UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

PROJETO INTEGRADOR II
TEMA: Plano de Controladoria

PROFESSORES EAD: Luciana Rincolatto Camacho

TAUBAT / SP

2016
UNIVERSIDADE ANHANGUERA DE TAUBAT

UNIDADE I

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

PROJETO INTEGRADOR II

Trabalho realizado como continuao

do Projeto Integrador II, conclusivo
do curso de bacharel em Cincias
Contbeis, sob a orientao das
Prof.(a) Luciana Rincolatto Camacho
.

Equipe de Pesquisa e Desenvolvimento:

Bruna Muniz RA 7702666819

Thiago Perroni RA 1271512414

TAUBAT / SP

2017
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Gesto .................................................................................................... 11

Figura 2 - PratosQuadro 1 - Pratos ........................................................................................... 14
Figura 3 - Organograma ........................................................................................................... 15
Figura 4 - Metas e Objetivos .................................................................................................... 16
Figura 5 - Auditoria interna ...................................................................................................... 19
Figura 6- Crescimento do cultivo de orgnicos ........................................................................ 30
Figura 7 - Selo Oficial SisOrg .................................................................................................. 32
Figura 8 - Balanced Scorecard Restaurante Cheiro Verde ....................................................... 38

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Consumo de alimentao no Brasil ........................................................................ 29

Grfico 2 - Evoluo PIB 2016. ............................................................................................... 32
Grfico 3 - PIB Consumo das famlias ..................................................................................... 33

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Objetivos EVA ....................................................................................................... 21

Quadro 2 - Fatores EVA ........................................................................................................... 21
Quadro 3 Relao EVA com a Gerao x Perda de Valor .................................................... 22
Quadro 4 - PIB Consumo das famlias ..................................................................................... 35
Quadro 5 Perspectivas do BSC .............................................................................................. 38

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Balano Patrimonial da empresa Restaurante Cheiro Verde................................... 23

Tabela 2 - Balano Patrimonial aplicado s teorias .................................................................. 25
Tabela 3 - Demonstrao Resultado ......................................................................................... 26
 LISTA DE SIGLAS

SBVC - Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo

APAS - Associao Paulista dos Supermercados

IBOPE - Instituto Brasileiro de Opinio e Estatstica

MINTEL Pesquisa Global de Mercado e Insights de Mercado

ABF - Associao Brasileira de Franchising

APEX - Agncia Brasileira de Promoo de Exportaes e Investimentos

USDA - Departamento de Agricultura dos Estados Unidos

MAPA - Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento

SisOrg - Sistema Brasileiro de Avaliao de Conformidade Orgnica

Planapo - Plano Nacional de Agroecologia e Produo Orgnica

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

 SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................................... 8
2 PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO ........................................................................... 8
2.1 Problema de Pesquisa ..................................................................................................... 10
2.2 Objetivos ......................................................................................................................... 10
2.3 Justificativa ..................................................................................................................... 10
3 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO ................................................... 11
3.1 Apresentao da Empresa ............................................................................................... 12
3.2 Principais servios da Empresa ....................................................................................... 13
3.3 Organograma da Empresa ............................................................................................... 15
3.4 Declarao de Valores .................................................................................................... 15
3.5 Declarao de Viso ....................................................................................................... 16
3.6 Declarao de Misso ..................................................................................................... 16
3.7 Metas e Objetivos ........................................................................................................... 16
4 A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAES ...................... 17
4.1 O objetivo da Auditoria Interna ...................................................................................... 18
5 EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO ADICIONADO) ............. 19
5.1 Objetivos do EVA ........................................................................................................... 20
5.2 Fatores ............................................................................................................................. 21
5.3 Metodologia do Clculo do EVA ................................................................................... 22
5.3.1 Clculo CMPC ............................................................................................................. 26
5.3.2 Clculo EVA ................................................................................................................ 27
6 INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: ANLISE SWOT ....................................................................................... 28
6.1 Cultural ........................................................................................................................... 29
6.2 Ambiental........................................................................................................................ 30
6.3 Mercadolgico ................................................................................................................ 31
6.4 Geogrfico ...................................................................................................................... 31
6.5 Poltico ............................................................................................................................ 31
6.6 Econmico ...................................................................................................................... 32
6.7 Social .............................................................................................................................. 34
6.8 Tecnolgico .................................................................................................................... 35
6.9 Anlise SWOT ................................................................................................................ 35
7 BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATGICAS) .................... 36
8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................ 40
9 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 41
 8

1 INTRODUO

Com o avano notrio e constante do desenvolvimento social, as empresas procuram

progredir na mesma proporo das condies externas os quais esto inseridas, sendo que
dependem das mesmas variveis para sua interao.
A evoluo tecnolgica, a imposio de informaes precisas, as variaes econmicas,
constituem cenrios significativos, comprovam a evoluo do ramo empresarial. Conforme esse
cenrio, h um aumento significativo das necessidades das empresas em optar por ferramentas
que auxiliam a gesto de seus recursos.
Nessas circunstncias, a controladoria se encaixa como uma ferramenta para assessorar
na gesto do ramo empresarial, sugerindo progressos em seus processos. de suma importncia
saber as formas que a controladoria deve ser aplicada e quais so os benefcios na utilizao em
um modelo de gesto.
A controladoria tem o principal objetivo medir e avaliar as atividades da empresa e com
esse resultado, dando suporte na tomada de decises. As informaes obtidas neste processo
so de grande importncia, pois sero utilizadas no processo decisrio da empresa, contribuindo
para o aprimoramento da gesto.
Este trabalho foi realizado em um estudo de caso do Restaurante Cheiro Verde,
desenvolvendo um modelo de gesto com base em informaes contbeis e gerenciais.
A partir deste contexto, a empresa em questo pode ser implantada com um modelo de
gesto eficiente e adequado para a sua realidade, demonstrando a importncia da controladoria
na gesto empresarial.

