do cleanner e primer para

preparao da superfcie do vidro a ser encapsulado;
B. Passagem de um produto especfico para adeso do PU;
C. Insero do vidro nas prensas bem como componentes especficos;
D. Rebarbagem do excesso de material gerado durante a encapsulao e
Insero de borrachas e componentes de apoio para a montagem;
E. Embalagem do produto.
A figura 15 mostra, por meio de um layout, a localizao de cada etapa do

processo antes da implementao do programa mentalidade enxuta.
Esteiras
transportadoras B C
Prensa n 01
Prensa n 02
D
E
Figura 15 Etapas do processo para a encapsulao dos vidros.

Esta rea possui poucos indicadores disponveis na linha, embora no sistema

integrado computadorizado os KPIs (Key performance Indicators), sejam mais
completos e disposio somente dos gestores do setor e da direo industrial. Ao
75
todo, trinta e seis (36) funcionrios, divididos em duas prensas, em trs turnos,
trabalham diretamente na linha. Alm destes, por turno, um operador de empilhadeira
auxilia na movimentao de embalagens, matria prima e produto acabado.
Os indicadores disponveis nesta linha so:
TRS Taxa de rendimento sinttico, que mede a performance tcnica dos

equipamentos, como taxa de parada, manuteno etc.;
Rendimento o desempenho de qualidade do processo de produo,

calculado pela relao de peas boas produzidas em um processo pelo
total de peas que entra no mesmo processo;
Produtividade o nmero de Peas Boas produzidas por um homem

em um perodo de trabalho;
PPM (Peas por Milho) So as peas devolvidas pelos clientes (ou

processo posterior). como o Cliente v a Qualidade. calculado pela
relao entre o n de peas devolvidas (peas enviadas para os clientes e
devolvidas posteriormente) pelo n de peas produzidas (total de peas
fabricadas para o cliente) multiplicado por um milho;
Cadncia Quantidade de peas que o equipamento faz por hora, mede

a velocidade do equipamento.
O clculo dos indicadores de rendimento, produtividade, PPM e cadncia sero

apresentados no anexo B.
A produo desta linha, somando a quantidade produzida pelas duas prensas,

de aproximadamente trinta mil vidros por ms (30.000/ms) independente da demanda
gerada pelas montadoras e clientes de reposio, os chamados AGR (Agreement
Glass Replacement Autorizao para Vidros de Reposio) que se refere
autorizao das montadoras de veculos para a comercializao de vidros para o
mercado de reposio (sem a logomarca da montadora).
Os operadores no se revezam para as paradas de almoo, ginstica laboral,

banheiro e/ou sadas diversas, de forma que a linha apresenta paradas durante o
perodo de trabalho, alm das paradas por manuteno e troca de ferramentas, o
76
chamado setup. O setup realizado por alguns operadores da linha (nem todos
participam desta atividade) com a participao da empilhadeira e eventualmente um
mecnico de manuteno.
4.2 Formao das equipes de manufatura enxuta
Em razo das muitas atividades administrativas da empresa, natural que um

programa que no tenha um responsvel fornecendo feedbacks constantes quanto ao
desenvolvimento das atividades, caia redunde em fracasso, ou tenha sua
credibilidade abalada. Para evitar esta situao, a empresa escolheu um agente de
mudana que alm atuar como um instrutor do programa, realizando treinamentos e
palestras, acompanhar as atividades de cada grupo responsvel pela implementao
de uma ferramenta enxuta. Este agente de mudana conhecido na empresa como o
coordenador de manufatura enxuta e ter a incumbncia de fazer com que todos os
envolvidos, inicialmente na rea piloto, tornem-se tambm elementos de mudana para
a promoo de melhorias.
Cada equipe responsvel pela implementao de cada ferramenta enxuta,

possui um lder que reportar o status das atividades para o coordenador de
manufatura enxuta e para o gerente da planta. Esta estrutura oferece maior facilidade
para acompanhamento do planejamento, execuo e elaborao dos planos de ao.
O coordenador de manufatura enxuta responde ao diretor da empresa no Brasil
conforme apresentado na figura 16.
As equipes so formadas por: Lderes de produo, funcionrios que atuam

diretamente no processo, manuteno, mtodos e processos, logstica e projetos. Para
a formao das equipes foi levado em considerao a experincia de cada funcionrio,
suas habilidades e caractersticas de pr-atividade.
Os objetivos quanto implementao das ferramentas enxutas para a reduo

de custos, melhoria da produtividade e dos processos e at condio de trabalho,
foram claramente estabelecidos para cada integrante antes do incio dos treinamentos.
Estes objetivos esto alinhados com os da companhia.
As equipes foram formadas de acordo com a necessidade de implementao de

cada ferramenta enxuta, portanto cada novo conceito era transmitido quando um
77
anterior estava em fase de implementao, desta forma no haveria acumulo de

atividades e informaes para a equipe do cho de fbrica.
Figura 16 Estrutura da equipe de manufatura enxuta

