TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO
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Rui Otávio Bernardes de Andrade
Nério Amboni

TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO
2a Edição
© 2011, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela lei no 9.610, de 19/02/1998.

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Editoração eletrônica
DTPhoenix Editorial

Revisão Gráfica
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ISBN: 978-85-352-3456-5

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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ

A57t Andrade, Rui Otávio Bernardes de

2.ed. Teoria geral da administração / Rui Otávio B. Andrade, Nério Amboni. –
2.ed. -– Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

Contém questões
Inclui bibliografia e índice
ISBN 978-85-352-3456-5

1. Administração. I. Amboni, Nério. II. Título.

CDD: 658.001
09-2563 CDU: 005.1
Agradecimentos

À Editora Campus/Elsevier por ter abraçado a ideia de valorizar e contextualizar o ensino de Teorias da
Administração.
Aos colegas coordenadores e professores dos cursos de Graduação em Administração existentes no Brasil
que têm contribuído para o desenvolvimento e difusão da Ciência da Administração.
Aos colegas professores de Teorias da Administração que têm se esmerado em encontrar a base do co-
nhecimento na área de Administração.
Ao CFA, CRA’s e à Angrad pela realização dos Seminários Nacionais sobre Teoria Geral da Adminis-
tração, em que muito aprendemos sobre as necessidades didáticas, acadêmicas e de conteúdo, na prática do
ensino das Teorias da Administração.
Aos nossos familiares que acompanharam nosso trabalho e nos apoiaram em todas as fases de desenvol-
vimento desta obra.
Prefácio

Os conteúdos deste livro representam uma âncora para o entendimento dos conteúdos de formação básica,
profissionalizantes, estudos quantitativos e suas tecnologias e de formação complementar, definidos como
campos de estudo pelas diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduação em administração, ins-
tituídas pela Resolução CES/CNE no 4, de 13 de julho de 2005.
Os autores partem do princípio de que o professor, para ministrar os conteúdos profissionalizantes ou
de outro campo de estudo, deve, em primeiro lugar, ter conhecimento e domínio dos conteúdos das Teorias
da Administração para que possa, quando da ministração de determinados tipos de conteúdos, estabelecer as
relações e conexões, visando à formação da teia de interdependências e de complementaridades.
Nas situações em que o professor conseguir estabelecer as relações e conexões com os conteúdos ante-
riores e posteriores, os alunos certamente conseguirão aprender, entender e julgar a relevância dos conteú-
dos em relação à questão do valor, da aplicabilidade e da utilidade junto às organizações, independentemente
do tipo e do porte. Caso isso não aconteça, os alunos continuarão recebendo informações e conhecimentos
de forma estanque e segmentada.
Torna-se, assim, imperioso a articulação do processo de ensino à realidade das necessidades de aprendi-
zagem, por meio de metodologia que permita o acesso às disciplinas numa perspectiva de aplicação inter-
disciplinar para se compreender a realidade. A interdisciplinaridade é uma forma de pensar e de alcançar a
transdisciplinaridade. O desafio está no incentivo do entendimento global da realidade, por meio de uma
visão holística, transdisciplinar, visando não apenas a valorização do que é transmitido, mas, acima de tudo,
em relação ao que é construído e reconstruído. O conhecimento deixa de ser percebido numa perspectiva
estática e passa a ser enfocado como processo.
A complexidade é compreendida como princípio articulador do pensamento, como um pensamento
integrador que une diferentes modos de pensar, que permite a tessitura comum entre sujeito e objeto, ordem
e desordem, estabilidade e movimento, professor e aluno e todos os tecidos que reagem os acontecimentos,
as ações e interações que tecem a realidade da vida.
Num paradigma fundado na complexidade há que se considerar a necessidade de novas solidariedades,
espontaneamente vividas e não impostas, de forma a incorporarem as redes informais, as autonomias e as
desordens, reconhecendo que há uma diferença básica entre as situações de interação caracteristicamente
programadas (institucionalmente arquitetadas) e os contatos aleatórios, espontâneos, orientados para a sur-
presa e para a imprevisibilidade.
Os padrões de qualidade de ensino podem ser incrementados quando os docentes do curso, indepen-
dentemente da unidade curricular que ministra conseguirem relacionar e articular os conteúdos com as
experiências e vivências tanto em termos verticais como horizontais, a fim de contribuir para reflexão na
ação, reflexão sobre a ação e reflexão sobre a reflexão na ação.

Prof. Dr. Rui Otávio Bernardes de Andrade

Prof. Dr. Nério Amboni
Apresentação

Teoria Geral da Administração está estruturado em seis partes, totalizando 16 capítulos.

A Parte 1, A Administração: uma Visão Geral, engloba o Capítulo 1 (A Administração e o Administrador),
o Capítulo 2 (As Organizações e seu Ambiente) e o Capítulo 3 (Breve Histórico do Pensamento Adminis-
trativo).
O Capítulo 1 apresenta uma visão geral para o estudante e para os praticantes da administração utilizando
os conceitos de administração e de desempenho por meio da eficiência, da eficácia e da efetividade.
Trata, também, da administração como ciência, arte e profissão. A administração lida com fenôme-
nos complexos sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o
administrador toma decisões com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de
racionalidade e porque os negócios são altamente mutáveis e circunstanciais. É uma arte no sentido de pro-
porcionar o desenvolvimento de habilidades conceituais, humanas, técnicas, comportamentais, atitudinais,
políticas, organizacionais e de planejamento, visando à transformação de conhecimentos em ações práticas.
Como profissão, a administração no Brasil se deu em função da evolução do processo de industrialização,
pela necessidade de procedimentos administrativos no setor público, entre outros motivos apresentados no
capítulo.
São apresentadas as funções do administrador, ou seja, planejamento, organização, comando, controle e de-
senvolvimento das pessoas nas organizações, os níveis organizacionais – estratégico, tático e operacional, desde
o topo da pirâmide até a base –, e a classificação das atividades fins e meio de uma organização.
Para finalizar o capítulo, discutem-se as habilidades do administrador e os principais papéis diante das
condições de incerteza, imprevisibilidade e instabilidade.
As metáforas discutidas por Morgan mostra que as organizações podem ser entendidas sob diferentes
perspectivas, desde como um sistema mecânico até um sistema político e de dominação. Neste sentido, as
organizações são sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente externo direto e indireto.
De um lado, observa-se que as organizações podem afetar o ambiente externo e, de outro, podem ser afe-
tadas pelas dimensões do ambiente direto e indireto. Observa-se que as tendências relevantes para o século
XXI diante da globalização estão afetando a forma de se fazer negócios como o sistema de estruturação
das organizações. Por esta razão, a competitividade possui caráter sistêmico e é caracterizada pelo desem-
penho empresarial dependente de fatores internos à empresa, estruturais e relativos ao sistema econômico.
A crescente preocupação sobre a responsabilidade social por parte das empresas discutida no Capítulo 2
está diretamente relacionada com o crescimento de movimentos ecológicos e de defesa do consumidor. O
Capítulo 2 aborda as considerações sobre as organizações e seu ambiente.
O Capítulo 3 trata da história do pensamento administrativo, a maneira como as teses defendidas pelos
pensadores influenciaram a história do pensamento administrativo em relação às abordagens clássica, huma-
na, sistêmica, ambiental, de desenvolvimento organizacional, contingencial e contemporânea.
São destacadas neste capítulo as influências das civilizações sobre a administração por meio da adoção
de um sistema organizado de governo para o império; a constituição de Chow, com seus oito regulamentos
para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio; a sepa-
xvi | Teoria Geral da Administração

ração de funções entre marido e mulher; e a compreensão entre anciões e jovens e fidelidade entre amigos.
Tudo isso explica a influência chinesa na definição de regras e princípios da administração.
Na história da administração, duas instituições se destacam: a Igreja Católica Romana e as organizações
militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização
ocidental. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas também na eficácia de suas técnicas
organizacionais e administrativas, a Igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo
de como conservar e defender suas propriedades, finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa es-
palha-se por todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis. As organizações
militares têm-se constituído em uma das principais preocupações do Estado moderno. O exército aparece,
nos tempos modernos, como o primeiro sistema administrativo organizado.
Trata-se também, neste capítulo, sobre a maneira como a Revolução Industrial e os avanços da tecnolo-
gia incentivaram a transformação das organizações, as relações entre as equipes e indivíduos, no que se refere
ao público que lida direta ou indiretamente com as organizações.
A Parte 2 trata da Abordagem Clássica, contendo os Capítulos 4 (Taylor e a Administração Científica), 5
(A Teoria Clássica da Administração) e 6 ( Escola Burocrática).
O Capítulo 4 trata da administração científica. Observa-se que o movimento taylorista é caracterizado
pela racionalização do trabalho que se inicia no final do século XIX e é efetivamente difundido e implanta-
do em todo o mundo no início do século XX. O taylorismo recebeu esse nome por ser um método de pla-
nejamento e de controle de tempos e movimentos no trabalho desenvolvido pelo engenheiro e economista
americano Frederick W. Taylor (1856-1915).
Os fundamentos que embasam a administração científica são os seguintes: a) a administração como ciên-
cia; b) o objetivo principal dos sistemas de administração; c) a identidade de interesses entre empregadores
e empregados; d) a influência na produção e na prosperidade de empregados e empregadores e o sistema de
iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administração científica preocupou-se com o ‘chão de fábrica’, ou
seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicação dos fundamentos da administração científica.
Além disso, teve uma visão microscópica da organização.
São destacados, também, os princípios da Organização Racional do Trabalho (ORT), tais como: a) a
análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos; b) o estudo da fadiga humana; c) a divisão do tra-
balho e especialização do operário; d) o desenho de cargos e tarefas; e) os incentivos salariais e os prêmios
de produção; f) as condições de trabalho; e g) a padronização e a supervisão funcional.
A ORT estava baseada em uma análise racional do tipo cartesiana, por meio da cronometragem de cada
fase do trabalho, visando à eliminação dos movimentos muito longos e inúteis. Infelizmente, este método,
bastante lógico do ponto de vista técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos
e fisiológicos das condições de trabalho.
A cronometragem definiu para cada operário um trabalho elementar e desinteressante, uma vez que era
fragmentado e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos engenheiros.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que,
depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina.
O final do Capítulo 4 apresenta as ideias principais dos seguidores de Taylor: Frank e Lillian Gilbreth,
Henry Gantt, Hugo Munsterberg e Henry Ford.
No Capítulo 5 é discutida a doutrina de Fayol, destacando que a corrente anatômica e fisiologista é
uma abordagem inversa à da administração científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do
 Apresentação | xvii

todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). A ênfase na estrutura é sua principal
característica.
São mencionadas as operações básicas da empresa, ou seja, as operações técnicas, comerciais, fi nanceiras,
de segurança, de contabilidade e administrativas. São citadas, também, funções do administrador, como o
planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle.
As diferenças básicas dos conceitos de administração e organização são explicitadas, assim como os tipos
de organizações: a formal e a informal. É demonstrado o significado de cargos de linha e de staff com seus
graus de responsabilidades e de autoridade de linha e funcional.
O Capítulo 6 trata da Escola Burocrática, que tinha como objetivo manter a ordem e a previsibilidade
dos comportamentos humanos em ambientes mecanicistas.
São desmistificados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia. Observa-se que a
burocracia não é uma questão de presença ou ausência, mas sim de grau. As dimensões burocráticas devem
ser vistas ao longo de um continuum.
Demonstra-se, no final deste capítulo, que o modelo weberiano de burocracia é limitado, exigindo uma
reconceitualização de suas dimensões e de seus pressupostos quando se consideram as transformações para-
digmáticas, as tendências para o século XXI e as qualidades das empresas em transição.
A Parte 3 engloba as Abordagens Humana e Comportamental, envolvendo os Capítulos 7 (As Teorias
Transitivas da Administração), 8 (Escola de Relações Humanas), 9 (Decorrências da Escola de Relações
Humanas) e 10 (Abordagem Comportamentalista).
O Capítulo 7 enfatiza as teorias transitivas da administração e seus reflexos para a escola de relações hu-
manas e para o gerenciamento. São discutidas as principais ideias defendidas por Mary Parker Follett, bem
como sua utilidade e aplicabilidade junto às organizações e à sociedade, assim como as de Chester Barnard,
que trata as organizações como sistemas cooperativos.
O Capítulo 8 dá ênfase à Escola de Relações Humanas. As questões humanistas são levadas em conta para
o operário produzir mais e melhor com menos esforços.
São demonstrados os aspectos concernentes às diferentes fases da experiência de Hawthorne, bem como
suas consequências para a administração e gestão de empresas.
No final do capítulo são apresentadas ideias centrais da Escola de Relações Humanas: o papel do homem
social, os grupos informais e a participação dos colaboradores no processo de tomada de decisão.
O Capítulo 9 versa sobre as decorrências da Escola de Relações Humanas. Destaca-se a influência da
motivação, da liderança e da comunicação. Procura-se revelar o enfoque manipulativo e a visão ingênua da
Escola de Relações Humanas diante do contexto interno e externo, principalmente ao se considerar a teoria
da complexidade e as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios e na sociedade.
O Capítulo 10 trata da Escola Comportamentalista e, também, da influência da motivação humana na
administração, bem como sua repercussão sobre o moral e a atitude das pessoas; a constatação de que as teo-
rias motivacionais não são absolutas, e sim relativas; os estilos de administração e os sistemas de administração
e suas repercussões para o moral e a performance organizacional.
Em relação ao sistema de tomada de decisão, revela-se que a tomada de decisão nem sempre consegue
seguir a lógica da racionalidade instrumental em decorrência da influência de fatores internos e externos
não controláveis pelo ser humano. Por esta razão, o homem administrativo procura a maneira satisfatória, e
não a ótima.
xviii | Teoria Geral da Administração

A Parte 4 trata das Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional, envolvendo o Ca-

pítulo 11 (A Escola Estruturalista) e o Capítulo 12 (A Escola do Desenvolvimento Organizacional).
No Capítulo 11 demonstra-se a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos
comparativos. Foi a primeira escola da administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja,
com interfaces com o meio baseado na totalidade, na interação e nos laços de solidariedade.
Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista são, por exemplo: o conceito de homem
organizacional, os conflitos como inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla da administra-
ção – relação da organização com o ambiente externo direto e indireto. Nota-se, como demonstrado no
Capítulo 2, que as organizações são dinâmicas e não estáveis, principalmente quando se levam em conta as
tendências relevantes para o século XXI.
São destacadas as tipologias organizacionais que servem como parâmetros para o desenvolvimento de
estudos comparativos; por exemplo, a tipologia do beneficiário principal e a do consentimento para facilitar
o entendimento de classes de organizações e, principalmente, de sua dinâmica.
Os objetivos organizacionais como marco da Escola Estruturalista, além do incentivo ao desenvolvimen-
to de estudos comparativos por meio do uso de tipologias organizacionais, também são discutidos.
O Capítulo 12 trata das organizações como sendo compostas de subsistemas interdependentes, funcio-
nando como um organismo vivo com interfaces com o ambiente externo. A organização passa por diferentes
fases de desenvolvimento para sobreviver e crescer. A mudança torna-se fundamental para as organizações
poderem alavancar suas potencialidades, minimizar suas fraquezas bem como incrementar suas oportunida-
des. A mudança no comportamento dos membros da organização é a essência da mudança organizacional.
Para facilitar o processo de mudança e de intervenção nas organizações, os responsáveis pelo processo de
mudança devem entender a dinâmica do funcionamento da organização como um todo e suas interfaces
com o meio e vice-versa. Trata-se da Escola de Desenvolvimento Organizacional.
A Parte 5 engloba as Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais e é apresentada por meio do Ca-
pítulo 13 (A Escola Sistêmica) e 14 (A Abordagem Contingencial).
No Capítulo 13, que versa sobre a Escola Sistêmica, observa-se: a) as origens da cibernética, da teoria
matemática e, por fim, da teoria de sistemas; b) os fundamentos que caracterizam a teoria de sistemas; c) a
classificação dos sistemas quanto à sua constituição e natureza; d) as ideias centrais da teoria de sistemas são
reveladas, tais como a ênfase no homem funcional, o conflito de papéis, os incentivos mistos, o equilíbrio
integrado e o estado estável.
Neste capítulo, observam-se os elementos fundamentais para o entendimento da organização como
um sistema aberto que interage de forma contínua com o ambiente externo e vice-versa, tais como: inputs
– importação, processamento outputs – exportação, retroação, retroação positiva e negativa, estabilidade, ho-
meostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, diferenciação, equifinalidade, ciclo de even-
tos e fronteiras.
As limitações da teoria de sistemas são analisadas e procura-se demonstrar que a teoria geral de sistemas
é limitada, exigindo uma complementaridade dos fundamentos que alicerçam as outras abordagens da teo-
ria administrativa, principalmente quando se consideram as transformações paradigmáticas, as metáforas, as
tendências para o século XXI e as qualidades das empresas em transição.
A teoria da autorregulação é destacada para esclarecer o significado dos conceitos de estruturas dissipa-
tivas e de autoprodução.
O Capítulo 14 trata da Abordagem Contingencial. É demonstrado o surgimento da Escola Contingen-
cial, com o intuito de revelar a influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento
 Apresentação | xix

do ambiente externo em relação à estrutura e à tecnologia, com o objetivo de desmistificar o melhor cami-
nho para se atingir algo. Não existe nada correto.Tudo é relativo.
O capítulo destaca as contribuições de Burns e Stalker para revelar que o tipo de ambiente externo pode
influenciar o desenho estrutural e a configuração organizacional da empresa. Em alguns tipos de ambientes,
as organizações são mais mecanicistas, enquanto em outros, mais organicistas. São apresentadas as caracterís-
ticas de cada tipo de ambiente. São destacados também os diferentes subsistemas da organização que podem
determinar seus ambientes externos específicos, visando maior ou menor diferenciação e integração dos
elementos estruturais, segundo Lawrence e Lorsch.
Em suma, o texto demonstra que o tipo de tecnologia empregada pelas organizações pode proporcionar
mudanças nas configurações internas tanto em termos de design, como em termos de relações interorgani-
zacionais mantidas pela organização.
Assim, a estrutura organizacional pode sofrer mudanças em decorrência do fator ambiente externo, da
tecnologia e do fator tamanho. A otimização da estrutura, que engloba a organização formal e a informal,
varia de acordo com determinados fatores, que são denominados fatores circunstanciais.
A Parte 6 trata das Perspectivas Contemporâneas, envolvendo o Capítulo 15 (Abordagens de Adaptação das
Organizações) e o Capítulo 16 (A Organização que Aprende).
O Capítulo 15 versa sobre as Abordagens de Adaptação das Organizações. Demonstra-se, inicialmente, o
conceito de processo de adaptação das organizações, bem como as principais teorias do desenvolvimento e
do processo de mudança estratégica.
Em seguida, destacam-se as principais abordagens de adaptação organizacional, tais como ecologia po-
pulacional e dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental, institucional, biográfi-
ca, contextualista e a do ciclo de vida das organizações.
As perspectivas determinística e voluntarista são discutidas para facilitar o entendimento das abordagens
de adaptação discutidas neste capítulo.
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleção natural da ecologia biológica, procura
explicar as mudanças organizacionais a partir da análise da natureza e da distribuição dos recursos no am-
biente. As pressões do ambiente tornam a competição por recursos a força central nas atividades organiza-
cionais.
A abordagem da dependência de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os resultados das
estratégias, mas também, se concentra no papel da gerência em captar recursos para obter performance satis-
fatória. Parte da premissa de que nenhuma organização é capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos
que necessita para a sua sobrevivência.
Percebe-se, também, que na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um
baixo determinismo ambiental. A escolha estratégica determina o domínio organizacional, assim sendo, há
autonomia e controle do meio ambiente. Nas situações inversas, ou seja, quando o determinismo ambiental
for alto, o poder de escolha dos dirigentes é baixo. O determinismo ambiental impõe e obriga as organiza-
ções a se adaptarem de acordo com suas imposições.
A abordagem institucional procura entender o como e o porquê as estruturas e processos organizacio-
nais tornam-se legitimados, assim como as consequências deste processo de institucionalização.
A biografia organizacional representa um método de pesquisa para a investigação do desenvolvimento
organizacional por meio da abordagem histórica e de que ela representa um caminho alternativo para se
entender as organizações.
xx | Teoria Geral da Administração

O estudo da biografia/história organizacional pode prover o pesquisador de ricos insights teóricos sobre o
desenvolvimento organizacional. Um elemento específico da abordagem é que o pesquisador usa a escolha
biográfica para focalizar o contexto com vistas a compreender o fenômeno.
Na abordagem do ciclo de vida das organizações, demonstrada através do modelo de Greiner, percebe-
se que o progresso do crescimento organizacional segue cinco estágios de evolução e revolução: a) Criati-
vidade e Liderança; b) Direção e Autonomia; c) Delegação e Controle; d) Coordenação e Burocracia e; e)
Colaboração e Revitalização.
A abordagem contextualista está centrada nas ligações entre o conteúdo da mudança, o contexto e o processo, já
que o comportamento organizacional representa um ingrediente central, mas somente um dos ingredientes,
em um complexo analítico, político e cultural do processo de mudança com implicações nas crenças prin-
cipais, na estrutura e na estratégia da organização. Para entender a mudança, deve-se examinar a justaposição
do analítico e do político, o papel das pessoas extraordinárias e as cirscunstâncias extremas, as forças positivas
e as restritivas do ambiente para explorar algumas das condições em que a mistura destas ocorrem.
O Capítulo 16 explora os fundamentos relativos à Organização que Aprende. Observa-se que as leis da
quinta disciplina só terão sucesso se as organizações implementarem modelos de gestão e de organizações
flexíveis e horizontais para criarem espaços atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. O
capítulo não trata da aprendizagem organizacional como processo e, sim, das organizações que aprendem.
Em seguida, revela-se que as organizações que aprendem devem permitir às pessoas a expansão contínua
das suas capacidades de criar novos padrões de pensamento para aprenderem a trabalhar juntas. Uma orga-
nização que aprende nunca é um produto final, mas um processo contínuo.
As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizações que aprendem (o raciocínio sistêmico, o
domínio pessoal ou maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe) devem despertar
junto às pessoas a necessidade de mudança como a interconexão das disciplinas de aprendizagem. Não existe
domínio pessoal sem raciocínio sistêmico. E isso está demonstrado neste capítulo.
As organizações que aprendem precisam possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado,
já que: a) única fonte de vantagens estratégicas sustentáveis é o aprendizado; b) as estruturas organizacionais
devem ser flexíveis e ágeis; c) as redes são importantes para o incremento dos níveis de aprendizado; d) os
sistemas de informações têm de ser precisos, disponíveis no momento e no espaço de quem precisar fazer
uso dele; e) a seleção das pessoas deve ser feita não em relação ao que as pessoas sabem, mas em relação à
capacidade que elas têm para aprender sempre; f) as organizações e as pessoas devem aprender com os outros.
São destacados exemplos de empresas que estão aprendendo com as mudanças para incrementar os níveis
de aprendizagem.
 CAPÍTULO 1

A Administração
e o Administrador

Organização do Capítulo
Este capítulo tem por objetivo dar uma visão geral, para estudantes e praticantes da administração, por meio dos
conceitos de administração e de desempenho através da eficiência, da eficácia, efetividade e relevância.
A administração será abordada também como ciência, arte e profissão. Como ciência, lida com fenômenos complexos
sobre os quais o administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o administrador toma decisões
com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de racionalidade e por serem os negócios al-
tamente mutáveis e circunstanciais. É uma arte no momento em que proporciona o desenvolvimento de habilidades
conceituais, humanas, técnicas, comportamentais, atitudinais, políticas, organizacionais e de planejamento, visando
ao aprimoramento contínuo das práticas da Administração e de gestão. A profissão de administrador no Brasil se deu
em razão da evolução do processo de industrialização, da necessidade de procedimentos administrativos no setor
público, entre outros motivos apresentados e discutidos neste capítulo.
As funções do administrador – planejar, organizar, dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizações – também
serão apresentadas, bem como os níveis organizacionais – estratégico, tático e operacional – do topo da pirâmide até
a base, além da classificação das atividades fins e meios de uma organização.
As habilidades do administrador e os principais papéis diante das condições de incerteza, imprevisibilidade e insta-
bilidade também serão discutidos.

Administração e Desempenho: Eficiência, Eficácia, Efetividade

e Relevância
Entender o que é a administração em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão
ímpar que propõe desafios para que qualquer gestor possa sobreviver e se manter no mercado, cada vez mais
competitivo. Estamos convivendo com situações que estão exigindo o trabalho em equipe e a cooperação de
todos para facilitar o alcance dos objetivos comuns das equipes e das organizações.
Administrar é um processo técnico e político de gerenciar recursos e de liderar pessoas na busca de
objetivos organizacionais e sociais.
Administrar é um processo contínuo de tomada de decisões estruturadas e não estruturadas, por meio do
planejamento, organização, direção, coordenação e controle, visando o alcance de objetivos organizacionais
e sociais.
Administrar é planejar, organizar, dirigir, controlar e coordenar recursos e pessoas na busca de objetivos
organizacionais e sociais.
3
4 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

QUADRO 1.1
Meios e fins.
Meios Fins

Recursos humanos

Tecnologia

Insumos Produção de 500 pares de sapatos

Processos

Métodos de trabalho

Administrar
Ad i i diz
di respeito
i ao desempenho
d h da
d organização
i ã como um todo d em um de- d
terminado contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia,
eficiência, efetividade e relevância.1
A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a ra-
zão custo/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir
determinados bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins,
conforme o Quadro 1.1.
Uma organização pode produzir 500 pares de sapatos de forma mais ou menos coerente,
se possuir recursos humanos adequados, tecnologia de ponta, métodos de trabalho e processos
interligados. A empresa pode ganhar em termos de custo/benefício, ou seja, pode produzir
500 pares de sapatos com maior racionalidade econômica se conseguir tal produção com os
menores esforços, menor quantidade de pessoas, menor tempo e com menos matéria-prima.
Se conseguir agregar todos esses fatores, pode-se dizer que a organização possui meios ade-
quados para lograr seu objetivo. Quando se observa coerência entre meios e fins, chega-se à
conclusão de que a empresa é eficiente.2
O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva
de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou
não sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de natu-
reza qualitativa ou quantitativa.3
Zey-Ferrel4 comenta que a eficácia representa a capacidade de a organização adquirir
e utilizar os recursos na persecução de seus objetivos. Reconhece a autora que o tama-
nho, a tecnologia, o ambiente e a estrutura interna podem inibir ou facilitar a aquisição
de recursos e o alcance de objetivos, que dependem, em grande parte, da extensão de
congruência entre estrutura e tecnologia organizacional.
Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, com interfa-
ce com o meio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/
fins, ou seja, a eficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente explorar
recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando à correção
dos meios para favorecer o alcance dos objetivos.
A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão
ou não atendendo às necessidades e expectativas de mercado.
No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feed-
back para o aperfeiçoamento contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro
da organização. Aqui, fica transparente a figura do gestor com visão de mercado – aquele
que sai de trás da mesa para verificar o que há de bom dentro e fora da organização.
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 5

A abordagem de efetividade prioriza o impacto social da organização. Seu desempe-

nho é mensurado pelo grau de aceitação de seu produto, pela sua capacidade de atingir
objetivos socialmente desejáveis.
A partir do conceito de eficácia na perspectiva de sistema aberto e de efetividade, a
organização passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condições de aprender,
prosperar e se perpetuar.
Para Sander,5 a relevância é o critério cultural que mede o desempenho administrativo
em termos de significado, valor, importância e pertinência das ações da organização para os
participantes. Em outras palavras, a relevância de um projeto, por exemplo, é definida pelos
significados concretos de suas ações na qualidade de vida dos sujeitos/atores e esta é de-
terminada pela percepção de valor incorporada nos sistemas simbólicos dos grupos sociais.
Para as organizações alcançarem o desempenho esperado, precisam contar com as fun-
ções que englobam o processo administrativo, conhecidas por funções do administrador.6

Funções do Administrador
As funções básicas do administrador são:
Planejar Representa no contexto empresarial o estabelecimento de um con-
junto de providências que o executivo deve tomar para situações em
que o futuro tende a ser diferente do passado.
Organizar Compreende o processo de estruturação de uma organização por
meio da distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da
prestação de contas. A palavra organização também expressa a distri-
buição otimizada dos recursos em uma empresa.
Dirigir Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores
para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcio-
nar o sentido de missão.
Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcançados. O produto principal da função controle é a informação.
Coordenar Diz respeito à harmonia entre todos os atos de uma organização de
maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. É dar ao or-
ganismo material e social de cada função as proporções convenientes
para que ele possa desempenhar seu papel segura e economicamente.
FIGURA 1.1
A dinamicidade
do processo
Planejamento Organização administrativo.

Coordenação

Controle Direção
6 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados

eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao ges-
tor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. Elas servem de parâmetro
para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierár-
quico em que ele se encontra e das atividades que realiza na organização e fora dela.
O administrador é uma pessoa fundamental para qualquer tipo de organização, seja
governamental, industrial, comercial e de prestação de serviços. Nas organizações, o ad-
ministrador pode ser um presidente ou diretor, um gerente ou supervisor. Em cada um
dos níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), seu papel é diferente por
lidar com decisões mais e menos complexas.
O nível estratégico de uma organização (representado pelo presidente) corresponde ao
nível de cúpula da empresa. Neste nível, o administrador tem de pensar muito mais a
empresa em vez de executar. Deve preocupar-se com o que pode acontecer à empresa se
ele não conhecer as implicações das decisões estratégicas que está tomando hoje para um
futuro próximo de dez anos. O administrador deve possuir uma visão estratégica, ou seja,
do todo interconectado.
O nível tático de uma organização é representado pela gerência. É responsável pela
articulação do que é feito em cada subsistema da empresa, por exemplo, em recursos
humanos, marketing, finanças, entre outros, para que as pessoas que se encontram na base
possam desenvolver as atividades com qualidade superior. O nível gerencial deve atuar
como um multiplicador para assegurar o alinhamento estratégico entre todos os níveis.
O nível operacional é formado pelo ‘chão de fábrica’ (representado pelo supervisor). É
o nível responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Neste
nível, o administrador deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para
orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.7

FIGURA 1.2
Níveis organizacionais.
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 7

Atividades Fins e Meio

Atividades fins São aquelas vinculadas diretamente ao ‘carro-chefe’ da empresa. Por

exemplo, em uma empresa comercial, as atividades do departamen-
to comercial podem ser classificadas como finalísticas por manterem
uma relação direta com a razão de ser da organização.
Atividades meio São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins.
Por exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desen-
volvimento das atividades comerciais, conforme o exemplo citado.

Administração como Ciência, Arte e Profissão

Administração como Ciência

A administração é uma ciência, pois lida com fenômenos complexos, sobre os quais o
administrador tem pouco conhecimento. Por ser uma ciência inexata, o administrador
toma decisões com base em informações incontroláveis, devido aos limites cognitivos de
racionalidade8 e por serem os negócios altamente mutáveis e circunstanciais.
A condição lógica da ciência pode ser enunciada em termos de procedimentos e
operações intelectuais que:
a) possibilitam a observação racional e controlada dos fatos;
b) permitem a interpretação e explicação adequada dos fenômenos;
c) contribuem para a verificação dos fenômenos, positivados pela experimentação
ou pela reobservação; e
d) fundamentam os princípios da generalização ou o estabelecimento dos princípios
e das leis.

A condição formal da ciência possibilita o estabelecimento de enunciados por meio

das relações entre símbolos para favorecer o emprego dos aspectos lógicos da ciência. Os
enunciados da ciência formal só se tornam coerentes a partir de um sistema de ideias ou
quadro axiomático referencial.
A condição factual da ciência (material ou empírica) está centrada nas coisas, sucessos
e processos, ou seja, muito mais na observação e na experimentação do que na simples
conjecturação. As ciências factuais utilizam símbolos interpretados. Todavia, os enunciados
precisam ser submetidos à verificação, por meio da experimentação direta ou indireta.
A administração como ciência recebeu e recebe influências de diferentes ciências
como filosofia, sociologia, psicologia e economia. Por exemplo, a sociologia como uma
ciência que estuda as sociedades humanas e os processos que interligam os indivíduos em
associações, grupos e instituições contribui para o administrador entender os processos
de interações que podem se estabelecer nas mais variadas situações. Também, o adminis-
8 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

trador deve entender os fundamentos da psicologia para compreender as manifestações

comportamentais suscitadas pela interação de uma pessoa com outras pessoas dentro e
fora das organizações.9 Os fundamentos da economia ajudam o administrador a entender
as relações que ocorrem com a produção e troca de mercadorias. A filosofia oferece ao
administrador uma imagem do pensamento humano – ou mesmo da realidade em que
este se encontra inserido.

Administração como Arte

Partindo do pressuposto de que arte é conseguir um resultado desejado por meio da aplica-
ção de habilidades, pode-se dizer que a administração é uma arte no sentido de proporcio-
nar o desenvolvimento por meio do treinamento educativo das habilidades necessárias para
que o administrador realize com desenvoltura as atividades nas organizações.
Neste sentido, administração é a arte de liderar pessoas e de gerir recursos escassos e
valiosos dentro e fora das organizações. O gestor, diante do paradigma da instabilidade, da in-
certeza e da imprevisibilidade, deve atuar muito mais como um artista do que como um mero
executor de tarefas. Deve ser maestro, ter jogo de cintura para improvisar e reinventar, a fim de
não deixar a organização passar por dificuldades para alcançar os objetivos pretendidos.
Em outras palavras, como está demonstrado na Figura 1.3, não basta aprender o que
é explicado nas diferentes áreas estratégicas da administração, como em administração
de recursos humanos, administração estratégia, administração financeira, administração
de materiais e logística, administração da produção e administração de marketing, por
exemplo. O profissional do campo da administração tem de ter a capacidade/habilidade
de: saber fazer (Arte) para traduzir todo o conhecimento (saber) em ações práticas que
proporcionem resultados significativos para as organizações e sociedade.

FIGURA 1.3
Ter habilidade para
saber fazer.
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 9

Para o administrador praticar a arte, ele deve ter diferentes capacidades/habilidades

como demonstrado na Figura 1.4.
FIGURA 1.4
Habilidades para
praticar a arte.

Visão/intuição
Reflexão/criatividade

Ouvir e falar o
necessário

Senso de humor Paixão

Paciência

Persistência Coragem para passar

de uma crise para
outra

Administração como Profissão

A evolução tecnológica proporcionada pela Revolução Industrial e o conhecimento
empírico dos processos de gestão já eram estudados por ilustres pensadores como Adam
Smith (1776), James Watt (1800), Robert Owen (1810), Charles Babbage (1832), consi-
derados precursores do pensamento administrativo, ao lado de empresários como Henry
Poor (1855), Daniel McCallum (1856), W. S. Ievons (1871), Joseph Wharton (1881), este
último responsável pelo estabelecimento dos primeiros cursos de graduação para o es-
tudo da administração (1881). Hoje, a mundialmente conhecida Wharton School é uma
das líderes no ranking das escolas superiores de business administration.
No Brasil, a administração começou a ser disseminada em 1931, pelo Instituto de
Organização Racional do Trabalho (IDORT), em São Paulo. Em 1938, com a criação do
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), foram difundidos os métodos
administrativos, visando principalmente à capacitação do servidor público.
Inicia-se, assim, o crescimento do ensino de administração no Brasil, próximo dos padrões
conhecidos atualmente, com a implantação da Escola Superior de Administração de Negó-
cios (ESAN), em 1941, em São Paulo, que adotou como modelo os métodos pedagógicos da
Graduate School of Business, da Universidade de Harvard, embora o reconhecimento deste
curso pelo Ministério da Educação viesse a acontecer somente em 1961.
O processo de industrialização no Brasil ocorrido nos anos 30 e a necessidade de pro-
cedimentos administrativos no setor público motivaram a criação da Fundação Getulio
Vargas, em 1944, e, em seguida, a implantação da Escola Brasileira de Administração Pública
(EBAP) no Rio de Janeiro, em 1952, e da Escola de Administração de Empresas de São
Paulo (EAESP), em 1954. Toda essa evolução fomentou a criação da profissão de adminis-
trador no Brasil, que se deu com a edição da Lei no 4.769, de 9 de setembro de 1965.
10 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

FIGURA 1.5
Evolução da profissão
de administração no Regulamentação Expansão
IDORT DASP ESAN FGV
Brasil e no mundo. 1931 1938 1941 1944
da Profissão
1965
do Ensino
1998

1881 1951 1954 2006

Wharton Toronto FGV-EAESP + 600.000 alunos
EUA Canadá Brasil A maior
1º Curso de 1º Curso 1º CGAE fora participação
Graduação em fora dos da América no Ensino
Administração EUA do Norte Superior

A profissão de administrador criada pela Lei no 4.769, de 9 de setembro de 1965, foi

regulamentada pelo Decreto no 61.934, de 24 de fevereiro de 1966. A exemplo de outras
profissões liberais, a regulamentação da carreira de administrador de empresas previu a
criação de órgãos responsáveis pela orientação, pela disciplina e pela fiscalização do exer-
cício profissional: o Conselho Federal de Administração (CFA), com a missão de traba-
lhar pela afirmação da existência e pela fixação da profissão de administrador no macros-
sistema sócio-jurídico-econômico nacional, e os Conselhos Regionais de Administração
(CRAs), que detêm, em decorrência da lei, responsabilidades, tais como dar execução às
diretrizes formuladas pelo Conselho Federal de Administração, fiscalizar, na área da res-
pectiva jurisdição, o exercício da profissão de administrador. Esses órgãos constituem o
chamado “Sistema CFA”, autarquia dotada de personalidade jurídica de direito público,
com autonomia técnica, administrativa e financeira.
O art. 2o da Lei no 4.769/1965 definiu as atividades e os campos profissionais do
administrador:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, che-

fia intermediária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação
e controle dos trabalhos nos campos da administração, como administração e se-
leção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material,
administração financeira, administração mercadológica, administração de produ-
ção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou
aos quais sejam conexos.
Embora a regulamentação da profissão tenha ocorrido há apenas quatro décadas, o
administrador começou a ganhar maior reconhecimento no concorrido mercado de
trabalho quando as empresas perceberam que os efeitos da globalização no ambiente pro-
fissional, dominado por novas tecnologias, com maior pressão por resultados e maior exi-
gência pela qualidade de produtos e serviços, requeriam uma administração profissional.
Além da pressão exercida pela globalização, que exige das empresas novos modelos
de gestão, a profissão de administrador cresceu espantosamente na mesma proporção da
educação superior brasileira nos últimos 12 anos. Para se ter uma ideia, em 1994, havia
cerca de 360 escolas de administração e, atualmente, são quase 2.000 escolas e mais de
600 mil alunos matriculados, com cerca de 85 mil formandos somente no ano de 2006,
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 11

FIGURA 1.6
As áreas de atuação
do administrador.

Teorias de Administração de
administração recursos humanos

Administração
Áreas de atuação Administração
da produção
do administrador estratégica de
serviços

Planejamento
estratégico

Administração Administração
de marketing financeira

segundo os dados divulgados pelo Ministério da Educação. Desde a implantação do pri-

meiro curso de administração estima-se que existam mais de 1,5 milhão de bacharéis,
sendo 250 mil registrados nos Conselhos Regionais de Administração (CRAs).
Esses números demonstram que a profissão de administrador se tornou uma boa op-
ção de oportunidade de trabalho, pois a sua formação acadêmica, definida nas Diretrizes
Curriculares, deve ensejar, como perfil desejado do formando, capacitação e aptidão para
compreender as questões científicas, técnicas, sociais e econômicas da produção e de seu
gerenciamento, observados níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem como
para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilação de novas
informações e apresentando flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no
trato de situações diversas, presentes ou emergentes, nos vários segmentos do campo de
atuação do administrador.

As Habilidades do Administrador
Katz10 comenta habilidades técnicas, humanas e conceituais do administrador.

Habilidade Técnica
Pode-se dizer que uma pessoa possui habilidade técnica quando compreende e tem do-
mínio da atividade que realiza. Exige conhecimento especializado, habilidade analítica
dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados espe-
cificamente para as atividades que desenvolve. Esta é a habilidade típica de um profissio-
12 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

nal que executa seu trabalho pessoalmente, como um engenheiro, professor, mecânico ou
motorista. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam
em maior proporção a habilidade técnica. Esta habilidade é adquirida por meio de expe-
riência, educação e treinamento profissional.

Habilidade Humana
É a habilidade que demonstra a capacidade de as pessoas trabalharem com eficácia como
membros de uma equipe, no sentido de conseguirem esforços cooperativos em prol do
alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para
obter resultados por intermédio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmos-
fera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes da
equipe e da organização com o intuito de compreender as necessidades e as motivações
dos membros da equipe. Destaca a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista
de outras pessoas para compreendê-las totalmente.

FIGURA 1.7
As habilidades do
administrador.

Habilidade Conceitual
A habilidade conceitual, que também pode ser entendida como visão sistêmica e que
envolve a habilidade de visualizar a organização como um conjunto integrado, implica
a capacidade de se posicionar a partir do ponto de vista da organização, perceber como
as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas
as demais.
Implica, ainda, a capacidade de visualizar a organização dentro do seu ambiente ex-
terno e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam
sobre ela. Implica não só reconhecer essas relações, mas saber destacar os elementos sig-
nificativos em cada situação e identificar a alternativa mais adequada à ação ou decisão,
considerando todos os aspectos mencionados. Como parte das habilidades conceituais, o
administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situações complexas e am-
bíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e situações.
Deve existir um cuidado maior na avaliação da importância do desenvolvimento da ha-
bilidade conceitual, tendo em vista que a evolução desta habilidade chega ao pensamento
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 13

sistêmico, embora não se deva deixar de lado as demais habilidades, principalmente a

habilidade humana.
Vários autores11 citam que, sem as habilidades de gerenciamento,12 demonstradas no
Quadro 1.2, é impossível organizar a empresa para receber, utilizar e explorar os conhe-
cimentos adquiridos externamente.13
QUADRO 1.2
Habilidades
Habilidades Gerenciais Características gerenciais.
Liderança Capacidade de orientar, motivar, influenciar e inspirar confiança à sua equipe
de subordinados para a realização das atividades pertinentes ao projeto de
transferência.

Comunicação Capacidade de comunicar com clareza à equipe os benefícios do projeto de

transferência para alcançar os objetivos da empresa e clareza na transmissão de
instruções e nas solicitações para a equipe realizar o projeto.

Negociação Capacidade de negociar com as várias entidades que participam do projeto de

transferência (fornecedor da tecnologia, equipe e o restante da organização).

Técnica Capacidade de entender as tendências tecnológicas e o ambiente de negócios da

empresa e ter credibilidade técnica com os cientistas e engenheiros da empresa.

Empreendedor Capacidade de gerar um ambiente de desafio, de econrajar a experimentação e a

inovação, de estimular a equipe a usar novas técnicas para solucionar problemas e
de adaptar a equipe às mudanças exigidas com o projeto de transferência.

Coordenação Capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conflitos da

equipe no âmbito do projeto, mobilizar os esforços da equipe), alocar os recursos
necessários às várias etapas do projeto e delegar tarefas e parte das decisões sobre
os aspectos técnicos do projeto.

Instrutor (coach) Capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de transferência.

Nas faculdades, deve haver uma preocupação especial com o comportamento do

aluno representado pela sua capacidade de pensar,14 definir situações organizacionais e
diagnosticar e propor soluções, tudo dentro de um contexto maior.15

Os Papéis do Administrador em Condições de

Incerteza, Instabilidade e Imprevisibilidade
A época das ênfases no domínio das técnicas como a maior qualidade de gerenciamento
parece estar superada.Tudo aponta para uma reformulação profunda na visão que se tinha
dos administradores. As ênfases agora são dadas em dois sentidos: em primeiro lugar, um
profundo conhecimento da teoria das organizações, buscando entender a estrutura, os
objetivos e o papel social que as organizações desempenham, assim como entender de
que maneira essas organizações podem ser concebidas e mudadas em seu todo e em suas
partes. Em segundo lugar, vem o papel do administrador dentro dessa organização. As
ênfases hoje são dadas muito mais ao domínio de conhecimento pessoal, às possibilidades
individuais e capacidade de entender a organização como um todo. Logo em seguida
vem o papel da liderança, a capacidade de trabalhar em equipe, companheiros em tarefas
comuns, muito mais que ‘mandar em empregados’. As decisões são muito mais de equipes
que de pessoas individuais.16
14 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

A identidade como construção social refere-se a um processo de autoindicação fei-

ta pelos indivíduos em determinado contexto social. O modelo de identificação social
denota o pertencimento do indivíduo a equipes formais e informais, a categorias so-
ciais, como sexo, nacionalidade, afiliações políticas, religiosas etc. O modelo de coesão
social refere-se à identificação dos indivíduos por meio de filiações afetivas, por exem-
plo, sentimentos de competência, características emocionais e intelectuais. A identidade
se manifestará de acordo com as expectativas desenvolvidas pelos indivíduos em relação
a certas aparências e atitudes, ou seja, por intermédio dos papéis sociais desempenhados
pelos indivíduos ao longo da interação social.17
Os indivíduos representam papéis sociais18 e, ao desempenhar um papel social, se
expressam nele. A identidade coletiva emerge quando os indivíduos são capazes de cons-
tituir equipes e representar seus papéis integrados ao conjunto.
O empenho pessoal e o profissionalismo devem ser as obrigações do papel gerencial.
Aliado ao empenho e ao profissionalismo, o papel gerencial possui a obrigação de agregar
os esforços das pessoas que integram as organizações. Assim, os principais problemas do
gerenciamento deixam de ser de ordem cultural e passam a ser de desempenho e envol-
vimento pessoal.
A primeira providência para preparar administradores competentes é estudar o que
fazem os administradores em seu trabalho para que se possa conhecer suas atividades.19
As características do trabalho gerencial dizem respeito a elementos mais objetivos,
tais como o lugar em que o gerente trabalha, o tempo que despende com o serviço, a
quantidade de trabalho e os meios de comunicação utilizados. Essas características são
elementos importantes no estudo da função gerencial, na medida em que implicam ha-
bilidades específicas que podem ser requeridas dos gerentes.20
O conteúdo do trabalho gerencial é um aspecto bem mais subjetivo: refere-se, basi-
camente, à natureza e à finalidade da ação gerencial. Estamos no domínio do conteúdo
quando procuramos descobrir o que um gerente faz e por que o faz.
Os estudiosos que, por tradição, procuram descrever o conteúdo do trabalho gerencial
fizeram-no em termos das funções clássicas da administração (planejamento, organização,
direção etc.) ou por meio de atividades como passar informações ou tomar decisões.21
Mintzberg22 não foi o pioneiro a realizar uma pesquisa empírica sobre o trabalho do
executivo em face da formulação insatisfatória dos processualistas. No entanto, após seu
estudo, as pessoas não puderam ficar indiferentes à opção entre a Abordagem do Processo
e a Abordagem dos Papéis.23
Os papéis que os gerentes exercem têm como responsabilidade única atingir resul-
tados com pessoas e com inovação. O sucesso da organização depende de seu quadro
gerencial, pois a ele cabe equilibrar o potencial de resultados, de pessoas e de inovação
da organização.24
Os papéis dos gestores, independentemente de época, são caracterizados por circuns-
tâncias sensíveis ao tempo. Questões cada vez mais complexas estão se apresentando ao
ambiente informacional: custos; eficácia e eficiência organizacional; coleções virtuais;
acesso eletrônico; qualidade dos serviços; instalações e pontos de distribuição adequados;
disponibilidade de novas tecnologias de informação; o papel do compartilhamento de
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 15

recursos e cooperação; a liderança da biblioteca no papel de oferecer e transferir infor-

mação; entre outros.25
Drucker26 interessou-se por gerência no início da Segunda Grande Guerra. Alguns
dos homens recrutados para as repartições do governo durante a guerra, em Washing-
ton, vindos de empregos civis no comércio e em universidades, tiveram um sucesso fácil
como administradores.
Na ciência administrativa, o novo padrão produtivo exige que o gerente tenha um
papel ativo nas empresas para discernir a melhor forma de executar suas metas e atingir
objetivos, de maneira que alcance resultados eficazes, pois, para Drucker,27 ser eficaz é a
função do gerente. Quer trabalhe em empresas ou em hospital, repartição do governo ou
sindicato, universidade ou nas forças armadas, espera-se que o gerente (ou diretor execu-
tivo ou outro nome qualquer que lhe seja dado na organização) faça com que as coisas
sejam realizadas. Em outras palavras, espera-se que ele seja eficaz.
No Quadro 1.3, observam-se os pressupostos antigos e contemporâneos da teoria e
da prática da gerência.28

QUADRO 1.3
Pressupostos antigos
Gerência Pressupostos Antigos Pressupostos Contemporâneos e contemporâneos da
Escopo Fazer com que as normas estabelecidas sejam Preocupa-se com eficiência, eficácia e teoria e da prática da
cumpridas. efetividade. gerência.
Tarefa Ênfase no trabalho manual como recurso A capacidade intelectual dos colaboradores
produtivo. é considerada um diferencial competitivo e é
constantemente estimulada.

Posição A gerência é a direção de negócios, e negócios A sociedade está amplamente servida de

são uma singularidade e uma exceção na organizações. A gerência assume proporção
sociedade. social central na sociedade.

Natureza A gerência se encontra separada dos valores Depende sobremaneira da cultura, do sistema
culturais e convicções individuais. É resultado do de valores e convicções da sociedade que a
desenvolvimento econômico. permeiam.

Fonte: Drucker, 1971.

Barnard,29 em seu livro As funções do executivo, publicado em 1938, defende que as

funções dos executivos estão relacionadas com a totalidade de trabalhos essenciais à vita-
lidade e duração de uma organização. O autor, na época, já demonstrava a necessidade de
comunicação e a importância dos valores e dos objetivos a longo prazo. Sua abordagem
pode até mesmo ser considerada holística, pois ele defendia que, em uma comunidade,
todas as ações dos indivíduos e das organizações são interdependentes e correlacionadas.
A coordenação de esforços, essencial para um sistema de cooperação, exige um sis-
tema de comunicação na organização. Sendo a comunicação realizada por meio das ati-
vidades das pessoas, a seleção destas para funções executivas é o método para estabelecer
os meios de comunicação.
16 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

As posições executivas exigem contribuições pessoais dos executivos, de maneira que

estejam presentes nas posições necessárias e nos momentos adequados. As contribuições
mais importantes são a lealdade, a capacidade e a responsabilidade, seguidas de aptidões
e habilidades pessoais mais específicas, divididas em duas classes, compreendendo habili-
dades mais gerais, que envolvem compreensão de interesse, vigilância geral, flexibilidade,
capacidade de ajustamento, ponderação e coragem, dentre outros, e habilidades mais
especializadas, baseadas em aptidões particulares ou técnicas adquiridas.
Pitcher,30 na sua tese de doutorado, focaliza estilos de gerência, analisados ao longo da
história de uma grande instituição financeira, conforme ilustrado no Quadro 1.4.
A autora salienta que artistas, artesãos e tecnocratas raramente existem como tais:
são protótipos. Cita, como exemplo, que podemos ver artistas com uma mistura de ar-
tesanato, artesãos conservadores e cerebrais e tecnocratas emocionalmente exaltados ou
artistas altamente analíticos e determinados. É raro ver uma pessoa com a combinação
dos três fatores. Os artesãos geralmente se revelam por sua franqueza e objetividade, mas
os tecnocratas são difíceis de identificar, pois reverenciam a sabedoria convencional, não
a tradicional, mas uma sabedoria nova.

QUADRO 1.4
Estereótipos gerenciais.
Artista Artesão Tecnocrata

Ousado Responsável Conservador

Corajoso Sensato Metódico

Estimulante Humano Austero

Volátil Direto Controlado

Intuitivo Mente aberta Cerebral

Empreendedor Realista Analítico

Inspirador Confiável Determinado

Imaginativo Razoável Meticuloso

Imprevisível Honesto Intenso

Engraçado Amigável Sério

Fonte: Pitcher, 2001.

Mintzberg31 em seus estudos identificou dez papéis gerenciais agrupados em três

categorias (veja Quadro 1.5).
Para Mintzberg32 os dez papéis em conjunto formam o cargo de executivo. O autor
chama atenção para o fato de que os dez papéis formam um todo integrado. Isso não
quer dizer que todos os executivos deem igual atenção a cada papel.
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 17

QUADRO 1.5
Os dez papéis
Papel Descrição Exemplo
gerenciais
gerencia agrupados
Interpessoal em três
tr categorias.
Representativo Chefe simbólico; solicitado a desempenhar um Cerimônias, requisições de status, solicitações.
número de obrigações rotineiras de natureza
legal ou social.

Líder Responsável pela motivação e direção de Reconhecimento de correspondência, trabalho

subordinados. externo no Conselho.

Vínculo Transmite informações e mantém o vínculo Gestor de tecnologia da informação de uma

entre as equipes. empresa.

Informacional

Monitor Recebe grande variedade de informação, serve Lida com toda correspondência, contatos
como centro nervoso de informação interna e classificados como de interesse primário para
externa da organização. recebimento de informação.

Disseminador Transmite informação recebida de fora ou de Expedição de correspondência para a

outros subordinados para os membros da organização com propósitos informacionais;
organização. contatos verbais envolvendo fluxo de
informação para subordinados, assim como
sessões de revisão.

Porta-voz Transmite informação para fora sobre planos, Reuniões com o Conselho; lida com contatos
políticas, ações e resultados da organização; envolvendo transmissão de informação para
serve como perito na indústria de organização. os de fora.

Decisório

Empreendedor Busca oportunidades na organização e seus Sessões de estratégia e revisão envolvendo

ambientes e inicia projetos que trazem iniciação ou planejamento de projetos de
mudanças. aprimoramento.

Solucionador de Responsável por ação corretiva quando a Sessões de estratégia e revisão envolvendo
distúrbios organização enfrenta problemas importantes problemas e crises.
e inesperados.

Alocador de Toma ou aprova decisões organizacionais Programação; requisições para autorizações,

recursos significativas. orçamentos; programação de trabalho dos
subordinados.

Negociador Responsável por representar a organização em Negociações de contratos.

importantes negociações.

Fonte: Adaptado de Mintzberg, H., 1973.

Existem quatro mitos sobre o trabalho do executivo, conforme mostra o Quadro 1.6.
QUADRO 1.6
Mitos do trabalho
Mito Realidade executivo.
Mito 1: O executivo é um planejador sistemático Realidade: Um grande número de estudos prova que os
e reflexivo. A evidência dessa questão parece executivos trabalham em um ritmo inexorável, que suas
inquestionável. No entanto, nada contribui para atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e
comprová-la. descontinuidade e que estão firmemente orientados para
a ação, não apresentando inclinações para atividades de
reflexão.
(continua)
18 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

QUADRO 1.6
Mitos do trabalho
executivo. Mito Realidade
(continuação) Mito 2: O verdadeiro executivo não executa tarefas de Realidade: Além de se ocupar com exceções, o trabalho
rotina. do administrador envolve a execução de uma série
de deveres rotineiros, incluindo rituais e cerimônias,
negociações e processamento de pequenas informações
que ligam a organização a seu ambiente.

Mito 3: Os principais executivos necessitam de Realidade: O executivo prefere fortemente a mídia verbal,
informações agregadas, que podem ser mais bem a saber: telefonemas e encontros.
obtidas por meio de um sistema formal de informações
gerenciais.

Mito 4: A administração é ou, pelo menos, está
rapidamente se tornando uma ciência e uma profissão.
Realidade: Os programas dos executivos para organizar
o tempo, trabalhar informações, tomar decisões e
outros processos permanecem trancados no interior de
seus cérebros. Assim, para descrever esses programas,
confiamos em palavras como julgamento e intuição, mas
raramente paramos para conceber que elas são apenas
rótulos para classificar nosso desconhecimento.

Fonte: Mintzberg, 1977.

A Figura 1.8 mostra a porcentagem de contatos verbais iniciados por várias partes,
em um grupo de diretores executivos, dos quais 32% foram iniciados pelo próprio ad-
ministrador.
FIGURA 1.8
Iniciadores dos
contatos verbais dos 5%
7%
administradores.
Fonte: Mintzberg, Contato
1973. Administradores
32% 56% Reuniões
Mútuos

Mintzberg33 constatou que os administradores respondem às necessidades ou aos pro-

blemas de seus subordinados, bem como à necessidade de outras pessoas no fluxo de
trabalho. Comparecem a reuniões periódicas devido à sua participação em comissões e
também respondem às necessidades de outras pessoas ao darem e receberem informações.
Em sua correspondência, recebem mais do que enviam.
Por meio dessas constatações, o autor34 desenvolve uma proposta distinta, concluindo
que o trabalho gerencial, no plano empírico, apresenta as seguintes características:

• grande parte do trabalho gerencial, apesar de desafiador e não programado, propor-

ciona ao seu praticante partilhar uma certa porção de obrigações mais constantes
e regularizadoras, tal como o manejo de informações;
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 19

• o gerente é, ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, no sentido de que

tem de lidar com fluxos de informações diversas e incertezas generalizadas. Por
outro lado, é forçado a dominar certos papéis e habilidades específicas;
• grande parte do que o gerente detém é originado da sua capacidade de acesso e
domínio de informações que nem sempre estão disponíveis às demais categorias
de uma dada organização;
• o trabalho gerencial é caracterizado por uma grande diversidade e complexida-
de, tendo em vista que, devido à sua natureza ilimitada, bem como em razão da
necessidade de o gerente processar muita informação para a tomada de decisão,
faz-se necessário o desenvolvimento de atividades nem sempre planejadas, muito
fragmentadas e variadas, aliadas às demandas de contextos que exigem respostas
imediatas a problemas;
• muito frequentemente, o trabalho gerencial baseia-se mais na intuição do gerente,
ancorado em informações verbais, do que em processos formalizados de gestão.

A pessoa no cargo: As pessoas não são neutras quando assumem um cargo admi-
nistrativo, como passam a ser modeladas no formato desejado. Uma pessoa vai para um
cargo administrativo com um conjunto de valores, provavelmente estabelecidos neste
estágio de sua vida, além de uma bagagem de experiência que lhe proporcionou um
conjunto de habilidades ou competências, talvez aprimoradas por treinamento, as quais
formam a base de seu conhecimento.
Esses conhecimentos são usados diretamente, mas também são convertidos em um
conjunto de modelos, maneiras-chave pelas quais os gerentes interpretam o mundo à sua
volta, por exemplo, de que maneira o diretor, em uma biblioteca, percebe o comporta-
mento dos bibliotecários com os quais precisa trabalhar.
Juntas, todas essas características determinam, em grande parte, a maneira como qual-
quer administrador aborda um determinado cargo e seu estilo de gerenciamento, como
mostra a Figura 1.9. O estilo fica evidente na medida em que começamos a verificar
como um gerente desempenha o que se requer de seu papel.35
FIGURA 1.9
A ppessoa no cargo.

Fonte: Mintzberg
Mintzberg, 2002
2002.
20 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

A essência do contexto: O contexto pode ser dividido em três áreas, rotuladas ‘den-
tro’, ‘em volta de’ e ‘fora’, representado na Figura 1.10.36

FIGURA 1.10
O contexto do cargo.
Fonte: Mintzberg,
2002.

Dentro Refere-se à unidade administrada, mostrada abaixo do administrador

para representar sua autoridade formal sobre seu papel e as atividades.
Em volta de Mostrado à direita, refere-se ao resto da organização, outros membros
e outras unidades com os quais o administrador precisa trabalhar, mas
sobre os quais não tem autoridade formal. É claro que, no caso do ad-
ministrador principal, não existe separação entre dentro e em volta de esta
pessoa tem autoridade sobre toda a organização.
Fora Refere-se ao restante do contexto que não faz parte formal da organi-
zação com a qual o administrador precisa trabalhar. Neste exemplo estão
as associações de administradores, os conselhos de administração.

Considerando-se os argumentos citados até então, pode-se dizer que o administrador

deve ter a capacidade de abstração, principalmente, do desenvolvimento do pensamento
sistêmico, ao contrário da compreensão parcial e fragmentada dos fenômenos, da criati-
vidade, da curiosidade, da capacidade de pensar múltiplas alternativas para a solução de
um problema; ou seja, deve desenvolver o pensamento divergente, trabalhar em equipe,
estar disposto a aceitar críticas e a correr risco, desenvolver o pensamento crítico, saber
comunicar-se, buscar conhecimento. Esses são os conhecimentos que devem estar pre-
sentes na esfera social e cultural, nas atividades políticas e sociais e que são condições para
o exercício da cidadania em um contexto democrático.
Vemos, então, uma forte interligação entre habilidades, competências e pensamento
sistêmico, este último voltado principalmente para a ecologia. Ao longo dos anos de tra-
balho em sala de aula, alguns professores têm se perguntado se o pensamento sistêmico,
na verdade, relaciona-se intimamente à ecologia.
A metáfora central da ecologia é a rede (network), em oposição à hierarquia (estrutura
de poder).37
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 21

A partir desses conceitos, evidentemente, surge um novo sistema de ética, radical-

mente diferente do atual. Fica claro que, na preparação para sobreviver no futuro, teremos
de entender os princípios básicos da ecologia: interdependência, reciclagem, parcerias,
flexibilidade, diversidade e sustentabilidade.
As habilidades que compõem o pensamento sistêmico e ecológico são capazes de
ser transferidas para qualquer profissão, qualquer área de trabalho, em qualquer parte do
mundo sendo, talvez, o melhor caminho apresentado até agora, identificando a ‘maneira’
de atuar no mundo, isto é, as habilidades básicas que podem ser aprendidas nas faculdades,
no ‘saber-fazer’ de quem trabalhará no século XXI.
Em essência, as organizações, como qualquer organismo vivo na natureza, dependem,
para sobreviver, da sua habilidade em adquirir adequado suprimento de recursos neces-
sários ao sustento da sua existência. Nesse esforço, tais organizações enfrentam a com-
petição de outras organizações e, uma vez que comumente existe escassez de recursos,
somente os mais adaptados sobrevivem.
A linha central de investigação na pesquisa ecológica aborda basicamente taxas de
fundação e fracasso, calcadas na mensuração de idade, tamanho, amplitude de nicho,
dinâmica da população, dependência da densidade, interdependência da comunidade,
processos institucionais e processos tecnológicos. Tais fatores, com diferentes gradações,
formam o conjunto principal de dados observados no monitoramento ambiental de um
processo de inteligência competitiva, com o objetivo de fornecer subsídio ao processo
de tomada de decisão.
O processo de inteligência competitiva adquire importância fundamental na sobrevi-
vência organizacional e na manutenção da estabilidade ou homeostase.38 Monitoramento
é o processo pelo qual a organização adquire informações para subsidiar a tomada de
decisão.
O pensamento sistêmico significa pensar em termos de conexões, O objetivo principal das organizações
relações, contexto, interações entre os elementos de um todo; ver as deve estar, então, voltado para o
coisas como redes, teias e comunidades. É o oposto da análise (carte- desenvolvimento do pensamento
sistêmico e ecológico, para fazer
siana), pensamento analítico que advém do reducionismo e significa com que o colaborador perceba a
desconstruir algo para poder entendê-lo, enquanto pensamento sistê- importância dessa forma de pensar.
mico significa colocá-lo no contexto de um todo maior.39
É necessário levar o homem a saber pensar sistemicamente, devendod capacitá-lo
iá l a
ver ‘processos’ em qualquer fenômeno, a ver mudanças (reais ou potenciais), além de
crescimento e desenvolvimento. Ver o mundo em termos de sistemas interconectados
envolve conhecimentos de cibernética (padrões de controle e comando) e práticas de
como lidar com situações complexas e estruturas dinâmicas. Por outro lado, o mercado
de trabalho sempre procura e seleciona profissionais com diferentes habilidades, como
discutido anteriormente.
22 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

Questões para Revisão

1. O que é administração?
2. Em que situações a administração é uma ciência ou uma arte?
3. Qual a diferença entre eficiência, eficácia e efetividade?
4. Qual a importância dos conceitos de níveis organizacionais?
5. Quais as características das habilidades humanas, conceituais e técnicas?
6. Qual a tese central que fundamenta os papéis gerenciais discutidos por Drucker, Pitcher e
Mintzberg? Quais as suas similaridades e diferenças?

Exercício de aplicação 1: A relevância das competências

No quadro descrito, a seguir, são apresentadas as competências consideradas mais relevan-
tes para a função de vendedor de uma loja de roupas.

Função Competência Requerida Peso

1. Relacionamento interpessoal
2. Espírito de equipe
3. Organização
4. Iniciativa e criatividade
5. Comprometimento
6. Orientação a custos
7. Foco na qualidade
8. Capacidade de fazer ajustes básicos
Vendedor 9. Conhecer o produto
10. Conhecimento sobre moda
11. Comunicação
12. Busca por aprendizado/atualização
13. Negociação
14. Foco no cliente
15. Resultados de vendas
16. Gestão de carteira de clientes
17. Capacidade para fazer vitrines

Instruções para o desenvolvimento do exercício

O exercício pode ser realizado em duas etapas. Na primeira etapa, cada aluno deve
atribuir peso de zero a cinco para cada competência listada para a função de vendedor
de uma loja de roupas. Mais de uma competência pode ter o mesmo peso.
 A Administração e o Administrador ● Capítulo 1 | 23

Uma vez concluída a primeira etapa do exercício, os alunos devem reunir-se em

equipe de até cinco alunos para fazer o confronto das respostas, visando a identificação
das respostas comuns entre os colegas.
Na sequência, os integrantes da equipe deverão atribuir novamente pesos para as
competências listadas para a função de vendedor, com o intuito de identificar cinco
competências de extrema relevância para a função de vendedor.
Cada equipe pode listar, em folha especial, os resultados com as cinco competências
com os respectivos pesos para favorecer o estabelecimento de comparações e a discussão
dos resultados.
Painel de debates pode ser promovido pelo professor a fim de instigar os alunos com
o assunto em questão. O fechamento do debate é de suma importância para os alunos
terem um direcionamento do porquê da relevância das competências para o futuro pro-
fissional da administração a partir do caso do vendedor.

Exercício de aplicação 2: Pesquisa de campo – ocupações,

competências e habilidades
As áreas estratégicas da administração compreendem as seguintes: administração estra-
tégica, administração de serviços, administração de recursos humanos, administração
financeira, administração de marketing, administração de sistemas de informações, ad-
ministração de produção, materiais e logística e as teorias das organizações e da admi-
nistração.
A partir das áreas estratégicas que sustentam o curso de graduação em administração,
verifique mediante pesquisa de campo com dirigentes de empresas e/ou com ex-alunos
o estado da arte de cada área estratégica em termos de futuras ocupações, atividades
mais solicitadas pelas empresas, assim como as habilidades e competências requeridas
para cada área.

Futuras ocupações/atividades Competências e habilidades

Área estratégica da Administração
mais desenvolvidas requeridas
Administração estratégica

Administração de recursos humanos

Administração de serviços

Administração de marketing

Administração financeira e
orçamentária
Administração de sistemas de
informações
Administração da produção, materiais
e logística
Teoria da administração e das
organizações
24 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral
Notas
1. SANDER, Beno. Administração da educação no Brasil: é
hora de relevância. Revista da Educação no Brasil. Brasília, v. 4,
n. 9, p. 8-27, 2o semestre, 1982.
2. AMBONI, Nério. As funções do administrador. Florianópolis,
2002.
3. CAMERON, Kim S. Measuring organizational effectiveness
in Institutions of Higher Education. Administrative Science
Quarterly, 23: 604-632, 1978.
4. ZEY-FERREL, M. Dimensions of organizations: environment,
context, structure, process, and performance. Santa Mônica:
Goodyear Publishing, 1979.
5. SANDER, B., op. cit.
6. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo:
Atlas, 1978.
7. OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento estratégico: concertos e
metodologias. São Paulo: Atlas, 1988.
8. SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo:
estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas.
Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1965.
9. BOCK, A.M.; FURTADO, O.; TEIXEIRA, M.L. Psicologias:
uma introdução ao estudo da psicologia. São Paulo: Saraiva,
2002.
10. KATZ, R. L. As habilitações de um administrador eficiente.
São Paulo: Nova Cultural, 1986. (Coleção Harvard de
Administração).
11. WALLENDER, H.V. Technology transfer and management in
the developing countries: company cases and policy analysis in Brazil,
Korea, Peru, and Tanzania. Cambridge: Ballinger Publishing
Company, 1979.
12. KANTER, R. M. The new managerial work. Harvard
Business Review, p. 80-92, nov.-dez. 1989.
13. BESSANT, J.; RUSH, H. Building bridges for innovation:
the role of consultants in the technology transfer. Research
Policy, v. 24, p. 97-114, 1995.
14.HARRIS, H.; KUMRA, S. International manager
development: cross-cultural training in highly diverse
environments. Journal of Management Development, v. 19, n. 7,
p. 602-614, 2000.
15. CHAPMAN, J. A. The work of managers in new
organizational contexts. The Journal of Management
Development, v. 20, n. 1, p. 55-68, 2001.
16. KATZ, Robert L., op. cit.
17.VERSIANI, A. F. A identidade gerencial no contexto
da globalização econômica: perspectivas e dilemas. Revista
Brasileira de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro, v. 9.
p. 5, 1995.
18. GOFFMAN, E. A representação do eu na vida cotidiana.
Petrópolis: Vozes, 1989.
19. MINTZBERG, H. As atribuições do administrador: ficção
e realidade. Diálogo, v. 10, n. 1, 1977.
20. DIAS, B. de F. Fatores que afetam a avaliação nas universidades
federais. Florianópolis, 1993. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Universidade Federal de Santa Catarina.
21. DIAS, E. J. W. A abordagem dos papéis gerenciais
de Mintzberg e sua aplicação a bibliotecas e centros de
informação. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG,
Belo Horizonte, v. 14, n. 1, p. 37-54, mar. 1985.
22. MINTZBERG, H., op. cit., 1977.
23. ESCRIVÃO FILHO, E. A natureza do trabalho do executivo.
Florianópolis, 1995. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina.
24. BOOG, G. G. O desafio da competência. São Paulo: Best
Seller, 1991.
25. OLIVEIRA, S. M. de. Aspectos gerenciais essenciais na gestão
de unidades de informação. Disponível em: www.livrooline.com.
br/rbb/portarquivos/artigo4.htm. Acesso em: 12 jun. 2002.
26. DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar,
1968.
27. DRUCKER, P., op. cit.
28. DRUCKER, Peter. Tecnologia, gerência e sociedade.
Petrópolis: Vozes, 1971.
29. BARNARD, C. As funções do executivo. São Paulo: Atlas,
1971.
30. PITCHER, P. Artistas, artesãos e tecnocratas. In:
MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre:
Bookmann, 2001.
31. MINTZBERG, H. The nature of managerial work. Nova
Jersey: Prentice-Hall, 1973.
32. Ibidem.
33. MINTZBERG, H. O trabalho do executivo: o folclore
e o fato. São Paulo: Abril, 1986. (Coleção Harvard de
Administração).
34. MINTZBERG, H., op. cit., 1973.
35. Ibidem.
36. MINTZBERG, H. A função do gerente. In:
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 34-48.
37. Ibidem.
38. KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações. São
Paulo: Atlas, 1978.
39. CAPRA, F., op. cit.
 CAPÍTULO 2

As Organizações e
seu Ambiente

Organização do Capítulo
Neste capítulo são discutidos o ambiente interno das organizações e os fundamentos que embasam as organizações
como sistemas abertos e complexos. As metáforas discutidas por Morgan mostram que as organizações podem ser
entendidas sob diferentes perspectivas, desde como um sistema mecânico até um sistema político e de dominação.
Também, é demonstrado que as organizações são sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente
externo direto e indireto. De um lado, observa-se que as organizações podem afetar o ambiente externo e de outro
serem afetadas pelas dimensões do ambiente direto e indireto. De estruturas hierarquizadas com muitos níveis hie-
rárquicos, as organizações passam a implantar estruturas mais adhocráticas1 e horizontais para as mesmas consegui-
rem dar respostas de forma mais ágil para os clientes internos e externos.
Como as organizações são afetadas e influenciadas pelo ambiente externo direto e indireto, elas estão cada vez mais
buscando diferenciais competitivos para poderem sobreviver e crescer. A competitividade possui caráter sistêmico
e é caracterizada pelo desempenho empresarial dependente de fatores internos à empresa, estruturais e relativos ao
sistema econômico.
A crescente preocupação sobre a responsabilidade social por parte das empresas discutida no capítulo está direta-
mente relacionada com o crescimento de movimentos ecológicos e de defesa do consumidor.

O Ambiente Interno das Organizações

As organizações como sistemas complexos representam um sistema social organizado, com divisão de trabalho
distribuída junto às pessoas para facilitar o alcance de seus objetivos. Isso quer dizer que tanto elas como
o ambiente externo mantêm relações recíprocas permanentes. As organizações podem afetar o ambiente
externo como o ambiente externo pode afetá-las, de forma positiva ou negativa, dependendo da capacidade
de resposta da organização ao ambiente externo.
Elas representam um sistema porque são constituídas de partes interdependentes que interagem entre si
para facilitar o alcance dos objetivos pretendidos.2
A totalidade é a característica sistêmica em que as organizações se encontram relacionadas, e qualquer alte-
ração em uma delas influenciará as funções das outras. Em um sistema, nenhuma parte está isolada, e qualquer
elemento introduzido em uma dessas partes alterará significativamente as outras partes e o sistema como um

25
26 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

FIGURA 2.1
Ambiente interno
da organização.

OBJETIVOS

PESSOAS ATIVIDADES

ORGANIZAÇÃO

PROCESSOS RECURSOS

todo. Na verdade, a divisão do sistema em partes é um artifício de análise que em si mesmo

empobrece a compreensão da realidade, uma vez que uma parte não existe sem as outras
partes. Mais do que isso, sua existência é determinada grandemente pelas funções das outras
partes, de tal forma que a separação do todo só pode dar conta de ‘parte’ da realidade.
A parte representa uma manifestação do todo e não apenas um componente dele. O
todo existe por manifestar-se continuamente nas partes e as partes existem como encar-
nações do todo.
A reciprocidade é outra característica fundamental. Em uma visão sistêmica consistente,
é fácil perceber como as funções desenvolvidas por subsistema podem ajudar os outros
subsistemas a alcançar seus objetivos.
Os objetivos representam os alvos que se pretende alcançar com determinado sistema.
Com base nessa informação, as partes podem se organizar e planejar as funções de cada
uma. Missão, objetivos e metas claras e transparentes para todos representam o pontapé
inicial do jogo da produtividade e da excelência de qualquer sistema.
A lógica da metáfora, no entanto, sugere que nenhuma metáfora pode capturar a
natureza total da vida organizacional. O pluralismo teórico, mais que a síntese, emerge
como um objetivo apropriado. As metáforas discutidas por Morgan3 são as seguintes:
• metáfora mecânica: baseia-se na racionalidade instrumental. Utiliza concepções
mecânicas e o desenho organizacional é comparado à máquina. Os seres humanos
são valorizados pelas suas habilidades instrumentais. Na definição das características
organizacionais dá ênfase aos conceitos de estrutura formal e tecnologia. A orga-
nização é avaliada em termos de eficiência. Vê a organização como um sistema
fechado. Valoriza os objetivos operacionais específicos e os princípios organizacio-
nais ou a melhor maneira de administrar.
• metáfora orgânica: as organizações são constituídas por partes mutuamente co-
nectadas e dependentes para compartilhar uma vida em comum. Tem como foco
de atenção a natureza da atividade vital. Utiliza a abordagem de sistema aberto;
enfatiza principalmente as relações organização/ambiente e a continuidade da vida
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 27

organizacional (sobrevivência das organizações) que depende, fundamentalmente,

das relações organização/ambiente. A organização é vista como uma entidade viva
em constante fluxo e mudança, interagindo com o ambiente. Enfatiza a flexibili-
dade gerencial, a importância do uso e da aquisição de recursos e a relevância do
processo organizativo mais que o simples alcance dos objetivos organizacionais.
Valoriza aspectos contingenciais na administração. Destaca a inovação como meio
para atingir a flexibilidade e garantir a sobrevivência organizacional. Preocupa-se
com a ecologia das organizações e com as relações interorganizacionais.
• metáfora do cérebro: as organizações são sistemas de informações, que dependem
do processamento destas. Elas são vistas como cérebros processadores de informa-
ções. Elas são ao mesmo tempo sistemas de comunicação e sistemas de tomadas
de decisão. Através das características do processamento das informações, podemos
compreender as organizações e identificar as diferentes formas organizacionais. Esta
metáfora favorece a compreensão da aprendizagem organizacional e das suas capaci-
dades de autoorganização; a compreensão de como a administração estratégica pode
ser planejada para facilitar o ‘aprender a aprender’; a identificação dos meios utiliza-
dos para ir além da limitada racionalidade que caracteriza muitas organizações.
• metáfora cultural: a organização é vista como um lugar onde residem ideias,
valores, normas, rituais e crenças que a sustentam como realidade socialmente
construída. O contexto cultural é decisivo na natureza das organizações. A cultura
delineia o caráter da organização. Pode-se compreender importantes diferenças
transacionais no comportamento organizacional. Esta metáfora dá ênfase ao sig-
nificado simbólico ou mesmo ‘mágico’ da maioria dos aspectos racionais da vida
organizacional. A metáfora da cultura centraliza a atenção no lado humano da
organização que outras metáforas ignoram ou encobrem. Contribui para a com-
preensão da mudança organizacional.
• metáfora política: uma organização politicamente fundamentada deve ser enten-
dida como aquela que mensura os conflitos existentes e as várias maneiras de ma-
nifestação de poder consolidadas entre os grupos de interesses que a compõem. A
metáfora política fornece o conhecimento necessário para que se avalie o compor-
tamento humano na organização baseada em interesses, conflitos e poder. Ajuda a
aceitar a realidade da política como um aspecto inevitável da vida organizacional,
bem como reconhece as tensões entre os interesses dos indivíduos, dos grupos e
das organizações. Reconhece, também, as implicações sociopolíticas dos diferentes
tipos de organizações e dos papéis que estas desempenham na sociedade.
• metáfora da prisão psíquica: pode ser entendida pela maneira como os aspectos
inconscientes, afetivos, defensivos, ameaçadores e individuais de cada um estão en-
trelaçados com os conscientes e racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros
criam ‘prisões’ que influenciam diretamente as atividades e as direções das orga-
nizações. A metáfora da prisão psíquica apresenta perspectivas para a exploração
do significado oculto dos nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja-nos a
nos aprofundar nas situações abaixo da superfície, para descobrirmos os processos
inconscientes e respectivos modelos de controle que aprisionam as pessoas e as em-
presas em modelos não saudáveis. Demonstra que o conhecimento das organizações
tem sido racionalizado em excesso. Chama atenção para as bases éticas da organiza-
28 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

ção ao reforçar que esta é humana no sentido mais completo. Explicita e encoraja a
lidar com as relações de poder estabelecidas na vida organizacional. Demonstra que
todos nós desempenhamos um papel na construção destas relações inconscientes
de poder e como este conhecimento pode possuir um efeito fortalecedor. Ajuda a
identificar muitas das barreiras situadas no caminho da inovação e mudança.
• metáfora do fluxo e da transformação: o segredo para entender a organização a
partir desta perspectiva está na compreensão da lógica de mudança que dá forma à
vida social. A primeira lógica enfatiza como as organizações são sistemas autopro-
dutores (teoria da autopoieses), que se criam nas suas próprias imagens. Esta teoria
propõe o entendimento da transformação ou da evolução dos sistemas vivos como
resultado de mudanças geradas internamente. Enfatiza principalmente a maneira
pela qual o sistema global de interações acaba por moldar seu próprio futuro. A
segunda lógica refere-se aos resultados de fluxos circulares de feedback positivo e
negativo. A teoria sugere que se pense sobre mudança como círculos e não linhas
e substitui a ideia de causalidade mecânica. A terceira lógica sugere que a mudança
seja o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os fenômenos ten-
dem a gerar o seu oposto. Três princípios dialéticos combinados podem explicar a
complexidade da mudança: o primeiro princípio relaciona-se a processos de mu-
danças autogerados, em que os fenômenos mudam a si próprios como resultado de
tensões em face dos seus opostos; o segundo princípio explica como a mudança
pode assumir um caráter de desenvolvimento, no sentido de que cada negação
rejeita uma forma anterior, embora mantenha ainda algo desta antiga forma, e o
terceiro princípio refere-se aos processos de mudança revolucionários em que um
tipo de organização social dá lugar a outro.
• metáfora da dominação: as organizações são vistas como instrumentos de domi-
nação, visando satisfazer os interesses das elites às expensas da maioria. Há sempre
um elemento de dominação em todas as organizações. Enfatiza as ligações exis-
tentes entre organização, classe social e controle organizacional. A metáfora da do-
minação questiona a ação racional e sugere ser a posse da racionalidade um modo
de dominação. Salienta a importância dos valores e das premissas ideológicas na
utilização das técnicas organizacionais. Valoriza a mudança social.
Os fundamentos descritos que sustentam as organizações como sistemas complexos,
ou seja, a totalidade, a reciprocidade e os objetivos, assim como as metáforas discutidas
por Morgan,4 auxiliam os estudiosos a compreender a dinâmica do funcionamento inter-
no das organizações, bem como o seu relacionamento com o ambiente externo.