2 PROCESSO DE CRIAO DO PROJETO

Neste projeto, iremos utilizar os estudos e anlises de criao do Restaurante Cheiro

Verde, empresa que est que tem seu foco no ramo alimentcio e tem como seu principal
objetivo a alimentao saudvel.
 9

Aproveitando a conscientizao dos brasileiros sobre os benefcios proporcionados pela

alimentao saudvel, atrelado a falta de tempo da populao em geral para se cozinhar e
preparar a alimentao todos os dias, o cenrio para os prximos anos se mostra muito favorvel
ao negcio. Um dado importante que o consumo de alimentos saudveis cresce em mdia,
30% ao ano e o valor do produto 40% mais caro.
A Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, SBVC, aponta a Alimentao Saudvel
como uma das tendncias para 2017.
Conforme a SBVC, diante de uma crescente taxa de sobrepeso da populao brasileira,
onde mais de 53% dos adultos esto acima do peso e de que metade das principais causas de
morte sofrem influncia direta da alimentao, inevitvel que o mercado de alimentao
saudvel continue prosperando no Brasil. Mais consumidores buscam opes saudveis e esto
menos tolerantes aos ingredientes artificiais.
De acordo com a APAS (Associao Paulista dos Supermercados) em pesquisa
publicada em 2015, 32% dos brasileiros afirmam que sade e qualidade de vida so suas
maiores preocupaes e que itens como refrigerante, cigarro, cerveja e acar tm constante
retrao no nmero de vendas.
Tambm possvel observar um considervel aumento do nmero de adeptos ao
vegetarianismo. De acordo com o Ibope, no Brasil cerca de 17 milhes de pessoas se
denominam vegetarianos.
Com tudo isso e o aumento do negcio fitness e da ampla busca de produtos light,
muitos empreendedores esto investindo na comercializao de alimentao saudvel, de baixo
teor calrico, integrais, com pouco ou sem adio de sdio e acar. Este tipo de alimentao
so os principais produtos comercializados por esse setor. As franquias desse ramo tambm
esto em alta no mercado. Cada vez mais aparecem pequenos mercados comercializando
produtos voltados para dietas com restrio de acar, lactose, glten e sdio.
Restaurantes, lanchonetes e fast-foods que so voltados para esse ramo e que levam aos
clientes a proposta de uma refeio balanceada esto crescendo rapidamente. Uma das
principais razes apontadas para esse movimento a mudana de status que ocorreu em relao
a ser saudvel. Hoje, frequentar uma academia ou controlar a alimentao, por exemplo, no
apenas uma questo esttica, mas recomendao mdica.
 10

2.1 Problema de Pesquisa

Com o cenrio de inflao em alta e o desemprego crescente, os brasileiros tiveram que

ajustar o oramento. O comprometimento com gastos essenciais mais difceis de cortar como
aluguel, alimentao e transporte caiu 39,3% em 2016 para 34,3% em 2016, segundo dados do
aplicativo de finanas pessoais GuiaBolso, tomando por base as movimentaes bancrias de
23 mil brasileiros.
Em tempos de recesso, a maioria dos brasileiros est gastando menos com refeio fora
de casa, segundo pesquisa da MINTEL, multinacional fornecedora de inteligncia de mdia e
mercado. O estudo feito com 1.500 entrevistados com mais de 16 anos mostra que 52% afirmam
estar comprando menos alimentos e bebidas.
Segundo o levantamento, praticamente 1 em cada 3 brasileiros reduziu os gastos com
refeio fora de casa: 33% afirmam que esto gastando menos com alimentao fora de casa.

2.2 Objetivos

O Restaurante Cheiro Verde ser localizado na cidade de Taubat, estado de So Paulo

e seu principal objetivo o preparo de alimentao saudvel, alguns inclusive feitos com
produtos orgnicos, podendo atender necessidade dos clientes.

2.3 Justificativa

Aproveitando a conscientizao dos brasileiros sobre os benefcios proporcionados por

alimentos orgnicos e livres de agrotxicos, atrelado a falta de tempo da populao em geral
para a preparao de um alimento saudvel todos os dias, o cenrio para os prximos anos se
mostra muito favorvel.
 11

3 MODELO DE GESTO E O PROCESSO DE GESTO

O modelo de gesto evidencia a conduta dos integrantes da organizao, por meio de

suas decises, no formato do planejamento no cenrio dos negcios e na forma de execuo das
atividades do processo interno.
Segundo Nascimento e Reginato (2006), modelo de gesto um conjunto de princpios
e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cada fase da gesto para que a
empresa alcance os seus objetivos.
De acordo com Ghemawat (2007), o cenrio de negcios estrutura a elevao de cada
estratgia de acordo com sua lucratividade econmica.
O maior desafio da estratgia conduzir o negcio a um ponto alto no cenrio
empresarial. Para um melhor controle organizacional, o foco manter sinergia das perspectivas
trabalhadas pelo gestor. Dessa forma a organizao estar sempre preparada para inesperadas
mudanas que podero acontecer nos ambientes internos ou externos. A empresa dever sempre
estar alerta com essas mudanas, pois as condutas da organizao devero sofrer alteraes para
a melhoria dependendo das condies desse cenrio. O planejamento estratgico, operacional,
execuo e controle so os que mais sofrem com as mudanas organizacionais conforme o
cenrio que esto inseridas.

