XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

Mapeamento do Fluxo de Valor – Uma ferramenta do Sistema de

Produção Enxuta

Águida de Araújo Carvalho Luz (CEFET-PR) aguida@montana.ind.br

Drª. Denise Rauta Buiar (CEFET-PR) denise@buiar.com.br

Resumo
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta essencial do Sistema de Produção
Enxuta, que permite as empresas enxergarem todo o fluxo de valor de seu processo
produtivo.
O mapeamento é uma ferramenta de comunicação,planejamento e gerenciamento de
mudanças, que direciona as tomadas de decisões das empresas em relação ao fluxo,
possibilitando ganhos em indicadores de desempenho interessantes.
Este trabalho apresenta os passos para mapear o fluxo de valor e um estudo de caso de uma
empresa que está implantando o Sistema de Produção Enxuta, e teve como primeira etapa
neste processo a utilização desta ferramenta.
Palavras chave: Fluxo de valor, Produção Enxuta, Toyotismo.

1. Introdução
O objetivo deste documento é a apresentação da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor,
indicando os conceitos que baseiam a ferramenta e os passos para sua utilização.
Esta ferramenta é essencial para as empresas enxergarem o seu fluxo de valor e tomarem
decisões coerentes para sustentar o processo de melhoria contínua, um dos príncipios da
Mentalidade Enxuta.
Além da parte conceitual da ferramenta, apresenta-se um estudo de caso da utilização do
Mapeamento do Fluxo de Valor por uma empresa que está implantando o Sistema de
Produção Enxuta.
2. O Sistema Toyota de Produção e a Mentalidade Enxuta
Em muitos países ao redor do mundo, pessoas estudam métodos de gestão: o taylorismo, o
Sistema Toyota de Produção (TPS), a teoria das restrições, a reengenharia, entre outros. Com
o intuito de melhorar os índices de performance das organizações para torná-las competitivas.
Um dos métodos que está apresentando resultados interessantes é o TPS, um sistema de
produção introduzido na Toyota a partir dos anos 40 por Taiichi Ohno, logo depois do fim da
segunda guerra mundial. O objetivo mais importante do Sistema Toyota é o aumento da
eficiência da produção através da eliminação consistente e completa do desperdício.
Esse sistema começou a atrair a atenção das outras indústrias a partir de 1973 com a crise do
petróleo, que reduziu bruscamente os índices de crescimento do Japão. Pois a Toyota em sua
busca a eliminação do desperdício estava apresentando resultados diferentes e positivos.
Além da questão econômica, as mudanças nos valores sociais influenciaram na ascendência
do TPS. Na época fordista, os fabricantes empurravam a produção aos clientes que não
tinham suas necessidades individuais atendidas. Na era toyotismo tornou-se hábito para os
consumidores ficar na linha de frente do mercado, puxando as mercadorias de acordo com
suas necessidades.
Ohno (1997) afirma que a sustentação do TPS está na busca contínua de reduzir a linha do
tempo entre o pedido de um cliente até o ponto do recebimento do dinheiro, removendo os