Ambiente Externo e Tendências Relevantes para o

Século XXI diante da Globalização
O macroambiente empresarial atual assume muitas formas diferentes. Embora alguns am-
bientes ainda possam ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais
complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte
de um universo ou ambiente maior, já que qualquer coisa que acontece no ambiente
maior pode afetar a organização e vice-versa.
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 29

Hall5 afirma que a ênfase no ambiente não é nova, mas parece ter sido redescoberta
a partir dos anos 60. Ele identifica algumas causas que proporcionaram a redescoberta do
ambiente, por exemplo: os limites das análises estruturais das décadas de 1960 e 1970; as
considerações políticas que levam à preocupação com fontes de controle organizacional;
o interesse pelos efeitos das ações organizacionais, entre outros.
A imagem de sistema aberto e a importância dada à tecnologia nos anos 60 permi-
tem considerar as características estruturais como reflexos das contingências ambientais
e como respostas às mudanças ocorridas6 e às complexidades e incertezas, também mo-
tivadas pela supremacia dos vínculos culturais, sociais e políticos entre organizações e
ambientes aos aspectos tecnológicos.7
Com o deslocamento da ênfase para a organização como sistema aberto, o ambiente
passou a ser visto como todos os fenômenos que são externos à população em estudo e
que a influenciam potencialmente ou de maneira real ou como partes do meio que são
relevantes ou potencialmente relevantes para que a organização estabeleça e atinja seus
objetivos.8
Stoner9 e Hall10 comentam que as organizações operam dentro de um contexto do
qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que
as organizações obtêm recursos e informações necessários ao seu funcionamento e é no
ambiente que colocam o resultado de suas operações. À medida que ocorrem mudanças
no ambiente, as operações das organizações são influenciadas por essas mudanças.
Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo divide-se em dois níveis.
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização,
sendo denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e
FIGURA 2.2
A organização e seus
ambientes.

Sociocultural
Tecnológica legal
Fornecedores

Concor-
Clientes rentes
Ambiente
interno

Econômica
Grupos
Política Stakeholders regulamen-
tares

Ambiente interno Demográfica

Ambiente operacional

Ambiente geral
30 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

ambiente maior. O segundo é formado pelos elementos que atuam de forma direta e é
chamado de ambiente direto, operacional ou específico.
O ambiente geral normalmente é definido como ‘o ambiente em que se encon-
tram as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e
socioculturais,11 como é demonstrado no Quadro 2.1.

QUADRO 2.1
Variáveis ambientais com suas respectivas características.

Variáveis Ambientais Características

Tecnológicas A tecnologia é um componente do ambiente, na medida em que as organizações precisam absorver e

incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações quando integra
pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse
modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, como esta
também pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico.

Legais Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer

que seja seu fundamento, a legislação vigente, como a tributária, a trabalhista e a comercial, tem influência
acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizações. Todas as organizações são afetadas
pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se, ainda, o aspecto dinâmico do sistema legal,
quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças
fundamentais, principalmente na legislação fiscal.

Políticas As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade
ou instabilidade política e institucional do país como um todo, já que esses fatores vão repercutir, em algum
grau, no comportamento das organizações. Podemos citar, como exemplos, as políticas de incentivos para a
constituição de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um
município para outro.

Econômicas As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações. Podem ser tanto
benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Essas mudanças podem
beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do estado atual da organização.

Demográficas A variável ambiental denominada de demografia é representada pela densidade populacional, pela
mobilidade interna da população, pelo índice de natalidade, pelo índice de mortalidade, pela taxa de
crescimento demográfico, pela taxa de crescimento populacional, pela composição e pela distribuição da
população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação
de estratégias empresariais, visando à maior participação da empresa junto ao meio.

Ecológicas As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou
ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável
pode ser citada como exemplo.

Socioculturais As variáveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconômica da população;
b) condições de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo
de vida de cada segmento (tendências); e) sistema de valores, entre outros.

O conceito de ambiente operacional como “[...] as partes do meio ambiente que

são ‘relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo’”
compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários); fornecedores
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 31

(de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de

mercado e recursos); grupos reguladores (órgãos do governo, sindicatos e associações
de empresas);12 e stakeholders, conforme Quadro 2.2.
QUADRO 2.2
Componentes do
Componentes do Ambiente ambiente operacional.
Características
Operacional

Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos ou

Clientes organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou
serviço.

Fornecedores São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações
das organizações e com as quais mantêm relações de dependência. As
organizações geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela
área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares,
bancos comerciais, bancos de investimento etc.), tratados pela área financeira;
fornecedores de equipamentos e serviços (organizações prestadoras de
serviços, como propaganda, energia, processamento de dados, assistência
médico-hospitalar etc.) e fornecedores de espaço de trabalho (espaço a ser
comprado, alugado, arrendado etc.).

Concorrentes Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os
concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores
e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações têm de
satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes.

Grupos reguladores São as organizações que, de alguma forma, controlam ou restringem as

operações das organizações. Incluem os órgãos do governo, sindicatos,
associações de classe etc.

Stakeholders Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, são representados

pelas pessoas que têm o poder para mudar/influenciar o rumo da organização.
São os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.

Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as ten-

dências, são funções estratégicas para os gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas
estratégias podem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas organizações, e, a
partir dessa identificação, implementar ações para minimizar os impactos, principalmente
das ameaças. As ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. Por
exemplo, uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma ameaça
para o desenvolvimento da empresa, assim como o desenvolvimento tecnológico pode
representar uma oportunidade para a organização aperfeiçoar seus meios para colocar
produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado.

Tendências Relevantes para o Século XXI diante da Globalização

O movimento da economia mundial rumo à globalização vem redefinindo os fatores
determinantes da competitividade, fazendo emergir novas organizações de sucesso e tor-
nando obsoletas as incapazes de se adaptar ao novo ambiente. Países emergentes assumem
a liderança internacional em determinados setores, enquanto, em outras nações, setores
aparentemente consolidados veem sua sobrevivência ameaçada ou se defrontam com
processos de desindustrialização.
32 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

O novo cenário globalizado abre caminhos para uma série de oportunidades, pro-
movendo o aumento da velocidade das informações, o rompimento das estruturas oli-
gopólicas estabelecidas, o estímulo à reflexão sobre o papel do Estado, o impulso para a
melhoria das condições de competitividade sistêmica, entre outros fatores. No entanto,
a falta de reconhecimento das peculiaridades do processo e/ou a não-adaptação a suas
particularidades pode induzir a efeitos desestabilizadores dos fluxos financeiros ou à per-
da de oportunidades. A globalização exerce pressão crescente sobre os governos para que
liberalizem suas políticas relativas às transações internacionais e as alinhem em cada vez
mais áreas, mesmo aquelas não diretamente vinculadas ao setor externo.
Também como consequência da globalização existe uma progressiva interação com
os fluxos financeiros internacionais e, portanto, a política cambial não pode ser desenhada
apenas a partir de indicadores de custos produtivos.
Um contexto globalizado também implica riscos e oportunidades, tais como: maior
disponibilidade de recursos possibilita o financiamento de projetos; a maior facilidade
de comunicação pode facilitar programas do tipo educação a distância; e a abertura do
mercado nacional a empresas de serviços, como nas áreas de saúde, seguros e construções,
pode ajudar a reduzir os custos para os consumidores.
As tendências relevantes para o século XXI,13 que as organizações devem considerar
para tirar proveito da globalização, são as apresentadas no Quadro 2.3.

QUADRO 2.3
Tendências relevantes
para o século XXI.
Globalização da concorrência

Capital intelectual valendo mais que o capital financeiro

Virtualização do mundo

Diferenciação pela inovação

Tempo valendo mais que o dinheiro

Crescente consciência ambiental

Padronização de produtos

Concentração de empresas

Crescente violência social

Aumento do trabalho sem vínculo empregatício

Aumento da informalidade nas empresas

Crescente desregulamentação

Valorização do indivíduo

Valorização da qualidade de vida

Na mesma linha de pensamento, Kotler14 apresenta a transição por que as empresas

devem passar para vencer no século XXI. Ele menciona aspectos como os mostrados no
Quadro 2.4.15
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 33

QUADRO 2.4
Aspectos de transição
Empresas em Transição para o século XXI.
Passado Futuro

A empresa faz tudo Terceiriza

Melhora por si mesma Faz benchmarking

Atua de forma isolada Atua em rede

É estruturada por função É estruturada matricialmente

Tem atuação local Tem atuação global

É voltada para o produto É voltada para o mercado e para o cliente

Tem produtos padronizados Tem produtos personalizados

Faz mass marketing Faz one-to-one marketing

Tem foco no produto Tem foco na cadeia de valor

Usa diferenciais sustentáveis Cria novos diferenciais

Desenvolve lentamente novos produtos Desenvolve aceleradamente novos produtos

Tem muitos fornecedores Tem poucos fornecedores

A gerência é de cima para baixo Tem gerência 360º

Atua no mercado físico Atua também no mercado virtual

Os resultados da pesquisa realizada por David Cohen, editor da revista Exame, durante
os anos de 1998 e 1999, indicam qualidades que as empresas devem ter (Quadro 2.5).16

QUADRO 2.5
Qualidades versus
Qualidades Características características.
Virtualidade Os serviços são mais importantes que os produtos.

Conectividade É como estender o trabalho em equipe para fora. As empresas terão de emigrar
da conectividade interna para a externa.

Capacidade de adaptação Só sobreviverão as empresas que conseguirem se adaptar às mudanças. Ser

adaptável é estar preparado para as mudanças. Para se antecipar, é preciso
utilizar a técnica de construção de cenários.

Velocidade O novo ambiente exigirá que a empresa seja amiga da perfeição. A economia
em rede tem um novo espírito: a cultura do efêmero, do passageiro. Será preciso
mudar rapidamente as estratégias e acelerar o desenvolvimento de novos
produtos.

Identidade Além de ser virtual, veloz, conectada e adaptável, a empresa não poderá perder
sua identidade. Para isso, deverá manter seu caráter e valores.

Emoções A emoção não pode faltar em uma nova realidade em que o relacionamento vale
mais que o produto.

Inovação As empresas deverão ter capacidade para inovar, assim como para responder às
mudanças do mercado.
34 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

Competitividade
A globalização vem redefinindo os fatores determinantes da competitividade, fazendo
emergirem novas organizações de sucesso e tornando obsoletas as incapazes de se adaptar
ao novo ambiente. Países emergentes assumem a liderança internacional em determina-
das indústrias, enquanto em outras nações setores aparentemente consolidados veem sua
sobrevivência ameaçada ou se defrontam com processos de desindustrialização.17
Quando a economia era fechada, a competição limitava-se ao contexto interno. Isso,
naturalmente, empurrou grande parte das empresas ao atraso, até porque não havia preo-
cupação com o ganho produtivo. Houve uma mudança irreversível e a abertura econô-
mica forçou as empresas a ganhar escala e a investir no aumento de tecnologia, em trei-
namento, em automatização. É incontrolável o crescimento da produtividade; é condição
de sobrevivência para as empresas.18
As estratégias globais levam à procura da redução de custos, à especialização das linhas
de produção, estabilidade e controle de qualidade crescente na oferta, o que leva à cres-
cente eficiência e maior grau de competitividade.19
A abertura da economia, a liberalização do mercado, a globalização e a formação
de blocos econômicos regionais expõem cada vez mais os agentes econômicos à con-
corrência internacional. A partir desse ponto, faz-se necessário uma transformação nas
bases empresariais e planejamento organizacional através da modernização dos meios
de produção, aderindo tecnologia de ponta em busca de maior poder competitivo no
mercado.20

A mudança será uma constante na As organizações

o se ajustam para competir no mercado doméstico
vida de pessoas e organizações. e passam a entender que ser competitivo internacionalmente é requi-
Torna-se fundamental, então, bási para se manter em seu próprio mercado.21
sito básico
conhecer o ciclo de vida das empresas.
competitividade para Ferraz, Kupfer, Haguenauer22 é definida
A co
como a capacidade da em empresa de formular e implantar estratégias concorrenciais, que
lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura e nova, uma posição sustentável
no mercado. A competitividade possui caráter sistêmico, caracterizada pelo fato de que
o desempenho empresarial é dependente de fatores internos à empresa, estruturais e re-
lativos ao sistema econômico.
Nas palavras de Hamel e Prahalad23 o problema da competitividade enfrentado atual-
mente por tantas empresas não é um problema de competição “estrangeira”, mas um
problema de competição “não tradicional”. O verdadeiro problema competitivo é retar-
datários versus desafiantes, líderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. As
novas soluções não surgem porque as empresas desafiantes são incrementalmente mais efi-
cientes do que as líderes, mas porque são substancialmente menos ortodoxas. Elas desco-
brem soluções novas porque estão dispostas a enxergar muito além das soluções antigas.
A competição internacional segundo Porter24 engloba exportações e/ou localização
de algumas das atividades da empresa no exterior. Na área industrial, esta envolve tec-
nologia complexa e recursos humanos altamente especializados, que proporcionam o
potencial de altos níveis de produtividade como também crescimento constante.
Para realizar o sucesso competitivo, as firmas dos países precisam ter uma vantagem
competitiva na forma, seja de menores custos ou de produtos diferenciados que obtêm
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 35

preços elevados.25 Para manter a vantagem, as empresas precisam conseguir uma van-
tagem competitiva mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e serviços de
melhor qualidade ou produzindo com mais eficiência. Isso se traduz diretamente em
crescimento da produtividade.
Porter26 formulou as estratégias de negócios baseado na análise de cinco forças com-
petitivas de forma a envolver a tomada de decisões em nível de divisão ou unidade de
negócios. Essas forças abrangem o risco de novos concorrentes, o poder de barganha dos
fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a
rivalidade entre os concorrentes existentes.
Na estratégia de liderança no custo total, a organização procura alcançar, basicamen-
te, um custo mais baixo em relação à concorrência. Para tanto, precisa ter instalações mo-
dernas e eficientes, além de controlar os custos e despesas gerais, em especial, em áreas do
tipo pesquisa e desenvolvimento, assistência técnica e vendas. Também deve procurar man-
ter uma linha extensa de produtos relacionados, intenso investimento de capital em equipa-
mentos atualizados, política agressiva de preços e acesso favorável às matérias-primas.
O segundo tipo de estratégia destina-se a procurar vantagem competitiva através de
uma diferenciação que torne o produto ou o serviço oferecido único no contexto de
toda a indústria. Essa diferenciação pode ser obtida de diversas maneiras: pelo fortaleci-
mento da imagem da marca, da capacidade produtiva, da oferta de serviços sob enco-
menda, da atenção à rede de fornecedores, dentre outras.
Como terceiro tipo de estratégia tem-se o enfoque, cujo objetivo é o de enfocar
um determinado grupo de compradores, um mercado geográfico ou um segmento es-
pecífico da linha de produtos para aumentar a vantagem competitiva. A organização
concentra-se na diferenciação, a fim de satisfazer às necessidades do seu alvo particular,
ou buscar custos mais baixos para atingir este alvo.
A quarta alternativa diz respeito à diversificação, com que a organização procura
lançar novos produtos em novos mercados, adquirir empresas atuantes em outros merca-
dos e, por fim, busca consolidar a integração vertical.
A estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar
uma posição dentro para que, com isso, a organização possa melhor se defender contra
essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. A chave para o desenvolvimento de
uma estratégia é pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada força.
A ameaça de novos entrantes, ou seja, de novas empresas que entram para uma
indústria trazendo nova capacidade, alimentando o desejo de ganhar parcela de mercado
e, frequentemente, recursos substanciais.
A ameaça de entrada em uma indústria depende de barreiras de acesso existentes,27
em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos já existen-
tes. São sete os elementos que podem constituir barreiras à entrada:28
• economias de escala, que se referem aos declínios nos custos unitários de um
produto à medida que o volume absoluto por período aumenta.
• diferenciação do produto, que significa que as organizações estabelecidas têm sua
marca identificada e desenvolvem um sentimento de lealdade aos seus clientes.
36 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

• necessidade de capital. A necessidade de investir grandes volumes de recursos

financeiros, de modo a competir, cria uma barreira de entrada, particularmente se
o capital é destinado às atividades arriscadas e irrecuperáveis, como a pesquisa e o
desenvolvimento.
• Custos de mudança, ou seja, custos com os quais se defronta o comprador quan-
do muda de um fornecedor para outro.
• Acesso aos canais de distribuição. Uma barreira de entrada pode surgir pela ne-
cessidade de a organização entrante assegurar a distribuição para o seu produto.
• Desvantagens de custo independentes de escala. As empresas estabelecidas
podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes po-
tenciais, tais como: tecnologia patenteada de produto, acesso favorável às matérias-
-primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, curva de aprendizagem ou de
experiência.
• Política governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada
em indústrias, através de controles como licenças de funcionamento, limites de
acesso a matérias-primas, mecanismos de controle de preços, dentre outros.
Em relação à intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes, Por-
29
ter comenta que a mesma assume a forma corriqueira de disputa por posição – com
o uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de
produtos e aumento dos serviços ou das garantias dos clientes.
A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais, como: concor-
rentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento lento e gradual da indústria; altos
custos fixos ou de armazenamento; ausência de diferenciação ou custos de mudança;
capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes; grandes inte-
resses estratégicos e barreiras de saída elevadas.
Já no que diz respeito à pressão dos produtos substitutos, nota-se que todas as
empresas em uma indústria estão competindo com concorrentes que fabricam produtos
substitutos. Estes substitutos, por sua vez, reduzem os retornos potenciais de uma indús-
tria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro.
Quanto ao poder de negociação dos compradores, percebe-se que os mesmos
competem com a indústria forçando o preço para baixo, barganhando a melhor quali-
dade ou mais serviços, jogando os concorrentes uns contra os outros. Os fornecedores
têm o poder de barganha sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar
preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.

Responsabilidade Social
O assunto responsabilidade social para Ashley30 teve sua discussão no meio empresarial e
acadêmico na década de 1950, nos Estados Unidos e fim da década de 1960 no continen-
te europeu. No Brasil o assunto ganha relevância na década de 1970, quando a Associação
dos Dirigentes Cristãos de Empresa (ADCE) traz à tona a importância da elaboração do
balanço social das empresas.
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 37

Srour,31 por exemplo, mostra que as iniciativas nessa área são provocadas pela polari-
zação política entre os regimes comunistas e o capitalismo. Também para conter conflitos
sociais, o Estado cria suas políticas compensatórias através do welfare state.
Por isto existem dois pontos de vistas a respeito da responsabilidade social das or-
ganizações: o clássico e o socioeconomico. Sob o ponto de vista clássico, a responsabilidade
da administração é fazer estritamente com que o negócio proporcione lucros máximos
para organização. Esse modelo estreito de visão é apoiado por Milton Friendman,32 um
respeitado economista do livre mercado que apregoa que as organizações devem propor-
cionar dinheiro aos investidores.
O ponto de vista socioeconômico, ao contrário, assevera que uma organização deve
estar ligada ao bem-estar social, e não apenas aos seus lucros. Em termos de comprome-
timento com a responsabilidade social, as organizações podem adotar quatro alternativas
de estratégia, indo desde uma estratégia obstrutiva até uma estratégia proativa.
Nas palavras de Ashoka e McKinsey,33 o surgimento das ações de responsabilidade
social das empresas coincide com a diminuição progressiva das funções do Estado e com
a sua assunção a um papel de regulação. Observam-se a gravidade dos indicadores sociais
e a aceleração provocada pela tecnologia como fatores impulsionadores de novas formas
de atuação social.
O cenário atual evidencia, também, a transição da tradicional dicotomia público-pri-
vada para a configuração de um espaço em que os papéis dos atores sociais, do governo,
da iniciativa privada se interpenetram e se condicionam mutuamente, ampliando-se as
possibilidades de alianças e parcerias.
Segundo o estudo do Banco Mundial, a mais nova tendência de atuação no terceiro
setor é a disseminação da estratégia de parceria envolvendo empresa, governo, ONGs e
sociedade civil. A necessidade de alianças e parcerias aparece como alternativa e como
solução política na busca da desaceleração da exclusão social. A colaboração entre as or-
ganizações da sociedade civil, as organizações do mercado e os organismos governamen-
tais pode potencializar-se em atuação em rede, na busca de resultados mais consistentes
para a sociedade. A empresa passa a ser considerada como organismo social, sendo parte
integrante de um cenário bem mais amplo do que apenas o cenário dos negócios. Deve
atuar de forma sistêmica, integrando os diversos atores desse ambiente ampliado, comenta
Melo Neto e Froes.34
O movimento da responsabilidade social decorre de três fatores que marcam a época:
• a revolução tecnológica (satélites, telecomunicações), que eliminou distâncias e mul-
tiplicou a troca de informações via televisão, jornais, rádio, telefone e internet;
• a revolução educacional, que é consequência do número cada vez maior de pessoas
que frequentam escolas e querem mais informações;
• a revolução cívica, que é representada por milhões de pessoas organizadas de todo
o mundo reunidas em associações e organizações não-governamentais (ONGs),
defendendo seus direitos e seus interesses, como a promoção social e a proteção
ambiental.
Para Melo Neto e Froes,35 a consciência social dos empresários começou a despertar
quando eles próprios perceberam que os problemas sociais atrapalhavam o desenvol-
38 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

vimento dos seus negócios (baixo poder aquisitivo da população, sistema educacional
deficiente, violência, dentre outras).
A crescente preocupação sobre a responsabilidade social para Montana e Charnov36
por parte das empresas está diretamente relacionada com o crescimento de movimentos
ecológicos e de defesa do consumidor.
Denis Donaire37 diz que a questão ambiental cresceu de importância em nossa socie-
dade, quando obserrva que a nova questão ambiental surgida no bojo das transformações
culturais que ocorreram nas décadas de 60 e 70 ganhou dimensão e situou a proteção ao
meio ambiente como um dos princípios mais fundamentais do homem moderno.
A obtenção de certificados de padrão de qualidade e de adequação ambiental, como
as normas ISO, por centenas de empresas brasileiras, também é outro símbolo dos avanços
que têm sido obtidos em alguns aspectos importantes da responsabilidade social empresa-
rial. A atuação incansável da Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança pela erradicação
do trabalho infantil e a adoção do selo Empresa Amiga da Criança por número expressi-
vo de empresas são exemplos vivos do poder transformador da iniciativa privada.
Bowen38 define responsabilidade social como sendo a obrigação do homem de negó-
cios de adotar orientações, tomar decisões e seguir linhas de ação que sejam compatíveis
com os fins e valores da sociedade.
A responsabilidade social para Srour39 então deve ser entendida como uma orien-
tação para os outros, refletindo tanto um sentido de realidade quanto um olhar para o
futuro. A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma cidadania
organizacional no âmbito interno da empresa e à implementação de direitos sociais no
âmbito externo.
A responsabilidade social corporativa é o grau em que os colaboradores realizam
atividades que protegem e melhoram a sociedade para atender aos interesses econômicos
e técnicos da organização. Em outras palavras, exercer a responsabilidade social da orga-
nização implica a realização de atividades que podem ajudar a sociedade ainda que não
contribuam diretamente para aumentar a lucratividade da empresa como discute Certo
e Peter.40
A noção de responsabilidade social empresarial, definida segundo o Instituto Ethos,41
corresponde à forma ética e responsável que a empresa adota para desenvolver todas as
suas ações, suas políticas, suas práticas, suas atitudes, tanto junto à comunidade quanto ao
seu corpo funcional. Corresponde a uma forma de conduta da organização da empresa
com seus ambientes internos e externos e com todos os agentes interessados no processo.
Fernandes,42 por sua vez, define responsabilidade social como o conjunto de obriga-
ções inerentes à evolução de um estado ou condição com força ainda não reconhecida
pelo ordenamento jurídico positivo ou desconhecida parcialmente, mas cuja força que se
vincula e sua prévia tipificação procedem da íntima convicção social de que não segui-la
constitui uma transgressão da norma da cultura.
A responsabilidade social corporativa para Costa e Carvalho43 tem como principal
objetivo conferir legitimidade à organização, isto é, possibilitar que os stakeholders deem
suporte aos objetivos e às atividades da empresa por meio de uma nova representação
de sua identidade, de suas motivações e de sua moralidade. Produtos ambientalmente
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 39

corretos, relacionamento ético das empresas com seus consumidores, fornecedores, co-
munidade e preservação do meio ambiente passam a se inserir no mesmo contexto de
lucratividade.
Ashley44 defende que as ações e atividades das organizações precisam estar embasadas
em características como:
• preocupação com atitudes éticas e moralmente corretas que afetam todos os públi-
cos/stakeholders envolvidos (entendidos da maneira mais ampla possível);
• promoção de valores e comportamentos morais que respeitem os padrões univer-
sais de direitos humanos e de cidadania e participação na sociedade;
• respeito ao meio ambiente e contribuição para sua sustentabilidade em todo o
mundo;
• maior envolvimento nas comunidades em que se insere a organização, contribuin-
do para o desenvolvimento econômico e humano dos indivíduos ou até atuando
diretamente na área social, em parceria com governos ou isoladamente.
Para Friedman45 a empresa está sendo socialmente responsável ao ser lucrativa já que
desta forma ela é capaz de gerar empregos, pagar salários justos que colaborem para a
melhora da vida de seus funcionários e pagar seus impostos em dia, contribuindo para
bem-estar público.
A responsabilidade social empresarial implica para Srour:

parceria efetiva com clientes e fornecedores, gerando produtos de qualidade e

assegurando durabilidade, confiabilidade e preços competitivos. Supõe contribui-
ções para o desenvolvimento da comunidade (via projetos que aumentem o seu
bem-estar), além de investimentos em pesquisa tecnológica para inovar processos
e produtos, e para melhor satisfazer os clientes ou usuários. Exige a conservação
do meio ambiente através de intervenções não predatórias (consciência da vulne-
rabilidade do planeta) e através de medidas que evitem externalidades negativas.
Requer desenvolvimento profissional dos trabalhadores e participação deles em
decisões técnicas, inversões em segurança do trabalho, em melhores condições de
trabalho e em benefícios sociais. Prescreve a não-discriminação e o tratamento
equânime para as muitas categorias sociais que habitam as organizações.46

O Instituto Ethos trata da responsabilidade social empresarial47 dividindo-a em sete

temas:
• Valores e Transparência: Valores e princípios éticos formam a base da cultura
de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A
noção de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que a
ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios para a sociedade,
propiciar a realização profissional dos empregados, promover benefícios para os
parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores. A adoção de
uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos
éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se
positivamente no conjunto de suas relações.
40 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

• Público Interno: A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os

direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da
OIT (Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto
indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e pro-
fissional de seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e
no estreitamento de suas relações com os empregados. Também deve estar atenta
para o respeito às culturas locais, revelado por um relacionamento ético e respon-
sável com as minorias e instituições que representam seus interesses.
• Meio Ambiente: A empresa deve criar um sistema de gestão que assegure que
ela não contribui com a exploração predatória e ilegal de nossas florestas. Alguns
produtos utilizados no dia-a-dia em escritórios e fábricas como papel, embalagens,
lápis etc. têm uma relação direta com este tema e isso nem sempre fica claro para
as empresas. Outros materiais como madeiras para construção civil e para móveis,
óleos, ervas e frutas utilizados na fabricação de medicamentos, cosméticos, alimen-
tos etc. devem ter a garantia de que são produtos florestais extraídos legalmente
contribuindo assim para o combate à corrupção neste campo.
• Fornecedores: A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornece-
dores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo apri-
moramento de suas relações de parceria. Cabe à empresa transmitir os valores de
seu código de conduta a todos os participantes de sua cadeia de fornecedores,
tomando-o como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa deve
conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando
no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorização da livre concorrência.
• Consumidores e Clientes: A responsabilidade social em relação aos clientes e
consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento
de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos
usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir
seu uso adequado. Informações detalhadas devem estar incluídas nas embalagens e
deve ser assegurado suporte para o cliente antes, durante e após o consumo. A em-
presa deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas necessidades.
• Comunidade: A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infra-
-estrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contri-
buindo decisivamente para a viabilização de seus negócios. O investimento pela
empresa em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida
justa, além de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que
os clientes têm da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o
empenho na educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de
uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão
de seu papel de agente de melhorias sociais.
• Governo e Sociedade: É importante que a empresa procure assumir o seu papel
natural de formadora de cidadãos. Programas de conscientização para a cidadania
e importância do voto para seu público interno e comunidade de entorno são um
grande passo para que a empresa possa alcançar um papel de liderança na discussão
de temas como participação popular e corrupção.
 As Organizações e seu Ambiente ● Capítulo 2 | 41

Outras ações podem ser citadas como sendo consideradas socialmente responsáveis,
a publicação de balanço social, a criação de um código de ética, programas de volun-
tariados.
Segundo os indicadores de responsabilidade social do Instituto Ethos, o registro
das ações socialmente responsáveis da empresa através de um balanço social permite
avaliar seus resultados e direcionar os recursos para o futuro. O balanço social da em-
presa deve explicitar as iniciativas de caráter social, resultados atingidos e investimentos
realizados.48
Já os códigos éticos internos da empresa são definidos por esta própria, seguindo seus
padrões éticos para com a sociedade. Segundo definição de Moreira, “código de ética é um
padrão de conduta para pessoas com diferentes visões e experiências”,49 ou seja, é um código
que estabelece uma conduta ética, de modo que todos os envolvidos na empresa possam
seguir um padrão em todos os seus relacionamentos e operações.
O código de ética serve não apenas para estabelecer um padrão de conduta para os
funcionários, como também para demonstrar aos stakeholders as intenções da empresa
para com a sociedade, para isso já existe uma norma de identificação das empresas
éticas nos moldes do certificado ISO, a norma SA8000, com a qual as empresas consi-
deradas éticas com seus clientes, fornecedores, funcionários e com a sociedade podem
ser certificadas.

Questões para Revisão

1. Quais as dimensões do ambiente direto e indireto?

2. Quais as tendências relevantes apontadas para o século XXI e como elas podem influenciar as orga-
nizações?
3. Que comparações podem ser feitas entre as tendências apontadas para o século XXI e as tendên-
cias para o século XX?
4. De que maneira o processo de globalização vem afetando as organizações? Até que ponto as organi-
zações estão preparadas para enfrentar o processo de globalização?
5. O que é competitividade?
6. Cite os elementos que podem constituir barreiras à entrada.
7. Por que as organizações precisam modernizar não apenas os seus aspectos organizacionais e tecnoló-
gicos, mas, sobretudo, os aspectos relacionados com cultura e mentalidade para poder melhorar seu
desempenho em nível mundial?
8. O que você entende por responsabilidade social?
9. Quais os fatores que incentivaram a discussão e a implantação da responsabilidade social?
10. Explique os sete temas discutidos pelo Instituto Ethos acerca da responsabilidade social empresarial.
42 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral
Notas
1. Estruturas adhocráticas são mais horizontais, flexíveis,
informais e temporárias.
2. AMBONI, Nério. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
que deu certo. Florianópolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção) Curso de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC.
3. MORGAN, Gareth. Imagens das organizações. São Paulo:
Atlas, 1996.
4. MORGAN. Op. cit.
5. HALL, R. H. Organizações: estrutura e processos. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall, 1984.
6. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das
organizações. São Paulo: Atlas, 1987.
7. HALL, Richard. Op. Cit.
8. STONER, J. A. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-
Hall, 1985.
9. STONER, J. A. F. Op Cit.
10. HALL, Richard. Op. Cit.
11. VASCONCELLOS FILHO, P.; MACHADO, A. M.V.
Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de
Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.
12. THOMPSON, J. D. Dinâmica organizacional: fundamentos
sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill,
1976.
13.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI,
Dernizo. Construindo estratégias para vencer: um método prático,
objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
14. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar,
conquistar e dominar mercados. São Paulo: Editora Futura,
1999.
15.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Op. Cit.
16.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Op. Cit.
17. AMBONI, Nério. Op. Cit.
18. SARAIVA, D. A produtividade em três atos. Revista da
Confederação Nacional da Indústria. Brasília, n. 297, p. 10-13,
out., 1996.
19. BAUMANN, Renato. (org.): O Brasil e a Economia
Global. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
20. BRUM, Argemiro J. Desenvolvimento Econômico
Brasileiro. São Paulo:Vozes, 2001.
21. GOULART, Linda. A evolução na dinâmica de
internacionalização. RBCE. s.l., n. 41, p. 31, 1994.
22. FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAGUENAUER, L.
Made in Brazil: desafi os competitivos para a indústria. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
23. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro:
estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e
criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
24. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas
para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
25.. PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
26. PORTER, Michael E., op. cit., 1986
27. PORTER, Michael E., op. cit., 1986
28. AMBONI, Nerio, op. cit., 1997.
29. PORTER, Michael E., op. cit., 1986.
30. ASHLEY, P. (coord.). Ética e responsabilidade social nos
negócios. São Paulo: Saraiva, 2002.
31. SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
32. FRIEDMAN, Milton. The Social Responsibility of Business
is to Increase Its Profi ts, in: Hoffman, W. Michael e Frederick,
Robert E., “Business Ethics”, Third Edition, New York:
McGraw Hill, Inc., 1995, p.137-141.
33. ASHOKA; McKINSEY. Empreendimentos sociais sustentáveis:
como elaborar planos de negócios para organizações sociais.
São Paulo: Fundação Petrópolis, 2001.
34. MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César.
Responsabilidade social & cidadania empresarial. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
35. MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão
da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.
36. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H.
Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
37. DONAIRE, Denis. Consideração sobre a influência
da variável ambiental na empresa. Revista de Administração
deEmpresas. v. 34, n. 2, mar./abr. 1994. p. 69.
38. BOWEN, Howard R. Responsabilidades sociais do homem de
negócios. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1957.
39. SROUR, R. H., op. cit.
40. CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica:
planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2005.
41. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E
RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponível em: <http://
www.ethos.org.br>. Acesso em: 23 jun. 2008.
42. FERNANDES, Ângela. A responsabilidade social e a
construção das relações públicas. Comunicação apresentada ao
grupo de trabalho de relações públicas da Sociedade Brasileira
de Estudos Interdisciplinares – INTERCOM, XXIII
Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, 2 a 6 de
setembro de 2000, Universidade do Amazonas, Manaus – AM.
43. COSTA, A. M.; CARVALHO, J. L. F. S. O discurso na
responsabilidade social empresarial no Brasil sob a perspectiva
da teoria da estruturação. Anais do III ENEO. Porto Alegre,
2006a. CD – ROM.
44. ASHLEY, P. (coord), op. cit.
45. FRIEDMAN, Milton, op. cit.
46. SROUR, R. H., op. cit.
47. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E
RESPONSABILIDADE SOCIAL, op. cit.
48. INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E
RESPONSABILIDADE SOCIAL. Op. cit.
49. MOREIRA, Joaquim M. A ética empresarial no Brasil. São
Paulo: Pioneira, 1999.
 CAPÍTULO 3

Breve História do
Pensamento Administrativo

Organização do Capítulo
Neste capítulo, será demonstrado de que maneira as teses defendidas pelos pensadores influenciaram a história do
pensamento administrativo e seus reflexos nas abordagens clássica, humanista, sistêmica, ambiental, de desenvolvi-
mento organizacional e contingencial.
Serão abordadas também as influências das civilizações e das intituições sobre a administração por meio da adoção
de um sistema organizado de governo para o império. A Constituição de Chow, com seus oito regulamentos para
governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio,1 a separação de fun-
ções entre marido e mulher, a compreensão entre anciões e jovens e a fidelidade entre amigos servem de exemplos
para explicar a influência chinesa na definição de regras e princípios de administração. Na história da administração,
duas instituições merecem ser mencionadas: a Igreja Católica Romana e as organizações militares. A Igreja Católica
Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Apoiada não só na força
de atração de seus objetivos, mas também na eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a Igreja tem
sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, suas
finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce influência, inclusive,
sobre o comportamento dos fiéis. A organização de exércitos nacionais tem-se constituído em uma das principais
preocupações do Estado moderno. O exército aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrati-
vo organizado.
As transformações provocadas pela Revolução Industrial nos indivíduos, nos grupos, nas instituições e na sociedade
serão discutidas neste capítulo. Nesse sentido, nota-se uma interação muito grande entre a administração e as ciên-
cias sociais, particularmente o direito, a ciência política, a economia, a sociologia, a psicologia social e a antropologia.
Essa evolução é observada mais nitidamente quando são identificadas as principais escolas, orientações e aborda-
gens seguidas pelos estudiosos da administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para
a formulação de uma teoria administrativa.2

A Influência dos Principais Pensadores da Administração

A evolução descrita3 é um exemplo claro da importância que deve ser dada aos autores que antecederam a fase
científica da administração como demonstrado no Quadro 3.1.

43
44 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral
QUADRO 3.1
Principais pensadores
da administração. Pensadores
Sócrates (468-399 a.C.)
Platão (428-347 a.C.)
Aristóteles (384-322 a.C.)
Roger Bacon (1214-1294)
Leonardo Da Vinci (1452-1519)
Nicolau Maquiavel (1469-1527)
Thomas More, São (1478-1535)
Francis Bacon (1561-1626)
Pontos de Destaque
a) A introspecção é a característica da sua filosofia.
b) O perfeito conhecimento do homem é o objetivo de todas as suas
especulações e a moral, o centro para o qual convergem todas as partes
da filosofia.
c) O meio único de alcançar a felicidade ou semelhança com Deus, fim
supremo do homem, é a prática da virtude. A virtude adquire-se com a
sabedoria.
d) O procedimento lógico para realizar o conhecimento verdadeiro,
científico, conceptual é, antes de tudo, a indução, isto é, remontar do
particular ao universal, da opinião à ciência, da experiência ao conceito.4
a) Platão, como Sócrates, parte do conhecimento empírico para chegar ao
conhecimento intelectual, conceptual, universal e imutável.
b) O conhecimento sensível, particular, mutável e relativo não pode explicar
o conhecimento intelectual, que tem por característica a universalidade,
a imutabilidade, o absoluto (do conceito); e ainda menos pode o
conhecimento sensível explicar o dever ser, os valores de beleza, verdade
e bondade que estão efetivamente presentes no espírito humano.5
a) A lógica não faz parte do esquema pelo qual o autor dividiu e
sistematizou as ciências. A lógica considera a forma que deve ter
qualquer tipo de discurso que pretenda demonstrar algo e, em geral,
queira ser probatório.
b) A lógica é preliminar às ciências, necessária para o modo como estas são
desenvolvidas. 6
a) Defende o papel prioritário da investigação científica.
b) Leva em conta a linha de investigação baseada na matemática em
conjunto com a ciência experimental.
c) A experiência consiste em desvendar e utilizar as forças ocultas da
natureza e desconhecidas para a maior parte dos homens. O conhecimento
adquirido por meio da experiência não visa à negação da fé. 7
Toda investigação, para ser chamada de ciência, tem de passar pelas
demonstrações matemáticas.8
a) A obra do autor reflete seus conhecimentos da arte política dos antigos,
bem como dos estadistas de seu tempo.
b) O príncipe deve evitar de todas as maneiras o ódio e o desprezo de seus
súditos.
c) O príncipe deve ser generoso, mas não muito, pois pode adquirir má
fama entre aqueles que não forem beneficiados por essa generosidade,
além de atentar para o detalhe de que geralmente, quando alguém
ganha, outros perdem, e isso pode gerar o ódio ao príncipe, o que deve
ser evitado a qualquer custo.
d) O príncipe prudente não pode, nem deve, manter a palavra dada, quando
lhe for prejudicial. 9
O termo utopia (palavra derivada do grego outópos, ‘não-lugar’) foi
criado para descrever um Estado de características ideais. Essa perfeição
consiste na afirmação do prazer como princípio diretor de toda ação.10
a) Considera a pesquisa experimental o único método verdadeiro de acesso
aos fenômenos da natureza.
b) A concepção baconiana rompe com as demais concepções filosóficas
no sentido de que não trata o pensamento como um fim em si mesmo,
enquanto pura experiência de contemplação do real. Toda investigação
deve conduzir ao mesmo fim: a dominação cada vez mais ampla e
completa da natureza.
c) O utilitarismo baseia-se na compreensão empírica de que os homens
regulam suas ações de acordo com o prazer e a dor. 11
(continua)

Pensadores
René Descartes (1596-1650)
Montesquieu (1689-1755)
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)
Adam Smith (1723-1790)
Breve História do Pensamento Administrativo ● Capítulo 3 | 45
QUADRO 3.1
Principais pensadores
Pontos de Destaque da Administração.
a) Não admito nenhuma coisa como verdadeira se não a reconheço (continuação)
evidentemente como tal.
b) A evidência é o que salta aos olhos, é aquilo de que não posso duvidar,
apesar de todos os meus esforços, é o que resiste a todos os assaltos da
dúvida, apesar de todos os resíduos, o produto do espírito crítico.
c) Dividir cada uma das dificuldades em tantas parcelas quantas forem
possíveis.
d) Concluir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais
simples e mais fáceis de conhecer para, aos poucos, ascender, como por
meio de degraus, aos mais complexos.12
a) A política surge como essencialmente racionalista. Ela se caracteriza pela
busca de um justo equilíbrio entre a autoridade do poder e a liberdade
do cidadão. Daí a separação entre Poder Legislativo, Poder Executivo e
Poder Judiciário.
b) Cada forma de governo determina, necessariamente, este ou aquele tipo
de lei, esta ou aquela psicologia para com os cidadãos: a democracia da
cidade antiga só é viável em função da ‘virtude’, isto é, pelo espírito cívico
da população. As leis obedecem a um determinismo racional. 13
a) Os pressupostos básicos com respeito à educação eram a crença
na bondade natural do homem e a atribuição à civilização da
responsabilidade pela origem do mal. Se o desenvolvimento adequado
é estimulado, a bondade natural do indivíduo pode ser protegida da
influência corruptora da sociedade.
b) Os objetivos da educação comportam dois aspectos: o desenvolvimento
das potencialidades naturais da criança e seu afastamento dos males
sociais. O mestre deve educar o aluno com base nas suas motivações
naturais. O mestre deve educar o aluno para ser um homem, usando a
estrutura provida pelo desenvolvimento natural do aluno, enquanto ao
mesmo tempo mantém em mente o contexto social do qual o aluno
eventualmente será um membro. Isso só pode ser conseguido em um
ambiente muito bem controlado.
c) Seu método de educação era o de retardar o crescimento intelectual: ele
demandava a criança a demonstrar seu próprio interesse em um assunto
e fazer suas próprias perguntas. No estágio da puberdade, no entanto, a
sensibilidade do jovem deveria ser educada. 14
a) Está presente em cada um de nós um ‘homem interior’ que desempenha
o papel de ‘espectador imparcial’, aprovando ou condenando nossas
ações próprias e as dos outros com uma voz impossível de ser ignorada.
b) Egoísmo e altruísmo – viu o homem como uma criatura guiada por
paixões e, ao mesmo tempo, autorregulada por sua habilidade de
raciocinar e – não menos importante – por sua capacidade de simpatia.
Essa dualidade tanto joga os homens uns contra os outros quanto os
leva a criar racionalmente instituições pelas quais a luta mutuamente
destrutiva pode ser mitigada e mesmo voltada para o bem comum.
c) Os homens interesseiros e egoístas são frequentemente ‘levados por
uma mão invisível sem que o saibam, sem que tenham essa intenção,
a promover o interesse da sociedade’. Todo indivíduo necessariamente
trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade
seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção
de promover o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao
buscar seu próprio interesse, frequentemente promove o da sociedade
de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a intenção de
promovê-lo.
d) Estágios da evolução social. Foi o primeiro filósofo a conceber uma
organização dinâmica da sociedade no sentido de sua evolução para
um sempre maior bem-estar coletivo, uma linha de pensamento que
evoluirá, no século XIX, para o utilitarismo.15
(continua)
46 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

QUADRO 3.1
Principais pensadores
da Administração.
Pensadores Pontos de Destaque
(continuação)
e) A livre concorrência. Demonstra que os homens que agem segundo sua
liberdade e pensam exclusivamente no próprio lucro é que finalmente
serão, involuntariamente, os motores do desenvolvimento social. ‘Não
é da benevolência do açougueiro, do cervejeiro ou do padeiro que
esperamos nosso jantar, mas da consideração que eles têm pelo seu
próprio interesse.’
f) Divisão do trabalho. Descreve a divisão do trabalho em uma fábrica de
alfinetes na qual dez pessoas, por se especializarem em várias tarefas,
produzem 48.000 alfinetes por dia, comparada com uns poucos, talvez
somente um, que cada um poderia produzir isoladamente. A divisão do
trabalho se equilibra pelo mesmo mecanismo da competição e da oferta
e procura.
g) Crescimento econômico. A riqueza das nações cresceria somente
se os homens, por intermédio de seus governos, não inibissem este
crescimento concedendo privilégios especiais que impediriam o sistema
competitivo de exercer seus efeitos benéficos.

John Stuart Mill (1806-1873) Vê na liberdade de pensamento e discussão a condição para o contínuo
estímulo da atividade intelectual e do progresso humano, chamando
a atenção para o questionamento de verdades que se tornam dogmas
mortos, e não verdades vivas, quando não debatidas livremente. 16

Alfred Marshall (1842-1924)
a) Procurou dar mais cientificidade à economia, buscando uma variável
comum para medir a atividade humana, analisando as relações entre a
oferta e procura e o valor, caracterizando o comportamento econômico
humano como um delicado equilíbrio entre a busca de satisfação, sem
sacrifícios. Em uma combinação entre a utilidade marginal e o custo real
subjetivo, mostra que o valor determina-se pela atuação conjunta das
forças que se localizam na oferta e na procura.
b) Contribuiu para a análise do valor e do preço, que está em sua análise
entre a oferta e procura. Distingue os diferentes períodos de tempo em
que as forças do mercado tendem a restabelecer o equilíbrio: ‘o valor de
mercado’, que se determina quando a oferta é fixa, e os ‘valores normais’,
que são determinados em curtos períodos, quando a oferta poderá
aumentar se houver estoques de trabalho; e, no longo prazo, quando da
existência de modificações no processo produtivo. 17

A economia foi a ciência que mais influenciou a administração, pelo fato de ter como
princípios básicos a natureza, o capital e o trabalho – três dos preceitos fundamentais, nos
quais a administração está embasada. Assim, verifica-se que a economia e a administração
estão relacionadas por apreciarem a melhor utilização dos recursos e esforços humanos
no trabalho.18
Outras figuras renomadas da história da administração podem ser citadas:19 o ge-
neral prussiano Carl Von Clauswitz (1780-1831), que criou o conceito de estratégia e
de planejamento para minimizar incertezas; W. S. Jevons, que desenvolveu o conceito
de estudo do trabalho e do uso de ferramentas, descrito em seu livro Teoria da economia
política, publicado em 1871, além de declarar publicamente que os operários deveriam
ter participação nos lucros e a propriedade de ações das empresas; Henry V. Poor (1812-
1905), 50 anos antes de Taylor, constituiu-se como um dos primeiros na formação de um
pensamento administrativo, ao antecipar, com muita propriedade e realismo, problemas
até hoje enfrentados pelas organizações. Fundamentava a administração em três grandes
preceitos: organização, informação e comunicação.
 Breve História do Pensamento Administrativo ● Capítulo 3 | 47

A Influência sobre a Administração

Da mesma forma que os pensadores, as civilizações também tiveram suas influências so-
bre o pensamento administrativo,20 conforme ilustra o Quadro 3.2.
QUADRO 3.2
A influência das
Civilizações Pontos de Destaque civilizações e
Egípcia Os egípcios, durante a construção das pirâmides, praticavam ações que legitiman das instituições
as teorias administrativas. Reconheceram o valor do planejamento das atividades, no pensamento
a necessidade de uma pessoa que comandasse os demais trabalhadores, como administrativo.
um conselheiro, o princípio de organização em grupos, com divisão de atividades e
responsabilidade e a técnica de descrição das tarefas de cada elemento do grupo. Surgiu,
também, a função de administrador para coordenação do empreendimento estatal.

Babilônica O Código de Hamurabi constitui um texto de leis que orientou o povo no princípio
de trabalho; institui o princípio da paga mínima, contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam controlar transações comerciais.

Hebraica Registraram alguns princípios básicos administrativos na Bíblia. O êxodo,

empreendido por Moisés, foi uma tarefa gerencial; foi utilizada uma política de
descentralização de decisões em que se esboçavam os primeiros contornos dos
organogramas atuais. Os dez mandamentos são algumas regras de conduta
organizacional para preservar a solidariedade do grupo.

Grega Aristóteles desenvolveu a tese de que a realidade é apreendida por meio da

percepção e da razão. O espírito científico de investigação formou a base da gerência
científica. Os gregos utilizavam a arte e a música como orientação. Seu ritmo serviu
para definir os movimentos padronizados e as cadências de trabalho – os repetitivos.

Romana Desenvolveu um sistema semi-industrial de manufatura armamentista para sua

legião; de produção de cerâmica para o mercado mundial e, posteriormente, têxteis
para exportação.

Chinesa King wu fundou a dinastia chow e era vista como uma constituição, na qual constava
a relação do quadro de pessoal do imperador, do mais alto escalão até a mão-de-
-obra considerada serviçal. Também se observava a descrição detalhada das tarefas
de cada um. Implantaram, também, a seleção científica de seus trabalhadores por
meio de critérios rígidos, como: habilidade de cada indivíduo, seu conhecimento e
experiência para a tarefa e seus traços de personalidade.

Instituições Pontos de Destaque

Religiosas (Igreja Católica) A estrutura da Igreja Católica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas
de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios
e normas administrativas – organização do tempo, hierarquia de autoridade e
coordenação funcional.

Militares (organizações)
Têm influenciado muito o desenvolvimento das teorias administrativas no que se
refere à organização linear, princípio da unidade de comando, escala hierárquica
com seu grau de autoridade e de responsabilidade, centralização do comando e
descentralização da execução, linha e assessoria, princípio da direção – todo soldado
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que deve fazer.

Religiosas (ética O etos protestante foi uma das fontes da racionalização da vida que contribuiu para
protestante e capitalismo) formar o que se chama de espírito capitalista.

A Influência da Revolução Industrial

No decorrer do século XVIII, a Europa Ocidental passou por uma grande transformação
no setor da produção, em decorrência dos avanços das técnicas de cultivo e da mecani-
zação das fábricas, à qual se deu o nome de Revolução Industrial.
48 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral

A invenção e o uso da máquina permitiram o aumento da produtividade, a diminui-

ção dos preços e o crescimento do consumo e dos lucros.21
As primeiras máquinas foram de fiação e tecelagem. Homens, mulheres e até mesmo
crianças trabalhavam nas novas fábricas, onde grande parte das máquinas funcionava, a
princípio, pela força hidráulica, passando depois a ser movida a vapor.
A Inglaterra foi o país pioneiro da industrialização. A agricultura inglesa desenvol-
veu-se com a difusão de novas técnicas e instrumentos de cultivo. O fim do uso comum
das terras gerou o ‘trabalhador livre’, expulso do campo onde não tinha mais condições
de sobrevivência e transformado em mão-de-obra urbana. A mecanização da produção
criou o proletariado rural e urbano, composto de homens, mulheres e crianças, submeti-
do a um trabalho diário exaustivo no campo ou nas fábricas.
Em síntese, pode-se dizer que a primeira revolução industrial passou por quatro fases:

• fase 1: mecanização da indústria e da agricultura – a máquina substitui o trabalho

do homem e a força motriz muscular do homem.
• fase 2: aplicação da força motriz à indústria – transformação das oficinas em
fábricas.
• fase 3: desenvolvimento do sistema fabril – o artesão desaparece para dar lugar ao
operário de fábricas baseadas na divisão do trabalho.
• fase 4: aceleramento dos transportes e das comunicações – invenção do telégrafo
elétrico, selo postal.

A segunda revolução industrial foi marcada pela substituição do ferro pelo aço e do
vapor pela eletricidade; pelo aumento da especialização do trabalho; e pelo desenvolvi-
mento de novas formas de organização capitalista.
As duas revoluções industriais proporcionaram:

• transferência da habilidade do artesão para a máquina;

• substituição da força do animal ou do músculo pela maior potência da máquina;
• fusões de pequenas oficinas em fábricas; desaparecimento das unidades domésticas
de produção;
• solidificação do capitalismo com o crescente volume de uma nova classe social: o
proletariado; o capitalismo começou a se distanciar dos seus operários e a conside-
rá-los uma enorme massa anônima;
• fixação na melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos de produção e na regula-
mentação administrativa do operário como principal preocupação dos empresários.

Com a Revolução Industrial, consolidou-se o sistema capitalista, baseado no capital e

no trabalho assalariado.

• O capital apresenta-se sob a forma de terras, dinheiro, lojas, máquinas ou crédito.

• O agricultor, o comerciante, o industrial e o banqueiro, donos do capital, contro-
lam o processo de produção, contratam ou demitem os trabalhadores conforme sua
conveniência. Estes, que não possuem capital, vendem sua força de trabalho por
um salário.
 Breve História do Pensamento Administrativo ● Capítulo 3 | 49

Os Avanços Tecnológicos
A explosão tecnológica atingiu um ritmo ainda mais frenético com a energia elétrica
e os motores a combustão interna. A energia elétrica aplicada aos motores, a partir do
desenvolvimento do dínamo, gerou um novo impulso industrial: movimentar máquinas,
iluminar ruas e residências, impulsionar bondes. Os meios de transporte se sofisticam
com navios mais velozes. Hidrelétricas aumentavam; o telefone dava novos contornos
à comunicação (Bell, 1876); o rádio (Curie e Sklodowska, 1898) o telégrafo sem fio
(Marconi, 1895) e o primeiro cinematógrafo (irmãos Lumière, 1894), esses eram sinais
evidentes da nova era industrial consolidada.
E não podemos deixar de lado a invenção do automóvel movido a gasolina (Daimler
e Benz, 1885), que geraria tantas mudanças no modo de vida das grandes cidades. O mo-
tor a diesel (Diesel, 1897) e os dirigíveis aéreos revolucionavam os limites da imaginação
criativa e a tecnologia avançava a passos largos.22
A indústria química também se tornou um importante setor de ponta no campo
fabril, com a obtenção de matérias-primas sintéticas a partir dos subprodutos do carvão
– nitrogênio e fosfatos, corantes, fertilizantes, plásticos, explosivos etc. Entrava-se no sé-
culo XX com a visão de universo totalmente transformada pelas possibilidades que se
apresentavam pelo avanço tecnológico.

Questões para Revisão

1. Qual a influência e a utilidade das ideias dos pensadores sobre o comportamento dos indivíduos, grupos,
organizações e sociedade nos dias de hoje?
2. De que maneira uma civilização pode influenciar o comportamento, os valores e a cultura das organiza-
ções e da sociedade?
3. Qual a relação entre urbanização, Revolução Industrial e qualidade de vida?

Exercício de aplicação 1: O pensamento administrativo na percepção

dos professores do curso de administração

Instruções
Cada equipe deverá selecionar, no mínimo, dois pensadores citados no Capítulo 3 para
verificar a percepção que os professores do curso de graduação em administração e/ou
de áreas afins têm em relação à contribuição dos pensadores para a formação do futuro
profissional da administração.
Painel debates pode ser promovido pelo professor de TGA com a participação dos
professores entrevistados pelas equipes, visando demonstrar ao aluno a relevância do
conhecimento e do entendimento das diferentes correntes de pensamento e suas impli-
cações no campo da administração.
50 | PARTE 1 ● A Administração: uma Visão Geral
Notas
1. SGARIONI, Mariana. Confúcio; quem foi ele? E por que
sua doutrina influencia até hoje mais de 1 bilhão de pessoas?
Revista Superinteressante, São Paulo, edição 208, de 22 de
dezembro de 2004.
2. ENCICLOPÉDIA Mirador Internacional. São Paulo:
Encyclopaedia Britannica Internacional, 1976.
3. LESSA, Carlos Alberto. Qualidade total e dimensões
burocráticas. Florianópolis, 1997. Dissertação (Dissertação em
Engenharia de Produção). Curso de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC.
4. SÓCRATES. Disponível em: <http://www.
mundodosfilosofos.com.br/socrates.htm>. Acesso em 12 de
dezembro de 2002.
5. PLATÃO. A República. Portugal: Fundação Calouste
Goulbekian, 1989.
6. ARISTÓTELES. Metafísica. Porto Alegre: Globo de Porto
Alegre, Biblioteca dos Séculos, 1969.
7. ROGER BACON. Disponível em: <http://www.cslbq.
com.br/fisica_2001/23/outros/links/roger_bacon.htm>.
Acesso em 10 de dezembro de 2002.
8. LEONARDO DA VINCI (1452-1519). Disponível em:
<http://www.euclides.if.usp.br/~fmt405/apostila/renasc7/
node2.html>. Acesso em 12 de dezembro de 2002.
9. MAQUIAVEL, Nicolau. O Príncipe. São Paulo: Cultrix,
1986.
10. MORE, Thomas. A Utopia. São Paulo: Martins Fontes,
1993.
11. FRANCIS BACON. Disponível em: <http://www.
enciclopedia.com.br/med2000/pedia98a/filo76b6.htm>.
Acesso em 13 de dezembro de 2002.
12. DESCARTES, René. Discurso do método. São Paulo: Abril
Cultural, 1983.
13. MONTESQUIEU. Galeria dos personagens. Disponível
em: <http://www.colband.com.br/ativ/nete/cida/linh/gale/
gale2000/2h2/grupo1/principal.htm>. Acesso em 10 de
dezembro de 2002.
14. FILOSOFIA. Jean-Jacques Rousseau. Disponível em:
<http://sites.uol.com.br/gballone/hlp/rousseau.html>.
Acesso em 10 de dezembro de 2002.
15. SMITH, Adam. Teoria dos sentimentos morais. São Paulo:
Martins Fontes, 2002.
16. ENCICLOPÉDIA Mirador Internacional, op. cit.
17. Ibidem.
18. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administração.
Rio de Janeiro: Campus, 1980.
19. LODI, João Bosco. História da administração. 10. ed. São
Paulo: Pioneira, 1993.
20. WREN, D.A. The evolution of management thought. Canadá:
Wiley & Sons, 1979.
21. MANTOUX, Pauli. A Revolução Industrial no século XVIII. I
São Paulo: Hucitec, 1972.
22. Ibidem.
 CAPÍTULO 4

Taylor e a Administração
Científica

Organização do Capítulo
Este capítulo trata da administração científica.1 O movimento taylorista é caracterizado pela racionalização do traba-
lho que se inicia no final do século XIX e é, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no início do sécu-
lo XX. O taylorismo recebeu esse nome por ser um método de planejamento e controle dos tempos e movimentos no
trabalho, desenvolvido pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915).
Serão destacadas as características da administração científica de Taylor, bem como sua importância para as empre-
sas lograrem maior eficiência e produtividade.
Mais adiante, discutiremos: a) a administração como ciência; b) o objetivo principal dos sistemas de administração; c)
a identidade de interesses entre empregadores e empregados; d) a influência na produção e na prosperidade de em-
pregados e empregadores e o sistema de iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administração científica preocupou-
-se com o ‘chão de fábrica’, ou seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicação dos fundamentos da
administração científica. Além disso, teve uma visão microscópica da organização.
Os princípios da Organização Racional do Trabalho (ORT) são observados em terceiro lugar. A ORT estava baseada
em uma análise racional de trabalho do tipo cartesiana, onde o homem era cronometrado em cada fase do trabalho,
visando à eliminação dos movimentos inúteis e longos.
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que, depois de
uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina. O homem, para Taylor,2 podia ser programado, sem possi-
bilidade de alteração, em função da experiência, das condicionantes ambientais, técnicas e organizacionais.3
Serão apresentadas as ideias principais dos seguidores de Taylor, como Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Hugo
Munsterberg e Henry Ford, bem como as considerações acerca da administração científica de Taylor, abordando o
conceito de homo economicus, o enfoque mecanicista do homem, a abordagem fechada; a superespecialização do
operário e a exploração do operário.
Assim, no despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros sobre a adminis-
tração. O americano Frederick Winslow Taylor desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, preocupada
em aumentar a eficiência da indústria inicialmente por meio da racionalização do trabalho do operário. Henri Fayol
desenvolveu a chamada teoria clássica, que será apresentada no Capítulo 5, cuja premissa era aumentar a eficiência da
empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.4

Administração Científica
A administração científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente)
e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial), no século XX, a atenção para
o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão
determinado para sua realização. Esse cuidado analítico e detalhista permitiu a especialização do operário,

53
54 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas e cargos constituem a chamada

Organização Racional do Trabalho (ORT).5

Primeiro Período de Taylor

O primeiro período de Taylor ocorre com o lançamento de seu estudo experimental
denominado ‘Notas sobre as correias’. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, deno-
minado ‘Um sistema de gratificação por peça’, apresentando um sistema de gratificação
e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado ‘Administração
de oficinas’, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do
trabalho operário por meio do Estudo de Tempos e Movimentos.6

Segundo Período de Taylor

O segundo período de Taylor é marcado com a publicação do livro Princípios de Admi-
nistração Científica (1911). Taylor partiu do princípio de que a racionalização do trabalho
deveria ser acompanhada por uma estruturação geral das empresas. Para Taylor as fábricas
apresentavam três problemas básicos:
• Vadiagem sistemática por parte dos operários.
• Os gerentes não conheciam os fluxos de operações das atividades que eram desen-
volvidas nem o tempo gasto e necessário para a sua execução.
• Métodos e técnicas de trabalho não uniformes.
Taylor enfatizou como princípios básicos da administração científica: a) o plane-
jamento que tinha por objetivo aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do
trabalho, em vez da improvisação e escolha individual; b) o preparo, com o objetivo de as
empresas poderem selecionar os trabalhadores de acordo com as suas aptidões, visando
ao aumento da produção; c) o controle, com o objetivo de verificar se o que foi planejado
estava sendo executado; d) a execução tinha por objetivo assegurar a distribuição das atri-
buições e das responsabilidades de forma disciplinada.

Fundamentos da Administração Científica

a) A administração como ciência
Taylor, como defensor da aplicação dos métodos científicos, defendia que a orga-
nização e a administração devem ser estudadas e analisadas segundo os princípios
científicos. Não basta o administrador compreender as organizações de forma
empírica, por si só. Taylor estava preocupado com o desenvolvimento de uma
ciência para a administração.
b) Objetivo principal dos sistemas de administração
O principal fim da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperi-
dade ao empregador e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empre-
gado da organização.7
 Taylor e a Administração Científica ● Capítulo 4 | 55

c) Identidade de interesses de empregadores e empregados

Para a administração científica deve haver uma identidade de interesses entre pa-
trões e empregados. A prosperidade do dono da empresa deve ser acompanhada
da prosperidade do empregado.
d) Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados
Quanto maior a produção proporcionada pelo empregado, maior o ganho em
termos financeiros e, por sua vez, também maior retorno para o empregador com
o mínimo de custo.
A Figura 4.1 demonstra a quantidade de unidades produzidas e o ganho financeiro.
O funcionário que produz mais tem maior ganho financeiro, ou seja, a remuneração está
diretamente vinculada a unidades produzidas.
FIGURA 4.1
Quantidade produzida
versus ganho
financeiro.

A Organização Racional do Trabalho (ORT)

Taylor, ao analisar o trabalho desenvolvido pelos trabalhadores, chegou à conclusão de
que eles aprendiam por meio da observação do que os outros estavam fazendo. Esta situa-
ção proporcionou a utilização de métodos e procedimentos diversificados para o desen-
volvimento de uma mesma atividade por parte dos trabalhadores e, também, a diferentes
níveis de produção. Foi a partir destas conclusões que Taylor considerou mais oportuno
separar as atividades de planejamento e de execução. Os administradores deveriam plane-
jar para os operários executarem. Aqui vale questionar: como um trabalhador pode executar
com qualidade uma atividade se não foi envolvido no seu planejamento?
A ORT consistia nos seguintes aspectos:8

a) Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos

A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação em uma
série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados,
e os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros
56 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário, ao

mesmo tempo que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a deter-
minação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da
tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessi-
dades pessoais etc.). Com isso, padronizavam-se o método de trabalho e o tempo
destinado à sua execução.
Charlie Chaplin soube retratar com brilhantismo, no filme Tempos Modernos, a si-
tuação pela qual passava o homem com o advento da Revolução Industrial. Sem
dúvida, a invenção da máquina a vapor foi o primeiro passo para uma transfor-
mação assustadora que mais adiante se refletiria na vida do homem. Essa invenção
tão significativa para a história da humanidade desencadeou não só uma revolução
tecnológica, mas também uma revolução de hábitos, costumes e valores huma-
nos. A busca incessante de acúmulo de bens e valores financeiros pelos homens de
negócio, aliada aos benefícios da ciência e da técnica, fez com que tudo se transfor-
masse como em um passe de mágica.9
b) Estudo da fadiga humana
Por meio da aplicação dos métodos científicos, a administração científica pro-
curou eliminar os movimentos desnecessários para o desenvolvimento de uma
determinada atividade, visando à diminuição dos esforços musculares. Os movi-
mentos em demasia proporcionavam a fadiga e, por sua vez, a queda da produção.
c) Divisão do trabalho e especialização do operário
A divisão do trabalho proporcionou a especialização do operário pelo fato de ele
se limitar à execução rotineira do mesmo trabalho. Dessa forma, cada operário
passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, visando seu
ajuste aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo mé-
todo. A ideia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto
mais especializado for um operário, maior será sua eficiência.

FIGURA 4.2
Especialização do
trabalho.
 Taylor e a Administração Científica ● Capítulo 4 | 57

d) Desenho de cargos e tarefas

O desenho de um cargo compreende a definição do seu conteúdo em termos de
tarefas/atividades, bem como os métodos necessários para a sua execução e seu
relacionamento com outros cargos. O desenho do cargo (definição das tarefas +
métodos de trabalho + relações com outros cargos) favorece a compreensão dos
que estão na organização, assim como daqueles que chegam à organização. Isto
porque cada trabalhador passa a conhecer o seu campo de atuação e as relações
do que faz com os demais cargos existentes na organização.
e) Incentivos salariais e prêmios de produção
Taylor partiu do pressuposto de que os trabalhadores deveriam desenvolver os
seus trabalhos dentro dos padrões de tempo determinados. Relacionou a re-
muneração com a quantidade produzida. O salário era determinado pelas peças
produzidas por trabalhador.
f) Condições de trabalho
Para Taylor e seus seguidores, a eficiência não está atrelada só à aplicação dos mé-
todos científicos e ao incentivo salarial, mas também às condições de trabalho.
g) Padronização
Padronizar os métodos de trabalho consiste em selecionar os métodos mais con-
dizentes para o desenvolvimento de determinada tarefa. A padronização tinha por
objetivo eliminar os desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
h) Supervisão funcional
A supervisão funcional mostra a existência de diversos supervisores, cada qual
especializado em sua área, tendo autoridade funcional (relativa somente à sua
especialidade) sobre operários subordinados em comum a outros supervisores.

FIGURA 4.3
Supervisão
funcional de Taylor.
58 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

Os Seguidores de Taylor
Frank e Lillian Gilbreth
Em 1912, o casal Gilbreth enfatizou o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo
de tempos. Desenvolveram técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento.
Estabeleceram padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, au-
mentando a produtividade.
Preocupados também em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente
de trabalho, a redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou o aumento de dias
de descanso remunerado.

Henry Gantt
Gantt criou o controle gráfico de produção com o objetivo de acompanhar diariamente
os fluxos de produção. Ainda hoje, os gráficos de Gantt são extremamente úteis para as
empresas fazerem a gestão das operações, por exemplo.

FIGURA 4.4
Gráfico de Gantt.

Hugo Munsterberg
Munsterberg é considerado o criador da psicologia industrial. Propõe a psicologia na in-
dústria porque ela ajuda a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; define
as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção; produz as influências
desejadas pela administração na mente humana.
Criou e empregou os primeiros testes de seleção de pessoal. Foi também o primeiro
consultor de organização para assuntos de comportamento humano.
 Taylor e a Administração Científica ● Capítulo 4 | 59

Henry Ford
Ford foi o homem que popularizou o automóvel, com o seu célebre modelo T: lançado
em 1908, seis anos depois, havia meio milhão de veículos a circular.
Historicamente, foi graças ao taylorismo-fordismo que o automóvel se tornou um
produto de consumo de massas ou, pelo menos, ao alcance da classe média, inclusive dos
operários que o fabricavam, em razão de seu baixo preço, dos salários elevados e das pró-
prias facilidades de crédito introduzidas pela administração da Ford Motor Company.10
Três aspectos suportam o sistema:
• o processo produtivo deve ser planejado, ordenado e contínuo;
• o trabalhador deve receber o trabalho que deve ser feito;
• os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desper-
dícios e incrementar os níveis de eficiência.

Princípios básicos de Ford:

Os princípios básicos de Ford foram a intensificação, a economicidade e a produtividade. A
intensificação objetivava minimizar o tempo de duração da produção, por meio da utilização
de meios adequados, para sua colocação rápida no mercado. A economicidade visava fazer
com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Ford tratou, desta forma,
dois conceitos básicos, ou seja, o da integração vertical e horizontal. A integração vertical
consiste na verificação de quantas etapas deve passar um produto desde que é fabricado até
chegar às mãos do consumidor. Para ele, o produto pode demorar para chegar nas mãos dos
consumidores devido ao número de intermediários que podem existir na trajetória – fa-
bricação/consumidor. A integração horizontal mostra o número de centros de distribuição
dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo.
A produtividade pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.

FIGURA 4.5
As premissas básicas
para Ford.
60 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

Outros Gênios sobre Quatro Rodas

Alfred Pritchard Sloan, Jr. – Antes de Sloan, a General Motors era uma colcha de re-
talhos, produto da união de várias empresas diferentes. Presidente da companhia por mais
de um quarto de século, foi ele quem fez da GM uma organização moderna e eficiente,
até hoje a maior do ramo.11
Ferdinand Porsche – Talentoso engenheiro austríaco, Porsche envolveu-se, nos anos
30, com o projeto de Adolf Hitler de produzir um carro popular. O primeiro Volkswagen
nasceu em sua prancheta. Porsche foi preso após a guerra. Um ano antes de morrer, pas-
sou a produzir carros esportivos.
Enzo Ferrari – Começou dirigindo carros em pistas de teste e provas esportivas. Abando-
nou as corridas em 1932 e começou a desenhar carros para a Alfa Romeo. Depois, fundou a
própria empresa e passou a produzir alguns dos carros mais velozes e caros do mundo.

Considerações acerca da Administração Científica

de Taylor
Na sequência, são destacados os principais pontos considerados críticos da adminis-
tração científica.
a) Recompensas salariais
Para Taylor, o homem era influenciado e incentivado a produzir mais devido às
recompensas salariais, materiais e econômicas. Os operários desenvolvem o que
tem de ser feito não pelo amor ao trabalho, mas, sim, pelas recompensas que po-
dem obter com o trabalho desenvolvido para sobreviver. O homem, para Taylor,
não está identificado com o trabalho que desenvolve. Ele está pensando só nas
recompensas salariais. Por isto, ele é preguiçoso e limitado ao que é imposto pela
administração, devendo, desta forma, ser controlado pela produtividade. Prevale-
ceu a figura do homem operacional e econômico.
b) Enfoque mecanicista do homem
O homem, para Taylor, era a peça de uma máquina. Ele apenas tinha de executar, e
não questionar. Não era levada em conta sua condição de ser humano.
c) Abordagem fechada
A administração científica não faz referência ao ambiente externo direto e indireto
da empresa. Taylor limitou-se a estudar os aspectos internos da empresa, principal-
mente aqueles ligados ao ‘chão de fábrica’, que pudessem aumentar a produção.
d) Superespecialização do operário
Com a fragmentação das tarefas, o operário torna-se cada vez mais um especia-
lista. Passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e desarticu-
ladas do processo como um todo. Ele tem a ‘visão cega’ daquilo que faz.
e) Exploração dos operários
A administração científica legitima a exploração dos operários em prol dos in-
teresses patronais, contrariando o principal objetivo da administração defendido
por Taylor, ou seja, de que a administração deve assegurar o máximo de prosperi-
dade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
 Taylor e a Administração Científica ● Capítulo 4 | 61

Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração científica rapidamen-
te ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se
metodicamente pelas décadas seguintes.

Questões para Revisão

1. As tendências relevantes apontadas para o século XXI demonstram, de certo modo, a não-aplica-
bilidade dos fundamentos discutidos pelos principais expoentes da administração científica? Você
concorda ou discorda? Justifique.
2. Os princípios da qualidade total utilizados na atual era pelas empresas revelam a preocupação com
a eficiência e com a máxima produção, demonstrando a utilização dos princípios tayloristas.Você
concorda ou discorda da afirmação? Justifique sua resposta.
3. O que você entende por integração vertical e horizontal discutida por Ford?
4. Qual a utilidade e a aplicabilidade dos fundamentos da administração científica quando se levam
em conta as percepções da classe empresarial?

Exercício de aplicação 1:
Pesquisa de campo - Taylor e a administração
Taylor conduziu as operações de trabalho, visando ao aumento da produtividade e à am-
pliação da margem de lucros para os donos de empresas, através da utilização de meios
adequados (métodos de trabalho, tecnologia, pessoas etc.). A ênfase estava na aplicação
dos mecanismos da organização racional do trabalho, com uma forte contribuição à di-
nâmica produtiva do capitalismo. Os operários deveriam produzir cada vez mais com os
menores custos, já que a remuneração estava baseada na quantidade produzida. O método
de produção taylorista além de contribuir para o aumento da produção, também provo-
cou consequências para os operários em face da especialização das tarefas e a visão de um
homem que deveria executar e não pensar. Para Taylor, os gerentes deveriam planejar e
os operários ficavam com a execução. Verifica-se a separação de quem pensa e de quem
executa a tarefa.
Os princípios defendidos por Taylor são:
• Estudo dos tempos e movimentos
• Seleção científica do trabalhador
• Lei da fadiga
• Método de trabalho
• Padrão de produção
• Supervisão funcional
• Plano de incentivo salarial
62 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

• Condições ambientais de trabalho

• Eficiência (produzir mais com menos custos)
• Salários condicionados aos lucros

Com base nos princípios de Taylor, realize uma pesquisa de campo junto a uma em-
presa e responda o que segue:
1. Quais os critérios de seleção utilizados pela empresa pesquisada? Existem diferen-
ças dos critérios coletados com os discutidos por Taylor?
2. Qual o plano de incentivo salarial utilizado pela empresa? Existem diferenças do
plano de incentivo salarial com o discutido por Taylor? O sistema de incentivo
salarial de Taylor apresenta alguma relação com o sistema de participação nos
resultados da empresa?
3. De que forma a empresa pratica o estudo dos tempos e movimentos? Qual a
contribuição do estudo dos tempos e movimentos para as pessoas, empresa e
ambiente externo?
4. O que o gerente da empresa está fazendo para minimizar a fadiga dos subordina-
dos?
5. O que a empresa faz para verificar se a mesma está produzindo mais com menos
custos?

Exercício de aplicação 2:
Especialização do trabalhador versus Charles Chaplin
Charles Chaplin, em 1936, em seu filme Tempos Modernos interpretava Carlitos como
homem robotizado, como vítima de uma tecnologia desumana.
Com base no filme Tempos Modernos, responda:
1. O que Charles Chaplin tentou passar para os donos de empreendimentos e para
a sociedade?
2. De que forma a história de Chaplin representa o método de produção taylorista?
3. O trabalho desenvolvido por Chaplin incentiva o desenvolvimento do pensa-
mento sistêmico e a tese de Taylor no sentido de que se deve separar mãos e
cérebros.Você concorda e/ou discorda? Justifique.
4. Como você explica a alienação de Carlitos?