Figura 1 - Modelo de Gesto

 12

Fonte: http://docslide.com.br/download/link/controladoria-apostila

3.1 Apresentao da Empresa

O Restaurante Cheiro Verde surgiu com a unio de dois scios, que resolveram somar
suas experincias e ideias, assim contratando uma equipe selecionada e com capacitao, para
organizar da melhor maneira possvel, a preparao de seus pratos e atendendo ao cliente em
todo o Vale e regio, assim buscando a melhor maneira de atingir seus objetivos e a aumentando
seus lucros.
 13

Atravs do restaurante vegetariano, servindo uma alimentao mais saudvel e com

maior variedade no cardpio, usando sempre produtos de qualidade e orgnicos, tem como
compromisso investir nesse setor conforme pesquisa de mercado realizado anteriormente
entrando no ramo que hoje vem se desenvolvendo em tecnologias especializadas para o setor
de alimentos. Buscando bem como tornar acessvel a um nmero cada vez maior de pessoas.
Baseadas no propsito de oferecer refeies e lanches mais saudveis, conquistando a confiana
de seus colaboradores, clientes e fornecedores.

3.2 Principais servios da Empresa

O Restaurante Cheiro Verde comercializar pratos compostos por:

 14

Figura 2 - PratosQuadro 1 - Pratos

Arroz e feijo (preto, branco ou azuki)

Arroz Integral
Bolinhos de legumes doces
Omelete
Guiosa
Bolinho primavera
Berinjela agridoce
Yakissoba vegetariano
Sufl de abobora
Sufl de queijo
Sufl de Brcolis
Quiche de queijo
Palmito refogado
Lasanha de Cogumelos
Batata de espinafre
Gro de bico
Mandioca cozida com brcolis
Cogumelos refogado (shitaki ou shimeji)
Couve refogada
Espinafre refogado
Pur de batata e lentilha refogada
Pur de Mandioquinha
Abobrinha refogada com cenoura e gergelim
Bardana com cenoura refogada
Bife de Tof
Salada de Rcula com tomate seco
Salada de alface com gergelim e limo
Salada de quinoa
Tabule
Salada de alface com azeitonas, palmito e gergelim
Pepino agridoce
Salada de berinjela assada
Salada wordolf
Salada de alga
Salada de almeiro

Fonte: o autor
 15

Tambm oferecemos uma variedade de sucos naturais, com todas as frutas utilizadas em
nosso pas. Os pratos so produzidos com produtos orgnicos de qualidade, possumos nossa
prpria horta, facilitando o acesso aos vegetais frescos, trabalhamos de forma sustentvel, nosso
lixo orgnico tratado e revertido em adubo para a fertilizao da horta.

3.3 Organograma da Empresa

Organograma a representao grfica simplificada da estrutura organizacional de

uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes
formais entre eles. Cury (1981, p.255)
Seguindo o conceito de Cury, definimos nosso organograma atravs do fluxo
operacional, como segue abaixo:
Figura 3 - Organograma

PROPRIETARIO

GERENTE

GARONS CAIXA COZINHEIRO FAXINEIRA

Fonte: o autor.

3.4 Declarao de Valores

Qualidade
 16

Comprometimento com o meio ambiente

Sabor
Atendimento diferenciado
Higiene

3.5 Declarao de Viso

Segundo Oliveira (2007, p. 65) a viso conceituada como os limites que os

proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

Ser reconhecido como um dos melhores restaurantes de alimentao saudvel do Brasil

por nossa qualidade, sabor e atendimento diferenciado.

3.6 Declarao de Misso

Segundo Oliveira, (2007, p. 50) misso a determinao do motivo central do

planejamento estratgico, ou seja, a determinao de "onde" a empresa atua ou poder atuar.
Portanto a misso representa a razo de ser da empresa.

Produzir e comercializar, sobre rodas, refeies com produtos saudveis e de qualidade,

proporcionando aos nossos clientes uma experincia nica e prazerosa de alimentao.

3.7 Metas e Objetivos

Figura 4 - Metas e Objetivos

 17

OBJETIVO
Ser referncia em alimentao saudvel na regio
Abertura de novas unidades na regio.
Garantir satisfao do cliente com excelncia no
atendimento e na qualidade da alimentao.

METAS
Abertura de nova unidade no prximo ano.
Garantir bons salrios aos funcionrios

Fonte: o autor

4 A IMPORTNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS

ORGANIZAES

MOSIMANN (1999, p.123) afirma que o processo de gesto influenciado pela

filosofia da empresa, por seu modelo de gesto e pelas variveis ambientais que exercem
influncia sobre ela.
A Controladoria deve propiciar, atravs de controles confiveis, efetivos e constantes,
informaes para a tomada de decises nas empresas. Seus estudos, controles e recomendaes
servem de base para decises que visam a manter a continuidade empresarial.
Com sua viso ampla e generalista, a Controladoria influencia e assessora todos os
departamentos da empresa, gerando informaes a serem colocadas disposio dos executivos
para a tomada de decises. Elabora relatrios de anlise da performance da gesto, por
segmento, setor e produto, recomendando e orientando a execuo dos processos de forma que
salvaguarde o capital, atinja os objetivos corporativos e proporcione lucratividade.
A Controladoria deve ter a capacidade de prever e de se antecipar aos problemas da
empresa, bem como propiciar os elementos para as devidas solues. Deve, tambm, fornecer
 18

alta direo as informaes na linguagem dos executivos. Tais informaes podem variar
desde complicadas tabelas estatsticas a balanos futuros projetados.
Deve ter os olhos voltados para o futuro. Deve ser capaz de analisar os resultados do
passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lies dos erros anteriormente
praticados. Deve ser capaz de dar informaes e elaborar relatrios no momento em que for
solicitado.
Kaplan (1997, p 156) descreve que os sistemas de gerenciamento e de controle e
gerao de relatrios devero ser totalmente integrados, com um nico conjunto de informaes
inseridas uma s vez e acessveis a todos, dando suporte a relatrios internos e externos.
Os sistemas de gerenciamento fornecero informaes sobre desempenho para o
controle operacional e estratgico e avaliao precisa da lucratividade de produtos e clientes.