4.3 Os desperdcios observados antes da implementao das ferramentas

enxutas
4.3.1 Mapeando o fluxo de valor, estado atual
Como mencionado anteriormente, a rea escolhida para a implementao das

ferramentas enxutas, foi a do encapsulado e de acordo com o roteiro de atividades
mencionado no captulo III, a primeira ferramenta a ser implementada foi a de
mapeamento do fluxo de valor, que tem o objetivo de identificar os desperdcios e
oportunidades ao longo do fluxo de produo.
Aps o entendimento dos conceitos do mapeamento do fluxo de valor, a equipe

realizou caminhadas por todo o fluxo de valor do setor estudado, buscando o
entendimento das seqncias das operaes, formas de trabalhar dos funcionrios,
78
informaes/instrues para a fabricao do produto, tempos de operao, quantidade

de estoques na matria prima, em processo de fabricao e no depsito de produtos
acabados. Todas as anotaes foram realizadas em folhas em branco com o auxlio de
lpis, borracha e cronmetros.
A equipe do cho de fbrica foi antecipadamente avisada sobre os trabalhos a

serem desenvolvidos. Esta prtica objetivou evitar a falta de informaes para os
funcionrios que estavam desenvolvendo suas atividades na linha alm de ser um
atitude de respeito com os envolvidos. Esta ao evitou tambm a livre interpretao
dos que no esto envolvidos diretamente, que muitas vezes pode no estar alinhada
com as metas e intenes da empresa.
A construo do mapa de fluxo foi de extrema importncia para identificar os

desperdcios e oportunidades na linha, bem como fatores ergonmicos, entre outros
que sero descritos neste trabalho. A figura 17 mostra o desenho da cadeia do fluxo de
valor do setor de encapsulao. Neste desenho, constam informaes sobre o cliente
quanto ao total de horas por turno (quantidade de horas disponveis para cada turno de
trabalho), demanda diria (quantidade de produto acabado que deve ser encapsulado e
expedido pela empresa), bem como o fluxo de informaes que se origina deste.
H tambm informaes sobre os processos registrados nas caixas de dados.

Estas se referem a:
Tempo de troca de ferramentas: 2h;
Estoque intermedirio: 120 peas;
Nmero total de funcionrios em cada prensa: 06;
Tempo de processamento do produto: 274 segundos;
Lead Time (tempo entre momento de entrada material at sua sada

do estoque): 8,2 dias. Neste caso dividi-se a soma da quantidades de
peas (matria prima, em processo e produto acabado) pela demanda do
cliente;
Sistema de programao para a fbrica: via P.C.P. (Programao e

Controle da Produo);
Tempo Takt: 62 segundos (ritmo da demanda, a cada 62 segundo o

cliente puxa uma pea);
79
Tempo de ciclo para uma pea (uma prensa): 60 segundos;
Disponibilidade do equipamento: 80%. Refere-se a confiabilidade do

equipamento, portanto havia 20% de paradas, neste caso devido a
quebras;
Figura 17 Mapa do estado atual

Aps o levantamento das informaes correlacionadas aos processos, bem

como a identificao dos desperdcios e oportunidades, a equipe apresentou condies
de desenvolver um plano de ao para implementar as melhorias baseadas nas
demais ferramentas enxutas. Os trabalhos so acompanhados pelo coordenador de
manufatura enxuta.
80
Os desperdcios e oportunidades identificados, bem como a escolha da

ferramenta a ser aplicada, esto apresentados na tabela 4. Para cada ao h uma
meta a ser cumprida e sero apresentadas no captulo mapeando o fluxo de valor do
estado futuro.
Problema/ Status (MFV estado Ferramenta a ser

Oportunidade atual) aplicada
Set up Elevado 2 horas (mquina parada Set up rpido
Operadores esperam estoque intermedirio

Fluxo Contnuo
pelas peas na esteira 240 peas
Sistema Puxado e
Ausncia de controle
Produo em Excesso Nivelamento da
dos estoques.
Produo
Falta de componentes Parada de linha 20 min. Fazendo Fluir os
na linha devido a espera Materiais
Baixa confiabilidade do 20% paradas por TPM - Manuteno

equipamento pequenas quebras autnoma
Operaes irregulares.
Variao na cadncia Cadncia mdia de 29 Trabalho Padronizado
ps/h
Tabela 4 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto
As melhorias esto identificadas no mapa de fluxo de valor do estado atual na

figura 18. Com o conhecimento do que deveria ser realizado para melhorar os
indicadores de desempenho, a equipe passou para a prxima fase que consiste em
desenhar o mapa do fluxo de valor no estado futuro e assim estabelecer o cronograma
de aes.
81
Value Stream Mapping First Step

Family: Encapsulation
Forecast
90/60/30 Days
Daily Order
MAU PCP
GM / VW
Daily Order
Order 4 x Day
SEKURIT MAU 2 Shifts
26 Days
PCP So 1.615 pieces/day
Caetano do Sul
Kanban
Daily Daily
Programming Programming
FFM
Fluxo Contnuo
Primer Injection
T.Padron
Application Finishing Component Packing Expedition
1 1 2 1 1
6.460 120 Pieces 160 Pieces 6.456
Pieces Pieces
Cicle=40 s Cicle=60 s Cicle=120s Cicle=49s Cicle=5 s
(Raw Avail.= 100% Avail.= 83% Avail.= 100% Avail.= 100%
Material) TPM + Avail.= 100%
Setup= 0 Setup= 2 h Setup= 10 min Setup= 0 Setup= 5 min
3 Shifts 3 Shifts -
Setup
3 Shifts 3 Shifts 3 Shifts
25.200 s availab. 3 Changes / week 25.200 s availab. 25.200 s availab. 25.200 s availab.
18.000 s availab. Lead Time= 8,2 dias
0,1 Days 4 Days
4 Days 0,08 Days
Processing Time = 274 s
60 s 120 s 49 s 5s
40 s
Figura 18 Mapa do estado atual Identificao dos Kaizens.
4.4 Modificaes Propostas
4.4.1 Mapeando o fluxo de valor, estado futuro
Com a visualizao das fontes de desperdcio e com a identificao da