Exercício de aplicação 3: Métodos de produção: taylorismo, fordismo

e toyotismo
As características básicas do modelo de produção de Taylor, Ford e do pós-fordismo
(toyotismo) são verificadas no quadro, a seguir:

Taylorismo
a decomposição das tarefas em
operações simples (a quebra do
saber operário alterando a relação
que o trabalhador tinha até então
com o seu trabalho);
a inserção do engenheiro/
planejador no processo produtivo
como um elemento crucial para o
planejamento/acompanhamento
dos tempos e movimentos alocados
a cada operação (separação entre
concepção e execução);
a eliminação do desperdício do
esforço físico;
o cumprimento do tempo prescrito
(tempo designado);
a supervisão do trabalho (executada
por outro que não o próprio
trabalhador), e
a implantação de um sistema de
“proteções” (auxílios-doenças,
aposentadoria, invalidez etc.)
que, combinado com um
sistema de remuneração por
quantidade de peças produzidas
(salário por peças), consegue
tanto “mobilizar” o trabalhador
para produzir mais, como
também visa substituir a antiga
dependência dos trabalhadores
em relação às instituições sindicais
(tradicionalmente fornecedoras
deste tipo de “proteção”),
atingindo, portanto, objetivos tanto
econômicos quanto sociais.
De posse das informações mencionadas acerca do taylorismo, fordismo e toyotismo
realize uma discussão em equipe, a fim de identificar as vantagens e as desvantagens dos
métodos de produção citados.
Taylor e a Administração Científica ● Capítulo 4 | 63
Fordismo Toyotismo
tempo de trabalho imposto pela produção segundo o consumo;
máquina;
produção sem estoques;
apoiado no desenvolvimento de
fábrica “enxuta”;
inovações de base técnica;
flexibilidade nos processos
especialização da maior parte
produtivos e na alocação de
dos trabalhadores em uma única
trabalhadores;
e repetida tarefa graças à total
tempo de trabalho “partilhado”;
fragmentação do produto nas suas
partes componentes; um certo grau de autonomia por
diminuição do tempo de parte dos trabalhadores diretos para
treinamento necessário; interferir no processo produtivo
(corrigindo erros, parando o processo
controle da vida privada;
no momento que se fizer necessário
diminuição dos pontos de contato etc.);
entre trabalhadores no local
trabalhadores multifuncionais ou
produtivo (contato homem-
“polivalentes” (no sentido de que são
-máquina e não mais homem-
capazes de desempenhar tarefas de
-homem);
postos de trabalho distintos);
total mercantilização na forma de
superposição de responsabilidades
vida da classe trabalhadora;
aos trabalhadores diretos (controle
salário “diária”; de qualidade, manutenção
e reparação de máquinas e
produção em grandes volumes,
equipamentos, diagnóstico de
padronizada e necessitando de
problemas, planejamento e
altos investimentos;
programação da produção etc.);
racionalização arquitetônica da
existência de um sistema de
planta produtiva (espaço dedicado
“contrapartidas” por parte da
à supervisão com ampla visão da
empresa que permita a redução das
produção, sinais coloridos que
taxas de rotatividade e aumente a
informam o estado do processo
disponibilidade dos trabalhadores
produtivo em cada posto de
para compartilhar dos objetivos da
trabalho, locais específicos para as
empresa (como é o caso do emprego
ferramentas etc.);
vitalício e salário antiguidade);
um grau considerável de
estabelecimento de redes de
“certeza” em relação ao mercado
subcontratação ou terceirização
consumidor para produtos de
rompendo com os padrões de
“massa” produzidos em série;
verticalização;
aprofundamento da divisão entre
mudanças nas relações com
concepção/planejamento do
fornecedores, impondo novos
trabalho e sua execução.
padrões de flexibilidade e de
qualidade.
64 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

Notas

1. TAYLOR, Frederick Winslou. Princípios de administração
científica. São Paulo: Atlas, 1990.
2. Ibidem.
3. NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Techniplus, 1992.
4. WREN, D. A. The evolution of management thought. Nova
York: Wiley, 1993.
5. SILVA, Benedito. Taylor e Fayol. Rio de Janeiro: FGV, 1965.
6. TAYLOR, Frederick Winslou, op. cit.
7. Ibidem.
8. Ibidem.
9. PREVIATI, Andréia Regina. Tempos pós-modernos: o
legado de Charlie Chaplin. Revista Espaço Acadêmico, Maringá,
ano II, n. 22, março, 2003.
10. Recomenda-se a leitura do texto de Thomas Wood Jr. sob
o título de fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da
indústria em busca do tempo perdido. Revista de Administração
de Empresas. São Paulo, v. 32 , n. 4, p. 6-18, set./out. 1992.
11. GÊNIOS sobre quatro rodas. Disponível em: <http://
www.terra.com.br/dinheironaweb/122/jack_welchbox.htm>.
Acesso em: 20 dez. 2002.
 CAPÍTULO 5

A Teoria Clássica da
Administração de Fayol

Organização do Capítulo
Quase na mesma época do desenvolvimento do movimento taylorista do trabalho, estabelecia-se na França1 uma
doutrina de estruturação administrativa da empresa, também com o objetivo de obter o máximo rendimento. Os
trabalhadores adotavam um papel passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razões eles mal compreendiam.
Será discutida neste capítulo a doutrina de Fayol, destacando-se o que segue: a) que a corrente anatômica e fisiolo-
gista é uma abordagem inversa à da administração científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do
todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). A ênfase na estrutura é sua principal carac-
terística.
Serão mencionadas as operações básicas da empresa, ou seja, as operações técnicas, comerciais, financeiras, de segu-
rança, de contabilidade e as administrativas, bem como citadas as funções do administrador, ou seja, planejar, organi-
zar, comandar, coordenar e controlar.
As diferenças básicas dos conceitos de administração e organização, bem como os tipos de organização – a formal e a
informal – e o significado de cargos de linha e de staff com seus graus de responsabilidades e de autoridade de linha
e funcional, serão apresentados neste capítulo.
Por fim, serão apresentadas as considerações acerca da teoria clássica de Fayol, como a abordagem simplificada da
organização formal, a ausência de trabalhos experimentais, o extremo racionalismo na concepção de administração
e a abordagem típica de máquina.

Henri Fayol: O Pai da Teoria da Forma

A corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização foi desenvolvida na França com os trabalhos pio-
neiros de Henri Fayol. Essa escola era formada principalmente por executivos de empresas da época. Essa
corrente foi chamada de teoria clássica da administração, cuja preocupação básica era aumentar a eficiência
da empresa por meio da forma e da disposição de seus órgãos componentes (departamentos) e das suas
estruturas. Isso explica o porquê da ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da orga-
nização.2
É uma abordagem de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as partes
componentes (unidades de trabalho). Predominava a ênfase na estrutura organizacional, com os elementos
e os princípios gerais da administração, com a departamentalização. Isso possibilitou a melhor maneira de
subdividir a empresa sob a centralização de um supervisor principal.

65
66 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

Operações Básicas da Empresa

Fayol distinguiu seis funções empresariais como o conjunto de operações que toda a
empresa possui. São as seguintes:

a) Operação técnica: é a função relacionada à produção de bens ou serviços da em-

presa (atividade fim). Fayol não considerava a capacidade técnica como a função
primordial de uma empresa.
b) Operação comercial: está relacionada à compra, venda e permuta de matéria-
-prima e produtos.
c) Operação financeira: é a função que trata da captação e da gerência de capitais.
O capital é necessário para toda e qualquer atividade da empresa, pois sem capi-
tal não é possível pagar os funcionários, adquirir matéria-prima etc., sendo, pois,
condição essencial para o êxito acompanhar constantemente a situação financeira
da empresa.
d) Operação de segurança: visa proteger os bens e as pessoas de problemas, como
roubo, inundações e obstáculos de ordem social, como greves e atentados.
e) Operação de contabilidade: é relacionada aos registros contábeis. Revela a situa-
ção econômica da empresa e é um poderoso instrumento de direção.
f) Operação administrativa: coordena e sincroniza as demais funções. É distribuída
dentro dos níveis hierárquicos. O ritmo da administração é assegurado pela dire-
ção, com o fim de conduzir a empresa.
Fayol definiu as funções do administrador conforme mostra o Quadro 5.1.

QUADRO 5.1
Funções do
administrador. Funções Características

Planejar Significa estabelecer os objetivos da organização, especificando a maneira como

serão atingidos.

Organizar É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam eles humanos,

financeiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira, segundo o
planejamento traçado.

Comandar Significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que o papel dos administradores e dos subordinados esteja explícito, assim
como o grau de participação e colaboração de cada um para a consecução dos
objetivos pretendidos.

Coordenar A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das

atitudes e esforços de toda a organização (departamentos e pessoas), tendo em
vista os objetivos definidos.

Controlar É estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que

as atitudes adotadas são as mais compatíveis com o que a organização almeja.

Fonte: Adaptado de FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1978.
 A Teoria Clássica da Administração de Fayol ● Capítulo 5 | 67

Para o desenvolvimento de cada função, Fayol considera necessário um conjunto de

qualidades pessoais. São elas:3
• físicas: saúde, destreza, vigor.
• intelectuais: aptidão para compreender e aprender, discernimento, força e agilidade
intelectual.
• morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, decisão,
tato, dignidade, lealdade.
• cultura geral: conhecimentos variados.
• conhecimentos especiais: relativos à função.
• experiência: conhecimento prático.
A importância dos elementos constitutivos da capacidade depende da natureza e da
relevância da função, bem como do tamanho da empresa.
Nas empresas rudimentares, onde todas as funções são exercidas por uma só pessoa, a
extensão das capacidades necessárias é evidentemente reduzida.
Na grande empresa, em que se realizam operações importantes e variadas, o pessoal
deve ser dotado de inúmeras capacidades altamente desenvolvidas; mas, como as funções
são divididas entre um grande número de agentes, cada um deles, geralmente, não é obri-
gado a desempenhar senão uma parte reduzida das capacidades exigidas do conjunto.

Diferença entre Administração e Organização

A administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito de ad-
ministração é amplo por envolver o planejamento, a organização, a direção, o controle e
a coordenação de forma interconectada.
A teoria clássica concebe a
A organização significa o ato de organizar, estruturar, integrar os organização como se fosse uma
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer estrutura, em termos de forma
as relações entre eles. e organização das partes que
a constituem, além do inter-
Fayol concebe a organização como se fosse uma estrutura, em -relacionamento entre essas
termos de forma e organização das partes que a constituem, além do partes. Restringe-se ao aspecto da
inter-relacionamento entre essas partes. organização formal.

Conceito de Linha e Staff

Os órgãos de linha são aqueles responsáveis pelo alcance dos objetivos básicos da organi-
zação, possuindo autoridade pela posição ocupada na estrutura organizacional. Os órgãos
de assessoria (staff), por sua vez, ligam-se indiretamente aos objetivos básicos da organi-
zação através dos setores de linha e sua autoridade é apenas funcional. Os órgãos de staff
não possuem autoridade de cargo conferido pela estrutura organizacional.

Princípios Gerais de Administração de Fayol

O número de princípios de administração4 não é limitado. Qualquer princípio admi-
nistrativo que fortaleça o corpo social ou facilite seu funcionamento pode se alinhar no
transcorrer do tempo conforme demonstrado no Quadro 5.2.
68 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

QUADRO 5.2
Princípios gerais de administração de Fayol.

Princípios Gerais Características

Divisão do trabalho Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência e a
produtividade.

Autoridade e responsabilidade Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; responsabilidade é
uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina Necessidade de estabelecer normas de conduta e de trabalho, válidas para todos os

funcionários.

Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade
única.

Unidade de Direção O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de atividades
com os mesmos objetivos.

Subordinação de interesses individuais aos Os interesses gerais da corporação devem se sobrepor aos interesses particulares.
interesses grupais

Remuneração do pessoal Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da organização.

Centralização Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

Cadeia escalar É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de
comando.

Ordem Deve ser mantida em toda a organização, preservando um lugar para cada coisa e cada
coisa em seu lugar.

Equidade A justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a

devoção dos empregados à empresa.

Estabilidade e duração (em um cargo) do A rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais
pessoal tempo uma pessoa permanecer em um cargo, melhor.

Iniciativa Demonstra a capacidade de o funcionário visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

Espírito de equipe O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro das equipes. Os
componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe para, com isso,
defender seus propósitos.

Fonte: Adaptado de FAYOL, Henri. Administração geral e industrial. São Paulo: Atlas, 1978.

Os elementos da administração para Urwick e Gulick citados por Fayol5 estão des-
critos no Quadro 5.3:

QUADRO 5.3
Elementos da
administração de Elementos da Administração
Urwick e Gulick.
Para Urwick Para Gulick

Investigação Planejamento

Previsão Organização

Planejamento Assessoria

(continua)
 A Teoria Clássica da Administração de Fayol ● Capítulo 5 | 69

QUADRO 5.3
Elementos da
Elementos da Administração
administração de
Para Urwick Para Gulick Urwick e Gulick.
Organização Direção
(continuação)

Coordenação Coordenação

Comando Informação

Controle Orçamento

Fonte: Adaptado de FAYOL, Henri. Administração geral e industrial. São Paulo: Atlas, 1978.

Considerações acerca da Teoria Clássica de Fayol

As críticas feitas a Fayol dizem respeito a sua pouca originalidade na definição dos prin-
cípios gerais da administração, concepção da organização com ênfase exagerada na es-
trutura, insistência na utilização da unidade de comando e centralização da autoridade,
denotando a influência das antigas concepções militares e eclesiásticas.
Ainda com relação à sua abordagem, os seguintes aspectos podem ser destacados:

a) Abordagem simplificada da organização formal: não leva em conta os aspectos da

dinâmica organizacional e ambiental. A abordagem anatômica está centrada na
estrutura.
b) Ausência de trabalhos experimentais: a teoria clássica está fundamentada na ob-
servação e no senso comum.
c) Extremo racionalismo na concepção da administração: por meio dos princípios uni-
versalmente aceitos, pode-se obter a eficiência máxima da organização.
d) Abordagem típica da teoria da máquina: a organização era vista como um sistema
mecânico e o modelo administrativo era fracionado. A organização é vista como um
sistema fechado sem interfaces com o ambiente externo direto e indireto.

Questões para Revisão

1. Quais as operações básicas de uma empresa?

2. Qual a utilidade e a aplicabilidade das funções do administrador, discutidas por Fayol nas organizações?
3. Qual a diferença entre administração e organização?
4. Por que a função planejamento é tão importante para as organizações, independentemente do porte
e do tamanho?
5. O que representa um órgão de staff? f Quando ele é necessário?
6. Qual a utilidade e a aplicabilidade nas organizações dos princípios de administração discutidos por
Fayol?
7. Quais as similaridades e as diferenças das abordagens de Taylor e de Fayol?
70 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

Notas

1. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Pau- 4. Ibidem.

lo: Atlas, 1978. 5. Ibidem.
2. Ibidem.
3. Ibidem.
 CAPÍTULO 6

Escola Burocrática

Organização do Capítulo
Neste capítulo, demonstra-se a importância da burocracia para manter a ordem e a previsibilidade de comportamen-
tos humanos em ambientes mecanicistas.
São desmistificados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia, além de ser demonstrado que
a burocracia não é uma questão de presença ou ausência, mas sim de grau. As dimensões burocráticas devem ser
vistas ao longo de um continuum.
O modelo weberiano de burocracia é limitado, como se pode verificar neste capítulo, exigindo uma reconceitualiza-
ção de suas dimensões e de seus pressupostos quando se consideram as transformações paradigmáticas, as tendên-
cias para o século XXI e as qualidades das empresas em transição.

Os Pressupostos Básicos da Teoria Burocrática de Max Weber

O Conceito de Ação Humana
Weber1 concebe o objeto da sociologia como ‘a captação da relação de sentido’ da ação humana. Para ele,
conhecer um fenômeno social dá chances para o gestor verificar e sentir o conteúdo simbólico da ação ou
das ações que estão em sua volta. Entende-se por ação a capacidade de atuar sobre, o que significa sempre,
em última análise, modificação.2 A ação, qualquer que seja, implica uma visão ética. Isso mostra que não é
possível o gestor conhecer e explicar as relações que se estabelecem nas ações como um mero resultado de
causas e efeitos (procedimento das ciências naturais). Torna-se necessário compreendê-las como resultante
de fatores qualitativos e quantitativos.
O método compreensivo consiste em entender o sentido que as ações de um indivíduo contêm, e não
apenas o aspecto exterior dessas mesmas ações. Precisamos entender os aspectos que dão vida a uma ação
e/ou conduta, para podermos compreender melhor a realidade dos indivíduos, dos grupos, das organizações
e da sociedade. Toda ação está embutida de valores e compaixões entre os atores sociais.
Os sentidos contidos nas ações humanas não podem ser analisados, por si só, através das metodologias
que fundamentam as ciências naturais – relação de causa e efeito. Para as ciências naturais, só pode ser con-
siderado ciência o que for medido e/ou resultado de relações causais definidas a priori para que se possam

71
72 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

compreender determinados comportamentos de indivíduos em uma sociedade extre-

mamente conturbada e complexa. É bom lembrar que Weber não pretendeu com isso
estabelecer ‘um abismo’ entre os dois grupos de ciências.
Para facilitar o entendimento do conceito de ação humana,3 ela foi dividida em: ra-
cional no tocante aos fins; racional no tocante aos valores; a afetiva e a tradicional.
A ação social afetiva e a tradicional são, respectivamente, determinadas por estados
emotivos ou sentimentais e por costumes, sendo nula ou escassa a avaliação sistemática
de suas consequências.
A ação racional no tocante aos valores é uma forte portadora da consciência sistemá-
tica de sua intencionalidade, visto que é ditada pelo mérito intrínseco do valor ou dos
valores que a inspiram, bem como é indiferente aos seus resultados.
A ação racional no tocante aos fins é sistemática, consciente, calculada, atenta ao im-
perativo de adequar condições e meios a fins deliberadamente elegidos.4
Esse tipo de ação se caracterizaria pelo fato de o ator escolher de modo ponderado
seus fins, considerando as consequências previsíveis, e por adequar da maneira que lhe
parece mais eficaz, dadas as condições, os meios aos fins.
A ação racional com referência a valores possui, basicamente, as mesmas característi-
cas. A diferença é que os fins da ação, neste caso, são perseguidos de modo absoluto, inde-
pendentemente das consequências previsíveis que possam estar associadas a eles. A ideia
de Weber é que a ação racional, nas suas duas modalidades, seria a forma mais previsível
e compreensível de comportamento humano. Quando desapegados de suas tradições e
afetos, os homens agem diante das situações de modo muito regular. Suas ponderações
sobre os custos e os benefícios de cada alternativa de ação são feitas segundo regras mais
ou menos universais de raciocínio. Suas decisões, ou seja, os cursos efetivos da ação, são,
portanto, muito regulares.5
E, por falar nos tipos de ação racional, não podemos esquecer de citar dois pares
conceituais de origem weberiana. Trata-se de ‘racionalidade funcional – racionalidade
substantiva’ e ‘ética da responsabilidade – ética do valor absoluto ou da convicção’.6
Falando sobre a razão instrumental, apregoa Serva: “A busca do sucesso individual
desprendido da ética, apenas pautado no cálculo utilitário e no êxito econômico, é típica
do embasamento fornecido pela lógica da razão dita instrumental.”7
Ramos8 também reconheceu que, na grande maioria das organizações produtivas, a
razão instrumental prevalece como lógica subjacente às ações, determinando o padrão
do sucesso a ser atingido, um sucesso orientado pelas leis do mercado e egocêntrico por
natureza.
Mais adiante, em seu texto, diz-nos Serva9 que, a partir dos trabalhos de Ramos e
Habermas em perspectiva de complementaridade, definimos a ação racional instrumental
como baseada no cálculo, orientada para o alcance de metas e técnicas ou de finalidades
ligadas a interesses econômicos ou de poder social por meio da maximização dos recursos
disponíveis. Os elementos constitutivos do modelo instrumental são:

1. cálculo – projeção utilitária das consequências dos atos humanos;

2. fins – metas de natureza técnica, econômica ou política (aumento de poder);
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 73

3. maximização dos recursos – busca da eficiência e da eficácia máximas, sem ques-

tionamento ético;
4. rentabilidade – medida estrita de retorno econômico.

A racionalidade substantiva é definida como a ação orientada para duas dimensões:

na dimensão individual, refere-se à autorrealização, compreendida como concretização de
potencialidades e satisfação; na dimensão grupal, refere-se ao entendimento nas direções da
responsabilidade e da satisfação sociais.10 Tem seus elementos constitutivos, a saber:

1. autorrealização – processos de concretização do potencial inato do indivíduo,

complementado pela satisfação;
2. entendimento – ações pelas quais se estabelecem acordos e consensos racionais,
mediados pela comunicação livre, e que coordenam atividades comuns sob a égi-
de da responsabilidade e satisfação sociais;
3. julgamento ético – deliberação baseada em juízos de valor que se processa em
debate racional sobre as pretensões de validez emitidas pelos indivíduos nas inte-
rações;
4. autenticidade – integridade, honestidade e franqueza dos indivíduos nas intera-
ções, com os valores de mudança e aperfeiçoamento social nas direções do bem-
estar coletivo, da solidariedade e do respeito à individualidade;
5. autonomia – condição plena dos indivíduos para poderem agir e se expressar
livremente nas interações.

Em síntese, pode-se estabelecer a vinculação apresentada no Quadro 6.1.

QUADRO 6.1
Ação social.
Ação Social Pares Conceituais

Ação racional no tocante aos fins Ética da responsabilidade. Seu critério fundamental é a racionalidade
funcional ou pragmática.

Ação racional no tocante aos valores Ética do valor absoluto ou da convicção. Seu critério fundamental é a
racionalidade substantiva.

Vale mencionar que as duas éticas não são necessariamente antagônicas. No tocante
à organização, pode-se admitir congruência entre as duas éticas, na proporção em que
as qualificações e a natureza do trabalho se coadunem com os valores dos indivíduos.11
As relações entre as duas éticas se explicam menos pela dialética da contratação do que
pela dialética da ambiguidade, tanto do domínio propriamente da organização como da
sociedade global.12
Por essa razão, chama-se ação administrativa toda modalidade de ação social dotada
de racionalidade funcional, supondo-se que seus agentes, enquanto a exercem, estejam
sob a vigilância predominante da ética da responsabilidade.13
A ética da responsabilidade é ingrediente de toda ação administrativa. É o seu conteúdo
subjetivo por excelência.
74 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

O Tipo Ideal
As leis sociais14 estabelecem relações causais em termos de regras de probabilidade segun-
do as quais a determinados processos devem seguir-se, ou ocorrer simultaneamente, ou-
tros. Essas leis referem-se a construções de ‘comportamento com sentido’ e servem para
explicar processos particulares. Para que isso seja possível, Weber defende a utilização dos
chamados ‘tipos ideais’ que representam o primeiro nível de generalização de conceitos
abstratos e, correspondendo às exigências lógicas da prova, estão intimamente ligados à
realidade concreta particular.
O conceito de tipo ideal, de acordo com o pensamento weberiano, refere-se aos fenô-
menos que se podem observar na realidade, tornando, desta forma, algo concreto em
uma situação particular.

O tipo ideal15 expõe como se desenvolveria uma forma particular de ação social se o
fizesse racionalmente em direção a um fim e se fosse orientada para atingir um e somente
um fim. Assim, o tipo ideal não descreveria um curso concreto de ação, mas um desen-
volvimento normativamente ideal, isto é, um curso de ação ‘objetivamente possível’. Por
conseguinte, o tipo ideal não constitui nem uma hipótese nem uma proposição e, assim,
não pode ser falso nem verdadeiro, mas válido ou não-válido, de acordo com sua utilida-
de para a compreensão significativa dos acontecimentos estudados pelo investigador.

Dimensões do Tipo Ideal da Burocracia de Weber

A burocracia ideal16 deveria assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronização de
comportamentos, visando à máxima eficiência a partir das seguintes dimensões com suas
respectivas características básicas, ilustradas no Quadro 6.2.

QUADRO 6.2
Dimensões da
burocracia. Dimensões Burocráticas Características Básicas

Normas e Regulamentos São regras gerais escritas, que determinam os procedimentos formais, e
definem como a organização deve funcionar. Estas atitudes tornam possível a
coordenação e garantem a uniformidade e a continuidade das atividades, não
importando se há rotatividade de pessoas nas funções burocráticas ou não.
Impossibilitam, também, a tomada de decisões arbitrárias e autoritárias.

Divisão do Trabalho É um instrumento que possibilita a sistemática especialização de alto grau e

determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo, assim,
a eficiência da organização. Na organização burocrática, todo trabalho deve ser
fracionado e segmentado, ou seja, cada pessoa deve ficar responsável por um
determinado tipo de atividade sem conhecer a visão do todo.

Hierarquia da Autoridade Objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. As pessoas

executam suas atribuições dentro de um sistema de controle escalar, indo do
topo à base da pirâmide. Tudo é regido pela obediência à autoridade superior,
de onde o comando e a responsabilidade estão claramente estruturados e
dimensionados.

(continua)
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 75

QUADRO 6.2
Dimensões da
Dimensões Burocráticas Características Básicas burocracia.
(continuação)
Relações Impessoais São relações que se caracterizam pela individualidade, sem nenhuma
interferência ou preferências emocionais. A obediência é ao cargo, não à
pessoa, de modo que a disciplina e as decisões não sofrem interferência alheia
à racionalidade no alcance dos objetivos da organização. O caráter impessoal
da burocracia é claramente definido por Weber quando afirma que ela segue
o princípio administrativo, sem ódio ou paixão. Na burocracia, em seu estado
puro, não há lugar para sentimentos, favoritismo, gratidão, demonstrações de
simpatia e antipatia. Para Weber, o administrador burocrático é imparcial e
objetivo e tem como missão cumprir as obrigações de seu cargo e contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais.

Especialização da Há uma separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra

Administração a organização é um profissional qualificado para o cargo. O administrador é
selecionado por sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser demitido.
Os meios de produção não pertencem ao burocrata (administrador), estão
acima dele. Sua função é gerir de modo racional e competente a organização,
em busca dos resultados traçados.

Formalismo das A burocracia é uma organização ligada à comunicação, de modo que seu
Comunicações formalismo é indispensável. Este procedimento objetiva adequar a
documentação de forma que as comunicações sejam interpretadas
univocamente.

Rotinas e Procedimentos A burocracia estabelece que as regras e as normas técnicas sejam fixadas para
cada cargo. O ocupante do cargo está sujeito às imposições da burocracia,
não podendo agir de forma independente. É regulado por regras e leis, dentro
das quais suas atividades são executadas seguindo um padrão previamente
definido e estabelecido pelas normas técnicas. Cada conjunto de ações
tem suas relações funcionais ligadas aos objetivos da organização. Esta
padronização possibilita avaliar adequadamente o desempenho de cada um
dos participantes.

Profissionalização do Na organização burocrática, os participantes são profissionais pelos seguintes

Participante motivos:
a) cada funcionário é um especialista no seu cargo. À medida que sobe ao topo
da organização, gradativamente vai se tornando um generalista;
b) o funcionário é um ocupante do cargo. Ele não ocupa o cargo por vaidade ou
honraria, mas porque é sua principal atividade;
c) é um profissional selecionado e escolhido por competência e capacidade;
d) seu tempo de permanência na organização é indefinido, não porque
seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine a
permanência do indivíduo no cargo ou função;
e) o funcionário é recompensado dentro da organização por uma sistemática
de promoções, por meio de um plano de carreira, com base na competência
técnica e na capacidade.

Previsibilidade do Todos os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e

Funcionamento os regulamentos determinados pela organização, para que seja possível a
obtenção da máxima eficiência possível. Daí o caráter de previsibilidade do
comportamento de seus membros. A visão burocrática é de padronização, não
havendo tratamento diferenciado. Weber prevê que todas as ações e as reações
do comportamento humano na organização sejam previsíveis.

Competência Técnica A seleção para admissão do funcionário é baseada no mérito técnico. A escolha
segue padrões técnicos, e não preferências pessoais. Todos são tratados
igualmente, de forma que a transparência e a promoção do pessoal são
determinadas por critérios iguais para todos. São critérios de caráter universal,
considerando-se apenas a competência, a capacidade e o mérito do funcionário.
76 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

As dimensões burocráticas, descritas com suas respectivas características, foram for-

muladas para uma organização puramente burocrática, sob o enfoque técnico con-
substanciado pela previsibilidade, pela estabilidade e pela certeza, sem levar em conta
as mutações do ambiente externo, a qualificação dos membros da organização e a
tecnologia vigente, entre outras dimensões da dinâmica organizacional, gerencial e
operacional. O enfoque é extremamente técnico e mecanicista.17 Max Weber estava
preocupado com a previsibilidade do funcionamento das organizações para obter o
máximo de eficiência.18
Esse modelo de organização estabelece decisões racionais e alcança desempenho
operacionalmente eficiente. A burocracia é a forma mais eficiente de organização admi-
nistrativa, já que estabelece oportunidades e cria condições para a tomada de decisões
tecnicamente corretas. Possibilita, também, um comportamento disciplinado das pesso-
as, tendo em vista que as ações são definidas por leis e a coordenação é feita por uma
hierarquia socialmente aceita de autoridades que promove e facilita a racionalidade e a
constância na consecução dos objetivos.19

Tudo na burocracia é fixado de forma racional no sentido de prever antecipadamente

as reações humanas.

As vantagens descritas20 devem ser analisadas na ótica de um ambiente em que pre-

valecem a estabilidade, a certeza e a previsibilidade.

Autoridade e Legitimidade: A Estrutura de Dominação

A autoridade pode ser distinguida segundo três tipos básicos: racional-legal, tradicional
e carismática. Esses três tipos de autoridade correspondem a três tipos de legitimidade: a
racional, a puramente afetiva e a utilitarista, ilustrados no Quadro 6.3.21
A dominação carismática não pode se estabilizar sem sofrer profundas mudanças
estruturais, tornando-se, de acordo com os padrões de sucessão que adotar e com a

QUADRO 6.3
Tipos básicos
de autoridade. Tipos de Autoridade Características

Racional-legal Especifica-se por encontrar legitimidade no direito instituído de modo racional,

com pretensão de ser respeitado pelos membros da associação. O direito racional
é um conjunto abstrato de regras a serem aplicadas em casos concretos. A
administração racional supõe cuidar dos interesses da associação nos limites
da lei. O soberano está sujeito à lei. Há uma ordem de caráter impessoal. Quem
obedece não obedece à pessoa do soberano, mas ao direito; e o faz como
membro da associação. O exercício da autoridade racional depende de um
quadro administrativo hierarquizado e profissional, ‘separado’ do poder de
controle sobre os meios de administração. A administração racional se caracteriza,
tipicamente, pela existência de uma burocracia.

(continua)
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 77

QUADRO 6.3
Tipos básicos
Tipos de Autoridade Características de autoridade.
Tradicional É imposta por procedimentos considerados legítimos porque sempre teriam (continuação)
existido, e é aceita em nome de uma tradição reconhecida como válida. O
exercício da autoridade nos Estados desse tipo é definido por um sistema de
status, cujos poderes são determinados, em primeiro lugar, por prescrições
concretas da ordem tradicional e, em segundo lugar, pela autoridade de
outras pessoas que estão acima de um status particular no sistema hierárquico
estabelecido. Os poderes são também determinados pela existência de uma
esfera arbitrária de graça, aberta a critérios variados, como os de razão de Estado,
justiça substantiva, considerações de utilidade e outros. Ponto importante é a
inexistência de separação nítida entre a esfera da autoridade e a competência
privada do indivíduo fora de sua autoridade. Seu status é total, na medida em
que seus vários papéis estão muito mais integrados do que no caso de um ofício
no Estado racional-legal. Em relação ao tipo de autoridade tradicional, Weber
apresenta uma subclassificação em termos do desenvolvimento e do papel
do corpo administrativo: gerontocracia e patriarcalismo. Ambos são tipos em
que nem um indivíduo nem um grupo, segundo o caso, ocupam posição de
autoridade independentemente do controle de um corpo administrativo cujo
status e cujas funções são tradicionalmente fixados. No tipo patrimonialista de
autoridade, as prerrogativas pessoais do ‘chefe’ são muito mais extensas e parte
considerável da estrutura da autoridade tende a se emancipar do controle da
tradição.

Carismática A dominação carismática se especifica por encontrar legitimidade no fato de que

a obediência dos dominados é uma obediência ao carisma e ao seu portador.
Carisma é a qualidade extraordinária de uma personalidade considerada
sobrenatural, sobre-humana ou mágica. A obediência é ao líder enquanto
portador de carisma. A administração se dá sem nenhum quadro racional, sem
regras fixas, hierarquia ou competências. Simplesmente, o chefe carismático cria
ou anuncia novos mandamentos (direitos, normas, punições etc.) pela ‘revelação’
ou por sua vontade de organização.

evolução do corpo administrativo, ou racional-legal ou tradicional em algumas de suas

configurações básicas.
A tipologia de autoridade destacada por Weber, segundo Etzioni,22 “baseia-se nas
fontes e tipos de legitimidade empregados, e não nos tipos de poder aplicados. O autor
relacionou três tipos de autoridade legítimos: autoridade legal; autoridade tradicional e
autoridade carismática”. Contudo, Etzioni deixa claro que são tipos ideais; por conse-
guinte, raramente serão encontrados no estado puro na realidade histórica.
O poder da autoridade manifesta-se nos cargos ocupados pelas pessoas dentro de uma
determinada área de competência, onde cabe ao superior dar as ordens e estas devem
ser obedecidas. Os cargos, na burocracia, são distribuídos de acordo com o princípio
hierárquico, de forma que a autoridade se estabelece dentro das faixas de cada chefia. A
hierarquia de autoridade contempla os ocupantes com certos privilégios e obrigações
devidamente definidos por normas e leis. Essa prescrição de atribuições da autoridade
serve para diminuir os atritos pessoais, além de garantir ao funcionário a proteção neces-
sária contra atitudes despóticas dos seus superiores.23
Na atividade burocrática habitual, o exemplo típico de poder é o domínio legal, em
que as pessoas são submetidas a rígidos controles de obediência e formalismo. Dentro
dessa perspectiva dominante, Weber destaca que a burocracia é capaz de atingir um alto
78 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

grau de eficiência e, neste sentido, é formalmente o mais racional e conhecido meio de

exercer dominação sobre os seres humanos. Esse tipo é superior a qualquer outro em
precisão, estabilidade, rigor disciplinar e confiança.24

A burocracia é uma organização que tem por objetivo assegurar a previsibilidade e a

padronização de desempenho dos membros da organização, visando à maior eficiência.25

A Dinâmica das Organizações: em Busca da

Reconceitualização das Dimensões Burocráticas
Os pressupostos que fundamentam a teoria burocrática de Max Weber estão centrados
nos pressupostos do paradigma da previsibilidade, da certeza e da estabilidade, com o
intuito de manter a ordem emanada das leis que conferem a autoridade racional-legal
para os ocupantes de cargos. Mesmo assim, o tipo ideal de burocracia definido por Weber
serve de fonte para reflexão e desenvolvimento de estudos e pesquisas em organizações e
na sociedade, guardadas as suas limitações.
Os pressupostos do paradigma da complexidade (instabilidade, imprevisibilidade e
incerteza), consubstanciados pelas tendências para o século XXI,26 pelas características27
acerca das empresas em transição,28 dentre outros aspectos discutidos no Capítulo 2,
demonstram que as características que fundamentam o modelo ideal de burocracia de-
finido por Weber devem ser revistas e/ou reconceitualizadas para assegurar a elaboração
de modelos de gestão e de organização condizentes com o momento histórico em que
se está vivendo, para que as organizações, grupos e indivíduos possam sobreviver diante
das transformações.
O modelo ideal de burocracia caracterizado por suas dimensões nos leva a crer que
elas devam ser revistas em termos conceituais para terem utilidade e aplicação prática nas
organizações diante do paradigma da instabilidade, incerteza e imprevisibilidade.
Normas e regulamentos: Com base no atual contexto interno e externo das orga-
nizações, nem tudo pode ser normatizado e regulamentado. No modelo weberiano, o
excesso de normas e regulamentos limita o potencial criativo e o desenvolvimento das
pessoas dentro das organizações. A quantidade de normas e regulamentos em uma or-
ganização deve variar ao longo de um continuum, ou seja, de 0% a 100% – a questão é
de grau, e não de presença ou ausência da dimensão. Isso porque, antes de se definir essa
quantidade, deve-se levar em conta, por exemplo, o ramo de atividade da organização,
os objetivos, o tipo de atividade (rotina ou não), a qualificação dos membros e o tipo de
ambiente em que a organização está inserida.
Fica evidente, assim, que a quantidade de regras e regulamentos depende do contexto
interno e externo, do processo e do conteúdo. Dependendo da natureza das atividades,
por exemplo, a organização pode adotar políticas gerais de gestão e de negócios para al-
guns casos e, em outros, normas e regulamentos. Por exemplo, na primeira fase do ciclo
de vida das organizações, prevalece muito mais a comunicação informal, em vez de nor-
mas e regulamentos, para fortalecer a comunicação formal de cima para baixo.
Se em uma linha de montagem predominar o tipo de atividade rotineira (repetitiva)
e qualificação baixa (especialização do fazer versus fazer), pode-se dizer que a quantidade
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 79

de normas e regulamentos tende a ser mais expressiva do que em uma unidade de um

instituto de pesquisa, em que prevalece o tipo de atividade não rotineira (não repetitiva)
com qualificação alta dos participantes da organização.
Quando prevalecerem atividades de cunho não rotineiro e qualificação alta, é mais
oportuno implementar políticas gerais de gestão do que normas e regulamentos, pelo
fato de as políticas servirem apenas como guia de orientação para incentivar a criativi-
dade dos participantes da organização. Caso contrário, se a organização normatizar tudo,
poderá tolher o potencial criativo, criar a cultura da feudalização das partes, e não do
todo interconectado, bem como ter dificuldades nos relacionamentos com os públicos
internos e externos como apontam.
Divisão do trabalho: Verifica-se, atualmente, que a divisão do trabalho proposta por
Weber, que incentiva a formação de ‘feudos’ e ‘casulos’, está cedendo lugar para uma divisão
do trabalho que favorece o trabalho em equipe. Para as organizações sobreviverem diante
das tendências relevantes apontadas para o século XXI, elas devem implementar uma divi-
são do trabalho que não privilegie a segmentação, mas a visão do todo interconectado, já
que as partes de um sistema são interdependentes, e não isoladas umas das outras.
O conceito de divisão do trabalho reconceitualizado deve, acima de tudo, favorecer:

a) A comunicação horizontal entre os subsistemas da organização, visando à coor-

denação e à sinergia que pode ser obtida por meio da soma dos esforços.
b) O conhecimento do início-meio-fim dos processos, para que as pessoas possam
conhecer o significado das atividades que realizam no início do processo, além de
saber como elas se encontram entrelaçadas com as demais partes do processo.
c) A formação de equipes de trabalho multidisciplinares.
d) A implementação do rodízio, visando ao desenvolvimento do conhecimento
compartilhado.
e) A horizontalização e a flexibilização das estruturas organizacionais para a orga-
nização tornam-se mais ágil e, ainda, para que ela possa atender de modo mais
efetivo às necessidades e às expectativas do cliente interno e externo.
f) O melhor agrupamento das atividades realizadas pelos subsistemas.
g) A redescoberta do significado do conceito de trabalho e de ocupação perdido
por causa da especialização. Charles Chaplin, em seu filme Tempos Modernos, nos
deixou uma grande lição quando disse que não sabia por que apertava parafusos.

Em síntese, com a adoção de um conceito de divisão do trabalho condizente com a

realidade interna e externa, as organizações podem conseguir junto a seus clientes inter-
nos e externos:
• A visão do todo interconectado – início-meio-fim do processo.
• A sinergia e a coordenação.
• O trabalho em equipe.
• A horizontalização e a flexibilização da estrutura organizacional.
• A redescoberta do significado do conceito de trabalho.
80 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

• O incremento do domínio pessoal.

• O conhecimento compartilhado.

Hierarquia de autoridade: Na organização burocrática, a hierarquização é fundamen-

tal para dar sustentação à divisão do trabalho e à segmentação. Por meio da definição das
relações de mando e subordinação, os participantes reportam-se aos ocupantes dos car-
gos de forma impessoal. Prevalece neste modelo a ‘obediência cega’ dos participantes da
organização. O poder e a autoridade decorrem apenas do cargo, ou seja, das atribuições
definidas para cada ocupante de uma pasta. Na burocracia clássica, a fonte de poder é o
cargo pelo cargo. Prevalece a autoridade racional-legal, contrariando as tendências rele-
vantes para o século XXI e as características dos diferentes ciclos de vida por que passam
as organizações.
Com o transcorrer do tempo, pode-se observar que a hierarquia de autoridade não
depende apenas do cargo ocupado por uma pessoa, mas sobretudo de outras bases e
fontes de poder, principalmente com a horizontalização e a flexibilização das estruturas
organizacionais como têm demonstrado as tendências relevantes para o século XXI, as
transformações paradigmáticas e os fundamentos da abordagem do ciclo de vida das or-
ganizações. O gestor, para tirar proveito das potencialidades internas e externas, tem de
ter consciência de que o poder não é conferido apenas pelo cargo. Deve fazer uso, além
desse poder, de outras fontes (características individuais e do contexto) e bases de poder
(carisma, conhecimento, informação, referente, entre outras), dependendo das circunstân-
cias internas e externas e do estágio em que se encontra a organização.
As hierarquias verticais vigentes nas organizações no século XX estão cedendo lugar
a hierarquias mais horizontais (estruturas mais simples), para favorecer a coordenação e
a visão do todo interconectado, e não apenas das partes. A redução do número de níveis
hierárquicos faz surgir o conceito de respeito entre líderes e liderados.
Relações impessoais: A obediência cega ao cargo e a racionalidade isenta de valores
forçam os gestores a enxergarem as pessoas como ‘componentes de uma máquina’, sem
sentimentos e emoções.
A impessoalidade descrita por Weber não existe na prática, em decorrência dos gru-
pos informais que surgem dentro das organizações.
No atual contexto, respeitadas as configurações internas e externas, podem prevale-
cer tanto relações impessoais como pessoais. Se a organização deseja um ambiente mais
humano, ela não pode estabelecer relacionamentos apenas impessoais para evitar a des-
personalização.

As pessoas possuem valores e sentimentos e, portanto, não podem ser estabelecidos

apenas relacionamentos impessoais.

Na primeira fase do ciclo de vida da organização, por exemplo, os relacionamentos

são muito mais pessoais do que impessoais. A figura do fundador está muito próxima
dos participantes da organização por prevalecer, neste caso, a autoridade carismática e
tradicional, e não a racional-legal.
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 81

Especialização da administração: A especialização decorrente da divisão do trabalho

tem proporcionado a segmentação e a perda do conceito de significado do trabalho.
O participante da organização na atual era não pode mais ser um especialista como des-
crito no modelo weberiano. Não basta ter apenas conhecimento técnico acerca do fazer
versus fazer. Se prevalecer apenas a competência técnica dos participantes, pode-se dizer
que eles estão na organização apenas para executar o trabalho que lhes foi imposto, sem
a mínima condição de criação e de diálogo.
Na organização burocrata, o
O participante da organização, independentemente da posição participante como um especialista
só conhece o que faz, sem saber as
que ocupa, deve atuar como um generalista especializado, e não apenas
verdadeiras consequências do que faz
como um especialista. O generalista especializado não é aquele que para as demais partes da organização.
sabe de tudo um pouco, pelo contrário, possui uma sólida especializa- O especialista não tem a visão do todo
ção e a visão do todo interconectado. Sabe quais as consequências do interconectado; tem a visão fracionada
das partes.
que faz para as demais partes da organização.
Além da competência técnica, os profissionais das organizações devem m possuir com-
petências políticas, comunicativas, sociais, intelectuais e comportamentais para não atuar
como um fazedor, mas, acima de tudo, como um ser pensante para criar, reinventar e
revitalizar as organizações, grupos, indivíduos e sociedade.
Formalismo das comunicações: Na organização burocrata, o emissor não está preo-
cupado com a decodificação da mensagem, já que a relação entre emissor e receptor é
impessoal. O emissor não está interessado em saber se a mensagem vai ser ou não deco-
dificada. Ele geralmente não conhece os valores e os sentimentos do receptor da mensa-
gem. Isso provoca as ‘disfunções da burocracia’ ou as ‘consequências imprevistas’ pelo fato
de o comportamento humano não ser previsível como apregoava Weber. Visualizam-se,
assim, a omissão, a distorção, a sobrecarga no processo de comunicação por ser extrema-
mente vertical.
No atual contexto, o processo de comunicação deve refletir as configurações internas
e externas do momento para favorecer o desenvolvimento das atividades de todos os
subsistemas e, principalmente, a coordenação. As pessoas devem ter humildade e sim-
plicidade para prestar informações que venham a favorecer o desenvolvimento das ati-
vidades dos outros subsistemas. O emissor pode adotar a ‘política do saber servir’, desde
que conheça as necessidades informacionais dos parceiros. Para tanto, precisa romper as
barreiras e os valores da burocracia.
Rotinas e procedimentos: No momento em que se afirma que as organizações devem
estar orientadas para o cliente interno e externo, não faz sentido normatizar por meio de
regras e regulamentos tudo o que é feito na organização. Aqui vale perguntar: até que
ponto um participante da organização pode atender um cliente por meio de normati-
vas feitas pelas organizações que não levam em conta as necessidades dos clientes? Nem
sempre as normativas e os regulamentos são feitos para facilitar a vida dos clientes. Pelo
contrário, são feitos e implementados por gestores que não conhecem as reais necessida-
des dos clientes e que ainda não conseguiram suplantar a cultura do paradigma cartesiano.
Nessas situações, a pessoa fica de ‘mãos atadas’, pois, além de não poder ajudar o cliente
na solução dos problemas, perde oportunidades por ter de seguir a norma. Surge, então,
o conceito de ‘incapacidade treinada’ discutido por Veblen,29 ou seja, as normas e os re-
gulamentos são feitos para justificar as incompetências dos ocupantes dos cargos. É mais
82 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

oportuno para o participante dizer: ‘eu não faço porque a norma não permite’ – ele culpa
as regras e esquece-se de sua incompetência.
Visualiza-se, em muitas situações dessa natureza, o comportamento de exclusão do
participante, e não de inclusão. Grande parte dos participantes ainda não está preparada
para minimizar problemas e oportunizar novos ganhos para a organização diante das
novas tendências de mercado.
Para sanar essas dificuldades apontadas, as organizações, para sobreviver às tendências
relevantes para o século XXI e às transformações paradigmáticas, principalmente, preci-
sam mudar a sua forma de agir com os públicos interno e externo. Elas podem adotar,
para muitas situações, políticas gerais de gestão e/ou de negócios, em vez de normas e
regulamentos para tudo que é feito dentro e fora dela. As políticas servem como guia
de orientação, e não como uma ‘camisa-de-força’, para a organização tirar vantagens do
estágio em que se encontra.
Competência técnica: Os fundamentos descritos no modelo weberiano são condi-
zentes em uma sociedade com níveis menores de pessoalismo, nepotismo, formalismo e
jeitinho. Todavia, na sociedade brasileira, o que se tem observado é que, em muitos casos,
a competência técnica fica em segundo lugar.30
Outro aspecto que deve ser ressaltado é que o mérito técnico, por si só, não basta.
Muitos executivos já afirmaram que o bom profissional não é aquele que possui apenas
conhecimento técnico. Ele precisa, acima de tudo, ‘ter jogo de cintura’ para atender às
demandas não previstas pela burocracia e possuir competências políticas, organizacionais,
intelectuais, sociais, comunicativas e comportamentais.
Para ilustrar a questão, pode-se citar o exemplo da contratação de um profissional
prata atuar na área de finanças em uma empresa catarinense. Os dirigentes da empresa
Alfa receberam inúmeros currículos. Dentre os inscritos estavam quatro profissionais com
vasta experiência de mais de 15 anos na área e um jovem recém-formado em adminis-
tração sem experiência. Como descreve o professor Nério Amboni: “Quando da realização
da entrevista, ficou evidente para os dirigentes que os profissionais com vasta experiência
eram ‘viciados’, ou seja, possuíam uma mentalidade cartesiana acerca do mundo dos negó-
cios, enquanto o jovem recém-formado tinha uma preocupação com o todo. O que mais
chamou nossa atenção foi o depoimento concedido por um dos entrevistadores: ‘nós esco-
lhemos o jovem recém-formado porque ele não tem uma mentalidade cartesiana; possui
jogo de cintura; sabe se comunicar; sabe se relacionar e possui boas competências compor-
tamentais, sociais e organizacionais (...)’. O conhecimento técnico para os entrevistadores
ficou em segundo lugar”.
Profissionalização do participante: Em relação à profissionalização do participante, no
momento em que se consideram as tendências relevantes para o século XXI.

a) o participante não pode ser um especialista por si só. Tem de ser um generalista
com uma sólida especialização. Tem de ter a visão do todo;
b) as atribuições conferidas a um determinado cargo não representam mais as prin-
cipais atividades do futuro participante. O contexto interno e externo é que
determinará a dimensão do cargo;
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 83

c) o participante nem sempre é escolhido pela competência técnica, pelo fato de pre-
valecerem os recursos de poder, como o nepotismo, o jeitinho e o populismo;
d) o tempo é indefinido, porque na burocracia o participante é útil enquanto a or-
ganização precisa dele, ou seja, enquanto ele for útil para ela. Caso contrário, é
usado como ‘copo descartável’;
e) nem todas as organizações possuem um plano de carreira. A remuneração ainda
é decorrente do padrinho que indica;
f) o participante não é dono dos meios de produção. É dono dos conhecimentos
que estão com ele.

Previsibilidade do funcionamento: A previsibilidade descrita no modelo weberiano

não é verificada na prática. Não se pode controlar o comportamento e as reações do par-
ticipante. O comportamento do participante é imprevisível (consequência não desejada
pela burocracia). Toda ação – como toda reação – de um participante pode ser totalmen-
te contrária à esperada pelo gestor.
Em síntese, pode-se afirmar que as organizações com estruturas pesadas, inflexíveis,
piramidais e com vários níveis hierárquicos devem ceder lugar a sistemas horizontais e
compartilhados para que o líder esteja mais próximo dos participantes da organização.
Neste cenário de transformação – no qual a única constante é a mudança –, as organiza-
ções padronizadas não têm mais chances de sobreviver em ambientes instáveis, incertos e
imprevisíveis. O mundo moderno está exigindo organizações menos burocráticas volta-
das para o cliente interno e externo. Organizações geradas a partir dessa nova visão não
conseguem mais funcionar em ambientes centralizadores. A burocracia exibe estruturas
pesadas, rígidas, austeras, lentas em lidar com as novidades e com mudanças rápidas. Hou-
ve uma época em que a organização contava apenas com a inteligência de quem ocupava
os cargos de direção; hoje, não mais. As lideranças burocráticas cederam lugar para quem,
em vez de ordenar, orienta e lidera equipes.31
A burocracia, como um instrumento de poder hierárquico, com suas normas e leis,
não suporta os fundamentos que sustentam o paradigma sistêmico/ecologia profun-
da nem as tendências relevantes para o século XXI. A luta agora, segundo Pinchot &
Pinchot,32 “é substituir a burocracia por estruturas e processos que reduzam o papel hie-
rárquico e encorajem o autogerenciamento colaborativo e inteligente”.
Por fim, discute-se o conceito de ação social. Esse conceito marca a especificidade, a
força e também os limites da perspectiva weberiana. Weber se limita a perguntar como,
com que sentido e com quais consequências os sujeitos agem nas situações históricas
concretas, em média e no caso típico.
Ficam excluídas questões centrais da teoria social. A maior delas talvez seja a da
determinação do sentido da ação individual. O que faz com que um agente imprima
determinada direção a sua ação? Como são selecionados os fins das ações? Como os
agentes decidem entre cursos alternativos de ação? O que faz com que, diante de uma
mesma situação, alguns ajam do modo racionalmente mais previsível, enquanto outros se
desviam e se orientam segundo os mais diversos princípios normativos? Qual o espaço de
autonomia do sujeito, diante das situações sociais, na definição do sentido de sua ação?33
84 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

O exercício de qualquer cargo requer a autorracionalização da conduta de seu

ocupante ou titular. O indivíduo está orientado, em seu comportamento, por valores, isto
é, por estimações e avaliações, das quais decorrem a sua concepção de mundo e seu ideal
de realização própria e social, que consubstanciam sua ética de convicção. A observância
mínima dessa ética, indispensável à segurança e à integridade interna do indivíduo, oca-
sionalmente o torna polêmico, envolvido em situações conflitantes. Seria utópico admi-
tir-se, como argumenta Whyte,34 que houvesse a possibilidade de instalar-se a harmonia
perfeita entre os valores do indivíduo e os da organização, como Taylor defendia. Nas
situações administrativas ou organizacionais, os indivíduos se encontram ordinariamente
em estado de tensão. Todavia, os graus dessa tensão podem ser mais ou menos deterio-
rantes, do ponto de vista humano, conforme o tipo de organização.35
No que tange aos três tipos de autoridade,36 estes também não podem ser vistos de
forma excludente, principalmente quando se consideram os diferentes ciclos de vida das
organizações. Por exemplo, no primeiro ciclo de vida das organizações,37 prevalecem
muito mais a autoridade tradicional baseada nas crenças e nos costumes dos fundadores
da organização e a autoridade carismática baseada nas qualidades expressivas do fundador.
As pessoas passam a legitimar as ordens emanadas de cima para baixo, mesmo de modo
informal, pelo carisma e pela tradição consagrada nos valores do mito vigente.
Quando a organização passa do primeiro ciclo para o segundo,38 denominado de
crescimento, precisa se estruturar. Neste caso, começa-se a visualizar indícios da auto-
ridade racional-legal misturada com os outros dois tipos de autoridade. Mesmo na fase
do crescimento e do desenvolvimento, existem graus diferenciados dos três tipos de au-
toridade discutidos por Weber – a estrutura de autoridade discutida pelo autor varia ao
longo de um continuum, guardadas as limitações históricas, temporais, organizacionais e
ambientais do momento em que se está estudando os tipos de autoridade.
Chega-se à conclusão de que, nas organizações burocráticas como descritas em seu
tipo ideal, a autoridade racional-legal não prevalece na prática das organizações, princi-
palmente pelas superposições dos tipos de sociedade.
No mundo concreto, só existem sociedades mais ou menos concentradas ou, respec-
tivamente, menos ou mais refratadas. O modelo concentrado é caracterizado por uma
sociedade dotada de uma só estrutura, funcionalmente difusa. A sociedade difratada é
caracterizada por várias estruturas com funções específicas.39
A sociedade prismática apresenta alto grau de heterogeneidade, uma vez que nela
coexistem o antigo e o moderno, o atrasado e o avançado, o velho e o novo. Cada pes-
soa é, de modo ordinário, interiormente dividida pela assimilação de critérios opostos
de avaliação e ação. Diversamente, as sociedades concentrada e difratada apresentam alto
grau de homogeneidade, no sentido de que as práticas e os sistemas aí vigentes são mais
coerentes do que nas sociedades prismáticas.
A superposição consiste no exercício cumulativo de funções diferentes por uma mes-
ma unidade social e, assim, verifica-se, por exemplo, onde as funções administrativas,
políticas, econômicas, educacionais não são, na prática, exercidas por agências distintas
e segundo critérios específicos. Em uma sociedade concentrada, isso acontece, necessa-
riamente, por imperativo estrutural. Na sociedade difratada, a superposição é escassa, a
cada estrutura devendo corresponder uma função. Na sociedade prismática, ainda que
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 85

as funções sejam formalmente atribuídas a distintas unidades sociais, na prática, critérios

personalísticos interferem na administração, a economia é condicionada por fatores não
econômicos, a política ultrapassa o que se presumiria ser o seu domínio próprio. O ne-
potismo, por exemplo, é um fenômeno de superposição muito corrente nas sociedades
prismáticas.
O formalismo40 é “a discrepância entre a conduta concreta e a norma prescrita, ou
seja, colocada em prática. Registra-se ali onde o comportamento efetivo das pessoas não
observa as normas estabelecidas que lhe correspondem, sem que disso advenham sanções
para os infratores (...). O formalismo corresponde ao grau de discrepância entre o pres-
critivo e o descritivo, entre o poder formal e o poder efetivo, entre a impressão que nos
é dada pela constituição, pelas leis e regulamentos, organogramas e estatísticas, e os fatos
e práticas reais do governo e da sociedade”.

Questões para Revisão

1. Qual a utilidade e a aplicabilidade do conceito de ação humana diante das tendências relevantes para
o século XXI discutidas no Capítulo 1?
2. Qual a diferença entre racionalidade instrumental e substantiva? Que tipo de racionalidade conduz as
ações humanas atualmente?
3. Em que consiste o tipo ideal de burocracia discutido por Max Weber? Qual a sua utilidade e aplica-
bilidade nos dias de hoje?
4. As dimensões que caracterizam o tipo ideal de burocracia discutido por Max Weber podem ser veri-
ficadas na prática das organizações? Responda a esta pergunta por meio de estudos práticos junto às
organizações.
5. Os tipos de autoridade discutidos por Max Weber podem ser visualizados nas organizações, independen-
temente do ciclo de vida e das tendências relevantes para o século XXI discutidas no Capítulo 2?
6. Quais as principais disfunções da burocracia? Que estratégias os dirigentes das organizações podem
implementar para transformar as disfunções em aspectos positivos para as organizações, grupos, indi-
víduos e sociedade?
7. Por que as dimensões burocráticas discutidas por Max Weber devem ser reconceitualizadas no mo-
mento em que se consideram as tendências relevantes para o século XXI e as transformações paradig-
máticas?

Estudo de caso: Dimensões burocráticas como estratégia de

reorganização e de organização da empresa Beca
A empresa Beca atua no setor de varejo e está localizada em uma das capitais brasilei-
ras. Comercializa roupas femininas e masculinas para as classes A, B e C. Utiliza tecnologia
não sofisticada e o quadro de pessoal possui baixa escolaridade. O ambiente externo em
que a empresa opera é complexo e extremamente dinâmico com muitos concorrentes.
86 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

Diante das incertezas do mercado e da realidade interna da empresa, o dirigente

proprietário da empresa decidiu contratar um estagiário para fazer a reorganização e a
organização da empresa como um todo. Quando o estagiário chegou à empresa cons-
tatou que as “coisas” funcionavam do jeito do dono, ou seja, a empresa não tinha quase
nada documentado. Tudo estava na “cabeça” do dirigente proprietário. Os funcionários
que eram 60 seguiam as instruções do dono, pois, conforme depoimento prestado para
o estagiário “a gente trabalha nesta empresa a mais de cinco e dez anos e sabe o que tem
que ser feito só pelo olhar do dono (...) os valores do dono são muito fortes e servem de
guia de orientação na condução das atividades e do negócio”. Também, os cargos não
estão definidos no papel e, sim, só na cabeça do dono. O mais antigo tem o posto melhor,
disse um funcionário com 15 anos de casa e esta situação prejudica a ascensão dos mais
novos e que tem escolaridade.
O estagiário diante das constatações internas e externas da empresa decidiu estabe-
lecer três procedimentos básicos para deixar a “casa” organizada, tomando por base as
dimensões burocráticas discutidas por Weber.
O primeiro procedimento adotado foi o desenho de uma estrutura organizacional
com os cargos, atribuições, responsabilidades, linhas de mando e subordinação e presta-
ção de contas. A estrutura organizacional era vertical e funcional com cargos de diretor,
gerentes de vendas, compras e financeiro e administrativo, chefes de setores e chefes de
secção. As relações de mando e subordinação ficaram claramente definidas na estrutura
hierárquica e eram impessoais. A divisão minuciosa das tarefas favorecia a especialização,
a previsibilidade de comportamentos e o sistema de controle baseado em dados quanti-
tativos. As atribuições desenhadas para cada cargo expressavam, de certo modo, o perfil
do ocupante do cargo.
O segundo procedimento adotado pelo estagiário foi a elaboração do planejamento
estratégico. Estabeleceu para a empresa de varejo o negócio, a missão, a visão, os valores e
os objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico foi elaborado um plano de ações
que deveria ser seguido por todos os funcionários.
O terceiro procedimento foi relacionado à elaboração dos manuais de normas e de
procedimentos para facilitar o desenvolvimento das tarefas. Cada funcionário recebeu do
estagiário as atribuições com as respectivas rotinas (a forma que as tarefas deveriam ser
desenvolvidas).
Com a implantação dos procedimentos (estrutura organizacional, planejamento es-
tratégico e manual de normas e de procedimentos), o estagiário ficou surpreso em ter
conseguido aplicar os fundamentos da organização burocrática em uma empresa do se-
tor de varejo que comercializa roupas femininas e masculinas. O estagiário afirmou “eu
consegui implantar as dimensões burocráticas de Weber na empresa de varejo (...) vou
adotar as mesmas medidas para todas as empresas que desejarem fazer a reorganização e
organização da empresa como um todo”. Após a implantação dos procedimentos come-
çaram a surgir os problemas.
O primeiro problema foi com as equipes vinculadas às chefias de setor e de secção
das gerências de vendas e de compras, pois ficaram irritadas com os fluxos de rotinas
implantados pelo estagiário. Para as equipes destes setores e secções, os fluxos de rotinas
desenhados só estão apresentando problemas porque não expressam o “jeito de fazer” dos
 Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 87

funcionários. Para alguns funcionários, a situação anterior à implantação dos fluxos de

rotinas com procedimentos escritos era mais adequada e desafiadora. Os funcionários ti-
nham mais liberdade para utilizar o método que desejassem e as relações entre superiores
e funcionários eram mais informal e amistosa. Como relata alguns funcionários da secção
de calças jeans: “agora com o organograma e com as atribuições definidas, a gente tem
que se reportar a um único superior (...) antes a gente podia conversar e trocar ideias com
qualquer superior (...) a hierarquização está afastando as pessoas (...) está despersonali-
zando as relações entre os colegas e clientes”. Também, os fluxos de rotinas desenhados
pelo estagiário não demonstram as relações entre as atividades que são feitas por vários
funcionários; não se verificam as interdependências. “Eu recebi um documento síntese
contendo as minhas atribuições e os fluxos de trabalho”. Não sei mais daqui para a frente
o que o meu colega de outro setor está fazendo e a forma como ele está fazendo (...) fica
muito difícil com a burocratização dos fluxos de trabalho e com a implantação da estru-
tura organizacional enxergar o início-meio-fim do processo de vendas e/ou de compras,
por exemplo. (...) Diante da situação disse um funcionário: vou fazer, então, só o que está
escrito e o que é de minha responsabilidade “(...) para que se preocupar com os outros
colegas de trabalho se eu estou aqui dentro de uma ‘caixinha’”.
O segundo problema é derivado do primeiro. Como as relações entre funcionários,
dirigentes e gerentes ficaram mais impessoais, as relações com os clientes e entre os ge-
rentes, também, se agravaram.
Antes da implantação dos procedimentos sugeridos pelo estagiário, as relações do
vendedor, por exemplo, com os clientes eram mais informal e amistosa. O vendedor tinha
liberdade para praticar a venda e para negociar. Com a manualização dos procedimentos
de vendas, o vendedor tem que seguir a “cartilha” para prestar um bom atendimento.
Conforme depoimento “nós temos que justificar e/ou dizer para os clientes, por exem-
plo, que não podemos fazer em quatro vezes e nem podemos conceder descontos, por-
que existe uma regra na empresa que tem que ser seguida (...) Nós podemos estabelecer
as condições de venda para os clientes, desde que não conflite com o que está escrito nas
normas (...) se não estiver escrito nas normas nós temos que pedir autorização para o
nosso chefe superior (...) agora meu amigo cliente João as coisas são assim...”.
Da mesma forma que as relações de trabalho entre companheiros ficaram estreme-
cidas, devido ao nível de burocratização dos fluxos de trabalho e da estrutura organi-
zacional, assim como do planejamento estratégico, os gerentes de vendas, de compras e
administrativo-financeiro, também, começaram a perceber que a empresa estava passando
por um processo de engessamento e, dificultando, sobremaneira o desenvolvimento das
atividades. Os gerentes tinham que desprender boa parte de seu tempo no preenchimen-
to de formulários e de planilhas eletrônicas em vez de dar mais atenção para as equipes
de trabalho. Os resultados das vendas eram bem diferentes (inferiores) daqueles alcança-
dos antes da implantação da estrutura organizacional, do planejamento estratégico e do
manual de normas e de procedimentos.
Os problemas constatados e os que surgiram com os funcionários, gerentes e clientes
estavam sendo observados pelo diretor proprietário da empresa. Ele chegou à conclusão
de que os gerentes em conjunto com os funcionários, estagiário e clientes deveriam
apresentar nova proposta de reorganização e organização da empresa como um todo,
88 | PARTE 2 ● Abordagem Clássica

haja vista que as dimensões burocráticas quando aplicadas de forma adequada podem
proporcionar o sucesso da empresa.

Questões para discussão do estudo de caso

1. Os procedimentos adotados pelo estagiário para a reorganização e organização da
empresa varejista são os mais adequados? Justifique.
2. De que forma o estagiário conduziu o processo de reorganização e organização
da empresa varejista como um todo?
3. De que forma o estagiário deveria ter conduzido o processo de reorganização e
organização da empresa como um todo?
4. Quais as causas relacionadas ao primeiro problema (nível de burocratização dos
fluxos de trabalho, estrutura organizacional vertical e planejamento estratégico)
apontadas pelos funcionários dos setores e secções das gerências de vendas e de
compras? De que forma as causas podem ser resolvidas pelo estagiário, gerentes e
funcionários?
5. Quais as causas relacionadas ao segundo problema (derivado do primeiro e mais o
agravamento das relações entre gerentes, funcionários e clientes) apontadas pelos
gerentes da empresa? De que forma as causas podem ser resolvidas pelo estagiário,
gerentes e funcionários?
6. Em sua opinião, as dimensões burocráticas discutidas por Weber foram aplica-
das na empresa de forma errônea (proporcionaram a despersonalização, a im-
pessoalidade, a hierarquização, a especialização, a divisão minuciosa das tarefas e
o controle pelo controle), pelo fato de o condutor do processo de organização e
reorganização da empresa não ter levado em conta a história da empresa, a tec-
nologia vigente, o nível de escolaridade dos participantes, os objetivos, o ramo de
atividade, os valores e o mercado onde atua, dentre outros aspectos?
7. Por que o diretor proprietário da empresa chegou à conclusão de que os gerentes
em conjunto com os funcionários, estagiário e clientes deveriam apresentar nova
proposta de reorganização e organização da empresa como um todo?
8. Qual o tipo de autoridade predominante no período anterior e posterior a reor-
ganização e organização da empresa? Qual a autoridade do diretor, dos gerentes
e dos funcionários? Justifique.
9. Qual o tipo de racionalidade envolvida nas ações propostas para reorganizar e
organizar a empresa? Justifique.

Notas

1. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3. ed. Rio de Janeiro: 4. Ibidem.

Zahar, 1974. 5. NOGUEIRA, Cláudio Marques Martins. Considerações
2. RAMOS, Alberto Guerreiro. Administração e contexto sobre a sociologia de Max Weber. Caderno de Filosofia e
brasileiro: esboço de uma teoria geral da administração. 2. ed. Ciências Humanas, Belo Horizonte, ano VIII, n. 13, out., 1999.
Rio de Janeiro: FGV, 1983. 6. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit.
3. WEBER, Max, op. cit.

7. SERVA, M. A racionalidade substantiva demonstrada na
prática administrativa. Revista de Administração de Empresas. São
Paulo: v. 37, n. 2, p. 18-30, abr./jun. 1997. p. 22.
8. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit.
9. SERVA, Maurício, op. cit.
10. Ibidem.
11. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit., 1983.
12. RAMOS, Alberto Guerreiro. A sociologia de Max Weber
(sua importância para a teoria e prática da administração).
Revista do Serviço Público, Brasília, ago./set., 1946.
13. WEBER, Max, op. cit.
14. Ibidem.
15. Ibidem.
16. Ibidem.
17. MORGAN, Gareth. Imagens das organizações. São Paulo:
Atlas, 1996.
18. WEBER, Max, op. cit.
19. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administração.
Rio de Janeiro: Campus, 1980.
20. WEBER, Max, op. cit.
21. WEBER, Max. Os três tipos puros de dominação legítima.
Metodologia das ciências sociais. São Paulo/Campinas: Cortez/
Editora da Unicamp, 1992. v. 2.
22. ETZIONI, Amitai. Organizações complexas. São Paulo:
Atlas, 1973, p. 69.
23. FREUND, Julien. Sociologia de Max Weber. 4. ed. Rio de
Janeiro: Forense-Universitária, 1987.
24. CAMPOS, Edmundo. Sociologia da burocracia. 4. ed. Rio de
Janeiro: Zahar, 1978.
Escola Burocrática ● Capítulo 6 | 89
25. WEBER, Max, op. cit., 1974.
26.VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI,
Dernizo. Construindo estratégias para vencer: um método prático,
objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
27. Ibidem.
28. GREINER, L. E. Evolution and revolution as
organizations grow. Harvard Business Review, v. 4, n. 50,
p. 37-46, 1972.
29.VEBLEN, Thorstein. The theory of the leisure class. Nova
York: Macmillan, 1899.
30. RIGGS, F. W. A ecologia da administração pública. Rio de
Janeiro: FGV, 1964.
31. PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas: como
usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista
de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
32. Ibidem.
33. NOGUEIRA, Cláudio Marques Martins, op. cit., 1999.
34. WHYTE, W. H. The organization man. Nova York: Simon
& Schuster, 1956.
35. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit., 1983.
36. ETZIONI, Amitai. Análise comparativa de organizações
complexas. Rio de Janeiro: Zahar, 1974.
37. GREINER, L. E. Evolution and revolution as
organizations Grow. Harvard Business Review, v. 52, n. 4, jul./
ago., 1972.
38. Ibidem
39. Ibidem.
40. RAMOS, Alberto Guerreiro, op. cit., 1983.
 CAPÍTULO 7

As Teorias Transitivas
da Administração

Organização do Capítulo
Neste capítulo, serão apresentadas teorias transitivas da administração e seus reflexos para a Escola de Relações Hu-
manas e para o gerenciamento.
As principais ideias defendidas por Mary Parker Follett,1 bem como a sua utilidade e aplicabilidade nas organizações
e na sociedade, serão discutidas também neste capítulo.
Também serão explicitadas as ideias centrais defendidas por Chester Barnard2 sobre a organização como um sistema
cooperativo.
Conclui-se o capítulo demonstrando a importância das contribuições de Follett e Barnard sobre a administração e
gestão e com questões para revisão, exercício de aplicação e referências do capítulo.

Teorias Transitivas
O termo Teorias Transitivas designa um conjunto de autores (cujos nomes mais expressivos são Mary Parker
Follett3 e Chester Barnard)4 que fizeram a transição entre a administração científica e a teoria clássica e a
Escola das Relações Humanas.
Esses autores não apresentam um conjunto de conhecimentos sistemáticos para representar uma escola
de pensamento – por isso, o termo transitivas. Follett5 e Barnard6 não proporcionaram grandes impactos,
apesar da profundidade de seus escritos.
Os trabalhos dos autores7,8 mostram que a organização é um sistema social, e que a produção é um pro-
cesso cooperativo que depende da participação integrada de seus diferentes componentes.

Ideias Centrais de Mary Parker Follett

A organização apresenta os seguintes aspectos:9
• constitui, totalmente, o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número
infinito de possibilidades em torno de uma situação específica ou única;
• é uma força viva, móvel e fluida;

93
94 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

• representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser defi-
nidos com precisão.
O objetivo básico da ação Os problemas de uma organização constituem fundamentalmente
administrativa é obter a integração problemas
problem de relações humanas. O papel da psicologia administrativa
das pessoas e a coordenação de suas
atividades.
deve ser
se o de reconciliar os indivíduos com a organização. A admi-
nistração
nistraçã precisa compreender as pessoas, os grupos e a comunidade
onde está situada a empresa.
empres
Uma empresa não é simplesmente uma unidade econômica, mas uma instituição
social, sendo parte significativa da sociedade. Follett situava as funções da empresa e o
gerenciamento dentro da estrutura social como um todo, enfatizando sua fundamental
importância em tornar a sociedade mais justa – seu esforço constante. Para a autora, a
filosofia da organização está centrada em dois aspectos básicos:10

• interpenetração de autoridade em vez da superautoridade;

• controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.
Em relação à coordenação,11 são enumerados, no Quadro 7.1, quatro ‘princípios’
fundamentais.
QUADRO 7.1
Princípios
fundamentais da Princípio de contato direto: Para melhor coordenação, deve-se estreitar os contatos diretos entre as pessoas
interessadas e responsáveis, seja no sentido horizontal seja no vertical.
coordenação.
Princípio de planejamento: As pessoas que executam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o
momento do planejamento e estruturação do programa a ser realizado.

Princípio das relações recíprocas: Todos os elementos de um dado conjunto devem estar mutuamente
relacionados.

Princípio do processo contínuo de coordenação: A coordenação é um processo continuado.

Um dos aspectos mais originais foi a Lei da Situação: uma pessoa não deve dar ordens
a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação.
A situação social é um todo complexo, composto de uma infinidade de relações re-
ciprocamente intercruzadas. Somente através da percepção da situação total uma pessoa
estará apta a compreender ou agir apropriadamente naquela situação.12
É a situação concreta que deve governar as ordens a serem dadas e a atenção que as
pessoas darão a essas ordens. Esse processo deve estar completamente isento da interfe-
rência pessoal dos chefes, sendo a situação real determinante do que é certo ou errado.
Toda decisão é um momento de um processo e se torna importante somente dentro
do contexto desse processo. Qualquer pessoa dentro da organização é considerada im-
portante na medida em que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo
geral, e não por fazer parte da hierarquia. A autoridade deve ser vista como parte do
processo e da dinâmica organizacional.13
Follett14 modificou o conceito tradicional de liderança. A ênfase deve ser dada aos
fatos, e não às pessoas. Incentivou os contatos diretos nas relações interpessoais entre o
superior e o subordinado, modificando o princípio de coordenação da teoria clássica.
 As Teorias Transitivas da Administração ● Capítulo 7 | 95

A coordenação pode ser obtida por meio do inter-relacionamento vertical e hori-

zontal das pessoas que compõem a estrutura organizacional. Com essa interação inter-
pessoal, ideias, objetivos e prejulgamentos são passados de trabalhador a trabalhador de
maneira mais eficaz do que por meio de memorandos e boletins informativos.15
O conflito16 é um fato da vida, e, em vez de ser escondido ou ignorado, deve ser re-
conhecido e usado a nosso favor; deve ser visto como a legítima expressão das diferenças.
É possível conceber o conflito não necessariamente como uma devastadora explosão de
incompatibilidades, mas como um processo normal pelo qual registram-se diferenças
socialmente valiosas para o enriquecimento de todos.17

Sem conflito, sem diferença, não há progresso. O medo da diferença é o medo da

própria vida.

Para lidar com o conflito e torná-lo construtivo, a autora18 fala sobre o método da
integração. A primeira regra para se obter a integração é colocar as cartas na mesa, en-
frentar a verdadeira questão, revelar o conflito, trazer tudo às claras. O conflito deve ser
tratado como um problema comum e trabalhado em conjunto para se encontrar uma
solução. As próprias partes envolvidas devem encontrar a solução. A integração pode ser
alcançada por meio da participação na tomada de decisões com base no conhecimento
funcional que cada participante pode oferecer para sanar a questão. Ainda, a autora19 ad-
verte que é ingênuo presumir que a integração é sempre possível.
Sobre a questão do poder, a autora20 insiste em que se reconsidere o tradicional mo-
delo ‘poder-sobre’ (poder hierárquico – ocorre por meio da coerção e da remuneração) e
sugere um modelo alternativo, o do ‘poder-com’ (é o poder desenvolvido conjuntamente,
é o poder não coercitivo), ou seja, uma abordagem natural e mais produtiva que qualquer
sistema baseado somente no controle. O ‘poder-com’ origina-se da união de poderes in-
dividuais. Cada participante do grupo pode ter poder exclusivo e soberano derivado da
combinação de conhecimento, experiência e habilidade específicos. A função do gerente,
para a autora,21 é ajudar os participantes do grupo a perceber que têm esse poder.
As ideias da autora anteciparam em mais de meio século a gestão participativa, os
círculos de qualidade, as estruturas hierárquicas horizontais, as noções de equipe como
esforços sinérgicos e as soluções adaptativas às situações, que fazem parte de discursos da
moda no gerenciamento atual.22
O trabalho da autora é de alguém que acredita no humano, e em soluções positivas
para os conflitos, e que sempre podemos aprender com os problemas e sintetizar algo
melhor. Esta é uma mensagem tranquilizadora para quem puder crer. E esta mensagem
em relação ao seu trabalho não se restringe ao mundo das organizações, mas tem a ver
com a construção da cidadania em todos os espaços de convivência humana.23

Ideias Centrais de Chester Barnard

A visão da organização como um sistema cooperativo é o pano de fundo que perpassa
todo o trabalho de Barnard24 e sustenta sua proposição sobre as funções do executivo,
qual seja, manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e
convergindo a atenção aos interesses individuais e aos da organização.
96 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

A cooperação é um imperativo da impossibilidade biológica de os seres humanos

atenderem aos seus desejos e necessidades. Também concorrem para a cooperação as
limitações derivadas do ambiente. A necessidade de cooperação leva à formação de gru-
pos sociais por meio de três condições básicas:

• interação entre dois ou mais indivíduos;

• desejo e disposição para cooperar; e
• existência de objetivos comuns.
O grupo é mais do que a soma das interações entre os indivíduos que o constituem. É
um sistema social que interage como um todo em relação ao indivíduo, afetando-o favora-
velmente em sua ação. Isso ocorre por processos inconscientes e não lógicos, embora o grupo
também possa atuar de maneira consciente e deliberada com vistas ao indivíduo. Um sistema
formal de cooperação exige objetivos, e tais objetivos são produtos de cooperação.25
Uma outra questão que o autor26 antecipa à Escola de Relações Humanas é a concep-
ção de que não são apenas os incentivos econômicos que movem o homem no trabalho.
A organização influi no comportamento individual através de induções objetivas, como:

• incentivos materiais, como bens e dinheiro;

• oportunidades de consideração, prestígio ou poder pessoal;
• condições físicas convenientes para o trabalho;
• orgulho do próprio trabalho, sentimento de que está servindo à família, à pátria e
à religião;
• satisfação pessoal dentro do sistema de relações sociais da organização;
• conformidade com as práticas e atitudes habituais;
• sentimento de que está tomando parte em grandes e importantes acontecimentos.
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização.27
A cooperação não se baseia unicamente na cooperação entre as pessoas, mas depende
também de variáveis relacionadas com:

• o ambiente físico da organização;

• o ambiente social;
• os indivíduos;
• outras variáveis.