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desperdícios que não agregam valor. E os dois pilares dentro da produção que suportam este
sistema são o just in time (JIT) e a automonação.
O JIT significa que em um processo de fluxo, as partes corretas alcançam a linha de
montagem no momento e na quantidade necessários. O estado ideal da produção seria a
aplicação do JIT em todo o sistema, porém qualquer falha descontinuaria o fluxo. Analisando
o fluxo de valor na produção, Ohno observou que uma solução para tal descontinuidade seria
inverter o fluxo: do final do processo para o início, pegando somente o componente
necessário naquele momento. Com isso o processo anterior, logicamente, produziria somente
os produtos retirados. Neste conceito surge a produção puxada e o conhecido Kanban, o meio
pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente.
A outra base do TPS é a automonação, que significa a automação dentro dos limites da
inteligência e toque humano, ou seja, automatizar apenas o que é necessário.Na Toyota uma
máquina automatizada com toque humano é aquela que está acoplada a um dispositivo de
parada automática. Ou seja, havendo qualquer problema a máquina pára e espera a
interferência humana. Com isso, a gestão do sistema é modificada, não é necessário um
operador para cada máquina, pois somente em situações anormais ocorre a interferência
humana.
Durante longos anos os dois pilares do toyotismo sustentaram o aparecimento de vários
conceitos e ferramentas que permitiam a melhoria contínua do sistema. A Toyota, juntamente
com outras empresas japonesas, foi se tornando ameaças aos países ocidentais.
Em meados dos anos 80, James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos estudiosos ligados ao
Massachussetts Institute of Technology (MIT) realizaram um estudo sobre o futuro das
indústrias automobilísticas americanas e européias, muito ligadas ao sistema de gestão
fordista.
Juntamente com alguns executivos do mundo automobilístico, concluíram que seria muito
adequado entender o sistema de gestão japonês, então iniciaram os estudos e chamaram o
Sistema de Produção Toyota de Mentalidade Enxuta (Lean Thinking). Mostrando como
resultado destes estudos, que existe uma melhor forma de organizar e gerenciar os
relacionamentos com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e
operações de produção.
Na ocidentalização dos conceitos do TPS, Womack e Jones (1998) descrevem os 5 princípios
da Mentalidade Enxuta: valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e a perfeição.
O Valor é definido pelo cliente e, para ele a necessidade gera o valor cabendo às empresas
determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar um preço específico para
manter a empresa no negócio, aumentando o lucro, reduzindo o custo e melhorando a
qualidade, via melhoria contínua dos processos.
A identificação da Cadeia de Valor é o próximo passa, ou seja, dissecar a cadeia produtiva e
separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor mas são importantes para a manutenção da qualidade e, por fim, aqueles que não
agregam valor devendo ser evitados imediatamente. As empresas devem olhar para todo o
processo desde a criação do produto até a venda final (e por vezes o pós-venda).
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos que restaram. Isso exige uma mudança na
mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por
departamentos como a melhor alternativa. Constituir esse Fluxo de Valor com as etapas
restantes é uma etapa difícil do processo.

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O efeito da criação de um Fluxo de Valor pode ser sentido na redução dos tempos de
concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de
desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa
pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
Com isto ocorre a inversão do fluxo produtivo, os produtos não são empurrados para o
mercado. Os clientes podem “puxar” a produção, as empresas eliminam os estoques e dão
valor ao produto. Este é o conceito de Produção Puxada.
A Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, não é uma utopia, em um
processo transparente, onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos
níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento do processo como um todo,
podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar Valor.
3. O Mapeamento do Fluxo de Valor
O Fluxo de Valor é toda a ação, que agrega valor ou não, necessária para trazer um produto
por todos os fluxos essenciais a sua transformação. Por exemplo, o fluxo de produção desde a
matéria-prima até o consumidor final e o fluxo do projeto, da concepção até o seu lançamento.
Mapear o Fluxo de Valor é percorrer o caminho de todo o processo de transformação de
material e informação do produto. O mapeamento do fluxo completo, abrange várias
empresas e até outras unidades produtivas. Shook (1999) recomenda às empresas que iniciam
o processo de implantação do Lean Production fazerem o mapeamento porta a porta.
O mapeamento é uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook (1999) aponta as
principais vantagens:
- Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais.
- Ajuda a identificar o desperdício e suas fontes.
- Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.
- Facilita a tomada de decisões sobre o fluxo.
- Aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de
ferramentas isoladas.
- Forma uma base para o plano de implantação da Mentalidade Enxuta
- Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
- É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a
unidade produtiva operar em fluxo.
Dentro de uma fábrica o fluxo de material é o mais visível, mas existe um outro, o de
informação, que diz para cada processo o que fabricar. Estes dois fluxos estão muito
interligados e o mapeamento deve contemplar ambos.
Na produção enxuta, os dois fluxos são importantes, a Toyota e seus fornecedores utilizam os
mesmos processos básicos de transformação que os produtores em massa: estamparia, solda
ou montagem. Mas as plantas da Toyota controlam sua produção de maneira bastante
diferente. A informação flui de tal forma que o processo somente é acionado quando o
processo seguinte o solicita.

