Instituto Superior de Ciências e Tecnologias Alberto Chipande

ISCTAC

Trabalho de Investigação Operacional

Discentes

Lina Agostinho Cláudio

Sabico Rizuane

Alima Abdulai

Félix V.Iassine

Tema: Modelos de Gestao

Pemba Abril 2018

Instituto Superior de Ciências e Tecnologias Alberto Chipande

ISCTAC

Curso: Gestão de Recursos Humanos

Cadeira de Investigação Operacional

Curso de :Gestão de Recursos Humanos
3o Ano

Docente: dra Franca Sualé Mohuma

Pemba Abril de 2018

Índice
1 Introdução ................................................................................................................................ 1

1.1 Problematização.................................................................................................................... 2

1.2 Objectivos ............................................................................................................................. 2

1.2.1 Objectivos Gerais .............................................................................................................. 2

1.2.2 Específicos ......................................................................................................................... 2

1.3 Metodologia .......................................................................................................................... 2

1.4 Hipoteses .............................................................................................................................. 3

1.5 Justificativa ........................................................................................................................... 3

2 ANÁLISE DE DECISÃO ....................................................................................................... 3

2.1 Aspectos interdisciplinares da gestão da tomada das decisões............................................. 5

Etapas da tomada de decisão ...................................................................................................... 5

3 Tipos de decisões ..................................................................................................................... 6

3.1 DECISÕES COM INCERTEZA .......................................................................................... 7

3.1.1 Critérios de decisão em condições de incerteza ................................................................ 7

4 Modelos de gestão ................................................................................................................. 10

4.1 Modelo de PL (Programação Linear) ............................................................................... 11

4.2 Modelo de Transporte......................................................................................................... 13

4.2.1 Algoritmo Simplex de Transporte ................................................................................... 14

4.3 Modelo de Afectação .......................................................................................................... 18

4.4 O MÉTODO PERT – CPM ................................................................................................ 22

4.4.1 Metodo de Caminho Critico ............................................................................................ 22

4.4.2 Metodologia da construção das redes PERT – CPM....................................................... 22

4.4.3 Construção e ordenamento das redes .............................................................................. 26

5 CONCEITO E CALCULO DO CAMINHO CRÍTICO ........................................................ 26

5.1 O factor tempo: método CPM ............................................................................................ 26

5.2 Caracterização probabilística do factor tempo: método PERT .......................................... 30

6 Conclusão .............................................................................................................................. 32

7 Referencias Bibliográficas ..................................................................................................... 33

1 Introdução
Com o mercado exposto a diversos factores económicos aliados a velocidade do
desenvolvimento tecnológico dos últimos anos, os empreendedores defrontam-se com a forte
concorrência existente no mercado. Assim, para que eles possam garantir seu espaço no
mercado e alcançar os seus objectivos, devem se preocupar com as diversas limitações, de
produção e de venda, com objectivo de atender com eficiência as necessidades do mercado.
Convicto que diversos factores influenciam na produção, o empreendedor tem que desenvolver
um modelo de gestão, a fim de maximizar o seu lucro e minimizar os gastos de produção, tendo
em conta a procura do seu produto no mercado. O presente trabalho apresenta aspectos
referentes ao modelo de gestão, onde apresentar-se aos modelos de gestão com objectivo de
adquirir conhecimento de gestão para o apoio na tomada de decisão.

1
1.1 Problematização
Um dos problemas mais comuns para os gestores é quando os graus de incerteza são
quantificados a tomada de decisão com incerteza passa para uma decisão com risco, A este
acontecimento designamos por tomada de decisão. Para tal o trabalho fundamenta-se na
seguinte problematização, ate que ponto os gestores terão uma grande ferramenta gerencial
em suas mãos para tomada de decisão.

1.2 Objectivos
1.2.1 Objectivos Gerais
O objectivo principal deste trabalho é empregar a Investigação Operacional como um
instrumento racional de tomada de decisão, na maximização do lucro, no que se refere à modelo
de gestão. dotar e desenvolver competências para identificar e abordar de forma hábil e
estruturada problemas de decisão, construir modelos de problemas de decisão, usar métodos
quantitativos na obtenção de soluções para os problemas construídos, como suporte para
decisões fundamentadas, bem como usar a informação extraída dos modelos para induzir e
motivar mudanças organizacionais.

1.2.2 Específicos
Construir o modelo de gestão referente ao problema;
Usar a Programação Linear Inteira para encontrar a melhor combinação de recursos disponíveis
a fim de maximizar o lucro.

1.3 Metodologia
Para alcançar os objectivos do trabalho a metodologia de pesquisa foi descrita com base
na caracterização e no método de pesquisa. Para a prossecução dos objectivos definidos para o
presente trabalho optamos por uma abordagem quantitativa pois os dados foram expressas em
números para análise e interpretação. Para alcançar os objetivos do trabalho, optamos por
métodos de pesquisa que culminou com o seguinte: a Modelos de gestão desenho de diagrama
de rede, e determinar o caminho critico. Fizemos pesquisas na internet, leitura de alguns
trabalhos de licenciatura, recorremos ao manual de investigação operacional volume II, do
doutor Mulenga e de mais outros autores que apresentaremos nas referencias bibliográficas.