ferramenta enxuta mais apropriada para a sua eliminao, a equipe pde projetar um
estado futuro ideal que poderia se tornar real em um curto prazo. O objetivo para cada
ao est apresentado na tabela 7.
Foi previsto um fluxo de valor com produo baseada na demanda dos clientes,
no qual a quantidade de materiais em processo seria redimensionada para atender a
estas demandas. O mapa do estado futuro, com a identificao das melhorias a serem
implementadas, est apresentado na figura 19.
82
Figura 19 Mapa do estado futuro.
Para a implementao das ferramentas, a equipe de mapeamento, desenvolveu

um cronograma de atividades com prazos e responsveis, no qual constam tambm as
metas. Estas aes foram passadas para um documento denominado A3, que
segundo Marchwinski e Shook (2003), trata-se de uma prtica onde os problemas,
aes corretivas e planos de ao so escritos em uma nica folha de papel (tamanho
A3). O A3 o termo internacional para uma folha de papel com 297 milmetros de
largura e 420 milmetros de comprimento. O A3 contendo o plano de ao para a rea
do encapsulado est apresentado na figura 20.
Aps a elaborao do documento A3, o mesmo apresentado ao gerente da

planta e para o diretor da empresa que assinam os planos, caso no haja nenhuma
restrio, como forma de aprovao das aes e apoio para cumprimento das metas.
83
Tabela 5 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto com objetivos
No captulo anlise de implementao das ferramentas, ser descrito como os

kaizens sero implementados, bem como sua influncia nos processos.
84
Figura 20 A3 Encapsulado
85
5 ANLISE DA IMPLEMENTAO DAS FERRAMENTAS
A implementao das ferramentas enxutas auxiliar a compor os resultados

esperados no sistema Lean. A estrutura montada pela empresa para acompanhar os
resultados responsvel tambm pela divulgao dos mesmos para os demais
setores da companhia, fazendo com que todos conheam o trabalho desenvolvido.
natural que os bons resultados obtidos na rea piloto sejam desejados e
disseminados para as demais reas que tero de realizar atividades similares,
fazendo com que a companhia seja uma empresa de classe mundial.
Os resultados da implementao de cada ferramenta esto descritos no

captulo VI resultados da implementao das ferramentas.
5.1 Manuteno Autnoma
Para o funcionamento contnuo da linha de produo, faz-se necessrio que

haja confiabilidade no equipamento utilizado, que como j mencionado, possui um
taxa de disponibilidade de 80%, isto significa que 20% do tempo de trabalho a
mquina apresenta paradas no programadas de manuteno.
Como j mencionado, a manuteno autnoma tem como objetivo levar o

equipamento a melhor condio possvel promovendo um trabalho salutar com os
operadores no sentido de mostrar a importncia do funcionamento pleno do
equipamento.
O objetivo deste trabalho era elevar a taxa de disponibilidade do equipamento

de 80% para 92%. Alm de ter sido um grande desafio, o trabalho gerou satisfao
dos funcionrios da linha, pois estes agregaram valor suas tarefas, j que o
treinamento contemplou, alm dos conceitos de manufatura enxuta, noes bsicas
sobre mecnica, pneumtica e eltrica.
Aps o treinamento, os funcionrios envolvidos puderam praticar no

equipamento, no caso as prensas, os ensinamentos, sempre supervisionados pelo
time de manuteno e o coordenador de manufatura enxuta.
86
Para esta atividade o equipamento no deve permanecer em funcionamento,

portanto a empresa disponibilizou a mquina 45 minutos por dia, durante duas
semanas. Neste perodo foi possvel identificar diversas anomalias que poderiam
futuramente se tornar uma quebra no programada.
A identificao destas anomalias ocorreu por meio de etiquetas nas cores

azuis e vermelhas, sendo as azuis levantadas pelo departamento de manuteno e
as vermelhas pelos operadores da mquina.
O dia da limpeza inicial e as etiquetas levantadas esto apresentados na

figura 21.
Figura 21 Limpeza inicial e identificao de anomalias por meio de etiquetas

Fonte: Elaborada pelo autor (Maro 2007).
5.2 Setup Rpido
Para realizar a troca de ferramentas, utilizavam-se duas horas (2h) para a

concluso da tarefa. Esta prtica impossibilitava a flexibilizao da produo, ou
seja, havia dificuldades de se produzir lotes menores, pois havia o risco de no
atender ao cliente caso este necessitasse de um produto com urgncia. Esta
situao contribua para a elevao dos estoques de produto acabado, que eram
utilizados como forma de proteger o cliente de eventuais problemas no processo.
87
Para evitar que os produtos acabados fossem consumidos antes de haver uma nova
produo do item, as prensas trabalhavam em regime de horas extras nos finais de
semana. Quando havia a necessidade, por exemplo, de duas trocas de ferramenta
no dia para um equipamento, este permanecia quatro horas sem produo, o que
representava um risco de no atendimento alm da elevao dos custos de
produo, pois cada prensa contava com seis funcionrios para a operao e,
portanto estes tambm ficavam parados.
Com a realizao do workshop de reduo do setup, foi possvel para os