Para qualquer situação concreta em que haja cooperação, diversos sis-

A cooperação se origina de uma
temas ddiferentes serão seus componentes, alguns deles poderão ser físicos,
necessidade individual de cumprir
propósitos em um sistema cambiante outros bbiológicos e assim por diante.
em que vários componentes físicos,
A oorganização informal constitui o resultado da interação es-
biológicos, psicológicos e sociais estão
combinados. pontânea
pontâne dos membros da organização. Não há estrutura formal
sem a informal correspondente. Algumas vezes, a estrutura infor-
mal pode levar à redistribuição
redistribu da estrutura formal.
 As Teorias Transitivas da Administração ● Capítulo 7 | 97

A teoria da aceitação da autoridade discutida pelo autor28 está totalmente em de-

sacordo com os pressupostos defendidos pela Escola Clássica. Ele observou, por muitos
anos, como as ordens são desobedecidas pelos indivíduos dentro das organizações. A
autoridade é o caráter de uma comunicação (ordem) dentro de uma organização formal,
em virtude da qual ela (a comunicação) é aceita pelo colaborador ou membro da orga-
nização como reguladora de sua atuação como membro da organização.29
Esse conceito de autoridade envolve os aspectos objetivos e subjetivos. O objetivo
ocorre quando o subordinado aceita ou não a comunicação como uma ordem. O sub-
jetivo ocorre quando o subordinado aceita a comunicação como uma ordem em decor-
rência de seu conteúdo.
A autoridade repousa na aceitação ou no consentimento dos indivíduos, isto é, o
receptor da comunicação é quem vai aceitar como uma ordem ou não. A desobediência
a uma ordem constitui a própria negação da autoridade.
A função básica do executivo consiste, segundo o autor,30 como citado anteriormen-
te, na capacidade de o executivo tomar decisões que emprestem qualidade e moralidade
à coordenação da atividade organizada.
Barnard31 destaca, a partir da função básica, três outras subfunções:

• Criação e manutenção de sistemas de comunicação: A coordenação dos esforços

em um sistema cooperativo requer um sistema de comunicação em cujos pontos
de interconexão se encontram os executivos. A função do executivo é a de servir
como canal de comunicação.
• Promoção de garantia dos serviços fundamentais à organização, cumpridos pelos
indivíduos: Esta função do executivo consiste em assegurar os serviços essenciais a
cada indivíduo dentro da organização, trazendo-os para a relação cooperativa por
meio de um bom recrutamento, indução, supervisão e controle, da manutenção
do moral, da fixação de incentivos, educação e treinamento, entre outros aspectos
ligados à administração de pessoal.
• A formulação de propósitos, objetivos e fins da organização e do trabalho a ser feito:
Da fixação dos propósitos gerais do esforço cooperativo formal é que podem sur-
gir objetivos específicos, respeitadas a temporalidade e as ações necessárias em prol
dos propósitos gerais.

Em síntese, pode-se dizer que as principais ideias de Barnard são as seguintes:32

• O estabelecimento da importância do processo de tomada de decisão, por meio do

qual os indivíduos contribuem para os objetivos organizacionais.
• Uma organização é vista como um sistema de atividades coordenadas de duas ou
mais pessoas, e não como uma entidade meramente legal e abstrata.
• Cooperação é o processo pelo qual os indivíduos ultrapassam seus limites de respon-
sabilidade. Surge da necessidade de superar restrições e atingir os objetivos de um
sistema interativo em que atuam aspectos físicos, biológicos, psicológicos e sociais.
98 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

• A persistência de um sistema de cooperação depende da capacidade e da necessi-

dade de as pessoas comunicarem-se entre si, do interesse em ajudar o grupo e dos
objetivos comuns.
• A eficiência depende do equilíbrio entre forças atuantes na organização, dos obje-
tivos e das necessidades dos participantes.
• A estrutura formal só existe a partir da estrutura informal, que surge da constante
interação dos membros do grupo que a compõem. Existe dependência mútua en-
tre estas duas organizações: a formal e a informal.
• A autoridade não pode ser imposta; ela se apoia na aceitação ou não dos indiví-
duos. Está implícita na forma de comunicar uma ordem, que é ou não aceita pela
pessoa que a recebe. É considerada, portanto, um fenômeno psicológico.
• Grandes organizações são compostas de pequenas unidades.
• A função básica do executivo é manter um sistema de esforços cooperativos e de-
senvolver sua habilidade como planejador social.

Contribuições das Teorias Transitivas

Mary Parker Follett33 trouxe uma nova visão da administração. O foco dessa visão
era a função ou a realidade objetiva, e não as vontades pessoais dos administradores.
Follett34 foi uma das pioneiras na abordagem da motivação humana. Seu conceito de
liderança é diferente dos conceitos tradicionalmente aceitos, uma vez que reduzia a
autoridade e a decisão do gerente a um elemento do processo global de autoridade
e decisão.
Foi Follett35 a primeira pessoa a destacar a importância dos trabalhos em grupo e a
estudar sua dinâmica. Suas ideias contribuíram para o surgimento da perspectiva das re-
lações humanas nas organizações.
Barnard,36 ao considerar a organização como sistema social cooperativo, incorporou a
motivação não-econômica à teoria dos incentivos e desenvolveu o conceito de autorida-
de, bem como definiu os conceitos de estrutura e dinâmica da organização. São concei-
tos estruturais: o indivíduo, o sistema cooperativo, a organização formal e a organização
informal. São conceitos dinâmicos: a vontade, a cooperação, a comunicação, a autoridade,
o processo decisório e o equilíbrio dinâmico.

Questões para Revisão

1. O que demonstram as teorias transitivas da administração?

2. Qual(is) a(s) ideia(s) central(is) de Mary Parker Follett e Chester Barnard? Até que ponto elas se
complementam ou são contraditórias?
3. Qual a utilidade e a aplicabilidade das ideias de Mary Parker Follett e Chester Barnard quando se
consideram os paradigmas, as metáforas, os ciclos de vida das organizações e as tendências relevan-
tes apontadas para o século XXI?
 As Teorias Transitivas da Administração ● Capítulo 7 | 99

Exercício de aplicação 1: Conflito individual

Para Follet, o conflito é algo inerente às relações. O conflito representa a diferença
que habita a individualidade humana. Cada ser humano tem propósitos, desejos e vonta-
des pessoais, que muitas vezes conflitam com os de outros. Isto também acontece com as
organizações que têm objetivos que conflitam com os de outras organizações e/ou dos
indivíduos que dela fazem parte.
O conflito pode ser tratado de forma diversa. O gestor pode alimentar as disputas para
que as soluções sejam de dominação, do tipo um “ganha e outro perde”. Na dominação
o perdedor tem o seu desejo sufocado pelo vencedor. As soluções paliativas ocorrem por
meio da conciliação, ou seja, ambas as partes procuram abrir mão de parte de seu desejo.
Por último, Follet propõe uma terceira solução, a integração. Na integração, o conflito
pode ser resolvido no momento em que atender as partes conflitantes.
A partir dos fundamentos discutidos acima e dos constantes no capítulo 7, você está
apto para desenvolver o que segue:
1. Descreva uma situação de conflito vivenciada por você com os teus colegas de
classe.
2. A situação de conflito descrita por você foi tratada por meio da dominação, da
conciliação ou da integração? Explique.

Notas

1. FOLLETT, Mary Parker. Dynamic administration. Nova York: 18. Ibidem.

Harper & Row, 1940. 19. Ibidem.
2. BARNARD, Chester. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 20. Ibidem.
1971. 21. Ibidem.
3. FOLLETT, Mary Parker, op. cit. 22. DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI.
I São
4. BARNARD, Chester, op. cit. Paulo: Pioneira, 1999.
5. FOLLETT, Mary Parker, op. cit. 23. KANTER, Rosabeth Moss. Classe mundial. Rio de Janeiro:
6. BARNARD, Chester. op. cit. Campus, 1996.
7. FOLLETT, Mary Parker, op. cit. 24. BARNARD, Chester, op. cit, 1971.
8. BARNARD, Chester, op. cit. 25. Ibidem.
9. FOLLETT, Mary Parker. Mary Parker Follett: profeta do ge- 26. Ibidem.
renciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 27. Ibidem.
10. Ibidem. 28. Ibidem.
11. Ibidem. 29. Ibidem.
12. Ibidem. 30. Ibidem.
13. Ibidem. 31. Ibidem.
14. Ibidem. 32. KWASNICKA, Eunice Laçava, op. cit.
15. KWASNICKA, Eunice Laçava. Teoria geral da administração: 33. FOLLETT, Mary Parker, op. cit., 1997.
uma síntese. São Paulo: Atlas, 1989. 34. Ibidem.
16. FOLLETT, Mary Parker, op. cit., 1997. 35. Ibidem.
17. Ibidem. 36. BARNARD, Chester, op. cit, 1971.
 CAPÍTULO 8

Escola de Relações
Humanas

Organização do Capítulo
As questões humanas do operário para produzir mais com menos esforços são enfatizadas neste capítulo.
São explicitados, também, os aspectos concernentes às diferentes fases da experiência de Hawthorne, bem como
suas consequências para a administração e a gestão de empresas.
As ideias centrais da Escola de Relações Humanas são demonstradas, assim como o papel do homem social, os grupos
informais e a participação dos colaboradores no processo de tomada de decisão.
O confronto dos fundamentos da Escola de Relações Humanas com o conceito de responsabilidade social é explora-
do em seguida. Demonstra-se também, através do exercício do poder nas organizações, a relação das estratégias de
dominação e autorregulação de conflitos diante dos pressupostos defendidos pela Escola de Relações Humanas para
facilitar a fixação dos conteúdos do capítulo.

A Ênfase nas Questões Humanas

A Escola de Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos devido à onda de desemprego resultante da crise
de 19291 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric no bairro de
Hawthorne. A partir destas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho,
contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de
valores humanos. O homem era considerado como uma peça de uma máquina.

Experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por George Elton Mayo e seus colaborado-
res em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, e tinha
como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade do ambiente de trabalho com a
eficiência dos operários medida pela produção. A partir dos primeiros resultados, a pesquisa se estendeu ao
estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotação do pessoal e ao efeito das condições físicas de trabalho
sobre a produtividade dos operários, como se pode verificar na Figura 8.1.2

101
102 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

FIGURA 8.1
Efeito da iluminação
sobre a produtividade Condições Resultados
dos operários.
Aumento da Alta
luminosidade produtividade

Experiência

Redução da Alta
luminosidade produtividade

Ajustes das Alta

Conclusão produtividade
condições

A experiência passou por quatro fases, como demonstradas no Quadro 8.1:3

QUADRO 8.1
As quatro fases
da experiência de Fases Características

Hawthorne. 1ª Fase A primeira fase da experiência tinha por objetivo verificar o efeito da
Estudos da Iluminação iluminação sobre o rendimento dos operários. Dois grupos de operários
foram constituídos em salas diferentes, fazendo o mesmo trabalho em
condições idênticas; o grupo experimental – ou de referência – trabalhava
sob luz variável, e o outro grupo, o de controle, trabalhava sob a mesma
iluminação o tempo todo.
Pôde-se constatar que não havia relação entre as duas variáveis (iluminação
e rendimento dos operários), mas, sim, a preponderância do fator psicológico
sobre o fisiológico.

2ª Fase A segunda fase da experiência iniciou-se em abril de 1927, com seis moças de
Sala de Montagem de Relês nível médio constituindo o grupo experimental ou de referência separadas
do restante do departamento apenas por uma divisória de madeira. O
restante do departamento constituía o grupo de controle, que continuava
trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em 12 períodos
experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento
decorrentes das inovações a que eram submetidos os grupos de referência.
As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que
seriam submetidas (aumento de salários, intervalos de descanso de diversas
durações, redução da jornada de trabalho etc.), bem como dos objetivos
da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos 12 períodos experimentais,
a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a
concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das
condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:

• desenvolvimento social, gerado pelo trabalho em equipe;

• desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado
pelos objetivos comuns;
• o ambiente de trabalho passou a ser amistoso.

(continua)
 Escola de Relações Humanas ● Capítulo 8 | 103

QUADRO 8.1
As quatro fases
Fases Características dda experiência de
3ª Fase Com base nas conclusões da fase anterior, em que as moças do grupo de Hawthorne.
Programas de Entrevistas referência tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, Mayo e os (continuação)
seus colaboradores foram se afastando do estudo das melhores condições
físicas de trabalho e passaram a estudar as relações humanas, pois a empresa,
apesar de sua política aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores
determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e à própria empresa.
A partir de setembro de 1928, iniciou-se o programa de entrevistas no setor
de inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores
da fábrica. Dos 40.000 empregados da fábrica, foram entrevistados 21.126
entre 1928 e 1930.
Nesta fase da pesquisa, foi evidenciada a existência de uma organização
informal dos operários, visando à proteção deles contra as ameaças da
administração superior ao seu bem-estar.

4ª Fase
Sala de Montagem de Terminais
A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932,
tendo como objetivo analisar a organização informal dos operários. Foi
formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove
operadores e dois inspetores. Eram observados por um pesquisador e
entrevistados esporadicamente por outro, e o pagamento era baseado na
produção do grupo. Mayo e seus colaboradores perceberam que os operários,
após atingirem uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de
trabalho, informando a sua produção como forma de deixar o excesso de um
dia para compensar no outro.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à recessão nos Estados Unidos
em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu o estudo das relações entre a
organização formal da fábrica e a organização informal dos operários.

Decorrências da Experiência de Hawthorne

As principais decorrências da experiência de Hawthorne foram as seguintes:
• O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas,
sim, pela integração social. A experiência de Hawthorne demonstrou que o ho-
mem não pode ser visto como uma máquina. Não adianta a empresa utilizar mé-
todos de trabalho para isolar o homem. O homem precisa conviver com as outras
pessoas para poder se sentir útil e com vida nas organizações. A interação social
resultante da experiência demonstrou que o homem é um ser social que necessita
dos outros para dialogar, trocar amor e carinho.
• O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo: Os indivíduos não agem de
forma isolada por pertencerem a um grupo de pessoas. O grupo passou, conforme
experiência de Hawthorne, a determinar o que deveria ser feito.
• O comportamento dos indivíduos está condicionado a normas e padrões sociais:
A experiência de Hawthorne demonstrou que as pessoas preferiram ganhar menos
para manter as relações amistosas com os colegas de trabalho.
• Grupos informais: os grupos informais são aqueles que surgem naturalmente nas
organizações por questões de amizades, identificação e objetivos comuns. Na ex-
periência de Hawthorne, o surgimento dos grupos informais foi um fator deter-
minante do estabelecimento de relações de confiança entre os companheiros de
104 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

trabalho. Uma vez constituídos, passam a ditar as regras de comportamento, dentre

outros aspectos.4
• Interação social: as pessoas precisam interagir umas com as outras, porque são seres
humanos com sentimentos. Estes devem ser compartilhados pelos membros da
organização. O ser humano sempre necessitará do ombro de outro.
• Conteúdo e natureza do trabalho: a definição do conteúdo e a natureza do trabalho
devem estar de acordo com as aptidões dos trabalhadores para que estes não se sintam
frustrados e desmotivados. Não basta, por esta razão, as organizações implementarem
métodos de trabalhos sem o conhecimento do perfil de quem vai executar.5
• Emoção: todo dirigente tem de se preocupar com as emoções dos seus trabalha-
dores. No momento em que o trabalhador manifesta sua emoção e sentimento, é
salutar para todos – organização, companheiros de trabalho e mercado.6

Ideias Centrais da Escola de Relações Humanas

a) Homem social
Uma alternativa ao homem operacional foi sugerida pela primeira vez nos estudos
de Hawthorne, no começo da década de 30. Foi o início da Escola de Relações
Humanas, a qual via o homem como um ser mais complexo do que supunham
os teóricos tradicionais.7 Em contraste com os operacionalistas, os humanistas: a)
tinham uma visão mais sofisticada sobre a natureza da motivação humana; b) não
negligenciavam o ambiente social externo da organização e, por isso, definiam a
organização como um sistema social aberto; e c) não desconsideravam o papel de-
sempenhado por valores, sentimentos e atitudes sobre o processo de produção.
O homem social é um ser complexo cujo comportamento não
Os valores que orientam o pode ser reduzido a um esquema simples e mecanicista, como fez
comportamento de cada indivíduo Taylor. Esse homem é, ao mesmo tempo, condicionado pelos sis-
são, de um lado, diretamente temas sociais em que se insere e motivado a agir por necessidades
derivados das necessidades que
de ordem biológica e psicossocial.
constituem a fonte de valores sociais
e, de outro, dos sistemas sociais de O homem social é motivado pela organização por meio da satis-
que ele participa.
fação de suas necessidades, não focalizando o ‘salário ou benefí-
cios financeiros’ como ponto central da motivação.8
b) O grupo informal
A Escola de Relações Humanas utilizou-se do conceito de grupo primário, já
existente na sociologia, aplicando-o ao campo da administração.
Entende-se por grupos informais9 um conjunto de indivíduos suficientemente
pequeno, de forma que possam se comunicar entre si de maneira direta e fre-
quente.
Todas as relações sociais, todos os contatos entre pessoas e os valores de crenças
correspondentes que não foram previamente definidos pela organização formal
são pertinentes ao grupo informal. Assim, as relações são as mais variadas possí-
veis, pois incluem a amizade e a inimizade, a simpatia e a antipatia, o conflito e
a cooperação, a busca de identidade e a projeção, a agressão, a vaidade, a inveja, a
 Escola de Relações Humanas ● Capítulo 8 | 105

liderança e a subordinação, todas baseadas em valores e crenças que são compartilha-

dos pelos membros do grupo. Possuem, então, como característica, além do caráter
oposto ao formal, um sistema de interações que ocorre casual e espontaneamente.10
Nos grupos informais, o enfoque está voltado para o inter-relacionamento pessoal.
Interessa aos membros dos grupos que os indivíduos se apreciem mutuamente
em condições informais, não importando se na situação de trabalho determinado
indivíduo é o chefe. Assim, ao entrar em contato com uma pessoa dentro de uma
organização, estabelece-se uma forma de interação, que pode vir a ter um caráter
formal ou informal.
Os grupos informais não são requeridos nem controlados pela organização. Em
virtude disso, são variáveis, dinâmicos e mudam sua direção rapidamente, consoante
com os critérios estruturais da organização informal. Um grupo informal emerge
dentro de uma organização quando ocorre identificação de conduta e interesses
comuns entre os indivíduos. Bernardes11 argumenta que uma organização é uma
microssociedade estruturada, onde as pessoas aprendem a agir de modo peculiar e
onde seus participantes tendem a desenvolver sentimentos de identificação.
Conhecer a estrutura dos grupos conduz o administrador a entender as normas,
os papéis e outros atributos dos indivíduos para mais facilmente predizer os es-
quemas de comportamento em comitês, a organização de projetos e força-tarefa,
bem como indicar as necessidades de treinamento, os obstáculos que impedem
o avanço e o progresso de suas organizações e justificar ações corretivas. Os gru-
pos informais são grupamentos naturais de pessoas, surgidos naturalmente nas
situações de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não
surgem como resultado de um desígnio deliberado, mas crescem naturalmente.
Os grupos informais são criados pela iniciativa de seus próprios membros.
As origens dos grupos informais são as demonstradas no Quadro 8.2:12
QUADRO 8.2
Origens dos grupos
Origens dos Grupos Informais Características informais.
Interesses Comuns As pessoas que trabalham nas organizações convivem com outras pessoas e a
partir daí surgem objetivos comuns.

A Integração Provocada pela
Organização Formal
A pessoa, por não desempenhar sempre papéis formais, ou seja, aqueles
prescritos pela organização formal, força as demais a buscar outros espaços
para o diálogo, por exemplo, proporcionando, desta forma, o surgimento
dos grupos informais como alternativa de complemento deixado pelos
pressupostos da organização formal.

Movimentação do Pessoal na A movimentação de pessoal na empresa, ou seja, a mudança de cargo e de

Empresa setor, favorece o surgimento de grupos informais. O novo ambiente força as
pessoas a interagirem com as demais que se encontram nesse novo local.

Tempo Livre O tempo livre favorece o desenvolvimento de atividades fora do ambiente de

trabalho, incentivando novos contatos entre as pessoas.

c) Participação nas decisões

A Escola de Relações Humanas, preocupada com a relação entre moral e pro-
dutividade, colocou na motivação a grande possibilidade de levar o indivíduo a
trabalhar para atingir os objetivos da organização formal.13
106 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão
sobre o modo como ela deveria ser desenvolvida. Essa tese contraria a defendida
pela Escola da Administração Científica, segundo a qual os gerentes deveriam
planejar e os operários deveriam apenas executar.
A participação variava de acordo com a situação e com o padrão de liderança adota-
do. Essa afirmação está totalmente condizente com o que acontece nas organizações
atualmente. Se a organização não possuir cultura para a participação, fica impossível
falar em gestão participativa. Se a organização possuir a cultura voltada para a partici-
pação, então os dirigentes podem delimitar os níveis de participação de cada membro
na organização.14

Contribuições à Abordagem Humana

Oliver Sheldon
Apresentou, em 1923, uma filosofia de administração enfatizando as responsabilidades
sociais da empresa. A obrigação da empresa era tanto oferecer produtos/serviços como
zelar pelo bem-estar da comunidade.15

Alfred J. Marrow
Introduziu os métodos de pesquisa da psicologia aplicada à solução dos problemas or-
ganizacionais, defendendo a criação de um ambiente de trabalho capaz de atender às
necessidades dos funcionários.16

Ordway Tead
Defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento
da natureza humana.17

Críticas à Abordagem Humana

As principais considerações que podem ser feitas sobre a Escola de Relações Humanas
são as seguintes:

Negação do conflito O movimento nega a existência das diferenças entre os in-

empresa-funcionário teresses da empresa e o interesse dos funcionários. Em todas
as organizações, sempre existirá o conflito entre superiores
e subordinados. Nem sempre os interesses dos empregados
são os mesmos dos dirigentes das organizações. Atualmente,
as organizações estão implementando estratégias para mini-
mizar os conflitos e as diferenças de interesses por meio da
aplicação e da implementação das disciplinas de aprendiza-
gem organizacional.
 Escola de Relações Humanas ● Capítulo 8 | 107

Restrição de variáveis A experiência de Hawthorne é limitada por ter levado em

e da amostra conta poucas variáveis que pudessem interferir no incremen-
to do rendimento da produtividade e dos níveis da qualidade.
A experiência serviu mais para o dirigente identificar os me-
canismos de manipulação que podem ser usados para con-
trolar o comportamento dos colaboradores da organização.
Além disso, seus resultados não podem ser generalizados para
outras empresas do setor por possuírem culturas e histórias
diferentes.
Concepção utópica Todo colaborador convive atualmente com níveis de felici-
dade devido aos fatores restritivos internos e externos. Acre-
ditar no homem feliz é uma utopia. Felicidade e produtivida-
de não são diretamente proporcionais (funcionários infelizes
podem produzir bastante).
Ênfase excessiva nos Estes foram supervalorizados no fator ‘Integração Grupal’ no
grupos informais que se refere à produtividade. Tal fator representa apenas uma
característica capaz de influenciar a produtividade.
Espionagem O estímulo à participação dos funcionários nas decisões acabou
disfarçada sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela empresa com
intuito de espionar ideias e insatisfações dos funcionários.
Ausência de novos Não forneceu critérios de gestão, não esclareceu o que pode
critérios de gestão ou não pode ser feito para obtenção de melhores resultados.
Além disso, não apresenta uma visão socioeconômica realista
das relações empresa-funcionário.

Questões para Revisão

1. Quais as origens da Escola de Relações Humanas? Por que ela surgiu?

2. A experiência de Hawthorne tinha por objetivo descobrir estratégias para manipular o comporta-
mento dos operários ou para melhorar suas condições de qualidade de vida?
3. Quais as principais decorrências da experiência de Hawthorne?
4. O que significa organização informal? Quais as diferenças em relação à organização formal?
5. A Escola de Relações Humanas tinha uma visão romântica e ingênua do homem. Explique.
6. A visão de homem defendida pela Escola de Relações Humanas é utilizada nas organizações atual-
mente?
7. O que é manipulação?
8. A Escola de Relações Humanas é criticada pelo enfoque manipulativo das relações humanas. Você
concorda ou discorda? Por quê?
108 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental
Notas
1. A crise de 1929 foi um dos maiores choques que a economia
mundial já atravessou. Isto porque o capitalismo norte-ameri-
cano seguia uma política liberal, onde os empresários pagavam
salários baixos com produção elevada. O Estado não interferia
na economia.
2. WESTERN Electric Company. Disponível em: <http://
www.museumofcommunications.org/IMG0032T.jpg>. Aces-
so em: 13 dez. 2002.
3. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administração.
Rio de Janeiro: Campus, 1980.
4. Ibidem.
5. LODI, João Bosco. História da administração.10. ed. São Paulo:
Pioneira, 1993.
6. MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira; FARIA, Hermínio Augusto.
Teoria geral da Administração: noções básicas. São Paulo: Atlas, 2001.
7. ROETHLISBERGER, F. J.; DICKSON, W. J. Management
and the worker. Nova York: John Wiley and Sons, Inc., 1964.
8. MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira; FARIA, Hermínio Augus-
to, op. cit.
9. MOTTA, Fernando Prestes; PEREIRA, Luiz Cláudio Bresser.
Introdução à organização burocrática. São Paulo: Brasiliense, 1980.
10. BLAU, Peter; SCOTT, W. Richard. Organizações formais:
uma abordagem comparativa. São Paulo: Atlas, 1979.
11. BERNARDES, Cyro. Sociologia aplicada à administração: o
comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1982.
12. DUBIN, Robert. Relações humanas na administração. São
Paulo: Atlas, 1972.
13. MOTTA, Fernando C. Prestes, op. cit.
14. BALCÃO, Yolanda F.; CORDEIRO, Laerte. O comporta-
mento humano na empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1967.
15. Lodi, João Bosco, op. cit.
16. Lodi, João Bosco, op. cit.
17. TEAD, Ordway. Arte da administração. Rio de Janeiro, Agir,
1956.
 CAPÍTULO 9

Decorrências da Escola de
Relações Humanas

Organização do Capítulo
Neste capítulo, são discutidas as decorrências da Escola de Relações Humanas, com destaque nas teorias motivacio-
nais tradicionais abordadas pelos estudiosos da área.
Liderança também será um assunto tratado, visando desmistificar os estilos de liderança e seus efeitos sobre as pes-
soas, organizações e junto ao meio.
Os tipos de comunicação e suas influências sobre a dinâmica das organizações e do meio são explicados, também,
por apresentarem uma forte relação com os estilos de liderança predominantes nas organizações e no meio.
Serão apresentadas as considerações acerca da Escola de Relações Humanas. Procura-se mostrar o enfoque manipulativo e
a visão ingênua da Escola de Relações Humanas diante do contexto interno e externo, principalmente quando se conside-
ram a teoria da complexidade e as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios e na sociedade.

Influência da Motivação Humana

A motivação na administração científica e na teoria clássica estava centrada no homo economicus, ou seja, no homem
que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais.1
O homem não é motivado por recompensas ‘econômicas’, mas, sim, por recompensas sociais, simbólicas
e não materiais.2
A experiência de Hawthorne demonstrou que o homem não é só motivado pelas recompensas materiais
e econômicas. A integração social atua como fator de motivação.

a) Teoria de campo de Lewin

O comportamento é produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como
‘espaço de vida’ ou ‘campo social’). As características estruturais desse campo são representadas por
conceitos extraídos da teoria de conjuntos e as características dinâmicas são representadas por meio
de conceitos de forças psicológicas e sociais.3
O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmi-
co atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente
psicológico”.

109
110 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

b) Necessidades básicas
Os vários estudos desenvolvidos pela Teoria de Relações Humanas mostram que
o homem possui necessidades básicas conhecidas por fisiológicas, psicológicas e
de autorrealização. O comportamento do homem é consequência de inúmeros
fatores conscientes e inconscientes, bem como mensuráveis e não mensuráveis.
QUADRO 9.1
Necessidades
humanas básicas. Necessidades Humanas Básicas Características

São as necessidades primárias do ser humano, como as de alimentação, sono,

Fisiológicas
exercício físico e satisfação sexual.

São as necessidades secundárias do ser humano, como as de segurança

Psicológicas íntima, de autoconfiança, de afeição, de autorrealização e de expressão
criativa.

São as necessidades que decorrem da educação e da cultura da pessoa.

Autorrealização É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo
autodesenvolvimento.

c) Ciclo motivacional
O ciclo motivacional demonstra que o homem pode alcançar o estado de equi-
líbrio de forças até que uma força propulsora rompa com o estágio de equilíbrio.
As fases do ciclo motivacional são as seguintes: a) equilíbrio; b) estímulo ou in-
centivo; c) necessidade; d) tensão; e) comportamento; e f) barreira.
O ciclo motivacional pode ser explicado por meio de seis variáveis. O corpo hu-
mano permanece em estado de equilíbrio até que um estímulo o invada, surgindo
assim uma necessidade. Essa necessidade gera uma tensão no indivíduo o que a con-
duz a um comportamento ou ação que provoque a satisfação daquela necessidade.
Se a necessidade é satisfeita, o indivíduo retorna ao equilíbrio psicológico.
d) Frustração e compensação
O homem pode se sentir frustrado quando não conseguir alcançar um determi-
nado objetivo. Por exemplo, se ele deseja obter segurança e não a consegue por
motivos que fogem a sua alçada, ele pode ficar frustrado. A compensação ocorre
quando o homem consegue atingir o objetivo almejado por meio do alcance de
outros objetivos complementares ou substitutos.
e) Clima organizacional e moral
O clima da organização, além de descrever as percepções das pessoas, é um im-
portante conceito que o dirigente precisa entender, porque é através da criação
de um clima organizacional favorável que o dirigente pode controlar as motiva-
ções de seus subordinados. O desempenho organizacional pode ser aumentado
criando-se um clima que satisfaça as necessidades dos membros da organização e,
ao mesmo tempo, canalize seus comportamentos motivados para a realização dos
objetivos da organização.4
O moral representa o estado motivacional em que se encontra o indivíduo. Pode ser
alto ou baixo. É alto quando o indivíduo encontra-se satisfeito em relação às suas
necessidades e baixo quando se encontra insatisfeito em relação às necessidades.
 Decorrências da Escola de Relações Humanas ● Capítulo 9 | 111

Liderança
A Escola Clássica deu ênfase nos aspectos estruturais e não comportamentais. A Teoria
das Relações Humanas por meio dos seus estudos pode perceber a influência dos líderes
informais na integração dos grupos como no estabelecimento de objetivos.

a) Conceitos de liderança
Os conceitos de liderança estão demonstrados no Quadro 9.2.

QUADRO 9.2
Conceitos de liderança,
Autores Conceitos de Liderança ssegundo alguns
autores.
Tannembaum et al., 1972 Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação, por
intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta
ou metas especificadas. A liderança sempre envolve tentativas por parte do
líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento do seguidor
(influenciado) ou seguidores em uma situação.
Com base nessa definição, observa-se como a liderança está relacionada à
comunicação. A comunicação é vista pelos autores como o único processo
pelo qual um líder pode atuar. O líder usa a comunicação para afetar as
atitudes dos subordinados. Ou seja, ele não está interessado apenas em
transmitir por transmitir.5

Hersey e Blanchard, 1976 Liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um

grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada
situação. Dessa definição de liderança, segue-se que o processo liderança
é uma função do líder, do seguidor e de outras variáveis da situação.
L=F(l,s,v).6 L = Liderança; F = função; l = liderança; s = situação; e
v = variáveis da situação.

Stogdill, 1948 Liderança não é uma questão de status ou de mera posse de uma
determinada combinação de características. Parece mais uma relação
operacional entre os membros do grupo, na qual o líder adquire status por
meio da participação ativa e da combinação de sua capacidade de levar a
bom termo trabalhos que exijam cooperação.7

Katz e Kahn, 1978
A liderança concebida como uma capacidade é conceito escorregadio,
já que depende excessivamente de propriedades da situação e das
pessoas que deverão ser lideradas. Por exemplo, se o contramestre que
exerce liderança poderosa subisse ao ofício de presidente, será que
sua capacidade para liderança ainda se manifestaria? Esses autores
consideravam ‘a essência da liderança organizacional como o incremento
influencial’. Além de estar acima do cumprimento mecânico das diretivas
rotineiras da organização.8

b) Funções de liderança
As funções de liderança se distribuem em quatro categorias:9
• A definição da missão e do papel da organização.
• A encarnação organizacional da finalidade.
112 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

• A defesa da integridade organizacional.

• O apaziguamento do conflito interno.
c) Atributos da liderança
Os 12 maiores atributos de um líder, segundo Marins Filho,10 são:
• Disposição para tentar o que não foi tentado antes.
• Automotivação.
• Uma percepção aguda do que é justo.
• Planos definidos.
• Perseverança nas decisões.
• O hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago.
• Uma personalidade positiva.
• Empatia.
• Domínio dos detalhes.
• Disposição para assumir plena responsabilidade.
• Duplicação.
• Uma profunda crença em seus princípios.

d) A liderança baseada em princípios

As características dos líderes baseadas em princípios, segundo Covey são:11
• Estão continuamente aprendendo.
• Estão voltados para o serviço.
• Irradiam energia positiva.
• Acreditam nas outras pessoas.
• Suas vidas são equilibradas.
• Encaram a vida como uma aventura.
• São sinérgicos.
• Exercitam-se pela autorrenovação.

e) Os estilos de liderança
A liderança geralmente é estudada e compreendida por meio da teoria dos estilos
de liderança utilizados pelos dirigentes em relação aos seus colaboradores. Em
193912 surgiu a principal teoria que explica a liderança por meio de comporta-
mentos denominados de autoritário, liberal e democrático.
O quadro a seguir resume os estilos de liderança.
 Decorrências da Escola de Relações Humanas ● Capítulo 9 | 113

Estilo Autoritário
As orientações são determinadas
pelo líder, sem o envolvimento dos
trabalhadores.
O líder determina e impõe as
orientações e métodos que
devem ser utilizados para o
desenvolvimento das atividades
de forma sequencial, conforme as
necessidades da equipe.
O líder determina a tarefa que deve
ser desenvolvida e por quem deve
ser feita.
O líder é dominador e pessoal tanto
nos elogios quanto nas críticas ao
trabalho de cada membro.
Estilo Democrático
As orientações são discutidas e
decididas com a equipe sob a
direção do líder.
A equipe tem liberdade para
escolher os métodos que devem ser
utilizados para o desenvolvimento
das atividades. Ela pode solicitar ao
líder orientações quando necessário.
O líder procura sempre apresentar
várias alternativas à equipe para
estimular o debate.
A equipe tem o poder para fazer
a divisão das tarefas, e cada
participante da equipe tem chances
para escolher os companheiros de
trabalho.
O líder é um companheiro da
equipe e limita-se aos fatos em suas
críticas e elogios.
QUADRO 9.3
Estilos de liderança.
Estilo Liberal – Laissez Faire
A equipe tem liberdade para
discutir e decidir sobre o que deve
ser feito na e pela empresa. O líder
tem uma participação mínima.
A participação do líder é mínima,
deixando a equipe com liberdade
para escolher os métodos que
devem ser utilizados para o
desenvolvimento das atividades.
A equipe tem total liberdade
para fazer a divisão das tarefas,
assim como para escolher os
companheiros de trabalho. O líder
não participa.
O líder não avalia nem controla o
que está sendo feito. Nas situações
em que é questionado, faz
comentários irregulares sobre as
atividades dos membros.

Nas experiências desenvolvidas por Lippitt e White acerca da influência dos

estilos de liderança sobre as tarefas desempenhadas por um grupo de meninos,
pôde-se observar que a liderança autoritária proporcionou a maior produção,
e a liderança democrática proporcionou também uma produção equivalente
ao estilo de liderança autoritário, porém com padrões de qualidade superior.
O estilo liberal não teve impacto sobre os resultados em termos de qualidade e
produtividade.13
Pode-se dizer que não existe um estilo ideal de liderança ou mais adequado para
a condução das equipes de trabalho. O desafio está em o líder saber qual estilo é
mais adequado para determinada situação considerando-se as características dos
subordinados, do contexto e do líder.

Comunicação
A abordagem clássica da administração não dispensou muita atenção para os sistemas
de comunicação organizacional. O primeiro passo dado neste sentido foi com a Escola de
Relações Humanas, que levou a organização a realizar mudanças na sua maneira de di-
reção e controle, incentivando maior franqueza e confiança entre indivíduos e grupos.14
O enfoque era sobre o desenvolvimento de grupos, e não especificamente sobre o com-
portamento individual.
114 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

a) Conceitos
A comunicação pode ser conceituada como demonstrado no Quadro 9.4
QUADRO 9.4
Os conceitos segundo
Autores Conceitos
seus autores.
Simcsik, 199315 É uma atividade constante e ininterrupta entre duas pessoas ou um grupo que,
utilizando símbolos e/ou códigos em um processo formal e informal, procuram
influenciar-se mutuamente com os pensamentos, palavras, ações e omissões.

Stoner, 199516 Processo por meio do qual as pessoas tentam compartilhar significados através
da transmissão de mensagens simbólicas.

Hampton, 198317 Processo pelo qual as pessoas que trabalham em uma empresa transmitem
informações entre si e interpretam o seu significado.

Trewatha e Newport, 198218 Processo de transmitir e entender informação.

19
Robbins e Coulter, 1998 É a transferência e a compreensão de significados. Se nenhuma informação ou
ideia for transmitida, a comunicação não ocorre.

b) Processo de comunicação
No processo de comunicação humana, intervêm dois elementos anteriormente
citados: o emissor e o receptor. Para que exista comunicação, é imprescindível a
presença destes dois elementos, uma vez que um indivíduo não poderia se comu-
nicar consigo mesmo.20
Além desses, pode-se identificar um terceiro elemento no processo de comuni-
cação humana: a mensagem. A ausência de qualquer um desses elementos des-
configura o processo de comunicação. Exige-se da mensagem uma significação;
caso contrário, a mensagem estaria comprometida. Isto é, com a significação, a
mensagem forma sentido ao receptor e sua identificação é concomitante.
Penteado21 comenta que toda mensagem no processo de comunicação humano
precisa ser significativa, deve dizer qualquer coisa em comum para o transmissor
e para o receptor.
O quarto elemento do processo de comunicação é o meio pelo qual a mensagem é
enviada do emissor ao receptor. A escolha do meio é de extrema importância, pois,
de acordo com o meio utilizado, a mensagem pode ser mais facilmente entendida.
O emissor é a fonte da mensagem. No ambiente da organização, é a pessoa que
tem a informação, necessidade ou desejo, e o propósito de comunicá-las a uma
ou mais pessoas.
A mensagem é a informação, uma necessidade ou um desejo de forma codificada
que o emissor envia ao receptor. Seu entendimento pelo receptor é o objetivo do
processo de comunicação.
O canal é o meio de comunicação entre o emissor e o receptor. É através dele
que a mensagem alcançará seu destino. De acordo com a complexidade da men-
sagem, podem ser utilizados diversos canais de comunicação. No caso de uma
 Decorrências da Escola de Relações Humanas ● Capítulo 9 | 115

informação complexa, como o organograma da instituição, o telefone seria um

canal equivocado para transmitir a mensagem; em contrapartida, o fax ou um me-
morando podem ser mais eficazes.
O receptor é a pessoa que recebe e codifica a mensagem emitida pelo emissor. O
receptor pode ser um indivíduo ou um grupo de pessoas.
O feedback é o reverso do processo de comunicação e ocorre quando o receptor
reage à mensagem transmitida pelo emissor, conforme está demonstrado na Fi-
gura 9.1. É um elemento importante dentro do processo de comunicação, pois,
muitas vezes, é ele que garante o entendimento da mensagem. O feedback ime-
diato permite ao emissor saber se as informações foram compreendidas e aceitas
pelo receptor; caso contrário, pode ser muito tarde para se tomar providências se
o entendimento pelo receptor não foi ideal.22
FIGURA 9.1
Elementos da
mensagem.

c) Sistemas de comunicação
O sistema de comunicação de uma organização é a rede por meio da qual fluem
as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada
e eficaz. Os sistemas de comunicação podem ser internos e externos. Externos
quando um dos interlocutores se situar fora da organização e internos quando o
emissor e o receptor estiverem dentro da organização. Para o desenvolvimento do
presente estudo, foi considerado somente o ambiente interno da organização.23
Para otimizar um sistema de comunicação, pode-se fazer uso de sete questio-
namentos básicos, como demonstrado no Quadro 9.5. Esses questionamentos
foram relacionados aos componentes do processo de comunicação para facilitar o
entendimento e destacar sua importância.

QUADRO 9.5
Questionamentos para
Perguntas Elementos do Processo otimização do processo
de comunicação.
O que deve ser comunicado? Mensagem

Como deve ser comunicado? Canal

Quando deve ser comunicado? Mensagem

De quem deve vir a comunicação? Emissor

Para quem deve ir a informação? Receptor

Por que deve ser comunicado? Objetivo do processo de comunicação

Quanto deve ser comunicado? Mensagem

116 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

A elaboração de um sistema de comunicação deve considerar os vários tipos de

comunicação presentes dentro de uma organização, como, por exemplo, a formal
e a informal.
A comunicação formal é aquela can de comunicação formal são ditados pela estrutura da or-
Os canais
conscientemente planejada e ganizaç transparecendo a linha de comando de autoridade dela.
ganização,
controlada, seguindo a cadeia de
com
A comunicação formal é aquela que obedece a sanção, aprovação e
comando em uma escala hierárquica.
assentim
assentimento da hierarquia empresarial, utilizando-as de maneira a sus-
tentar a autoridade e as relações de poder.24
Alguns autores25 apontam a necessidade da comunicação formal como facilitadora
da coordenação das atividades de trabalho que constituem a divisão do trabalho
dentro de uma organização. À medida que aumentar o número de funcionários ou
a complexidade das tarefas a serem realizadas, há um aumento na necessidade de
comunicação para a coordenação dessas tarefas e, dentro desse aspecto, a comunica-
ção formal é bastante eficiente.26
A comunicação informal surge espontaneamente na empresa em reação às ne-
cessidades de seus membros. Não obedece a nenhuma regra prefixada ou forma-
lizada, ocorrendo entre as pessoas que se comunicam no ambiente intraorgani-
zacional em busca de interação social e da complementação da necessidade de
informações ou feedback.27

d) Tipos de comunicação
Em relação ao fluxo da comunicação, elas podem ser verticais ou horizontais.
O tipo vertical consiste na comunicação para cima e para baixo na cadeia de
comando da organização. A comunicação vertical inicia com a alta administração
e desce através dos vários níveis gerenciais até os trabalhadores de linha.28 Os
principais objetivos deste tipo de comunicação são aconselhar, dirigir, instruir
e informar de maneira geral os objetivos e políticas da organização. O fluxo de
comunicação também pode ser de baixo para cima, quando os níveis gerenciais
abastecem os superiores com informações.29
A direção do fluxo de mensagens pode seguir o padrão de autoridade das posi-
ções hierárquicas (comunicação descendente), pode movimentar-se entre pares
no mesmo nível (comunicação horizontal) ou pode galgar a escala hierárquica
(comunicação ascendente).30
A comunicação vertical pode, então, ser subdividida em descendente e ascendente.
O sistema de comunicação descendente é predominante nas organizações formais
clássicas, como a burocrática.
Esse tipo de sistema tem cinco objetivos gerais, segundo Hall:31
• Dar diretrizes acerca de instruções de trabalho: Pode ser visualizada em orga-
nizações industriais e militares. São feitas com alto nível de especificidade e
comunicadas aos subordinados por meio de ordens diretas de seu superior.
• Dar informações sobre procedimentos e práticas organizacionais: É mais sutil e
menos frequente que a anterior. Destina-se a prover o trabalhador de informa-
 Decorrências da Escola de Relações Humanas ● Capítulo 9 | 117

ções completas sobre seu cargo e a respeito de todo o subsistema em que está
inserido.
• Fornecer informações sobre as razões do trabalho: Fornece informações sobre
obrigações e privilégios dos integrantes da organização. Podemos exemplificar
como instruções sobre férias, ausência por doença, recompensas e outros desta
natureza.
• Informar os subordinados sobre seus desempenhos: Oferece feedback do de-
sempenho do indivíduo no cargo.
• Fornecer informações do tipo ideológico: Tem por objetivo facilitar a doutri-
nação de objetivos e metas organizacionais.
Os meios para disseminar a informação podem ser escritos (manuais, revistas, cartas
circulares, relatórios e boletins, entre outros) e orais (ordens verbais diretas, palestras ou
reuniões). Com o avanço da tecnologia, sistemas de informação computadorizados
também estão sendo utilizados como meio eficiente de comunicação descendente.
Nesse tipo de sistema de comunicação (a vertical), o volume de informações é
muito grande e sobrecarrega o pessoal de base (receptores). Muitas vezes, o acú-
mulo de informações, aliado às dificuldades de entendimento, pode fazer com
que a instrução ou a informação seja mal interpretada e até ignorada pelo pessoal.
Constata-se, então, que a existência de um sistema desse tipo, mesmo que ativo,
não significa que a informação seja bem compreendida e bem aceita pelo pessoal
situado em escalões inferiores.32
Na comunicação vertical descendente, podem estar envolvidos muitos níveis hierár-
quicos organizacionais, possibilitando a distorção da informação. Hall33 destaca
que a disfunção burocrática de exibição de sinais de autoridade e poder podem
prejudicar os processos de comunicação, já que as pessoas do mesmo nível inte-
ragem mais facilmente que as de níveis de status diferenciados.
A comunicação ascendente ocorre independentemente da existência de comunica-
ção descendente. Este tipo de comunicação serve para proporcionar aos subor-
dinados um meio de transmitir informações aos superiores. O sistema descen-
dente é altamente direcional, isto é, emite ordens e procedimentos; o sistema
ascendente é de natureza não-diretiva, e nele é essencial a existência de uma
supervisão livre e participativa.34
O tipo de comunicação horizontal, também conhecida como lateral, ocorre entre depar-
tamentos de uma empresa, seguindo o fluxo de trabalho. O principal objetivo deste
tipo de comunicação é agilizar a coordenação e a solução de problemas, uma vez que
dispensa a necessidade de direcionar a comunicação a um supervisor comum.
118 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

Considerações acerca das Decorrências da Escola de

Relações Humanas
• Visão ingênua e romântica do operário
A Escola de Relações Humanas não soube compreender o problema do conflito
e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Em vez de atuar
sobre as causas do conflito (controles formais, subutilização das aptidões dos em-
pregados), procuraram tornar mais agradáveis para os operários as atividades extra-
funcionais. A visão ingênua e romântica do operário (trabalhador feliz, produtivo e
integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores, em que se encontraram tanto
trabalhadores infelizes e produtivos como felizes e improdutivos.
Como visto no capítulo acerca das teorias transitivas, o conflito é inevitável nas
organizações.
• Modelo de homem
O modelo de homem desenvolvido pela Escola de Relações Humanas pode ser cha-
mado de ‘homem reativo’, com tudo que o termo implica. Para os humanistas, assim
como para seus antecessores, o sistema industrial e a empresa funcionam como variá-
veis independentes.
Embora a Escola de Relações Humanas estivesse aparentemente mais preocupada com
os trabalhadores e conhecesse melhor suas motivações, os objetivos que buscava não
r
haviam realmente mudado. Para despertar reações positivas em favor das
O objetivo principal da administração
é estimular comportamentos que
metas da empresa, a mesma desenvolveu procedimentos para a cooptação
reforcem sua racionalidade específica. grupo informais, práticas para o ‘aconselhamento de pessoal’ e habi-
de grupos
p lidar com as relações humanas individuais.Via o trabalhador
lidades para
como um ser reativo
reativo. SSeu objetivo principal era ajustar os indivíduos aos contextos de
trabalho, e não ao seu crescimento individual. O resultado final da utilização maciça de
‘relações humanas’ era a inserção total do indivíduo na organização; em outras palavras,
ele devia ser transformado no que denominou ‘homem organizacional’.
• Limitação do campo experimental
Nas pesquisas, a equipe de pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fábricas,
deixando de verificar outros tipos de organização. Nas primeiras fases da pesquisa, as
amostras eram muito pequenas e dentro de uma situação específica. As conclusões
são parciais e as generalizações de seus resultados são extremamente frágeis. A Escola
de Relações Humanas procurou examinar as relações homem versus grupo na área
da empresa, deixando de lado outras variáveis que influenciaram as pesquisas.
• Ênfase nos grupos informais
A Escola de Relações Humanas deu ênfase nos grupos informais, deixando em se-
gundo plano os aspectos relativos à organização formal. A coesão dos grupos pode
contribuir para o incremento da produtividade. Mayo procurou demonstrar que o
problema de abstenção, rotatividade, mobilidade, baixo moral e baixa eficiência se
reduz ao problema de saber como os grupos podem ser solidificados e a colabora-
ção aumentar, tanto na grande como na pequena empresa.
 Decorrências da Escola de Relações Humanas ● Capítulo 9 | 119

• Enfoque manipulativo das relações humanas

Na verdade, os humanistas estavam preocupados em identificar estratégias para
manipular o comportamento dos indivíduos a partir de recursos ideológicos, vi-
sando à maior produtividade.
A manipulação é todo processo em que o dirigente de uma empresa, por exemplo,
impõe a sua vontade em decorrência do cargo que ocupa, para fazer alguém de-
senvolver uma atividade sem a sua participação.
O surgimento da Escola de Relações Humanas foi uma resposta intelectual a um
sistema industrial em que a alta concentração de capital era traduzida na formação
de grandes corporações; em que as formas de regulamentação da força de traba-
lho do operário que eram efetuadas por via autoritária direta, como apregoava a
administração clássica, cedem lugar à exploração do operário de forma direta pela
manipulação do operário por especialistas – os quais, por sua vez, são instrumentos
da alta administração –; e em que os operários eram recrutados por conselheiros
psicológicos, especialistas em relações humanas e relações industriais.
• Oposição à Administração Clássica
A Teoria das Relações Humanas foi oposta à administração clássica (administração
científica e teoria clássica). Os aspectos valorizados por uma não foram levados em
conta pela outra. A Teoria de Relações Humanas nasceu de uma reação à abor-
dagem formal clássica, salientando o papel da comunicação, da participação e da
liderança.

Questões para Revisão

1. O que se entende por ciclo motivacional?

2. O que é liderança?
3. Quais as similaridades e as diferenças dos conceitos de liderança apresentados pelos estudiosos da
área considerados neste capítulo?
4. Por que não existe um estilo ideal de liderança?
5. A partir da leitura do livro de George Orwell denominado A revolução dos bichos, que conclusões
podem ser mencionadas em relação aos estilos de liderança?
6. Quais os elementos do processo de comunicação?
7. Por que o feedback é tão importante no atual momento, quando se consideram as transformações
paradigmáticas?
8. Quais os tipos de comunicação predominantes na organização moderna?
9. O processo de racionalização do que é comunicado geralmente ocorre de cima para baixo, na lateral
e de baixo para cima.Você concorda e/ou discorda da afirmação?
120 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

Notas

1. TAYLOR, Frederick Wislow. Princípios da administração cientí- 13. LIPPITT, Ronald; WHITE, Ralf K, op. cit.
fica. São Paulo: Atlas, 1990. 14. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J.W. As empresas e o ambien-
2. MAYO, George Elton. The human problems of industrial civili- te: diferenciação administrativa. Petrópolis:Vozes, 1973.
zation. Nova York: Macmillan, 1933. 15. SIMCSIK,Tibor. OMIS: organização e métodos. São Paulo:
3. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em psicologia social. São Paulo: Makron Books, 1993.
Pioneira, 1965. 16. STONER, James A. F. Administração. 3. ed. Rio de Janeiro:
4. SBRAGIA, Robert. Um estudo empírico sobre clima orga- Prentice-Hall, 1985.
nizacional em instituições de pesquisa. Revista de Administração. 17. HAMPTON, Davi R. Administração e comportamento organi-
São Paulo, v. 18, n. 2, p. 30-9, abr./jun. 1983. zacional. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
5. TANNEMBAUN, Robert et al. Liderança e organização: uma 18. TREWTHA, R. L.; NEWPORT, M. G. Administração: fun-
abordagem de ciência do comportamento. São Paulo: Atlas, ções e comportamentos. São Paulo: Saraiva, 1979.
1972. 19. ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administração. Rio
6. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. H. Psicologia para de Janeiro: Prentice Hall, 1998.
administradores de empresas – a utilização de recursos humanos. São 20. STONER, James, op. cit.
Paulo: Atlas, 1976. 21. PENTEADO, José Roberto Whitaker, op. cit.
7. STOGDILL, R. M. Personal factors associated with leader- 22. STONER, James, op. cit.
ship: a survey of the literature. Journal of Psychology, Provinceton, 23. Ibidem.
n. 25, p. 35-71, 1948. 24. CHAMPION, Dean J. Sociologia das organizações. São Paulo:
8. KATZ, Robert; KANH, Daniel. Psicologia social das organiza- Saraiva, 1979.
ções. São Paulo: Atlas, 1978. 25. Ibidem.
9. SELZNICK, Philip. A liderança na administração: uma inter- 26. HALL, Richard, op. cit.
pretação sociológica. Rio de Janeiro: FGV, 1972. 27. SIMCSIK, Tibor, op. cit.
10. MARINS FILHO, Luiz Almeida. Os doze maiores atribu- 28. STONER, James A., op. cit.
tos da liderança. Disponível em: <http://www.advantagecon- 29. HALL, Richard, op. cit.
sultoria.com.br/a2.asp.> Acesso em: 12 maio 2003. 30. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administração.
11. COVEY, Stefen T. Liderança baseada em princípios. Rio de Rio de Janeiro: Campus, 1980.
Janeiro: Campus, 1994. 31. HALL, Richard, op. cit.
12. LIPPITT, Ronald; WHITE, Ralf K. Autocracy and Demo- 32. KATZ, Daniel; KAHN, Robert, op. cit.
cracy: an Experimental Inquiry. Nova York: Harper & Row Pu- 33. HALL, Richard, op. cit.
blishers, Inc., 1960. 34. GUIDA, Frederico Antonio, op. cit.
 CAPÍTULO 10

Abordagem
Comportamentalista

Organização do Capítulo
Neste capítulo será demonstrado o surgimento da Escola Comportamentalista e as forças propulsoras para o seu
nascimento, assim como a influência da motivação humana na administração e sua repercussão sobre o moral e a
atitude das pessoas.
As teorias motivacionais serão também descritas, demonstrando que elas não são absolutas, e sim relativas.
A explicação dos sistemas de administração e sua repercussão para o moral e a performance organizacional, bem
como o sistema de decisões serão abordados. Revela-se que a tomada de decisão nem sempre consegue seguir a
lógica da racionalidade instrumental em decorrência da influência de fatores internos e externos não controláveis
pelo ser humano.
O tipo de homem também é verificado. O homem administrativo procura a ‘maneira satisfatória’, e não a ‘ótima’ ou a
melhor maneira para fazer algo.
Serão apresentadas as considerações acerca da Escola Comportamentalista e observadas suas limitações, bem como
as contribuições para o entendimento mais profundo do comportamento humano.

Surgimento da Escola Comportamentalista

A Escola Comportamentalista surgiu no final da década de 1940, com uma redefinição geral de conceitos
administrativos no momento em que passou a criticar as escolas anteriores. A Escola Comportamentalista
amplia e diversifica os conteúdos já explorados pelos estudiosos mecanicistas e humanistas.
A Escola Comportamentalista ou Behaviorista da Administração vai se preocupar com as ciências do
comportamento e abandonar as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores. As pessoas continuam
sendo o foco de estudo dentro de uma perspectiva mais ampla.
A Escola Behaviorista não pode ser confundida,1 na teoria das organizações, com a corrente homônima
da psicologia, relativa aos trabalhos desenvolvidos por Watson.
Os grandes expoentes da Escola Comportamentalista foram Abraham Maslow2 e Frederick Herzberg3
(teorias motivacionais), Douglas McGregor4 e Rensis Likert5 (estilos de administração e sistemas de administração)
e Herbert A. Simon6 (sistemas de decisão).

121
122 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

Forças Propulsoras para o Surgimento da Escola

Comportamentalista
As principais forças propulsoras para o surgimento da escola comportamentalista
foram:7
• Oposição às escolas anteriores. Está preocupada com o fator humano na óptica da
organização formal. Os clássicos falharam ao se descuidarem da análise das decisões
e dos limites da racionalidade impostos por qualificações, hábitos, valores e conhe-
cimento, bem como ao tentarem impor princípios rígidos à administração.
• Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos da Escola
de Relações Humanas.
• A escola é mais crítica no que se refere ao ‘modelo de máquina’ adotado pela bu-
rocrática para representar a organização.
• A publicação, em 1947, do livro O comportamento administrativo de Hebert Simon.

Motivação

Motivação é alguma força direcionada

A motiv
motivação pode ser descrita como o direcionamento e a persistên-
dentro dos indivíduos, pela qual eles cia da ação.
a Esta ação evidencia comportamentos e atitudes positivas
tentam alcançar uma meta, a fim ou nega
negativas em relação aos objetivos pretendidos.
de preencher uma necessidade ou
expectativa.8
Quatro características básicas servem de parâmetros para a defini-
Qu
ção de motivação.9

• A motivação é definida como um fenômeno individual: Cada pessoa é

única e todas as teorias maiores assim o consideram.
• A motivação é descrita, geralmente, como intencional: Considera-se que
esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela
motivação são vistos como escolhas de ação.
• A motivação é multifacetada: Os fatores de maior importância são: o que
mantém as pessoas ativas (estímulo) e a força de um indivíduo para adotar o com-
portamento desejado (escolha comportamental).
• O propósito das teorias de motivação é predizer comportamento: A moti-
vação não é comportamento em si e não é desempenho; motivação se refere à ação e
às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo.

A motivação intrínseca está relacionada a recompensas psicológicas, tais como a

oportunidade de usar a habilidade de alguém, um sentido de desafio e realização, o rece-
bimento de um reconhecimento positivo ou uma apreciação.
A motivação extrínseca está ligada a recompensas tangíveis ou materiais, por exemplo,
salários, benefícios adicionais e seguros de vida, entre outros.
Necessidades, valores, comportamentos e objetivos são quatro conceitos intimamente
associados que compõem o sistema da motivação humana, expresso em uma determina-
da situação, conforme mostra a Figura 10.1.10
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 123

FIGURA 10.1
SSistema de motivação
humana.

Teorias Motivacionais
a) A hierarquia das necessidades
As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isso significa que, no momento em que
o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo que as
pessoas sempre busquem meios para satisfazê-la.11
A hierarquia das necessidades12 mostra que somente quando o indivíduo conse-
gue suprir uma necessidade de um nível inferior é que surgem outras necessida-
des de níveis superiores, como mostra a Figura 10.2. Quando uma necessidade é
suprida, ela deixa de atuar como força motivadora.
A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento.
Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do or-
ganismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.
FIGURA 10.2
Hierarquia das
necessidades de
Maslow.
SECUNDÁRIAS

Autorrealização

Estima

Sociais
PRIMÁRIAS

Segurança

Fisiológicas
124 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

Esse estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação capaz de descarregar a

tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, haverá descar-
ga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado
de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente de forma cíclica
(Quadro 10.1).

QUADRO 10.1
Necessidades e
Necessidades Características
características.
Fisiológicas Compreendem as necessidades de alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo sexual etc.
Segurança São necessidades de segurança ou de estabilidade. O homem busca condições de trabalho
seguras.
Sociais São as necessidades de interação e de amizades. O homem como um ser social precisa
complementar as suas necessidades com as dos outros.
Estima As necessidades de estima envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e respeito, a responsabilidade por resultados, o orgulho e o reconhecimento.
Autorrealização São as necessidades humanas que se encontram no topo da pirâmide. Pode-se citar, como
exemplos, o trabalho criativo e de autodesenvolvimento.

É importante salientar que o surgimento de uma necessidade não está obrigato-

riamente condicionado à integral satisfação da necessidade anterior. Os níveis de
satisfação para cada necessidade variam de sociedade para sociedade. Certamente,
nos países do terceiro mundo, as necessidades fisiológicas e de segurança predomi-
nam sobre as demais, o que não deve ocorrer em países com menores índices
de pobreza. De qualquer modo, a satisfação, ainda que parcial, de qualquer nível de
necessidades implica o surgimento de outras necessidades como predominantes.13
b) A teoria dos dois fatores
A teoria dos ‘dois fatores’14 foi formulada para explicar melhor o comportamento
das pessoas em uma determinada situação no trabalho. Existem dois fatores que
contribuem para o comportamento das pessoas: os higiênicos e os motivacionais.

FIGURA 10.3
Teoria dos dois fatores.

Os fatores higiênicos dizem respeito às condições de trabalho, como, por exemplo,

as instalações físicas, as condições ambientais de trabalho, o salário, os benefícios
sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações
entre direção e empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existen-
tes, entre outros.
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 125

A teoria dos dois fatores está resumida na Figura 10.3.

Os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.15

Os fatores motivacionais são aqueles relacionados com o conteúdo de cargo e com

a natureza das tarefas que a pessoa desenvolve.
A teoria dos dois fatores,16 conforme apresentado no Quadro 10.2, demonstra que:

• A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivacionais.
• A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do
contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos.
QUADRO 10.2
Fatores motivacionais e
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos higiênicos.
(Satisfacientes) (Insatisfacientes)

Conteúdo do cargo Contexto do cargo

(Como o indivíduo se sente em relação a seu (Como o indivíduo se sente em relação
cargo) à sua empresa)

O trabalho em si As condições de trabalho

Realização Administração da empresa
Reconhecimento Salário
Progresso profissional Relação com supervisor
Responsabilidade Benefícios e serviços sociais

Fonte: HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. Cleveland, Ohio: The World Publishing Co., 1966.

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação pro-

fissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatis-
fação profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas,
sim, nenhuma satisfação profissional e, da mesma maneira, o oposto de insatisfa-
ção profissional seria nenhuma insatisfação profissional, e não a satisfação.
Para proporcionar continuamente a motivação no trabalho, o autor17 propõe o
‘enriquecimento das tarefas’ ou ‘enriquecimento de cargo’: consiste em substituir
as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas.
O enriquecimento de cargos representa uma estratégia de ampliação do trabalho
de um empregado, de tal forma que isto proporcione maiores oportunidades para
que este possa desenvolver um trabalho muito mais desafiante e motivador.
c) Teorias X e Y
McGregor18 procurou comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar,
ou seja, de um lado, a concepção da teoria tradicional (Teoria X) e, de outro,
um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento
humano (Teoria Y).
De acordo com a Teoria X:

• O empregado de inteligência mediana não gosta de trabalhar e realiza o

mínimo possível.
126 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

• A esse tipo de empregado faltam ambição, desejo de realização e gosto pela

liderança; prefere ser mandado a mandar.
• O empregado de inteligência mediana é indolente e indiferente às causas da
empresa; pensa, antes de tudo, em si mesmo.
• Esse mesmo tipo não gosta de modificações de qualquer natureza.
• Esse tipo de empregado é influenciável e acredita em demagogia e charlatanis-
mo, revelando-se, com isso, pouco brilhante.

Com essas características, o líder adota um estilo de administração rígido e autoritá-

rio, fazendo as pessoas desenvolverem seus trabalhos dentro dos padrões preestabelecidos
para facilitar o alcance dos objetivos da organização.
A Teoria X representa o típico estilo de administração valorizada pela abordagem
clássica da administração. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que
a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou de seus
objetivos pessoais.
A Teoria Y coloca que os indivíduos não são indiferentes às necessidades da empresa.
Os seres humanos têm a capacidade de orientar seu próprio comportamento em direção
aos objetivos da empresa. Essas características dos seres humanos não são impostas pela
liderança; os indivíduos já as trazem consigo.
Para a Teoria Y:

• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e de recompensas, dependendo da

situação.
• As pessoas podem se identificar com as necessidades das organizações, assim como
resistir a elas.
• As pessoas podem buscar o seu desenvolvimento para assumir novas responsabilidades.
• As pessoas podem aprender a aceitar novas responsabilidades.
• A solução de problemas propicia à pessoa exercer o seu potencial criativo e de
imaginação.

A partir dos pressupostos da Teoria Y, chega-se à conclusão de que administrar repre-

senta um processo de criar e revitalizar oportunidades internas e externas para facilitar o
alcance dos objetivos.

QUADRO 10.3
Comparativo das
Características de ‘X’ Características de ‘Y’
Teorias X e Y.
O trabalhador realiza o mínimo possível. O trabalhador tenta realizar o máximo possível.

O trabalhador gosta de ser mandado. O trabalhador tem iniciativa.

O trabalhador pensa em si próprio. O trabalhador pensa na empresa.

O trabalhador resiste à mudança. O trabalhador incentiva a mudança.

O trabalhador é avaliado pela chefia. O trabalhador é auxiliado pela chefia na avaliação.

(continua)
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 127

QUADRO 10.3
Comparativo das
Características de ‘X’ Características de ‘Y’
Teorias X e Y.
Na empresa, não há lugar para criatividade. Na empresa, há lugar para o desenvolvimento da criatividade. (continuação)
Administrar é o mesmo que controlar o Administrar é dispor de meios que permitam liberar os
empregado tanto quanto possível, não lhe potenciais dos empregados, encorajá-los no crescimento e
deixando tempo sequer para se relacionar orientá-los na remoção de obstáculos.
social e particularmente.

Fonte: McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1992.

Como mostra o Quadro 10.3, pode-se fazer o seguinte paralelo entre a Teoria X e
a Teoria Y, quando se consideram as concepções da natureza humana: as concepções
intrínsecas que os dirigentes têm sobre os empregados exercem uma influência no
comportamento desses dirigentes e determinam sutilmente um ‘clima’ de relações
humanas que, por sua vez, influencia o desempenho dos empregados.19
d) Teoria Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas,
como APO, CCQ, Teorias X e Y, enriquecimento de cargos, desenvolvimento
organizacional etc., que constituíram novidades que ficaram na moda por muito
tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda – a
Teoria Z –, que se fundamenta nos seguintes princípios:20

• Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a or-

ganização.
• Pouca especialização das pessoas, que passam a ser desenvolvidas por meio de
uma filosofia de treinamento em seus cargos.
• Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
• Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando seu nível hierárqui-
co. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho,
iguais benefícios etc.
• Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma
decisão é tomada sem o consenso do grupo.
• Valorização das pessoas a tal ponto que o maior patrimônio das empresas ja-
ponesas são as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado
para os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser
tomadas por meio do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas
para longo prazo. A Teoria Z é um modelo de administração participativa.

Sistemas de Administração
A partir dos estudos de Michigan sobre liderança, Likert21 fez algumas pesquisas amplas,
a fim de descobrir o padrão geral de administração usado por administradores mais
produtivos, em contraste com os usados pelos outros. Os supervisores que registravam
128 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

melhor produção focalizavam sua atenção nos aspectos humanos de seus empregados e
foram denominados ‘centrados no empregado’. Os que exerciam constante pressão para
a produção foram denominados ‘centrados no serviço’, e verificou-se que estes operavam
em seções de baixa produção.
Após as conclusões das pesquisas feitas nas mais diversas organizações, Likert propôs
uma classificação de sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais,
conhecidos hoje como Perfis Organizacionais de Likert.
O estudo desenvolvido pelo autor22 permite classificar quatro estilos de liderança: o
autoritário, que se baseia no poder e no qual a comunicação se faz apenas de cima para
baixo; o autoritário benevolente, semelhante ao autoritário, mas no qual já existe alguma
consulta e delegação; o consultivo, que discute os objetivos com os subordinados e a co-
municação ocorre de cima para baixo e de baixo para cima; o participativo, no qual a gestão é
baseada na comunicação, existindo esta tanto na vertical como na horizontal. Em termos
de produtividade, o estilo autoritário é aquele que apresenta maior redução; no estilo
participativo, entretanto, a produtividade é excelente. Este último estilo é característico
das organizações baseadas nas relações humanas.
Os sistemas administrativos são caracterizados por quatro dimensões:23

• Processo de tomada de decisão.

• Sistema de comunicação.
• Relacionamento interpessoal.
• Sistema de recompensas e punições.

Para maior facilidade e compreensão dos sistemas administrativos, o Quadro 10.4

apresenta, de forma resumida, essas quatro dimensões.

QUADRO 10.4
Sistemas de
administração de Sistema de
Processo Sistema de Relações
Sistemas Recompensas e
Likert. Decisório Comunicação Interpessoais
Punições
SISTEMA I: Centralizado Precário. Prevalecem as Clima de Utiliza medidas
autoritário coercitivo na cúpula da comunicações verticais desconfiança disciplinares.
Mão-de-obra organização. e descendentes em relação à Obediência ‘cega’
intensiva e tecnologia por meio de ordens organização aos regulamentos
rudimentar, ou seja, diretivas. informal. É vedada internos. Raras
pessoas de pouca e considerada recompensas.
qualificação e prejudicial.
educação.
SISTEMA II: Centralizado Precário. As Tolerada. É Utiliza punições
autoritário na cúpula, mas comunicações incipiente e e medidas
benevolente permitindo descendentes considerada uma disciplinares mais
Tecnologia mais algumas prevalecem sobre ameaça à empresa. amenas. Raras
apurada e mão- delegações as comunicações recompensas.
de-obra mais para atividades ascendentes.
especializada; rotineiras.
coerção para manter
controle sobre o
comportamento.

(continua)
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 129

QUADRO 10.4
Sistemas de
Sistema de administração
ad de
Processo Sistema de Relações
Sistemas Recompensas e
Decisório Comunicação Interpessoais
Punições
Likert.
(continuação)
SISTEMA III: Consulta aos A cúpula procura Certa confiança Utiliza recompensas
consultivo níveis inferiores, facilitar o fluxo de nas pessoas e nas materiais e sociais.
Áreas administrativas permitindo comunicação, tanto no relações. Raras punições e
mais organizadas e delegações e sentido vertical quanto castigos.
avançadas em termos participações no horizontal.
de relações com restritas.
empregados.
SISTEMA IV: Totalmente Sistema de Trabalho Utiliza recompensas
participativo descentralizado. comunicação eficiente, em equipe, materiais e sociais.
Sofisticada tecnologia A cúpula define fundamental para o confiança mútua, Raras punições.
e pessoal altamente políticas e sucesso. participação
especializado. controla os grupal intensa.
resultados.

Fonte: LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971.

Visto que um sistema de administração deve ser compatível com as partes componen-
tes para poder funcionar com eficiência, eficácia e efetividade na ocasião de mudanças,
Likert24 comenta a necessidade de realizar uma transição de um sistema para outro para
manter-se a integridade do sistema e das partes. A mudança deve começar pela alteração
nas variáveis causais mais importantes do sistema, para, num segundo momento, efetuar-se
a mudança nos planos, de acordo com as etapas preestabelecidas e os procedimentos e
elementos envolvidos, até que a organização ancore no novo sistema.

Processo de Tomada de Decisão

Significado da Tomada de Decisão

A tomada de decisão é um processo contínuo que permeia toda atividade empresarial.
Em qualquer empresa, toda pessoa é virtualmente um decisor. O trabalhador que desliga
o torno para fumar um cigarro é parte do sistema decisório, do mesmo modo que os
executivos que resolvem construir uma fábrica de elevado custo. As consequências destas
e de outras decisões variam de acordo com o impacto causado sobre os objetivos globais
da empresa. Em face das consequências percebidas na tomada de decisão, muitas pessoas
a consideram uma tarefa difícil e pesada. Portanto, é muito bom que a capacidade para
tomar melhores decisões possa ser desenvolvida por meio de treinamento, experiência e
um conhecimento ampliado do processo total que conduz à decisão.25
Implica uma opção escolher dentre dois ou mais cursos alternativos de ação. Se não
tiver de ser feita uma escolha para resolver um problema, na verdade não estamos em
situação de tomar uma decisão. Por exemplo, consideremos o administrador que quer
determinar quando sua secretária saiu para o almoço. Esta não seria necessariamente uma
situação de tomada de decisão, já que talvez não haja o envolvimento de uma escolha. Em
vez disso, o problema poderia ser o de obter a informação correta. Entretanto, poderia
surgir um problema decisório se o administrador tivesse de decidir como obter a infor-
130 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

mação desejada. Decidir e resolver problemas não são fatos necessariamente idênticos.
Para certos problemas, talvez não haja escolha. Por conseguinte, a tomada de decisão en-
volve a seleção de um curso de ação dentre duas ou mais alternativas, a fim de se alcançar
uma solução para um dado problema.26
A tomada de decisão é de tal forma básica que nenhuma função de administração
pode ser executada sem ela. As decisões são necessárias para o planejamento, a organiza-
ção, a atuação e o controle.27
As decisões tomadas pelos administradores nos vários níveis organizacionais diferem
em tipo e amplitude. Nos níveis de cúpula, o estabelecimento de objetivos e estratégias
globais está incluído entre as mais importantes decisões a serem tomadas. Os administra-
dores intermediários geralmente estão mais envolvidos com as decisões de planos ope-
racionais e políticos que dirigirão esforços para a realização dos objetivos globais. Os su-
pervisores de primeira linha, por sua vez, estão interessados nas decisões de curto alcance,
que se relacionam com atividades específicas que serão executadas dentro do arcabouço
de políticas e procedimentos estabelecidos nos níveis mais altos da organização.28
Do ponto de vista gerencial, pode-se adquirir maior conhecimento das funções de
administração pela melhoria no entendimento do processo decisório. Do mesmo modo,
ao compreender os passos na tomada de decisão, podemos desenvolver maior cons-
ciência das técnicas específicas que podem contribuir para a prática mais eficaz da
administração.
O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação que
culminará com uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos
de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica.29

Tipos de Decisão: Decisões Programadas e não Programadas

Em decorrência dos diversos tipos de decisão e das circunstâncias contextuais, os admi-
nistradores adotam comportamentos não uniformes diante da tomada de decisão. Por
exemplo, para a decisão de construir ou não uma nova ala para o prédio da administração
ou uma nova fábrica, é preciso uma ampla busca de alternativas e o exame de outras
considerações. A decisão do salário a ser pago a um novo empregado requer uma análise
menos ampla.30
Decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma regra ou
um procedimento. Toda organização tem políticas, por escrito ou não, que simplificam
as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo alternativas. Por exem-
plo, em geral não teríamos de nos preocupar com o salário de um empregado recém-
contratado; as organizações normalmente têm uma escala de salários já estabelecida
para todos os cargos. Analogamente, não teremos de pensar muito sobre a maioria dos
problemas com que nos deparamos todos os dias; existem procedimentos de rotina para
se lidar com problemas de rotina.31
Os problemas de rotina não são necessariamente simples; usam decisões programadas
para assuntos complexos e simples. Se um problema se repetir e se os elementos que o
compõem puderem ser definidos, previstos e analisados, ele poderá ser um candidato à
decisão programada. Por exemplo, as decisões sobre a quantidade de estoque a ser manti-
da para determinado produto pode envolver muita descoberta de fatos e muita previsão;
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 131

contudo, uma análise cuidadosa de cada um dos elementos do problema pode levar a uma
série de decisões programadas, de rotina.
É claro que, até certo ponto, as decisões programadas limitam nossa liberdade, pois
é a organização, e não o indivíduo, que decide o que fazer. Entretanto, as decisões pro-
gramadas visam ser liberadoras. As políticas, as regras ou os procedimentos por meio dos
quais tomamos nossas decisões nos poupam tempo necessário para pensarmos em novas
soluções para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa atenção a outras ativida-
des mais importantes.
As decisões não programadas, por outro lado, são as que tratam de problemas incomuns
ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta frequência para merecer uma
política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá de ser resolvido
por uma decisão não programada. Problemas como a alocação dos recursos de uma or-
ganização, o que fazer com uma linha de produtos que não está dando certo, encontrar
uma maneira para melhorar as relações com a comunidade – e, na realidade, quase todos
os problemas importantes com que se defronta um administrador – geralmente exigirão
decisões não programadas. À medida que se vai subindo na hierarquia organizacional, a
capacidade de tomar decisões não programadas vai se tornando mais importante, porque
um número cada vez maior das decisões tomadas não é programado.

As decisões programadas são, obviamente, as mais fáceis de ser tomadas pelos admi-
nistradores.

As técnicas tradicionais e modernas para a tomada de decisão estão demonstradas no

Quadro 10.5.32
É mais rápido e mais simples consultar uma política do que pensar sobre um proble-
ma desde o início. Devemos observar, porém, que os administradores eficazes recorrem
a uma política para poupar tempo, mas continuam atentos aos casos excepcionais. Por

QUADRO 10.5
Tipos de decisão.
Tipos de Decisão Tradicionais Técnicas de Decisão

Programadas: 1. Hábito 1. Pesquisa operacional:

decisões rotineiras, repetitivas;
a organização estabelece
processos específicos para cuidar
dessas decisões.
2. Rotina de escritório:
• procedimentos
operacionais padronizados.
3. Estrutura da organização:
• expectativas comuns;
• um sistema de subobjetivos;
• canais de informação bem
definidos.
• análise matemática;
• modelos;
• simulação em computador.
2. Processamento eletrônico de
dados.

Não programadas: Julgamento, intuição e Técnica heurística de solução de

decisões de uma só vez, mal
estruturadas e de políticas novas,
levadas a cabo por processos
gerais de solução de problemas.
criatividade; regras práticas;
seleção e treinamento de
executivos.
problemas aplicada a:
a) treinamento de pessoas para
tomar decisões;
b) preparo de programas
heurísticos de computador.

Fonte: SIMON, Herbert Alexander. The sciences of the artificial. Cambridge, Mass.: The M.I.T. Press, 1969.
132 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

exemplo, a política de uma empresa pode estipular um teto para o orçamento de pro-
paganda de cada produto. Mas um produto pode precisar de uma campanha intensiva
de propaganda para contrabalançar uma nova e ousada estratégia de marketing de um
concorrente. Uma decisão programada – quer dizer, uma decisão de fazer propaganda do
produto de acordo com as diretrizes orçamentárias – poderia, neste caso, ser um erro. Em
última análise, os administradores têm de se valer de sua própria opinião para decidir se
uma situação exige ou não uma decisão programada.

Etapas do Processo de Tomada de Decisão

Simon,33 partindo da ideia fundamental de que administrar é, antes de tudo, decidir,
preocupou-se, sobretudo, com o que fazer e, consequentemente, com o problema relativo
ao processo de escolha que conduz à ação, a fim de que se passe a decidir melhor, e não
apenas de acordo com a predominância de seus predecessores, e executar melhor, por
meio de processos de racionalização do trabalho.
O processo decisório comporta três fases, estreitamente relacionadas aos estágios da
solução de problemas:

a) Qual é o problema? Nesta primeira fase, efetua-se a coleta de informações

mediante a análise do ambiente, para identificar as situações que exigem decisão.
b) Quais são as alternativas? Nesta segunda fase, desenvolve-se a atividade de
estruturação mediante a criação, o desenvolvimento e a análise de possíveis
cursos de ação.
c) Qual é a melhor alternativa? Nesta terceira fase de avaliação, escolha ou deci-
são, procede-se à seleção de uma determinada linha de ação entre as disponíveis.