2
1.4 Hipoteses
seleccionar a alternativa que melhor conduzirá a maximização dos lucros ou minimização dos
custos.

1.5 Justificativa
A Investigação Operacional é um instrumento poderoso e eficaz na resolução de problemas
ligados gerência e refere-se ao acompanhamento contínuo das actividades do quotidiano de uma
empresa. A Programação Linear é uma das técnicas da Investigação Operacional das mais
utilizadas, quando se trata de problemas de optimização, pois os seus métodos de resolução de
problemas levam em conta a distribuição eficiente de recursos, dado que são limitados, para
atender um determinado objectivo, em geral, maximizar lucros ou minimizar custos.

A adopção da Investigação Operacional para uma tomada de decisão em substituição a intuição

pessoal do gerente, garante consistentemente a melhor solução, dado que a aplicação da
Investigação Operacional é essencial não somente para as grandes empresas e problemas
complexos, mas também para as pequenas empresas que fizerem uso verdadeiramente certo
desta abordagem

2 ANÁLISE DE DECISÃO

A selecção de entre maneiras diferentes de agir está directamente ligada à planificação da

actividade a realizar. Os gestores e administradores as vezes consideram a planificação o
seu trabalho central, pois precisam estar constantemente escolhendo: O que fazer ?; Quem irá
fazer?; Quando e aonde fazer?; Ocasionalmente ou até como fazer?.

Entretanto não se deve esquecer que esta fase é apenas uma etapa (planificação), mesmo
que seja rápida e não envolva grandes deliberações, etc. A tomada da decisão faz parte do
quotidiano de cada um. A planificação ocorre na vida individual, na família ou na empresa ao
nível da administração sempre que for preciso optar por um curso de acção para atingir um
determinado objectivo, pois há sempre limitações como o tempo, dinheiro, recursos humanos,
materiais, etc., contra a nossa ganância.

3
As decisões quando tomadas sem ter em conta uma informação perfeita ou ignorando os
graus de risco, elas surpreendem os administradores com a dinâmica da problemática da
sociedade que está em constante evolução, modificando a medida do possível as condições
iniciais.

Segundo Faria (1977), o processo decisório deve ser conduzido através de uma análise,
avaliação e escolha da alternativa mais conveniente entre as possíveis para alcançar o
objectivo pretendido. Um processo assim realizado segundo os trabalhos divulgados por
Laplace, Abraham, Wald(1939) é um processo decisório conduzido com uma
metodologia racional e sistemática.

Figura.1 Fronteiras de racionalidade decisória.

Tomar uma decisão é eleger entre muitas possibilidades a melhor, analisando o conjunto
das informações disponíveis que devem ser consideradas na definição do problema. Deve-se
estimar particularmente os efeitos das decisões anteriores, supondo-se que foi realizado um
esforço para controlar os fenómenos e as suas consequências. Uma decisão é um curso de acção
escolhido por um indivíduo ou organização, baseando nas reflexões, como o meio mais
adequado à sua disposição para alcançar os seus objectivos. Deve-se salientar que muitas dessas
opções envolvem vários graus de incerteza, porque nem sempre as influências internas e do
ambiente podem ser inteiramente entendidas, tornando-se imperfeitos os sistemas de
informação.

4
2.1 Aspectos interdisciplinares da gestão da tomada das decisões
A tomada de uma decisão correcta para Harrison (1995), é um processo dinâmico sendo
função de uma boa combinação de informações que são obtidas de diferentes formas
desde análise qualitativa do problema envolvendo disciplinas do comportamento até as
disciplinas quantitativas.

Figura 2. Rede multe - disciplinar da tomada de decisão

Etapas da tomada de decisão

Geralmente identificam-se cinco fases ou etapas fundamentais na tomada de qualquer
decisão, ainda que em muitas outras literaturas possam aparecer 6 etapas distintas;
1. Definição do problema;
2. Análise do problema;
3. Desenvolvimento das soluções alternativas;
4. Escolha da melhor alternativa (solução);
5. Conversão da decisão em acção

O primeiro passo é o mais difícil, daí que seja importante a utilização nesta etapa do método
científico, o segundo e terceiro passos são relativamente fáceis, envolvendo usualmente
trabalhos de acessória, pesquisa pertinente para libertar ideias através de reuniões, debates,
discussões, etc. Os dois últimos fluem directamente dos outros, obedecendo a melhor tecnologia
administrativa disponível.

5
3 Tipos de decisões

Na introdução da investigação operacional, foi referido que as decisões podem ser classificadas
de acordo com o nível estratégico em que elas ocorrem na empresa e pelo grau de sua
estruturação. Neste parágrafo vamos considerar mais dois critérios de classificação das
decisões, classificando-as quanto a sua frequência e quanto ao nível de informação usada para
tomar esta decisão.