operadores distinguirem as atividades de setup externo e interno, ou seja, realizar
antecipadamente atividades de preparao da mquina, quando possvel, e
pequenas melhorias no processo que possibilitaram agilizar as operaes.
Um ponto alto da melhoria foi a utilizao de todos os funcionrios para

realizar o setup, pois antes, nem todos se envolviam no processo de troca da
ferramenta devido a especificidade de algumas operaes. Alm disto, a definio
das atividades de cada um auxiliou a otimizar o tempo de troca de ferramentas.
Os moldes utilizados eram inseridos nas mquinas com o auxlio de

empilhadeiras e ento aguardavam o aquecimento para o incio dos trabalhos de
injeo. Esta prtica foi abandonada e o molde passou a ser pr-aquecido fora da
mquina, antes da produo, permitindo maior velocidade para iniciar o processo de
encapsulao.
Alm destas prticas, foi alterado o local de armazenagem dos moldes, que
antes ficam distantes trezentos metros do local de trabalho. Atualmente as
ferramentas esto a seis metros do local de uso.
Foi definida uma rota de trabalho para operadores que executam as

atividades de antecipao da troca, esta rota devidamente desenhada recebe o
nome de grfico de espaguete e serve para mostrar quanto o operador se move
durante o processo de troca de ferramentas. A figura 22 mostra um exemplo desta
rota.
88
Figura 22 Grfico de espaguete. Rota de preparao do setup.
5.3 Trabalho Padronizado e Fluxo Contnuo
Com a melhoria da estabilidade da rea piloto, sobretudo devido ao sucesso

da manuteno autnoma e a reduo do setup (embora ainda no finalizados) a
equipe, a partir de abril de 2007, sentiu-se a vontade para continuar o programa de
implementao do sistema enxuto.
Os funcionrios trabalhavam sob um processo que permitia constantes

interrupes, ocasionadas por espera de produtos na prpria linha devido a um
layout obsoleto e excessos de peas para manuseio. As cadncias sofriam
variaes, pois havia necessidade de ausncias dos operadores para realizar
tarefas que no agregavam valor, como acionar o empilhador, mover embalagens,
89
acionar a manuteno, buscar matria-prima, entre outros. A mquina tambm

permanecia parada durante o almoo, pois no havia sistema de revezamento entre
as equipes. Este cenrio havia sido identificado durante o mapeamento do fluxo de
valor e, portanto, sua soluo estava sendo preparada enquanto o programa de
manuteno autnoma e reduo do setup estavam sendo implementados. Esta
ao por parte da equipe responsvel pelo trabalho padronizado e fluxo contnuo,
conferiu velocidade para a realizao das tarefas.
Todas as atividades tiveram a participao dos funcionrios da linha de

produo e aps ampla discusso foram definidas as seguintes aes:
Alterao de layout: substituio das esteiras por bancadas mveis,

facilitando a movimentao entre os operadores, aproximando os
processos de primagem, encapsulao, rebarbagem/insero de
componentes e embalagem. A figura 23 apresenta a diferena entre o
layout antigo com esteiras e atual com bancadas. O novo layout facilita
a troca de ferramentas, pois a movimentao das bancadas mais
gil, alm de possibilitar a reduo dos estoques intermedirios de 240
peas para 20 peas.
Funcionrio Coringa: com a proximidade entre os processos e a

eliminao da perda dos desperdcios por movimentao, um
funcionrio sobra no processo de fabricao. Este funcionrio passa a
ser responsvel pelas atividades que no agregam valor, no entanto
so necessrias como, acionar o empilhador para troca de
ferramentas, transporte de componentes para a linha, cobrir a ausncia
de algum operador durante horrios especficos, rebarbagem.
Instrues de trabalho: quando h mudana de produtos na linha, os

operadores necessitavam verificar as folhas de processo para conferir
as especificidades do artigo. Nestas folhas, havia muitas informaes
desnecessrias para os operadores, o que gerava uma falta de
estmulo para a leitura dos processos, esta ao poderia gerar algum
problema de qualidade. Para evitar que alguma instruo no fosse
seguida, foi criado instrues de trabalho com fotos em uma folha no
formato A3, facilitando o entendimento dos operadores e agilizando o
90
processo de busca de informaes. Esta ao foi importante para o

treinamento de novos operadores.
Figura 23 Reduo do estoque intermedirio

Fonte: Elaborada pelo autor (Maio 2007).
Os benefcios do trabalho padronizado, tambm se refletem na segurana e

ergonomia, pois antigamente eram necessrios trs funcionrios para movimentar
as esteiras, com o auxlio de paleteiras hidrulicas, quando havia troca de
ferramentas, pois o peso das mesmas era de aproximadamente 4 toneladas.
Atualmente o funcionrio movimenta a bancada sem dificuldades (cada bancada
pesa 55 k e possui rodas).
Os funcionrios passaram a trabalhar de acordo com o tempo takt, ou o ritmo

do cliente. Este elemento (tempo takt) est presente nos formulrios de fluxo de
operao que se encontram nos postos de trabalho da rea piloto.
Houve tambm ganhos com o espao fsico, pois as esteiras ocupavam,

juntamente com caixas de madeira mal dimensionadas e embalagens em excesso,
uma rea de 300 m que passou para 100 m.
91
5.4 Sistema Puxado e Nivelamento da Produo
Quase em paralelo com o trabalho padronizado e fluxo contnuo, a equipe

responsvel pela implementao do sistema puxado realizou os clculos da
demanda e avaliou a forma como seria realizado o nivelamento da produo.
Decidiu-se pelo tradicional quadro kanban com uma rgua de nivelamento

