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O conceito de Matriz BCG é algo que deve fazer

parte da gestão estratégica de qualquer empresa.
Trata-se de uma análise baseada no ciclo de vida do
produto, que permite avaliar as diversas áreas de

Conceito de Matriz BCG

negócio.
Para ir à origem do conceito, há que descortinar
primeiro a sigla BCG que dá o nome à matriz. Está
associada à empresa americana de consultoria Boston
Consulting Group. Foi para esta empresa que Bruce
Henderson desenvolveu, em 1970, esta Matriz BCG.
Mas, afinal, que conceito é este e como funciona a
Matriz BCG?
Análise baseada no ciclo de vida dos produtos
Trata-se de uma análise gráfica utilizada para gerir
Object 2

Object 1

recursos em atividades de marketing (seja

gestão de marcas ou de produtos), de
planeamento estratégico ou de análise de portefólio. Baseada no ciclo de vida do
produto, a Matriz BCG assenta em duas dimensões: crescimento do mercado e quota de
mercado.
Para fazer essa análise, há que posicionar os produtos e classificá-los de acordo com os
quatro quadrantes da matriz. A saber:
• Interrogação – produtos com baixa quota de mercado, com baixo retorno sobre ativos e
que exigem grandes investimentos;
• Estrela – produtos líderes de mercado, que geram receitas apesar de exigirem grandes
investimentos;
• Vaca leiteira – aqui poderão ser enquadrados os produtos base de uma empresa, isto é,
aqueles que não exigem altos investimentos mas apresentam altos lucros e geração de
caixa;
• Limão / Cão – são os produtos a evitar ou, pelo menos, a minimizar na empresa. Nestes
casos, só se deve investir se houver possibilidade de recuperação. Caso contrário, a melhor
estratégia será desistir deles.
Com esta Matriz BCG não só se classificam os produtos, como se obtêm
recomendações para cada um deles. Estas serão, então, segundo Bruce Henderson, as
melhores estratégias para os quatro quadrantes de produtos.
• Interrogação – Ganha quota ou sair
• Estrela – Manter a liderança
• Vaca leiteira – Rentabilizar
• Limão / Cão – Sair ou reformular
Em suma, esta Matriz BCG apresenta uma estratégia adequada para cada tipo de
produto, permitindo equilibrar a carteira de negócios. Aliás, quando desenvolveu a
análise gráfica para a empresa de consultoria, Bruce Henderson concluiu que o sucesso de uma
empresa está diretamente relacionado com um portefólio de produtos com diferentes taxas de
crescimento e diferentes quotas de mercado.
Pode verificar exemplos práticos de Matriz BCG e se quiser saber ao pormenor como está a sua
empresa e o que deve fazer com ela, poderá ainda recorrer a uma análise SWOT.
Veja também
Exemplo Prático de Matriz BCG
Análise SWOT: o que é e para que serve?
Franchising em Portugal
Lean Management
Como fazer uma análise PEST?
4 Cursos Online para Melhorar a Gestão da sua Empresa
Matriz BCG e ciclo de vida de produtos
A empresa imaginária Spirita vende muitos gelados no verão mas no inverno
vê o volume de vendas cair, mantendo-se porém estável. A Spirita consegue
superar a concorrência, apresentando uma ótima participação no mercado.
Com o passar dos anos, as vendas mantêm-se estabilizadas, sem crescimento,
inserindo-se os gelados no padrão “Vaca Leiteira” da Matriz BCG.
Depois de fazer análise SWOT, a Spirita decidiu investir num produto novo, um
cupcake especial de bolacha, com ingredientes secretos, à semelhança da
receita da Coca-Cola. Esta novidade faz as maravilhas dos clientes da loja,
encaixando-se a nova coqueluche da empresa no quadrante “Estrela”, pois o
produto aumenta de venda a cada dia.
A pensar nas pessoas mais preocupadas com a alimentação, a empresa
disponibiliza uma nova gama de gelados, com menos calorias. Estes novos
gelados aumentam também de venda paulatinamente, a um ritmo ligeiro.
Comparando com a concorrência, esta última fica no entanto a ganhar neste
segmento, inserindo-se este produto no quadrante “Interrogação”.
Ao analisar as vendas, a empresa descobre que um produto com boa saída no
passado, o donut de chocolate, já não tem grande procura, deixando de fazer
sentido investir tanto na sua confeção. Assim, este inclui-se no
quadrante “Limão/Cão” da matriz BCG.
Exemplo prático BCG
Da análise deste exemplo prático, com os seus 4 tipos de produtos, deduz-se
então que:
•Interrogação – Gelados light, com crescimento de mercado, mas baixa