4.1 O objetivo da Auditoria Interna

A auditoria interna uma atividade independente com o objetivo de auxiliar os membros

de uma organizao a desempenhar de forma efetiva suas funes e responsabilidades atravs
de analises, comentrios e recomendaes da rea analisada. A auditoria interna tem seu foco
em todas as atividades do negcio que podem ser importantes para a administrao eficiente e
vai alm dos campos da contabilidade e finanas, assistindo a gesto e fornecendo informaes
peridicas.
Quanto aos objetivos, Attie (1992, p.29) sintetiza que a Auditoria Interna tem por
objetivo:
examinar a integridade e fidedignidade das informaes financeiras e operacionais e
os meios utilizados para auferir, localizar, classificar e comunicar essas informaes;
examinar os sistemas estabelecidos, para certificar a observncia s polticas, planos,
leis e regulamentos que tenham, ou possam ter, impacto sobre operaes e relatrios, e
determinar se a organizao est em conformidade com as diretrizes;
examinar os meios usados para a proteo dos ativos e, se necessrio, comprovar sua
existncia real;
verificar se os recursos so empregados de maneira eficiente e econmica;
 19

examinar operaes e programas e verificar se os resultados so compatveis com os

planos e se essas operaes e esses programas so executados de acordo com o que foi
planejado; e
comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar que foram tomadas as
providncias necessrias a respeito de suas descobertas.

Figura 5 - Auditoria interna

Assistncia
Metodolgica

Plano
de Treinamentos
ao

Auditoria
Interna Suporte
avaliao
dos tcnico
controles

Reviso Cartografias
dos de
Processos riscos

Fonte: o autor.

5 EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONMICO

ADICIONADO)

O EVA (Economic Value Added) ou Valor Econmico Adicionado uma marca

registrada de propriedade da empresa Stern Stewart & CO., e empregado como um sistema
amplo de gesto de empresas com base no conceito de valor econmico agregado. Conforme
os criadores, o EVA uma medida de performance financeira que captura com maior preciso,
demonstrando o verdadeiro lucro econmico da empresa. considerado como a ferramenta de
 20

captura mais diretamente relacionada com a criao de riqueza do acionista durante todo o
tempo.
Em uma organizao, o valor adicionado referente contribuio adicional oriundos
de recursos, atividades ou processos para a fabricao de produtos ou prestao de servios, ou
seja, o valor dos bens produzidos por uma economia, deduzidos os custos com insumos
adquiridos de terceiros (matria-prima, servio ou bem intermedirio) utilizados na produo.
Formula de clculo do EVA:

EVA = Lucro Operacional aps imposto de renda (Capital Investido x Custo de Oportunidade)

O EVA considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance
econmica em determinado perodo, traduzindo os resultados verificados numa ptica contbil
numa realidade econmica.
O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fcil de
compreender, pelo menos ligadas a finanas, uma vez que se resume a uma relao entre
resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional depois
dos impostos, haver que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes ajustamentos
podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distores contbeis. Para
determinar o montante de capital, haver que adicionar ao valor contbil do capital prprio
todos os diferentes tipos de dvida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais
considerados relevantes. O passo seguinte determinar o custo do capital e finamente efetuar a
subtrao entre as duas rubricas apuradas.

5.1 Objetivos do EVA

O principal objetivo do EVA demonstrar se uma empresa est efetivamente criando

valor aos seus acionistas. Este indicador permite a avaliao com nitidez se um capital
empregado aplicado a um determinado negcio est sendo bem remunerado.
Os principais objetivos do EVA esto elencados no quadro abaixo:
 21

Quadro 1 - Objetivos EVA

EVA - Objetivos
Possibilita a avaliao das decises tomadas pelos gestores da empresa
bem como a projeo de cenrios futuros;

Possibilita o conhecimento das causas da criao/destruio de valor e

permite indicar as alternativas que podem reverter a situao;

Concentra os esforos de toda a empresa para incrementar

operacionalmente os negcios e aumentar a riqueza dos scios/investidores
no longo prazo;

Torna transparente aos gestores o objetivo mnimo de remunerao aos

scios e acionistas;

Pela sua simplicidade, permite a gestores no financeiros o entendimento

do mtodo, o qual permite seu acompanhamento e a aplicabilidade na busca
dos resultados traados.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado

5.2 Fatores

Existem trs maios de adicionar valor a uma empresa:

Quadro 2 - Fatores EVA

 22

EVA - Fatores
Tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa est associada
reduo de custos e cortes: porm importante lembrar que existem diversas formas de
elevar o faturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos
clientes;

Usar menos capital nas operaes: neste caso, a empresa deve centrar aes na reviso
dos processos e das despesas e custos a eles atrelados;

Investir em projetos de retorno elevado: a utilizao de todo ou parte do capital, deve ser
extremamente criteriosa, de maneira que somente se busque selecionar e investir em
projetos de alto retorno.

Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado
No quadro abaixo temos o Goodwill (valorizao da marca ou patrimnio de marca),
onde o processo de valorizao foi adicionado e o mercado se prope a pagar mais pela empresa,
devido a gerao de valor. Em compensao, temos a perda de valor, onde o valor de mercado
proposto menor do que efetivamente vale seu capital.

Quadro 3 Relao EVA com a Gerao x Perda de Valor

Gerao de valor Perda de valor

EVA
(positivo)
Valor de
mercado EVA
(negativo)
CAPITAL
CAPITAL
Valor de
mercado
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_econ%C3%B4mico_adicionado

5.3 Metodologia do Clculo do EVA

 23

O clculo do EVA assume inmeras variantes, e iremos utilizar dados da empresa alvo
de nosso trabalho, Restaurante Cheiro Verde.
Abaixo utilizaremos dados do Balano Patrimonial de nossa empresa em estudo.

Tabela 1 - Balano Patrimonial da empresa Restaurante Cheiro Verde.