Quanto a frequência as decisões podem ser classificadas em:

a) Decisões rotineiras
São tomadas para problemas que ocorrem com frequência, envolvendo um padrão,
com um mínimo de certeza da solução do problema, e diz-se que as soluções são
praticamente programadas.
b) Decisões não rotineiras –
São aquelas que são tomadas para um problema novo. Estas decisões devem merecer
maior cautela, devido a novidade do problema não tendo nenhuma solução programada,
pois os métodos já existentes ainda não foram experimentados.
c) Decisões negociáveis
são aquelas que resultam de um jogo de interesse, nas quais cada contraparte tem seu
proveito. Por outro lado o tipo das decisões tomadas ao nível das pessoas ou empresas
dependem do nível do conhecimento da informação sobre a situação.

Assim, existem três tipos de decisões que podem ser tomadas, segundo a quantidade de
informação disponível sobre o problema.

a) Decisões com certeza –

São decisões tomadas a luz de uma informação completa. Portanto, são conhecidas as
consequências de cada alternativa de escolha e naturalmente escolhe-se a alternativa que
maximiza os lucros.
b) Decisões com incerteza –

São tomadas mesmo tendo uma informação limitada. Nesta situação não se conhecem os
níveis de probabilidade de ocorrência dos resultados, pois muitas das vezes dependem dos

6
estados de natureza.
c) Decisões com risco –

São tomadas em função de uma informação parcial relativa ao problema em estudo. Neste caso,
conhece-se a probabilidade de ocorrência de bons resultados. Os modelos da teoria de decisão
para gestão dos problemas empresariais usam tipicamente dois critérios: maximização do valor
esperado e minimização dos custos esperados. Todas as decisões com certeza, supomos que
produzirão logicamente um produto de utilidade na empresa, no indivíduo.

3.1 DECISÕES COM INCERTEZA

Rendimentos e estados de natureza

Um dos objectivos essenciais do estudo da teoria de decisão é ajudar a criar um padrão

de soluções para problemas semelhantes ou relacionados. Nos métodos qualitativos as
etapas de resolução de um problema dependem de uma reflexão sustentada com uma
boa argumentação. A introdução dos métodos quantitativos cria no decisor não só uma
argumentação como também uma fundamentação numérica.

As várias opções que uma empresa tem, e que a partir das quais procura escolher aquela
que maximiza os seus rendimentos ou minimiza os custos são chamadas alternativas de
decisão. As variações do estado do mercado face a variáveis não controláveis, as empresas
concorrentes ou a sociedade em geral e que de uma ou outra forma podem influenciar os
rendimentos da empresa são chamados estados de natureza. A matriz de dupla entrada
construída pelas variáveis: alternativa de decisão e estados de natureza quando estas apresentam
mais de uma modalidade é chamada de matriz de decisão.

3.1.1 Critérios de decisão em condições de incerteza

Quando não é conhecida a probabilidade de ocorrência de cada estado de natureza, isto
é, não é possível quantificar as influências não controláveis e é necessário escolher um
curso de acção sobre estes em condições de incerteza, existem seis critérios geralmente
usados.

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1. Maximin
2. Maximax
3. Maximédia
4. Realismo
5. Minimax
6. Minimin

1. Critério maximin – baseia-se numa visão pessimista, o administrador examina o lucro

mínimo para cada alternativa e escolhe aquela que apresentar o maior lucro mínimo, i.é,
uma decisão conservadora “não fazer nada” ou não perder muito escolhendo o máximo
dos mínimos. Pode-se adoptar este critério quando se prefere um mínimo risco.
2. Critério Maximax de Hurwicz – baseia-se numa visão optimista, o administrador
deverá examinar o lucro máximo para cada alternativa e escolher aquela que apresentar
o maior lucro máximo, i.é, uma decisão arriscada escolhendo o máximo dos máximos.
Pode-se adoptar este critério quando se tem uma mínima esperança de rentabilidade.
3. Critério Maximédia de Laplace – este critério supõe que todas as influências não
controláveis têm a mesma probabilidade e escolhe-se a alternativa que tiver o maior
valor da média aritmética, ”princípio de insuficiência razão”.
4. Critério de realismo de Hurwicz – este critério escolhe a opção que apresentar o maior
rendimento esperado. O critério baseia-se na escolha de um coeficiente de realismo ,
que exprime o grau de realismo: se a visão é optimista  estará próximo de 1, se é
pessimista  estará perto de zero. O valor do rendimento esperado é dado pela fórmula.

5. Critério Minimax – este critério consiste em admitir que os estados de natureza estão
fora do controlo dos administradores, e portanto, se um estado de natureza não é
realmente aquele suposto ou então ele muda, o administrador perde a oportunidade por
não ter escolhido a alternativa correspondente. Para minimizar estas perdas, calcula-se
as perdas de oportunidade para cada estado de natureza e em seguida escolhe-se a
alternativa que apresentar o mínimo de todas perdas máximas.