participação no mercado.
•Estrela – Cupcake de bolacha, de crescimento alto de mercado e de
participação alta no mercado.
•Vaca leiteira – Gelados, com baixo crescimento de mercado mas alta
participação no mercado.
•Limão/Cão – Donut de chocolate, baixo/nulo crescimento de mercado e
baixa participação no mercado.
Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pela empresa de
consultoria Boston Consulting Group – daí sua sigla –, no final dos anos 60. Se
trata de um gráfico utilizado para analisar a posição de um portfólio de
produtos – ou unidade de negócio, como a própria Matriz define – em relação
aos produtos de empresas concorrentes dentro de um mercado específico.
Conforme seu propósito, conhecer com precisão a classificação de um ou mais
produtos em confronto com o que as outras empresas estão oferecendo num
determinado setor permite definir a estratégia adequada para assegurar a
manutenção da competitividade.
Também conhecida como Matriz de crescimento/participação, sua aplicação
representa um método de estudo da carteira de negócios que auxilia a tomada
de decisão a respeito dos produtos sob enfoque, se vale a pena investir ou não
sobre os mesmos ou se é uma boa ideia sua permanência no mercado.
A análise da condição econômica de uma carteira de negócios para o
estabelecimento das estratégias empresariais parte do entendimento de que
uma organização deve encontrar a melhor maneira para moderar, acentuar ou
anular, se for preciso, suas operações. Da mesma forma que o bom atleta deve
ser mantido, estimulado, e o que deixa a desejar precisa ser substituído ou
dispensado, algumas atividades necessitam ser intensificadas, enquanto outras
devem ser eliminadas.
Como a maioria dos instrumentos de gestão, a Matriz BCG foi criada para
contemplar as necessidades de empresas de grande porte, mas negócios de
menor envergadura podem ajustar suas funcionalidades. No entanto, sua
aplicabilidade deixa de fazer sentido para os negócios em fase de
planejamento devido a inexistência de um histórico de informações.
O modelo de construção do gráfico em que a Matriz BCG se apoia emprega
certa medida de ludismo, pois classifica o grau de potencialidade dos negócios
segundo quatro categorias: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro –
este último alterado no Brasil para “abacaxi”, por causa da analogia popular a
problema.
Um produto estrela é aquele que gera boa rentabilidade, mas, no entanto,
requer investimentos consideráveis. Porém, seu alto índice de vendas é o que
ajuda a conservar o bom posicionamento da empresa no mercado.
Vaca leiteira representa os negócios indispensáveis, já consolidados, que
requerem poucos investimentos. Negócios sob essa classificação apresentam
baixo crescimento, mas significam “dinheiro no bolso”, pois sua alta
rentabilidade permite a “ordenha” constante por conta dos ótimos retornos.
Negócios sinalizados com uma interrogação são aqueles inovadores, que estão
“conhecendo” o mercado ou “experimentando” novos segmentos de negócio.
Negócios abacaxi. Esse grupo de negócios são aqueles que se encontram no
último estágio de seu ciclo de vida – histórico completo de um produto
compreendendo as fases de sua introdução, crescimento, maturidade e
declínio no mercado. Já não são considerados como de qualidade e seu volume
de venda é muito baixo. Embora retirá-lo do mercado represente a
disponibilidade de recursos para migrar a outros negócios mais rentáveis,
mantê-lo pode impedir que a concorrência comande, monopolize o segmento
que ele ocupa.
A matriz BCG, como todos os demais modelos de gerenciamento, tem suas
limitações. Catalogar o desenvolvimento dos negócios conforme os símbolos
descritos anteriormente pode significar uma simplificação exagerada porque
alguns negócios podem ser de difícil classificação. Além disso, o modelo não
reflete o crescimento de segmentos múltiplos de negócio nem sua evolução
com o passar do tempo, ou seja, a matriz não utiliza indicadores temporais,
mas apresenta uma situação estática num dado momento. Por último, existem
outras variáveis capazes de indicar a posição relativa de certo produto e a taxa
de crescimento de suas vendas, como a dimensão do mercado e as vantagens
competitivas, que também são importantes para a tomada de decisão
estratégica.