O autor34 destaca, ainda, que:

• A decisão é apenas um ponto, o último estágio do processo decisório para o qual

estão condicionados os membros da organização.
• A execução da decisão reabre, no nível hierárquico inferior, o ciclo do processo
decisório, já que exigirá estruturação e escolha de uma linha de ação para executá-
la, de forma dinâmica e sucessiva.
• As decisões estão sujeitas a contingências de acomodação. A alternativa finalmente
escolhida não permitirá a realização completa e exata dos objetivos visados. Cor-
responderá, com as limitações que lhe são imanentes, à melhor solução encontrada
em cada conjuntura. O ambiente restringe inevitavelmente a quantidade e a qua-
lidade das alternativas, concorrendo para o estabelecimento de um nível máximo,
mas não ideal, de consecução de um objetivo.
• A racionalidade que permeia os passos da tomada de decisão é limitada. O ser
humano não tem condições para levantar todas as informações possíveis acerca de
um problema e/ou de uma oportunidade.
• As decisões escolhidas não são perfeitas. Apenas umas são melhores que outras
quanto aos resultados proporcionados para a organização.
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 133

• A relatividade das decisões é evidenciada no momento em que o gestor tem de

escolher uma alternativa dentre tantas outras. A alternativa escolhida nunca será
ótima, mas sempre satisfatória em decorrência da racionalidade limitada.
• A hierarquia das decisões força os gestores a obedecer a uma hierarquia em relação
aos meios e fins, ou seja, em algumas situações, o gestor pode estar visando a um
fim quando leva em conta os objetivos almejados e, em outros casos, transformar
este objetivo em meio para o alcance dos demais objetivos desejados.
• A racionalidade administrativa exige a definição de métodos rotineiros para sele-
cionar e determinar os cursos de ação.
• A influência organizacional em muitos casos retira do gestor a capacidade de
decidir em decorrência das coalizões, por exemplo, que estão na organização
exercendo poder.

A Escola Comportamentalista ressalta o tipo de ‘homem administrativo’, em vez do

‘homem econômico’ da Escola de Administração Clássica, do ‘homem social’ da Escola
de Teorias de Relações Humanas ou, ainda, do ‘homem organizacional’ defendido pela
Escola Estruturalista da Administração.
O homem administrativo procura a ‘maneira satisfatória’, e não a ‘ótima’ ou a melhor
maneira para fazer algo. Cada pessoa é um indivíduo que se contenta (um ‘satisfacer’).
Para sua satisfação, ele não precisa do máximo absoluto, mas, sim, do suficiente para se
contentar dentro das possibilidades da situação. Está orientado para satisfazer as necessi-
dades que estão ao seu alcance devido aos limites da racionalidade. Tem o conhecimento
objetivado, e não objetivo. Não consegue captar tudo que está à sua volta. Por esta razão,
sempre procura um curso de ação que venha satisfazer suas expectativas.35
O processo de tomada de decisão típico do homem administrativo pode ser expli-
cado da seguinte forma:

• O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organi-

zação para tomar suas decisões.
• Ele redefine as regras padronizadas apenas nos momentos de crise.
• A organização é lenta para efetuar ajustes perante os atos determinísticos dos quais
não possui controle.

O homem administrativo se comporta racionalmente apenas com relação a um con-

junto de dados característicos de determinada situação. Esses dados compreendem o
conhecimento de eventos futuros ou das distribuições de probabilidades relativas a eles,
o conhecimento das alternativas de ação disponíveis e o das consequências dessas alter-
nativas, conhecimento este que pode ser mais ou menos completo, além de regras ou
princípios segundo os quais o indivíduo estabelece uma ordem de preferência para as
consequências ou alternativas. Esses quatro conjuntos de dados definem a situação tal
como se apresenta ao agente racional.36
134 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

Considerações acerca da Escola Comportamentalista

da Administração
• A hierarquia das necessidades deve ser vista como uma orientação geral para os
estudiosos, pelo fato de tratar de conceitos relativos, e não de uma explicação ab-
soluta de todo comportamento humano.
• A Escola Comportamentalista procurou dar ênfase e continuidade na análise das
organizações por meio de conceitos relacionados a organizações informais, cul-
tura, valores, relações interpessoais, atitudes e desejos e expectativas dos grupos
e dos indivíduos.
• Os comportamentalistas preocuparam-se mais em explicar e descrever as caracte-
rísticas do comportamento organizacional do que em construir modelos de apli-
cação, como foi feito pela Escola Clássica.
• Os comportamentalistas deram ênfase na organização baseada no consenso e na
colaboração, em vez de no comando e na obediência. Privilegiam as organizações
mais democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas,
com base na equalização do poder.
• Os comportamentalistas procuraram enfatizar os aspectos teóricos e os práticos; o
ambiente micro e macro para análise de suas pesquisas; os aspectos da organização
informal e da formal; os aspectos cognitivos e afetivos.
• Os comportamentalistas produziram as principais teorias acerca da motivação hu-
mana. As teorias motivacionais devem ser vistas como relativas, e não como ab-
solutas. Elas apresentam limitações por serem decorrentes de estudos de campo
desenvolvidos com pequenos grupos de pessoas.
• Os comportamentalistas analisam as organizações do ponto de vista dinâmico do
seu comportamento e estão preocupados com as pessoas como indivíduos.
• Os comportamentalistas cometeram um equívoco no momento em que procu-
raram padronizar suas proposições: deixaram de lado as diferenças individuais de
personalidade.
• Os estudiosos do comportamento deram enormes contribuições à nossa compre-
ensão da motivação individual, do comportamento de grupos, das relações inter-
pessoais no trabalho e da importância do trabalho para as pessoas.
 Abordagem Comportamentalista ● Capítulo 10 | 135

Questões para Revisão

1. Qual o enfoque dado pela Escola Comportamentalista para os indivíduos, os grupos e as organizações?
2. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow mostra que, uma vez atendida uma necessidade,
surge outra, e assim sucessivamente. Você concorda ou discorda da afirmação?
3. O homem pode suprir diferentes necessidades ao mesmo tempo?
4. A teoria dos dois fatores de Herzberg tem alguma similaridade com a teoria de motivação de Maslow?
5. Os estilos de administração discutidos por McGregor – Teoria X e Teoria Y – ainda são visualizados
nas nossas organizações? Por quê?
6. O sistema de administração proposto por Likert e denominado Sistema IV – participativo – demons-
tra que as organizações atualmente possuem gestão participativa?
7. Em que sistema de administração proposto por Likert encontram-se as organizações atualmente,
quando se consideram os ciclos de vida e as tendências relevantes apontadas para o século XXI?
8. As organizações representam um sistema cooperativo ou um sistema de disputas e conflitos? Justifique.
9. Quais as causas do conflito entre objetivos organizacionais e individuais?
10. O homem não consegue escolher a melhor alternativa quando está em uma situação de decisão.
Por quê?
11. Quais as etapas básicas de um processo de tomada de decisão? Qual delas é mais importante?
12. Qual a relação entre estilos de administração, sistemas de administração e processo de tomada de
decisão?
13. Quais as principais críticas feitas à Escola Comportamentalista?
14. Quais as principais contribuições da Escola Comportamentalista à ciência da administração?

Notas

1. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração. 9. LODI, João Bosco. História da administração. São Paulo: Pio-
São Paulo: Pioneira, 1976. neira, 1976.
2. MASLOW, Abraham. Maslow no gerenciamento. Rio de Janei- 10. MATTOS, Ruy de Alencar. Gestão e estratégias motivacionais:
ro: Qualitymark, 2000. o enfoque democrático. Disponível em: <http://www.emco.com.
3. HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. Cleveland, br/html/gestao_cap6.html>. Acesso em: 13 mar. 2003.
Ohio: The World Publishing Co., 1966. 11. MASLOW, Abraham, op. cit.
4. McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Pau- 12. Ibidem.
lo: Martins Fontes, 1992. 13. MULLINS, Laurie. Management and organizational behaviour.
5. LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. São Paulo: 6. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.
Pioneira, 1971. 14. HERZBERG, Frederick, op. cit.
6. SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo. 15. Ibidem.
Rio de Janeiro: FGV, 1970. 16. Ibidem.
7. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da adminis- 17. Ibidem.
tração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 18. McGREGOR, Douglas, op. cit.
8. WAHRLICH, Beatriz M. de Souza. Uma análise das teorias de 19. Ibidem.
20. OUCHI, Willian. Teoria Z. São Paulo: Nobel, 1987.
organização. Rio de Janeiro: FGV, 1977.
21. LIKERT, Rensis, op. cit.
136 | PARTE 3 ● Abordagens Humana e Comportamental

22. Ibidem. 29. BRAGA, N. O processo decisório em organizações brasi-

23. Ibidem. leiras. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, Fundação
24. Ibidem. Getulio Vargas, v. 21, n. 3, p. 35-57, jul./set. 1987.
25. TREWTHA, R. L.; NEWPORT, M. G. Administração: fun- 30. STONER, James. A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice
ções e comportamentos. São Paulo: Saraiva, 1982. Hall, 1984.
26. SIMON, Herbert Alexander, op. cit. 31. SIMON, Herbert Alexander, op. cit.
27. HÉKIS, Hélio Roberto. Decisões estratégicas: o caso do Gru- 32. Ibidem.
po Wiest SA. Dissertação (Mestrado) — Universidade do Es- 33. Ibidem.
tado de Santa Catarina/Centro de Ciências da Administração/ 34. Ibidem.
ESAG, Santa Catarina, 1999. 35. Ibidem.
28. SIMON, Herbert Alexander, op. cit. 36. MOTTA, Fernando C. Prestes, op. cit.
 CAPÍTULO 11

A Escola
Estruturalista

Organização do Capítulo
Este capítulo trata da abordagem estruturalista das organizações. As origens da Escola Estruturalista são destacadas,
visando demonstrar a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos comparativos, assim
como a importância da Escola Estruturalista por meio de uma abordagem mais ampla da administração. Foi a primei-
ra escola da administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com interfaces com o meio.
Demonstra-se, também, o conceito de estruturalismo, baseado na totalidade, na interação e nos laços de solidariedade.
Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista são destacados como, por exemplo, o conceito de homem
organizacional, os conflitos como inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla da administração – relação
da organização com o ambiente externo direto e indireto. .
As tipologias organizacionais que servem como parâmetro para o desenvolvimento de estudos comparativos tam-
bém serão abordadas, ou seja, a tipologia do beneficiário principal e a do consentimento para facilitar o entendimen-
to de classes das organizações e, principalmente, sua dinâmica.
Serão mencionados os objetivos organizacionais como marco da Escola Estruturalista, além do incentivo ao desen-
volvimento de estudos comparativos por meio do uso de tipologias organizacionais.

Surgimento da Escola Estruturalista

A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no final da
década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela
teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos:1
a) Oposição entre os aspectos formais, e os defendidos pelos autores da Escola Clássica informais, valo-
rizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.
b) A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não de forma compartimentada e isolada.
A organização lida com muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto influencia
como pode ser influenciada pelo ambiente externo direto e indireto.
c) A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como
um todo integrado e complexo.

139
140 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

Conceito de Estruturalismo
Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciên-
cias do século XX, especialmente nas áreas humanas. Metodologicamente, analisa sistemas
em grande escala, examinando as relações e as funções dos elementos que constituem
tais sistemas, que são inúmeros, variando das línguas humanas e das práticas culturais aos
contos folclóricos e aos textos literários. Partindo da linguística e da psicologia do prin-
cípio do século XX, alcançou seu apogeu na época da antropologia estrutural, ao redor
dos anos 60. O estruturalismo fez do francês Claude Lévi-Strauss seu mais celebrado
representante, especialmente em seus estudos sobre os indígenas no Brasil e na América
em geral, quando se dedicou à ‘busca de harmonias insuspeitas’.2
O estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou
fenômenos em sua totalidade, salientando seu valor de posição.
Os estruturalistas preocupam-se com as relações e interconexões das partes na constitui-
ção e na compreensão do todo. O estruturalismo está alicerçado na totalidade e na reciproci-
dade para facilitar o entendimento de que o todo é maior que a simples soma das partes.3

Fundamentos da Escola Estruturalista

a) O homem organizacional
O homem organizacional é aquele que desempenha diferentes papéis em organi-
zações diversas, ou seja, numa determinada organização o homem desempenha o
papel de consultor e em outra, o de diretor comercial. Para cada papel desempe-
nhado, o homem deve adotar diferentes posturas/comportamentos.
Flexibilidade, devido à diversidade de papéis desempenhados e às constantes mu-
danças que ocorrem na vida moderna.
Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre as necessidades organizacionais e as pessoais.
Capacidade de adiar as recompensas, compensar o trabalho rotineiro dentro da
organização em detrimento das preferências ou das vocações pessoais.
Permanente desejo de realização, ou seja, adaptação às normas que possibilitam o
acesso a postos de carreira dentro da organização.4
A necessidade de o homem relacionar seu comportamento com o de outras pes-
soas, com o fim de atingir um objetivo, gera a organização social. Na organização
social, encontramos o elemento comportamento, gerado pelo estímulo, e o elemento
estrutura, que é formado por categorias de comportamentos ou conjuntos de com-
portamentos agrupados.
b) Os conflitos inevitáveis
Tanto a Escola de Relações Humanas como a da Administração Clássica deixa-
ram de lado o assunto conflito. Esta sustentava a harmonia de interesses entre
patrões e empregados, e aquela defendia que a harmonia podia ser consegui-
da pela administração por meio de uma atitude compreensiva e terapêutica.
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 141

Os comportamentalistas, sem questionar as bases dessa filosofia administrativa, fo-

ram um pouco mais longe ao admitir certo nível de conflito entre as necessidades
organizacionais e as individuais.
Para os estruturalistas, o conflito entre grupos é um processo social fundamental. É o
grande elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra.
O movimento estruturalista não só reconheceu o conflito como inevitável, mas
também como muitas vezes desejável para tirar os empregados da ‘zona de con-
forto’. Ele deve estimular a mudança, ou seja, a passagem do estado estável para o
estado instável.5
“A expressão do conflito permite o aparecimento de diferenças autênticas de
interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do poder e do
ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz
na organização.”6
A administração de conflitos requer a conservação de um nível adequado de
conflitos em um grupo. Pouco conflito gera estagnação. Muito conflito gera rup-
turas e brigas internas. Ambos os casos são prejudiciais para o grupo. Dessa forma,
compete ao gestor manter um nível adequado de conflitos por meio da utilização
de técnicas de resolução e estimulação de conflitos, como será discutido no trans-
correr deste capítulo.
O gestor, para alcançar o nível adequado de conflitos, deve ter habilidade e sen-
sibilidade.7 A habilidade para administrar conflitos, sem dúvida, é uma das qua-
lidades mais importantes que o gestor precisa possuir. Um estudo revelou que
um gestor gasta aproximadamente 30% do seu tempo lidando com conflitos. A
importância do conflito é reforçada por um levantamento sobre os tópicos que os
gestores consideram mais importantes em programas de desenvolvimento geren-
cial. A administração de conflitos foi considerada mais importante que a tomada
de decisão, a liderança e a comunicação.
c) Os incentivos mistos
A forma pela qual foi tratado o problema dos incentivos pelas escolas da Adminis-
tração Científica e de Relações Humanas é, para os estruturalistas, a consequência
de uma visão fragmentada da realidade do contexto organizacional e da natureza
humana.8
Os estruturalistas consideram importantes tanto os incentivos e recompensas psi-
cossociais quanto os materiais, bem como as influências mútuas.
Os símbolos e os significados também devem ser prezados e compartilhados pe-
los outros, como a esposa, os colegas, os amigos, os vizinhos. Por essas razões, as
recompensas sociais são menos eficientes com os funcionários de posições mais
baixas do que com os de posições mais altas. Para o colaborador, por exemplo, um
reconhecimento oficial pode ser motivo de ridicularização pelos colegas. Embo-
ra as recompensas sociais sejam importantes, elas não diminuem a importância das
recompensas materiais.
142 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

d) A abordagem múltipla: a diversidade das organizações

A abordagem estruturalista ampliou o campo de análise da organização, a fim de
incluir não apenas fábricas, como fizeram as escolas de Relações Humanas e da
Administração Clássica, mas também igrejas, partidos políticos, empresas indus-
triais e prestadoras de serviços.9
O estruturalismo passou a incluir os seguintes aspectos:10
• os elementos formais e informais da organização, bem como sua articulação e
seu relacionamento;
• o campo dos grupos informais e as relações entre esses grupos dentro e fora
da organização;
• os diferentes níveis da organização;
• as recompensas sociais e materiais;
• a interação da organização com o ambiente;
• outros tipos de organização, além das fábricas.

O Estruturalismo e as Organizações: Tipologias

As organizações são uma forma de instituição predominante em nossa sociedade, altamen-
te especializada e interdependente. Elas permeiam todos os aspectos da vida moderna e
envolvem atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura interna
e interagem com outras organizações e com o ambiente. São concebidas como unidades
sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de
atingir objetivos específicos.11
Os estruturalistas “(...) veem a organização como uma unidade social grande e com-
plexa, na qual interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns
interesses, têm outros incompatíveis. (...) Os diversos grupos poderiam cooperar em certas
esferas e competir em outras, mas dificilmente são ou podem tornar-se uma grande família
feliz, como frequentemente dão a entender os autores de Relações Humanas”.12

a) Tipologia de Etzioni
Etzioni13 criou um esquema de classificação para organizações com base na na-
tureza do comportamento da sujeição. De acordo com o autor14, sujeição é o
elemento principal do relacionamento entre os que têm poder e aqueles sobre
os quais o poder é exercido. A sujeição demonstra a relação em que um ator se
comporta de acordo com uma diretiva suportada pelo poder de um outro ator e
para a orientação do ator subordinado ao poder aplicado.
Em todas as organizações, os membros estão sujeitos às ordens daqueles que se
encontram em escalões superiores na hierarquia de autoridade. Os membros dos
níveis mais altos podem exercer autoridade sobre os subordinados por meio de
força ou coerção, recompensa ou remuneração ou meios normativos.
Etzioni15 explica a existência de tipos incongruentes, em parte, como decor-
rência de fatores externos que reduzem o poder dos superiores na organização
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 143

(por exemplo, a afiliação dos participantes inferiores aos sindicatos) e de vários

comprometimentos de valor. O Quadro 11.1 traz o esquema de classificação para
organizações criado por Etzioni.
QUADRO 11.1
Tipologia de Etzioni.
Tipo de Poder Controle
Envolvimento Motivação
Organização Predominante Utilizado

Coercitiva Coercitivo Coerção, força, imposição, Alienado Negativa: punições

ameaça, medo
Utilitária Remunerativo Incentivos econômicos, Calculado Benefícios e
interesse, vantagem vantagens
percebida
Normativa Normativo Moral, ética, fé, ideologia, Moral Autoexpressão
crença

Fonte: ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe, Estados Unidos: The Free
Press, 1974.

Alguns tipos de incongruência podem ser citados: coercitivo-moral e normativo-

-alienatório. Uma incongruência coercitivo-moral, por exemplo, pode ocorrer
nas forças armadas. Uma pessoa pode ser convocada para o exército, força aérea
ou qualquer outro ramo e sentir-se sob coerção. Porém, mesmo que não goste de
fazer o que seus superiores na situação o dirigem para fazer, ela cumpre por causa
de considerações morais (ou seja, é patriótico fazê-lo). Também pode ocorrer
uma incongruência normativo-alienatória quando um padre ou um ministro de
organização esclesiástica faz o que acredita que são atos normativos (por exemplo,
fazer sermões e dar conselhos a pessoas com problemas conjugais).
As organizações foram classificadas16 como coercitivas, utilitárias e normativas,
como mostra o Quadro 11.2 a seguir:

QUADRO 11.2
Tipos de organizações
Tipos de Organização Características segundo Etzioni.
Coercitivas Neste tipo de organização a força é utilizada como principal mecanismo para controlar
os trabalhadores dos níveis inferiores. Pode-se citar, como exemplos, as prisões,
hospitais para doentes mentais, campos de trabalhos forçados.

Utilitárias A remuneração é a principal base para controlar os trabalhadores dos níveis inferiores.
Pode-se citar, como exemplos, as indústrias de colarinho azul, as indústrias de colarinho
branco e os sindicatos comerciais.

Normativas O controle moral é a principal arma que as organizações possuem para influenciar
e guiar os participantes do processo. Como exemplos, pode-se citar as igrejas, as
universidades, as organizações políticas.

Fonte: Adaptado de ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organizations. Glencoe, Estados
Unidos: The Free Press, 1974.

Os esquemas que focalizam uma única dimensão da estrutura ou processo orga-

nizacional omitem outras dimensões iguais ou mais importantes que deveriam
144 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

ser consideradas. No caso geral, os esquemas unidimensionais tendem a ser teorica-

mente inadequados e têm pouco valor explanatório além de certos limites organi-
zacionais.17
A tipologia18 é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas
psicossociais das organizações. Contudo, sua desvantagem é dar pouca consideração
à estrutura, à tecnologia empregada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipolo-
gia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos tipos de controle.
b) Tipologia de Blau e Scott
Blau e Scott19 apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiá-
rio, ou seja, em quem se beneficia com a organização.
Para os autores, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar
com uma organização formal:
• os próprios membros da organização;
• os proprietários ou dirigentes da organização;
• os clientes da organização;
• o público em geral.
Em função dessas quatro categorias de beneficiários principais que a organização
visa atender, existem quatro tipos básicos de organização: associação de benefícios
mútuos, organizações de interesses comerciais, organizações de serviços e organi-
zações de Estado, que estão demonstrados no Quadro 11.3.

QUADRO 11.3
Tipos de organização
segundo Blau e Scott. Tipos de Organização Características

Associação de benefícios Os beneficiários principais são os próprios membros da organização. Pode-se citar,
mútuos como exemplos, as associações profissionais, as cooperativas e os sindicatos.

Organizações de interesses Os beneficiários principais são os proprietários ou acionistas da organização.

comerciais Pode-se citar, como exemplo, a maior parte das empresas privadas.

Organizações de serviços Os beneficiários principais são os clientes, como acontece em hospitais,

universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.

Organizações de Estado Os beneficiários principais são representados pelo público em geral, como
acontece com os correios, por exemplo.

A tipologia apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de influência do

beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar sua estrutura.
Rhenman20 concentra o foco na vinculação entre as características internas e externas
à organização, resultando dessa abordagem quatro tipologias:

• Marginais: são aquelas organizações que se caracterizam por não possuir nenhum
foco estratégico interno, tampouco missão interna. Suas mudanças estratégicas
constituem-se em oportunistas ou reativas.
• Corporações: correspondem àquelas organizações com foco estratégico interno,
mas que não têm nenhuma missão imposta de fora para dentro.
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 145

• Acessórias: orientam-se apenas em razão de interesses específicos externos que

determinam sua própria sobrevivência.
• Instituições: mantêm um foco estratégico interno e uma missão imposta de fora,
que poderão ou não se corresponder.

As tipologias organizacionais são esquemas de classificação por cujo intermédio diver-

sas organizações podem ser agrupadas em conformidade com características comuns.21
Nenhuma tipologia tem satisfeito as exigências profissionais de todos os investiga-
dores organizacionais. Por isso é que existem diversas tipologias que concorrem entre si.
Foram descritas, como exemplos, as tipologias de Etzioni e as de Blau e Scott. Existem
outras tipologias22 (enfocam as finalidades que as organizações cumprem e as funções que
desempenham) e a de Katz e Kahn23 (tipologia das funções genotípicas). Uma função
genotípica é a função que a organização executa como subsistema da sociedade maior.

Objetivos Organizacionais
Segundo Etzioni, as organizações são unidades sociais orientadas para a consecução de
objetivos ou metas específicas. Podem ser concebidas como instrumentos que conquis-
tam seu significado e direção diretamente por sua função.24
“As organizações são criadas com algum propósito; são destinadas a fazer alguma coisa
material ou prestar determinado serviço. Seu trabalho visa diretamente algum fim. Se quiser-
mos entender o comportamento da organização, teremos de analisar este fim ou objetivo.”25
O objetivo26 pode ser compreendido como uma situação futura que a organização,
como um todo, deseja atingir, apresentando as seguintes funções: orientar as atividades no
sentido de alcançar um dado estado futuro; legitimar as atividades e a existência organiza-
cionais; e servir como padrão, tanto para membros internos como externos, de avaliação
do êxito da organização.
Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esfor-
ços. Na realidade, existe certo desacordo acerca de exatamente qual termo deve ser usado
para referir-se a metas organizacionais. Alguns teóricos de administração indicam o termo
‘objetivo’, alguns sugerem usar ‘objetivos’ ou ‘metas’. Outros, ainda, afirmam que esses dois
termos significam coisas diferentes e não podem ser usados como sinônimos. Neste texto,
o termo objetivo é usado para se referir a metas que a organização está tentando atingir.
O estabelecimento dos objetivos normalmente fica a cargo de um órgão formal da
organização, explicitamente reconhecido e legalmente especificado. Entretanto, na práti-
ca, os objetivos são com frequência estabelecidos em um complicado jogo de poder, com
a participação de grupos e indivíduos que podem estar dentro ou fora da organização,
por meio da referência aos valores que normalizam o comportamento em geral e o com-
portamento específico dos grupos e indivíduos importantes em uma dada sociedade.27
Thompson28 salienta o perigo da retificação da organização, que, enquanto abstração,
não é capaz de apresentar objetivos ou desejos e considera os objetivos como os “domí-
nios futuros pretendidos pela coalizão dominante”. Esclarece, ainda, que uma empresa
poderia apresentar vários e variados objetivos, que podem ser estipulados por grupos e
indivíduos que podem ou não pertencer ao quadro empresarial, mas quando reunidos
146 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

detêm bastante controle sobre os recursos da empresa, comprometendo-os em certas

direções e retraindo-os em outras.
Tais definições apenas sugerem a natureza problemática dos objetivos organizacionais,
que têm a sua análise prejudicada em virtude:

• de uma visão ‘suprarracionalista’, em que os objetivos são tomados como garan-

tidos e a ordenação eficaz de recursos e de pessoal é tida como único problema.
Também é chamado de ‘modelo racional’ que permanece a elite gerencial usando
meios lógicos e racionais para perseguir fins claros e distintos apresentados nas de-
clarações oficiais de objetivos, enquanto o empregado é visto como governado por
orientações não-racionais e tradicionalistas. Contudo, orientações não-racionais
permeiam todos os níveis organizacionais, inclusive a elite responsável pela fixação
dos objetivos e pela avaliação de uma eficácia; e
• da ausência de uma distinção adequada entre tipos de objetivos.29
Os objetivos têm várias funções:30

• ajudam o dirigente a definir o norte para a organização e/ou o rumo a ser seguido;
• representam uma fonte de legitimidade para justificar as razões da existência da
organização;
• servem de parâmetros para os públicos internos e externos poderem avaliar a sua
relevância e o seu alcance;
• servem como parâmetros de medidas para avaliar a performance das organizações.
Os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante à que os nave-
gadores usam a estrela Polar. Tais teóricos enfatizam que fixar um objetivo é como iden-
tificar a estrela Polar – você a vê em sua bússola e a usa para voltar ao caminho quando
se desviar.31
Entender os objetivos organizacionais de uma organização é relevante porque:32

• Os objetivos servem como diretrizes na tomada de decisões. Uma parte significati-

va do trabalho de qualquer administrador envolve a tomada de decisão. O adminis-
trador que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organização descobre que é
mais fácil tomar decisões que garantam atingir esses objetivos.
• Os administradores usam os objetivos organizacionais como um guia para aumen-
tar a eficiência organizacional. Uma organização eficiente é aquela que desperdiça
poucos recursos organizacionais para alcançar seus objetivos. Por essa razão, para
desenvolver e manter uma organização eficiente, os administradores devem ter
claros na mente os objetivos organizacionais.
• Os administradores usam os objetivos organizacionais como guia para avaliação do
desempenho. O esforço ou o trabalho é de importância crítica para se atingir os
objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o de-
sempenho dos trabalhadores por sua contribuição para que a organização atinja
seus objetivos. Por outro lado, o trabalhador cujo desempenho não esteja contri-
buindo para a organização alcançar seus objetivos é desencorajado, pois não está
recebendo recompensas, talvez até seja punido.
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 147

Perrow33 propõe a distinção entre objetivos ‘oficiais’ e ‘operativos’. Os objetivos ofi-

ciais são os propósitos gerais da organização apresentados em alvarás, relatórios anuais,
declarações públicas de dirigentes e outros pronunciamentos autorizados. São intencio-
nalmente vagos e gerais e não indicam os dois fatores principais que influenciam o com-
portamento organizacional: 1º) o conjunto de decisões que devem ser tomadas dentre
modos alternativos de realizar os objetivos oficiais; e 2º) a prioridade dada aos objetivos
múltiplos e aos objetivos não-oficiais perseguidos por grupos dentro da organização.
Os objetivos operativos designam os fins buscados por meio da política operativa real
da organização, que nos dizem o que a organização trata de fazer, não importando o que
os objetivos oficiais assinalem como suas pretensões. Constituem uma derivação de um
conjunto de objetivos definidos por fontes oficiais e não-oficiais e desenvolvidos por in-
termédio dos padrões de interação admitidos pela organização, subsistindo após realizadas
as interações. Refletem a situação desejada e as modificações e transformações levadas
a efeito por aqueles com capacidade de tomar decisões, bem como expõem a força das
pressões exercidas pelo meio externo. Em resumo, pode ser considerada a consequência
da combinação dos objetivos oficiais com os fatores internos e externos.
Em seu estudo sobre objetivos operativos, o autor34 desenvolve uma categorização
baseada no ponto de vista adotado para a observação dos objetivos:
• Objetivos da sociedade: o foco de análise se direciona para as necessidades da so-
ciedade em geral, tais como manter a ordem e produzir bens e serviços essenciais.
• Objetivos de produção: o foco de análise se direciona para as necessidades do públi-
co ou do consumidor imediato, tais como educação, saúde e bens de consumo.
• Objetivos do sistema: o foco de análise se direciona para o Estado ou maneira
de funcionar da organização, independentemente dos bens e serviços que produz,
tais como ênfase dada aos lucros, ao crescimento ou à estabilidade.
• Objetivos de produto: o foco da análise se direciona àquelas características dos
bens e serviços produzidos, tais como ênfase sobre a qualidade, a originalidade ou
a variedade dos produtos.
• Objetivos derivados: o foco de análise se direciona para o uso que a organização
faz do poder adquirido em função do alcance de outros objetivos, tais como metas
políticas, serviços comunitários e políticas de investimentos.

Para executar a missão, a organização deve se concentrar nas seguintes áreas gerais de
interesse:35

a) Serviço ao cliente
• Fornecer um serviço de qualidade para os clientes, no mínimo igual ao mais
alto padrão da indústria.
• Manter a confiabilidade do serviço aos clientes em um nível acima de 99%.
• Estudar e implementar continuamente melhores métodos e aperfeiçoamentos nas
instalações para fornecer um serviço superior aos clientes pelo menor custo pos-
sível.
• Garantir que os clientes sejam educados quanto aos aspectos de segurança.
148 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

• Manter todos os clientes existentes e procurar novos clientes, por meio da ex-
pansão do sistema onde for possível e de forma consistente com a boa prática
econômica.
• Manter a independência do serviço onde for possível consistente com a boa
prática econômica para com o cliente e o acionista.
b) Serviço comunitário
• Promover o crescimento econômico e aumentar o desenvolvimento da área
total de serviços da companhia.
• Proteger, melhorar e desenvolver os recursos naturais da comunidade, dando
particular atenção aos recursos ar, água e solo.
• Fornecer oportunidades de trabalho e investimento na área de serviços que
promovam um melhor padrão de vida para todos os cidadãos.
• Fornecer, para a área de serviços, apoio econômico e social consistente com o
grau de responsabilidade esperado do cidadão corporativo no 1.
• Promover um alto grau de envolvimento positivo de todos os empregados na
área de serviços.
• Cooperar e servir às instituições educacionais localizadas na área de serviços
de forma consistente com outros líderes da indústria.
• Manter a posição de liderança dentro da comunidade e fornecer assistência
apropriada às organizações de serviços da comunidade.
c) Relações com acionistas
• Garantir que todas as despesas sejam feitas de forma a proteger e a aumentar
os investimentos dos acionistas.
• Fornecer uma taxa de retorno aos acionistas que seja competitiva com outros
possíveis investimentos.
• Manter a integridade financeira da companhia de forma consistente com a
imagem de uma empresa classificada como a melhor.
• Gerar uma taxa de retorno que esteja acima da média nacional e manter co-
bertura de bônus por mais de três vezes em todos os períodos financeiros.
• Continuar a estudar a possibilidade de execução de novos programas e pro-
jetos que possam ser levados em frente como forma de manter e melhorar a
integridade financeira da companhia.
• Basear todo o envolvimento da empresa em novos programas ou projetos so-
bre sólidos princípios econômicos.
d) Obrigações empregados-administração
• Monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administração e supervi-
são.
• Promover um alto grau de profissionalismo em toda a companhia.
• Desenvolver, atualizar e monitorar planos a longo e curto prazos de maneira
formalizada.
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 149

• Garantir a flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de

desempenho para todos os níveis de empregados.
• Manter pesquisa e desenvolvimento consistentes com as metas estratégicas,
com os objetivos corporativos e com a economia perfeita.
• Atrair, desenvolver e manter os empregados capazes e leais.
• Fornecer oportunidades de emprego proporcional à demanda e um alto grau
de treinamento, além de ferramentas modernas e profissionais.
• Esforçar-se para fornecer aos empregados níveis de remuneração que estejam
na faixa da indústria ou acima.
e) Comunicações corporativas
• Esforçar-se para fornecer comunicações que garantam informações sobre as-
suntos relevantes da companhia e relativos à energia.
• Manter comunicações positivas com todos os que estejam em contato com
a empresa, incluindo especificamente clientes, legisladores, membros de en-
tidades governamentais, empregados, líderes da comunidade e da indústria,
comunidade financeira e serviços de utilidade pública regional.
• Manter a alta administração ciente dos atuais tópicos de interesse e conservar
a habilidade para lidar com assuntos de administração.
• Comunicar as boas realizações dos cidadãos da empresa e as aspirações futuras
para apoiar a comunidade.
• Melhorar a imagem que a comunidade tem da companhia, sendo aberta às
necessidades dos clientes e da comunidade.
• Mostrar e comunicar as ações executadas pela empresa que promovem a preo-
cupação com o cliente.

Diante da variedade de pontos de referência para observação e análise dos objetivos,

pode-se perceber sua multiplicidade, as possibilidades de conflitos entre eles, bem como
seu aspecto sequencial; portanto, todos podem ser atingidos de uma só vez ou um após o
outro. Ressalte-se, ainda, que a tensão criada entre objetivos conflitantes pode ser consi-
derada saudável para a organização, pois, apesar dos custos inevitáveis, tal tensão pode vir
a criar mecanismos para a alteração de objetivos, quando necessário.36
Tal alteração pode ser propiciada por três razões principais:

• a pressão direta de forças externas que conduzem a um desvio dos objetivos originais;
• a pressão interna que orienta a ênfase em atividades distintas daquelas original-
mente pretendidas; e
• a mudança nas demandas, quer tecnológicas, quer no meio ambiente, que obrigam
a uma redefinição dos objetivos.

As relações entre a organização e seu ambiente são analisadas por meio das orde-
nações dessas formas de interação em função do grau em que proporcionam controle
do ambiente sobre as decisões para o estabelecimento de objetivos organizacionais. São
150 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

apresentados quatro tipos de relação que afetam os objetivos: a concorrência, a negocia-

ção, a cooptação e a coalizão.37
A situação de concorrência – que inclui a luta por recursos financeiros, clientes, mem-
bros fortes e leais quando duas ou mais organizações disputam a escolha por parte de
terceiros – tende a evitar ou corrigir a seleção unilateral ou arbitrária dos objetivos or-
ganizacionais. A escolha dos objetivos é controlada parcialmente pela concorrência, uma
vez que as energias da organização passam a ser direcionadas à atividade competitiva.
A negociação, embora concentrando-se em recursos, envolve a interação entre duas
ou mais organizações, quando uma delas depende das demais para a escolha final entre
objetivos alternativos.
Como a negociação fixa limites ao volume de recursos disponíveis ou às formas em
que possam ser empregados, efetivamente traça limites também para a escolha de objeti-
vos. A negociação, como também a concorrência, resulta, portanto, no controle ambiente
dos objetivos organizacionais e reduz a probabilidade da fixação arbitrária e unilateral de
objetivos.38
A cooptação é o processo utilizado pela liderança ou estrutura responsável pela política
organizacional para absorver novos elementos que possam significar ameaças à estabilida-
de ou à existência da organização.39
A coalizão é o recurso adotado por organizações que visam a objetivos comuns, mas
que interdependem do apoio mútuo para alcançá-los. Mediante o compromisso prévio
para decisão conjunta sobre as atividades futuras, as decisões unilaterais ou arbitrárias
ficam limitadas.40
Uma outra possibilidade de mudança dos objetivos operativos advém das mudanças
ocorridas dentro da própria organização, como seria o caso das alterações no sistema de
poder organizacional, do fluxo de novos profissionais ou da implantação de novas normas
em substituição às anteriores.41
Esse fenômeno pode acarretar a substituição dos objetivos legítimos por tantos outros,
que não se referem aos motivos da existência da organização para os quais os recursos não
estão distribuídos nem há certeza de que serão de utilidade. Etzioni42 tem denominado
este tipo de alteração ‘deslocamento de objetivos’, esclarecendo que:

• A forma mais comum e suave de substituição é o processo pelo qual uma organi-
zação inverte a prioridade entre seus objetivos e meios, de maneira que os meios
se transformam em objetivos, e os objetivos em meios. Os meios mais comuns
substituídos desta forma são a própria organização.
• As organizações são instrumentos; foram criadas para servir a um ou mais objetivos
específicos.
• Todavia, no seu processo de informação de obtenção de recursos e de mobiliza-
ção de pessoal, formam-se grupos de interesse, mais preocupados em preservar e
construir a organização do que em auxiliá-la a cumprir sua finalidade inicial. Esses
grupos de interesse utilizam os objetivos da organização como meios para levantar
fundos, obter isenções de taxas ou posições na comunidade, em resumo, como
meios para seus objetivos pessoais.
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 151

Um outro tipo de deslocamento de objetivos, também analisado por Etzioni,43 re-

fere-se à tendência de as organizações encorajarem a superprodução de itens de fácil
mensuração em detrimento daqueles que dificilmente podem ser mensuráveis.
Existem outros fatores que contribuem para a natureza problemática dos objetivos,
por exemplo:44

• Quando seres humanos imbuídos de valores constituem a matéria-prima da orga-

nização, é provável que as decisões sobre o comportamento desejado em clientes
e os meios para obtê-los envolvam julgamento de valor para os quais não existe o
consenso entre o público crítico da organização. Assim, com o fito de atrair os vá-
rios grupos de interesse com diferentes expectativas, as organizações provavelmen-
te se comprometeriam com objetivos múltiplos e conflitantes. Tais compromissos
competem por recursos e pessoal, expondo problemas de integração e coordena-
ção para a organização.
• Quando surgem mudanças nas expectativas do público e nas características e deman-
das de clientes potenciais, o desenvolvimento de novas estratégias de intervenção e
mudança podem tornar um objetivo definido anteriormente.
• O potencial para inconsistências e conflitos entre os diversos objetivos é agravado
pela sensibilidade demonstrada pelos objetivos de produção ou serviço em rela-
ção a mudanças em outros objetivos organizacionais. Por exemplo: promovendo o
crescimento organizacional pelo aumento do número de clientes servidos, haverá
o impacto direto na qualidade dos serviços, mesmo com o acréscimo de pessoal;
assim como a discrepância entre os objetivos operativos e os objetivos de serviço
originais pode aumentar em virtude das ações empreendidas pelo chefe executivo
para garantir a sobrevivência organizacional e sua adaptação às mudanças contin-
genciais do ambiente.
• As organizações precisam escolher entre os tipos e os atributos de clientes que
devem ser atendidos e formular os respectivos objetivos de produção. Como as
organizações não podem isolar tais atributos de outras características dos clientes,
elas precisariam responder a elas de alguma maneira, devotando-lhes alguma ener-
gia e, provavelmente, aumentando a complexidade na operacionalização de seus
objetivos (por exemplo: quando o hospital cuida tanto da doença quanto do estado
emocional do paciente).
• A natureza indeterminante de tecnologias empregadas na realização de objetivos
de serviço causaria ambiguidades nos objetivos organizacionais. Quando a própria
tecnologia é ambígua e falha em prover claras definições de tarefas para o qua-
dro de pessoal, os objetivos de produção tornam-se, provavelmente, amorfos. Eles
poderiam ser gradualmente substituídos por outros para os quais tecnologias bem
definidas estariam disponíveis.
152 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

Considerações acerca da Escola Estruturalista

As críticas feitas ao estruturalismo normalmente são respostas às críticas formuladas pelos
próprios estruturalistas, em especial, à Escola de Relações Humanas.
Em primeiro lugar, há um grande volume de pesquisas demonstrando a maior
produtividade dos empregados sob a supervisão do tipo de relações humanas. Em se-
gundo lugar, o esforço dos instrutores e dos administradores em aplicar as conclusões
dessas pesquisas no aperfeiçoamento das relações interpessoais no trabalho vai muito
além da simples transmissão de como ser amável com as pessoas, pois visa desenvolver
uma melhor compreensão de como os fatores humanos envolvem-se na criação de
situações nas quais as pessoas podem atingir uma produtividade ótima e um sentido
de realização.45
Escobar46 salienta que o estruturalismo não é propriamente uma teoria, mas, antes de
tudo, um método que Lévi-Strauss trouxe da linguística e introduziu nas ciências sociais
com bastante êxito, como visto na introdução deste capítulo.
A ideia da integração dos elementos em uma totalidade, como apregoa o estrutu-
ralismo, é a mesma ideia que sustenta a teoria dos sistemas, ou seja, a compreensão da
interdependência recíproca de todas as organizações e da consequente necessidade de
integração.47
Escobar apresenta o dilema de uma sociedade organizacional ao estabelecer quatro
pontos de contradições de modelos construídos:48

• A dinâmica da maximização com seu impulso para o crescimento organizacional

tem, por um lado, possibilitado uma vida material mais rica e, por outro lado, cria-
do a grandeza empresarial e o pesadelo da totalidade.
• O uso de sistemas de papel como dispositivo racional para lidar com todos os pro-
blemas tem permitido certa eficiência, mas a expensas de algum empobrecimento
das relações pessoais e da perda de autoidentidade.
• A integração moral de uma sociedade, baseada em código ético universalmente
aceito, parece estar ameaçada pelos muitos papéis de um sistema burocrático
que enfatiza a conformidade mais do que a internalização e que, além disso,
enfatiza mais os resultados empíricos e as transigências do que padrões rígidos
de moral.
• A complexidade e a especialização de estruturas de grande escala tornam mais di-
fícil o envolvimento de seus membros nas fileiras comuns de tomada de decisões.

Os estruturalistas conseguiram ampliar a abordagem de análise: enfoque interno

e externo das organizações a partir da estrutura para possibilitar o desenvolvimento
de estudos comparativos nas organizações, principalmente a partir da criação de tipo-
logias organizacionais como parâmetros orientadores para o desenvolvimento de tais
estudos.
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 153

Questões para Revisão

1. Quais os pressupostos básicos da teoria estruturalista, quando comparada à teoria da administração cien-
tífica, à teoria clássica e à teoria burocrática das organizações?
2. Qual a relação que se pode estabelecer entre a teoria estruturalista e os fundamentos que embasam os
paradigmas, as metáforas e as tendências relevantes para o século XXI?
3. O que você entende por homem econômico, homem social e homem organizacional? Quais as dife-
renças e as similaridades?
4. Qual a importância do estudo das tipologias organizacionais?

Estudo de caso: Poder e conflito na empresa BTC

A empresa BTC foi fundada em 1967 com atuação no setor de Confecções no Sul do
Brasil. O novo diretor da empresa BTC estava interessado em conhecer os conflitos
ocorridos ao longo da história da empresa. Esta preocupação deve-se ao fato do senhor
Jorge ter ingressado na BTC a menos de seis meses, ocupando o cargo de diretor geral.
Para conhecer os conflitos e as estratégias adotadas pela empresa ao longo de sua história,
o senhor Jorge decide entrevistar os gerentes, a secretária e os funcionários com mais
tempo de serviço.
O senhor Jorge quando entrevistou os gerentes pôde constatar que o conflito era,
como ainda é proporcionado pelo sistema de comunicação e de poder entre os geren-
tes. isto porque segundo depoimento do gerente de vendas “os gerentes administrativo-
financeiro e de compras dificilmente procuram dialogar com o pessoal de vendas (...) eu
até tento conversar com eles (...) mas não consigo obter respostas”. ainda, para o gerente
de vendas existe uma disputa pelo poder na empresa”.
Quando o senhor Jorge entrevistou o gerente de compras pôde perceber que o
conflito também foi e ainda é motivado pela disputa pelo poder na empresa. Tal disputa,
segundo ele,“consumia e consome muito tempo dos gerentes, ficando em segundo plano
as atividades que deveriam ser desenvolvidas (...) a disputa interna corrompe as relações
de companheirismo (...) cada gerente quer ser mais do que o outro (...) existe muita
sonegação, omissão e sobrecarga de comunicação”.
Para o gerente administrativo-financeiro o conflito sempre foi e é proporcionado
pela pouca clareza dos objetivos que devem ser alcançados. Afirmou para o senhor Jorge
que “devido à informalidade das relações, os objetivos são comunicados no corredor da
empresa. Não é hábito dos gerentes reunirem-se para verificar o que cada um pode fazer
para facilitar o alcance dos objetivos”.
De posse dos depoimentos dos gerentes, o senhor Jorge pôde verificar que dois
gerentes estavam sempre em conflito devido à disputa pelo poder e de que nenhuma
estratégia tinha sido implantada pela empresa para solucionar o caso. apenas o gerente
administrativo-financeiro informou que o conflito estava ligado a pouca clareza dos
154 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

objetivos e ao nível de informalidade. mas para checar a veracidade das informações

coletadas, o senhor jorge decidiu entrevistar mais alguns funcionários e, por último, a
secretária.
Os funcionários entrevistados pelo senhor Jorge ficaram muito à vontade por esta-
rem trabalhando na empresa por mais de 20 anos. Para o funcionário Camilo, “o conflito
sempre existiu na empresa, sendo proporcionado pela luta pelo poder. Cada gerente quer
ter mais poder do que o outro. Não há espírito de equipe e nem objetivos comuns que
devam ser alcançados (...) os funcionários sempre receberam ordens dos três gerentes.
Numa manhã eu recebia ordens do gerente de compras e de vendas. As ordens são diver-
gentes porque os dois gerentes pensam de forma diferente. A gente não sabe o que fazer
primeiro (...) Nós temos que ficar amigos dos dois”.
O funcionário Pedro, também, foi unânime quando afirmou que o conflito na em-
presa é “decorrente da luta pelo poder (....) o gerente de compras quer determinar o que
comprar, enquanto que o gerente de vendas diz que a compra não deve ser feita porque a
empresa não está vendendo mais a linha de produto. O gerente administrativo-financeiro
fica em dúvida se deve pagar ou não pagar diante do impasse. Daí começa a guerra pela
falta de clareza de responsabilidades e de alçadas de poder”. O funcionário Ernesto disse
que “o conflito na empresa nunca foi solucionado. Nenhum diretor anterior teve cora-
gem de mexer com os gerentes, mesmo sabendo das divergências entre eles (...) Eu, ainda
não consegui descobrir o que tem entre os gerentes”.
Para a secretaria da diretoria Alice o conflito sempre foi proporcionado pela disputa
pelo poder e por vaidades pessoais do gerente de vendas. Segundo ela, “o gerente de
vendas humilha os outros dois gerentes. Ele sempre diz ‘o que importa é a venda’”. A
secretária informou, ainda, que a “guerra pelo poder” é motivada pela disputa de poder
“mas, também, pela falta de clareza das responsabilidades, das alçadas de poder e pela pre-
cariedade do sistema de comunicação (...) Prevalece a cultura do ‘disse me disse’”.
Para surpresa do novo diretor geral, os conflitos promovidos na empresa são incen-
tivados, por um lado, pela pouca clareza das responsabilidades/alçadas de poder e pela
precariedade do sistema de comunicação e, por outro, pelo “jogo pelo poder”. A si-
tuação representa um “quebra-cabeça”, disse o senhor Jorge. Ele parou e pensou: por que
nenhum diretor ao longo da história da empresa conseguiu solucionar o caso? Como
solucionar o conflito?

Questões para discussão do estudo de caso

1. Porque o conflito descrito no caso é decorrente da pouca clareza dos objetivos,
do sistema de comunicação e de poder? Justifique.
2. Qual o papel do líder na resolução dos conflitos?
3. De que forma o poder do cargo pode proporcionar conflitos no sistema de co-
municação e nos objetivos da empresa?
4. Quais dos gerentes e funcionários foram mais autênticos com a empresa? Por
quê?
 A Escola Estruturalista ● Capítulo 11 | 155

5. Que estratégias o senhor Jorge deve implantar para solucionar o conflito junto à
empresa BTC? Justifique, demonstrando as vantagens e as desvantagens de cada
estratégia citada.

Notas

1. ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. São Paulo: Pio- 24. ETZIONI, Amitai, op. cit., 1973.
neira, 1967. 25. CARAVANTES, Geraldo R. Administração por objetivos:
2. VIET, Jean. Estruturalismo nas ciências sociais. Rio de Janeiro: uma abordagem sócio-técnica. São Paulo: McGraw-Hill do
Tempo Brasileiro, 1967. Brasil, 1977.
3. A explicação do todo maior que a simples soma das partes 26. ETZIONI, Amitai, op. cit., 1973.
pode ser verificada neste capítulo. 27. Ibidem.
4. WHYTE JR; WILLIAN, H. The organizational man. Garden 28. THOMPSON, James. Dinâmica organizacional: fundamentos
City, Nova York: Doubleday and Company Inc., 1956. sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: McGraw-Hill,
5. SCHON, Donald A. Beyond the stable state. Estados Unidos: 1976
The Norton Library, 1971. 29. PERROW, Charles, op. cit.
6. ETZIONI, Amitai. Organizações complexas: um estudo das 30. ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. São Paulo: Pio-
organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, neira, 1976.
1973. 31. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica. São
7. ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspecti- Paulo: Makron Books, 1993.
vas. São Paulo: Saraiva, 1999. 32. Ibidem.
8. MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administração. 33. PERROW, Charles, op. cit.
São Paulo: Pioneira, 1976. 34. Ibidem.
9. ETZIONI, Amitai, op. cit. 35. CERTO, S. C.; PETER, J. P., op. cit.
10. Ibidem. 36. PERROW, Charles, op. cit.
11. Ibidem. 37.THOMPSON; James D.; McEwen,William J. Objetivos or-
12. Ibidem. ganizacionais e ambiente. In: ETZIONI, Amitai. Organizações
13. ETZIONI, Amitai. A comparative analysis of complex organi- complexas. São Paulo: Atlas, 1976.
zations. Glencoe, Estados Unidos: 38. Ibidem.
The Free Press, 1974. 39. Ibidem.
14. Ibidem. 40. Ibidem.
15. ETZIONI, Amitai, op. cit. 41. HALL, Richard, op. cit.
16. Ibidem. 42. ETZIONI, Amitai, op. cit., 1976.
17. PERROW, Charles, op. cit. 43. Ibidem.
18. ETZIONI, Amiati, op. cit. 44. ENGLISH, Richard A.; HASENFELD, Yeheskel. Human
19. BLAU, Peter, M.; SCOTT, Richard, W. Organizações formais. Service Organizations. A book at readings. 4. ed. Ann Arbor: Uni-
São Paulo: Atlas, 1970. versity of Michigan Press, 1978.
20. RHENMAN, E. Organization theory for long-range planning. 45. MOTTA, Fernando C. Prestes, op. cit.
Nova York: John Wiley, 1973. 46. ESCOBAR, C. H. O método estruturalista. Rio de Janeiro:
21. CHAMPION, Dean J. Sociologia das organizações. São Paulo: Zahar, 1969.
Saraiva, 1979. 47. WAHRLICH, Beatriz Marques de S. Uma análise das teorias
22. HAAS, J. Eugene; HALL, Richard; JOHNSON, Norman. da organização. Rio de Janeiro: FGV, 1977.
Toward an empirically derived taxonomy of organizations. 48. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L., op. cit.
Studies on behavior in organizations, Estados Unidos, 1966.
23. KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia social das organi-
zações. São Paulo: Atlas, 1987.
 CAPÍTULO 12

A Escola do Desenvolvimento
Organizacional

Organização do Capítulo
Este capítulo trata do conceito de desenvolvimento organizacional (DO), bem como as razões de sua implantação
para que as mudanças organizacionais possam acontecer.
Demonstra-se, também, o conceito de cultura organizacional, os seus pressupostos e os tipos predominantes de cul-
tura organizacional. O conceito de clima organizacional é ressaltado para demonstrar as diferenças com os conceitos
de cultura organizacional. Na sequência é destacado o assunto mudança organizacional, com seus conceitos, tipos e
estratégias de mudança.
Trata-se, também, do processo de DO e das dez etapas que o compõem, desde a decisão da organização em utilizar o
DO como um processo de mudança até a etapa da avaliação permanente.

Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional (DO) é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educa-
cional muito complexo, destinado a mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de
tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios
que estão surgindo nas economias globalizadas.1
O desenvolvimento organizacional (DO) pode ser entendido como um processo no qual a organização
utiliza-se de um conjunto de teorias das ciências do comportamento, valores, estratégias e técnicas orienta-
das às mudanças do ambiente de trabalho, com a intenção de gerar mudanças cognitivas dos seus membros,
conduzindo a um ambiente novo e, assim, criando uma melhor relação entre as competências organizacio-
nais e as demandas do ambiente, ou promovendo mudanças que ajudam a organização a melhor predizer as
mudanças ambientais futuras.2
Visa à clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, à análise
e à decisão do que precisa ser mudado e à intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a orga-
nização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças por meio da conciliação das necessidades humanas
fundamentais com seus objetivos e metas a serem alcançados.3
O DO exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos que estão sujeitos ao
seu processo e, mais que tudo, um profundo respeito pela pessoa.

157
158 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

É um programa educacional de longo prazo, orientado para melhorar os proces-

sos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, em particular por
meio de uma administração mais colaborativa e de sua efetiva cultura e de seus grupos
internos, realizado com a assistência de um agente de mudança ou catalisador e com o
uso da teoria e da tecnologia pertinentes à ciência do comportamento organizacional,
incluindo pesquisa ativa (active research).4
O DO como um processo de mudança:
• envolve a organização como um todo e o seu ambiente direto e indireto;
• valoriza a interação dos subsistemas que integram as organizações. A interdepen-
dência, a totalidade e a reciprocidade são fundamentais para assegurar quaisquer
tipos de proposta de mudanças planejadas;
• deve ser conduzido por um agente de mudança com o intuito de estimular e
facilitar o desenvolvimento de todas as fases do processo de desenvolvimento or-
ganizacional;
• representa um método de mudança planejada;
• deve favorecer a aprendizagem contínua, bem como o reaprendizado dos integran-
tes da organização, visando à internalização de novos valores organizacionais;
• deve estimular o trabalho em equipe;
• deve contribuir com a retroalimentação do sistema, por meio de processos comu-
nicativos rápidos e ágeis, para as pessoas compreenderem o que está acontecendo
na organização e fora dela;
• deve estar fundado na perspectiva contingencial, ou seja, circunstancial. O DO não
pode ser visto como uma camisa-de-força, isto é, de cima para baixo, como uma
estratégia impositiva. Deve envolver as pessoas-chave da organização.
A importância de implantar o DO justifica-se porque as organizações:5
• estão convivendo com mudanças voluntárias e determinísticas, dependendo da
circunstância;
• que desejarem sobreviver devem passar do estado estável para o estado instável.
Elas devem estar em constante processo de mudança, visando a busca do equilíbrio
dinâmico;
• devem ter dirigentes com habilidades para perceber e sentir as mudanças para efe-
tuar ajustes, visando à sua longevidade;
• são sistemas sociais com diferentes valores e objetivos. As organizações, assim como
as pessoas, devem se adaptar às contingências internas e externas;
• devem buscar a integração dos objetivos individuais em relação aos da organização;
• devem promover mudanças planejadas visando a sobrevivência, crescimento e de-
senvolvimento delas próprias;
• devem buscar o incremento dos níveis de eficácia organizacional, aqui traduzida
como o alcance dos objetivos da organização, que pode ser facilitado se a organi-
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ● Capítulo 12 | 159

zação possuir condições adequadas de trabalho para proporcionar o bem-estar de

todos que lidam com ela. As pessoas precisam ter consciência do que fazem para
se sentirem úteis e com valor;
• não contam com uma estratégia ideal nem ótima para o DO. Existem, sim,
modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou
problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado;
• representam um programa educacional destinado a mudar as atitudes, os valores,
os comportamentos e sua estrutura, de tal maneira que esta possa se adaptar me-
lhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos merca-
dos, novos problemas e desafios;
• não representam uma ilha por si só. Elas são compostas de vários subsistemas
dinamicamente interdependentes e com relações diretas ou indiretas com o am-
biente externo. As mudanças devem ser vistas como processos interdependentes,
e não isolados.

Cultura Organizacional
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebi-
das pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o
comportamento.6 Abrange, além das normas formais, o conjunto de regras não escritas
que condicionam as atitudes das pessoas na organização. Por este motivo, o processo de
mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo.7 Para obter-se uma mudança du-
radoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre
elas.8 Os pressupostos psicossociais que compõem a cultura da organização são as normas,
os valores, as recompensas e o poder, sendo atributo intrínseco a organização.9
Esses pressupostos são apresentados no Quadro 12.1.

QUADRO 12.1
Meios e fins.
Pressupostos da Cultura
Características
Organizacional

Normas São padrões ou regras de conduta, nos quais os membros da organização se

enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta
o lado bom ou mau. As normas são explícitas no momento em que as pessoas
se adaptam a elas de forma consciente. As regras são implícitas (subentendidas)
quando as pessoas se conformam, sem ter consciência.

Valores Representam o conjunto de atributos que a força de trabalho julga positivo ou

negativo numa organização. As normas e valores se inter-relacionam, existindo,
consequentemente, uma interdependência entre eles. As normas de uma
organização podem refletir certos valores organizacionais.

Recompensas O comportamento das pessoas é influenciado pelas recompensas que recebem

pelo trabalho desenvolvido. Os gerentes devem identificar estratégias de
recompensas para estimular as pessoas a obter um rendimento maior.

Poder A fonte central de poder de uma organização pode refletir padrões culturais
e, estes, por sua vez, podem influenciar o comportamento das pessoas dessa
organização.
160 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organização é um ponto

básico para o sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas intervenções
em que se torna fundamental compreender como a organização funciona, bem como os
tipos de cultura predominantes, ou seja, a cultura do poder, a cultura da tarefa, a cultura
de papéis e a cultura da inovação.10
A cultura do poder depende de uma fonte central de poder, com raios de poder e in-
fluência difundindo-se a partir da figura central. Mesmo que os laços funcionais estejam
unidos, os anéis de poder são os centros de atividade de influência.11
Nas organizações em que predomina a cultura do poder não existem muitas regras.
Trabalha-se por precedentes e de conformidade com os desejos e as decisões do poder
central. O controle é centralizado. As organizações são orgulhosas, fortes, ágeis, fle-
xíveis, podendo reagir bem às ameaças. Todavia o deslocamento para a direção certa
depende da qualidade da(s) pessoa(s) do centro.
Para a continuidade da organização, o problema sucessório é crucial nessa cultura. O
tamanho constitui-se numa variável crítica. A forma encontrada para crescer e perma-
necer com essa cultura é gerar novas organizações independentes, controlando o centro
apenas das finanças dessas novas entidades.
As culturas de poder confiam no indivíduo e subestimam os grupos de trabalho. A
avaliação é baseada nos resultados, e os meios não são relevantes. As organizações assim
caracterizadas podem apresentar baixo moral e ainda rotatividade de pessoas nas cama-
das mais baixas.
A cultura de papéis corresponde à burocracia, cujas características podem ser assim
delineadas:
• o trabalho é realizado de forma lógica e racional;
• a força da burocracia está apoiada na especialidade de cada área ou departa-
mento;
• as funções de cada departamento são controladas por procedimentos e regras;
• a coordenação é feita no topo, pela alta administração;
• o papel que o indivíduo deve executar tem, muitas vezes, mais importância do
que o próprio indivíduo. Os indivíduos são selecionados para o desempenho de
determinado papel, devidamente descrito;
• quanto à fonte de poder, prevalece a da posição. O poder pessoal é irrelevante. O
poder dos peritos é aceitável unicamente nas respectivas especialidades;
• o sucesso das organizações com essa cultura depende do ambiente, isto é, terão
sucesso se o ambiente for estável;
• é morosa em perceber a necessidade de mudança e é lenta em efetuá-la;
• segurança e previsibilidade são oferecidas ao indivíduo, inclusive para ascender no
departamento;
• a organização é frustrante para indivíduos ambiciosos.
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ● Capítulo 12 | 161

A cultura de tarefa está centrada no trabalho ou em projeto específico. A organização

matricial é um exemplo. A base do poder advém primordialmente da influência do peri-
to. A influência é dispersa na equipe com uma cultura altamente adaptável.12
Na cultura da inovação a criatividade é estimulada pela organização. Perfil empreende-
dor, criativo, inovador são características desejáveis no contexto organizacional.
O enfoque da inovação é nos negócios. Estes são claramente estabelecidos, e os
recursos alocados de acordo com as prioridades. As decisões são tomadas pelas equipes
após discussão dos prós e contras, das vantagens e das desvantagens.
Entender os tipos de cultura vigentes nas organizações, bem como os elementos que
compõem a cultura da empresa, torna-se fundamental para o consultor de DO desen-
volver o diagnóstico, o plano de ações, a intervenção e a implementação de ações para
minimizar os problemas como também para alavancar as oportunidades identificadas na
organização.

Clima Organizacional
Além da cultura organizacional, os autores do DO dão ênfase no clima organizacional, que
constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em
cada organização.
Existem vários conceitos cognatos que podem sugerir a definição de clima orga-
nizacional. Por exemplo, o conceito de clima organizacional geralmente é usado como
sinônimo de cultura organizacional.
Souzal3 considera o clima como um fenômeno resultante da interação dos elementos
de cultura. Para a autora, o clima é mais perceptual do que suas fontes causais. É compa-
rável a um perfume: percebe-se o efeito, sem conhecer sua composição, embora, às vezes,
seja possível identificar alguns elementos.
O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessida-
des humanas dos participantes.14 O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente
ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como
os participantes se sentem em relação à sua organização.
Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas,
do estilo de liderança utilizado, das políticas e dos valores existentes, da estrutura organi-
zacional, das características dos participantes, da natureza do negócio (ramo de atividade
da empresa) e do estágio de vida da empresa.15
É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima
organizacional. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.
162 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

Mudança Organizacional

Conceitos
O Quadro 12.2 apresenta os principais conceitos de mudança discutidos pelos es-
tudiosos da área.
QUADRO 12.2
Conceitos de mudança
Araújo (1982) Alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal
interno ou externo à organização, que tenha o apoio e supervisão da
administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico.16

Bressan (2001) Qualquer modificação, planejada ou não, nos componentes organizacionais

formais e informais mais relevantes (pessoas, estruturas, produtos, processos
e cultura); modificação que seja significativa atinja a maioria dos membros da
organização e tenha por objetivo a melhoria do desempenho organizacional em
resposta às demandas internas e externas.17

Bruno-Faria (2003) Toda alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores
internos e/ou externos à mesma, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas
relações entre as pessoas no trabalho.18

Ford & Ford (1994) Acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de
vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança
que percebem.19

Lima e Bressan (2003) Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos
componentes organizacionais — pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou
nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter consequências
relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ou
sustentabilidade organizacional.20

Nadler et al. (1994) Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho,
pessoas, arranjos/estrutura e cultura).21

Porras & Robertson (1992) Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas
objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de
elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional.22

Van de Ven & Poole (1995) Sequência de eventos que se desdobram durante a existência da entidade
organizacional e que relatam um tipo específico de mudança.23

Wood Jr. (2000) Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica,
humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organização.24

Woodman (1989) Abstração de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impressões sobre a
relação entre variáveis dinâmicas.25

Fonte: Adaptado de LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mudança Organizacional: uma
iintrodução.
d ã IIn: LIMA,
LIMA Suzana
S M i Valle,
Maria V ll et al.l Mudança
M d O i i l teoria
Organizacional: i e gestão.
ã Rio
Ri de
d Janeiro:
J i
Editora FGV, 2003.

Lima e Bressan26 complementam o quadro com a definição de mudança proposta

por Porras e Robertson27 que se baseia na categoria da mudança: planejada ou não. Esses
autores ressaltam que a mudança planejada é resultante de intervenções do desempenho
organizacional e busca melhoria do desempenho do indivíduo, pela mudança de seu
comportamento no trabalho.
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ● Capítulo 12 | 163

A mudança no comportamento dos membros da organização é a essência da mu-

dança organizacional e, além disso, qualquer mudança de sucesso só consegue persistir
no tempo se, em resposta às mudanças nas características organizacionais, os indivíduos
alterarem seu comportamento de maneira apropriada.
A mudança não planejada requer a análise de fatores muitas vezes imprevisíveis ou
de difícil identificação. Esse tipo de mudança geralmente ocorre em situações em que o
ambiente externo é determinista, ou seja, o ambiente externo impõe e obriga as orga-
nizações a se adaptarem de acordo com suas imposições.28
Na perspectiva voluntarista, a coalizão dominante da organização tem o poder
para fazer escolhas, baseadas em seus valores e em relação ao ambiente específico e mais
geral. Nesta perspectiva, as escolhas feitas pela coalizão dominante podem influenciar e
redirecionar o ambiente onde estão inseridas.29

Razões da Mudança: Forças Exógenas e Endógenas

O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm
de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exó-
genas à organização.30
As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas no ambiente
externo à organização ou dentro dela, ou como combinação de ambos. O impacto dessas
forças desestabilizadoras depende não só de sua natureza e intensidade, mas também da
própria capacidade de a organização enfrentá-las, absorvendo o seu impacto sem mu-
danças ou com as mudanças necessárias. As forças desestabilizadoras externas são aquelas
identificadas no ambiente externo à organização como o social, o político, o econômico
ou o tecnológico
As mudanças sociais são aquelas concernentes a crenças, valores, atitudes e opiniões, que
provocam na sociedade novas aspirações para o bem-estar de seus membros, levando-os à
busca de outros bens e serviços. As mudanças políticas são determinadas pela opção ideoló-
gica do grupo que detém o poder. Elas podem ser representadas por posições conservadoras
ou progressistas. As mudanças econômicas são determinantes de uma série importante de
mudanças em qualquer sociedade.31
As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da própria organização.
Elas são resultantes de diferentes fontes, como, por exemplo, as associações profissionais,
novos objetivos e excedente de recursos. As associações profissionais ou corporações podem
ter seus representantes atuando dentro da organização como técnicos ou profissionais
e, neste sentido, estes são alimentados por informações, práticas ou tecnologias inova-
doras que afetam a corporação. Os novos objetivos (metas organizacionais) fixados
para a organização podem implicar nova direção organizacional que pode resultar em:
entrada de um novo profissional ou de um novo diretor, estabelecimento de mudanças
estratégicas em seus processos e métodos, novas tecnologias. Essas novas metas, para
serem atingidas, requerem novos processos organizacionais. O excedente de recursos
pode ocasionar novas oportunidades de crescimento e desenvolvimento, devido ao
aporte de novos recursos financeiros, que podem alterar substancialmente o perfil da
organização.32
164 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

Abordagens de Mudança Planejada para o Desenvolvimento

Organizacional
O agente de mudança deve escolher a melhor abordagem de mudança ou a mistura apro-
priada de todas elas para a implementação das mudanças propostas.33
Existem cinco tipos básicos, a saber:

• Abordagem estratégica: mudança que tem por objetivo alterar a relação entre a
organização como um todo e seu ambiente direto e indireto.
• Abordagem tecnológica: mudança que tem por objetivo a reformulação da in-
fraestrutura tecnológica e das operações.
• Abordagem estrutural: mudança que tem por objetivo promover alterações nas
relações de subordinação, nos processos de comunicação/decisão, nas relações com
autoridades e nos aspectos similares de anatomia de uma organização.
• Abordagem comportamental: mudança que tem por objetivo alterar crenças, va-
lores, atitudes, relações interpessoais, comportamento grupal e intergrupal e fenô-
menos humanos similares.
• Abordagem tecnoestrutural: mudança que tem por objetivo reformular a estrutura
e as operações de trabalho.

Como as organizações são sistemas formados por elementos que interagem – inter-
dependentes –, qualquer programa de mudança pode ser mais eficaz quando os envol-
vidos no processo reconhecem essa interação e promovem a mudança de mais de um
elemento. A mudança não é uma “ilha por si só”.
O processo de mudança implica descongelamento, mudança e recongelamento. Estas três
etapas foram inicialmente desenvolvidas por Lewin34 e, mais tarde, adaptadas por Schein.35
FIGURA 12.1
O processo de mudança.

DESCONGELAR
Implica tornar tão óbvia a MUDAR
necessidade de mudança,
a ponto de o indivíduo, o Requer a indicação de agente
grupo ou a organização de mudança treinado, para
RECONGELAR
poder facilmente vê-la atuar como facilitador desse
e aceitá-la. processo junto aos indivíduos, Significa transformar em
aos grupos e à organização. regra geral o novo padrão
O agente de mudança é quem de comportamento, usando
lidera ou guia o processo de para isso mecanismos de
mudança numa situação apoio ou reforço, de
organizacional. modo que ele se torne
uma nova norma.

Estratégias de Mudança e suas Implicações

As estratégias facilitadoras destinam-se a ajudar o alvo da mudança a coparticipar do proces-
so, facilitando sua adesão ao programa de mudança.
As estratégias informativas são seguramente as mais utilizadas para instruir os participan-
tes a respeito das mudanças desejadas. Ajudam estes a tomar decisões sobre suas partici-
pações no processo de mudança.
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ● Capítulo 12 | 165

As estratégias comportamentais visam à melhor utilização das motivações individuais

para um processo de mudança. Qualquer organização que se proponha a mudar nela há
duas forças que geram uma certa tensão: uma força que se dispõe a levar a organização
para a nova situação e a que se opõe a esse movimento. Para o agente da mudança, as duas
forças são importantes. Assim, estratégias comportamentais podem ser úteis em reforçar
atitudes positivas, bem como provocar mudanças em atitudes negativas à mudança.
As estratégias políticas são aquelas que, de alguma forma, redistribuem o poder dentro das
organizações para possibilitar a mudança. Esse poder pode ser tomado como acesso a recur-
sos e a certos cargos, maior autonomia de decisão, mudanças em status ou visibilidade.

O Processo de DO
O processo de DO, geralmente, engloba as seguintes etapas:
• Etapa 1: decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mu-
dança.
• Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais, formação do
relacionamento e papéis.
• Etapa 3: planejamento do processo de mudança.
• Etapa 4: sensibilização.
• Etapa 5: diagnóstico estratégico da situação.
• Etapa 6: análise e interpretação dos dados e das informações.
• Etapa 7: plano de ações.
• Etapa 8: intervenção.
• Etapa 9: acompanhamento.
• Etapa 10: avaliação permanente.
A descrição das etapas pode ser verificada no Quadro 12.3:36

QUADRO 12.3
Etapas do processo de DO.

Etapa 1 Os dirigentes da organização devem ter claro que o DO é um esforço educacional

Decisão da organização sobre utilizar o
DO como um processo de mudança
muito complexo, destinado a mudar as atitudes, os valores, os comportamentos e a
estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas
conjunturas, mercados, tecnologias e enfrentar problemas e desafios que estão surgindo
nas economias globalizadas. Os dirigentes devem estar conscientes da necessidade da
mudança, assim como devem desejá-la. Sem o aval dos dirigentes, nenhuma proposta
de mudança terá resultados efetivos.

Etapa 2
Definição do agente de mudança:
escolha, contatos iniciais, formação
do relacionamento e papéis
O dirigente deve escolher um agente externo para coordenar os trabalhos de mudança.
O agente de mudança/consultor de procedimentos deve atuar como um facilitador,
orientador e educador para demonstrar como as pessoas e as organizações podem
aprender como re-aprender com as mudanças.
O agente de mudança/consultor de procedimentos, para conduzir os trabalhos de
mudança, deverá fazer o reconhecimento inicial da organização.
Os contatos iniciais entre o consultor (ou grupo interno/externo) e os dirigentes da
organização em estudo levam necessariamente à identificação dos sintomas que estão
gerando os problemas e/ou as indefinições na totalidade ou em alguns setores da
organização, ou seja, a situação aparente ou declarada em que se encontra a organização
e que está causando algum tipo de disfunção no seu desempenho.

(continua)
166 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

QUADRO 12.3
Etapas do processo de DO. (continuação)
É nesse primeiro contato que será revelada também a expectativa dos dirigentes em
relação aos resultados do trabalho que se pretende realizar. Essa expectativa representa
a situação futura desejada, embora não haja indícios suficientes, por enquanto, de que
seja factível de ser alcançada. Da mesma forma, a interação com o ambiente externo e o
posicionamento da organização diante dos seus competidores tanto quanto às fontes
de recursos, devem ser aspectos também considerados na definição de uma primeira
abordagem para o direcionamento do levantamento de informações no corpo gerencial,
técnico e funcional da empresa.
A sequência do trabalho, portanto, logo após os primeiros contatos com a direção da
empresa, deve se caracterizar pelo levantamento de informações sobre a organização
(missão, valores, visão, objetivos, indicadores de desempenho etc.) e o seu ambiente
(conjuntura econômica, concorrência, ameaças e oportunidades etc.).
Desenvolvido com objetividade, esse trabalho vai oferecer como resultado o
reconhecimento inicial da organização, permitindo que o consultor identifique os
alvos principais de uma investigação mais profunda sobre a situação real dos negócios,
através da óptica dos indivíduos que a administram efetivamente (ocupantes de cargos
gerenciais, de supervisão, especialistas).
Uma vez familiarizado com a organização, dirigente e agente de mudança/consultor de
procedimentos podem em conjunto com as pessoas-chave da organização verificar qual
é o verdadeiro objetivo da mudança e sua amplitude e interdependências.
Somente depois de um trabalho mais profundo com esses indivíduos, que vão dar a
sua visão da organização formal e informal e do ambiente que a cerca, é que o agente
de mudanças/consultor de procedimentos poderá iniciar um plano de mudanças e de
intervenção para ser proposto e discutido com a diretoria.

Etapa 3 O planejamento do processo de mudança inicia-se com a definição do objetivo e

Planejamento do
processo de mudança
a aprovação da proposta de mudança e de intervenção pela equipe dirigente da
organização. De posse do objetivo, do plano de mudança e da proposta de intervenção,
as pessoas-chave da organização em conjunto com o agente de mudança/consultor
de procedimentos podem definir as etapas de trabalho necessárias para o alcance dos
objetivos pretendidos com a mudança e a intervenção.
Para cada etapa de trabalho, deve-se, principalmente, especificar as técnicas de coleta
de dados pretendidas, bem como as equipes de trabalho com seu devido cronograma e
resultados desejados.

Etapa 4 De posse das informações coletadas na Etapa 2, o agente de mudança/consultor

de procedimentos tem condições para realizar a sensibilização dos integrantes da
Sensibilização organização, principalmente, das pessoas-chave e dos formadores de opinião.
Na sensibilização, o agente de mudança/consultor de procedimentos, visando assegurar
o sucesso da mudança, deve explicar o objetivo desta, discorrer sobre benefícios, grupos
afetados, desmitificar conceitos, demonstrar a relevância da mudança para a organização,
as pessoas, o mercado e a sociedade. Também pode utilizar exemplos de empresas de
sucesso que praticam a mudança como alternativa de sobrevivência, de crescimento e
longevidade, entre outros assuntos considerados relevantes pelo agente de mudança.
Em síntese, deve-se demonstrar que é preciso agir antes de conhecer, a fim de aprender,
necessitando para tal que se abandonem os modelos pragmáticos de conhecimento,
ajustados para períodos de relativa estabilidade, que não existem mais.37

Etapa 5 O diagnóstico consiste em verificar qual é a verdadeira realidade da organização e do

Diagnóstico
estratégico da situação
ambiente. Para essa identificação, deve-se levar em conta os objetivos do programa
de mudança e de intervenção. Aspectos estruturais, estratégicos, comportamentais,
ambientais, processuais e de desempenho podem ser analisados de forma geral, assim
como os pertinentes aos subsistemas que integram a organização.
O agente de mudança/consultor de procedimentos deve, a partir dos objetivos da
mudança e da proposta de intervenção, fazer uso de diferentes técnicas de coleta de
dados, desde as impessoais até as pessoais. Por se tratar de mudança e de intervenção,
dependendo do tamanho da organização e dos objetivos que se quer alcançar, o agente
de mudança/consultor de procedimentos em conjunto com as pessoas-chave da
organização deve verificar a técnica de coleta mais adequada.
O questionário estruturado para verificação da realidade da organização e do ambiente
pode levantar os sintomas de modo impessoal e quantitativo.

(continua)
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ● Capítulo 12 | 167

QUADRO 12.3
Etapas do processo de DO. (continuação)

Aqui vale a aplicação de outras técnicas de coleta de dados para se entender melhor a
dinâmica da organização e do ambiente, como, por exemplo, a técnica da pesquisa-ação,
da pesquisa participante, da entrevista, da análise documental, da técnica de grupo
nominal.
Não se ignora as outras técnicas de coleta de dados, mas por experiência sabe-se que
uma complementa a outra. A pesquisa-ação pode ser utilizada a partir dos resultados
obtidos através da aplicação da técnica de grupo nominal e do questionário estruturado,
por exemplo.38

Etapa 6
Análise e interpretação
dos dados e das informações
A análise compreende a verificação dos dados e das informações coletadas acerca do
objetivo pretendido em relação à proposta de mudança e de intervenção.
A análise e a interpretação dos dados e das informações coletadas devem ser realizadas
a partir da natureza dos dados coletados, ou seja, se são qualitativos e/ou quantitativos.
No momento da análise e da interpretação, independentemente da técnica de coleta
de dados utilizada, diferentes mapas mentais devem ser confrontados para favorecer
o entendimento das causas de um determinado problema e/ou de uma oportunidade,
como também para identificar congruências e divergências.

Etapa 7 Compreende o estabelecimento da estratégia de intervenção para que as mudanças

sejam efetivadas, incluindo o envolvimento das pessoas-chave no processo e os métodos
Plano de ações a serem aplicados.