BALANO PATRIMONIAL DE ABERTURA
RESTAURANTE CHEIRO VERDE

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante
R$12.850,00 R$15.236,00
Caixa Fornecedores
R$6.850,00 R$1.800,00
Banco Custo fixo mensal
R$6.000,00 R$5.436,00
Capital de terceiros
R$8.000,00
Realizvel Longo Prazo Exigvel a longo prazo
Permanente
R$45.550,00
Investimento Imobilizado Patrimnio Lquido
R$20.600,00 R$43.164,00
Mveis e utenslios Capital Social
R$10.850,00 R$43.164,00
Maquinas e equipamentos
R$6600,00
Diferido
Gastos pr-operacionais
R$7.500,00
TOTAL TOTAL
R$58.400,00 R$58.400,00
Fonte: o autor

Ativo operacional (AO) No balano patrimonial da empresa em estudo, o valor do

ativo operacional de R$58.400,00, isto , caracteriza todos os investimentos fundamentais
 24

para que a empresa seja capaz de produzir receita operacional (caixa mnimo, duplicatas a
receber, estoques e imobilizaes produtivas). Simplificando, o ativo operacional se compe
pelo capital de giro mais o capital fixo.

Passivo operacional (PO) O passivo operacional na empresa abordada, o valor de

R$7.236,00, que so todos financiamentos automticos, ou seja, aquele que so caracteristicos
da operao como fornecedores, impostos a pagar incidentes sobre vendas, salrios e encargos
a pagar e adiantamento de clientes so alguns exemplos. Passivo operacional capta todos os
financiamentos, disponibilizado na prpria operao. Capital de terceiros e capital prprio so
os recursos obtidos fora da operao.

Ativo operacional lquido (AOL) Compreende a diferena entre o ativo operacional

e o passivo operacional. a parcela do ativo operacional que a empresa ter que recorrer em
financiamentos fora da operao. Estes financiamentos so chamados de capital de terceiros e
capital prprio. Na empresa alvo de nossa pesquisa, o AOL de R$51.164,00.

Capital de terceiros (CT) O valor do CT no Balano Patrimonial da empresa de

R$8.000,00. So os financiamentos de curto e longo prazo obtidos atravs de bancos,
debntures e outros papis, FINEP e similares. So financiamentos na sua grande maioria
associados a programas de investimentos.
O capital de terceiros engloba os financiamentos fundamentais, ou seja, aqueles
necessrios para que a empresa possa montar sua estrutura de capital, e no os financiamentos
obtidos para a cobertura de dficits temporrios. A despesa financeira destes financiamentos
fundamentais compreende o custo de capital de terceiros.

Capital prprio (CP) Representa o capital dos acionistas ou scios na empresa mais
os lucros retidos (Patrimnio Lquido). No balano patrimonial acima, o valor de
R$43.164,00.

Custo do capital de terceiros (CCT) O CCT representado pelos juros e despesas

financeiras. A amortizao do principal faz parte da dvida, mas no considerado parte do
custo do financiamento. Usualmente, os juros do CT so devidos independentemente da
capacidade financeira do tomador, estando na maioria dos casos protegidos por garantias.
 25

Custo do capital prprio (CCP) O CCP geralmente no documentado, porm sua

existncia efetiva. a expectativa do retorno desejada pelos acionistas ou scios da empresa,
em cima do seu capital investido (patrimnio lquido). Representa o desejo dos acionistas ou
scios receberem dividendos, mais a obteno de crescimento no valor de suas aes.

Tabela 2 - Balano Patrimonial aplicado s teorias

BALANO PATRIMONIAL DE ABERTURA
RESTAURANTE CHEIRO VERDE

ATIVO PASSIVO

AOL CAPITAL DE TERCEIROS (CT)

R$51.164,00 R$8.000,00
CAPITAL PRPRIO (CP)
R$43.164,00
TOTAL TOTAL
R$51.164,00 R$51.164,00
Fonte: o autor

Vamos assumir que a empresa tenha os capitais com seguintes custos incidentes:

CCT: 10% a.a. (bruto)

CCP: 14% a.a.
Alquota de imposto de renda e contribuio social sobre o lucro: 30%

O CCT de 10% a.a. implica numa despesa financeira bruta de R$800,00 (R$8.000,00 x
0,10). Esta despesa financeira provocar uma economia tributaria de R$240,00 (R$800,00 x
0,30).
Portanto, a despesa financeira liquida ser de R$560,00 (R$800,00 R$240,00). Este
valor aponta para um CCT liquido de 7% a.a. (R$560,00 / R$8.000,00).
O CCP de 14% a.a. nos informa o retorno esperado pelo acionista sobre o capital
investido de R$43.164,00. a expectativa do lucro lquido aps o imposto de renda de
R$6.042,96 (R$43.164,00 x 0,14).
A taxa CCP j est identificada em termos lquidos.
 26

5.3.1 Clculo CMPC

O CMPC o clculo do custo mdio ponderado de capital (CMPC). Mdio porque

considera a mdia de custo entre o capital de terceiros e o capital prprio. Ponderado pois
considera a participao (peso) de cada fonte de recurso no financiamento da AOL.

CMPC = (R$8.000,00 / R$51.164,00) x 0,07 + (R$43.164,00 / R$51.164,00) x 0,014

CMPC = 0,01094 + 0,11810
CMPC = 0,12904

CMPC = 12,90%

Este ndice serve para referenciar o retorno mnimo esperado que as empresas devero
obter sobre o ativo operacional liquido. Se a estrutura de capital custa 12,90%, a produtividade
a ser obtida na gesto do AOL (Ativo Operacional Lquido) dever ser de no mnimo 12,90%
para o ano seguinte ao balano patrimonial.