A matriz BCG é mais uma ferramenta de marketing

simples, porém extremamente poderosa para você avaliar o
seu portfólio de produtos e serviços.
Mesmo que você ainda não possua um portfólio ou sequer
tenha iniciado seu negócio, não desista desse artigo. Eu
garanto que você vai se beneficiar muito desse conteúdo.

Fazer a avaliação do portfólio da sua empresa é muito

importante para que você entenda se a sua estratégia de
marketing está adequada à fase do ciclo de vida do seu
produto ou serviço.

Apesar de ter sido criada em 1970, para a empresa de

consultoria Boston Consulting Group (daí o nome BCG), ela
continua atual e muito útil.

E não só para as grandes empresas com alta participação

de mercado, como acontecia no passado.

Normalmente, se o seu negócio começa a crescer, é preciso

decidir onde aplicar os esforços e recursos, que são
escassos. A matriz BCG serve justamente para orientar esse
tipo de tomada de decisão.

Como tudo na vida é cíclico, seu produto ou serviço também

não foge dessa lógica. Portanto, irá nascer, crescer,
amadurecer e com o passar do tempo, que pode ser 1 ou
200 anos, deixar de existir.

Quando você conhece bem seu portfólio, sabe qual

produto/serviço precisa de mais investimentos ou qual deve
ser descontinuado, você otimiza os recursos financeiros do
seu negócio e aumenta o retorno.

Tudo isso usando a simples matriz BCG!

Então continue lendo para saber como aplicar a matriz
BCG no seu negócio. E também para saber mais sobre:
•Como funciona o ciclo de vida de produtos e serviços
•Evolução constante do mercado e a matriz BCG
•Explicação prática sobre a matriz BCG
•Matriz BCG e o Marketing Digital
•A matriz BCG é válida ainda nos dias de hoje?
O ciclo de vida de produtos e
serviços para a compreensão da
matriz BCG
Antes de entrar na explicação do que é a matriz BCG, como
fazer e como aplicar no seu negócio, vamos analisar o
conceito de ciclo de vida de um produto ou de
um serviço.

Como eu disse logo na introdução do artigo, um produto

segue a dinâmica natural da vida. Sendo assim tudo que
nasce, é criado, algum dia evolui, morre ou desaparece.

Ao afirmar que todo produto ou serviço está dentro de um

ciclo, com duração variável de caso para caso, estamos
afirmando que:

1.Produtos têm vida limitada;

2.Vendas e produtos atravessam estágios diferentes, cada
qual com desafios, oportunidades e problemas;
3.Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios de ciclo
de vida;
4.Os produtos exigem estratégias diferentes de marketing,
finanças, produção, compras e recursos humanos.