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Onde
PerdOport (ij)= perda de oportunidade max

(vij) – é o valor máximo na alternativa

i, estado de natureza j

vkj - é o valor ou rendimento esperado na alternativa k, estado de natureza j.

A perda de oportunidade representa o valor que se poderia ganhar se escolhesse a alternativa

correspondente ao valor vkj.

6. Critério Minimin – o critério de perda de oportunidade ou decisão arriscada, consiste

em optar pela alternativa que minimiza a perda de oportunidade, escolhendo o mínimo
de todas perdas mínimas.
Exemplo

Uma empresa do grupo TDM pretende fazer um inquérito ao nível da cidade de Pemba em
relação a um novo tipo de serviço. Segundo informações do pré - estudo da equipa de marketing,
um inquérito usando uma amostra grande produz um lucro de 500 cts se o serviço é aceite, mas
que produziria um prejuízo de 300 cts se o serviço for pouco aceite.Se o inquérito for de
pequena amostra produzirá um ganho de 275 cts para serviço aceite e um prejuízo de 80 cts
para serviço pouco aceite.

Se a pesquisa não necessitar uma amostra a empresa não tem a perder nem a ganhar.

1. Apresente a matriz de decisão, indicando as alternativas e os estados de natureza de

que depende a decisão.
2. Utilizando os critérios maximin, maximax, maximédia, minimax e minimin, calcule
os resultados potenciais e diga qual é a dimensão da amostra que a empresa deverá
usar.

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 1. Resolução
Matriz de decisão

 Cálculo dos rendimentos esperados das 3 alternativas:

 maximin = max {-300; -80; 0} = 0  não fazer nada
 maximax = max {500; 275; 0} = 500  amostra grande
 maximédia = max {100; 97.5; 0} = 100  amostra grande

Para aplicar os critérios minimax e minimin é necessário elaborar a tabela das perdas de
oportunidade.

Procedimento de cálculo:
Serviço aceite: max(vij) = 500; então vkj pode assumir os valores 500; 275 e 0
Serviço pouco aceite: max(vij) = 0; vkj pode assumir os valores 0; -80; -300

minimax = min{300; 225; 500} = 225  amostra pequena

minimin = min {0; 80; 0} = 0  fazer amostra grande ou não fazer nada

4 Modelos de gestão
Um projecto é um conjunto de actividades relacionadas que devem ser executadas em
determinada ordem antes que a tarefa inteira seja completa, para satisfazer um conjunto
de objectivos organizacionais. Algumas das características de um projecto são:

 Cada projecto tem um objectivo singular;

 Um projecto tem vida limitada: tempo e recursos são limitados;

 Utiliza recursos e tem custos;
 Objectivo fundamental: completar “a tempo” com menos custos;

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A gestão de projectos pode ser definida como planear, dirigir e controlar recursos
(pessoas, equipamentos, materiais) para satisfazer as restrições técnicas de custo e de
tempo do projecto. Sendo assim, podemos distinguir três funções principais de um projecto:

 Planeamento: identificação e caracterização dos objectivos, das actividades, recursos

disponíveis e outras necessidades a reunir para realizar o projecto;
 Execução: realização das diferentes actividades, operações pré – definidas e o seu
respectivo acompanhamento;
 Controle: identificação e análise dos desvios relativamente ao planeado, desencadear
medidas correctas no projecto, podendo estas levar a modificações na forma de
realização do projecto ou não.

Para cada projecto, é necessário definir um conjunto de objectivos, e é, o melhor programa de

utilização dos recursos de modo a satisfazer o melhor possível as necessidades dos clientes
desde os meios humanos, materiais, financeiros até ao prazo planeado. Para estabelecer este
programa será necessário ter em conta um conjunto de factores aos quais a empresa ou
organização está submetida no quadro da sua política de produção ou prestação de serviços, tais
como:

 minimização de todos tipos de stock;

 minimização dos custos;
 diminuição do comprimento dos prazos das operações;
 tornar o produto acabado de melhor qualidade em maior quantidade;
 plena utilização dos recursos, etc.;

4.1 Modelo de PL (Programação Linear)

Nas fórmulas do Modelo de Programação Linear assume-se que o índice i representa o número
da linha, e o índice j o número da coluna. Na forma canónica básica do modelo de otimização
temos:

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  n variáveis principais ou de decisão xj;

 n coeficientes da função objetivo cj,

 m restrições;

Os coeficientes e as constantes nas restrições e na função objetivo denominam-se

parâmetros do modelo de PL:

Função objetivo (máx. ou mín.):

Satisfazendo as restrições:

Sendo x1 ,..., xn  0 a restrição de não negatividade.

Z – valor da medida de desempenho global que queremos otimizar (lucro, custos, área
utilizada, desperdício, etc.)

xj – nível de atividade j (para j = 1, 2, …, n), constituindo as variáveis de decisão.

cj – coeficientes da função objetivo que nos dão o incremento em Z, que resulta dum
incremento unitário no nível de atividade j.

aij – coeficientes técnicos. Coeficiente da variável xj na restrição de ordem i, constituindo a

quantidade do recurso i consumido por unidade de atividade j.
bi – termo independente da iésima restrição, sendo a quantidade do recurso i que se encontra
disponível para alocação nas atividades xj (para i = 1, 2,…, m).