Tabela 3 - Demonstrao Resultado

DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
RESTAURANTE CHEIRO VERDE

VENDAS BRUTAS R$
25.000,00
(-) IMPOSTOS (4%) -
R$
1.000,00
(=) VENDAS LIQUIDAS R$
24.000,00
(-) CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS -
R$
7.500,00
 27

(=)LUCRO BRUTO R$
16.500,00
(-)DESPESAS OPERACIONAIS -
R$
5.436,00
(=) LUCRO OPERACIONAIS ANTES IR R$
11.064,00
(-)IR SOBRE O LUCRO OPERACIONAL 1 -
R$
3.319,20
(=)LUCRO OPERACIONAL APS IR R$
7.744,80
(-)CCT 2 -
R$ 560,00
(=)LUCRO LIQUIDO R$
7.184,80
(-)CCP 3 -
R$
6.042,96
(=)EVA R$
1.141,84

1 0,30 (Alquota IR) x Lucro Operacional

2 0,10 (CCT Bruto) x (1 - 0,30/economia de impostos) x R$8.000,00 (CT)

3 0,14 (CCP Liquido) x R$43.164,00 (CP)

Fonte: o autor

O objetivo do lucro operacional consiste em pagar, no mnimo, o custo do capital de

terceiros e pagar o custo do capital prprio.

5.3.2 Clculo EVA

 28

EVA = Lucro Operacional aps IR CCT CCP

EVA = R$7744,80 R$560,00 R$6042,96

EVA = R$1141,84

EVA o lucro operacional aps o imposto de renda menos o custo de todo o capital
empregado pela empresa na operao (capital prprio e capital de terceiros).
Portanto na empresa objeto de estudo, Restaurante Cheiro Verde, com o lucro
operacional de R$ 7.744,80, excede a estrutura de capital que de R$6.602,96 (CCP + CCT).
Isso um timo resultado de EVA pois o lucro operacional paga o custo de capital de terceiros
e o custo de capital prprio, deixando excedente o EVA em R$1.141,84. Isso aponta que houve
um valor monetrio para os acionistas ou scios da empresa, em um determinado perodo de
tempo.

EVA = (RAOL CMPC) x AOL

RAOL = Retorno sobre o Ativo Operacional = Lucro Operacional / Ativo Operacional

Liquido = 7744,80 / 24000,00 = 0,3227
CMPC = 0,1290
AOL = 7744,80

EVA = (0,3227 0,1290) X 7744,80

EVA = 1500,16

A empresa captou 32,27% de recursos e aplicou 12,90%, portanto agregou valores

monetrios criando reais expectativas de retorno para seus scios ou acionistas.

6 INFORMAES ANALTICAS NECESSRIAS PARA O

PLANEJAMENTO ESTRATGICO: ANLISE SWOT
 29

Para a realizao do planejamento estratgico, utilizaremos a ferramenta CAMGPEST,

proposta por Ferrucio (2015), que consiste na anlise de fatores culturais, ambientais,
mercadolgico, geogrfico, poltico, econmico, social e tecnolgico sobre a empresa em
estudo.

6.1 Cultural

H duas fortes tendncias hoje na alimentao: a "saudabilidade", que a valorizao

daquilo que promove sade e bem-estar, e a sensorialidade e o prazer, ligados ao boom do
mercado gourmet e dos grandes chefs. (TOLEDO, 2010).

O Consultor da Associao Brasileira de Franchising (ABF) Donna (2015), afirma que

as redes alimentcias que levantam a bandeira da alimentao saudvel hoje tm crescimento
acima do mercado. De uma forma geral, a sociedade vem se conscientizando acerca da
importncia de ter qualidade de vida e da longevidade. O aumento nas ocorrncias de doenas
cardiovasculares e obesidade, atrelado a investimentos do governo em propagandas para alertar
sobre os perigos de doenas como estas ajudam a conscientizar a populao. Nesse contexto,
os produtos de origem saudvel ganham fora no mercado, pelos benefcios que trazem sade
e por uma crescente conscientizao em relao sustentabilidade da cadeia produtiva.

Grfico 1 - Consumo de alimentao no Brasil

5% naturais
10% dieteticos

46% alimentos
17% organicos processados

22% integrais
 30

Fonte: ABF, 2015.

Entre as tendncias no ramo alimentcio, a pesquisa indica um crescente consumo de

alimentos da linha natural. O cardpio com alimentos integrais (22%), orgnicos (17%),
dietticos (10%) e naturais (5%) representa 54% dos pratos das marcas respondentes, contra
46% de alimentos processados que compem o cardpio. (ABF, 2015).

6.2 Ambiental

O preparo dos alimentos do Restaurante Cheiro Verde ser focado em alimentao

saudvel, e considerando a utilizao de alimentos orgnicos no preparo das refeies, o
impacto ambiental sero mnimos. Os produtos de origem orgnica so os que no causam risco
aos seres humanos e ao meio ambiente, pois so produzidos sem o uso de fertilizantes,
sintticos, agrotxicos e transgnicos.
Sendo assim, a cultivo desse tipo de produto envolve o uso consciente do solo, da gua
e dos demais recursos naturais. Alm de ser um produto que causa danos reduzidos para o meio
ambiente, o fato de o cultivo ser feito por pequenos agricultores reduz ainda mais o seu impacto.
O uso de energia e o descarte de materiais menor quando comparado a outros tipos de
agricultura. Pode-se dizer que este tipo de alimento possui um grande potencial de expanso no
mundo. Conforme apresentado no grfico abaixo, o crescimento do nmero de terras com
cultivo de agricultura orgnica vem crescendo progressivamente ano a ano e, no Brasil, este
tipo de cultivo potencializado pela grande diversidade de climas e solos que favorecem a
agricultura.