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Informação
Fluxo da Produção
Material

Figura 1 – Fluxos de Informação e Material

3.1 Passos para o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)

A ferramenta MFV, como citado anteriormente, é essencial para enxergar o sistema. E para
que seu resultado seja satisfatório, é necessário seguir alguns passos SHOOK(1999):
- Selecionar a família de produtos.
- Determinar o gerente do fluxo.
- Desenhar os estados atual e futuro.
- Planejar e implementar o plano de ação.
A focalização de uma família de produtos é o primeiro passo do MFV, pois os consumidores,
geralmente se preocupam com produtos específicos e não com todos os itens produzidos em
uma fábrica. É necessário identificar a família a partir do consumidor e, posteriormente,
analisar o grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam
equipamentos comuns em seus processos de transformação.
Desenhar o fluxo de valor para uma família de produtos, geralmente necessita que as barreiras
departamentais da organizações sejam transpostas. É raro encontrar em uma empresa uma
pessoa que conheça todo o fluxo de material e informação de uma família de produtos, ou
seja, os processos e como eles são programados. Sem isto, partes do fluxo podem ficar
desarticuladas, trabalhando com resultados ótimos, porém desconsiderando o resultado global.
O Gerente de Fluxo tem a responsabilidade de entendimento do fluxo e sua melhoria.
Também deve ter a autonomia para fazer as mudanças necessárias no processo produtivo, por
isso Shook(1999) aconselha que ele esteja ligado a autoridade máxima da unidade produtiva.
O MFV pode ser uma ferramenta de comunicação, planejamento e gerenciamento do processo
de mudança. Para Shook(1999), mapear é uma linguagem e como toda nova linguagem, a
melhor forma de aprendizagem é praticá-la. O primeiro passo é mapear o estado atual, feito a
partir da coleta de dados no chão de fábrica, esta é a base para a elaboração do mapa do
estado futuro.
Durante o mapeamento do estado atual as idéias sobre o estado futuro surgem, na figura 2
observa-se que as setas tem sentido duplo, indicando que o desenvolvimento do estado atual e
o futuro se sobrepõe.

Família de Produtos

Desenho do Estado Atual

Desenho do Estado Futuro

Plano de Trabalho e
Implementação
Figura 2 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor

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O último passo é a elaboração do plano de implementação, que deve descrever em uma

página, quais são as etapas para se chegar ao estado futuro.
No momento que o estado futuro torna-se uma realidade, um novo mapa futuro deverá ser
mapeado. Isto é a melhoria contínua do processo.

4. Estudo de Caso
A utilização da ferramenta MFV está se difundindo entre as empresas que buscam implantar o
Sistema Enxuto de Produção. A seguir, apresentamos o caso de uma montadora de produtos
agrícolas, localizada no Paraná. Esta empresa tinha o desafio de atender o crescimento da
demanda de uma das suas linhas.
Os trabalhos iniciaram no 1º semestre de 2003 e o MFV da linha piloto está representado na
figura 3. No mapa do estado atual observa-se que o fluxo de informação alimentava o fluxo de
materiais em pontos diferentes no processo (solda, montagem e expedição), o que ocasionava
estoques intermediários. Devido a falta de conecção entre os setores, havia uma necessidade
constante da inteferência dos supervisores, representado pelo “óculos” no mapa.

Mapa do Estado Atual Linha Piloto – 1º semestre/2003

Pedidos
Previsão Diários
Compras PCP Previsão Comercial
Mensal
Bimestral Cliente
Fornecedor
Pedidos
Acionamento
Pedidos
Ger. Prod. Diários
X
embarques
x dias
semanais
Diário Diário

X dias X dias
E E E E
Metalurgia Solda Pintura Montagem Teste Expedição
X op x op’ x op x op x op x op
x dias x dia
x dias Compartilhado
Compartilhado Compartilhado Compartilhado Dedicado Dedicado

x dias x dias x dias

x dias x dias x dias

X min 0
X min X min X min X min x min

Figura 3 – Mapeamento do Estado Atual da linha piloto da indústira estudada.

O resultado do MVF atual foi a apresentação de cinco melhorias no fluxo, conforme tabela 1.

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Melhoria Setor Ação Proposta

1 Melaturgia Reduzir o estoque de matéria-prima e os lotes de produção
2 Solda Criar boxes de solda dedicados e fluxo contínuo entre solda e montagem.
3 Fluxo de Informação Determinar a montagem como setor receptor da informação de produção.
4 Montagem Fazer balanceamento e padronização da linha
5 Teste Levantar os principais retrabalhos e treinar a linha de montagem
Tabela 1 – Ações propostas para melhoria do fluxo atual no 1º semestre/2003

No cronograma de implementação das ações propostas, ficou determinado que no final do ano
de 2003 deveriam estar implantadas as melhorias: (1) redução dos lotes de produção da
metalurgia, (2) a criação de boxes dedicados e fluxo contínuo na solda, (3)a alteração no fluxo
de informação , (4) o balanceamento e a padronização da linha de montagem. Na figura 4,
apresenta-se o resultado atingido no final de 2003.