12
4.2 Modelo de Transporte
Estrutura geral dum problema de transportes com m origens e n destinos:

Total das ofertas nas origens = total das procuras nos destinos Cij – custo unitário.

Pretende-se minimizar o custo total.

É um caso particular de PL, porque todas as restrições são equações, os coeficientes de todas
as variáveis são = 1 e as restrições são constituídas pelas somas das quantidades que saem de
cada origem para todos os destinos, e que afluem a cada destino de todas as origens.

Exemplo

i = fábrica ; j = armazém
Necessidades diárias do armazém 1 = x11 + x21 = 1000
Necessidades diárias do armazém 2 = x12 + x22 = 1500

Necessidades diárias do armazém 3 = x13 + x23 = 2500

Produção da fábrica A = x11 + x12 + x13 = 2000
Produção da fábrica B = x21 + x22 + x23 = 3000

Custos unitários de transporte:

Função objetivo:

Mín Z = 2x11 + x12 + 0,5x13 + x21 + 0,5x22 + 2x23

Estabelece-se o maior valor possível para uma variável com custos mínimos:

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Custo mínimo:

Z = 2 × 0 + 1 × 0 + 0,5 × 2000 + 1 × 1000 + 0,5 × 1500 + 2 × 500 = 3750

Pelo método Simplex obteríamos a mesma solução com muito mais cálculos.

4.2.1 Algoritmo Simplex de Transporte

Método do custo menor
Das 2 hipóteses a 0,5, escolhemos aquela que nos dá maior volume de transporte. E assim
continuamos até preencher todas as células de quantidades.

Z = 0,5 × 2000 + 1 × 1000 + 0,5 × 1500 + 2 × 500 = 3750.

Há sempre m + n – 1 variáveis básicas.

No exemplo: 2 + 3 – 1 = 4

As variáveis básicas inciais, neste caso, são x13 , x21 , x22 e x23.
Há que verificar se esta solução é ótima. Para tal, criamos uma variável em linha (ui) e outra
em coluna (vj) que, somadas, serão iguais ao custo unitário de transporte respetivo.

cij = ui + vj

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Para que não entrem na base novas variáveis, então com as não básicas deve acontecer o
seguinte critério de otimalidade:

cij – ui – vj ≥ 0

Estabelece-se que u1 = 0 (e, se for necessário, far-se-á o mesmo com outras variáveis) para
calcular em cadeia todos os outros valores das variáveis:

Estes valores permitem calcular os coeficientes das variáveis não básicas:

Procura-se preencher as células começando no canto noroeste até chegar ao canto sudeste:

Z = 2 × 1.000 + 1 × 1.000 + 0,5 × 500 + 2 × 2.500 = 8.250

Verificando se a solução é ótima:

Estes valores permitem calcular os coeficientes das variáveis não básicas:

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As iterações:

Para facilitar a determinação da variável básica, que se deverá anular para permitir o incremento
da não básica sem violar as restrições, representa-se por  aquele incremento, adicionando e
subtraindo de forma a que as somas nas linhas e colunas não sejam alteradas. Começa-se na
variável não básica, que vai entrar para a base, e depois acertam-se as somas só
nas variáveis básicas. No caso, vai entrar para a Base a variável x13 :

Há situações em que se tem de fazer um percurso entre as variáveis que não é tão direto. Não
esquecer que só pode sair uma variável da Base em troca com a que entra. O valor que permite
fazer a iteração é 1.000.

Z = 2 × 1.000 + 0,5 × 1.000 + 0,5 × 1.500 + 2 × 1.500 = 6.250

Sai a variável x12

Aplica-se, de novo, o critério de otimalidade:

Coeficientes das variáveis não básicas:

Vai entrar a variável x21

16
O valor que permite fazer a iteração é 1.000.

Z = 0,5 × 2.000 + 1 × 1.000 + 0,5 × 1.500 + 2 × 500 = 3.750

Sai a variável x11

Aplica-se, de novo, o critério de otimalidade:

Coeficientes das variáveis não básicas:

Obtivemos a solução ótima.

Nota: nem sempre o método do custo menor permite a obtenção da solução ótima. No
entanto, é provável que se fique mais próximo dela do que com a utilização do método do
canto noroeste. Este aplica-se para problemas muito grandes (muitas linhas e colunas), que
dificultam a aplicação do método do custo menor.

17
4.3 Modelo de Afectação
Aplica-se este modelo à afetação de trabalhadores a tarefas, de modo a que cada trabalhador
só tenha uma tarefa. Assim, as variáveis só tomam os valores 0 ou 1.

Por exemplo, 5 trabalhadores para 5 tarefas implicava estudar 120 soluções possíveis (P5 = 5!
=120). Também é um problema equancionável em termos de PL: trabalhador i para a tarefa j.
Cij – custo do trabalhador a desempenhar a tarefa. Pretende-se minimizar o custo tota.