Figura 6- Crescimento do cultivo de orgnicos

 31

Fonte: Apex e USDA

6.3 Mercadolgico

O comercio de produtos orgnicos tem tido um grande crescimento nos ltimos anos e
o acesso a esse tipo de alimento tem crescido de forma considervel, j que a rede de
supermercados identificou potenciais consumidores. Os preos que eram elevados, tm uma
tendncia a queda em seus valores. Os supermercados comearam a ampliar a variedade de
produtos orgnicos, e ao realizar seus pedidos em grande escala, conseguem oferecer aos
consumidores preos mais baixos.
Outra maneira de diminuir os preos dos produtos orgnicos, so gerir contratos de
longo prazo com fornecedores regionais, garantindo redues nos seus custos logsticos.

6.4 Geogrfico

Na anlise do contexto Geogrfico, sero considerados a diversidade de cenrios

existentes no Brasil. O crescimento dos centros urbanos alavanca a expanso do mercado de
alimentao em restaurantes, lanchonetes e bares, e a ampla disponibilidade de reas cultivveis
estimula o crescimento rural sustentvel aumentando o acesso a produtos orgnicos e
consequentemente a reduo no seu preo de oferta.

6.5 Poltico

As polticas de regulamentao no cultivo dos alimentos orgnicos iniciaram em maio

de 1999 com a publicao da Instruo Normativa, do Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento (MAPA). A primeira lei foi promulgada no final de 2003. Ela define e
estabelece as condies obrigatrias para o cultivo e a comercializao de produtos da
 32

agricultura orgnica. Foi instituido um selo oficial para produtores orgnicos dado pela Sistema
Brasileiro de Avaliao de Conformidade Orgnica (SisOrg).

Figura 7 - Selo Oficial SisOrg

Fonte: Portal MAPA, 2015.

Para receber a certificao, o produtor deve cumprir as normas em sua produo,

preparo, armazenamento, transporte e assistir nos pontos de venda. Produtores menores podem
comercializar seus produtos sem certificao da SisOrg, porm devem pertencer a uma
organizao regulamentada e registrada.
Alm da regulamentao e certificao, existem polticas que incentivaram a expanso
da produo orgnica no Brasil, sendo que , a de maior destaque o Brasil Agroecolgico,
Plano Nacional de Agroecologia e Produo Orgnica (Planapo).

6.6 Econmico

Para a anlise do contexto econmico necessrio analisar o momento pelo qual o Brasil
vem passando, pois, o pas encontra-se em uma crise econmica na qual a recesso j atinge
diversos setores. Em 2016 o PIB registrou uma queda de 3,6%, informou o Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE), sendo esta uma das piores recesses registradas na economia
brasileira.

Grfico 2 - Evoluo PIB 2016.

 33

Fonte: https://www.portalaz.com.br/noticia/economia/391385/pib-brasileiro-recua-36-em-2016-e-pais-
tem-pior-recessao-da-historia

Com o desemprego e a inflao assolando a economia das famlias brasileiras, o

consumo foi reduzido na tentativa de adequar o tamanho do oramento de casa ao custo de vida.
Segundo dados do IBGE, o consumo das famlias teve um recuo de 1,7%. Diante deste cenrio,
os consumidores adiam o consumo e acabam por optar em sacrificar atividades de lazer,
cortando da lista restaurantes.

Grfico 3 - PIB Consumo das famlias

 34

Fonte: IBGE, 2017.

Segundo pesquisa realizada pelo SPC (Servio de Proteo ao Crdito), a lista de

restries devido crise financeira abrange evitar comprar produtos e servios com os quais
sempre estiveram acostumados, inclusive o consumo em restaurantes e bares.
Contudo, com o crescimento no consumo de produtos naturais e orgnicos no Brasil
de alta relevncia, a empresa foco de nosso estudo no sofrer grandes impactos devido crise
instalada.
O mercado brasileiro de produtos orgnicos cresce cerca de 20% por ano, conforme
registros do projeto Organics Brasil. O ndice em 2015 foi de 25% e est previsto para o
prximo ano 30%.
Conforme dados do projeto Organics Brasil, as projees para 2016 reafirmam
tendncia de crescimento maior no Brasil. O mercado de orgnicos teria movimentado o
equivalente a R$ 350 bilhes no mundo e R$ 2,5 bilhes no pas (0,71%) perto de US$ 80
bilhes e US$ 600 milhes, respectivamente. Se a previso do Organics Brasil de crescimento
entre 30% e 35% se concretizar, o faturamento brasileiro deve ultrapassar a marca de R$ 3
bilhes.

6.7 Social
 35

Atualmente, o acesso informao crescente e isto vem alterando o perfil do consumo

no Brasil e no Mundo. A maior conexo entre pessoas faz com que novas tendncias se
disseminem com incrvel velocidade e escala por todo um pas ou at mesmo no mundo.
A empresa Restaurante Cheiro Verde pretende utilizar-se das redes sociais para informar
consumidores quanto importncia da alimentao saudvel, orientaes sobre a sade e
tambm para divulgar seus produtos e servios.
O acesso informao tambm propicia uma maior conscientizao da populao
quanto a assuntos como qualidade de vida e alimentao saudvel, o que vem gerando um
crescimento relevante da demanda por produtos orgnicos.