O ciclo de vida de um produto passa por 4 estágios

fundamentais:

1.Introdução: baixo crescimento nas vendas. Não há lucro

porque as as despesas são muito altas;
2.Crescimento: período de aceitação no mercado e
melhoria do lucro;
3.Maturidade: período de baixa e crescimento das vendas
porque o produto já alcançou a aceitação da maioria dos
compradores potenciais. Os lucros se estabilizam ou
declinam por causa da concorrência;
4.Declínio: período em que as vendas caem e o lucro
desaparece.
Logo que um produto ou serviço chega em um nicho de
mercado, ele ainda não é conhecido pelo público-alvo, ou ao
menos não da grande maioria.
Portanto, fora os gastos em desenvolvimento do produto,
que podem incluir projeto, matéria -prima e testes ou de
serviços, como a contratação de pessoas, investimentos em
treinamento e educação, o investimento em promoção é
muito alto nessa fase inicial.
Caso você tenha se preparado, estudado o mercado,
segmentado o público-alvo, identificado necessidades não
atendidas, feito benchmarking e se posicionado da forma
correta, seu produto ou serviço será aquilo que o seu
público precisava e suas vendas começarão a crescer.

Nesse período de crescimento, o lucro começa a aparecer.

Mas como você já sabe, o crescimento não se mantém em
um ritmo acelerado para sempre. Uma vez que o
produto/serviço já está consolidado no mercado, as vendas
tendem a atingir um patamar linear, sendo essa a fase de
maturidade.

Para evitar que um produto/serviço chegue à fase de

declínio, que não é desejada por nenhum negócio, muitas
empresas investem no padrão ciclo-novo-ciclo.

Basicamente, a empresa promove o mesmo produto com a

mesma quantidade de investimento em promoção de
quando ele acabou de ser lançado. Essa é uma tentativa de
fazer com que o ciclo do produto se inicie novamente,
adiando sempre a fase de declínio.

A Coca-Cola é uma empresa que faz isso muito bem com

seu produto carro-chefe. Apesar de já ter apresentado
algumas versões alternativas da sua fórmula original na
tentativa de inovar, nem todas foram bem recebidas pelo
público, como a New Coke.
No entanto, seu produto principal permanece praticamente
inalterado, apresentando apenas mudanças na embalagem
e fazendo pesados investimentos em promoção. O acaba
garantindo que o produto permaneça no estágio de
maturidade por muito tempo.
O ciclo-novo-ciclo funciona, porém, a intensidade e a
duração de cada ciclo diminui com o passar do tempo.
Já o padrão escalonado do ciclo de produto acontece
após uma sucessão de ciclos baseados nas descobertas de
novas características de produto, de novos usuários e de
novas aplicações.

Em exemplo é o da pomada Bepantol, inicialmente usada

para tratar assaduras em bebês, causadas pelo uso de
fraldas. Por possuir uma fórmula bastante hidratante,
muitas mulheres descobriram que a sua versão líquida
servia como um ótimo tratamento para os cabelos.

A adesão a esse novo padrão de uso do mesmo produto foi

tanta, que depois de um tempo a marca decidiu lançar um
produto específico para ser usado com fins estéticos.
Para encerrar o assunto sobre ciclo de vida de produtos, 3
categorias de evolução, mais relacionadas a mudanças no
mercado, influenciam o tempo de duração desses são. São
elas:

1.Estilo:
pode durar gerações entrando e saindo de moda;
2.Moda: estilo popular aceito em determinada área por
determinado período;
3.Modismo: moda que aparece (e desaparece) subitamente.

Muitas vezes, não é só o ciclo de vida de um produto que

deve ser considerado para a criação da matriz BCG, mas
também a evolução de todo um mercado do qual esse
produto ou serviço faz parte.

Evolução do mercado: parte

essencial da matriz BCG

A evolução é constante, seja por causa do avanço

tecnológico ou na mudança das necessidades das pessoas.
Se tem algo que nunca muda é a certeza de que tudo irá
mudar, mais cedo ou mais tarde.

Eu estava assistindo a uma entrevista do presidente da

Embratur, o Instituto Brasileiro de Turismo.