As matrizes deverão ser sempre quadradas. Logo, quando faltarem linhas (trabalhadores) ou
colunas (tarefas), dever-se-á acrescentar novas linhas ou colunas de zeros. Utiliza-se o Método
Húngaro para resolver este tipo de problemas. Podemos subdividi-lo em
10 fases:

1. Subtrair o menor elemento de cada coluna a todos os elementos dessa coluna.

2. Subtrair o menor elemento de cada linha a todos os elementos dessa linha.

3. Escolher linhas, começando com a de menor número de zeros e prosseguindo por ordem
crescente de zeros. Marcar um zero na linha e eliminar os zeros existentes nas mesmas
linha e coluna. Proceder do mesmo modo até já não haver zeros para marcar ou cortar.
Se se obtiver só um zero marcado em cada linha e em cada coluna, então esse conjunto
de zeros define uma solução ótima. Caso contrário, continua-se o método.

4. Marcar todas as linhas que não tenham um zero marcado.

5. Marcar, nas linhas antes marcadas, todas as colunas que tenham pelo menos um zero
cortado.

6. Marcar, nas colunas antes marcadas, todas as linhas que tenham zeros marcados.

18
 7. Repetir os passos 5 e 6 até não haver mais linhas ou colunas para marcar.

8. Assinalar todas as linhas não marcadas e todas as colunas marcadas.

9. Considerar o menor elemento da submatriz dos elementos não assinalados por

aquelas linhas e colunas. Subtrair esse valor a todos os elementos dessa submatriz, e
somá-lo aos elementos da intersecção entre as linhas e colunas assinaladas.

10. Recomeçar no passo 3.

Exemplo

Numa empresa, pretende-se alocar 5 trabalhadores a 5 tarefas. Os custos unitários são:

Subtração nas colunas: C1 – 4,5 ; C2 – 8 ; C3 – 8,5 ; C4 – 5 ; C5 – 5,5

Subtração nas linhas: L1 – 0,5 ; L2 – 0 ; L3 – 0 ; L4 – 0 ; L5 – 0

Marcar e cortar zeros:

19
Marcar linhas e colunas:

Assinalar linhas e colunas:

Valor mínimo na submatriz não assinalada (células brancas) = 1,5 Subtração deste valor nesta
submatriz e somatório nas células de intersecção de linhas e colunas assinaladas:

20
Marcar e cortar zeros:

21
Obteve-se uma solução ótima. Se tal não acontecesse, ter-se-ia de repetir os outros passos.
Z = 9 + 5 + 5,5 + 4,5 + 9,5 = 33,5

4.4 O MÉTODO PERT – CPM

4.4.1 Metodo de Caminho Critico
Entre os métodos de planeamento e controle de projectos o método CPM (Critical Path Method
– método de caminho crítico), e as suas extensões, é aquele que com mais sucesso tem sido
aplicado. O método CPM, foi desenvolvido por Kelley, J.E. e Walker, M.R.(1957) no decurso
de um projecto interno de DuPont de Nemours e foi inicialmente aplicado no projecto da
construção de uma indústria química, mais tarde veio a ser utilizado no planeamento e controlo
de operações de manutenção.

Em paralelo com os trabalhos de Kelley e Walker a marinha dos Estados Unidos,

desenvolveu a partir de 1958 o método PERT (Program Evaluation and Review
Technique – técnica de avaliação e revisão de programas). Este método foi inicialmente
utilizado no planeamento e controle do programa de mísseis Plaris.

Na prática, as técnicas CPM e PERT são bastante semelhantes e em geral são conhecidas
como métodos PERT – CPM. Ainda que o método PERT pretende sobretudo evidenciar
as ligações existentes entre as diferentes actividades de um projecto e definir claramente
a noção de “caminho crítico”, constituído pelas actividades na ordem em que elas podem
ocorrer, onde o grafo é fundamental nos conceitos de acontecimento e actividade.

O método CPM, procura um equilíbrio entre o custo da operação e a data da conclusão do

projecto, dando uma atenção especial aos constrangimentos de tempo sobre o aumento
e/ou diminuição da produção e recursos para encontrar a duração da execução do projecto
ou algumas das suas tarefas e o custo adicional e/ou reduzido provocado pelo aumento ou
diminuição desses elementos.

4.4.2 Metodologia da construção das redes PERT – CPM

Uma rede PERT – CPM ou grafo, é uma representação gráfica de um projecto, apresentando a
sequência lógica das actividades e as suas interdependências, tendo por fim alcançar um
objectivo.

22
Como foi apresentado na figura 1, uma rede PERT – CPM tem um início e um fim, e ainda
composta por um conjunto de actividades, duração de cada actividade representada por um
tempo em dias, semanas, meses, anos, etc., e o nome da actividade. Por exemplo a figura 3
abaixo é uma rede PERT – CPM.

Figura 3. .Representação de uma rede PERT – CPM.