6.8 Tecnolgico

Com a crescente utilizao do e-commerce, a empresa pretende utilizar desses meios

para elaborar um site e um aplicativo para atender a pedidos externos e tambm estabelecer
parcerias para atender a demanda de outras empresas no fornecimento de alimentao para seus
empregados, utilizando-se os servios de pedidos via aplicativos interativos.
6.9 Anlise SWOT

A anlise FOFA ou SWOT uma ferramenta de gesto bastante difundida no meio

empresarial para o estudo do ambiente interno e externo da empresa atravs da identificao
e anlise dos pontos fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas s quais ela
est exposta.
Quadro 4 - PIB Consumo das famlias

AMBIENTE INTERNO
 36

Foras Fraquezas
Localizao privilegiada
Crescimento do mercado
Filosofia sustentvel associada venda de alimentos Empresa nova na regio, sendo necessrio ganhar a
orgnicos; confiana dos clientes
Marca forte, jovem e diferenciada; Longo tempo de retorno
Comida saborosa e saudvel; Matria prima mais cara (alimentos orgnicos) frente
aos concorrentes;
Preo mais acessvel quando comparado a
restaurantes. Falta de experincia dos scios no setor alimentcio

Oportunidades Ameaa
A crise econmica faz com que as pessoas busquem
formas alternativas de alimentao mais barata;
Crescimento do nmero de pessoas buscando
alimentao fora de casa;
Melhoria na legislao que regulamenta o comrcio
sobre rodas;
Valorizao da cultura saudvel e sustentvel; Crise economica
Investimentos do governo para alavancar a produo Dependencia de movimentao de clientes na area
de alimentos orgnicos no Brasil; instalada
Barateamento dos alimentos orgnicos uma vez que o
nmero de fornecedores tem aumentado cada vez mais.

AMBIENTE EXTERNO
Fonte: o autor.
A matriz mostra os pontos fortes que sero muito bem explorados pela empresa, j os
pontos fracos controlveis sero focados, com o objetivo de minimiz-los para obter uma maior
sinergia de todos os pontos da empresa, desta forma s tende a melhorar os resultados da
empresa.

7 BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS

ESTRATGICAS)

O Balanced Scorecard uma metodologia de gesto estratgica que vem sendo utilizada
como indicadores balanceados de desempenho, que tem capacidade de reunir elementos
importantes para facilitar e acompanhar o desempenho da estratgia. O BSC, cria uma rede de
 37

desempenho e atinge todos os nveis organizacionais, sendo assim uma ferramenta de

comunicao e promoo para o comprometimento geral da estratgia da corporao.
O principal objetivo desta ferramenta alcanar o alinhamento entre o planejamento
estratgico da empresa e atividades operacionais que ela exerce.
 38

Figura 8 - Balanced Scorecard Restaurante Cheiro Verde

FINANCEIRO
Aumentar
lucratividade

PROCESSOS
CLIENTE VISO E INTERNOS DO
Ampliar carteira de NEGCIO
clientes ESTRATGIA Aumentar
produtividade.

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Desenvolvimento de
equipe.

Fonte: o autor.

Estes indicadores vo indicar os pontos que esto sendo adequados, bem como os que
precisam ser revistos para se atingirem os objetivos da organizao.

Quadro 5 Perspectivas do BSC

 39

INDICADORES

PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADORES/INICIATIVAS

Margem de lucro por cliente;
Rotao de estoque;
Aumentar a
FINANCEIRA Receita gerada por novos clientes;
lucratividade
Percentual de perda com desperdcios;
Variao do faturamento mensal;

Percentual de faturamento por cliente novo;

Ampliar a
CLIENTE Nmero de reclamaes;
carteira de clientes
Nmero de novos clientes;

Medir a produtividade faturamento X

PROCESSOS Aumentar custo; Comparaes de vendas
INTERNOS produtividade mensais; Investimento
em aes de marketing;

Nmero de treinamentos mensais;

APRENDIZADO Desenvolver a
Avaliao ps-treinamento;
E CRESCIMENTO equipe
Integrao da equipe em atividades externas;

Fonte: o autor.

Com a definio destes indicadores, a empresa passa para a etapa de implementao das
aes, na busca de seus objetivos. A implementao uma etapa longa, que exige muito esforo
da equipe, mas responsabilidade da alta administrao a garantia do controle estratgico,
sendo assim, a mesma comprometeu-se em realizar uma reunio mensal de avaliao e
divulgao dos resultados destes indicadores para todos os funcionrios, buscando com isso o
comprometimento de todos em prol de resultados positivos. Mesmo que no seja possvel
quantificar em valores os ganhos obtidos pela empresa com o desenvolvimento deste estudo, j
que a aplicao efetiva das estratgias e planos de ao se dar de forma gradativa, o fato do
planejamento estratgico ter sido realizado em algumas etapas j foi possvel observar grandes
melhorias, principalmente na viso que os diretores tm do negcio, das oportunidades que o
mercado apresenta e como a organizao deve se posicionar para aproveit-las.
 40

8 CONSIDERAES FINAIS

O papel da controladoria nas organizaes envolve todas as reas, para que assim possa
alcanar os seus objetivos. Seu principal objetivo viabilizar e aperfeioar a aplicao dos
conceitos de gesto econmicos. A controladoria dentro da organizao tem a funo de
promover a eficcia das decises tomadas, atravs das suas atribuies, que so umas delas,
estabelecer um planejamento de controle, interpretar os resultados das operaes, auxiliar no
processo de gesto de acordo com a realidade da empresa, preparar uma anlise do desempenho
econmico das reas e avaliar o conflito das legislaes do resultado da empresa acatando os
diversos agentes de mercado.
 41

O presente trabalho elaborado para o Restaurante Cheiro Verde, tem como o objetivo
auxiliar o planejamento de como demonstrar e avaliar as informaes fornecidas pela
contabilidade, para que possa atender o objetivo organizacional. Os benefcios que a empresa
pode ter na ao da controladoria, a avaliao dos resultados econmicos para que sejam
atingidos os objetivos, e tambm assegurar a continuidade da empresa no mercado.
Os dados fornecidos pela empresa atravs do seu Balano Patrimonial so satisfatrios
pois aps o clculo do EVA (Valor Econmico Adicionado), foi constatado GOODWILL, isto
, agregao de valor marca da empresa em estudo, pois sua performance econmica em
determinado perodo ter resultados positivos na realidade econmica.
No planejamento estratgico, tambm foi considerado pontos positivos na implantao
da empresa, pois aps o uso das ferramentas utilizadas, constatou-se vrios itens favorveis ao
crescimento econmico e financeiro do restaurante que tem como o foco a alimentao
saudvel.

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