(heijunka), para que a produo pudesse trabalhar de acordo com a demanda do
cliente, reduzindo tambm os estoques na matria prima e produto acabado.
A produo seria informada da necessidade de fabricao por meio de

cartes com as informaes sobre:
Quantidade;
Cliente;
Tipo do produto;
Tipo de embalagem;
Um exemplo do carto utilizado est apresentado na figura 24.
Figura 24 Kanban de produo

Fonte: Elaborada pelo autor (Julho 2007).
92
Os estoques de matria prima e produto acabado foram identificados quanto

quantidade e posicionamento das embalagens, sendo estas separadas por
clientes. Esta medida visa o menor tempo possvel de manuseio, possibilitado pela
organizao, e respeito ao limite de embalagens que devem ser disponibilizadas
nestes estoques.
Os operadores e os demais envolvidos no processo de programao foram

treinados quanto dinmica dos cartes, que segue o seguinte procedimento:
Expedio: o operador logstico ao separar os itens para o envio ao

cliente retira o kanban da embalagem e o disponibiliza em uma caixa
de carto de coleta.
Produo: a cada 4 horas (freqncia de sada dos produtos), um

funcionrio determinado pela chefia, retira o carto da caixa de coleta e
insere no quadro de cartes de acordo com artigo. Os cartes so
colocados sempre no sentido da tarja verde para a tarja vermelha (da
esquerda para a direita);
Lder: o lder de produo verifica se h a necessidade de programar

os cartes, uma vez que, se houver algum sobre a tarja amarela
(tempo de reposio), este deve ser retirado do quadro e colocado na
rgua de nivelamento de acordo com a prioridade;
Operadores: medida que a produo realizada, os operadores

retiram os cartes na ordem designada na rgua de nivelamento e o
disponibilizam nas embalagens (os cartes so magnticos e as
embalagens metlicas). Aps o apontamento do produto no sistema,
por meio de coletores de cdigo de barras, o operador reserva leva a
embalagem at a rea de expedio, onde a empilhadeira transportar
o produto ao depsito de produtos acabados. Neste local, o produto
aguarda at que o operador logstico o retire e reinicie o ciclo.
A rota dos cartes j foi apresentada na figura 11. Esta figura encontra-se
presente sobre os quadros kanbans. Um exemplo de quadro kanban est
apresentado na figura 25. Foi criada tambm uma sistemtica para realizar a
93
auditoria dos cartes, evitando que possveis perdas prejudiquem a leitura das
necessidades.
Figura 25 Quadro Kanban e Rgua de Nivelamento Prensas 1 e 2.

Fonte: Elaborada pelo autor (Julho 2007).
5.5 Fazendo Fluir os Materiais
Seguindo a ordem de implementao, o workshop sobre fazendo fluir os

materiais foi o ltimo a ser ministrado para a equipe. Essa ferramenta na rea piloto
serviu para determinar a quantidade de componentes que permaneceria nos postos
de trabalho, j que antes no havia uma quantidade padro e portanto
invariavelmente havia excesso de materiais, bem como os horrios de
abastecimento. Essa ao contribuiu para o controle de inventrio do almoxarifado.
Para evitar o desabastecimento de componentes devido a falta de entrega

dos fornecedores, foi criado o formulrio PPCP (Plano Para Cada Pea), no qual so
avaliados os seguintes elementos:
Cdigo da pea e descrio: trata-se de um nmero de identificao

do componente e sua respectiva descrio;
94
Utilizao diria e local de uso: refere-se freqncia em que o

componente ser utilizado, bem como o local de montagem na fbrica,
esta informao serve para determinar quantas vezes ao dia o material
ser disponibilizado no posto de trabalho;
Local de armazenamento: Indica onde o material ser armazenado

para os devidos controles, tanto de inventrio como de quantidade
consumida;
Freqncia do pedido: Informa quantas vezes por dia, ms ou ano o

pedido realizado junto ao fornecedor;
Fornecedor: Indica qual o fabricante do material a ser fornecido;
Tipo e peso da embalagem: Esta informao serve para dimensionar

a rea e o controle do ambiente de estocagem (se h, por exemplo,
controle de umidade e temperatura);
Peso de 1 pea: Informa o peso do material e serve para dimensionar

quantas peas podero ser transportadas manualmente, se isto for
realizado por um funcionrio que dever utilizar um suporte especfico ;
Peso total do pacote (Kg): Peso do conjunto de peas na

embalagem. Serve para dimensionar como o material ser estocado;
Dimenses da embalagem (cm): Assim como o item supracitado