Para nos situar quanto ao tratamento dos elementos componentes da rede PERT-CPM
consideremos alguns conceitos associados a sua representação gráfica:

a) Uma rede PERT-CPM possui um único ponto de partida e um único ponto de chegada;

b) Uma actividade ou operação é representada por uma única seta.;

c) Os diagramas que se seguem, resumem as diversas situações que iremos encontrar

dentro do nosso tratamento das redes PERT – CPM.;

d) Sejam A, B, C, D, E, F, G, H, I e X actividades de um projecto:

1. H e I são actividades sucessivas.

2. B, C e D são actividades simultâneas ou paralelas e divergentes

23
Figura 4

3. F e G são paralelas e convergentes, elas antecedem a mesma actividade C.

Figura 5

4. Consideremos a seguinte rede completa composta por 5 actividades:

Nesta rede PERT – CPM, temos A e B são paralelas divergentes, C sucede A, D e E são
paralelas e convergentes.

Suponhamos que foi acrescida a condição suplementar A antecede D ou melhor a

actividade D não poderá começar antes da actividade A estar concluída. Neste caso, criase uma
actividade fictícia com uma duração nula, cujo objectivo é de alertar os que
implementam este projecto a condição colocada. No nosso contexto todas actividades
fictícias serão denotadas por x.

24
Ainda dentro da metodologia da construção das redes PERT-CPM deve-se:

 dentificar cada actividade a realizar no projecto;

 Decompor o projecto em actividades elementares se necessário;

 Determinar a sequência das actividades e construir a rede reflectindo as relações de
precedência e simultaneidade entre as actividades;
 Calcular estimativas de tempo para cada actividade e introduzir na rede.

Entre muitas regras citadas para a construção das redes PERT-CPM salientam-se:

Respeitar as precedências;

1. As setas indicam apenas as precedências lógicas, não tendo significado o seu

cumprimento;

2. A referência dos acontecimentos não deve ser duplicada;

3. Entre dois acontecimentos não deve existir mais de uma actividade, excepto nos casos
em que é necessário usar a representação de uma actividade fictícia;

4. Quer acontecimentos quer as actividades devem estar ordenadas para permitir um

bom acompanhamento do projecto;

5. A rede deve ter apenas um acontecimento do primeiro nível (estado sem sucessor) e
um acontecimento do último nível (estado sem antecessor), digamos por meta e
partida respectivamente.

25
4.4.3 Construção e ordenamento das redes
Exemplo. Desenhar a rede PERT correspondente ao projecto seguinte.

a) Considere o número de actividades fictícias que lhe for mais cómodo;

b) Minimize o número de actividades fictícias;

c) Inclua “K como precedente de L.

Fgura 5

5 CONCEITO E CALCULO DO CAMINHO CRÍTICO

5.1 O factor tempo: método CPM
A principal distinção entre CPM e PERT é a utilização da estatística neste último. Para o caso
presente são necessários os seguintes passos para desenvolver e resolver uma rede CPM.

26
 1. identificar cada actividade a realizar no projecto;

2. Determinar a sequência das actividades e construir uma rede reflectindo as relações

de precedência;

3. Apurar as estimativas de tempo para cada actividade;

4. Determinar o caminho crítico;

Intuitivamente vamos, considerar a seguinte rede CPM e calculemos todos os cumprimentos

desde o evento inicial até ao evento final.

Somando os tempos de todas as rotas temos:

Rota 1: A – E = 4+6 = 10 semanas
Rota 2: A – C – F = 4+5+8 = 17 semanas
Rota 3: B – D – F = 6+6+8 = 20 semanas;
Rota 4: B – G = 12 semanas;
Rota 5: B – X0 – E = 6 + 6 = 12 semanas
Rota 6: B X0 – C – F = 6 + 5 + 8 = 19 semanas

Usando o que foi exposto no diagrama de Gantt, a duração total do projecto é determinada pelas
actividades B – D – F, sendo igual a 20 semanas e estas constituem as actividades críticas.

27
Portanto o caminho crítico:

É o caminho mais longo (demorado) que liga o nó início ao nó fim;

 Determina a duração possível do projecto;
 É constituído pelas actividades críticas Como o caminho crítico é determinado pelas
actividades com folga zero, para chegar ao tempo de folga é necessário calcular quatro
valores de tempo para cada actividade:
 Tempo de início mais cedo (IC) – o tempo mais cedo possível para que possa começar
uma actividade (ES -Earlest Start Time).;
 Tempo de fim mais cedo (FC) – o tempo de início mais cedo mais o tempo necessário
para completar a actividade (EF- Earlest Finish Time);
 Tempo de início mais tarde (IT) – o tempo mais tarde que uma actividade pode começar
sem atrasar o projecto (LS-Latest Start Time);
 Tempo de fim mais tarde (FT) – o tempo mais tarde que uma actividade pode terminar
sem atrasar o projecto ( LF-Latest Finish Time)

Exemplo. Considere o seguinte projecto com as durações das actividades

a) Construir a rede PERT – CPM;

b) Determinar as datas de inicio mais cedo e mais tarde bem como as datas de fim mais
cedo e mais tarde de todas as actividades do projecto e apresente estes resultados numa
tabela.