Etapa 8 É a execução do plano aprovado e a utilização de métodos sistemáticos de mudança

comportamental. Intervir é entrar na organização ou entre as pessoas ou nos subsistemas
Intervenção com o propósito de ajudar estas entidades a melhorar sua eficácia, eficiência e
efetividade.
Neste momento, deve ocorrer a segunda etapa de sensibilização antes da implantação
do plano de mudanças aprovado pela organização, com a finalidade de criar as condições
psicológicas propícias ao contínuo desenvolvimento da monitoração e avaliação
permanente.
Um instrumento indispensável à sensibilização é exatamente a divulgação dos resultados
almejados para todos os segmentos envolvidos no processo. Nenhuma monitoração e
avaliação deve ficar sem continuidade, ou seja, sem demonstrar resultados práticos, sob pena
de descrédito e degeneração do processo em relação aos públicos internos e externos.
A resultante concreta de um bom trabalho de sensibilização é a instalação da chamada
‘cultura de monitoração e avaliação’, quando, independentemente das pessoas e dos
problemas conjunturais, todos estão intrinsecamente envolvidos no desenvolvimento
das atividades de monitoração e de avaliação e no aproveitamento dos resultados dessas
atividades.

Etapa 9 O conceito de monitoração vai além da verificação do que foi planejado e executado
em termos quantitativos, é mais amplo, pois envolve por parte dos integrantes da
Acompanhamento organização o acompanhamento e a sondagem do ambiente interno e externo. Ainda
faz parte do processo de monitoração a coleta de informações de cunho qualitativo,
e quantitativo, para que se tenha mais condições de se estabelecerem os ajustes
necessários.
Por se tratar de um processo contínuo e não acabado, esta fase é extremamente
relevante para a construção e a reconstrução dos conhecimentos, dos saberes e das
habilidades. Isso porque todos os segmentos envolvidos no processo de mudança
podem experimentar situações de aprendizagem organizacional, pelo fato de a
monitoração exigir criatividade e reflexão do que se passa dentro e fora da organização.39

Etapa 10 A avaliação do plano de intervenção pode ser por resultados e por processos.
A avaliação por resultados está voltada para a verificação do que foi planejado em
Avaliação permanente relação ao executado.
A avaliação por processos corrige possíveis desvios identificados na fase da monitoração
do plano de intervenção, visando à realização de ajustes, para que sejam asseguradas a
sua eficiência, eficácia e efetividade.
O processo de avaliação deve ser útil a todos os envolvidos; ter viabilidade/oportunidade
no tempo, no espaço e nas condições técnicas, administrativas, políticas e sociais;
ser exato em termos da utilização de instrumentos adequados, garantindo clara
comunicação entre os envolvidos; e ser ético, não ferindo valores e sendo transparente.
Uma avaliação deve ser também objetiva, descritiva, subjetiva e, sobretudo,
transformadora. O que se quer dizer é que o processo deve ser interativo e corresponsivo
em seus diferentes desdobramentos.40
168 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

Essas etapas identificam o trabalho do consultor de DO, assim considerado o agente

de mudança externo à organização ou um indivíduo ou grupo da própria organização
encarregado de iniciar e administrar todo o processo.

Considerações acerca da Escola de Desenvolvimento Organizacional

• O método do DO proporcionou uma visão rica para a teoria geral da administra-
ção, principalmente no que tange ao aprimoramento das organizações.
• O DO não visa apenas à análise separadamente de áreas; em vez disso, procura
encontrar uma resultante de forças entre as diversas áreas para que a agregação de
valor seja maximizada, e haja a menor perda possível de energia do sistema orga-
nizacional.
• O DO procurou aglutinar várias técnicas, métodos e processos como forma de dar
uma resposta para as mudanças internas e externas.
• Nem sempre o líder consegue ser eficaz como apregoam os defensores do DO.
Sabe-se que a liderança é circunstancial – depende do contexto interno e externo,
dos processos, das características dos liderados e dos líderes.
• O DO preocupou-se demasiadamente com os aspectos comportamentais com
base nos treinamentos de habilidades e de sensitividade, entre outros.
• Em muitos casos, as intervenções feitas em organizações servem muito mais para
melhorar a imagem dos proprietários e da cúpula da organização, em vez de real-
mente levantar as causas relacionadas aos problemas identificados em níveis indivi-
duais e grupais. Neste caso, o DO está sendo aplicado de forma distorcida.

Questões para Revisão

1. O que é DO?
2. Quais as similaridades e/ou diferenças dos conceitos atribuídos à organização na perspectiva clássica,
humanista e comportamentalista da administração em relação ao DO?
3. Qual a diferença dos conceitos de cultura e de clima organizacional?
4. Quais as etapas básicas do processo de DO?
5. Quais as vantagens e/ou desvantagens do DO para as organizações, grupos e comunidade?
6. Quais as abordagens de mudança organizacional? Em que situações cada uma delas é mais aplicada?
7. Qual a diferença da mudança planejada e da não planejada?
8. Por que os valores organizacionais representam o coração da cultura de uma empresa?
9. Quais as estratégias que podem ser utilizadas no processo de mudança e de intervenção organizacional?
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ● Capítulo 12 | 169

Estudo de caso: Implantação da tecnologia HP no Banco Gama

Na década de 90 (marcada pela abertura do mercado brasileiro) o Banco Gama de-
cidiu implantar a tecnologia “HP” (Hewlett Packard) para poder tirar proveito das cir-
cunstâncias internas e externas. O processo de implantação da nova tecnologia provocou
consequências internas e externas devido ao modo utilizado na promoção da mudança.
O Banco Gama implantou a nova tecnologia HP com base no planejamento realiza-
do pela matriz, localizada em um dos estados brasileiros. O processo de implantação da
nova tecnologia provocou uma série de consequências, tanto para os públicos internos
como os externos. Para muitos dos funcionários entrevistados, a metodologia utilizada
pela matriz para a implantação da nova tecnologia foi equivocada, gerando insatisfações e
desmotivações. Os gerentes e chefes entrevistados afirmaram “que tomaram conhecimento
de que a partir de uma determinada data (uma semana antes da implantação) o banco passava a
operar com a tecnologia ‘HP’”.
Para os gerentes e Chefes das Agências A, B, C, D, E e F, “as coisas são planejadas na
matriz localizada em outro estado, distantes da realidade de cada Agência. Por exemplo, se o plane-
jamento foi feito na matriz, a etapa do diagnóstico não foi também realizada (...) a matriz cometeu
uma série de equívocos em relação ao modo de se fazer mudanças”.
Isto é confirmado pelo depoimento do gerente da Agência E, quando afirma que
não tinha conhecimento do significado do termo “HP”. Este gerente teve que pegar o
manual para explicar para os entrevistadores o que ele entendia por tecnologia “HP”.
Já para os funcionários das agências pesquisadas que não ocupam cargos de chefia, “a
coisa é obscura – nem sempre a gente toma conhecimento do que pensa a cúpula administrativa...
Ainda, ocorre, em alguns casos, que gerentes e chefias pouco discutem e/ou tentam repassar os últi-
mos acontecimentos para os funcionários”.
O treinamento, segundo os segmentos entrevistados (exceto os da Agência C e D),
“foi feito por um supervisor de modo bastante superficial, ou seja, foi dado mais ênfase ao funcio-
namento das atividades básicas. As demais, foram aprendidas ao longo do tempo. O conhecimento
dos mesmos era bastante superficial a respeito das consequências para os funcionários e para os
clientes”. Com isso, tanto gerentes, chefes como funcionários ficaram com muitas dúvidas
a respeito do funcionamento da nova tecnologia. Os mesmos pelas mínimas informações
que possuíam procuraram “ajeitar as coisas” no final de semana para poderem iniciar as
suas atividades na segunda-feira com o manuseio da tecnologia “HP”.
Ainda, os funcionários das Agências A e F foram unânimes em afirmar que o “gerente
tinha as mesmas dúvidas do funcionamento, mesmo tendo participado de treinamento mais intensi-
vo... Daí teve que recorrer a Mesa Centralizadora de Atendimento”.
De acordo com os entrevistados de todas as agências, os problemas já eram esperados,
ou seja, funcionários sem o devido conhecimento do manuseio da nova tecnologia, ge-
rentes e chefes sem informações suficientes para repassarem para os clientes, ocasionado
tumultos e retardamento no atendimento externo, principalmente pelas operadoras de
caixas. Ainda para os entrevistados, “o problema foi comum para todas as agências pesquisadas”.
Isto porque “a coisa já vem pronta de cima para baixo.... nós temos que cumprir o que estabelece
o nível superior... as rotinas e procedimentos das agências são equivalentes ... o que muda são as
características/perfil dos clientes ...” .
170 | PARTE 4 ● Abordagens Estruturalista e do Desenvolvimento Organizacional

“...Clientes muito mais exigentes e com escolaridade superior não conseguiam admitir como
que um banco implementa uma nova tecnologia sem esclarecer os objetivos e ainda sem fazer qual-
quer tipo de teste piloto e de treinamento para os funcionários, segundo os gerentes das Agências A,
C, D e E”, mesmo tendo-se colocado cartazes nas portas para chamar atenção do cliente
que o Banco Gama estava passando por um processo de modernização tecnológica.
As Agências A, C, D, e E operam em pontos estratégicos de uma grande região me-
tropolitiana. Os clientes destas agências, segundo os gerentes “possuem um perfil diferen-
ciado das Agências B e F. As duas últimas atendem clientes da classe C e D, enquanto as outras
tem como clientes as classes A e B com padrão de renda mais elevado, incluindo-se aqui as pessoas
jurídicas”.
Outro fato que agravou mais, ainda, a situação, segundo os gerentes, chefes e funcio-
nários, está relacionados ao tipo de acompanhamento. Este se limitou “a verificação dos
problemas de manutenção dos equipamentos e não em relação à adaptação dos envolvidos no proces-
so, como dos benefícios gerados pela tecnologia ‘HP’”. Ainda, segundo os entrevistados “isto até
pode ser feito, mas é na matriz ... Nós não temos conhecimento...”
As contradições são exageradas no momento em que os Gerentes, Chefes e Funcio-
nários das Agências C, D, e E afirmam que o Banco Gama “trata as pessoas como colabora-
dores valiosos que despendem de seu tempo e energia em prol da empresa, como num contrato onde
há deveres e direitos de ambos os lados....”
Este depoimento parece confirmar que a política estabelecida pelo banco funciona
muito bem no papel. No momento em que se verificaram as políticas pode-se constatar
que o banco investe em sua gente e preserva a credibilidade e o espírito inovador.
Esta política contradiz a experiência por que passaram os gerentes, chefes e funcio-
nários quando da implantação da tecnologia “HP”. Isto porque, segundo os depoimentos
dos entrevistados, o Banco Gama deixou de lado várias etapas consideradas primordiais
para se assegurar o sucesso da mudança.

Questões para discussão do estudo de caso

1. Que estratégias os gerentes das agências deveriam ter implantado para minimizar
os problemas proporcionados com a implantação da nova tecnologia?
2. Que tipo de treinamento deveria ter sido promovido pela matriz e/ou pelo ge-
rente de cada agência do Banco Gama?
3. Por que a sistemática do acompanhamento não funcionou?
4. Os problemas proporcionados pelo treinamento e pelo sistema de acompa-
nhamento foram decorrentes do conteúdo ou do estilo de quem estava no
comando?
5. Quais etapas do processo de mudança os responsáveis pela implantação da tecno-
logia HP não levaram em consideração? Quais os reflexos de cada etapa para os
públicos internos e externos?
6. Quais etapas os responsáveis pela implantação da tecnologia HP deveriam ter
considerado para promover a mudança? Explique as razões de cada etapa.
 A Escola do Desenvolvimento Organizacional
Notas
1. BENNIS,Warren G. Desenvolvimento organizacional: sua natu-
reza, origens e perspectivas. São Paulo: Edgard Bluncher, 1972.
2. GUIMARÃES, Tomas de Aquino; SOUZA, Eda Castro Lu-
cas de. Aprendizagem organizacional na nova administração
pública. R&D Management, v. 31, n. 3, p. 249-255. 2001.
3. BECKHARD, Richard. Desenvolvimento organizacional: estra-
tégias e modelos. São Paulo: Bluncher, 1972.
4. FRENCH, W.; BELL, C. Organizational development. New
Jersey: Prentice Hall, 1973.
5. BENNIS, Warren, op. cit.
6. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional. São Paulo:
McGraw Hill, 1991.
7. MEDEIROS FILHO, Benedito Cabral de. Revolução na cul-
tura organizacional. São Paulo: STS, 1992.
8. OLIVEIRA, Marco A. Cultura organizacional. São Paulo:
Nobel, 1998.
9. TAVARES, Maria da Graça de Pinho. Cultura organizacional.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
10. SCHEIN, Edgar. Coming to a new awareness of organizatio-
nal culture. Sloan Management Review, Winter, 1984.
11. HANDY, Charles. Como compreender as organizações. Rio de
Janeiro: Zahar, 1978.
12. Ibidem.
13. SOUZA, Edela L. P. Clima e cultura organizacionais: como se
manifestam e como se manejam. São Paulo: Edgard Bluncher,
1978.
14. PRITCHARD, Robert D.; KARASICK, Bernard W. The
effects of organizational climate on managencial job perfor-
mance and job satisfation. Organizational Behavior and Human
Performance, New York, v. 9, p. 126-46, 1973.
15. SBRAGIA, Robert. Um estudo empírico sobre clima orga-
nizacional em instituições de pesquisa. Revista de Administração,
São Paulo, v. 18, n. 2, p. 30-39, abr./jun. 1983.
16. ARAÚJO, L. C. G. Mudança organizacional na administra-
ção pública federal brasileira. São Paulo: Eaesp/FGV, 1982. Tese
de Doutorado.
17. BRESSAN, Cyndia Laura. Uma contribuição à compreen-
são do fenômeno da mudança organizacional a partir da per-
cepção gerencial. Brasília: Instituto de Psicologia/UnB, 2001.
Dissertação de Mestrado.
18. BRUNO FARIA, Maria de Fátima. Criatividade, inovação
e mudança organizacional. In: LIMA, Suzana Maria Valle; et al.
Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2003.
19. FORD, Jeffrey D.; FORD, Laurie W. Logics of identity,
contradiction, and attraction in change. Academy of Management
Review, 19(4): 756-785, 1994.
20. LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mu-
dança Organizacional: uma introdução. In: LIMA, Suzana Ma-
ria Valle; et al. Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.
● Capítulo 12 | 171
21. NADLER, D. A.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. & Asso-
ciados. Discontinuous change: leading organizational transformation.
São Francisco: The Jossey-Bass Management Series, 2., 1994.
22. PORRAS, J. J.; ROBERTSON, J. Organizational development:
theory, practice and research. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH,
L. M. (eds.). Handbook of industrial and organizational psychology. Palo
Alto, California: Consulting Psychologists Press, 1992.
23. VAN DE VEN, A.; POOLE, M. S. Explaning development
and change in organizations. Academy of Management Review,
20(03): 510-540, 1995.
24. WOOD JR., Thomaz. (org.). Mudança organizacional. São
Paulo: Atlas, 2000.
25. WOODMAN, R. W. Evaluation research in organizational
change: arguments for a “combined paradigm” approach. Re-
search in organizational change and development. Greenwich: CT,
JAI Press, 3:161-180, 1989.
26. LIMA, Suzana Maria Valle; BRESSAN, Cyndia Laura. Mu-
dança Organizacional:uma introdução. In: LIMA, Suzana Ma-
ria Valle, et all. Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.
27. PORRAS, J. J.; ROBERTSON, J. Organizational develo-
pment: theory, practice and research. In: DUNNETTE, M. D.;
HOUGH, L. M. (eds.) Handbook of industrial and organizational
psychology. Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press,
1992.
28. AMBONI, Nério. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
que deu certo. Florianópolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) Curso de Pós-Graduação em Enge-
nharia de Produção, UFSC.
29. AMBONI, Nério. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
que deu certo. Florianópolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) Curso de Pós-Graduação em Enge-
nharia de Produção, UFSC.
30. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E., op. cit.
31. ALDRICH, H. E. Organizations and environments. En-
glewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979.
32.THOMAS, John, M.; BENNIS, Warren G. The management
of change and conflict. Baltimore: Penguin, 1972.
33. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E., op. cit.
34. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em psicologia social. São Paulo:
Pioneira, 1965.
35. SCHEIN, Edgar H. Consultoria de procedimentos: seu papel
no desenvolvimento organizacional. São Paulo, Edgard Blu-
cher, 1972.
36. AMBONI, Nério. Transformação organizacional. Florianópo-
lis, 2006. (mimeografado).
37. AMBONI, Nério. Base estratégica corporativa. Revista
Brasileira de Administração, Brasília, ano XII, n. 37, p. 8-16, jun.
2002.
38. AMBONI, Nerio et al., op. cit., 1995
39. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Nério.
Gestão de cursos de administração. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.
40. Ibidem.
 CAPÍTULO 13

A Escola Sistêmica

Organização do Capítulo
Neste capítulo serão apresentadas as origens da cibernética, da teoria matemática e da teoria de sistemas.
Serão abordados o conceito de sistemas, seus tipos e as ideias centrais da teoria de sistemas.
Será dada ênfase ao homem funcional, ao conflito de papéis, aos incentivos mistos, ao equilíbrio integrado e ao es-
tado estável.
Serão apresentadas, também, as características da teoria geral de sistemas como sistema aberto, bem como os ele-
mentos fundamentais para o entendimento da organização como um sistema aberto que interage de forma contínua
com o ambiente externo e vice-versa, tais como inputs (importação, processamento) e outputs (exportação, retroação,
retroação positiva e negativa, estabilidade, homeostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, dife-
renciação, equifinalidade, ciclos e eventos e fronteiras).
Serão observadas as limitações da teoria de sistemas, demonstrando que é necessária uma complementaridade dos
fundamentos que alicerçam as outras abordagens da teoria administrativa.

Cibernética, Teoria Matemática e Teoria de Sistemas:

Notas Introdutórias
A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais: cibernética e administração, teoria
matemática da administração e teoria de sistemas.

Cibernética e Administração
A cibernética1 é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943
e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim como a
teoria de sistemas.
Cibernética é uma ciência que tem por objetivo compreender os fenômenos naturais e artificiais por meio
dos processos de comunicação e controle. Até a cibernética, os fenômenos naturais eram explicados princi-
palmente a partir da noção de energia na física newtoniana. A cibernética representou uma troca de tipo de
explicação, adotando a noção de informação como base para a descrição dos fenômenos naturais.

175
176 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

Teoria Matemática da Administração

A teoria matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como pes-
quisa operacional.
A Teoria Matemática enfatiza o processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e
racional, por meio de uma abordagem quantitativa.

A tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria, possui um

aspecto matemático dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos pro-
blemas (abordagem quantitativa).
A teoria matemática está preocupada com a quantificação dos problemas adminis-
trativos, abordando-os do ponto de vista estatístico ou matemático, ou seja, está baseada
na mensuração, no sentido de que os fenômenos administrativos podem ser explicados e
compreendidos por meio da utilização de técnicas estatísticas, por si só.
A pesquisa operacional é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos
para fornecer subsídios racionais para a tomada de decisão nas organizações. A resolução
de um modelo analítico de pesquisa operacional quase sempre se apoia matematicamente
em uma ou mais das seguintes teorias:
• Teoria dos jogos;
• Teoria das filas de espera;
• Teoria da decisão;
• Teoria dos grafos;
• Programação linear;
• Probabilidade e estatística matemática;
• Programação dinâmica.

Teoria de Sistemas
O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy2 elaborou, por volta da década de 1950, uma
teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e
proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que
as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria
interdisciplinar – denominada teoria geral de sistemas – demonstra o isomorfismo das
várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento
dos espaços vazios entre elas.
Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser plenamente compre-
endidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na
compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração.
A teoria geral de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas,
mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de apli-
cação na realidade empírica.
A teoria geral de sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser
descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos
sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependências de suas partes.3
 A Escola Sistêmica ● Capítulo 13 | 177

No entanto, é com a teoria das restrições que esse conceito sistêmico passa a ser incor-
porado às organizações, que começam a ser vistas como uma grande corrente composta
de diversos elos interdependentes.4 O conceito-chave é que sempre haverá um elo mais
fraco onde a corrente se rompe, e este deve ser protegido. Assim sendo, pode-se observar
uma ruptura conceitual com o paradigma taylorista e similaridades com o sistema Toyota
de produção. Com Taylor, havia uma crença de que melhorias locais necessariamente
melhorariam o resultado global, pois a premissa era de que o todo é a soma das partes.
Com a teoria das restrições, essa premissa é alterada e conceitua que a melhoria do elo
mais fraco da corrente, chamado de gargalo ou restrição, resultaria na melhoria do todo.
Dessa forma, existe uma necessidade da análise sistêmica da organização como um todo, ata-
cando o ponto mais frágil. Fazendo uma analogia com o paradigma taylorista e com a
teoria das restrições, pode-se dizer que o primeiro se preocupava com o peso da corrente
e o segundo, com sua resistência. A relação com o sistema Toyota de produção está na
sincronização das atividades da corrente por meio do kan-ban, impossibilitando a geração
de estoques intermediários e sincronizando a produção.5

O que é um Sistema
Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinação
de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. Um sistema é um con-
junto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades. O
Sistema é um conjunto de entidades
objetivo do cientista da administração é justamente detalhar o sistema relacionadas entre si, procurando
total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os atingir os mesmos objetivos.
recursos disponíveis para as ações do sistema.6
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema
i é uma
entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada
elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos
de um sistema é ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente.

Tipos de Sistema
Os sistemas podem ser físicos, abstratos, fechados e abertos. Os sistemas físicos compreen-
dem aqueles compostos por equipamentos; os abstratos por ideias; os fechados quando não
apresentam relações com o meio externo; e os abertos quando interagem com o meio
externo e vice-versa.
Quanto às condições organizacionais de trabalho, a organização é concebida como
um sistema sociotécnico, estruturado em dois subsistemas:

• subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características fisio-

lógicas e psicológicas, nível de qualificação (formação e experiência), as relações
sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho;
• subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições
técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as
máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacio-
nais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação.
178 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

O sistema é composto de três níveis: sistema, que é o que se está considerando; subsis-
tema, que são as partes identificadas de forma estruturada; e supersistema ou ecossistema,
que é o todo, como visto na Figura 13.1 adiante.

FIGURA 13.1
Composição
do sistema.
Ecossistema

Sistema

Subsistema

Ideias Centrais da Teoria Geral de Sistemas

As ideias centrais da teoria de sistemas estão apresentadas no Quadro 13.1, com suas di-
mensões e características.

QUADRO 13.1
Ideias centrais da
teoria de sistemas. Dimensões Características

Homem Funcional Os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se
relacionam através de um conjunto de papéis; variáveis distintas interferem nesses
papéis. A interação de todas elas (variáveis) é vital para a produtividade da empresa.
Entende-se por papel7 ‘um conjunto de atividades associadas a um ponto específico
do espaço organizacional, a que se pode chamar de cargo’. A organização passa a ser
entendida como um sistema de conjunto de papéis, mediante os quais as pessoas se
mantêm inter-relacionadas. Um dos grandes entraves à identificação do homem com a
organização é a sua ‘inclusão parcial’, isto é, a organização não quer o homem integral,
mas apenas os aspectos que considera relevantes para a tarefa a ser executada, sendo
tais aspectos geralmente definidos de forma muito estreita.8

Conflitos de Papéis As pessoas não agem em função do que realmente são, e sim dos papéis que
representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa
imagem, define o que uma pessoa deve ou não fazer. De forma similar, nós reagimos
aos papéis que as outras pessoas assumem. Expectativas frustradas quanto aos
papéis dos outros podem gerar conflitos. Em função das variáveis internas e externas
intervenientes, é natural o surgimento de conflitos de papéis (as expectativas de papel
são determinadas pelo contexto organizacional em sua grande maioria; as propensões
pessoais a agir de certo modo, os motivos, os valores, a sensibilidade, as angústias e os
hábitos individuais afetam o sistema de papéis; a forma como a pessoa se comporta

(continua)
 A Escola Sistêmica ● Capítulo 13 | 179

QUADRO 13.1
Ideias centrais da
teoria dos sistemas.
Dimensões Características (continuação)
no sistema de papéis afetará o seu futuro comportamento, no sentido de alterá-lo ou
reforçá-lo, mas também afetará a sua própria personalidade e as suas relações com os
demais). Os conflitos podem ser de vários tipos:9 a) o conflito interno, que ocorre quando
as expectativas de papel de um participante do conjunto são incompatíveis entre si;
b) o conflito ocorre quando as expectativas de dois ou mais participantes do conjunto
são incompatíveis; c) o caso das expectativas de um papel serem incompatíveis com
as de outro desempenhado pela mesma pessoa e, ainda, o conflito interno que ocorre
quando as expectativas de uma pessoa se chocam com as do conjunto de papéis em
que está inserida; d) as expectativas não são incompatíveis, mas a pessoa não é capaz de
satisfazer as expectativas próprias e dos demais no tempo e nos padrões de qualidade
exigidos. O conflito de papéis tem um custo muito grande para o indivíduo em termos
emocionais e interpessoais e também representa um alto custo para a organização,
na medida em que esta depende da coordenação e da colaboração efetiva interna e
externa de suas partes.

Incentivos Mistos A empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não
monetários: variáveis econômicas, variáveis psicossociais e outras variáveis.
De posse disso, o desempenho dos funcionários melhorará.

Equilíbrio Integrado Qualquer ação sobre uma unidade da empresa atingirá as demais unidades.
A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a responder de forma una
a qualquer estímulo externo.

Estado Estável A empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente.
Estabilidade pode ser atingida a partir das condições iniciais e através de meios
diferentes. A organização distingue-se dos outros sistemas sociais devido ao alto nível
de planejamento.

A Teoria Geral de Sistemas e a Organização como

Sistema Aberto: Características
As organizações como sistemas abertos apresentam as seguintes características:10
Importação ou entrada (input): os sistemas recebem ou importam insumos do am-
biente externo para suprir-se de recursos, energia e informação. O sistema precisa de um
fluxo de entradas de recursos (que são os insumos necessários às atividades e às operações
do sistema) capazes de lhe proporcionar energia, matéria ou informação. Estes recursos
são colhidos no ambiente com que o sistema interage dinamicamente por meio de rela-
ções de interdependência.
Conversão ou transformação: os sistemas processam e convertem suas entradas em
produtos ou serviços, que são os seus resultados. Cada tipo de entrada (como matérias-
primas, máquinas e equipamentos, mão-de-obra, dinheiro e créditos, tecnologia) é pro-
cessado através de subsistemas específicos ou especializados naquele tipo de recurso. As-
sim, dentro do sistema ocorre um fenômeno de diferenciação pelo fato de os subsistemas
se especializarem no processamento dos tipos desiguais de insumos que o sistema importa
do ambiente.
Exportação ou saída (output): as entradas devidamente processadas e transformadas
em resultados são exportadas de novo ao ambiente. As saídas são decorrentes das ativi-
dades de conversão ou processamento do sistema, através das operações realizadas pelos
diversos subsistemas em conjunto.
180 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

FIGURA 13.2
Retroação = feedback
positivo ou negativo.
Ambiente

Feedback

Entradas Transformação Saídas

Matéria-prima Métodos e Produtos e

Informações procedimentos serviços
Tecnologia Infraestrutura física,
Recursos financeiros tecnológica, humana,
e humanos de materiais

Feedback

Ambiente

Retroação ou retroalimentação (feedback) – é a entrada de caráter informativo que

proporciona sinais ao sistema a respeito do ambiente externo e do seu próprio funciona-
mento e comportamento. A retroação permite ao sistema corrigir seu comportamento,
ao receber de volta uma informação ou uma energia que retorna para realimentá-lo ou
alterar o seu funcionamento, em função dos seus resultados ou saídas.
A retroação é basicamente um mecanismo sensor, que permite ao sistema determinar
os desvios que devem ser corrigidos para alcançar seu objetivo. A retroação pode ser de
dois tipos:

• retroação positiva: atua como meio para aumentar a variação da saída do sistema
em relação aos objetivos ou padrões preestabelecidos. A retroação positiva encoraja
o sistema a mudar ou acelerar o seu funcionamento. Assim, se a ação do sistema for
insuficiente, a retroação positiva deve estimulá-lo para que suas saídas produzam
ação mais intensa;
• retroação negativa: se a ação do sistema for exagerada ou mais do que suficiente,
a retroação negativa se incumbe de inibir ou restringir o seu funcionamento, para
que as novas saídas sejam menores ou produzam uma ação menos intensa.

Por meio da retroação, o sistema busca informação externa sobre seu desempenho e
compara essa informação com os objetivos ou padrões preestabelecidos para verificar se
está havendo algum desvio ou erro em seu funcionamento.
 A Escola Sistêmica ● Capítulo 13 | 181

Estabilidade: mediante os mecanismos de retroação, o sistema apresenta a caracterís-

tica de estabilidade ou autorregulação. Quando submetido a qualquer distúrbio ou per-
turbação, o sistema ativamente volta ao seu estado de equilíbrio anterior. Este equilíbrio
é dinâmico e visa manter:
• as partes ou a estrutura do sistema (e seus subsistemas);
• as relações entre as partes (que constituem a rede de comunicação do sistema);
• as interdependências entre os subsistemas e entre o sistema e seu ambiente.
A homeostasia representa o equilíbrio dinâmico conseguido pela organização por meio
do feedback, ou seja, pela entrada de novos inputs. Esta retroalimentação assegura a troca de
energia para manter a organização em permanente equilíbrio dinâmico e no mercado.
A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais
variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercor-
reções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende
a aumentar, em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará em
oscilação e perderá sua integridade.

Adaptabilidade: representa a capacidade da organização em se adaptar às contingên-

cias internas e externas.
Entropia: representa um processo de degeneração, ou seja, as organizações por convi-
verem com diferentes contingências podem perder mais ou menos energia, dependendo
da sua capacidade. A perda de energia pode levar à morte da organização se esta não
buscar outras fontes para reabastecer o sistema em prol do equilíbrio dinâmico.

Esse processo de reabastecimento é chamado de entropia negativa, ou seja, a organi-

zação lança forças contrárias ao processo de deterioração ou morte para sobreviver.
O sistema, nesse sentido, consegue armazenar energia para adquirir a entropia ne-
gativa.11 Por exemplo, a organização, quando lança uma estratégia para incrementar sua
participação de mercado visando à obtenção de maior rentabilidade, consegue guardar
energia para não desaparecer do mercado. A entropia é positiva quando a organização não
consegue reabastecer o sistema. Nesse caso, a organização tende a desaparecer do
mercado.

Diferenciação: as organizações como sistemas abertos podem adotar estratégias para

proporcionar a busca de diferenciais diante dos concorrentes.
Equifinalidade: uma organização pode fabricar 1.000 pares de sapatos por intermé-
dio da utilização de diferentes meios, independentemente das condições iniciais (inputs),
ou seja, ela pode alcançar o objetivo pretendido usando uma multiplicidade de meios/
métodos, por exemplo, com diferentes inputs.
Ciclo de eventos: as organizações como sistemas abertos interagem de forma perma-
nente com o meio externo e, neste sentido, podem constituir diferentes ciclos de eventos
para reconstituir os inputs, o processamento e os outputs.
Limites ou fronteiras: todas as organizações atuam dentro de determinados territórios
ou limites, os quais, por sua vez, demarcam a área de atuação da empresa e, ainda, de-
182 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

monstram as interações que estas podem ter com o ambiente. Quanto mais interações a
organização apresentar, maior o intercâmbio dela com o ambiente direto e indireto.
Todas essas características, em conjunto, proporcionam um acentuado grau de com-
plexidade aos sistemas, além da diversidade, já que cada uma das características varia
enormemente de um sistema para outro.
De acordo com essa abordagem, as organizações são visualizadas como sistemas aber-
tos. Engaja transações com um sistema maior: a sociedade. Existem insumos na forma
de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e econômicas vindas do
sistema maior. Existem resultados na forma de produtos, serviços e recompensas aos seus
membros. Os indivíduos, nos subsistemas dentro das organizações, são sistemas abertos.
Uma organização é um sistema orgânico e adaptativo, que muda sua natureza como
resultado das mudanças no sistema externo que a envolve. A adaptação, todavia, não é
passiva; o sistema afeta o sistema maior e é afetado por ele. Coopera com o ambiente,
assim como o indivíduo coopera com ele.12
É um sistema dinâmico, no sentido de que suporta constantes mudanças como re-
sultado da interação entre os subsistemas e o sistema ambiental maior. Portanto, uma
organização é um sistema sociotécnico. O sistema consiste na organização de pessoas
envolvendo várias tecnologias, e existe em virtude do comportamento motivado das
pessoas. Essas relações e o comportamento determinam os insumos, as transformações e
os resultados do sistema.
A grande mensagem do modelo sociotécnico parece ser a de que a organização
eficiente precisa levar em conta tanto as importações que o subsistema social faz do am-
biente, isto é, valores e aspirações, como também as que fazem o subsistema técnico, ou
seja, matérias-primas, equipamentos etc.

Limitações da Teoria Geral de Sistemas

A perspectiva sistêmica parece estar de acordo com a preocupação estrutural-funciona-
lista que vem caracterizando as ciências sociais nos países capitalistas nos últimos tempos,
o que pode explicar, em parte, uma propensão à sua aceitação, ainda que com restrições,
pela maior parte dos cientistas sociais desses países.
Em primeiro lugar, a teoria geral de sistemas pode ser responsável por uma ilusão
científica, ou seja, tornar os objetos de sua ciência suscetíveis de uma análise tão rigorosa
quanto a utilizada pelas ciências físicas. Apesar de apresentar semelhanças com um sistema
biológico, o sistema administrativo possui características próprias e as associações entre
as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza (mutualismo, simbiose,
parasitismo) devem ser consideradas dentro de limites claros.13 Exageros de paralelismo
podem levar a considerar a empresa como um sistema cujo funcionamento é tão previ-
sível quanto o dos sistemas biológicos.
Em segundo lugar, parece que os estudiosos dão mais ênfase ao ambiente do que às
relações entre organização e ambiente. A organização depende, para sua sobrevivência,
do crescimento e eficiência de sua adaptabilidade ao ambiente, o que quer dizer que a
organização mais propensa a sobreviver, crescer e ser eficiente é aquela na qual os papéis,
as normas e os valores estejam mais de acordo com as demandas do ambiente, o que, em
 A Escola Sistêmica ● Capítulo 13 | 183

última análise, traduz uma posição idealista que pressupõe a primazia do sistema cultural,
com relação aos sistemas social e técnico e que negligencia o papel dinâmico das contra-
dições internas das organizações.

Teoria da Auto-organização: Conceitos

Dentro da teoria da auto-organização existem dois conceitos importantes que serão apre-
sentados a fim de se entender melhor como os fenômenos da auto-organização podem in-
fluenciar a estratégia empresarial na sociedade do conhecimento. O primeiro é o conceito
de estruturas dissipativas, e o segundo é o conceito de autoprodução (autopoiesis).
• Estruturas dissipativas
As estruturas dissipativas mostram que as organizações são sistemas vivos não li-
neares, afastadas do equilíbrio, onde a instabilidade (momentos de caos/desordem)
leva as organizações a adotar novas formas de comportamento e consequentemen-
te novas ordens, estratégias, estruturas e processos diferentes das anteriores.
• Autoprodução (autopoiesis)
A palavra poiesis vem do grego e quer dizer produção, daí autopoiesis = autoprodução.
Um sistema autoproduzido é um sistema capaz de gerar seus próprios componentes
e processos e, sempre que necessário, por si mesmo reorganizar sua estrutura para se
ajustar a um novo ambiente, sem perder sua identidade. Uma célula, por exemplo,
produz seus componentes e processos por si mesma, que, por sua vez, a mantêm viva.
Ela recebe energia do meio e produz os componentes e processos que a constituem
e que, por sua vez, são os elementos capazes de gerar esses componentes e processos
em um círculo contínuo. Todos os sistemas vivos são sistemas autoproduzidos que
funcionam como entidades autônomas.

Questões para Revisão

1. Por que a maior parte das empresas não funciona como um sistema para privilegiar a sinergia e o
todo interconectado?
2. Que exemplos práticos podem ilustrar o conceito de entropia negativa e positiva? Por que as orga-
nizações devem adquirir entropia negativa?
3. A não-consideração do conceito de entropia negativa tem proporcionado o declínio e a morte das
organizações.Você concorda ou discorda? Por quê?
4. Quais as ideias centrais da teoria de sistemas? Até que ponto elas podem ser aplicadas, assim como
são visualizadas nas organizações nos dias de hoje?
5. De que maneira as limitações da teoria geral de sistemas podem ser suplantadas a partir das tendên-
cias relevantes para o século XXI, discutidas no Capítulo 2?
6. O que significa a teoria da auto-organização? Qual a sua relação com as metáforas apresentadas no Capí-
tulo 2?
184 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

Estudo de caso: O pensamento compartimentado

e sistêmico na empresa BKL
A empresa BKL da região Sul do Brasil atua no setor de revenda de materiais de
construção e possui várias filiais e dois centros de distribuição. Implantou no final da
década de 1980 o planejamento estratégico, uma estrutura organizacional simples e a
gestão de processos. Em 2002 os dirigentes decidem implantar a filosofia do pensamento
sistêmico e estratégico, visando à integração e à busca do alinhamento estratégico.
Os motivos que levaram os dirigentes da empresa BKL a implantar os princípios do
pensamento sistêmico e estratégico em 2002 estavam relacionados à predominância da
filosofia do “cabo de guerra”; ao isolamento, à falta de sinergia e a pouca visão sistêmica
dos gerentes e funcionários dos subsistemas comercial, administrativo-financeiro e de
suprimentos.
Para os dirigentes da empresa, a filosofia do “cabo de guerra” praticada pelos gerentes
e funcionários dos subsistemas de vendas, administrativo-financeiro e de suprimentos
demonstrava a não cooperação, pelo fato de cada gerente e funcionário puxar a corda
para o lado que era mais interessante. Por exemplo, gerente e funcionários do subsiste-
ma de vendas se preocupavam em fazer melhor o que eles tinham para fazer de forma
divorciada do que estava sendo feito nos subsistemas de suprimentos e no administrativo-
financeiro. Cada gerente com sua equipe procuravam cuidar do seu território.
Como consequência da filosofia do “cabo-de-guerra” ocorreu a formação de “feudos”
na empresa e a adoção da postura de “isolamento”. Segundo depoimentos dos dirigentes,
“tal postura consagrou a filosofia do segmentalismo, onde os problemas que surgiam nos
subsistemas de vendas, suprimentos e administrativo-financeiro eram tratados de forma
fragmentada e não holística (...). Esta atitude motivou os gerentes e funcionários a dize-
rem “não é minha responsabilidade preocupar-me com isso” ou “é responsabilidade dele,
não minha”, ou “estou aqui para fazer aquilo que me disseram para fazer”.
A prática do “cabo-de-guerra”, do isolamento, da não sinergia e da visão comparti-
mentada por parte dos gerentes e dos funcionários dos subsistemas de vendas, suprimen-
tos e administrativo-financeiro foi constatada quando os dirigentes afirmaram que “numa
determinada ocasião a empresa decidiu realizar reunião com os gerentes dos subsistemas
para verificar o que cada gerente estava fazendo, assim como para saber quais as informa-
ções que estavam sendo recebidas e repassadas para os subsistemas”.
O gerente de vendas explicou que desenvolvia atividades relacionadas com a linha
de produtos, tais como: exposição/comunicação, condições de comercialização; trocas/
devolução/reposição, substituição, transferências/suprimentos de lojas, novos produtos,
cancelamento de linhas ou de produtos, balanços e levantamento físico dos produtos etc.
Repassava informações para os outros subsistemas quando era solicitado. Na opinião dele
“não existia a prática de repasse e de recebimento de informações de forma sistematizada.
Quando surgiam os problemas, os gerentes buscavam as informações necessárias”.
O gerente do subsistema e suprimentos mencionou que desenvolvia atividades liga-
das à compra e à distribuição de produtos de revenda de materiais de construção. Infor-
mou, ainda, que “era difícil atuar como comprador, devido à falta de envio de informa-
ções por parte do subsistema de vendas e administrativo-financeiro (...) Também, não é
 A Escola Sistêmica ● Capítulo 13 | 185

hábito nesta empresa os gerentes repassarem e receberem informações, devido ao pouco

conhecimento do que é feito nos subsistemas de vendas e administrativo-financeiro.
O gerente do subsistema administrativo-financeiro relatou que desenvolvia atividades
relacionadas com a contabilidade, finanças e pessoal. O gerente disse “tenho dificuldades
para repassar informações para os subsistemas de vendas e de compras porque tenho
pouco conhecimento do que eles fazem” (...) os gerentes dificilmente se reúnem para
discutir assuntos que envolvem os três subsistemas (...) espero que os princípios do pen-
samento sistêmico e estratégico venham contribuir para a integração e soma de esforços,
minimizando custos e retrabalho (...). Falo isto porque muitas atividades são feitas duas
vezes (...). “As atividades são feitas pelo subsistema de compras e depois novamente pelo
subsistema administrativo-financeiro.”
Para o gerente do subsistema de vendas a empresa deveria “rever o planejamento
estratégico, a estrutura organizacional e os processos”, enquanto que para o gerente do
subsistema de suprimentos a empresa deveria “promover cursos de capacitação e de sen-
sibilização para demonstrar a importância, os ganhos e os benefícios que podem ser pro-
porcionados pela adoção da filosofia do pensamento estratégico e sistêmico”. O gerente
do subsistema administrativo-financeiro afirmou “que a empresa deveria rever o planeja-
mento estratégico, a estrutura organizacional e os processos numa perspectiva sistêmica e
estratégica e não compartimentada como foi feito em 1980”.
Os depoimentos dos gerentes revelam que não é tão simples para um dirigente de
empresa conseguir a integração e o alinhamento estratégico, diante das diferentes per-
cepções e comportamentos que o homem pode assumir dentro das organizações. Mes-
mo diante das proposições apresentadas pelos gerentes dos subsistemas e por não haver
consenso, os dirigentes da empresa BKL de revenda de materiais de construção da região
Sul do Brasil estão convictos da necessidade da implantação da filosofia do pensamento
sistêmico e estratégico como alternativa para solucionar os problemas relativos à filosofia
do cabo de guerra, do isolamento e da visão compartimentada, dentre outros.
O “quebra-cabeça” está em verificar: como que o pensamento sistêmico e estratégico
pode ser implantado, acompanhado e avaliado na empresa BKL?

Questões para discussão do estudo de caso

1. Por que gerentes e funcionários preferem trabalhar de forma isolada e comparti-
mentada e não de forma relacional e interdependente?
2. O feedback foi praticado pelos gerentes e funcionários da empresa BKL? Jus-
tifique.
3. Quais princípios do pensamento sistêmico podem ser utilizados pelos dirigentes
e gerentes da empresa BKL na solução dos problemas ligados à filosofia do “cabo
de guerra”, do isolamento e da visão compartimentada?
4. Até que ponto a estratégia do rodízio pode ser uma alternativa de curto prazo
para solucionar a filosofia do “cabo de guerra”? Justifique.
186 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais
Notas
1.WIENER, Norbert. Cibernética e sociedade: o uso humano dos
seres humanos. São Paulo: Cultrix, 1950.
2. BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. Pe-
trópolis: Vozes, 1973.
3. STONER, James. Administração. Rio de Janeiro: Prentice
Hall, 1984.
4. GOLDRATT, Eliyahu M. A meta. São Paulo: Educator,
1986.
5. GOLDRATT, Eliyahu M. Mais que sorte... um processo de ra-
ciocínio. São Paulo: Educator, 1994.
6. CHURCHMAN, C. W. Introdução à teoria dos sistemas. Petró-
polis: Vozes, 1972.
7. PRESTES MOTTA, Fernando Cláudio. Teoria geral da admi-
nistração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1976.
8. KATZ, Daniel; KANH, Robert L. Psicologia social das organi-
zações. São Paulo: Atlas, 1987.
9. PRESTES MOTTA, Fernando Cláudio, op. cit.
10. KATZ, Daniel; KAHN, Robert L., op. cit.
11. Proposta de natureza científica da origem de todo o uni-
verso e da vida por meio de uma evolução com sistemas or-
ganizacionais em constante mutação, buscando equilíbrio e
adaptação por feedback (sistemas com entropia negativa), mas
sempre confrontados com a tendência universal de desordem
por distribuição de energia (entropia positiva) atendendo à pri-
meira lei da termodinâmica. A primeira lei da termodinâmica,
ou lei da conservação, formulada a partir da necessidade de se
compreender a relação entre calor e trabalho, afirma que maté-
ria e energia não podem ser criadas ou destruídas, mas somen-
te transformadas. A queimada de uma floresta de um parque
nacional dissipa calor, transformando a madeira em carvão e
cinzas. Nesse processo, a energia não desaparece, apenas se dis-
persa pelo espaço, assumindo um novo estado. A segunda lei da
termodinâmica, ou lei da entropia, é enunciada como a medida
quantitativa da irreversibilidade. A entropia é representada pela
quantidade de energia que não é mais capaz de realizar trabalho
e também é a medida do grau de desordem na natureza. Nos
processos naturais, a energia livre é transformada em energia
latente, dissipada no meio ambiente, portanto, não mais dispo-
nível para gerar vida nova.
12. HOMANS, George C. El grupo humano. Argentina: Edito-
rial Universitária de Buenos Aires, 1950.
13. ZACCARELLI, Sérgio Batista. Ecologia de empresas. São
Paulo: Atlas, 1980.
 CAPÍTULO 14

A Abordagem Contingencial

Organização do Capítulo
Neste capítulo, procura-se mostrar o surgimento da Escola Contingencial, com o intuito de revelar a influência dos re-
sultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do ambiente externo em relação à estrutura e à tecnologia,
visando o melhor caminho para se atingir algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo.
Destaca-se, também, que o tipo de ambiente externo pode influenciar o desenho estrutural e a configuração organi-
zacional da empresa. Em alguns tipos de ambiente, as organizações são mais mecanicistas, enquanto, em outros, mais
organicistas. Serão apresentadas as características de cada tipo de ambiente.
Será examinada a forma como os diferentes subsistemas da organização podem determinar seus ambientes externos
específicos, visando a maior ou menor diferenciação e integração dos elementos estruturais.
Será demonstrado que as estratégias adotadas pelas organizações podem ocasionar mudanças nas formas estrutu-
rais, bem como nas dimensões que as compõem.
O tipo de tecnologia empregada pelas organizações pode proporcionar mudanças nas configurações internas em
termos de design, como também em relação às relações interorganizacionais mantidas pela organização, conforme
será tratado neste capítulo.
Os assuntos estrutura organizacional e variáveis ambientais serão discutidos demonstrando que a estrutura organiza-
cional pode sofrer mudanças em decorrência dos fatores: ambiente externo, tecnologia e tamanho. A otimização da
estrutura, que engloba a organização formal e a informal, varia de acordo com determinados fatores, denominados
circunstanciais.
Serão destacadas, também, as considerações acerca da Escola Contingencial.

Surgimento e Objetivo da Teoria da Contingência

A teoria da contingência surgiu por meio do desenvolvimento de várias pesquisas realizadas com o intuito
de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das indústrias.
A referida abordagem utilizou as premissas básicas da teoria de sistemas no que se refere aos aspectos de
interdependência e natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das organizações como
sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores,
concorrentes e órgãos reguladores, entre outros.
Essa teoria tem um aspecto proativo, e não reativo, pois considera relevante a constante identificação das
condições ambientais e das práticas administrativas para que estejam sempre em sintonia.1

187
188 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

O objetivo da teoria da contingência é Os pesquisadores Charles Perrow,2 James Thompson,3 Joan

compreender como a organização se Woodw ward,4 Lawrence, Lorsch,5 Burns, Stalker6 e Alfred Chandler7
relaciona com o ambiente, mostrando chegaram à conclusão de que as dimensões internas de uma organiza-
a existência de uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as ção são dependentes das interfaces com o ambiente externo, ou seja,
técnicas administrativas apropriadas que não há uma única e melhor forma (the best way) de organizar.
para o alcance eficaz dos objetivos da
organização. Para a teoria da contingência, não há nada correto. Tudo depen-
de. Tudo é relativo. As variáveis do ambiente direto e indireto atuam
impulsionadores para a modificação dos processos, da estratégia, da estrutu-
como fatores impulsionado
ra e da tecnologia, ou seja, dos aspectos internos da organização. Não se pode dizer que
prevalece uma relação de causa e efeito – o ambiente não pode ser visto como variável
independente (causa), nem os aspectos internos como dependentes (resultados). O que
existe é uma relação funcional entre ambiente externo e ambiente interno das organiza-
ções de forma relativa e contingente. A relação funcional é do tipo se-então.

As Contribuições de Burns e Stalker acerca dos Sistemas

Orgânicos e Mecânicos
Burns e Stalker8 desenvolveram uma pesquisa com 20 indústrias inglesas a fim de ve-
rificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo das in-
dústrias objetos de investigação. Chegaram à conclusão de que as organizações possuíam
características diversas, e com base nesses resultados, os autores classificaram as organiza-
ções como ‘mecanicistas’, conforme mostra o Quadro 14.1, e ‘organicistas’, como mostra
o Quadro 14.2.

QUADRO 14.1
Organizações
mecanicistas. Organizações Mecanicistas

Estrutura vertical por meio de uma minuciosa divisão do trabalho.

As atividades eram desenvolvidas por especialistas, segundo os cargos da organização.

As decisões eram tomadas pelo nível estratégico.

O comando era único, ou seja, cada empregado deveria se reportar a um único superior.

Sistema rígido de controle.

A comunicação ascendente, de baixo para cima, passa por um processo de racionalização – só sobe para os níveis
hierárquicos o que for de interesse da alta administração.

Amplitude de controle do supervisor com menos número de empregados vinculados em decorrência da divisão
minuciosa do trabalho.

As relações verticais prevalecem no ambiente de trabalho.

Os empregados deveriam seguir cegamente as normas e os procedimentos sem poder de questionamento.

Ênfase nos princípios universais da teoria clássica.

Fonte: BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications,
1961.
 A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 189

QUADRO 14.2
Organizações
Organizações Organicistas organicistas.
Estruturas organizacionais mais flexíveis, com menos níveis hierárquicos.

Desenho de cargos baseado nos princípios de complementaridade de competências.

As decisões são tomadas em todos os níveis da empresa, de acordo com o tipo e a amplitude.
O conhecimento é pré-requisito para o desenvolvimento das atividades.
O número de empregados vinculados a cada superior é mais amplo em decorrência do desenho do cargo.
Valorização das comunicações ascendentes, de baixo para cima, e das organizações informais.
Ênfase nos postulados da Escola de Relações Humanas.

Fonte: BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Publications, 1961.

Percebe-se que as organizações mecanicistas convivem melhor em ambientais relati-

vamente estáveis, certos e previsíveis.
Um ambiente estável tem pouca ou nenhuma mudança imprevista ou repentina.
As mudanças nos produtos ocorrem com pouca frequência e as modificações podem
ser planejadas com bastante antecedência. A procura de mercado tem variações apenas
insignificantes e previsíveis. A legislação que afeta a organização ou os produtos pode
permanecer inalterada por muito tempo, não havendo probabilidade de mudar de forma
brusca. Não é provável que haja novos desenvolvimentos tecnológicos, de modo que os
orçamentos de pesquisa são mínimos ou inexistentes.
Nas organizações mecanicistas,9 cada empregado é um especialista pelo fato de de-
senvolver sempre a mesma tarefa. Ele possui a ‘visão cega’ do que faz para a organização.
Não conhece o início-meio-fim do ciclo envolvido para o desenvolvimento da atividade.
O empregado deve seguir a ‘cartilha’. Não pode questionar.10 Os pressupostos que funda-
mentam as organizações mecanicistas estão centrados nos fundamentos defendidos pelos
estudiosos que consideram as organizações como uma máquina.11
As organizações organicistas valorizam a flexibilidade e a agilidade para que possam
dar respostas para o mercado no menor tempo possível.
Por essa razão, suas estruturas organizacionais possuem poucos níveis hierárquicos e
os cargos são desenhados para valorizar a complementaridade de competências, assim
como para facilitar as interações entre os públicos interno e externo. As organizações
organicistas preferem as condições ambientais em transformação, onde prevalecem a in-
certeza, a instabilidade e a imprevisibilidade.
Em um ambiente em transformação, pode haver inovação em produto, mercado, le-
gislação ou tecnologia. Essas mudanças provavelmente são de conhecimento dos gestores
das organizações, ou seja, os gestores atuam de forma proativa, e não reativa. A organi-
zação ajusta-se de forma gradual e contínua para tirar proveito das oportunidades de
mercado, bem como para evitar as possíveis ameaças.
Os resultados das pesquisas realizadas pelos autores12 demonstram o determinismo am-
biental sobre a organização, ou seja, as escolhas estratégicas, bem como os atributos estrutu-
rais, são consequências do tipo de ambiente em que as organizações estão inseridas.
As descobertas dos autores13 foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence
e Jay W. Lorsch.14
190 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

As Contribuições de Lawrence e Lorsch

acerca do Ambiente: Diferenciação e Integração
Lawrence e Lorsch15 pesquisaram dez empresas de três diferentes meios industriais (plás-
ticos, alimentos empacotados e recipientes) para verificar o grau de diferenciação e de
integração que essas empresas tinham em relação ao ambiente externo em que operavam.
Os autores chegaram à conclusão de que os problemas estão relacionados à diferenciação
e à integração.
A diferenciação foi verificada por meio das respostas dadas pelos subsistemas da em-
presa em relação ao que acontecia nos ambientes interno e externo. Por esse motivo, os
autores16 atribuíram o nome de diferenciação.
Da mesma forma, o conceito de integração indica se as respostas conferidas pelos
subsistemas da organização demonstravam espírito de equipe e de cooperação, visando
ao alcance dos objetivos organizacionais.
Os autores17 estabeleceram a hipótese de que os departamentos de organizações como
as empresas da indústria de plásticos, que operavam em ambientes instáveis, seriam mais
diferenciados que os departamentos das organizações estáveis, como as empresas da in-
dústria de cofres de carga. Raciocinavam, ainda, que nem todos os departamentos seriam
afetados na mesma medida por um ambiente instável, portanto, diferentes tipos de estru-
tura poderiam ser apropriados para diferentes departamentos da mesma organização.
Lawrence e Lorsch partiram da hipótese de que as organizações com ótimo de-
sempenho em cada tipo de ambiente teriam um grau de integração maior que o das
empresas com desempenho mais fraco. A cooperação e a coordenação eficazes em uma
organização poderiam contribuir para o sucesso.
Os resultados confirmaram suas hipóteses. Das empresas estudadas, as que operavam
em um ambiente instável eram as mais diferenciadas, enquanto as que operavam em um
ambiente estável eram as menos diferenciadas. Além disso, as organizações com ótimo
desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um grau de integração maior que
o das que apresentavam mau desempenho. As organizações bem-sucedidas, com um alto
grau de diferenciação, eram capazes de integrar suas operações de modo eficaz usando
uma variedade de mecanismos de integração, como comissões e forças-tarefa.
O modelo de gestão e de organização Os resultados
r das pesquisas desenvolvidas por Lawrence e Lorsch18
de uma empresa deve refletir e ser os estim
estimularam a formular a teoria da contingência, ou seja, de que
compatível com as realidades internas
não exis
existe a melhor maneira para se gerenciar e organizar uma empre-
e externas.
sa, esta pprecisa estar em constantes ajustes com o ambiente externo. Se
prevalecer um ambiente exexterno em transformação e/ou turbulento, então a organização
pode adotar diferentes posturas estratégicas para se ajustar ao meio. Se prevalecer um
ambiente estável e de calmaria, então a organização pode atuar de forma diferente, assim
como apresentar uma configuração organizacional e processual diferenciada das organi-
zações que convivem em ambientes em transformação e de turbulência.
Os resultados das pesquisas realizadas por Burns, Stalker,19 Lawrence e Lorsch20 de-
monstram que os modelos prescritivos não são aplicados a todas as situações.
 A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 191

As Contribuições de Alfred Chandler acerca de

Estratégia e Estrutura
Chandler21 realizou uma pesquisa com as grandes empresas industriais americanas para
verificar se existia alguma relação entre estratégia e estrutura organizacional. Após anali-
sar as histórias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears
Roebuck, o autor22 concluiu que as mudanças de estratégia empresarial antecedem e
levam a mudanças de design organizacional.
Em seus estágios iniciais, cada empresa estudada possuía uma estrutura organizacional
centralizada para atender à sua linha de produção. Com a mudança no cenário (aumento
da demanda, da renda nacional e da taxa de inovação tecnológica), as empresas tiveram
a iniciativa de lançar novos produtos, além de atuar em novos mercados, visando maior
participação de mercado. Esse cenário obrigou as empresas a redesenharem suas estrutu-
ras organizacionais como alternativa de resposta para o mercado.
As conclusões do estudo de Chandler23 demonstram que as organizações não po-
dem atuar de forma não alinhada com o mercado, ou seja, no momento da escolha da
estratégia ou da estrutura os gestores devem levar em conta os ambientes externo e
interno. As relações entre estratégia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de
duas ópticas básicas, ou seja, na situação X, a organização atua de forma reativa – o pro-
cesso de formulação da estratégia deve refletir o ambiente no qual a empresa opera no
momento –, enquanto, na situação Y, a organização procura adotar uma postura proativa
– ela age antes, haja vista que o processo de formulação de estratégias exige a escolha do
ambiente geral e operacional em que a organização pretende atuar a longo prazo.
A estratégia de uma organização pode ser influenciada pelas oportunidades, ameaças
do ambiente externo, objetivos, valores e crenças de seus membros (especialmente da
direção) e por seus pontos fortes e fracos – personificados por seus membros e derivados
de sua história.

As Contribuições de Joan Woodward acerca

da Tecnologia
Joan Woodward24 desenvolveu um estudo para verificar se os princípios de administração
propostos pelas diferentes teorias administrativas apresentavam ou não alguma correlação
com o sucesso dos negócios, quando colocados em prática. Foram analisadas cem em-
presas dos mais diferentes tipos de negócio com um quadro de pessoal de cem a oito mil
empregados. A autora25 classificou as cem empresas em três grupos, segundo a tecnologia
de produção utilizada por elas:
a) produção unitária (fabricação de pequenas quantidades);
b) produção de massa (fabricação de grandes quantidades); e
c) produção de processo ou automatizada (fabricação contínua).
Woodward chegou às seguintes conclusões:
• Em relação à estrutura organizacional: quanto mais complexa a tecnologia
– da produção em unidades à produção em processo –, maior o número de chefes
192 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

e de níveis de administração, ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas

organizacionais altas e exigem um maior grau de supervisão e coordenação.
• Em relação ao alcance de administração: o alcance dos chefes de primeira
linha aumenta da produção em unidades para a produção em massa e diminui desta
para a produção em processo. Os empregados dos níveis mais baixos das empresas
que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente
qualificado. Os empregados das linhas de montagem, por outro lado, geralmente
executam o mesmo tipo de tarefa não qualificada. Um só chefe pode supervisionar
o trabalho de um grande número desses empregados. Quanto maior a complexida-
de tecnológica da empresa, maior a complexidade do trabalho administrativo.
O maior número de chefes nas empresas tecnologicamente complexas exige servi-
ços de apoio – para fazer o trabalho de escritório adicional, por exemplo, ou para fazer
o trabalho não relacionado à produção, como a administração de pessoal. Equipamen-
tos complexos exigem mais atenção em termos de manutenção e programação da
população para mantê-los funcionando com um alto índice de utilização.
• Em relação ao sucesso das empresas: as empresas bem-sucedidas em cada
categoria tinham, realmente, características em cada nível tecnológico. Por exem-
plo, se o alcance mediano de administração nas empresas que produzem por pro-
cesso fosse igual a nove, as empresas bem-sucedidas que produzissem por proces-
so teriam alcance de administração próximo deste número. As empresas menos
bem-sucedidas, por outro lado, teriam características estruturais bem acima ou
abaixo da mediana de cada categoria.
• Em relação à estrutura, à tecnologia e ao sucesso: para cada tipo de tecno-
logia havia aspectos específicos da estrutura organizacional associados a um de-
sempenho mais bem-sucedido. As empresas bem-sucedidas eram as que tinham
estrutura apropriada em nível de tecnologia. Para as empresas de produção em
massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princípios clássicos de
administração. Nos outros dois tipos de empresa, a estrutura apropriada não estava
conforme as normas clássicas.

As contribuições dos autores Burns, Stalker,26 Lawrence, Lorsch,27 Chandler28 e

Woodward29 demonstram que tanto os imperativos ambientais (ambiente direto e indire-
to da organização) quanto os internos à organização atuam como forças propulsoras para
a definição e redefinição das configurações de ordem estratégica, estrutural, tecnológica,
operacional e de performance das organizações. Os resultados dos estudos desenvolvidos
evidenciam que não existe o melhor caminho para se obter o sucesso. Este depende dos
contextos interno e externo vivenciados pelas organizações, como pode ser verificado
nos itens estrutura organizacional e variáveis situacionais, bem como no Capítulo 15
sobre as principais abordagens de adaptação organizacional.

Estrutura Organizacional e Variáveis Situacionais

Uma investigação sistemática comparativa da relação entre estrutura organizacional e
variáveis situacionais tem sido o principal guia para os maiores programas de pesquisas
dos Estados Unidos, desenvolvidos por Blau30 e Blau, Scott,31 Hage, Aiken,32 Hall,33 La-
wrence e Lorsch34 e, na Inglaterra, por Woodward.35
 A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 193

Há três argumentos relevantes para explicar a variação da estrutura organizacional, ou

seja, o ambiente, a tecnologia e o tamanho.
a) O argumento do ambiente
A relação que existe entre uma organização e seu ambiente operacional é essencial-
mente de permuta. Assim é que um elemento do ambiente direto pode achar neces-
sário ou conveniente não continuar com o apoio que vinha dando à organização.
O ambiente direto, ou operacional, constitui uma contingência para essa organização.36
Todos os componentes (proteção de patentes, legislação tributária, política de
relações internacionais, taxa de juros, índice de natalidade, índice de poluição
atmosférica, sistema de valores e outros) de cada uma das variáveis abordadas
(tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e sociocul-
turais) constituem forças ambientais que agem sobre as organizações, positiva ou
negativamente, facilitando ou dificultando suas operações.37
As organizações enfrentam ambientes operacionais mistos, localizados em algum
ponto no continuum homogeneidade-heterogeneidade e estabilidade-instabilidade
ambiental.38
O argumento do impacto do ambiente operacional, ou direto, sobre a estrutura
de unidades funciona nestes termos: quanto mais heterogêneo o ambiente ope-
racional, maiores as coações impostas à organização; e quanto mais dinâmico o
ambiente operacional, maiores as contingências impostas à organização.39
As organizações podem conviver com três condições ambientais: instável, estável e
neutra. O estado instável é o mais vulnerável às mudanças, e o neutro é o menos
vulnerável, enquanto o estado estável é vulnerável somente a certas mudanças do
meio.40
Todos os três estados de adaptação são caminhos viáveis para se enfrentar o am-
biente. O defensivo, o analista e o prospector são três formas estáveis de adaptação.
Se a administração escolhe uma das três estratégias e faz o design organizacional
de acordo com ela, torna-se, então, um competidor efetivo em uma indústria
específica em um determinado período de tempo.41
O estado neutro é o mais imune, seguido pelo estável e instável. Uma organização
que procura garantir seu futuro deve preferir um estado neutro de adaptação. Mas
por que todas as organizações não demonstram essa preferência? A resposta a essa
questão tem dois argumentos:

• O estado de adaptação que a empresa aspira é previsto de acordo com os re-

cursos que ela domina, o que denota sua capacidade adaptativa.
• A natureza do processo de administração dentro da empresa influi no estado
de adaptação procurado.

Os três estados de adaptação situam-se em uma hierarquia ascendente, que vai de

um estado de instável e progride rumo a um estado neutro de adaptação. Quan-
to mais alto o nível de adaptação, maior a complexidade do meio que pode ser
trabalhada pela organização. A organização necessitará de constantes informações
194 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

e de capacidade para explorá-las.42 Isso pode aumentar a diferenciação e a inte-

gração do arranjo estrutural.
A explicação está no fato de o conceito de diferenciação estar ligado à divisão da
organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma
tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Nas situa-
ções em que os ambientes específicos diferirem quanto às demandas que fazem,
aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem empregada pelos depar-
tamentos. Do ambiente geral emergem, assim, ambientes específicos, a cada qual
correspondendo a um subsistema ou departamento da organização. Já o conceito
de integração mostra o processo gerado por pressões vindas do ambiente global
da organização no sentido de alcançar a unidade de esforços e a coordenação
entre os vários departamentos (ou subsistemas).
A capacidade organizacional demonstra a habilidade de processar informações.
A capacidade organizacional é maior nas organizações orgânicas (estruturas orga-
nizacionais flexíveis) do que nas mecânicas (estruturas organizacionais verticaliza-
das). Em uma organização mecanicista, o topo administrativo, sozinho, está envol-
vido no delineamento da estratégia de reação da organização, caracterizando-se
por uma forte centralização. Importantes sinais estratégicos que vêm de baixo
são ignorados em função de a autoridade, neste tipo de organização, decorrer da
posição hierárquica.43
O arranjo estrutural mecanicista encontra-se relacionado ao ambiente estável.
A organização neste ambiente possui metas completamente estáveis e suas es-
tratégias de reação podem ser delineadas por modelos de otimização sistêmica.
Em contraste, para um ambiente mais complexo e instável, um arranjo estrutu-
ral orgânico se adapta melhor. Estratégias de reação nesses ambientes implicam
constante revisão de metas e isso pode ser caracterizado por um heurístico e
desconexo incrementalismo. O arranjo orgânico geralmente processa uma maior
variedade de informações do ambiente do que uma organização mecanicista.44
Entre a mecanicista e a orgânica há outro arranjo organizacional, a burocracia, em
que a estratégia de reação resulta do sistema de planejamento formal, no qual a
participação dos subordinados é limitada, o que privilegia o topo administrativo
na elaboração e avaliação de uma estratégia.
Quando a capacidade material da organização é pobre, ela pode estar preocupada
em conservar os recursos limitados. As escolhas estratégicas que se abrem para a
organização tendem a ser limitadas devido à escassez de recursos materiais. Em
contraste, uma organização com recursos materiais ilimitados e ampla latitude para
experimentação pode explorar muitas opções estratégicas.45 Há uma relação óbvia
entre a capacidade material de uma organização e o tipo de estratégia adotada.
Uma organização pobre em recursos pode estar preocupada com a conservação dos
recursos limitados, preferindo, assim, estratégias defensivas.46 Por outro lado, uma or-
ganização rica em capacidade material pode decidir por estratégias proativas, porém
se enfrentar restrições na latitude de exploração destes recursos, pode optar natural-
mente por estratégias de baixo risco, reativas, que são imitativas.47
 A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 195

O ajuste instável demonstra uma condição de equilíbrio de uma estratégia de-

fensiva em uma organização mecanicista. A organização tenta se amortecer em
relação ao ambiente, pois é extremamente suscetível a mudanças do ambiente.48
O ajuste estável exibe uma condição de equilíbrio para uma estratégia reativa em uma
organização burocrática. A organização possui capacidade material suficiente para res-
ponder a muitas mudanças do meio. Entretanto, dada a limitada latitude de exploração
viável por parte dos gerentes, a tomada de decisão é, muitas vezes, reativa.49
O ajuste neutro pode demonstrar a mais alta condição de equilíbrio que ocorre entre
uma estratégia proativa e um arranjo orgânico. A organização possui capacidade orga-
nizacional e material semelhantes e ideais para o gerente tomar decisões inovativas.
A vulnerabilidade da organização em relação às mudanças do ambiente é menor por-
que os gerentes antecipam muitas mudanças ambientais antes do processo normal.
b) O argumento da tecnologia
O conceito de tecnologia na análise organizacional envolve muito mais do que
a maquinaria ou o equipamento usado na produção, como discutido por James
Thompson,50 Charles Perrow51 e Joan Woodward.52
O trabalho de Woodward53 é particularmente interessante, pelo fato de verificar
que diversas variáveis críticas da estrutura organizacional estavam associadas à
natureza da tecnologia das indústrias estudadas, conforme destacado no tópico
denominado ‘As contribuições de Joan Woodward’.
As principais conclusões do estudo da autora,54 além das já descritas, podem ser
resumidas nos seguintes pontos:

• o cumprimento da linha de comando aumentava à medida que a tecnologia

envolvida se deslocava da produção unitária para a produção por processo.
Todavia, a produção em massa era mais formalizada e mecanicista que os tipos
de produção unitária e por processamento;
• as hierarquias alongadas, nas quais predomina a administração de comitês mais
do que a autoridade de linha, são realmente características na produção por
processo, seja ela intermitente ou de fluxo contínuo;
• as organizações não são iguais e a maneira pela qual elas podem diferir depen-
de da tecnologia empregada;
• a forma particular da estrutura para cada tipo de tecnologia ajuda a assegurar
um desempenho organizacional eficaz. As empresas mais bem-sucedidas em
cada tecnologia apresentam características organizacionais próximas da média
para esse sistema de produção; e
• o fato de existirem tais relações entre as características da organização, a tecnologia
e o êxito da empresa puseram em evidência não só o sistema de produção como
uma importante variável na determinação da estrutura da organização, mas tam-
bém a existência de uma forma de organização mais adequada para cada sistema
de produção.

Rodrigues e Sá55 procuraram analisar as relações entre variáveis da tecnologia, da

estrutura, da dinâmica organizacional e da rentabilidade de empresas brasileiras.
196 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

As autoras constataram o quanto a estrutura organizacional é consequência da

tecnologia adotada e quanto é explicado por variáveis políticas. Concluem que
a estrutura organizacional é decorrente da tecnologia e da política intraorgani-
zacional. Quanto à questão da rentabilidade, a tecnologia e a política podem ser
determinantes do desempenho através ou não da estrutura organizacional.
Coelho56 desenvolveu uma pesquisa em 1969 em empresas do antigo Estado
da Guanabara, com o objetivo de verificar os possíveis relacionamentos entre a
dimensão da tecnologia, operacionalizada através da razão capital/trabalho, sobre
variáveis da estrutura organizacional. Constatou que a substituição de trabalho
por capital tende a produzir uma estrutura organizacional mais complexa (maior
número de subunidades), mais profissionalizada, mais descentralizada e mais bu-
rocratizada (o pesquisador utiliza a relação pessoal administrativo/pessoal operário
como indicador de burocratização), seja por meio dos efeitos diretos, seja dos indi-
retos daquela substituição.
Thompson57 desenvolveu uma tipologia que abrange todas as organizações.
O primeiro tipo é a tecnologia de longo vínculo, que envolve a interdependência
seriada, no sentido de que o ato Z só pode ser executado após a conclusão bem-
sucedida do ato Y, que, por sua vez, se apoia no ato X e assim por diante. Cita
como exemplo a linha de montagem e muitos procedimentos de escritórios.
A segunda forma é a tecnologia de mediação, que vincula os clientes ou fregueses
que são, ou desejam ser, interdependentes. As companhias telefônicas, os bancos e
as agências de correios são exemplos.
O último tipo é a tecnologia intensiva em que se recorre a uma variedade de técni-
cas para atingir uma mudança em algum objeto específico, mas a seleção, a com-
binação e a ordem de aplicação são determinadas pelo feedback proveniente do
próprio objeto. Esta tecnologia é encontrada nos trabalhos com seres humanos,
como nos hospitais, nas universidades e na pesquisa.
O autor58 não vincula a tecnologia diretamente à estrutura organizacional. Toda-
via, é nessas tecnologias – segundo ele – que se baseiam todas as ações da organi-
zação, à medida que esta procura maximizar a obtenção de suas metas.
A abordagem59 em face da tecnologia baseia-se na ‘matéria-prima’ que a organi-
zação manipula. Essa matéria-prima pode ser um ser vivo, humano ou não, um
símbolo ou um objeto inanimado. As pessoas são matérias-primas nas organiza-
ções modificadoras de pessoas; os símbolos são matérias-primas nos bancos, nas
agências de propaganda e em algumas organizações de pesquisa.
As organizações apresentam um continuum de tecnologia que varia conforme a
presença ou ausência de rotinas nas atividades desenvolvidas, podendo-se, desta
forma, classificá-las em tecnologias de rotina e não-rotina.
Quando a tecnologia adotada é considerada repetitiva ou de rotina, a organização
atinge um alto grau de estruturação e de burocratização. Ao contrário, se a tecno-
logia não for rotineira, a organização será menos burocratizada, apresentando um
baixo grau de estruturação.60
 A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 197

Como exemplos de estudos sobre a tecnologia e estrutura, pode-se citar, ainda,

os desenvolvidos pelos pesquisadores Emery e Trist,61 do Instituto Tavistock, e as
investigações do Grupo de Aston.
A partir de estudos durante os anos 50 em minas de carvão da Inglaterra, o Ins-
tituto Tavistock de Londres elaborou um trabalho que hoje se conhece como o
‘enfoque sociotécnico’ ou ‘grupos semiautônomos de trabalho’.
O enfoque sociotécnico concebe a organização como um sistema aberto, funcionando
por meio de um sistema de atividades que, segundo sua natureza, pode ser operativo,
de manutenção ou regulador. As atividades operativas são aquelas que contribuem
diretamente ao processo de transformação fundamental nas fases de conversão e co-
locação. As atividades de manutenção abastecem as demais com recursos necessários,
enquanto as reguladoras relacionam todas as atividades internas das organizações.
No conjunto, as atividades internas atendem às necessidades da produção de ta-
refa básica da organização, realizando seu processo de transformação fundamental
através do sistema social e técnico, ou seja, pessoas em situação de tarefa, com
equipamentos e instrumentos.

Os Estudos da Universidade de Aston

Pugh et al.,62 integrantes do Grupo de Aston, analisaram a tecnologia como uma
variável de contexto – tal como o ambiente, o tamanho ou a estratégia – que
interage com as variáveis estruturais e a organização de forma mais ampla.
O Grupo de Aston concluiu que quanto menor a organização mais a sua estrutura
é influenciada pela tecnologia de operações. Em contrapartida, quanto maior a
organização, mais esses efeitos estarão relacionados a variáveis do tipo proporções
empregadas em atividades vinculadas ao fluxo de trabalho. A tecnologia, nesse caso,
não estava relacionada à estrutura organizacional e a hierarquias mais amplas.
c) O argumento do tamanho
O argumento do tamanho tem uma longa história dentro da teoria organizacio-
nal. Em sua clássica análise da burocracia, não acredita que as características da
burocracia estivessem presentes em pequenas organizações.63
Pugh et al.64 chegaram à conclusão de que o maior tamanho atua como fator
determinante das dimensões burocráticas conhecidas por especialização e uso de
procedimentos.
Um aumento de tamanho gera diferenciação estrutural dentro das organizações,
e a diferenciação estrutural aumenta o tamanho absoluto (não relativo) do com-
ponente administrativo.65
O fator tamanho não é determinante da estrutura organizacional, estando relacio-
nado apenas à complexidade organizacional.66

As práticas administrativas se relacionam com o tamanho da unidade que é su-

pervisionada. A flexibilidade nas atribuições do pessoal, a extensão da delegação
da autoridade e a ênfase maior nos resultados do que nos procedimentos se rela-
cionam com os tamanhos maiores das unidades.67
198 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

A relação do tamanho e da estrutura organizacional não pode, mais que a tec-

nologia, ser considerada determinística. Pelo menos duas alternativas de escolha
permanecem abertas:
• o fator tamanho precisa ser transformado de grandes unidades em unidades
menores quase independentes;
• a natureza das atividades pode ser modificada por meio da aplicação de dife-
rentes técnicas ou tecnologias, de maneira que um sistema administrativo possa
ser adotado – um sistema de contabilidade computadorizado, por exemplo.
Há, de fato, um debate considerável sobre a influência do tamanho e da tecnolo-
gia em separado ou em conjunto na determinação da estrutura organizacional.
O desacordo pode ser entendido à luz de várias probabilidades:
• que o tamanho da planta ou unidade operacional está, muitas vezes, associado à
natureza das operações tecnológicas em função da presença de indivisibilidades;
• que o tamanho organizacional total – por exemplo, tamanho da companhia –
está pouco associado à tecnologia porque não está necessariamente ligado ao
tamanho da planta;
• nenhuma associação é verificada entre tamanho total e materiais tecnológicos
e relativo grau de restrições impostas pelos fatores tecnológicos e do tamanho
varia em diferentes áreas da atividade organizacional.68
Os três argumentos precedentes procuraram explicar os padrões observáveis da
estrutura organizacional por referência de restrições impostas por fatores con-
textuais. Essas restrições têm exercido influências pelo fato de as organizações
terem de alcançar certos níveis de performance a fim de sobreviver. Se a estrutura
organizacional não é adaptada ao contexto, muitas oportunidades acabam per-
didas, ocorrendo, com isso, o crescimento dos custos, colocando sob ameaça a
manutenção da organização.
A teoria da estrutura organizacional tem, no entanto, considerado dimensões de
performance. A maioria das pesquisas e discussões sobre performance organizacional
dentro das ciências sociais estuda as condições sob as quais as organizações alcançam
diferentes níveis de efetividade.69 Desta perspectiva estrutural, outras variáveis têm
normalmente sido tratadas como independentes, com alguma medida de efetivida-
de, constituindo a variável dependente. Performance tem sido tratada como resultado.
Então, duas questões são levantadas a respeito da teoria da estrutura organizacional:
como os padrões de performance e seus graus de alcance podem atuar como fator es-
timulante para a variação estrutural? Em que extensão a variável estrutural é afetada
pelos níveis de performance? As duas questões mostram em que extensão a escolha da
estrutura organizacional encontra-se sujeita às restrições econômicas.70
É provável que, na maioria dos casos, os tomadores de decisões da organização
acreditem que o design estrutural tenha contribuído para a performance. Neste even-
to, o nível de performance atualmente alcançado influenciaria o design estrutural.
A performance alcançada não excede a nenhum alvo que os tomadores de decisões
tenham eleito como adequado. Se a performance excede o nível satisfatório (este
nível representa um grau de retorno pelo menos suficiente para garantir recursos
requeridos para cumprir planos presentes e futuros), então o grupo de tomadores
 A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 199

de decisões pode optar pela visão da margem adicional, implantando arranjos es-
truturais de acordo com suas preferências, mesmo com algum custo administrativo
extra71. Nestas circunstâncias, os detentores do poder dominantes na organização
acabam também permitindo aos outros grupos de interesses fazer ou conservar sua
própria adaptação estrutural preferida – um tipo de folga organizacional.72
A primeira conclusão mostra que os tomadores de decisões podem perceber
que possuem um elemento substancial de escolha no planejamento da estrutura
organizacional. Essa consideração apresenta relevância teórica, mesmo que isso
represente uma especulação para futuras investigações empíricas.
A segunda conclusão é que o design da estrutura organizacional tem uma influência
restrita aos níveis de performance e que os padrões de performance podem permitir algu-
ma folga, atenuando a proposição geral de que os fatores contextuais exercem um alto
grau de restrição na escolha do design estrutural. Na prática, não parece haver variação
alguma nas estruturas de organizações comparáveis, uma variação sustentada por um
período de tempo sem efeitos aparentes no sucesso ou no fracasso.