(peso total do pacote), este item compe a informao sobre como e
onde o material ser estocado;
Quantidade padro da embalagem: Indica quantas embalagens

devem ser disponibilizadas no posto de trabalho, serve tambm para
dimensionar o local a ser armazenado;
Transportadora: informa qual a transportadora e seus contatos para

um possvel rastreamento das cargas;
Cidade, estado e pas do fornecedor: Informa quanto localizao

do fornecedor. Esta informao serve para dimensionar o estoque (em
dias) em funo da distncia a ser percorrida entre o componente e o
estoque local (ver o item tempo em trnsito);
95
Tempo em trnsito: serve para informar quanto tempo o material leva

desde a sada do fornecedor at o local de destino, ajuda a determinar
a freqncia do pedido a ser realizado;
N. de cartes no circuito: cada embalagem disponibilizada para a

fbrica possui um carto kanban que indica o consumo real das peas,
neste caso este carto auxiliar no sistema de abastecimento bem
como no controle do itens no almoxarifado;
Desempenho do fornecedor: Refere-se a uma nota (de 1 a 5) para

avaliar o desempenho do fornecedor quanto a pontualidade, qualidade
do material (se h ou no defeitos na pea) e quantidade fornecida de
acordo com o pedido. Este indicador, em alguns casos, alerta para a
necessidade de desenvolver ou no mais um fornecedor.
Com a criao da rota de abastecimento interno de componentes, o operador

no necessita deixar o seu posto de trabalho para buscar estes insumos. O
funcionrio designado para esta operao, chamado na empresa de coringa, realiza
esta atividade. A rota de abastecimento recebe o nome de rota desacoplada, pois o
almoxarifado, com base na necessidade da produo, separa os componentes que
sero utilizados na fbrica e, em seguida, em horrios determinados, o coringa retira
estes materiais com o auxlio de um carrinho manual, projetado para esta finalidade.
Essa ao eliminou as paradas de atividades por falta de componentes.

Como foi o mais recente a ser implementado, as medies quanto ao desempenho
de entrega dos componentes por parte dos fornecedores est em andamento. Foi
realizado um mapeamento junto com alguns fornecedores para otimizar o tempo de
entrega e determinar o sistema que informar quanto necessidade dos materiais.
Desta forma, o fornecedor poder ter maior controle sobre a quantidade de itens que
devem ser produzidos, bem como sobre a otimizao do transporte.
96
6 RESULTADOS DA IMPLEMENTAO DAS FERRAMENTAS
Foram descritos neste trabalho, os conceitos sobre empresa de classe

mundial e mentalidade enxuta, bem como as ferramentas a serem utilizadas e o
propsito de cada uma para a otimizao dos processos industriais. Portanto a
concluso dos objetivos especficos ser a apresentao dos resultados, por meio
de indicadores grficos. Os indicadores so respectivamente: Disponibilidade de
equipamento, acompanhamento do setup, cadncia mdia e reduo do estoque de
matria prima.
O programa de manuteno autnoma teve seu incio em Fevereiro de 2007 e

quatro meses depois apresentou resultados satisfatrios, culminando no final ano,
com a superao da meta pr-estipulada de disponibilidade de equipamentos
(prensas), conforme apresentado na figura 26.
Disponibilidade de equipamentos - Prensas
9 9 ,5 %
9 9 ,7 %
99%
99%
97%
98%
96%
91%
84 %
100%
83 %
90%
80% 92%
86%
87%
85%
83%
80%
80%
80%
70%
78%
79%
77%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
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20
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ju
i
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d
M
Figura 26 Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas

97
A aplicao da ferramenta para a reduo do setup surtiu resultados

satisfatrios, no entanto no atingiu a meta de reduo para quinze minutos,
permanecendo em vinte minutos. Apesar disso, a reduo do tempo de troca de
ferramentas apresentada foi suficiente para elevar o nmero de trocas e flexibilizar a
produo, possibilitando a fabricao de lotes menores, auxiliando na reduo dos
estoques e conseqentemente melhorando o indicador de capital de giro.
A figura 27 mostra o acompanhamento da reduo do tempo de troca de

ferramentas.
Acompanhamento de set up's Encapsulado

180
200
180
150
160
130
130
130
120
120
120
140
100
120
120
100
Minutos
90
100 80
80
60
80
80
80
40
40
60
70
35
35
20
40
20
20 15
0
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ar
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ju
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M
Figura 27 Acompanhamento da reduo da troca de ferramentas Encapsulado

Com a implementao do trabalho padronizado, houve a melhoria da

cadncia mdia dos produtos quanto a estabilidade e aumento do nmero de peas
por hora da rea piloto conforme expe a figura 28. Estes resultados devem
permanecer por no mnimo trs meses, segundo os critrios da empresa, para
serem considerados estveis.
Com a implementao do quadro Kanban, a produo passou a fabricar

somente de acordo com a demanda do cliente, o que auxiliou a combater o
desperdcio da superproduo. Com esta ao foi possvel melhorar o capital de giro
98
em razo da reduo dos estoques de matria prima. O estoque de produtos

acabados tambm foi redimensionado em razo das demandas. A figura 29
apresenta o comportamento dos estoques aps a implementao do sistema puxado
e nivelamento da produo. Embora as aes tenham sido originalmente projetadas
para a rea piloto, o benefcio do controle dos estoques foi replicado para todos os
produtos da fbrica.
Com as aes provenientes do Kanban, a situao de desnivelamento dos

itens acabados foi eliminada, melhorando o desempenho das entregas ao cliente
quanto aos prazos determinados.
Acompanhamento da cadncia mdia - Encapsulado
40 37 36
36 36 36
35
30 29 35 35 32 34 35
35
Peas por hora
30 32 29
32 31
25 28 28 27 28 29 29
26
20
15 Abril: Incio do trabalho padronizado
10 na clula, o que permitiu a
estabilidade e o aumento da
5
cadncia (ps/h).
0
m 07
de 06
de 07
m 6
m 07
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20
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ju
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M
Figura 28 Acompanhamento da melhoria da cadncia mdia