Mapa do Estado Futuro Linha Piloto – 2º semestre/2003

Pedidos Pedidos
Diários Diários
Previsão
Compras PCP Previsão Comercial
Mensal
Bimestral Cliente
Fornecedor Pedidos
Acionamento

3x embarques
semanais
x dias

Diário

X dias
Metalurgia Solda fifo Pintura fifo Montagem fifo Teste fifo Expedição
x op x op x op x op x op x op
Compartilhado
Compartilhado Dedicado Compartilhado Dedicado Dedicado

0,56 x 0 dias X/2 dias

X dias 0 dias 0,75 x dias
dias
X min 0
X min X min X min X /3 min 0,60 x
min

Figura 4 – Mapeamento do Estado Futuro da linha piloto da indústira estudada.

Comparando os mapas no 1º semestre e o do 2º semestre temos:

Indicador Descrição Resultado
Lead Time Tempo de transformação da matéria-prima 25% menor
(metalurgia) até a expedição, incluindo os
estoques
Tempo de processamento Tempo efetivo de produção 40% menor
Velocidade de entrega Tempo de ciclo da linha de montagem 3 vezes maior
Recursos Mão-de-obra, equipamentos e Igual
área
Tabela 2 – Indicadores de desempenho no final de 2003

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Nas ações propostas, a empresa utilizou ferramentas e conceitos que fazem parte do Sistema
Lean. Na tabela 3 é apresentada a relação entre as ferramentas e os conceitos que mais
influenciaram nos indicadores de desempenho.

Indicador Ferramentas / Conceito

Lead Time Kanban e Produção Puxada
Tempo de processamento Fluxo contínuo e trabalho padrão
Velocidade de entrega Fluxo contínuo e trabalho padrão
Recursos Nivelamento da produção
Tabela 3 – Indicadores x Ferramenta e Conceitos
É possível observar neste estudo de caso os resultados positivos alcançados em um pequeno
espaço de tempo, comprovando a eficiência do Mapeamento do Fluxo de Valor e sua
importância no sistema de gestão de uma empresa.
5. Conclusões
Na conceituação do Sistema de Produção Enxuta, percebe-se a preocupação com o
entendimento e a sustentação, buscando a perfeição que é a base a melhoria contínua.
Neste trabalho pode-se observar que o Mapeamento do Fluxo de Valor é muito mais do que
uma simples ferramenta, ela apresenta conceitualmente e na prática um direcionamnento para
a melhoria do fluxo de valor.
No estudo de caso pode-se comprovar as vantagens apontadas por Shook(1999) em relação ao
Mapeamento:
- Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais: A Tabela 1 apresentou o
plano de ação e o resultado nos indicadores estão na Tabela 2.
- Ajuda a identificar o desperdício e suas fontes, apresentando a relação entre o fluxo de
informação e o fluxo de material:: Fluxos de Informação e Materiais desconectados
ocasionando estoques intermedários (Figura 3).
- Facilita a tomada de decisões sobre o fluxo : os kaizens realizados até o final de 2003
(Tabela 1).
- Aproxima conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de
ferramentas isoladas: kanban, produção Puxada, trabalho padrão, fluxo contínuo e o
nivelamento da produção (Tabela 3).
- É uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual é o caminho para a
unidade produtiva operar em fluxo: Mapa de Estado Futuro (figura 4) e os indicadores
de desempenho (Tabela 2).
Referências
OHNO, Taichi. (1997) - Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Escala. Porto Alegre: Editora
Bookman.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. (1998) - A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e
Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus.
ROSES, Carlos Frederico Mourilhe. Um Estudo sobre os Paradigmas de Gestão do Processo do Século XX à
Luz da Teoria Institucional, da Teoria Contingencial e do Paradigma de Kuhn. Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro, v. 02 n. 4, outubro/novembro/dezembro/01. Disponível em
<http://www.fecap.br/adm_online/art24/roses.htm > Acesso em: 29 fev. 2004, 17:15.
SHOOK, John ; ROTHER, Mike (1999) – Aprendendo a Enxergar – Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar
Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil.

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