28
b) Calculo das datas mais cedo – procedimento progressivo: FC = IC + dij

c) Calculo das datas mais tarde – procedimento regressivo: IT = FT- dij

Importa escrever duas regras para o preenchimento das datas na rede:

Regra 1: No procedimento progressivo, quando temos duas ou mais actividades convergentes
a actividade seguinte leva o IC de maior valor absoluto. Na situação anterior a actividade F
tem IC = max(9;17) = 17, para nó inicial, IC = FC

Regra 2: No procedimento regressivo, quando temos duas ou mais actividades que divergem
num mesmo evento a actividade anterior leva o valor de IT que tiver o menor valor absoluto.
Na situação anterior a actividade B toma o FT = min(15, 20) = 15 que corresponde IT mínimo.
No nó terminal, FT = IT.

A folga total (FT ou S = Slack) – é calculada pela diferença entre a data mais tarde e a data
mais cedo do começo ou fim de uma actividade. Todas as actividades com folga total nula
pertencem ao caminho crítico. FT(Xij) = IT – IC =FT - FC

Folga livre (FL) - caracteriza a margem do atraso que a actividade (xi,xj) pode ter sem afectar
a data mais cedo do inicio de qualquer outra actividade. Esta margem calcula-se pela diferença
entre a data mais cedo da(s) actividade(s) que sucede(m) imediatamente a (xi,xj), e a data mais
cedo em que a actividade (xi,xj) poderia terminar.

29
A informação calculada nos diagramas anteriores pode ser colocada numa única tabela:

O caminho crítico é formado pelos arcos de ligação A – B –E – G - H

5.2 Caracterização probabilística do factor tempo: método PERT

Um outro problema que está associado com os projectos é o elevado grau de incerteza em
situações quando há uma mã caracterização das actividades, ou existe uma influência de
parâmetros não controláveis sobre o projecto. Nestas situações depara-se com um problema
para a determinação das durações das actividades. Como alternativa usa - se os dados históricos
associados a uma distribuição teórica para estimar as durações das actividades.

Exemplo
Um projecto é caracterizado pela seguinte tabela:

a) Construir a rede PERT – CPM, não se esqueça de incluir os nomes das actividades e
as suas durações nos arcos;
b) Usando o método de caminho crítico determine as actividades críticas, a duração total
do projecto, as folgas totais e livres. .
c) Determine a probabilidade do projecto durar mais de 29 dias.

30
O caminho critico é composto pelas actividades: A – C – F – H, a duração total do
projecto é de 31 dias, actividades com folga total: B 8 dias; D 4 dias; E 8 dias ; G 4 dias; I
4 dias, actividades com folga livre: E 8 dias e I 4 dias.
A variância é de 15/36, sendo desvio padrão igual a 0.6455;
P(x > 29) = P(z > -3.10) =
= P(-3.10< z < 0) + 0.5 = (3.10) + 0.5 = 0.4990 + 0.5 = 0.9990.

31
6 Conclusão
Em cumprimento às políticas de longo prazo para uma carteira de investimento, o
participante ativo e o administrador deveriam compartilhar mais informações entre si. Logo, se
faz necessário que os usuários entendam a expectativa real para cada tipo de investimento. Além
disso, eles precisam entender acerca dos prováveis “eventos desordenados” dentro do longo
prazo. A discussão acerca deste tema encontra-se muito distante de ser esgotada. Portanto,
existe um amplo campo para realização de valiosos estudos teóricos e empíricos que podem ser
realizados sobre esta temática. Vale ressaltar ainda que este estudo não só trará à entidade maior
compreensão sobre o perfil dos gestores na tomada de decisão , mas, ao mesmo tempo, traz
mais clareza acerca do grau de conhecimento, o que possibilita uma melhor eficiência em
processos internos de tomada de decisão e modelos gestão . Além disso, propõe orientar os
futuros gestores por meio de uma analise para que esses possam tomar a decisão mais adequada
às suas características como gestores na tomada de decisão usando os modelos de gestão.

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7 Referencias Bibliográficas

BROSON, R. (1985). Pesquisa Operacional. São Paulo: McGraw-Hill.

CORREIA, F.N.; OLIVEIRA, R. C.; TAVARES, L.VALADARES.; THEMIDO, I.H. (1996)
Investigação Operacional. Lisboa: McGraw-Hill.
HILL, Manuela Magalhães, SANTOS, Mariana Marques dos (1999) Investigação
Operacional -Vol. 1 – Programação Linear. Edições Sílabo.
HILL, Manuela Magalhães, SANTOS, Mariana Marques dos (2008) Investigação
Operacional -
Vol. 3 – Transportes, Afectação e Optimização de Redes. Edições Sílabo.
MULENGA, Alberto (2010) Investigação Operacional, volume II, Maputo

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