Durante a entrevista, um espectador fez uma pergunta

sobre as providências que a instituição estava tomando para
proteger as agências tradicionais do avanço das agências
digitais. A pessoa em questão, dizia que já estava perdendo
espaço de mercado e já havia demitido 4 funcionários por
causa disso.

E ele deu a mesma resposta que eu daria nesse caso:

absolutamente nada.

Simplesmente não há nada que possa ser feito para frear a

evolução do mercado. E isso é ótimo!

Especialmente da força das transformações promovidas

pelo avanço digital.

Porém, isso não significa que negócios precisam passar por

crises e até mesmo declarar falência. O que todo e qualquer
empreendedor precisa desenvolver é a sua capacidade de
adaptação.
Ao longo da existência de um produto ou marca,
seu posicionamento deve mudar para acompanhar o
mercado. Como fez a Lego.
Quando as crianças passaram a trocar brinquedos
tradicionais por videogames, internet e televisão, a Lego viu
necessidade de expandir seu espaço no mercado
consumidor.

A partir disso, reformulou a sua proposta de valor, como

entretenimento educativo para a família, o que incluía
brinquedos, educação, tecnologia interativa, softwares,
computadores e eletrônicos, tudo isso com objetivo de
exercitar a mente e se divertir.
E assim permanecendo relevante e mantendo a sua
participação em um mercado em evolução. Como o ciclo de
vida do produto, o mercado também possui o seu próprio
processo de transformação. E ele está acontecendo cada
vez mais rápido.

Ciclo do mercado
A importância de estudar o mercado é enorme. E, assim
como os produtos, os mercados se desenvolvem em seus
próprios 4 estágios:
1.Emergente: antes de uma mercado se materializar, ele
existe como uma mercado latente. Como quando Ford criou
o primeiro modelo de carro que não precisava de cavalos
para andar. As pessoas tinham a necessidade de se
locomover de forma mais rápida e barata, porém não
sabiam que precisavam daquele tipo de transporte.
2.Em crescimento: se um produto vende bem, outras
empresas entrarão no mercado, dando início ao estágio de
crescimento. Cada empresa que entra nesse mercado
procura se posicionar de uma forma diferente da pioneira,
respeitando seu tamanho e seu poder de diferenciação.
3.Na maturidade: os players já cobrem e atendem todos os
principais segmentos do mercado. Nessa etapa, chegam a
invadir o espaço uma das outras, o que reduz o lucro de
todas.
4.Declínio: a demanda começa a diminuir e o mercado
entra em declínio. O nível geral da sociedade declina ou
uma tecnologia substitui outra, como as máquinas de
escrever foram substituídas por computadores.
Agora que a dinâmica do mercado está bem definida e que
explicamos o ciclo de vida de produtos, vamos entender
melhor o que é a matriz BCG.

Explicação prática sobre a matriz

BCG

Uma imagem vale mais que mil palavras. E no caso da

matriz BCG ainda mais.
A matriz BCG tradicional é formada por 4 quadrantes,
relacionados aos estágios do mercado, aquele que acabei
de apresentar a você. Cada um desses quadrantes é
representado pelas figuras:
•Estrela: são produtos que conseguem gerar um bom
resultado financeiro para a empresa. Porém, o custo desse
resultado ainda é alto, já que um produto Estrela
geralmente exige investimentos pesados em promoção.
•Ponto de interrogação: como o próprio nome já mostra,
esse produto é uma incógnita. Será bom ou ruim? Só o
tempo dirá. Geralmente são os produtos recém-lançados e,
principalmente, aqueles muito diferente do que havia no
mercado até então. Exigem altos investimentos em
promoção, porém ainda não geram lucro como os produtos
Estrela.
•Vaca leiteira: costumam ser o sonho de consumo de todas
as empresas. Baixos investimentos para gerar um belo
lucro. Os produtos com essas características já são
conhecidos e aceitos pelo público-alvo, ou seja,
praticamente já se “vendem sozinhos”.
•Abacaxi: ao contrário da vaca leiteira, esse é o tipo de
produto que ninguém quer em seu portfólio, já que não
geram bons resultados. Isso não significa que precisam ser
retirados de imediato do seu mix, mas sim que necessitam
de uma avaliação mais cuidadosa. Alguns até podem ter
salvação.