99
Matria Prima Fev.: Incio do trabalho

120 110 de controle de estoques
por meio do sistema
100 puxado e nivelamento da
85 110
Q td e d e P e a s
95 100 produo
80 95
90
75 75
60 70
65 60 65
60 55 60 30
40 30 25 30
65 30
40
20 35
0
m 07
no 6
no 7
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ar
20
M a 2
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d
M
Figura 29 Acompanhamento da dos estoques de matria prima (3 dias de produo)

100
CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como foco principal os aspectos tcnicos da

implementao de um sistema enxuto com a aplicao de algumas de suas
ferramentas em uma rea piloto de uma empresa. Nesta abordagem foi possvel o
entendimento dos ganhos nos processos de manufatura advindos da identificao e
eliminao de desperdcios.
O entendimento destas ferramentas permitiu a elaborao de um estudo da

cadeia do fluxo de valor, no qual foi possvel direcionar os esforos das equipes para
solucionar problemas especficos de forma sistmica, j que todo o processo foi
avaliado bem como a interface com outras reas de apoio. A anlise ocorreu com o
desenho do mapa de estado atual da rea piloto e com o desenvolvimento do mapa
de estado futuro, que gerou diversas propostas de modificaes, as quais
possibilitaram previses de ganhos.
Aps a implementao das ferramentas enxutas, foram destacados ganhos

como: economia de espao fsico (67%) em razo da alterao de layout e
otimizao da movimentao de funcionrios, reduo de matria prima de oito para
trs dias de estoque, aumento e estabilizao da cadncia, reduo do setup (83%)
com a utilizao de kaizens, tcnicas de preparao de equipamentos e alterao de
layout.
Os ganhos apresentados mostraram que a escolha do sistema de manufatura

enxuta para contribuir com o aumento da competitividade da companhia foi
acertada, e portanto, segundo os resultados apresentados, possvel que possa
auxiliar para a manuteno do status de Classe Mundial da empresa, levando-se
em considerao que os resultados de uma companhia advm de vrias aes
estratgicas e no somente de um programa isolado .
O contedo terico e prtico deste trabalho possibilitou uma viso cadenciada

das fases a serem desenvolvidas no processo de planejamento da implementao
da mentalidade enxuta em uma planta fabril, que busca a eliminao de
desperdcios e a constante melhoria de seus processos. No entanto este no um
roteiro ou mapa que possa ser seguido e aplicado em qualquer negcio, pois cada
101
empresa possui uma realidade diferente em razo de seu core business, cultura,
porte, entre outros fatores e, portanto a velocidade de absoro e aplicao de
novos conceitos possui grande variabilidade. Portanto importante que haja a
conscincia de que no uma premissa de sucesso, por exemplo, copiar o
programa de melhoria de uma empresa oriental e sim de adaptar cultura da prpria
organizao com base no que valor para o seu cliente.
Pode-se afirmar que as ferramentas utilizadas pelo programa de mentalidade

enxuta so apenas uma pequena parte do processo de melhoria, pois o grande
desafio a sustentabilidade do prprio programa e para isto deve se valorizar cada
kaizen, reconhecer cada esforo das equipes para que estas se sintam parte do
sucesso da companhia, j que um time motivado e consciente das mudanas pode
conferir um melhor dinamismo aos processos.
O arcabouo deste trabalho mostrou que para alcanar com sucesso os

resultados que o programa de produo enxuta pode fornecer, faz-se necessrio
uma mudana cultural em toda a organizao, pois melhorar um nico processo no
ser suficientemente bom para a companhia se todo o sistema no for igualmente
beneficiado, ou seja, pouco adiantar se somente uma rea/departamento
apresentar bons resultados e outras reas estiverem debilitadas ou no avanarem
no programa, neste caso haver o desbalanceamento quanto aos resultados
financeiros e operacionais o que prejudicar o avano da companhia no sentido da
manuteno do status de Classe Mundial.
Uma empresa normalmente formada originalmente para obter lucros, no

entanto este no deve ser o seu nico foco, a principal preocupao deveria ser a
perenidade de seu negcio, evidente que nenhuma empresa pode se perpetuar
sem gerar lucros, mas esta a conseqncia, e no a razo de ser. Para tanto, as
companhias devem possuir meios que as auxiliem a ser sempre a primeira opo de
negcio para seus clientes que por sua vez, buscam o melhor preo e/ou servio. A
mentalidade enxuta, portanto passa a ser imprescindvel para que as empresas
possuam as melhores prticas quanto gesto de seu negcio valorizando,
sobretudo o grande diferencial para o sucesso das companhias: as pessoas.
102
Referncias
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WOMACK, James, DANIEL T Jones e ROOS, Daniel. A Mquina que mudou o