Considerações acerca da Teoria da Contingência

A teoria da contingência nega os pressupostos defendidos pelas escolas anteriores no
sentido de que existia uma melhor maneira – the best way. Para os contingencialistas,
não existe nada correto. Tudo depende – a posição é do se-então. Para compreender as
organizações e o ambiente em que elas vivem, torna-se necessário partir do pressuposto
de que as condições de um dado momento podem proporcionar consequências para
organizações, grupos, indivíduos e sociedade. As mudanças na estrutura, no ambiente, nas
estratégias e na tecnologia podem afetar as organizações, guardados os devidos momentos
do contexto interno e externo em que estão sendo analisadas.
Isso porque:

• As contribuições dos resultados das pesquisas realizadas pelos autores contingen-

cialistas proporcionaram grandes avanços para o entendimento das organizações e
do ambiente externo.
• O entendimento da estrutura organizacional a partir de resultados de pesquisas
estrangeiras e brasileiras demonstra mais uma vez a confirmação dos estudos desen-
volvidos pelos contingencialistas. A estrutura organizacional pode ser produto do
ambiente externo como da tecnologia e do fator tamanho, entre outros aspectos
situacionais da realidade interna das organizações.
• As organizações são, de fato, sistemas abertos – tanto podem influenciar como
serem influenciadas pelo meio. Os conceitos de determinismo e de voluntarismo
certamente podem contribuir em muito para o entendimento da teoria contin-
gencial. Tal conceito está relacionado ao poder de escolha que uma organização,
grupo ou pessoa têm para fazer algo de forma antecipada, e não de forma reativa.
• Com a teoria contingencial, novos desenhos organizacionais estão sendo imple-
mentados pelas organizações, justamente para poderem tirar proveito das tendên-
cias relevantes apontadas para o século XXI, bem como para acompanharem as
transformações paradigmáticas, as metáforas e os ciclos de vida. As estruturas orga-
nizacionais são mais flexíveis e mais adhocráticas.
200 | PARTE 5 ● Teorias Integrativas: Sistêmicas e Contingenciais

• As estruturas adhocráticas são flexíveis e capazes de amoldar-se de forma contínua e

rápida aos imperativos do ambiente externo, que vive em mutação.
• O homem, para a teoria contingencial, é um ‘homem complexo’. Um homem com
um sistema de complexos valores, percepções, características pessoais e necessidades.

Questões para Revisão

1. Quais as origens da Escola das Contingências? Por que ela é tão necessária atualmente?
2. Por que a expressão se-então não representa uma relação de causa-e-efeito?
3. Quais as principais contribuições de Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, Chandler e Woodward
para as organizações e para os gestores de empreendimentos?
4. Qual a tipologia tecnológica discutida por Thompson? Qual a sua utilidade?
5. Como a tecnologia da informação vem afetando as dimensões organizacionais? Selecione artigos
publicados em periódicos nacionais para a promoção de debates em aula.

Notas

1. DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural. In: 16. Ibidem.

CLEEG, et al. (Org.). Handbook de estudos organizacionais: mo-
delos de análise e novas questões em estudos organizacionais.
São Paulo: Atlas, v. 1, 1999.
2. PERROW, Charles. Análise organizacional: um enfoque so-
ciológico. São Paulo: Atlas, 1981.
3.THOMPSON, James David. Dinâmica organizacional: funda-
mentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: Mac-
Graw-Hill do Brasil, 1976.
4. WOODWARD, Joan. Organização industrial: teoria e prática.
São Paulo: Atlas, 1977.
5. LAWRENCE, Paul. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o am-
biente: diferenciação administrativa. Petrópolis:Vozes, 1973.
6. BURNS, Tom; STALKER, G. M. The management of innova-
tion. Londres: Tavistock Publications, 1961.
7. CHANDLER, Alfred D. Strategy and strutures: chapters in the
history of the american industrial enterprise. Cambridge: Mit
Press, 1962.
8. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit.
9.TAYLOR, Frederick. Princípios da administração científica. São
Paulo: Atlas, 1995.
10. FAYOL, Henri. Administração geral e industrial. São Paulo:
Atlas, 1978.
11. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3. ed. Rio de Janeiro:
Zahar, 1974.
12. BURNS, Tom; STALKER, G.M., op. cit.
13. Ibidem.
14. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
15. Ibidem.
17. Ibidem.
18. Ibidem.
19. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit.
20. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
21. CHANDLER, Alfred D., op. cit.
22. Ibidem.
23. Ibidem.
24. WOODWARD, Joan, op. cit.
25. Ibidem.
26. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit
27. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
28. CHANDLER, Alfred D., op. cit.
29. WOODWARD, Joan, op. cit.
30. BLAU, P. M. The Comparative Study of Organizations. In-
dustrial and labor relations review, v. 18, p. 323-338, abr., 1965.
31. BLAU, P. M.; SCOTT, R. Organizações formais: uma aborda-
gem comparativa. São Paulo: Atlas, 1977.
32. HAGE, J.; AIKEN, M. Program change and organizational
properties – a comparative analysis. American Journal of Sociology,
v. 72, p. 503-519, 1967.
33. HALL, Richard. HALL, Richard. Organizações: estrutura e
processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1984.
34. LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W., op. cit.
35. WOODWARD, Joan, op. cit
36. THOMPSON, James David, op. cit.
37. Ibidem.
38. Ibidem.
39. Ibidem.

40. CHAKRAVARTHY, B. S. Strategy adaptation to deregula-
tion. Journal of Organizational Change Management, v. 4, n. 1, p.
22-32, 1991.
41. MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure,
and process. Nova York: McGraw-Hill, 1978.
42. CHAKRAVARTHY, B. S., op. cit.
43. Ibidem.
44. BURNS, Tom; STALKER, G. M., op. cit.
45. CHAKRAVARTHY, B. S., op. cit.
46. Ibidem.
47. QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism.
Homewood, III.: Business One Irwin, 1980.
48. CHAKRAVARTHY, B. S., op. cit.
49. Ibidem.
50. THOMPSON, James David, op. cit.
51. PERROW, Charles, op. cit.
52. WOODWARD, Joan, op. cit.
53. Ibidem.
54. Ibidem.
55. RODRIGUES, S. B.; SÁ, R. C. R. Estrutura organizacio-
nal brasileira: uma aplicação do modelo de Aston e implicações
metodológicas. Revista de Administração de Empresas, Rio de Ja-
neiro, v. 24, n. 4, p. 158-174, out./dez. 1984.
56. COELHO, E. C. Tamanho, tecnologia e intensidade admi-
nistrativa. Rio de Janeiro, Revista de Administração de Empresas:
v. 18, n. 1, p. 31-39, jan./mar. 1978.
57. THOMPSON, James David, op. cit.
A Abordagem Contingencial ● Capítulo 14 | 201
58. Ibidem.
59. PERROW, Charles, op. cit.
60. Ibidem.
61. EMERY, F. E.; TRIST, E. L. The Causal Texture of Orga-
nizational Environments. Human Relations, v. 178, p. 21-32,
1965.
62. PUGH, D. S. et al. The context of organization structure.
Administrative Science Quarterly, Ithaca, n. 14, 1969.
63. WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 3. ed. Rio de Janeiro:
Zahar, 1974.
64. PUGH, D. S. et al., op. cit.
65. BLAU, P. M., op. cit, 1965.
66. COELHO, E. C., op. cit.
67. HALL, Richard, op. cit.
68. HICKSON, D. J. et al. Organization: is technology the
Key? Personnel Management, 1970, p. 21-26.
69. CHILD, J.; SMITH C. The context and process of orga-
nizational transformation — Cadbury Limited in its sector.
Journal of management studies, v. 24, n. 6, p. 565-594, nov. 1987.
70. PRICE, J. L. The study of organizational efectiveness. The
Sociological Quarterly, v. 13, n. 1, p. 3-15, 1971.
71. HIRSCH, P. M. Organizational effectiveness and the
institucional enviroment. Administrative Science Quarterly, Itha-
ca, v. 20, n. 3, p. 327-44, 1975.
72. CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the
firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963.
 CAPÍTULO 15

Abordagens de Adaptação
das Organizações

Organização do Capítulo
Este capítulo tratará do conceito de processo de adaptação das organizações, das principais teorias do desenvolvi-
mento e do processo de mudança estratégica.
As perspectivas determinística e voluntarista são discutidas para facilitar o entendimento das abordagens de adap-
tação discutidas neste capítulo.
Serão destacados também os fundamentos concernentes às principais abordagens de adaptação, conhecidas por
ecologia populacional e dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental, institucional, bio-
gráfica, contextualista e a do ciclo de vida das organizações.
As considerações acerca das abordagens de adaptação organizacional são destacadas, enfocando os pontos princi-
pais de cada uma delas.

O Conceito de Processo na Discussão do Assunto

Adaptação das Organizações
Uma revisão dos numerosos ‘modelos de processo’ que têm sido propostos na literatura de administração
estratégica1 indica que o termo ‘processo’ vem sendo usado sob diferentes perspectivas. A primeira sugestão
para o estudo do processo estratégico é reduzir a confusão da literatura, distinguindo as diferentes utiliza-
ções deste termo. Em particular, para os autores,Van De Ven e Aldrich três significados são frequentemente
utilizados:
a) uma lógica que salienta uma relação causal entre variáveis dependentes e independentes;
b) uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem a ações individuais ou organizacionais; e
c) uma sequência de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do tempo.
Em termos do modelo input-processo-output, a primeira definição procura utilizar um processo ló-
gico para explicar a relação causal entre as entradas (variáveis independentes) e os resultados (variáveis
dependentes).2
No geral, as explicações de processo são comumente utilizadas para elucidar a relação causal entre as
variáveis independentes e dependentes, mas, para alguns estudiosos,3 este processo de explicação parece ser

205
206 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

restritivo e irrealista, principalmente quando se levam em conta a ordem e a sequência

em que os eventos ocorreram na organização.

FIGURA 15.1
Variáveis
independentes e
Variáveis Causais Variáveis Resultantes
dependentes. (independentes) (dependentes)

• ambiente externo • práticas de gestão

A segunda definição mais utilizada de processo está relacionada a uma categoria de

conceitos de ações individuais e/ou organizacionais. Como exemplos, os autores citam
a frequência de comunicação, o fluxo de trabalho, as técnicas de tomada de decisão con-
cernentes à formulação de estratégia, implementação e constituição de organizações. O
processo refere-se, aqui, a uma categoria de conceitos que é distinguida de outras catego-
rias, tais como ambiente organizacional, estrutura e performance. Para entender o processo
de adaptação estratégica, é fundamental o uso da história da organização para se obter as
sequências dos eventos que revelam as mudanças ocorridas no tempo.

FIGURA 15.2
O conceito de processo
decorrente das
ações individuais e Análise longitudinal
organizacionais ao
longo do tempo.

Ações individuais e Ações individuais e Ações individuais e

organizacionais organizacionais organizacionais

Mudanças ocorridas no tempo

A terceira definição de processo destaca a sequência de eventos ou atividades que

descrevem como as coisas mudam no tempo ou representam um padrão de transição
cognitiva em relação a uma entidade. Esta definição de processo traz uma perspectiva
histórica do desenvolvimento, além de enfocar as sequências dos incidentes, atividades
e estágios, como pode ser verificado no processo para a tomada de decisões estratégicas
(Mintzberg,4 Cohen5 e Quinn6) no processo de planejamento estratégico7 e no processo
de desenvolvimento organizacional8, 9.
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 207

FIGURA 15.3
O conceito de processo
numa perspectiva
Perspectiva histórica de desenvolvimento histórica de
desenvolvimento.

Sequência de eventos, atividades, incidentes e estágios

Mudanças ocorridas no tempo

Teorias do Desenvolvimento e do
Processo de Mudança Estratégica
Vários estudiosos realizaram uma revisão das teorias avaliáveis para explicar o proces-
so de desenvolvimento definido em relação à sequência de mudanças nos eventos que
revelam a duração das entidades existentes – de formulação, implementação, crescimento,
adaptação e conclusão.10
Os estudiosos identificaram 20 diferentes teorias do desenvolvimento e da mudança.
Eles as classificaram em quatro famílias básicas de teorias: ciclo de vida, teleológica, dialética e
evolução, conforme mostra o Quadro 15.1. São visões em relação ao tipo ideal abstrato de
teorias do processo de mudança. Na prática, esses tipos ideais de teorias explicam o pro-
cesso de mudança e de desenvolvimento de forma subjetiva ou objetiva de investigação.
Para Van de Ven e Poole,11 deve-se combinar os diferentes tipos de teoria para se entender
a teoria do processo de mudança. Isso porque os modelos isolados não têm conseguido
decodificar as mudanças de modo global.
A teoria do ciclo de vida do processo inclui desenvolvimentismo, biogênese, ontogênese
e um grande número de teorias do desenvolvimento humano, moral e organizacional,
tomada de decisões em grupo12 e o desenvolvimento de um novo empreendimento.13
O ciclo de vida é muito utilizado para a compreensão do desenvolvimento e da mu-
dança.14
A teoria do ciclo de vida assume que a mudança é iminente.15 As organizações con-
têm uma lógica, programa ou código que regula o processo de mudança. Os eventos do
ambiente externo e os processos mostram como as formas iminentes se expressam, mas
os eventos sempre atuam como forças mediadoras de uma lógica iminente, regras ou
programas que o desenvolvimento governa.16
As progressões no processo do ciclo de vida de mudança podem ser unitárias, cumu-
lativas e conjuntivas, porque a trajetória para o estágio final é preestabelecida, requerendo
uma sequência histórica específica de eventos.
A teoria teleológica do processo é compatível com muitas teorias do comportamento
administrativo, incluindo: funcionalismo,17 processo de tomada de decisão,18 epigênese,19
voluntarismo,20 conhecimento adaptativo21 e muitos modelos de planejamento.22 A teoria
208 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

QUADRO 15.1
Famílias básicas
de teorias do
Família Ciclo de Vida Teleológica Dialética Evolução
desenvolvimento e
do processo de Membros Desenvolvimentismo Funcionalismo Conflito Evolução
Biogênese Religiões/Utopias Descontração darwiniana
mudança estratégica. Ontogênica Modelo Planejamento/ Pluralismo Equilíbrio
Teoria de estágio Objetivo Teoria da bifurcação Gradualismo
Teoria da promulgação Temas polifônicos Evolução de Lamark
Mudança racional

Lógica Nisbet, Piaget Weber, Parsons Marx, Freud Darwin, Gould,

Pioneira Iminência Antevisor e construção Tese de forças Campbell
Programa pré-figurado do estado social contraditórias, Seleção natural
Continuidade antíteses e sínteses de organismos e
espécies

Progressão Sequências de estágios Sequência Convergência Sequências

de Eventos unitários movendo-se cumulativa múltipla recorrente de recorrentes,
para uma diferenciação de planejamento, divergência cumulativas
progressiva implantação e múltipla, progressão e conjuntivas
de entidades adaptação de entre valores de eventos de
regulamentadas alternativas de meios contraditórios de variação, seleção e
em leis naturais ou para alcançar o desejo eventos retenção
institucionais e o estado

Condições Programas/rotina ou Mudança proposital, Pluralismo, Escassez,

regras prescrevem a adaptativa e interativa, diferentes comensalismo
natureza, a lógica ou as ações coletivas e contradições, dinâmica
instituições aprendizado sequências populacional
colidindo com
eventos ou valores

Fonte: VAN DE VEN, A. H. Suggestions for studying strategy process: a research note. Strategy Management
Journal, v. 13, p. 169-188, 1992.

do processo teleológico baseia-se na suposição de que o desenvolvimento de entidades é

proposital e adaptativo. A teleologia não presume uma necessária sequência de eventos.
A terceira família de teorias é a dialética. Ela supõe que o desenvolvimento das or-
ganizações existe em um mundo de pluralidades de eventos, colidindo forças ou valores
contraditórios que competem entre si pela dominação e pelo controle. Greiner,23 por
exemplo, mostra que as tensões entre as forças evolucionárias e as revolucionárias têm a
propensão organizacional para o crescimento. A mudança ocorre por meio da oposição
de valores, forças ou eventos.
Em relação à evolução biológica, a mudança ocorre em um processo contínuo de: a)
variação (nova forma organizacional é criada em decorrência da mudança);24 b) seleção
(ocorre principalmente quando existe competição. Neste caso, o ambiente seleciona as
melhores formas para serem bem-sucedidas em um nicho ambiental);25 e c) retenção (que
envolve forças que perpetuam e mantêm determinadas formas organizacionais).
Na aplicação organizacional e administrativa, a teoria evolucionária vem sendo fre-
quentemente utilizada para descrever uma mudança global ocorrida em uma determi-
nada população de organizações;26 outros autores27, 28 têm adotado a teoria evolucionária
para explicar o processo de formulação de estratégias para as organizações; Weick29 e
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 209

Gersick30 aplicam a evolução em nível micro para explicar o processo de psicologia social
da organização.
Uma vez explicitadas as teorias do desenvolvimento e do processo de mudança es-
tratégica, procura-se discutir as perspectivas determinista e voluntarista no processo de
mudança e de adaptação, bem como as principais abordagens conhecidas por ecologia
populacional e dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental,
institucional, biográfica, ciclo de vida das organizações e contextualista.

Perspectivas Determinista e Voluntarista no Processo de Mudança

e de Adaptação Organizacional
As perspectivas determinísticas e voluntaristas têm sido discutidas por Dawes, citado por
Whittington,31 no momento em que ele se refere às duas sociologias, ou seja, à sociologia
da ação e à sociologia da ordem.
Na sociologia da ordem, os atores sociais encontram-se subordinados ao sistema so-
cial. É ela que fundamenta o determinismo e predomina na literatura organizacional.
A perspectiva determinista mostra que o ambiente organizacional é altamente
determinístico, ou seja, ele impõe e obriga as organizações a se adaptarem de acordo com
suas imposições.32 Duas abordagens de adaptação se destacam: a abordagem da ecolo-
gia das populações e a institucional.33
Na sociologia da ação (voluntarismo), os atores sociais são considerados autônomos
e criativos em relação à sociedade.
Na perspectiva voluntarista, a coalizão dominante da organização tem o poder
para fazer escolhas, baseadas em seus valores e em relação ao ambiente específico e mais
geral. Nesta perspectiva, as escolhas feitas pela coalizão dominante podem influenciar e
redirecionar o ambiente onde estão inseridas. As abordagens contempladas nesta perspec-
tiva são: dependência de recursos, seleção racional (modelo racional de contin-
gências) e a escolha estratégica.34
Burrel, Morgan,35 quando classificam a ciência social como objetiva e subjetiva, mos-
tram que o voluntarismo se encontra associado à abordagem subjetiva da ciência social,
enquanto o determinismo está ligado à abordagem objetiva da ciência social no que
concerne a natureza humana.

Abordagem da Dependência de Recursos

e da Ecologia Populacional
A abordagem da dependência de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os re-
sultados das estratégias, mas também, se concentra no papel da gerência em captar recur-
sos para obter performance satisfatória. Parte da premissa de que nenhuma organização é
capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos que necessita para a sua sobrevivência.36
A empresa é uma coleção de recursos produtivos cuja disposição entre os diferentes usos
ao longo do tempo é determinada por decisões administrativas.37
210 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

A perspectiva de dependência de recursos procura enfocar as táticas e as estratégias

usadas pelos dirigentes na administração de seus ambientes tão bem quanto suas organi-
zações.38 O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleção natural da
ecologia biológica, procura explicar as mudanças organizacionais a partir da análise da
natureza e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do ambiente tornam a
competição por recursos a força central nas atividades organizacionais. Os três estágios
variação, seleção e retenção constituem um modelo geral de mudança organizacional para
explicar como as estruturas organizacionais são criadas, sobrevivendo ou falindo, e difun-
didas por toda a população.39
A variação dentro de e entre organizações, segundo Freeman e Hannan, é o primei-
ro passo para a mudança organizacional. Algumas variações podem surgir das tentativas
dos membros em gerar alternativas com o intuito de buscar soluções para os problemas,
enquanto o modelo de seleção racional da teoria organizacional tradicional procura dar
ênfase às mudanças planejadas.
Dois tipos de variação podem criar a possibilidade de pressões externas de seleção
afetando o rumo da mudança organizacional.
Primeiro, existem variações entre organizações em sua forma total – entre indústrias,
dentro de indústrias, entre o setor público e o privado, e nas comunidades locais. Assim,
as variações podem ser introduzidas na população organizacional quando as novas orga-
nizações são criadas.
Em segundo lugar, as variações dentro das organizações podem provocar mudança ou
transformação. Conforme os autores, o crescimento, por exemplo, é uma origem comum
da variação dentro das organizações, assim como o aumento da complexidade que pode
ocasionar problemas de controle, forçando uma mudança nas práticas organizacionais.
Transformações de membros e líderes, variações nos procedimentos e desvios ocasionais
nas práticas-padrão – intencionais ou acidentais – podem dar ao ambiente uma oportu-
nidade de produzir uma transformação interna na organização.
De acordo com o modelo de ecologia populacional, a seleção de estruturas orga-
nizacionais novas ou modificadas ocorre como resultado das restrições ambientais. Os
critérios do ambiente organizacional podem ser selecionados para assegurar a sobrevi-
vência, enquanto outros desaparecem ou mudam para poder disputar as necessidades do
ambiente. Por exemplo, se o critério de seleção favorece a racionalidade administrativa
e as estruturas controladas formalmente, as organizações estruturadas burocraticamente
serão escolhidas no lugar das organizações não burocráticas.
Os ambientes são descritos de acordo com os recursos ou informações que eles acre-
ditam viáveis às organizações. O acesso à informação baseia-se fortemente nas teorias de
percepção, cognição e tomada de decisão, com os membros da organização agindo com
base nas informações coletadas no seu próprio ambiente. Dessa forma, a mudança orga-
nizacional pode ser explicada pela variação da informação que, em muitos casos, é filtrada
através da percepção que os membros da organização têm em relação ao seu ambiente.40
Mudanças na tecnologia de informação, melhorias nos métodos de busca e armaze-
namento de informações, quebra de barreiras ao fluxo de informação e inovações que
acentuam o entendimento das pessoas sobre seu ambiente são aspectos da mudança social
que aumentam a probabilidade de mudanças nas estruturas organizacionais.
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 211

A abordagem de recursos trata o ambiente como constituído de recursos pelos quais

as organizações competem, enfatizando a quantidade destes e em que condições estão
disponíveis.
Aldrich41 apresenta as dimensões que geralmente são usadas para caracterizar os
meios pelos quais os ambientes tornam os recursos disponíveis às organizações, quais se-
jam, capacidade ambiental, homogeneidade-heterogeneidade, estabilidade-instabilidade,
concentração-dispersão, domínio, consenso-dissenso e grau de turbulência.
A capacidade ambiental de um ambiente refere-se a sua riqueza ou pobreza ou ao
nível de recursos disponíveis para a organização. As organizações têm acesso a mais recur-
sos nos ambientes ricos, mas tais ambientes também atraem outras organizações, segundo
Aldrich.42 A estocagem e a acumulação de recursos provavelmente não são tão vigentes
nos ambientes ricos quanto nos pobres. Os ambientes pobres também promovem práti-
cas competitivas encarniçadas, além de recompensarem a eficiência no uso dos recursos.
Duas alternativas se abrem para as organizações nos ambientes pobres: mudar-se para um
ambiente mais rico ou desenvolver uma estrutura mais eficiente. Esta última alternativa
pode ser conseguida melhorando-se as práticas operativas, fundindo-se com outras orga-
nizações, tornando-se mais agressivas diante de outras organizações ou passando para um
subambiente protegido através da especialização.
A homogeneidade-heterogeneidade ambiental refere-se ao grau de similaridade ou
diferenciação em uma população de organizações, indivíduos ou outras unidades sociais.
Um ambiente homogêneo é mais simples para as organizações, já que é possível desen-
volver modos padronizados de reação. Muitas organizações tentam tornar seu ambiente
mais homogêneo, limitando o tipo de cliente atendido, os mercados em que ingressa e
assim por diante.43
A estabilidade-instabilidade ambiental refere-se à extensão da rotatividade de ele-
mentos ou de partes do ambiente. A estabilidade, tal como a homogeneidade, permite a
padronização. A instabilidade leva à imprevisibilidade, à qual as organizações resistem.
A concentração ou a dispersão do ambiente envolve a distribuição dos elementos no
ambiente.
A dimensão consenso-dissenso sobre o domínio refere-se ao grau em que essas rei-
vindicações são reconhecidas ou questionadas por terceiros, tais como os órgãos gover-
namentais. Quando todas as partes interessadas concordam que determinada organização
tem o direito e a obrigação de operar de uma dada maneira em uma área específica, pode
existir um consenso de domínio.
A turbulência ambiental mostra a interconexão causal entre os elementos do ambien-
te. Em um ambiente turbulento, há um alto índice de interconexão causal. Por exemplo,
uma mudança na variável econômica pode alterar o comportamento de outras variáveis
ambientais, como a política e a ecologia.
As dimensões ambientais discutidas por Aldrich afetam a distribuição de recursos nos
ambientes e, juntas, podem ser usadas como um esquema de cálculo para descrever as
mudanças sociais em relação às mudanças organizacionais. Mudanças que removem ou
adicionam restrições e recursos do ambiente afetarão a diversidade populacional de uma
organização, dirigindo a atenção para as mudanças sociais.
212 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

Da mesma forma, a retenção em estruturas organizacionais, em uma população ou em

atividades e estruturas específicas dentro de organizações pode ser afetada pelas caracte-
rísticas ambientais e organizacionais. Por exemplo, a mudança tecnológica, especialmente
na estrutura da transmissão e recuperação de informação eletrônica, tem simplificado a
tarefa de preservar valiosas informações.
A estabilidade social e seus efeitos são vistos mais claramente na principal função do
Estado em criar e manter as organizações. Como principal restrição à formação e persis-
tência organizacionais, o papel do Estado aparece em muitos aspectos: estabilidade polí-
tica e legitimação ideológica, sistemas educacionais, melhorias nas redes de transporte e
comunicação, planos de economia nacional, além de outros investimentos estatais afetam
as bases nas quais os recursos tornam-se disponíveis aos empresários organizacionais.
A estabilidade na estrutura e nas atividades de organizações individuais é o foco cen-
tral da análise organizacional tradicional, e a maior parte das características da burocracia
típica contribui para a retenção de uma estrutura organizacional específica. Documentos
e arquivos são os materiais personificados das práticas passadas e são referências para que
as pessoas busquem procedimentos apropriados para seguir. Especialização e padroniza-
ção de tarefas limitam a discussão dos membros e protegem as organizações contra varia-
ções não autorizadas, embora a perda de união dentro da organização crie oportunidades
de desvio que são difíceis de contornar. A centralização de autoridade e a formalização
de atribuições também limitam a discrição, canalizando as atividades dos membros em
rumos que as tornam calculáveis para as altas autoridades. Estruturas e procedimentos
burocráticos ajudam a preservar as estruturas organizacionais existentes.
Em síntese, a variação, a seleção e a retenção constituem os três estágios do processo de
mudança organizacional na perspectiva da ecologia populacional. A variação cria o ma-
terial base a partir do qual a seleção deve ser feita e mecanismos de retenção preservam
a forma selecionada. O modelo pode ser aplicado à retenção ou à eliminação seletiva de
novas organizações ou seus componentes.
Uma vez explicitados os fundamentos básicos da abordagem da ecologia popula-
cional e da dependência de recursos, procura-se discutir na sequência a abordagem da
escolha estratégica e do determinismo ambiental.

Abordagem da Escolha Estratégica

e Determinismo Ambiental
A literatura administrativa pressupõe que a escolha estratégica e o determinismo ambien-
tal são excludentes. Hrebiniak e Joyce44 argumentam que são variáveis independentes
e que elas podem ser separadas em um continuum para se desenvolver uma tipologia de
adaptação organizacional. As interações dessas variáveis trazem como resultado quatro
tipos principais:
a) seleção natural com mínima escolha e adaptação;
b) diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com
restrições;
c) escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design;
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 213

d) escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance.

A proposta dos autores45 consiste em desenvolver uma visão interativa do processo de
adaptação, no qual escolha e determinismo não são fins opostos em um simples continuum
de efeitos, mas, na realidade, representam duas variáveis independentes e sua interação e
interdependência devem ser estudadas para explicar o comportamento organizacional.
A escolha organizacional e o determinismo ambiental acabam sendo variáveis in-
dependentes no processo de adaptação. Os indivíduos e as instituições escolhem as cir-
cunstâncias para a tomada de decisão; podem construir, eliminar ou redefinir as carac-
terísticas objetivas do ambiente, criando suas próprias medidas de realidade por meio da
delimitação das próprias decisões. Identificar as características do atual ambiente também
é importante, ou seja, as características estruturais das indústrias ou domínios em vários
nichos estão presentes, já que algumas podem ser controladas pelos indivíduos ou pelas
organizações.46
Na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um baixo
determinismo ambiental. A escolha estratégica determina o domínio organizacional, as-
sim sendo, há autonomia e controle do meio ambiente.
Mesmo que se assuma que o meio de um sistema aberto é altamente determinístico,
ainda é possível dizer que a escolha organizacional tem condições de controlar e selecio-
nar os meios que favorecem o alcance dos fins almejados.
Escolha e determinismo47 são representados em eixos de baixo para cima em quatro
quadrantes. Os quadrantes ajudam a definir o domínio e o escopo de poder na relação
entre a organização e o meio, como demonstrado na Figura 15.4.

FIGURA 15.4
Escolha estratégica
e determinismo
ambiental.

Fonte: HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental
determinism. Administrative Science Quarterly, v. 30, n. 3, p. 336-349, 1985.
214 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

O quadrante I mostra as condições e suposições da ecologia populacional e da abor-

dagem da seleção natural para adaptação – escolha estratégica baixa e alto determinismo
ambiental.
Quanto à abordagem da ecologia populacional, sistema natural ou ecologia organiza-
cional, como vem sendo ultimamente chamada por Hannan e Freeman,48 há uma preo-
cupação com como e por que as populações organizacionais evoluem ou se desenvolvem.
O termo populações deve ser entendido pelo conjunto de todas as organizações que
atuam dentro de uma fronteira em particular (quadrante I).
Os defensores desta abordagem49 argumentam que as organizações não podem se
adaptar e que as mudanças no ambiente – e não na organização – determinam a eficácia
organizacional. Não é porque a ecologia organizacional assume a seleção natural que os
administradores não possam fazer escolhas. Observa-se que na seleção natural há baixa
escolha em decorrência do alto determinismo ambiental.
Hrebianiak e Joyce dão ênfase à seleção como um mecanismo de mudança pelo fato
de as organizações possuírem uma enorme porção inercial. Isto é, as organizações procu-
ram responder às mudanças ambientais de modo relativamente lento, não conseguindo
absorver as oportunidades e ameaças.50
No quadrante I estão as empresas em concorrência perfeita. Os indivíduos possuem
pouca discrição porque o mercado ou as forças competitivas determinam o retorno que
a organização precisa alcançar. O preço é determinado pelo mercado e a demanda é
perfeitamente elástica. Este quadrante inclui, por exemplo, as pequenas organizações que
vendem produtos do tipo commodities e as grandes organizações com produtos não dife-
renciados com baixas barreiras de entrada e saída e sem condições de alcançar vantagem
competitiva.
O quadrante I também inclui organizações em concorrência imperfeita que atuam
em nichos. O nicho é importante porque define uma população de organizações fami-
liares, se não idênticas, quanto a restrições políticas e econômicas.
A ação gerencial é restrita no quadrante I, mas os indivíduos podem tentar exercer
opções que visam reduzir as demandas essenciais do meio. Ações propositais da organi-
zação, incluindo descobrimentos tecnológicos e outras inovações, alteram a habilidade
de competir no quadrante I, afetando a vantagem competitiva. Também é possível que
uma organização, neste quadrante, exerça a escolha estratégica e mude o seu domínio ou
indústria, o que depende das barreiras e/ou das transferências de recursos e do contexto
político e econômico em que cada escolha estratégica é feita.
No quadrante III, as organizações contam com alta escolha organizacional e baixo
determinismo do meio. A escolha estratégica determina o domínio organizacional. A
autonomia e o controle constituem a regra, e não a exceção. Neste quadrante, a depen-
dência de recursos não constitui um problema. Quando o poder gera dependências, as
organizações exercem suas influências sobre as outras. As organizações não enfrentam
problemas quanto aos deslocamentos de ambiente (há pluralismo ambiental) devido às
poucas restrições políticas e à abundância de recursos. As organizações podem afetar seus
domínios e as condições nas quais desejam competir.
A adaptação no quadrante III é feita por meio do design. Inovações organizacionais e
comportamentos proativos são fáceis por causa das oportunidades do ambiente e, ainda,
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 215

pela facilidade de surgirem exploradores devido às condições favorecidas do determinis-

mo e da escolha.
No quadrante II, tanto a escolha estratégica quanto o determinismo do meio são
altos. Esta situação define um contexto turbulento para adaptação. Sob estas condições,
há claros fatores exógenos que afetam o processo de tomada de decisões, mas as orga-
nizações exercem escolhas. Casos típicos que podem ser citados são as organizações em
nichos com certas regras, restrições ou condições imutáveis do meio que muitas vezes
restringem resultados ou comportamentos, permitindo outras escolhas; e as organizações
incluídas em múltiplos nichos ou domínios, cada uma com suas próprias restrições, opor-
tunidades e população.
A escolha individual da estratégia é paradoxalmente alta devido a fatores, tais como
tamanho, estrutura de mercado, múltiplos meios ou métodos de alcançar os resultados
desejados e baixa dependência de fontes externas de recursos. Essas organizações são
capazes de utilizar a diferenciação ou a estratégia de escopo, escolher nichos de mercado
ou segmentos dentro de restrições ditadas pelo ambiente, ou podem perseguir estratégias
genéricas, mesmo com a versão de forças externas.51
O quadrante II também inclui organizações que estão em diversos nichos, cada um
caracterizado por suas restrições, oportunidades e organizações competitivas. Organiza-
ções multiprodutos ou multidivisionais com produtos ou negócios com pequeno mer-
cado e relação tecnológica dentro ou entre indústrias podem ter, também, vários níveis
ou tipos de concentração, competição, características de demanda e elasticidade no preço.
Apesar do impacto do meio sobre os nichos, as organizações ainda dispõem de autono-
mia e posições favoráveis. Uma organização multidivisional em diferentes mercados ou
nichos ambientais, mas com alta interdependência entre as unidades, devido à tecnologia
comum ou integração vertical, reflete essa condição em restrições, oportunidades e com-
petição variadas.
A dependência de um subsistema em relação a um supersistema tem duas ópticas para
ser vista. A primeira indica que o supersistema determina alguns limites de comporta-
mento ao subsistema; o outro nível de análise enfatiza a liberdade de escolha e as várias
condições exógenas do subsistema vis-à-vis com cada um e o sistema maior. As partes ou
subsistemas de um todo organizacional podem ser colocados em diferentes quadrantes.
Tanto a organização quanto as subunidades independentes podem ser utilizadas na aná-
lise. Os dois níveis – escolhas e determinismos – são centrais para definição do contexto
estratégico e dos fatores estratégicos relacionados à adaptação.
O quadrante IV traduz uma situação plácida caracterizada por baixa escolha estraté-
gica e baixo determinismo do meio: as organizações tendem a ter pouca escolha estra-
tégica, apesar da pouca restrição externa.
As organizações no quadrante IV não são capazes de criar dependências ou de exercer
influências. Apresentam um comportamento irracional voltado muito mais para explicar
as ações todo o tempo. As organizações neste quadrante possuem forças e competências
inapropriadas às oportunidades e às condições extremas. Se o processo de formulação
estratégica baseia-se em um alinhamento entre as capacidades internas e as contingências
exógenas, parece razoável que se verifique um mix inapropriado ou um número insufi-
ciente de capacidades internas para prevenir as organizações de agir, apesar da benigni-
216 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

dade ou pouca ameaça do meio. Compete à organização desenvolver as capacidades ou

competências necessárias para obter vantagem em relação às condições ambientais para
alterar e escapar das condições do quadrante IV.
As organizações que desenvolvem poucas inovações ou que estão engajadas em pouco
ou nenhum comportamento proativo, no qual as capacidades internas ou competências
distintas não são desenvolvidas para obter vantagens em um ambiente benigno, acabam
se enquadrando no quadrante IV. Este quadrante é instável, forçando a organização a se
movimentar para outro domínio.52
Miles e Snow53 distinguiram quatro tipos de comportamento estratégico, por meio
dos quais os autores buscam fornecer instrumentos para o entendimento das organi-
zações. Os quatro tipos de estratégia empresarial são: defensiva, prospectiva, analítica e
reativa.
• A estratégia defensiva é adotada por organizações que possuem domínios definidos
de produto/mercado, buscando a manutenção ou defesa da ação dos concorrentes.
Nessas empresas, existe a preocupação de se ter o domínio da eficiência de suas
operações, buscando a estabilidade. Estas organizações possuem dirigentes em ní-
vel institucional com mentalidade restrita às atuais operações; não buscam novas
oportunidades e tampouco experimentam mudanças. Dificilmente estas organiza-
ções efetuam modificações em tecnologia, estrutura organizacional ou métodos de
operação. Ao concentrar seus esforços na manutenção ou no aumento da eficiência
das operações atuais, adquirem uma experiência bastante profunda a seu respeito.
• A estratégia prospectiva é adotada por empresas dotadas de preocupação com a busca
de novas oportunidades de mercado, reagindo com respostas potenciais às tendên-
cias emergentes do ambiente. Desta forma, na estratégia prospectiva, a organização
está voltada para novas oportunidades de mercados/produtos. A preocupação com
mudanças e inovações faz com que estas organizações não se empenhem suficien-
temente para obter de suas operações atuais o máximo de rendimento, tornando-se
pouco eficientes. Isso justifica a atitude de abertura a inovações e a transitoriedade
do domínio de produto-serviço/mercado.
• A estratégia analítica é adotada por organizações que procuram garantir o seu do-
mínio e, ao mesmo tempo, tentam explorar novas oportunidades. Assim, nas suas
áreas estáveis, elas operam de modo rotineiro e eficiente, mantendo e defendendo
um domínio já garantido. Em contrapartida, nas suas áreas mais instáveis, procuram
aproveitar as oportunidades existentes no ambiente e em novos domínios.
• A estratégia reativa não possui um envolvimento capaz de integrar as atividades dos
níveis institucional, intermediário e operacional como um todo.
Para Snow e Miles,54 toda organização está sujeita a uma rede de influências externas
e de relações denominadas ambiente. Entretanto, mais especificamente, o ambiente não
é uma entidade homogênea, mas composta de uma combinação complexa de fatores,
como produto, condições do mercado de trabalho, costumes e práticas industriais, legis-
lações governamentais, relações com fornecedores de recursos financeiros e matérias-pri-
mas. Cada um desses fatores tende a influenciar a organização de uma maneira própria: o
comportamento de certos elementos do meio pode ser previsto com confiança, enquan-
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 217

to outros não. Há, ainda, outros que são nocivos às operações da organização, enquanto
outros são somente incidentes.
A sobrevivência organizacional pode ser decorrente da qualidade do ajuste que a
administração realizou/realiza com as principais variáveis, como domínio produto/mer-
cado, tecnologia utilizada para servir o domínio, estrutura organizacional e processos
desenvolvidos para coordenar e controlar a tecnologia. A manutenção e o aumento do
alinhamento da organização e das variáveis ambientais são tarefas difíceis, principalmente
porque cada grupo de variáveis muda de acordo com uma dinâmica própria e cada mu-
dança impõe novas ou diferentes demandas ao grupo administrativo.
As estratégias devem ser classificadas como estratégias de competição e de coopera-
ção, sendo esta última subdividida em três tipos de estratégia cooperativa: ajuste, coopta-
ção e coalizão, como mostra o Quadro 15.2.55
O emprego de um conceito como o de coalizão dominante serve para distinguir os
que normalmente têm o poder de tomar a iniciativa nos problemas como, design da estru-
tura organizacional, de outros que estão na posição de ter de responder a essas decisões.
O conceito de coalizão dominante é vantajoso porque permite a identificação da
fonte imediata das maiores variações estruturais nas organizações. Alguns cuidados devem
ser levados em conta na análise organizacional.

QUADRO 15.2
Tipos de estratégias
Estratégias Características segundo Thompson e
McEwen.
Competição Forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediadas por um terceiro
grupo. Envolve um complexo sistema de relações, incluindo concorrência tanto
na busca de recursos (mercado de máquinas) quanto na procura de clientes ou
compradores (mercado consumidor).

Ajuste ou negociação É a estratégia na qual a organização busca um acordo ou um compromisso com outras
organizações para a troca de bens e serviços. O ajuste supõe uma interação direta com
outras organizações do ambiente operacional, e não com um terceiro grupo.

Cooptação ou coopção Processo para inserir novos indivíduos trazidos de fora na liderança ou na estrutura
de determinação da política de uma organização como recurso para impedir
ameaças ou pressões a sua instabilidade ou existência. Por esta estratégia, a
organização conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores, fazendo com
que alguns líderes desses grupos assumam parte do processo decisório para inibir
sua ação, contrária aos interesses da organização. Cooptação significa invasão
externa no processo de decisão de uma organização e limita a liberdade de
uma organização na escolha de seus objetivos de maneira arbitrária e unilateral.
A cooptação tem como vantagem a neutralização de ações antiéticas entre as
organizações, auxiliando na interação de partes heterogêneas de uma sociedade
complexa de organizações.

Coalizão Refere-se a uma combinação de duas ou mais organizações que se juntam para
alcançar um objetivo comum. Pela coalizão, duas ou mais empresas agem como
uma só diante de determinados objetivos, principalmente quando há necessidade
de mais apoio ou de recursos que uma só delas não teria condições de assegurar
isoladamente. A coalizão exige o compromisso de decisão conjunta sobre atividades
futuras, limitando decisões arbitrárias e unilaterais, por ser uma forma extrema de
condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização.

Fonte: THOMPSON, J. D.; McEWEN, W. J. Organizational goals and environment: goal-setting as an inte-
raction process. American Sociological Review, v. 23, p. 23-31, 1958.
218 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

Primeiro, o termo coalizão dominante não necessariamente identifica formalmente

os detentores de autoridade em uma organização. Isso porque o conceito se refere a todos
que, coletivamente, detêm a maioria do poder sobre um período particular de tempo.
Além disso, podem-se encontrar situações em que há mais de uma coalizão dominante e
um grupo é restringido/coagido e mudado por outro. Algumas organizações comerciais
britânicas ilustram esta possibilidade em que há um grau de polarização desenvolvido
entre os eleitos para cargos nacionais e os que ocupam posições eleitoreiras em níveis
local e regional.
Segundo, o uso deste conceito não implica que outros dentro da organização não
tenham algum poder de modificar planos e decisões já formulados. Além disso, a modifi-
cação geralmente é substancial quando resulta de uma ação coletiva. De maneira similar,
a implementação das decisões alcançadas depende de ela ter condições de assegurar a
cooperação de outras partes da organização. Esse processo político é responsável por um
considerável período de tempo para o alcance de muitas decisões estratégicas.
O conceito de coalizão dominante mostra uma outra visão da estrutura organizacio-
nal em relação à distribuição de poder e ao processo de tomada de decisões estratégicas.
O conceito de coalizão dominante chama a atenção para a questão de quem é que faz a
escolha.
A análise feita por Child56 mostra que a escolha estratégica é uma variável crítica na
teoria das organizações. Outras variáveis que têm sido muitas vezes consideradas como de-
terminantes independentes da estrutura organizacional são, dentro desta perspectiva, ligadas
a múltiplos pontos de referência para o processo de tomada de decisões estratégicas.
Tanto a mudança tecnológica quanto a ambiental são provavelmente pontos de
referência para decisões subsequentes à padronização de procedimentos, definição de
regras de trabalho mais rígidas, aumento da centralização de decisões e outras mudan-
ças estruturais.
Quando se incorpora a escolha estratégica na teoria das organizações, reconhece-se a
operação de um processo político essencial em que as restrições e oportunidades são fun-
ções do poder exercido pelos tomadores de decisões à luz de seus valores ideológicos.
A incorporação teórica do processo de tomada de decisões tem mostrado que as
restrições na escolha estrutural são fracas no seu efeito, já que:
• o design da estrutura organizacional tem um efeito limitado nos níveis de perfor-
mance alcançados, e isso pode ser percebido como o caso da coalizão dominante;
• variáveis contextuais somente representam exigências limitadas sustentando o de-
sign estrutural;
• mesmo percebendo que o design estrutural tem algum efeito sobre os níveis de
performance devido a pressões do meio, os tomadores de decisões da organização
podem estar em posição de instituir modificações no contexto (por meio de uma
revisão na estratégia) para obter uma estrutura preferida sem detrimento da per-
formance;
• ao perceberem que a estrutura está tendo implicações na performance, os tomadores
de decisão podem preferir se satisfazer de algum ganho de performance potencial
para um modo de estrutura compatível de operação.
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 219

No Quadro 15.3 verifica-se, de forma resumida, o poder de escolha das organizações

na tipologia escolha de determinismo ambiental.57

QUADRO 15.3
Potencial de escolha
Quadrante I Quadrante II Quadrante III Quadrante IV e determinismo
Alto Alto Baixo Baixo ambiental.
Variável
Determinismo e Determinismo e Determinismo e Determinismo e
Baixa Escolha Baixa Escolha Alta Escolha Alta Escolha
Escolha Mínima Diferenciada Máxima Incremental
Número de Poucas Médio-Alto Alto Poucas Fonte:
escolhas HREBINIAK,
HR L.
estratégicas
G.; JOYCE,W. F.
Ênfase nas Meios 1. meios 1. fins Meios e fins Organizational
O
decisões 2. fins 2. meios adaptation:
adapta strategic
preocupação com preocupação com a
a eficiência efetividade
choice and
environmental
e
Estratégias Defensivo Diferenciação Diferenciação Reator
determinism.
genéricas Líder–Custo Foco–Analista Foco–Prospector
Administrative
Admin Science
Autonomia, Baixa Média Alta Baixa
Quarterly,
Quart v. 30, n. 3,
inovação Restrições externas Restrições internas
p. 336-349,
3 1985.
Comportamento Baixo-Médio Alto Alto Baixo
político/conflito Interorganizacional Interorganizacional
Pesquisa Soluções dirigidas Soluções dirigidas Pesquisa moderada Problemático
Alguma pesquisa

O exercício de escolha requer, em primeiro lugar, uma avaliação da situação. O ar-

gumento do meio tem frequentemente obscurecido a distinção entre as características
do meio como ele é e sua percepção e avaliação por todos dentro de uma organização: a
distinção entre variabilidade e uma experiência de incerteza, entre complexidade e uma
experiência de profusão cognitiva (abundância de conhecimento), entre iliberalidade e
uma experiência de estresse.58
O poder preditivo do argumento do ambiente é mais qualificado pelo fato de as de-
cisões sobre a estrutura organizacional dependerem de processos prioritários de percep-
ção e avaliação, e que a avaliação pode ter outras referências importantes além daquelas
puramente econômicas.
A análise da organização e do meio deve reconhecer o exercício de escolha pelos
tomadores de decisões das organizações. As fronteiras entre uma organização e seu am-
biente são similarmente definidas em alto grau pelos tipos de relacionamento que os
tomadores de decisão escolhem para entrar com seus equivalentes em outras organiza-
ções, ou pelas restrições que os correlatos mais dominantes impõem sobre eles. Na visão
dos fatores essencialmente estratégicos e políticos, as condições do meio não podem ser
consideradas uma fonte direta da variação na estrutura organizacional, como os teóricos
dos sistemas abertos muitas vezes dão a entender. A questão crítica está na avaliação dos
tomadores de decisão quanto à posição da organização no ambiente que consideram
importante e na ação que podem tomar sobre a estrutura interna.59
220 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

Abordagem Institucional
A abordagem institucional procura entender o como e o porquê as estruturas e proces-
sos organizacionais tornam-se legitimados, assim como as consequências deste processo
de institucionalização.60 Tanto grupos ou normas sociais internas e externas exercem
influências sobre as organizações. As pressões exercidas para que a organização se con-
forme a essas regras e normas acabam guiando seus comportamentos, os quais tenderão
a ser compatíveis às forças institucionais. Por este motivo, as organizações se preocupam
em se conformar às regras e normas impostas pelo ambiente, incentivando, desta forma,
a uniformidade nas organizações.61
Di Maggio e Powell62 citam o exemplo da prisão, demonstrando que as estruturas e
estratégias visíveis refletem as regras e classificações de um largo ambiente externo que
torna estáveis aspectos do ambiente interno, estabelecendo categorias e elementos cul-
turais racionalizados.
O ato de institucionalizar é uma maneira de tornar formalizados e incorporados às
suas rotinas as normas, processos e métodos de uma organização. Normas e regras ins-
titucionais transmitidas, trocadas e aceitas são relevantes enquanto estabelecem para as
organizações e seus dirigentes o que pode ser considerado legítimo ou não.63
Eisenhardt64 comenta que o elemento-chave da institucionalização pode ser verifica-
do nas ações executadas pelos indivíduos, refletido no modelo de legitimidade compor-
tamental decorrente dos valores, das crenças, tradições e da cultura organizacional. No
Quadro 15.4 podem ser observadas as principais características da teoria institucional
O ponto central da abordagem institucional baseia-se na busca de legitimidade pela
organização, seja de forma explícita e intencional ou por meio de adaptações passivas.65
As organizações definem a arquitetura organizacional e condutas de ação a partir da
necessidade de legitimação e não necessariamente de eficiência técnica.66
O isomorfismo é desta forma, a causa principal de as organizações assumirem deter-
minadas formas. Representa um conjunto de restrições que forçam as organizações de
um setor, por exemplo, as do setor cerâmico, a parecer-se com outras unidades que se
colocam em um mesmo conjunto de condições ambientais.67

QUADRO 15.4
Características da
teoria institucional. Pontos observados Características da teoria institucional

Ideia central A prática organizacional emerge das reações semelhantes para com as demandas
ambientais e das tradições de cada organização.

Base da organização legitimidade

Pessoas As pessoas estão geralmente satisfeitas com a busca da legitimidade de suas ações.

Tecnologia A tecnologia restringe o impacto de fatores institucionais ou pode ser determinada

institucionalmente.

Foco Na prática organizacional

Fonte: Adaptado de EISENHARDT, K. M. Agency and institutional theory explanations: the case of retail
sale compensation. Academy of Management Journal. v. 31, p. 488-511, Sept. 1988.
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 221

Para Di Maggio e Powell,68 dois tipos de isomorfismo podem ser citados: o competi-
tivo e o institucional. O isomorfismo competitivo defende que a seleção ou exclusão
competitiva é defendida pelas pressões impostas e pelos recursos disponíveis num deter-
minado mercado.
O isomorfismo institucional ocorre através de três mecanismos: a) isomorfismo
coercitivo; b) isomorfismo mimético e; c) isomorfismo normativo.
O isomorfismo coercitivo é resultado da pressão formal ou informal de organiza-
ções que tem prevalência sobre outras. A mudança ou a adaptação organizacional pode
ser decorrente, por exemplo, de uma nova legislação estabelecida por órgãos governa-
mentais.
O isomorfismo mimético acontece pela imitação ou cópia de políticas, práticas de
gestão, estratégias, tecnologias já testadas e bem-sucedidas em organizações similares.
O isomorfismo normativo é aquele decorrente da profissionalização que institui
um conjunto de normas e procedimentos delimitados para uma determinada ocupação
ou atividade específica.
Assim, a perspectiva institucional é uma estrutura que enfatiza as normas do am-
biente e a história da organização para entender as ações organizacionais. Concebe, por
exemplo, o desenho organizacional não como um processo racional e, sim, como um
processo resultante tanto de forças externas como internas, que no decorrer do tempo
levam as organizações a terem características similares.

Abordagem Biográfica
A abordagem da biografia organizacional tem sido fortemente formada por pesquisas
de campo em organizações jovens.69 Estes estudos não pretendiam testar a perspectiva
biográfica, a qual desenvolveu-se como consequência do trabalho conceitual do ciclo de
vida organizacional70 e da transição organizacional.71
É importante notar que a história/biografia organizacional não é o mesmo que a ida-
de da organização. Kimberly e Miles72 comentam que alguns pesquisadores têm usado a
idade da organização como uma variável na sua análise. Entretanto, como em uma terapia
individual, a idade cronológica tem pouco a ver com a história do indivíduo ou com a
história particular da organização, isto é, eventos passados na biografia da organização. As
organizações muitas vezes possuem ritmos e ciclos que são completamente independen-
tes da idade cronológica. Parece que essas organizações, como as pessoas, estão sempre
amarradas ao passado.
Kimberly e Miles,73 usando a metáfora da biologia, argumentam que o comporta-
mento tanto das organizações quanto dos indivíduos é configurado por uma combinação
de fatores dos ambientes externo e interno. Os autores enfatizam a relevância de enten-
der de que maneira a biologia provê certos conceitos e modelos que, à primeira vista,
parecem úteis ao entendimento dos ciclos organizacionais. Para as organizações, como
também para as pessoas, as condições de nascimento e a primeira infância podem delinear
o desenvolvimento em caminhos significantes.
Salama74 discute o uso da biografia organizacional como método de pesquisa para a in-
vestigação do desenvolvimento organizacional por meio da abordagem histórica e afirma
que ela representa um caminho alternativo para se entender as organizações.
222 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

O estudo da biografia/história organizacional pode fornecer ao pesquisador ricos insights

teóricos sobre o desenvolvimento organizacional. Um elemento específico da aborda-
gem é que o pesquisador usa a escolha biográfica para focalizar o contexto com vistas a
compreender o fenômeno.
A teoria e a pesquisa contemporânea organizacionais são estáticas e anistóricas.75
Assumem a existência de uma estrutura organizacional relativamente fixa e não indagam
a etiologia. A abordagem histórica em pesquisas representa um caminho alternativo para
se entender as organizações. Mintzberg76 comenta que nem tudo pode ser mensurado,
como a história e a ideologia. Estas são fenômenos relevantes da pesquisa organizacional.
Esquecer isso em uma pesquisa é esquecer o sangue da vida da organização.

Abordagem do Ciclo de Vida das Organizações

A ideia de um ciclo de vida organizacional e de que existem estágios significativos
de desenvolvimento das organizações foi muito influenciada pelo livro de Estratégia e
Estrutura de Chandler.77 Para Steiner, Miner,78 está ficando cada vez mais claro que as
estratégias de uma organização são influenciadas por sua posição numa sequência de
desenvolvimento e que os estilos administrativos e organizacionais apropriados também
variam de acordo com o estágio de desenvolvimento.
O modelo de crescimento organizacional de Greiner79 é o primeiro exemplo típico
que se pode utilizar para compreender a abordagem de adaptação, guardadas as suas limi-
tações. Vale ressaltar que o modelo de Greiner é decorrente do modelo de três estágios
discutidos por Scott;80 Thain81 e Tuason,82 cuja sequência de desenvolvimento representa
a evolução da organização partindo do pequeno porte para uma organização integrada
e diversificada.
O modelo de Greiner utiliza três definições de processo em relação a uma sequência
de desenvolvimento de eventos e propõe que o progresso do crescimento organizacional
ainda assim siga cinco estágios de evolução e revolução: a) criatividade e liderança; b)
direção e autonomia; c) delegação e controle; d) coordenação e burocracia; e e) colabo-
ração e revitalização.
O termo evolução é empregado para descrever períodos prolongados de crescimen-
to em que não ocorre nenhuma alteração de importância nas normas de trabalho.
O termo revolução é usado para identificar os períodos em que há grande agitação
na vida da organização.
Para avaliar o status da teoria de Greiner, segundo Van de Ven,83 torna-se necessário
reconhecer que Greiner implicitamente fez uso de elementos conceituais de três tipos
ideais de teorias. O modelo de Greiner contém anomalias conceituais que sugerem um
número promissor de áreas além da construção teórica. O modelo é inovador em relação
à teoria do ciclo de vida da mudança, na qual forças históricas (idade organizacional,
tamanho, razão de crescimento, e estágios de evolução e revolução) projetam o futuro
da organização.
A posição de Greiner é de que o futuro da organização possivelmente determina-se
lentamente na direção de forças externas que fazem parte da história da organização. O
estado introdutório de um visionário e o estado de crescimento foram ignorados por
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 223

Greiner em relação às considerações de caminhos alternativos para concluir o desejo

final e de crescimento. Apenas uma sequência particular de estágios de desenvolvimento
foi discutida.84
O modelo EVOLUÇÃO-CRISE-EVOLUÇÃO considera cinco fases sequenciais
(Figura 15.5) de crescimento lento e revolução abrupta, em que cada estágio cria a sua
própria crise, degenerando-se em um novo estágio. O modelo demonstra que o sucesso
cria seus próprios problemas, exigindo gerenciamento adequado a cada tipo de crise (que
exige ajustes específicos, podendo originar novos períodos de crescimento). Todas as or-
ganizações e suas partes componentes estão em diferentes estágios de desenvolvimento.

FIGURA 15.5
As cinco fases do
crescimento.
Crescimento Organizacional
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Tamanho da 5. Crise de ?
Organização

Estágio de Evolução 4. Crise da

Extensão Fita Vermelha
5: Crise de
Estágio de Revolução 3. Crise de
COLABORAÇÃO
Controle

4: Crise de
2. Crise de
COORDENAÇÃO
Autonomia
1. Crise de Lirança 3: Crescimento/
DELEGAÇÃO

2:Crescimento
DIREÇÃO
Pequena
1: Crescimento/
CRIATIVIDADE
Organização Jovem (idade) Maturidade
Greiner (1972)

Fonte: GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 52, n. 4,
jul./ago., 1972.

FASE 1: Criatividade. Caracterizada pela criatividade dos fundadores da organização, que

aplicam sua energia na elaboração de produtos e conquistas de mercados. Nesta fase, o
design corresponde à ESTRUTURA SIMPLES, centralizada, destacando-se a comunica-
ção informal entre os níveis. O crescimento sobrecarrega o proprietário, a comunicação
informal se torna inadequada e os problemas de efetividade determinam a CRISE DE
LIDERANÇA, exigindo gerenciamento profissional com novas técnicas administrativas
e organizacionais.
224 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

FASE 2: Direção. A crise de liderança é resolvida. O novo líder, fortalecido, formaliza a co-
municação, cria sistemas contábeis, de controle de estoques, leva a empresa para o design
burocrático, introduzindo especializações através da separação das atividades de produção
e marketing. O novo diretor-geral e seus principais supervisores assumem a maior parte
da responsabilidade pela direção da organização, enquanto que os administradores de ní-
vel inferior são tratados mais como especialistas em suas funções do que como dirigentes
que tomam suas próprias decisões. A segunda revolução torna-se iminente à medida que
a crise se desenvolve diante de exigências de MAIOR AUTONOMIA por parte dos
administradores de nível mais baixo. A solução adotada pela maioria das organizações, se-
gundo Greiner, é a de aumentar a delegação dos poderes. Entretanto, fica difícil para altos
dirigentes, considerando o êxito com sua política austera, abrir mão de responsabilidades.
Além do mais, nem sempre os administradores dos níveis inferiores estão preparados para
receber a delegação

FASE 3: Delegação. Com a descentralização de decisões, os gerentes intermediários e de

linha possuem autonomia e a alta administração pode se dedicar às questões estratégicas
de longo prazo, enquanto o sistema de controle desenvolve métodos de monitoramento
das decisões gerenciais tomadas nas diferentes unidades. A autonomia das unidades leva
ao deslocamento dos objetivos globais, gerando a CRISE DE CONTROLE. Diretores
de venda autônomos preferem organizar seus próprios departamentos e trabalhar à sua
moda, sem planos coordenados, verbas, tecnologia e pessoal ligado e dependente do
resto da organização. A liberdade gera uma atitude de independência. A revolução da
Fase 3 está a caminho quando a alta direção procura reconquistar o comando geral da
empresa. Algumas vezes, a alta direção anseia por uma volta à administração centralizada,
que geralmente fracassa por causa da amplitude das operações. As organizações que pro-
gridem descobrem uma nova solução com o uso de técnicas especiais de coordenação
de esforços.

FASE 4: Coordenação. A crise de controle é solucionada pela criação de staffs voltados à

revisão, avaliação e controle das unidades gerenciais, por grupos de atividades e produtos,
facilitando a coordenação. Criam-se novos problemas associados aos conflitos entre as
linhas de staff, consumindo tempo e esforço. Contudo, uma falta de confiança começa a
surgir gradativamente entre a diretoria e a média gerência, bem como entre o escritório
central e os representantes. A proliferação de sistemas e programas administrativos come-
ça a se exceder à sua utilidade, favorecendo à CRISE BUROCRÁTICA. Os adminis-
tradores médios, por exemplo, segundo Greiner, cada vez mais se ressentem da direção
exercida por pessoas que não estão familiarizadas com as condições locais. Os diretores,
por outro lado, queixam-se da falta de cooperação e do despreparo dos administradores
de nível médio. Juntos, ambos os grupos criticam o sistema burocrático que surgiu de
toda essa sistemática. Os processos têm precedência sobre a solução dos problemas e a
inovação fica prejudicada. Em suma, a organização se torna grande demais e muito com-
plexa para ser gerida por meio de programas formais e sistemas rígidos.

FASE 5: Colaboração. A solução da crise anterior exige forte colaboração interpessoal en-
tre os membros da organização. A forte cultura substitui controles formais e grupos tarefa
são constituídos para resolver problemas, e a estrutura se torna mais orgânica. O controle
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 225

social e a autodisciplina assumem as rédeas antes mantidas pelo controle formal. Esta
transição é particularmente difícil também para os diretores que confiavam nos métodos
formais para encontrar as soluções.
As características da Fase 5 são as seguintes, segundo Greiner:
a) a atenção concentra-se na rápida solução de problemas através da ação conjunta;
b) as equipes combinam seus esforços para uma atividade;
c) os especialistas do escritório central são reduzidos em número, remanejados em
seus postos e, por fim, colocados em equipes interdisciplinares para consultar e
não dirigir unidades de vendas;
d) uma estrutura do tipo formativo geralmente é usada para montar equipes certas
na solução dos problemas;
e) os sistemas anteriores são simplificados e combinados em novos sistemas, simples
de finalidades múltiplas;
f) realizam-se, com frequência, reuniões dos principais administradores para exami-
nar as questões mais graves;
g) programas educacionais são utilizados para treinar os administradores em seu re-
lacionamento interno a fim de conseguir um melhor aproveitamento do trabalho
de equipe e soluções de questões de incompatibilidade;
h) sistemas informativos de aproveitamento do tempo são integrados nas decisões
cotidianas;
i) compensações em dinheiro são ajustadas mais ao desempenho da equipe que à
atenção de cada um;
j) experiências com novos métodos são estimulados em toda a empresa.
Para o autor, muitas empresas encontram-se atualmente na Fase 5 do estágio evoluti-
vo e, portanto, as soluções são decisivas. Segundo Greiner a revolução nesta fase será em
torno da saturação psicológica dos empregados, que ficam emocional e fisicamente
exaustos pela intensidade de trabalho de equipe, e da forte pressão que sofrem para en-
contrar novas soluções (Quadro 15.5).
Ainda, para Greiner,
a revolução da Fase 5 se resolverá por meio de novas estruturas e programas que permitam
aos funcionários periodicamente descansar, refletir e recuperar-se. Poderemos até mesmo vir a
conhecer empresas com duas estruturas: uma estrutura habitual para realizar o trabalho diário,
e uma estrutura reflexiva, para estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal (...). Uma
empresa europeia implantou uma estrutura dupla desse gênero. Foram criados cinco grupos
reflexivos além da estrutura básica, com o propósito de continuamente avaliar cinco atividades
fundamentais à empresa. Esses grupos respondem diretamente ao diretor administrativo, embora
seus relatórios sejam dados ao conhecimento de toda a organização. Os integrantes de cada gru-
po abarcam todos os níveis e funções, sendo que os empregados fazem o rodízio por todos os
grupos numa base semestral.
O modelo de Greiner, segundo Van de Ven,85 demonstra o paradoxo do sucesso
criando seus próprios problemas. O crescimento de uma organização gera suas próprias
crises. Cada crise em seu turno requer gerenciamento para fazer planos de coordenação
226 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

QUADRO 15.5
Práticas da organização
seguidas durante a CATEGORIA ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
evolução nas cinco ATENÇÃO DA FABRICAR E EFICIÊNCIA DAS EXPANSÃO DO CONSOLIDAÇÃO SOLUÇÃO DE
etapas de crescimento DIREÇÃO VENDER OPERAÇÕES MERCADO DA PROBLEMAS E
ORGANIZAÇÃO INOVAÇÃO

ESTRUTURA DA CENTRALIZADA DESCENTRA- GRUPO DE MATRIZ DE

ORGANIZAÇÃO INFORMAL E FUNCIONAL LIZADA E LINHA-STAFF E EQUIPES
GEOGRÁFICA PRODUTOS

ESTILO DA INDIVIDUALISTA
ALTA DIREÇÃO E EMPRESARIAL ORIENTADOR DELEGADOR VIGIADOR PARTICIPADOR

SISTEMA DE RESULTADOS PADRÕES E RELATÓRIOS RELATÓRIOS ESTABELE-

CONTROLE DO MERCADO BASES DE E BASES DE E BASES DE CIMENTO
CUSTO LUCROS INVESTIMENTOS MÚTUO DE
METAS

ÊNFASE DA AUMENTO DE BONIFICAÇÕES PARTICIPAÇÃO BONIFICAÇÕES

DIREÇÃO EM PROPRIEDADE SALÁRIOS POR INDIVIDUAIS NOS LUCROS POR EQUIPES
RECOMPENSAS MÉRITO E OPÇÃO DE
COMPRAS DE
AÇÕES

Fonte: GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 52,
n. 4, jul./ago., 1972.

e ajustamentos, controle de sistemas, e design organizacional. Cada fase resulta em certas

experiências que são essenciais para o sucesso das fases subsequentes.
Mesmo assim, para Greiner, “não devemos esperar por provas conclusivas para só,
então, educar os administradores a pensar e agir dentro de perspectivas desenvolvimen-
tistas. O aspecto decisivo do tempo há muito tem estado ausente nas teorias e métodos
administrativos. O curioso paradoxo é que ao aprendermos mais acerca da história ou do
passado da empresa poderemos trabalhar melhor no futuro”.

Abordagem Contextualista
Ao estudar as mudanças estratégicas, Pettigrew86 chegou à conclusão de que, em
tempos de incerteza, os indivíduos em posições de liderança fazem a diferença. Há, entretanto,
uma grande lacuna entre crenças e afirmativas sobre o potencial dos líderes em circuns-
tâncias de mudança e a necessidade empírica por meio de pesquisas cuidadosas – o que e
o porquê – e sobre como tornar a intenção do executivo uma mudança de fato. Enquanto
há muitas facetas do comportamento de liderança dignas de atenção, o autor comenta
que a efetividade dos líderes como líderes deve ser testada pelo alcance das propostas na
forma de mudanças sociais reais e intencionadas.
Pettigrew87 procura conceitualizar as maiores transformações das organizações nas
ligações entre o conteúdo da mudança, o contexto e o processo, já que observa o com-
portamento organizacional como um ingrediente central. Porém, é um dos ingredientes,
em um complexo analítico, político e cultural do processo de mudança com implicações
nas crenças principais, na estrutura e na estratégia da organização.
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 227

Para entender a mudança, deve-se examinar a justaposição do analítico e do polí-

tico, o papel das pessoas excepcionais e as circunstâncias extremas, as forças positivas e
as restritivas do ambiente para explorar algumas das condições em que a mistura destas
ocorrem.88
O autor89 trata a liderança como um processo contínuo em um contexto que se refere a con-
dições antecedentes à mudança, à estrutura interna, à cultura e ao contexto político no
qual a liderança ocorre, de acordo com as características do contexto de fora da organi-
zação, já que parte da legitimidade é decorrente dele.
A análise contextualista de um processo, tal como a liderança e a mudança, faz com
que se examinem os níveis verticais e horizontais e a interconexão entre esses níveis ao
longo do tempo. O nível vertical refere-se às interdependências entre os mais altos e os
mais baixos níveis da análise sobre o fenômeno a ser explicado para algum nível adicio-
nal. Por exemplo, o impacto da mudança no contexto socioeconômico sobre os fatores
do contexto intraorganizacional e o comportamento do grupo de interesse. O nível
horizontal identifica-se com as interligações sequenciais entre o fenômeno histórico, no
presente e no futuro.90
O ponto de partida da análise da mudança estratégica está no sentido de que, for-
mulando-se o conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente tem-se como con-
sequência a administração do contexto e do processo. O contexto externo refere-se ao
meio social, político, econômico e competitivo em que a organização opera. O contexto
interno refere-se à estrutura, à cultura corporativa e ao contexto político dentro da or-
ganização por meio do qual as ideias para mudança surgem. O conteúdo relaciona-se
às áreas particulares de transformação que estão sob exame. Então, a organização pode
procurar mudar a tecnologia, o homem de poder, os produtos, a posição geográfica e a
cultura da corporação. O processo de mudança engloba ações, reações e interações de
várias partes interessadas que procuram mover a organização de um estado presente para
um estado futuro. O quê da mudança é o conteúdo; o porquê da mudança é derivado da
análise do contexto interno e externo; e o como da mudança pode ser entendido pela
análise do processo.

Dimensões da Mudança
Estratégica para Pettigreww
Conteúdo (o que)
QUADRO 15.6
Abordagem de
Significado Pettigrew: conteúdo,
processo e contexto.
O conteúdo das estratégias mudadas deve ser estudado em nível empresarial
e funcional de marketing, finanças e produção (plano vertical). Tem-se a resposta
à questão “o que mudou?”

Os eventos são estudados dentro de uma escala temporal (plano horizontal).

Processo (como) Juntamente com o contexto interno, proporciona a resposta à questão
“como mudou?”

Verificam-se as percepções da coalizão dominante diante das mudanças

ambientais. Dessa forma, o contexto externo (mudanças ambientais) e o
Contexto (por que)
contexto interno (formado pelas percepções, relações de poder e política na
empresa) são considerados. Tem-se a resposta à questão “por que mudou?”

Fonte: PETTIGREW, A. Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management
Studies, v. 24, n. 6, p. 649-70, 1987.
228 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

A estrutura de referência usada para guiar a pesquisa de mudança estratégica é con-

tinuação e desenvolvimento de trabalhos prévios do autor sobre organizações políticas e
culturais. Andrew não tem a pretensão de observar a mudança estratégica como processo
analítico racional de análise do ambiente, dos recursos e dos intervalos.
Nesta visão contextualista de mudança estratégica, o analista tem a escolha de modos
processuais alternativos. Ele precisa ser capaz de lidar com ações e estruturas e fatores en-
dógenos e exógenos, diante do acaso e da surpresa. Uma visão do processo, que combina
elementos políticos e culturais, tem real poder de explicar a continuidade e a mudança.
O interesse pela cultura concentra a atenção nas fontes de coerência e consistência da
vida organizacional para as crenças dominantes ou ideologias que fornecem os sistemas
de significados e a interpretação do que se passa no ambiente interno e externo.
Um conceito central que liga análises políticas e culturais para facilitar o entendi-
mento da continuidade e da mudança é a legitimidade. A administração deste significa-
do refere-se ao processo de construção simbólica de valores designados a fortalecer a
legitimidade das próprias ideias, ações e demandas para deslegitimar as demandas dos
oponentes.
Pfeffer91 tem enfatizado a questão do poder e do controle como uma explicação da esco-
lha estratégica. Duas formas de poder são apontadas pelo autor: o poder usado para anular
a competição e o poder destinado a prevenir a competição na escolha ou no processo de
mudança. Nesses dois processos, há sistemas de poder derivados da geração e da manipu-
lação de símbolos, linguagens, crenças e ideologias – da criação cultural – e de uma face
mais pública do poder, expressa por meio de controle, posição, recompensas, sanções ou
conhecimento.
Há dois pontos essenciais que decorrem desta maneira de se pensar o processo. A
primeira é que a estrutura, a cultura e a estratégia não são tratadas somente como neutras,
mas as construções funcionais necessárias devem estar conectadas a algum sistema com
eficiência e adaptabilidade. Essas construções são capazes de proteger os interesses dos
grupos dominantes. As estruturas e culturas podem proteger grupos dominantes pela re-
dução do acaso da mudança, enquanto as características dos contextos interno e externo

FIGURA 15.6
Estrutura de
pesquisa.

Fonte: PETTIGREW, A. M. Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management
Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.
 Abordagens de Adaptação das Organizações ● Capítulo 15 | 229

são mobilizadas por grupos dominantes ou aspirantes para legitimar a ordem existente
ou ajudar a criar uma nova ordem.
A visão política e cultural do processo dá lugar central aos processos e mecanismos
que legitimam ou não as mudanças estratégicas. O conteúdo da mudança estratégica é,
então, um produto de um processo de legitimação moldado pelas considerações polí-
ticas e culturais, frequentemente expressas em termos racionais e analíticos. Esse reco-
nhecimento de que a transformação na organização deve envolver um desafio para as
ideologias dominantes, as culturas, os sistemas de significados e as relações de poder nas
organizações torna claro por que e como os processos de percepção, justificativa, criação
e estabelecimento das principais mudanças podem ser tão tortuosos e longos.
Esses processos requerem o entendimento com habilidades pertinentes para que os
líderes possam intervir na estrutura, na cultura e nos processos políticos da organização.

Considerações acerca das Principais

Abordagens de Adaptação Organizacional
As abordagens discutidas apresentam características das diferentes famílias de teorias
do desenvolvimento e do processo de mudança estratégica das organizações. O que se
quer dizer é que o processo de adaptação por que passaram ou passam as organizações
pode ser compreendido por diferentes características que fundamentam cada teoria do
processo estratégico. Assim, os eventos e/ou atividades ocorridas nas organizações são
sequenciais ou não-sequenciais em razão de dependerem dos métodos utilizados na rea-
lização da investigação.
O modelo de ecologia populacional, baseado no modelo de seleção natural da ecolo-
gia biológica, procura explicar as mudanças organizacionais a partir da análise da natureza
e da distribuição dos recursos no ambiente. As pressões do ambiente tornam a competi-
ção por recursos a força central nas atividades organizacionais.
A abordagem da dependência de recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre
os resultados das estratégias, mas, também, se concentra no papel da gerência em captar
recursos para obter performance satisfatória. Parte da premissa de que nenhuma organi-
zação é capaz de gerar sozinha todos os tipos de recursos que necessita para a sua sobre-
vivência
A abordagem da escolha estratégica e do determinismo ambiental demonstra um
salto qualitativo para se compreender com mais profundidade as razões que levam os di-
rigentes de empresas a fazerem diferentes escolhas estratégicas em decorrência das forças
restritivas e impulsionadoras do ambiente externo. Esta abordagem corrobora os pressu-
postos defendidos pelos principais expoentes da Escola das Contingências.
A abordagem institucional procura entender o como e o porquê as estruturas e
processos organizacionais tornam-se legitimados, assim como as consequências deste
processo de institucionalização.
A abordagem biográfica como método de pesquisa para a investigação do desenvol-
vimento organizacional enfatiza a abordagem histórica e afirma que ela representa um
caminho alternativo para se entender as organizações.
230 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

O modelo de Greiner do ciclo de vida demonstra o paradoxo do sucesso criando

seus próprios problemas. O crescimento de uma organização gera suas próprias crises.
Cada crise em seu turno requer gerenciamento para fazer planos de coordenação e
ajustamentos, controle de sistemas, e design organizacional. Cada fase resulta em certas
experiências que são essenciais para o sucesso das fases subsequentes.
A abordagem contextualista parte da premissa de que, formulando-se o conteúdo de
qualquer nova estratégia, inevitavelmente tem-se como consequência a administração do
contexto e do processo.
As abordagens que mais valorizam a dinâmica das organizações interna e externa
não possuem fronteiras definidas, mas, antes de tudo, são complementares, no sentido de
tornar o entendimento mais apurado quanto ao que se passa dentro e fora da organiza-
ção. O leitor, para entender as diferenças das abordagens, deve ter em mente os níveis de
análise (individual, grupal, organizacional e societário) que podem ser utilizados no de-
senvolvimento de estudos com as organizações e a sociedade, assim como as perspectivas
determinista e voluntarista.