Mundo - Rio de Janeiro: Campus, 1992.
104
Anexo A - Formulrios
Formulrio para auditoria 5S
Figura 30 Formulrio padro de auditoria 5S

105
Alm da rea piloto, foram treinados 700 funcionrios totalizando 780 colaboradores
durante o ano de 2007. Os resultados mostraram-se satisfatrios, como mencionado
na figura 37. O formulrio foi preenchido por cada funcionrio participante ao final
dos workshops e palestras.
Figura 37 Resultado da avaliao dos treinamentos das ferramentas enxutas e palestras

106
Figura 38 Formulrio para avaliao dos treinamentos

107
Anexo B - Indicadores
Os clculos a serem mostrados se referem a: Rendimento, Produtividade, PPM,

Cadncia, Taxa de Parada e Tempo Takt. O material foi extrado da apostila de
treinamento para operadores da empresa estudada.
Figura 31 Clculo do rendimento

108
Figura 32 Clculo da produtividade

Figura 33 Clculo do PPM

109
Figura 34 Clculo da cadncia

Figura 35 Clculo da taxa de parada

110
Figura 36 Clculo do tempo takt


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UNIRADIAL CENTRO UNIVERSITRIO RADIAL

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIO

HERBSTER BEZERRA DIAS

HERBSTER BEZERRA DIAS

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIO

Trabalho de concluso do curso de Ps

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

D532 Dias, Herbster.

A mentalidade enxuta e sua contribuio para a empresa de

Monografia (MBA Gesto Empresarial) Centro

Bibliografia: f. 102 - 103

1. Gesto 2. Manufatura 3. Mentalidade Empresarial 4.

HERBSTER BEZERRA DIAS

A MENTALIDADE ENXUTA E SUA CONTRIBUIO

Aprovada em 15 de Dezembro de 2008.

A minha famlia e a minha amada esposa Priscila, que tanto contribuiu e

"No o empregador que paga os salrios: o cliente."

No ltimo decnio, com a intensificao da competio entre as empresas, estas tm

Palavras chave: manufatura de classe mundial, mentalidade enxuta, desperdcio.

Key words: world class manufacturing, lean thinking, waste.

Tabela 1 Acompanhamento de desempenho das trs gigantes do setor................................24

Tabela 2 Fabricao tradicional x fabricao enxuta.............................................................. 28

Tabela 3 Resultados obtidos na indstria automobilstica aps a implementao do Lean

Tabela 4 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto.................................................. 80

Tabela 5 Aplicao das ferramentas enxutas na rea piloto com objetivos........................... 82

Figura 1 Etapas sugeridas para implementao de conceitos e ferramentas do programa

Figura 2 O guarda-chuva do Kaizen....................................................................................... 43

Figura 3 Mapa do Fluxo de Valor........................................................................................... 46

Figura 4 cones do mapeamento do fluxo de valor................................................................. 47

Figura 5 Fluxo de materiais e informaes............................................................................. 48

Figura 6 Distribuio dos produtos, por semelhana de processo......................................... 49

Figura 7 Folha de estudo do processo................................................................................... 58

Figura 8 Tabela de Combinao do Trabalho Padronizado................................................... 59

Figura 9 Diagrama de trabalho padronizado.......................................................................... 60

Figura 10 JIT como filosofia de produo............................................................................... 62

Figura 11 Fluxo de cartes componente do sistema puxado.............................................. 64

Figura 12 Fluxo de produo tradicional versus fluxo unitrio contnuo................................ 66

Figura 13 Balanceamento de operaes tradicionais............................................................ 67

Figura 14 Rota de abastecimento de materiais...................................................................... 71

Figura 15 Etapas do processo para a encapsulao dos vidros............................................ 74

Figura 16 Estrutura da equipe de manufatura enxuta............................................................ 77

Figura 17 Mapa do estado atual............................................................................................. 79

Figura 18 Mapa do estado atual Identificao dos Kaizens................................................ 80

Figura 19 Mapa do estado futuro............................................................................................ 81

Figura 21 Limpeza inicial e identificao de anomalias por meio de etiquetas...................... 86

Figura 22 Grfico de espaguete. Rota de preparao do setup............................................ 87

Figura 23 Reduo do estoque intermedirio......................................................................... 90

Figura 24 Kanban de produo.............................................................................................. 91

Figura 25 Quadro Kanban e Rgua de Nivelamento Prensas 1 e 2................................... 93

Figura 26 Acompanhamento dos resultados de disponibilidade das prensas....................... 96

Figura 27 Acompanhamento da reduo da troca de ferramentas Encapsulado............... 97

Figura 28 Acompanhamento da melhoria da cadncia mdia............................................... 98

Figura 29 Acompanhamento da dos estoques de matria prima (3 dias de produo)......... 98

Figura 30 Formulrio padro de auditoria 5 S...................................................................... 104

Figura 31 Clculo do rendimento.......................................................................................... 107

Figura 32 Clculo da produtividade...................................................................................... 108

Figura 33 Clculo do PPM.................................................................................................... 108

Figura 34 Clculo da cadncia............................................................................................. 109

Figura 35 Clculo da taxa de parada............................................................................. 109

Figura 36 Clculo do tempo takt................................................................................... 110

Figura 38 Formulrio para avaliao dos treinamentos....................................................... 106

AGR Agreement Glass Replacement (Autorizao para Vidros de Reposio) Vidros