Questões para Revisão

1. O que se entende por teoria do processo de adaptação estratégica das organizações?

2. Por que as famílias de teorias acerca da adaptação estratégica são complementares, e não excluden-
tes?
3. O que se entende por determinismo e voluntarismo?
4. Qual a relação que se pode estabelecer entre os conceitos de determinismo e de voluntarismo com
as escolas do pensamento administrativo?
5. O que se entende por escolha estratégica e determinismo ambiental? Em que quadrante se encon-
tram as empresas brasileiras?
6. A maior parte das escolhas estratégicas é estabelecida pelo determinismo ou pelo voluntarismo?
Exemplifique a partir de casos reais.
7. Quais os fundamentos básicos das abordagens de adaptação organizacional denominadas de ecologia
populacional, dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental, institucional,
biográfica, ciclo de vida das organizações e contextualista?
8. Por que a estrutura organizacional pode ser produto do ambiente, da escolha estratégica, da tecno-
logia e do fator tamanho?
 Abordagens de Adaptação das Organizações
Notas
1.VAN DE VEN, A. H.; ALDRICH, Howard E. Organizations
and environments. Administrative Science Quarterly, v. 24, p. 320-
326, 1979.
2. Ibidem.
3. VAN DE VEN, A. H.; HUBER, G. P. Longitudinal field
research methods for studying processes of organizational
chance. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 213-219, 1990.
4. MINTZBERG, H. et al. The structure of unstructured
decision processes. Administrative Science Quarterly, Ithaca, v. 21,
p. 246-275, 1976.
5. COHEN, Michael D. et al. A garbage can model of
organizational choice. Administrative Science Quarterly, n. 17, p.
1-25, 1972.
6. QUINN, J. B. Strategies for change: logical incrementalism.
Homewood, III.: Business One Irwin, 1980.
7. LORANGE, P. Corporate planning: an executive viewpoint.
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980.
8. GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations
grow. Harvard Business Review, v. 4, n. 50, p. 37-46, 1972.
9. SCOTT, B. R. Stages of corporate development. Boston, Harvard
Business School, 1971.
10. Ibidem.
11.VAN DE VEN, A. H.; POOLE, M. S. Methods for studying
innovation development in the Minnesota Innovation Research
Program. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 313-335, 1992.
12. Ibidem.
13. GERSICK, C. J.Time and transition in work teams: toward
a new model of group development. Academy of Management
Journal, v. 31, n. 1, p. 9-41, 1988.
14. BURGELMAN, R. A.; SAYLES, L. R. Insides corporate
innovation: strategy, structure, and managerial skills. Nova York:
Free Press, 1986.
15. GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations
grow. Harvard Business Review, v. 4, n. 50, p. 37-46, 1972.
16. KIMBERLY, J. R. et al. The Organizational Life Cycle. San
Francisco: Jossey-Bass, 1980.
17. MERTON, R. K. Sociologia: teoria e estrutura. São Paulo:
Mestre Jou, 1970.
18. MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. Nova York:
Wiley, 1958.
19. ETZIONI, A. The epigenesis of political communities at
the international level. American Journal of Sociology, v. 68, p.
407-421, 1963.
20. PARSONS, T. Suggestions for sociological approach to the
theory of organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca,
v. 1, p. 63-85, 1956.
21. MARCH, J. G.; OLSEN, Johan P. Ambiguity and choice in
organizations. Bergen: Universitets-Forlaget, 1976.
22. LORANGE, P., op. cit.
23. GREINER, L. E., op. cit.
24.ALDRICH, H. E. Organizations and environments. Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1979.
25. HANNAN, M. T.; FREEMAN, J. The ecology of
organizational mortality: american labor unions, 1936-1985.
American Journal of Sociology, n. 94, p. 25-52, 1988.
● Capítulo 15 | 231
26. CARROL, G. R. Organizational ecology. Annual Review of
Sociology, v. 18, 1984.
27. SINGH, J. V. (Ed.). Organizational evolution: new directions.
Newbury, CA: Sage, 1990.
28. BURGELMAN, R. A. A model of the interaction of
strategic behaviour, corporate context and the concept
of strategy. Academy of Management Review, v. 8, n. 1,
p. 61-70, 1983.
29. WEICK, K. E. The social psycology of organizing. Reading,
MA: Addison-Wesley, 1979.
30. GERSICK, C. J., op. cit.
31. WHITTINGTON, R. Environmental structure and
theories of estrategic choice. Journal of Management Studies, v.
25, n. 6, p. 521-555, 1988.
32. AMBONI, Nério. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
que deu certo. Florianópolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção) Curso de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC.
33. MILES, R.H. Coffin nails and corporate strategies. New Jersey:
Prentice-Hall, 1982.
34. AMBONI, Nério. O caso CECRISA S/A: um aprendizado
que deu certo. Florianópolis, 1997. 315p. Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção) Curso de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC.
35. BURREL, G., MORGAN, G. Paradigms in Organizational
Studies. New directions in organizational analysis conference,
Lancaster, England. 1979
36. BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive
advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
37. PENROSE, E. T. Teoria del crescimiento de la empresa. Madrid:
Aguilar, 1962.
38. FREEMAN, J.; HANNAN, M. T. Growth and decline
processes in organizations. American Sociological Review, v. 40, p.
215-228, 1975.
39. FREEMAN, J.; HANNAN, M. T. Niche width and the
dynamics of organizational populations. American Journal of
Sociology, v. 88, p. 1.116-1.145, 1983.
40. FREEMAN, J.; HANNAN, M. T., op. cit.
41. ALDRICH, H. E., op. cit.
42. Ibidem.
43. Ibidem.
44. HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F. Organizational
adaptation: strategic choice and environmental determinism.
Administrative Science Quarterly, v. 30, n. 3, p. 336-349, 1985.
45. Ibidem.
46. Ibidem.
47. Ibidem.
48. HANNAN, M. T.; FREEMAN, J., op. cit.
49. Ibidem.
50. HREBINIAK, G. L.; JOYCE, W. F., op. cit., 1995.
51. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando
um desenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
52. HREBINIAK, G. L.; JOYCE, W. F., op. cit., 1995.
53. MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure,
and process. Nova York: McGrall Hill Book Company, 1978.
54. Ibidem.
232 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas
55. THOMPSON, J. D.; McEWEN, W. J. Organizational
goals and environment: goal-setting as an interaction process.
American Sociological Review, v. 23, p. 23-31, 1958.
56. CHILD, J. Organizational structure, environment and
performance: the role of strategy choice. Sociology, v. 6,
p. 1-27, 1972.
57. HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F., op. cit.
58. CHILD, J., op. cit.
59. WEICK, K. E., op. cit.
60. TOLBERT, P. S.; ZUCKER, L. G. A institucionalização da
teoria institucional. In: CLEGG, S. R. et al. Handbook de Estudos
Organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos
organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999.
61. DI MAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage
revisited: institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields. In: The new institutionalism in organizational
analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
62. DI MAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage
revisited: institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields. In: The new institutionalism in organizational
analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
63. MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S.;
FERNANDES, B. H. R. Mudança e estratégia nas organizações:
perspectiva cognitiva e institucional. In: VIEIRA, M. M. F.;
OLIVERA, L. M. B. Administração contemporânea: perspectivas
estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999
64. EISENHARDT, K. M. Agency and institutional theory
explanations: the case of retail sale compensation. Academy of
Management Journal. v. 31, p. 488-511, Sept.1988
65. DI MAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage
revisited: institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields. In: The new institutionalism in organizational
analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
66. ARAUJO, A. L. T. Diferenças na adoção da perspectiva
teórica na condução de uma pesquisa científica: um ensaio
teórico. Revista Eletrônica de Administração. ed. 12, v. 5, n. 4. Porto
Alegre, dez, 1999
67. ROSSETO, C. R.; ROSSETO, A. M. Teoria institucional
e dependência de recursos na adaptação organizacional: uma
visão complementar. Revista de Administração de Empresas - RAE
Eletrônica. v. 4, n. 1, art. 7, jan/jul. 2005.
68. DI MAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage
revisited: institutional isomorphism and collective rationality in
organizational fields. In: The new institutionalism in organizational
analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
69. KIMBERLY, J. R. Issues in the creation of organizations:
initiation, inovation and institutionalization. Academy of
Management Journal, v. 22, p. 437-457, 1979.
70. CHANDLER, Alfred D. Strategy end strutures: chapters in
the history of the american industrial enterprise. Cambridge:
Mit Press, 1962.
71. STEINER, G.A, MINER, J.B. Política e estratégia administrativa.
Rio de Janeiro: Interciência, 1981.
72. KIMBERLY, J. R., MILES, R. H. and ASSOCIATES The
Organizational Life Cycle. San Francisco: Jossey-Bass. 1980.
73. KIMBERLY, J. R., MILES, R. H. and ASSOCIATES, op cit.
74. SALAMA, A. The use of an organisation’s biography as a
research method for investigating organisational development.
Management Education & Development, v.23, n.3, autumn, p. 225-
233, 1992.
75. MOUZELIS, N. P. Organisation and bureaucracy: an analysis
of modern theories. Londres: Routledge and Kegan Paul Ltda,
1967.
76. MINTZBERG, H. The structuring of organizations. New
Jersey: Prentice Hall, 1979.
77. CHANDLER, Alfred D. Strategy end strutures: chapters in
the history of the american industrial enterprise. Cambridge:
Mit Press, 1962.
78. STEINER, G.A, MINER, J.B. Política e estratégia administra-
tiva. Rio de Janeiro: Interciência, 1981.
79. GREINER, L.E. Evolution and revolution as organizations
grow. Harvard Business Review, v. 4, n. 50, p. 37-46, 1972.
80. SCOTT, B. R. Stages of corporate development. Boston, Mass,
1971.
81. THAIN, D.H. Stages of corporate development. Business
Quarterly, 1969.
82. TUASON, R.V. Corporate life cycle and the evolution
of corporate strategy. Academy of Management Proceedings, ago.,
1973.
83.VAN DE VEN, A. H., POOLE, M. S. Methods for studying
innovation development in the Minnesota Innovation Research
Program. Organization Science, v. 1, n. 3, p. 313-335, 1992.
84.VAN DE VEN, A. H., POOLE, M. S. Op Cit.
85.VAN DE VEN, A. H., POOLE, M. S. Op Cit.
86. PETTIGREW, A. Strategy formulation as a political process.
International Studies of Management and Organization, v.7, n.2,
p.78-87, 1977.
87. PETTIGREW,A.. Context and action in the transformation
of the firm. Journal of Management Studies, v.24, n.6, p. 649-70,
1987.
88. PETTIGREW, A. Op Citt ., 1987
89. PETTIGREW, A. Op Citt ., 1987
90. CHILD, J.; SMITH C. The context and process of orga-
nizational transformation - Cadbury Limited in its sector.
Journal of Manegement Studies, v. 24, n. 6, p. 565-594, nov., 1987.
91. PFEFFER, J. Power in organizations. Marshfi eld, Mass.:
Pitman, 1981.
 CAPÍTULO 16

A Organização que Aprende

Organização do Capítulo
Este capítulo discute conceitos e características das organizações que aprendem, assim como as disciplinas de apren-
dizagem, demonstrando que elas só terão sucesso se as organizações implementarem modelos de gestão e de orga-
nizações flexíveis e horizontais para criarem espaços atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. O
capítulo não trata da aprendizagem organizacional como processo e, sim, das organizações que aprendem.
As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizações que aprendem como o raciocínio sistêmico, o do-
mínio ou a maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe, são destacados também, visando
despertar nas pessoas a necessidade de mudança como a interconexão das disciplinas de aprendizagem. Não existe
domínio pessoal sem raciocínio sistêmico.
As organizações que aprendem precisam ter conhecimento: que a única fonte de vantagens estratégicas sustentáveis
é o aprendizado; que as estruturas organizacionais devem ser flexíveis e ágeis; que as redes são importantes para o
incremento dos níveis de aprendizado; que os sistemas de informações têm de ser precisos e disponíveis no momen-
to e no espaço de quem precisar fazer uso dele; que a seleção das pessoas deve ser feita não em relação ao que as
pessoas sabem, mas em relação à capacidade que elas têm de aprender sempre; que as organizações e as pessoas
devem aprender com os outros; possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado. Esses assuntos serão
tratados neste capítulo, bem como serão apresentados exemplos de empresas que estão aprendendo com as mu-
danças para incrementar os níveis de aprendizagem.
Demonstra-se que as leis da disciplina de aprendizagem são aplicáveis, desde que as pessoas estejam predispostas a
mudar para reaprender a aprender sempre com o mais novo.

Organizações que Aprendem: Transcendendo a

Organização Piramidal
A learning organization corporifica a nova organização – um network de pessoas que ensinam e aprendem umas com
as outras o tempo todo e em que líderes e liderados formam um todo indivisível em contínua educação.
A liderança integrativa tem uma forma sistêmica de pensar, assim como competência coletiva em lidar
com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto denominado Liderança integrativa:
a busca de excelência do todo interconectado.1
1. A organização que aprende representa a superação da organização piramidal. A estrutura tradicional
que a pirâmide corporifica tem mudado de altura, tem sido sucessivamente achatada, mas a sua na-
tureza não tem sido alterada na maioria das organizações.
233
234 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

2. O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação: departamentos que são feudos

isolados, divisão das pessoas em níveis hierárquicos (os de cima, os do meio e os de
baixo), quem pensa e controla em contraposição a quem executa (sem pensar).
3. Na organização piramidal, as barreiras para intercâmbio de ideias, ajuda mútua,
cooperação e sinergia são inerentes e naturais. O próprio design estrutural pres-
supõe tantos muros para “manter as coisas em ordem, bem organizadas...” que a
colaboração só é conseguida por meio de esforços ‘não naturais’, muitas vezes
extremamente estressantes.
4. Em tal ambiente de fragmentação, a busca de aprendizagem torna-se natural-
mente individualizada. E isso fica tão arraigado na cultura das organizações que
até os programas formais de educação, treinamento e desenvolvimento acabam
reforçando a otimização do desempenho tão-somente individual (não se busca
incentivar o crescimento coletivo, do grupo como um todo).
5. Na organização que aprende, a estrutura em rede – networking – substitui a pirâ-
mide. Nela, as pessoas formam um todo indivisível, interconectado e interdepen-
dente. É uma organização mais igualitária, na qual todos têm valor. Reconhece-se
que as partes, na medida em que atuem juntas, potencializam a força do todo de
forma exponencial.
6. Na organização que aprende, todos estão aprendendo e evoluindo uns com os
outros o tempo todo. Isso porque o grupo como um todo compartilha de uma
mesma visão de futuro; tem um sonho comum.
7. Além disso, cada membro do grupo sente que seu sonho pessoal é respeitado,
reconhecido e incorporado ao sonho maior da organização. Uma incorporação
natural, na qual nem a organização nem o membro do grupo precisam forçar coi-
sa alguma. Um processo no qual ninguém sente que está abrindo mão de coisas
importantes e no qual ninguém é obrigado a ficar ‘morno’, no meio-termo.
8. Há um sentido de propósito presente em cada membro da equipe. Cria-se alinha-
mento e há um foco que direciona as energias individuais. O objetivo comum se
torna uma extensão dos objetivos pessoais de cada um porque há um alinhamen-
to consciente de todos os membros do grupo.
9. As pessoas precisam umas das outras para tomar decisões, agir e fazer acontecer.
Quando grupos aprendem em conjunto, transformam-se em vértices de talentos
que podem ser canalizados para gerar os mais elevados padrões de criatividade e
realização.
10. A inteligência coletiva geralmente está presente em grupos que já se conscien-
tizaram de seus propósitos pessoais e da organização em que trabalham. Isso cria
um sentido de verdadeira vocação e possibilita que as visões sejam sempre com-
partilhadas, curando os indivíduos da síndrome de “ceder à pressão do grupo por
conformismo”.
11. O sucesso sustentado é garantido pelo sentido de cooperação que transcende os
padrões competitivos marcados pelo exercício do individualismo desconectado.
Quando há cooperação consciente, a competitividade se transforma no exercício
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 235

inteligente de pôr em prática as capacidades de um grupo para criar algo que

realmente faça diferença para todos.
12. A empresa que aprende a dialogar analisa questões complexas com liberdade
e revela o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião
individual. O diálogo começa a acontecer quando todos no grupo se abrem para
escutar com autenticidade e zelo aquilo que só a inteligência maior do grupo
como um todo pode criar.
13. Empresas que asseguram um futuro autossustentado estão buscando suas motiva-
ções em um alto nível de aspiração. Essa aspiração as levará a se indagar constan-
temente sobre os valores que circulam em sua cultura. Quanto mais conhecidos e
aplicados esses valores no dia-a-dia, mais a empresa se curará de sua fragmentação
e disfuncionalidade.
14. A forma de ser de uma empresa é determinada por sua cultura. Como as pessoas
pensam e agem é o resultado do pensamento coletivo circulante nas interações em
todos os níveis. A cultura tende a resistir às mudanças aceleradas do presente momen-
to porque ela representa um ponto de estabilidade. Mas, quando os membros da or-
ganização percebem que as mudanças primeiro acontecem em níveis mais internos e
subjetivos para depois serem detectadas e reconhecidas, perde-se o medo de mudar.
15. Na condição de organizações que aprendem, as empresas começam a perceber que
‘interdependência’ é o fator mais importante na circulação de informações. Estudar
e praticar constantemente representam a base sobre a qual a informação pode evo-
luir. Saber que a ‘aprendizagem’ não tem fim completa o ciclo do sucesso.
16. Potencializar a inteligência coletiva é abrir todas as portas para a inovação. O mun-
do organizacional é, neste momento, o mais aberto a inovações e, portanto, o que
mais liberdade tem de fazer acontecer as mudanças necessárias. Por meio dessa
potencialização, as organizações podem se transformar no fator integrador do
conhecimento e da autorrealização humana em todos os campos da vida.
17. A alavancagem mais importante na aprendizagem é perceber os caminhos que le-
vam à curiosidade, à experimentação e ao uso da imaginação. A motivação não vem
de fora; ela é despertada toda vez que há uma necessidade de mudar, de ampliar a
consciência para níveis mais criativos e produtivos. Quando há uma alavancagem
do esforço colaborativo de um grupo, a crise é vista como parte de um amplo pro-
cesso e representa uma oportunidade evolutiva para as pessoas e para a empresa.
18. Criar o futuro no presente é a tarefa mais importante da liderança nos dias atuais.
O passado é um fenômeno da memória e tende a responder a leis mais mecâ-
nicas. O futuro é um fenômeno da imaginação criativa, que, quando potencializada
pela aspiração grupal, tem consequências definitivas nos rumos de uma organização.
19. A capacidade de um grupo de estar conectado com o potencial futuro de uma
visão se torna uma realidade palpável e pragmática quando cada um de seus
membros afirma e acredita na força condensada da visão. Essa força naturalmente
se desdobra quando, apesar de circunstâncias externas contrárias, os padrões de
pensamento grupal se concentram positivamente no melhor que o presente pode
fazer para o futuro daquela visão.
236 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

20. Aprender a aprender coletivamente é trabalho de pioneiros. Os mapas precisos

da trajetória a ser percorrida ainda não existem. Eles vão sendo criados à medida
que cada um dá um passo à frente.
21. Aprender é muito mais que assimilar informações. A informação que não gera no
indivíduo e no grupo um incentivo para suas capacidades é como palha atirada ao
vento. Aprendizagem e ação estão intimamente ligadas e, portanto, organizações
que aprendem estão continuamente realçando sua capacidade de aprender e fazer
acontecer.
22. O modo como as pessoas interagirão e pensarão dentro das organizações que
aprendem será individualmente diferente. Uma ênfase cada vez maior na aprendi-
zagem coletiva transformará o controle em fluência de responsabilidade compar-
tilhada. Como o pensamento é um fenômeno coletivo, todo e qualquer indivíduo
estará inexoravelmente conectado na rede de pensamentos que continuamente
ajuda a tecer. Não há o que controlar, e sim como participar.
23. Nas organizações que aprendem, os indivíduos são levados a perceber que ficar
apegado ao cargo é um entrave ao ato de aprender. O que cada pessoa é significa
muito mais do que aquilo que ela faz.
24. Ao expandir a consciência para níveis mais elevados, os indivíduos e o grupo percebe-
rão que não faz mais sentido procurar o inimigo ‘lá fora’. Com a mudança do sentido
de identidade para regiões mais profundas da consciência, a lembrança imediata de
que se tem um propósito motivador e uma visão para ser implementada será suficien-
te para procurar as causas internas e encontrar as soluções fundamentais.
25. Organizações que aprendem terão de ver com clareza que tipo de compromisso
precisam assumir com os indivíduos, para que possam operar a partir de uma vi-
são genuinamente compartilhada. Expandir continuamente a capacidade de criar
o futuro implica possibilitar que cada indivíduo seja capaz de criar sua própria
visão, de estar consciente do que realmente importa e faz diferença em sua visão e
de participar na vida da organização a partir de um ponto de conscientização em
que já não é mais possível confundir complacência/submissão com verdadeiro
compromisso.

O que é uma Organização que Aprende

Organizações que aprendem são as que permitem às pessoas expandirem continuamente
sua capacidade de criar novos padrões de pensamento e aprenderem a trabalhar juntas,
em equipe. Uma organização que aprende nunca é um produto final, pois está em pro-
cesso contínuo de aprendizagem.2
Uma organização que aprende não apenas cria novos modos de pensar, mas também
incorpora novos conhecimentos para a realização do trabalho. Uma organização que
aprende é habilidosa na criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e na
modificação do seu comportamento para refletir o novo saber e as novas ideias. Essas
atividades de aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.3
Faz-se necessário que todos se tornem habilitados ao aprendizado, para que não so-
mente sejam capazes de transformar as instituições, em resposta a situações de mudança,
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 237

mas também de desenvolver instituições que incorporem sistemas de aprendizado, ou

seja, sistemas capazes de causar suas próprias e contínuas transformações.4
A organização não é constituída de fragmentos estanques de excelência, sem nenhuma
relação entre si. É uma entidade que tem uma missão como forma de se desenvolver, aprender
e despertar interesse para que os integrantes dela possam se alinhar em torno da missão.5
No momento em que os membros das organizações têm consciência da necessidade
da mudança com objetivos claros do que pretendem, a organização começa a traçar seu
caminho em busca da aprendizagem e da inovação.6
Uma organização mais inteligente facilita a aprendizagem de todos os seus membros
e continuamente se transforma. Para os autores McGill e Slocum Junior7 aprender não
é treinar. Treinar, envolve colocar as pessoas diante de uma informação e encorajá-las a
usá-la. A aprendizagem encoraja as pessoas a pensar e a descobrir coisas por conta própria,
de modo que melhore a eficácia de sua organização.
Uma organização mais inteligente se distingue de outras pela liderança, pelas co-
municações e pelos processos de tomada de decisão, que utiliza para aprender a partir
de suas experiências e altera suas experiências subsequentes. A organização que aprende
deve também alterar o método pelo qual processa suas experiências com fornecedores,
clientes e concorrentes.
A empresa que aprende é a nova fronteira, mas até o momento ninguém afirmou ser ca-
paz de oferecer um modelo operacional de empresa que aprende.8 A emergência da empresa
que aprende representa mudanças e transições fundamentais em nossas ideias a respeito das
organizações, exigindo uma mudança de mentalidade, de atitudes ou de percepção.9
A principal mudança se dá de uma organização de comando e controle para uma
organização baseada na informação e no conhecimento no momento em que entramos
no terceiro período de mudanças em nosso conceito de organizações.10
Em uma economia em que a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de
vantagem competitiva duradoura é o conhecimento.11 A criação do conhecimento vem
da experimentação e de correr riscos que ampliem a capacidade de ação. A criação do
conhecimento requer uma integração de saber e fazer, de forma que as ideias possam ser
testadas e as capacidades humanas, ampliadas.12
A criação do conhecimento é um processo holístico que reconhece a distinção entre
dois tipos de conhecimento no processo de aprendizado. Existe o conhecimento formal,
objetivo e sistemático, ou a informação factual, que pode ser processada e tem sido a princi-
pal preocupação das organizações ocidentais. Mas há outro tipo de conhecimento, baseado
na intuição, no julgamento e na subjetividade, que é mais pessoal, embora possa consistir em
qualificações técnicas como aquelas acumuladas por um artesão em sua vida de trabalho.
O aprendizado se torna fundamental na medida em que os ambientes das organiza-
ções estão se tornando menos analisáveis, com menos respostas observáveis e mensurá-
veis, e mais não analisáveis, mais fatores desconhecidos e sujeitos a menos interpretações
racionais.13 O problema aumenta para o autor quando os gerentes continuam a ver o
ambiente como sensato e reconhecível e perdem as chances ou quando os nossos mapas
mentais deixam de se encaixar no território.
238 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

Disciplinas Essenciais das Organizações que Aprendem

São cinco componentes ou disciplinas que contribuem para a transformação das or-
ganizações que aprendem:14

• raciocínio sistêmico;
• domínio ou maestria pessoal;
• modelos mentais;
• visão compartilhada;
• aprendizado em equipe.

a) Raciocínio sistêmico
Conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos para mostrar as modifica-
ções que devem ser feitas para melhorar o conjunto como um todo, independentemente
de sua complexidade.15 O raciocínio sistêmico é uma disciplina para ver o todo, uma
estrutura para ver inter-relações em lugar de ‘coisas’, padrões de mudança em lugar de
‘instantâneos’ estáticos. É um conjunto de princípios gerais e também de instrumentos e
técnicas específicas, originárias de duas correntes: dos conceitos de feedback da cibernética
e da teoria de ‘servomecanismo’ da engenharia, datada do século XIX.
Hoje em dia, o raciocínio sistêmico é mais do que necessário, já que a complexidade
impera no meio. A complexidade pode minar a autoconfiança e a responsabilidade do
indivíduo, que lança mão do eterno refrão: é complicado demais para mim; não posso
fazer nada; é o sistema.
O raciocínio sistêmico é a base conceitual para as demais disciplinas de aprendizagem.
Todas elas envolvem uma mudança de mentalidade, deixando-se de ver as partes para ver
o todo, de ver as pessoas como indefesos reagentes para vê-las como participantes ativos
na formulação da sua realidade, de reagir ao presente para criar o futuro. Sem raciocínio
sistêmico, não existe motivação nem meios para integrar as disciplinas de aprendizagem
quando elas são postas em prática.16
Planejamento, projeções e métodos de análise convencionais não estão equipados
para tratar da complexidade dinâmica. Ela exige a análise do contexto, do processo e do
conteúdo. Quando a mesma ação produz efeitos completamente diferentes a curto e lon-
go prazos, é sinal de que existe complexidade dinâmica. O entendimento da complexida-
de dos detalhes pode ser por meio da relação de causa e efeito. A verdadeira alavancagem
na maioria dos problemas administrativos está em entender a complexidade dinâmica, e
não a complexidade de detalhes.
A disciplina raciocínio sistêmico assinala a existência de dois tipos de complexidade,
quais sejam: a dos detalhes e a dinâmica. A primeira mostra a existência de muitas variá-
veis para se entender o comportamento das organizações e dos atores sociais envolvidos
no processo. A segunda está preocupada com a causa e o efeito, sem produzir os resulta-
dos esperados.17
O que Senge18 tenta demonstrar é que os instrumentos do raciocínio sistêmico po-
dem ser úteis para desvendar os aspectos subjetivos e inconscientes que explicam o com-
portamento e a ação administrativa para se superar os paradigmas convencionais.
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 239

A perspectiva global mostra que a complexidade dos detalhes deixa todas as explicações
racionais incompletas. Os sistemas humanos são infinitamente complexos e, portanto,
não existem soluções perfeitas para eles.
As evidências provam que o ser humano tem limitações cognitivas. Cientistas cogni-
tivos demonstram que só podemos lidar com um número muito pequeno de variáveis
ao mesmo tempo. Nossos circuitos de processamento de informações conscientes ficam
logo sobrecarregados com a complexidade dos detalhes, forçando-nos a invocar métodos
de simplificação para resolver os problemas. Isso porque a análise dos fenômenos organi-
zacionais e sociais esteve mais preocupada com a verificação dos padrões de associações
entre variáveis para explicar o quanto a variável independente pode estar definindo o
comportamento da variável dependente.
Devemos levar em conta os aspectos subjetivos e inconscientes, entre outros, que
deixam claro para o leitor que a abordagem qualitativa para o entendimento da dinâmica
que se passa dentro e fora da organização é mais importante. A partir do desenvolvimento
do raciocínio sistêmico, as pessoas têm condições de entender melhor a realidade que as
cerca, como os eventos no transcorrer da história, por exemplo. O importante é reconhe-
cer que nossa capacidade de lidar com a complexidade dos detalhes é muito maior em
nível subconsciente do que consciente.19
É importante, também, reconhecer que o subconsciente pode ser treinado. Existem
muitas maneiras de se programar o subconsciente. Uma delas é por meio da cultura – se
você foi criado em uma sociedade que discrimina raças ou classes sociais, seu compor-
tamento em relação às pessoas será diferente do que seria se você tivesse nascido em
uma sociedade menos preconceituosa. Crenças também programam o subconsciente. Os
efeitos da linguagem, por exemplo, são mais sutis porque parece que não afetam tanto
o conteúdo do subconsciente quanto a maneira pela qual organizam e estruturam seu
conteúdo. Se começarmos a usar uma linguagem sistêmica, o subconsciente passa a ser
treinado para estruturar informações em círculos, e não apenas em linha reta. Passamos a
enxergar processos de feedback e arquétipos de sistemas por toda a parte. Forma-se uma
nova estrutura de raciocínio, semelhante ao que ocorre quando aprendemos um idioma
estrangeiro.
No raciocínio sistêmico, feedback é um conceito mais amplo, significando qualquer
fluxo de influência recíproca, uma vez que toda e qualquer influência é, ao mesmo tem-
po, causa e efeito – a influência jamais tem um único sentido.
Os processos de feedback de reforço são os propulsores do crescimento. Sempre que
você estiver em uma situação em que as coisas estão crescendo, pode ter certeza de que
o feedback de reforço está em ação. As ações têm efeito bola de neve.
O feedback de balanceamento (ou estabilização) entra em ação quando o comporta-
mento tem um objetivo. Este pode ser explícito, como quando uma empresa deseja uma
fatia de mercado, ou implícito, como um mau hábito do qual não conseguimos nos livrar.
O processo de balanceamento sempre opera com a finalidade de reduzir a diferen-
ça entre o desejado e o existente. Objetivos do tipo balanço de caixa desejado mudam
com o passar do tempo, porém o processo de balanceamento continua a funcionar para
ajustar o balanço de caixa às necessidades da empresa, mesmo que o objetivo esteja em
andamento.
240 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

A solução de problemas do ponto de vista dos sistemas é sempre a longo prazo, razão
pela qual os ciclos de feedback e de tempo de espera são tão importantes. A curto prazo, você
pode ignorá-las, pois é inconsequente. Eles só voltam para assombrá-lo a longo prazo.
Feedbacks de reforço, balanceamento e tempo de espera são elementos bastante sim-
ples, porém de inestimável valor na elaboração dos ‘arquétipos de sistemas’ – estruturas
mais elaboradas que se repetem continuamente na nossa vida pessoal e profissional.
É por isso que o treino se torna essencial para que a ação recíproca entre o consciente
e o subconsciente seja significativa. A aprendizagem conceitual não é suficiente, como
também não seria para aprender um idioma estrangeiro ou andar de bicicleta. Neste
contexto, instrumentos como os micromundos revelam seu valor, servindo de lugar para
treinar raciocínio e agir sistematicamente.
As próprias organizações de aprendizagem são uma forma de evolução no complexo
sistema dos esforços humanos. Criar organizações de aprendizagem implica formar pes-
soas que consigam ver as coisas pela perspectiva sistêmica, que desenvolvam seu próprio
domínio pessoal e que aprendam a expor e reestruturar modelos mentais de maneira
colaborativa.
O professor Mariotti destaca em seu livro os princípios básicos do pensamento com-
plexo que são os seguintes.20
• Tudo está ligado a tudo.
• O mundo natural é constituído de opostos ao mesmo tempo antagônicos e com-
plementares.
• Toda ação implica um feedback.
• Todo feedback resulta em novas ações.
• Vivemos em círculos sistêmicos e dinâmicos de feedback, e não em linhas estáticas
de causa-efeito imediato.
• Por isso, temos responsabilidade em tudo que influenciamos.
• O feedback pode surgir bem longe da ação inicial, em termos de tempo e espaço.
• Todo sistema reage segundo sua estrutura.
• A estrutura de um sistema muda continuamente, mas não sua organização.
• Os resultados nem sempre são proporcionais aos esforços iniciais.
• Os sistemas funcionam melhor por meio de suas ligações mais frágeis.
• Uma parte só pode ser definida como tal em relação a um todo.
• Nunca se pode fazer uma coisa isolada.
• Não há fenômenos de causa única no mundo natural.
• As propriedades emergentes de um sistema não são redutíveis aos seus compo-
nentes.
• É impossível pensar em um sistema sem pensar em seu contexto (seu ambiente).
• Os sistemas não podem ser reduzidos ao ambiente e vice-versa.
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 241

Mariotti destaca, ainda, os principais benefícios do pensamento complexo:21

• Facilita a percepção de que a maioria das situações segue determinados padrões.

• Facilita a percepção de que é possível diagnosticar esses padrões (ou arquétipos
sistêmicos ou modelos estruturais) e, assim, intervir para modificá-los (no plano
individual, no trabalho e em outras circunstâncias).
• Facilita o desenvolvimento de melhores estratégias de pensamento.
• Permite não apenas entender melhor e mais rapidamente as situações, mas também
ter a possibilidade de mudar a forma de pensar que levou a elas.
• Permite aperfeiçoar as comunicações e as relações interpessoais.
• Permite perceber e entender as situações com mais clareza, extensão e profundidade.
• Aumenta a capacidade de tomar decisões de grande amplitude e a longo prazo.

Por meio do pensamento complexo, os indivíduos, os grupos e as organizações po-

dem aprender o seguinte:22

• Pequenas ações podem levar a grandes resultados (efeito borboleta).

• Nem sempre aprendemos pela experiência.
• Só podemos nos autoconhecer com a ajuda dos outros.
• Soluções imediatistas podem provocar problemas ainda maiores que aqueles que
estamos tentando resolver.
• Não existem fenômenos de causa única.
• Toda ação produz efeitos colaterais.
• Soluções óbvias em geral causam mais mal do que bem.
• Possível (e necessário) pensar em termos de conexões, e não de eventos isolados.
• Que os princípios do pensamento sistêmico podem ser aplicados a qualquer
sistema.
• Melhores resultados vêm da conversação e do respeito à diversidade de opiniões, e
não do dogmatismo e da unidimensionalidade.
• O imediatismo e a inflexibilidade são os primeiros passos para o subdesenvolvi-
mento, seja ele pessoal, grupal ou cultural.

b) Domínio ou maestria pessoal

Visão objetiva da realidade, do que é importante para cada um consoante os objetivos
pessoais. Representa o reconhecimento da força extraordinária que as pessoas passam a
ter quando decidem viver exatamente como são, sem dissimulações, manipulações, de-
fensividade e medos.
Domínio pessoal pressupõe uma significativa mudança de patamar no nível de cons-
ciência das pessoas; significa sair de concepções/modelos mentais fragmentados e viver
fundamentado na premissa de que somos todos parte de um todo, uma grande unidade,
totalmente interconectados e interdependentes.23
Em um plano superior da consciência, há uma queda total dos muros que fragmen-
tam nossa visão e nossas percepções. As pessoas passam a sentir-se conectadas umas às
outras, conectadas à humanidade como um todo, em uma grande unidade.
242 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

Em plano organizacional, a queda de muros leva as pessoas a se sentirem parte de uma

missão maior, a se preocuparem com o todo, e não só com o seu trabalho; isso resulta em
um intenso trabalho de cooperação, intercâmbio e comunicação.
A queda do muro permite também uma conexão entre empresa e sociedade em um
nível de qualidade que transcende os padrões empresariais tradicionais. As pessoas passam
a se preocupar com o significado do que fazem em relação ao usuário final, tendo por
foco seu bem-estar global.
Os valores passam também a ter vida em uma outra dimensão: ética, honestidade e
respeito humano deixam de ser apêndices necessários da prática organizacional e assu-
mem o centro dos comportamentos naturais do dia-a-dia. A elevação da consciência gera
igualmente equilíbrio em todas as dimensões da vida organizacional: a integração entre
o racional e o intuitivo, entre o hard e o soft, entre a ação local e a global, entre as ações
autônomas e as coletivas passa a ocorrer naturalmente, de forma intensa e sinérgica.
O aprendizado neste contexto não significa adquirir mais informação, mas expandir a
capacidade de produzir os resultados que realmente queremos na vida. É um aprendizado
produtivo que dura a vida inteira, e as organizações de aprendizagem só são possíveis se
tiverem gente em todos os níveis praticando-o.24
Pessoas com alto grau de domínio pessoal possuem várias características em comum.
Têm um sentido especial de vida, que vai além dos objetivos e metas ocasionais. Para elas,
a realidade do momento é uma parceira, e não uma inimiga; aprenderam a identificar e a
trabalhar com as forças de mudança, em vez de resistir a elas; são profundamente inquisiti-
vas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza; sentem-se ligadas ao próximo e à
vida em si; todavia, não abrem mão de sua individualidade; sentem-se parte de um processo
criativo maior, no qual podem influir, mas não controlar unilateralmente.25
Para que os membros da organização desenvolvam o domínio pessoal, os dirigentes
devem promover um ambiente onde as pessoas tenham liberdade de criar objetivos, onde
a investigação e o compromisso com a verdade sejam regras e onde o desafio ao status quo
seja esperado – principalmente quando o status quo inclui aspectos obscuros da realidade
que as pessoas procuram evitar.26
Esse clima pode reforçar o domínio pessoal de duas maneiras:27 primeira, reforça
continuamente a ideia de que o crescimento pessoal é realmente valorizado dentro da
organização; segunda, na medida em que os indivíduos responderem ao que lhes é ofe-
recido, o clima proporcionará um treinamento no local que é vital ao desenvolvimento
do domínio pessoal. Assim, como em qualquer outra disciplina, o desenvolvimento do
domínio pessoal deve ser um processo contínuo, sempre em andamento.
McGill e Slocum Junior,28 ao discutirem a eficácia pessoal, dizem que os gerentes
nas organizações que aprendem sentem que devem aprender para influenciar significa-
tivamente seu mundo. É essencial para os gerentes que consigam ver a si próprios com
precisão. Aprender requer que eles procurem ativamente informações sobre os efeitos de
seus próprios comportamentos sobre os outros.
Kanter, Stein e Jick29 recomendam que os gerentes construam a sua própria linha de
aviso distante e prestem atenção a ela, uma vez que a maior parte dessas informações não
os atingirá de forma a permitir que tomem as ações construtivas necessárias. Para o esta-
belecimento da linha DEW, os gerentes precisam formar redes baseadas na confiança e no
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 243

respeito mútuo. A linha DEW da Whirlpool é um excelente exemplo de uma rede eficaz.
Na Whirlpool, cada gerente é avaliado pelos seus pares, pelos subordinados e pelo gerente
que se situa dois níveis hierárquicos acima, o chamado manager-once-removed. De acordo
com esse plano de ‘gerência dois níveis acima’, um indivíduo não é avaliado por seu
supervisor direto, mas, sim, pelo gerente do seu supervisor. As responsabilidades básicas
desse ‘gerente dois níveis acima’ incluem a supervisão da qualidade da liderança exercida
na empresa, a avaliação das capacidades de seus subordinados e a avaliação e a orientação
dos esforços de desenvolvimento de carreira dessas pessoas. Essas avaliações anuais não
buscam analisar desempenhos, mas focalizar a capacidade e o potencial do gerente.
Em síntese, pode-se dizer que a maestria pessoal passa por dois estágios:

• Primeiro estágio: deve ocorrer a liberação das pessoas em relação aos fatores que
as impedem de ser quem são. Mostra a autenticidade e o potencial das pessoas para
ser utilizado.
• Segundo estágio: as pessoas devem ser quem são – ser autêntico já não é suficiente.
É preciso que elas descubram seus propósitos de vida, sua razão de ser.
Não se deve esquecer de que a busca do crescimento pessoal é sempre uma questão
de opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver seu domínio pessoal, pois na certa o
tiro sairá pela culatra. O melhor exemplo disso são os programas de treinamento com-
pulsivos – impostos de cima para baixo.
Para não repetir o que ocorre com os treinamentos compulsivos, os dirigentes devem
criar um ambiente em que os princípios do domínio pessoal sejam praticados na vida
diária. Isso significa criar um ambiente onde as pessoas tenham liberdade de criar objeti-
vos, onde a investigação e o compromisso com a verdade sejam a regra e onde o desafio
ao status quo seja esperado – principalmente quando o status quo inclui aspectos obscuros
da realidade que as pessoas procuram evitar.
Em certos aspectos, a atitude mais positiva que uma organização pode tomar para
promover o domínio pessoal entre seus membros consiste em desenvolver as cinco disci-
plinas em sincronia. Mas a estratégia fundamental é simples: seja um modelo. Empenhe-
se em desenvolver seu próprio domínio pessoal – falar a respeito dele pode abrir de certa
maneira a mente das pessoas, mas as ações sempre falam mais alto que as palavras. Não
há melhor maneira de incentivar as pessoas na busca do domínio do que você conduzir
com seriedade sua própria busca.
c) Modelos mentais
Ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam
nosso modo de encarar o mundo. A modificação dos modelos mentais desencadeia um
novo processo de adaptação e crescimento, provocando um aprendizado voltado para
dentro, ou seja, um meticuloso exame que a organização faz do mundo que a rodeia.
A Royal Dutch/Shell, uma das primeiras grandes organizações a compreender as
vantagens de acelerar o processo de aprendizagem organizacional, chegou a essa conclu-
são ao descobrir como era profunda a influência dos modelos mentais, principalmente
daqueles mais generalizados. O extraordinário sucesso da Shell, ao atravessar a crise do
petróleo no anos 70 e 80, deve-se, em grande parte, ao fato de ter aprendido a trazer à
superfície e desafiar os modelos mentais dos administradores.
244 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

A adaptação e o crescimento contínuos em um negócio em fase de mudanças depen-

dem do aprendizado institucional, que é o processo pelo qual as equipes administrativas
modificam os modelos mentais da empresa, dos seus mercados e dos seus concorrentes.30
O desenvolvimento da capacidade de trabalhar com modelos mentais deve envolver
o aprendizado de novas técnicas, com o intuito de se implementar inovações institucio-
nais que ajudem a colocar essas técnicas em prática.
A fim de orientar os conselhos, a Hanover criou um conjunto de princípios opera-
cionais para trabalhar os modelos mentais. Esses princípios têm por objetivo estabelecer
prioridades na investigação, promover uma diversidade de opiniões em lugar de consenso
e destacar a importância de melhorar os modelos mentais em todos os níveis da organi-
zação.31
Eis o credo da Hanover:

• A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de seus

modelos mentais.
• Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim de surti-
rem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas.
• Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e implementação
mais eficaz.
• Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças am-
bientais ou às contingências.
• Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua função é
ajudar o gerente-geral, testando ou aperfeiçoando seu modelo mental.
• Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas.
• Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa desen-
volveria sozinha.
• A meta é não haver consenso dentro do grupo.
• Quando o processo funciona, leva ao consenso.
• O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos outros.

A integração do raciocínio sistêmico com os modelos mentais não só melhora nossos

modelos mentais (o que pensamos), como também pode alterar a forma de raciocinar, ou
seja, substituindo os modelos mentais dominados por eventos por outros que incentivam
os padrões de mudança a longo prazo e as estruturas que produzem esses padrões.
Em adição à disposição de suspender a necessidade de controle, a abertura nas or-
ganizações que aprendem também pode ser vista como uma humildade interfuncional.
Para poder processar níveis múltiplos de experiências, os gerentes, segundo os autores,
precisam ser capazes de ver seus próprios valores, conhecimentos e experiências não ne-
cessariamente melhores ou piores que os dos outros. A humildade interfuncional requer
dos gerentes que estejam interessados em reexaminar as premissas e as crenças de seu
treinamento que são capazes de inibir o pensamento e a criatividade.32
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 245

d) Visão compartilhada
A transformação de objetivos individuais em objetivos comuns, baseados em princí-
pios, valores e compromissos compartilhados por todos os membros, pode desencadear
a mudança organizacional. Mostra a capacidade de transmitir aos outros a imagem do
futuro que se pretende com a organização.
O objetivo comum é vital para a organização de aprendizagem porque proporciona
o foco e a energia para o aprendizado. Enquanto o aprendizado adaptativo é possível sem
um objetivo comum, o aprendizado generativo só ocorre quando as pessoas lutam para
realizar algo que lhes seja muito significativo. O conceito de aprendizado generativo –
expansão da habilidade de criar – parecerá abstrato e sem sentido enquanto as pessoas não
se empolgarem com algum objetivo que queiram realmente atingir.
O objetivo comum faz surgir uma coragem que as pessoas nem sabiam que possuíam
– coragem é simplesmente fazer o que é necessário para alcançar o objetivo. Em 1961,
John Kennedy articulou um objetivo que vinha sendo cultivado pelos chefes do progra-
ma espacial americano: colocar um homem na Lua até o final da década, objetivo este
que implicou inúmeros atos de coragem e ousadia.
Não se pode pensar em organização de aprendizagem sem objetivo comum. Sem a
atração de um objetivo que as pessoas realmente queiram atingir, as forças que apoiam o
status quo podem se tornar insuperáveis. A grandiosidade do objetivo gera novas maneiras
de pensar e de agir. A visão compartilhada também constitui um leme para manter o
processo de aprendizagem no rumo quando surgem pressões. Com um objetivo comum,
podemos ficar mais propensos a expor nossas ideias e abrir mão daquelas profundamente
arraigadas, com o intuito de reconhecer as deficiências pessoais e organizacionais. Todos
os problemas parecem triviais quando comparados à importância do que estamos ten-
tando criar.33
O objetivo comum trata da questão que tanto tem atrapalhado o desenvolvimento
do raciocínio sistêmico na administração: como é possível conseguir um engajamento a
longo prazo?
Em todos os exemplos de visão mais ampla nas questões humanas, existe sempre um
objetivo a longo prazo em ação.
O domínio pessoal é a pedra fundamental para o desenvolvimento do objetivo co-
mum, que pode gerar níveis de tensão criativa que vão muito além dos ‘níveis de con-
forto’ individuais.
A disciplina do objetivo comum só se completa com o raciocínio sistêmico. O ob-
jetivo retrata o que queremos criar. O raciocínio sistêmico revela como criamos o que
temos na situação atual.
e) Aprendizado em equipe
É o raciocínio comum concebido por uma equipe a partir de ideias preconcebidas.
É alcançado por meio do diálogo, do fluxo de ideias entre seus membros. É a célula para
o aprendizado da organização. O aprendizado em equipe, quando supera o aprendizado
individual, acaba desenvolvendo com maior rapidez a capacidade individual na organiza-
ção, fazendo com que cada membro passe a enxergar além dos limites de suas perspectivas
pessoais.
246 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

A busca do aprendizado em equipe tem como premissa básica subjacente a tese de

que o todo é muito maior que as partes; o aprendizado em equipe é muito maior que a
soma da aprendizagem dos indivíduos. O aprendizado em equipe começa com o diálogo,
a capacidade de os membros de um grupo levantarem ideias preconcebidas para parti-
ciparem de um raciocínio em grupo. A prática do diálogo – que entre os gregos antigos
significava livre fluxo de ideias entre um grupo de pessoas – foi preservada em muitas
culturas primitivas, como a dos índios americanos, porém foi praticamente esquecida na
sociedade moderna. Atualmente, os princípios e a prática do diálogo estão sendo redes-
cobertos e colocados em um contexto contemporâneo.34
A disciplina do diálogo também consiste em aprender a reconhecer os padrões de
interação que prejudicam o aprendizado em grupo. As táticas de defesa estão geralmen-
te entranhadas no modo de operar do grupo e, se não forem reconhecidas, atrapalham
o aprendizado; por outro lado, se reconhecidas e trazidas à superfície com criatividade,
podem acelerá-lo.35
O aprendizado em equipe torna-se vital, já que a unidade fundamental de aprendi-
zagem nas organizações modernas é o grupo, e não os indivíduos.
McGill e Slocum Junior,36 na mesma linha de raciocínio, procuram, a partir dos estu-
dos realizados em organizações que aprendem, identificar os cinco comportamentos de
aprendizagem essenciais:

• abertura;
• pensamento sistêmico;
• criatividade;
• eficácia pessoal; e
• empatia.

A abertura significa que as pessoas têm de ter capacidade de reexaminar constante-

mente suas premissas e crenças, e os gerentes, a consciência de que não precisam saber de
tudo e de todas as atividades de seus funcionários.
O pensamento sistêmico se traduz por meio da capacidade de ver conexões entre even-
tos, assuntos e detalhes de dados e de pensar no todo, em vez de pensar nas partes de
forma isolada. A liberação do medo, do fracasso e das consequências organizacionais,
assim como a flexibilidade para deixar de lado rotinas e hábitos enraizados, traduziria um
comportamento criativo.
Por fim, a eficácia pessoal estaria associada à capacidade de ver a si próprio com preci-
são, e a empatia se traduziria na capacidade de estabelecer relacionamentos na organização
e, com isso, levar em consideração diferentes dimensões para a mesma questão.
Os autores,37 ao discutirem o comportamento da empatia, dizem que os gerentes
em organizações que aprendem estão preocupados em restabelecer relacionamentos
em que tenha havido atrito. O gerente que aprende usa suas habilidades de empatia
(por exemplo, pensar do ponto de vista da outra pessoa ou examinar novas dimensões)
para resolver positivamente falhas nas comunicações, perdas de confiança e a dissolução
de relacionamentos. Em um mundo mais complexo, com intrincadas redes de relacio-
namento entre gerentes que possuem diversos valores e crenças, a necessidade de
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 247

tais habilidades continuará a crescer. Um compromisso com a aprendizagem implica

uma preocupação de melhorar a condição humana ao longo do tempo. Essa perspec-
tiva amplia a visão do gerente para que toda gama de indivíduos que possa receber o
impacto de uma decisão.
Ouvir com sensibilidade é a chave da empatia. É preciso ouvir tanto o que está sendo
dito quanto como está sendo dito, para que se possa entender os fatos e os sentimentos
do outro.
O comportamento empático implica desaprender a comunicação pelo discurso, para
possibilitar uma comunicação pela atitude de ouvinte. Indivíduos e organizações preci-
sam desenvolver meios para permitir não apenas que os outros se expressem, mas que
sejam ouvidos. É preciso desaprender a valorizar a comunicação por critérios de con-
veniência, correio eletrônico, pesquisas similares. É preciso reaprender a importância da
convicção, da empatia com a intensidade das experiências de outras e com a firmeza de
suas opiniões.38
As cinco disciplinas discutidas funcionam em conjunto. Por exemplo, a visão de um
objetivo sem o raciocínio sistêmico acaba criando imagens do futuro sem que se saiba
exatamente o que deve ser feito para que elas se tornem realidade.
Para realizar seu potencial, o raciocínio sistêmico precisa das outras quatro disciplinas:
objetivo comum, para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais, para
detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizagem em equipe,
para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais; e
domínio pessoal, para nos motivar a pesquisar continuamente a maneira pela qual nossas
ações afetam o mundo em que vivemos.
Cada uma das cinco disciplinas de aprendizagem pode ser considerada em três níveis
diferentes:

• prática: o que você faz;

• princípios: ideias em que as disciplinas se baseiam;
• essência: estado de ser das pessoas com alto grau de domínio na disciplina.

Prática é o conjunto de atividades em que os praticantes da disciplina concentram

seu tempo e energia. Por exemplo, o raciocínio sistêmico envolve o uso de arquétipos de
sistemas, a fim de descobrir as estruturas subjacentes em situações complexas.
Igualmente importantes são os princípios que regem as disciplinas – eles representam
a teoria que sustenta a prática da disciplina. Por exemplo, a estrutura influencia o com-
portamento. O primeiro indica que a capacidade de influenciar a realidade provém de
enxergar as estruturas que estão controlando o comportamento e os eventos; e o segundo
indica que as tentativas de manipular o comportamento geralmente amenizam a situação
a curto prazo, mas cria mais problemas a longo prazo.
O terceiro nível, o da essência, é diferente. Concentrar atenção e esforço na essência ao
aprender uma disciplina seria o mesmo que fazer um esforço para sentir amor, alegria ou
serenidade. A essência de uma disciplina é o estado de ser dos indivíduos ou dos grupos
que se encontram em um nível avançado das disciplinas de aprendizagem.
248 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

No nível da essência, as disciplinas começam a convergir, e todas elas possuem um

fator em comum – a sensibilidade de sermos aprendizes em um mundo intrinsecamen-
te interdependente. Contudo, existem certas diferenças entre elas, ainda que sutis. Por
exemplo, há uma diferença sutil entre interligação (raciocínio sistêmico) e ligação (do-
mínio pessoal). A primeira refere-se à noção de como as coisas se inter-relacionam; e a
segunda, à consciência de que fazemos parte do mundo.

Características Básicas das Organizações que Aprendem

Uma organização, para consolidar as leis da quinta disciplina, deve apresentar algumas
características básicas, a saber:39
1. Uma organização que aprende tem uma cultura e um conjunto de valores que
promovem a aprendizagem.
Uma cultura de aprendizagem é uma cultura em que as seguintes qualida-
des são claras e consistentes: a) abertura a experimentos; b) encorajamento para
aceitar riscos, responsavelmente; c) disposição de aceitar fracassos e aprender com
eles. Em uma organização com uma cultura de aprendizagem, todos – gerência,
empregados, clientes, fornecedores - sentem que há oportunidades para aprender
e crescer. A organização de hoje precisa ser desaprendida para que a organização
que aprende possa emergir.
2. As características estruturais de uma organização mais inteligente são a permea-
bilidade, a flexibilidade e a sua integração em rede.
Todas as fronteiras em uma organização que aprende são altamente permeá-
veis para maximizar o fluxo de informação e abrir a organização às suas expe-
rimentações. A interligação em rede (proximidade e abertura entre gerência, os
empregados, os clientes, os concorrentes e a comunidade) torna possível para a
organização mais inteligente monitorar constantemente as necessidades e as pes-
soas em processo de mudança.
Na configuração em rede, ao contrário da estrutura tradicional, a tomada de
decisões é frequentemente realizada com um cliente, fornecedor ou parceiro. Os
projetos de redes capacitam as empresas a gerenciar projetos interunidades e a
reduzir as decisões de tempo de lançamento. A vantagem principal dessas formas
de organização é a habilidade de ser internamente flexível e, ao mesmo tempo,
se adaptar às mudanças em seus ambientes. As estruturas em redes lutam para
forjar novas alianças, tanto com clientes internos quanto externos, e a perseguir
melhorias contínuas no processo, ao longo de toda a organização, para atender às
necessidades do cliente.
3. As informações e os sistemas de informação nas organizações que aprendem têm
de ser precisos, imediatamente disponíveis, no tempo e no espaço, àqueles que
deles necessitam, em um formato que facilite o uso.
Na maioria das organizações que aprendem, os testes de informações e dos
sistemas de informações são simplesmente os seguintes: a) como é que esta infor-
mação agrega valor ao processo de tomada de decisão?; b) como ela pode chegar
às pessoas que precisam dela?
Esses critérios implicam a necessidade de a organização estar aberta a dados
externos de seu ramo de atividade, de seus mercados, da concorrência e a canali-
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 249

zar essas informações para os empregados apropriados, sem reorientações geren-

ciais. Isso também significa que os processos de informações internos não podem
ser tão sobrecarregados ou desajeitados, criando informações, apenas por criar.
A eficácia de qualquer organização que aprende gira em torno de sua capaci-
dade de colher informações acuradas acerca dos efeitos de seu comportamento e
de usar essas informações para modificar o comportamento. As organizações mais
inteligentes devem ter um sistema que: a) gere um feedback preciso e oportuno;
b) disponibilize esse feedback a quem dele necessite; c) forneça feedback em uma
forma que facilite seu uso para alterar experiências e formas de experimentação.
A qualidade de aprendizado em uma organização é um produto direto da
qualidade de feedback gerado. Onde não houver feedback, não haverá qualquer
aprendizado. Onde o feedback não for acurado ou não ocorrer na hora certa, o
aprendizado é limitado. Onde o feedback não existir, para aqueles que podem agir
sobre ele ou de forma que frustre a ação, o aprendizado será limitado. Na era da
informação em que vivemos, as discussões com relação à precisão, à oportunidade
e à disponibilidade muito frequentemente se degeneram em arengas sobre hard-
ware entre “técnicos”. A fascinação tecnológica relativa a quanto de informação se
pode colher, e quão rápida e distante ela possa ser comunicada, subtrai a atenção
das considerações acerca da importância das perguntas para o aprendizado. Que
informação”? Por quê?
McGill e Slocum Júnior afirmam que os sistemas de aprendizagem fazem mais
do que tornar a informação precisa e oportuna. Eles o fazem de um modo que
permita que a informação seja manuseada. Informação sem capacidade de ação
não tem qualquer utilidade; o poder de agir sem informação é ineficaz. Os sistemas
em organizações mais inteligentes combinam informação e ação., isto é, eles ao
mesmo tempo criam e são produtos de empowerment. A decisão de criar sistemas
que promovam o aprendizado gerando informação precisa, oportuna, disponível e
útil é uma decisão para permitir aos funcionários aprenderem e, em consequência
disso, receberem empowerment. O aprendizado resulta de se agir sobre os feedbacks.
A capacidade de um funcionário agir reflete seu poder na organização.
4. As organizações que aprendem precisam selecionar pessoas não apenas pelo que
elas sabem, mas pelo que são capazes de aprender; e recompensá-las do mesmo
modo.
Os sistemas de recompensas nas organizações que aprendem estão mais vol-
tados para o reconhecimento e o reforço da aprendizagem. Isso significa atrelar
o pagamento e as práticas de promoção à tomada de riscos, à flexibilidade, à me-
lhoria contínua e a outros comportamentos que uma organização que aprende
requer. Mais que isso, significa remover as punições ao fracasso e à divergência.
5. As organizações mais inteligentes aprendem com as outras.
Uma organização que aprende dedica-se não apenas a maximizar sua pró-
pria experiência, mas também examinar a experiência dos outros. Isso pode ser
facilmente visto na arena internacional, em que organizações que aprendem ob-
servam de propósito a experiência de outras organizações internacionais para
aprender o que pode ser aplicado em seu próprio contexto.
Aprender com os outros pode significar a compra de vários produtos “para
comparação”, deve envolver a abertura de um produto concorrente para se ver
250 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

como ele é constituído; pode significar o pedido de convite para visitar direta-
mente as operações de outra organização. Pelo estudo das melhores práticas de
organizações em ramos diferentes, os gerentes podem fazer o benchmarking de
suas próprias operações em relação às desses líderes e aprender as ferramentas e
técnicas mais eficazes.
Embora as melhores práticas de benchmarking e de formação de alianças estra-
tégicas representem práticas de aprendizado que envolva outras organizações, os
funcionários também podem aprender com seus pares trabalhando em equipe.
Equipes eficazes e aprendizagem são inseparáveis; não se pode ter um sem o ou-
tro. Equipes fornecem um conjunto de valores que incentivam a aprendizagem
por fornecer construtivamente apoio, incentivo e reconhecimento a seus inte-
grantes. Esses valores ajudam a equipe a desempenhar e também a aumentar o
desempenho de toda a organização.
As organizações podem aprender com terceiros pela formação de alianças
estratégicas. Elas aprendem com seus fornecedores, com seus clientes através do
benchmarking, adotando as melhores práticas de outras organizações. A aprendiza-
gem pode ser aumentada pela contratação de funcionários de organizações líderes
ou pela formação de equipes, criando, assim, ambientes em que os trabalhadores
aprendem com seus colegas. Cada método de aprendizagem com terceiros tem
seu próprio potencial, seus próprios problemas e sua própria desaprendizagem
necessária.

Organizações que Estão Aprendendo com as Mudanças

Muitas empresas estão aprendendo com as mudanças implementadas. Para ilustrar a ques-
tão, no Quadro 16.1 são demonstrados alguns exemplos de empresas que começaram a
aprender a partir dos erros e/ou com a implementação de novas práticas de gestão.40

QUADRO 16.1
Exemplos de empresas.
Empresa Fato Acontecido

HONDA Os especialistas da área comentam que as organizações podem aprender a partir

de seus erros. Para tanto, citam o exemplo da Honda, que conquistou o mercado de
motocicletas leves nos Estados Unidos. A Honda percebeu que havia encontrado
um novo mercado e mudou sua estratégia para visar agressivamente àquele
segmento de mercado com campanhas comerciais e preços. Foi forçada a aprender
novos caminhos para um novo negócio, devido ao fracasso de sua estratégia
original de marketing.
A Honda demonstra muitas características de organizações que aprendem, ou seja,
a interligação em redes, a flexibilidade e os líderes que modelam e gerenciam o
processo que aprendem em sua organização.

MOTOROLA De 1980 a 1990, a Motorola deu a lição de uma organização que aprende. Foi uma
das primeiras grandes organizações a reorientar seus programas de treinamento,
no valor de US$ 60 milhões anuais; partiu da aprendizagem individual para a
aprendizagem em grupo; e passou a usar pessoal de fora, como fornecedores e
clientes, para ajudar seus gerentes a aprenderem novas práticas gerenciais.

(continua)
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 251

QUADRO 16.1
Exemplos de empresas.
Empresa Fato Acontecido (continuação)
NISSAN Na Nissan, os gerentes das fábricas têm um controle eficiente sobre os orçamentos,
o pessoal e sobre outros problemas. A Nissan também reduziu a diferença de status
entre os chefes e os subordinados; aboliu os números seriais (que indicavam os
níveis hierárquicos) exibidos em crachás de todos os seus empregados; tornou os
uniformes opcionais; e introduziu o tempo flexível, pelo qual os empregados só
precisam estar no trabalho entre 10h30 e 15h30, podendo chegar cedo ou sair mais
tarde conforme preferirem. Ao deixar de lado o controle, os gerentes da Nissan
abriram a organização não apenas a novas experiências, mas também a novos
métodos de experimentar.

WHIRLPOOL Uma organização que tentou infundir a humildade interfuncional nas suas práticas
gerenciais foi a Whirlpool. Em 1987, a Whirlpool fez uma análise de seu mercado e
estrutura e concluiu que o mercado americano não seria mais o maior do mundo
por volta do ano 2000. Os maiores mercados seriam a Europa Oriental e a Ásia.
Colocando em prática tal crença, a organização decidiu que todos os altos gerentes
teriam experiência internacional no ano 2000. Ao oferecer aos gerentes programas
diversificados de desenvolvimento, que incluem rotação de cargos e funções, papel
de mentor e experiências educacionais internas e externas, a Whirlpool espera abrir
os mapas mentais de seus gerentes para ampliar seus horizontes.

ARTHUR A Arthur Andersen, uma organização de contabilidade e consultoria, remodelou

ANDERSEN sua competência diferencial ao usar o pensamento sistêmico. Tradicionalmente, os
serviços de auditoria e de acompanhamento dos cálculos tributários constituíam
o departamento que mais receitas gerava para a empresa, durante décadas. Ao
entender o processamento da informação nas organizações de seus clientes,
a Arthur Andersen criou uma nova divisão de informações e de tecnologia
empresarial, agora responsável por cerca de 40% da receita da organização.
Com essa estrutura, o cliente pode contratar seu diretor financeiro ou todo um
departamento financeiro da Arthur Andersen, como fez a British Petroleum.

ZOOLÓGICO O zoológico de San Diego, consagrado por apresentar de forma inovadora seus
DE SAN DIEGO animais em hábitat natural, passou a se destacar também como uma organização
que aprende.
Este zoológico dedica-se a mudar sua imagem de um simples parque de animais
selvagens para uma organização voltada à educação dos visitantes sobre animais
e seus hábitats e a apregoar o espírito de conservação da natureza. Essa missão
educativa deu origem a novas definições, tais como o Tiger River e o Gorilla Tropics,
que são ambientes capazes de suportar todos os cenários naturais possíveis.
Também criou novas formas de organização para coordenar o complexo trabalho
necessário nessas áreas, agrupando uma grande quantidade de habilidades
e funções – daí o uso extensivo de equipes interfuncionais. A meta educativa
promoveu uma nova abordagem em relação aos visitantes. A gerência e os
funcionários sentem-se mais produtivos que nunca (as equipes passaram a
gerenciar seus próprios orçamentos, cronogramas e participam da admissão de
pessoal); e os visitantes continuam retornando, agora com a opção de sempre
aprender algo novo a cada visita. Os animais também adoram os novos cenários.
Nos negócios americanos, um passeio ao zoológico de San Diego tornou-se o
objetivo mais recente da busca sem fim pelo maior e mais recente segredo do
sucesso. Tudo leva a crer que os gerentes estão cada vez mais interessados em
aprender a alcançar o sucesso. A cada ano, as empresas americanas gastam mais
de US$ 50 bilhões em treinamento e educação, 15% a mais do que é gasto em
educação pelo Departamento de Educação e 20% de todo o dinheiro despendido
com educação em todos os níveis. Porém, a maior parte dos gastos com
treinamento e educação não tem a finalidade de gerar aprendizagem.

(continua)
252 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

QUADRO 16.1
Exemplos de empresas.
(continuação) Empresa Fato Acontecido

DESIGN Após experimentar atrasos onerosos em projetos, a DAD se reorganizou em

AUTOMATION uma rede interna de acordo com as linhas de seus projetos em todo o mundo.
DIVISION Cada projeto consiste potencialmente em profissionais retirados das empresas
(DAD) DA TI espalhadas por todo o mundo. Os integrantes das equipes se comunicam
TEXAS por satélite para trabalhar em projetos conjuntos. Formando uma equipe, as
INSTRUMENTS competências essenciais da DAD são confrontadas com os pontos fortes e as
(TI) necessidades de cada cliente.

NOVELLUS A Novellus projeta e faz engenharia de equipamentos avançados de deposição

SYSTEMS INC. de produtos químicos, como substratos de óxidos metálicos e deposição a
vácuo. Esses equipamentos são críticos para o projeto de substratos de película
fina utilizados em microchips. A organização focaliza sua atenção em manter
um relacionamento a longo prazo com alguns poucos fornecedores confiáveis.
De modo similar, a parceiria há longo tempo com a Apple Computer é uma das
principais razões pelas quais suas receitas são de US$ 437.100 por empregado, mais
que o quádruplo da Digital Equipment Corporation e mais que o dobro da IBM.

WAL-MART Outra organização que se beneficiou bastante com o pensamento sistêmico na

formulação de sua estratégia é a Wal-Mart. Para o cliente comum, a Wal-Mart dedica-
se ao negócio de vender produtos a preços moderados. Sam Walton observou esse
segmento de modo sistemático e decidiu criar regras que aumentassem as forças
da Wal-Mart. Seu sistema de gerenciamento da informação aluga canais de satélites
para emitir informações para os mais de quatro mil fornecedores da empresa. O
sistema permite que armazéns e fornecedores se comuniquem instantaneamente
para fazer pedidos.

ROYAL DUTCH/ A Royal Dutch/Shell, uma das primeiras grandes organizações a compreender as
SHELL vantagens de acelerar o processo de aprendizagem organizacional, chegou a essa
conclusão ao descobrir como era profunda a influência dos modelos mentais,
principalmente daqueles mais generalizados. O extraordinário sucesso da Shell
ao atravessar a crise do petróleo nos anos 70 e 80 deve-se, em grande parte, ao
fato de ter aprendido a trazer à superfície e desafiar os modelos mentais dos
administradores.

Os exemplos demonstram que as organizações e grupos, assim como os indivíduos, se

quiserem sobreviver em ambientes caóticos, devem mudar a sua forma de pensar e agir.

Considerações acerca das Organizações que Aprendem

a) As organizações estão convivendo com várias transformações sociais, políticas,
econômicas e culturais, por exemplo. Elas devem tirar proveito dessas transfor-
mações para consolidarem uma cultura voltada para o aprendizado contínuo – as
pessoas, como as organizações, devem ter a capacidade para aprender, a aprender
para aprender, a desaprender para aprender sempre.
b) As organizações voltadas para o aprendizado precisam contar com estruturas or-
ganizacionais flexíveis e ágeis; que as redes são importantes para o incremento dos
níveis de aprendizado; que os sistemas de informações têm de ser precisos e dis-
poníveis no momento e no espaço de quem precisar fazer uso dele; que a seleção
das pessoas deve ser feita não em relação ao que as pessoas sabem, mas em relação
 A Organização que Aprende ● Capítulo 16 | 253

à capacidade que elas têm de aprender sempre; que as organizações e as pessoas

devem aprender com os outros; possuir uma cultura organizacional voltada para
o aprendizado.
c) As organizações precisam mudar a mentalidade para aprender. A verdadeira
aprendizagem está intimamente relacionada com a mudança dos mapas mentais..
A modificação dos modelos mentais desencadeia um novo processo de adaptação
e crescimento, provocando um aprendizado voltado para dentro, ou seja, um me-
ticuloso exame que a organização faz do mundo que a rodeia.
d) As pessoas precisam superar as deficiências de aprendizagem se realmente quise-
rem aprender.

Questões para Revisão

1. Quais as diferenças básicas da organização que aprende em relação as organizações tradicionais?

2. O que é uma organização que aprende?
3. Quais os fundamentos que embasam as disciplinas de aprendizagem: raciocínio sistêmico, domínio
ou maestria pessoal, objetivos comuns, modelos mentais e aprendizado em equipe?
4. Quais as características básicas de uma organização que aprende?
5. Por que as empresas e as pessoas devem aprender com os erros e os acertos?

Notas

1. LIDERANÇA integrativa: a busca do todo interco-
nectado. Revista sobre inovação em alta administração, São
Paulo, p. 19-21, jul./ago., 1993.
2. SENGE, P. A quinta disciplina: arte, teoria e prática
da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller,
1994.
3. GARVIN, D. A. Building a learning organization. Har-
vard Business Review, p. 78-91, jul./ago. 1993.
4. SCHON, Donald A. Beyond the stable state. Estados
Unidos: The Norton Library, 1971.
5. ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. Organizational learning.
Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978.
6. ARGYRIS, C. Double loop learning in organizations.
Harvard Business Review, p. 115-125, set./out. 1977.
7. McGIL, M. E., SLOCUM JÚNIOR, J. W. A empresa
mais inteligente: como construir uma empresa que apren-
de e se adapta as necessidades de mercado. Rio de Janei-
ro: Campus, 1995.
8. PEDLER, et al. The learning company project report.
Employment department. 1988.
9. JONES, A., HENDRY, C. The learning organization: a
review of literature and practice. Londres: HRD, 1992.
10. DRUCKER, Peter. O novo papel da administração. São
Paulo: Nova Cultural, 1986 (Coleção Harvard de Admi-
nistração)
11. NONAKA, I. Creating organizational order out of
chaos: sel-renewal in Japanese firms. Califórnia Manage-
ment Review, p. 57-73, set., 1988.
12. NONAKA, I. The kcowledge-creating company.
Harvard Business Review, p. 96-104, nov.dez, 1991.
13. DALF, R. L., WELK, K.E. Toward a model of organi-
zational as interpretation systems. Academy of Management
Review, v.9, n.2, p.284-95, 1984.
14. SENGE, Peter. Op Cit
15. SENGE, Peter. Op Cit
16. SENGE, Peter. Op Cit
254 | PARTE 6 ● Perspectivas Contemporâneas

17. SENGE, Peter. Op Cit 29. KANTER, R., STEIN, B., JICK, T. Op Cit.
18. SENGE, Peter. Op Cit 30. De GEUS, Arie. P. Planning as learning. Harvard Busi-
19. SENGE, Peter. Op Cit ness Review, v.66, n.2, p.70-74, mar./abr., 1988.
20. MARIOTTI, Humberto. As paixões do ego: comple- 31. SENGE, Peter. Op Cit
xidade, política e solidariedade. São Paulo: Palas Athena, 32. SENGE, Peter. Op Cit
2000 33. SENGE, Peter. Op Cit
21. MARIOTTI, Humberto. Op Cit. 34. SENGE, Peter. Op Cit
22. MARIOTTI, Humberto. Op Cit. 35. SENGE, Peter. Op Cit
23. SENGE, Peter. Op Cit 36. McGIL, M. E., SLOCUM JÚNIOR, J. W. Op cit.
24. SENGE, Peter. Op Cit 37. McGIL, M. E., SLOCUM JÚNIOR, J. W. Op cit.
25. SENGE, Peter. Op Cit 38. GERSICK, C. J. ‘Time and transition in work teams:
26. SENGE, Peter. Op Cit Toward a new model of group development. Academy of
27. KANTER, R., STEIN, B., JICK, T. The challenge of Management Journal, v.31, n1, p. 9-41, 1988.
organizational change. Nova York: Free Press, 1992. 39. McGIL, M. E., SLOCUM JÚNIOR, J. W. Op cit.
28. McGIL, M. E., SLOCUM JÚNIOR, J. W. A empresa 40. AMBONI, Nério. O Caso CECRISA S/A: um apren-
mais inteligente: como construir uma empresa que aprende dizado que deu certo. Florianópolis, 1997. 315p. Tese
e se adapta as necessidades de mercado. Rio de Janeiro: (Doutorado em Engenharia de Produção) Curso de Pós-
Campus, 1995. Graduação em Engenharia de Produção, UFSC.
Índice Remissivo
A Ambiente externo das organizações, 28-31
Abordagem
Adaptação organizacional, 200
Biográfica, 221
Contextualista, 226
Ecologia Populacional, 209
Greiner, 222
Humana, 106
Contribuições à, 106
Críticas, 106
Abordagem Contingencial, 187-201
Administração
Arte, como, 8-9
Ciência, como, 7-8
Científica, 53
Pensamento sistêmico, 21, 246
Preceitos da, 46
Profissão, como, 9-11
Teoria Clássica da, 65
Teoria Matemática da, 176
Versus organização, 67
Administração Científica, 53
Considerações de Taylor, 60
Motivação humana, influência da, 109
Princípios básicos, 53
Administração como ciência, 7, 54
Influências, 7
Administração como profissão, 9-11
Cargo, no, 19
Categorias, 16-17
Conselhos Regionais, 10-11
Contexto do cargo, 20
Estereótipos, 16
Mitos, 17-18
Papéis, e seus, 13-21
Ambiente interno das organizações, 25-28
Sistemas complexos, 25, 28
Sistemas sociais, 104
Ambiente operacional
Características, 31
Aprendizagem organizacional, 233-253
Aristóteles, 44, 47
Avanços tecnológicos, 49
B
Bacon, Francis, 44
Bacon, Roger, 44
Barnard, Chester, 93-99
Principais ideias de, 95-98
Bertalanffy, Ludwig Von, 176
Biografia organizacional, 221
C
Carl Von Clauswitz, 46
Chaplin, Charlie, 56, 62, 79
Ciclo de vida das organizações, 222
Civilizações, 47
Influência sobre a Administração, 47
Comunicação, 113-118
Ascendente, 116, 117
Conceitos, 114
Horizontal, 117
Importância, 113
Processo de, 114
Sistemas de, 115
Tipos de, 116
Vertical, 117
Cultura organizacional, 159-161
256 | Índice Remissivo

D Etzioni, Amitai, 145, 150, 151

Tipologia de, 145
Descartes, René, 45
Desempenho, 3-5, 110, 146
F
Antropológico, 5
Eficácia, 4 Fatores higiênicos, 124, 125
Eficiência, 3-4 Fayol, Henry, 65-69
Filosófico, 5 Abordagens, 67
Relevância, 5 Princípios gerais de administração, 67-69
Qualidades pessoais para, 65
E Flexibilização, 79-80
Follett, Mary Parker, 93
Escola Behaviorista, 121 Ford Motor Company, 59
Escola Comportamentalista, 121-134 Ford, Henry, 59
Considerações, 134 Enfoque mecanicista, 60
Motivação, 122 Premissas básicas para, 59
Surgimento, 121 Formalismo, 75, 77, 81, 82, 85
Teorias motivacionais, 123 Funções do administrador, 5, 66,
Tipo de homem, 133-134
Tomada de decisão, 129-130
G
Escola de Relações Humanas, 101-108
Alfred J. Marrow, 106 Gantt, Henry, 58
Decorrências, 103-104, 118 Gilbret, Frank e Lillian, 58
Enfoque manipulativo, 119
Ideias centrais, 104 H
Oliver Sheldon, 106
Habilidades, 11-13
Ordway Tead, 106
Conceitual, 12-13
Versus Administração Clássica, 118
Gerenciais, 13
Escola do Desenvolvimento Organizacional, 157-169
Humana, 12
Clima organizacional, 104, 161
Técnica, 11-12
Considerações, 168
Hawthorne, 101-107
Cultura organizacional, 159-161
Decorrências, 103
Desenvolvimento organizacional, 157-159
Homem, 21, 42, 97, 98, 104, 117, 124, 196
Mudança organizacional, 162
Funcional, 178
Escola Estruturalista, 139-155
Organizacional, 118, 133, 140
Conceito, 140
Reativo, 118
Considerações, 152
Fundamentos, 140-142
Objetivos organizacionais, 145-152
L
Surgimento, 139 Liderança, 111-113
Tipologias, 142 Atributos, 111
Escola Sistêmica, 175-186 Conceitos, 111-113
Cibernética, 175 Estilos, 112
Teoria de Sistemas, 176 Funções, 111-112
Teoria Matemática, 176 Princípios, 112
Especialização do trabalho, 56 Processo de, 112
Estratégias de mudança, 164 Liderança organizacional, 111
 Índice Remissivo | 257

M P
Maquiavel, Nicolau, 44 Pensadores da Administração, 43-46
Marshall, Alfred, 46 Platão, 44
Mill, John Stuart, 46 Poor, Henry V., 46
Montesquieu, 45 Pós-fordismo, 62-63
More, São, Thomas, 44 Processo de Aprendizagem
Mudança organizacional, 162-163 Característica das organizações em, 250-252
Estratégias de mudança, 163 Considerações, 252
Munsterberg, Hugo, 58 Organização, 233-234
Processo de DO, 165-169
Etapas do, 165-169
N
Processo de mudança, 207, 209
Necessidades humanas básicas, 110 Planejamento, 166
Níveis organizacionais, 6, 130, 146 Processo de tomada de decisão, 129-133
Objetivos, 147
Psicologia industrial, 58
O
Operários
R
Divisão do trabalho, 56, 68
Emoção, 104 Raciocínio sistêmico, 238, 239, 244, 245, 247
Exploração, 60 Retroação, 180
Fadiga, 56, 58, 101 Revolução Industrial, 47
Incentivos salariais, 57 Capital, 48
Interação social, e os, 104 Trabalho assalariado, 48
Motivação, 122 Rousseau, Jean-Jacques, 45
Produtividade, 101, 102
Qualificação, 76
S
Superespecialização, 60
Supervisão funcional, 57 Sistemas de administração, 127-129
Organização Racional do Trabalho (ORT), 55-58 Smith, Adam, 9, 45
Aspectos da, 55-58 Sócrates, 44
Organizações,
Ambiente externo, 28-31
T
Ambiente interno, 25-28
Ciclo de vida, 222 Taylor, Frederick, 53-58
Etapas de crescimento, 226 Administração Científica, 53-54
Mecanicistas, 188 Considerações de, 60
Metáforas, 26-28 Primeiro período de, 54
Nível estratégico, 6 Seguidores de, 58-60
Nível operacional, 6 Segundo período de, 54
Nível tático, 6 Teoria Burocrática, 71-85
Organicista, 188 Autoridade, 80
Sistemas complexos, 25, 28 Dimensões burocráticas, 78
Tendências para o século XXI, 32 Hierarquia de, 80
Transição para o século XXI, 33 Pressupostos básicos, 71
Qualidades necessárias, 33 Teoria Clássica, 65
258 | Índice Remissivo
Teoria da Auto-organização, 183
Teoria da autopoieses, 28
Teoria da Contingência
Considerações, 199
Surgimento e objetivo, 187
Teoria da economia política, 46
Teoria Geral de Sistemas
Ideias centrais, 178
Limitações da, 182
Sistema aberto, como, 179
Teoria Z, 127
Teorias Transitivas, 93-98
Teorias X e Y, 125-127
Tipologias
Blau e Scott, 144
Etzioni, 142-143
Tipos de decisão, 130-131
Decisões não programadas, 131
Decisões programadas, 130-131
Toyotismo, 62-63
V
Variáveis ambientais, 30
Vinci, Leonardo Da, 44
W
Weber, Max, 71
Ação humana, 71
Pressupostos básicos, 71
Tipo ideal, 74
Wiener, Norbert, 175