Outros dois dados importantes entram no desenho da

matriz BCG: o crescimento do mercado e a participação de
mercado do produto, que como você pode ver são os dois
eixos da matriz BCG. E ambos são classificados em “alto” e
“baixo”.
Como usar a matriz BCG?

Eu gosto de pensar na matriz BCG como uma tabuleiro onde

você dispõe todas as suas peças, nesse caso, seus produtos
e serviços.

A matriz BCG é mais utilizada por grandes empresas. As

pequenas têm dificuldade de estipular a sua participação
de mercado, que muitas vezes pode ser bastante baixa,
dificultando os cálculos.

Porém, a participação de mercado na matriz BCG fazia

muito mais sentido há anos atrás, quando ela surgiu.

Na época, o mercado era dominado por grandes

conglomerados. O cenário pulverizado de hoje torna esse
dado muito menos importante.

Portanto, eu recomendo que você use como variável a taxa

de crescimento dos seus produtos e serviços.

Para descobrir esse valor, relacione todos os seus produtos

e serviços que fazem parte atualmente do seu portfólio.
Para exemplificar melhor vou usar como exemplo os cursos
e produtos da VDB:

MODELO MCKINSEY
Matriz GE
(Mckinsey, 1970)
A Matriz GE segue uma análise semelhante ao nosso artigo anterior nomeadamente
a Matriz BCG. Porém, estamos agora a lidar com uma análise mais complexa e detalhada
que permite que os gestores entendam quais as unidades de negócio mais importantes
para a empresa tendo em conta as suas posições face à atractividade da indústria em que
operam e assim torne mais fácil a decisão de investir ou não nos negócios em questão.

Temos 2 variáveis/dimensões a ter em conta nesta matriz que são:

1. Atratividade da Indústria, que determina o quão vantajoso é para uma empresa

estar nesse mesmo mercado. Esta dimensão compreende:
-o tamanho do mercado;
-taxa de crescimento de mercado;
-nº de concorrentes no mercado;
-lucratividade do mercado;
-entre outros fatores.

2. Força da Unidade de Negócio, que determina qual o poder e a posição da

respectiva unidade de negócio da empresa face aos concorrentes existentes no mercado.
Esta dimensão compreende:
-quota de mercado;
-taxa de crescimento da quota de mercado;
-resultados financeiros comparativamente aos concorrentes;
-capacidade de produção face aos concorrentes;
-entre outros fatores.
 Clicar em cima da imagem para fazer ZOOM.
Como podemos ver na imagem há três tipos de estratégias (representadas com 3 cores
diferentes) a ter em conta na utilização deste modelo nomeadamente:

1. Investimento Seguro e Crescimento

Caso as unidades de negócio estejam presentes no canto superior direito desta matriz
(espaço verde) significa que devemos priorizar essas unidades de negócio e investir nas
mesmas com o objetivo de as fazer crescer ao máximo possível.

2. Investimento Seletivo/Cauteloso

Neste caso, as unidades encontram-se na zona amarela da matriz, ou seja, existe um

risco inerente moderado quanto ao sucesso destes negócios. Devido à grande
ambiguidade existente quanto à tomada de decisão desta categoria apenas se deverá
investir na mesma se sobrar dinheiro após os investimentos seguros e de crescimento (da
zona verde).

3. Zona de Perigo – Colher e/ou Desinvestir

Tal como o título indica, estamos perante uma situação em que nem as unidades de
negócio nem o mercado em questão têm qualquer tipo de sucesso (zona vermelha).
Desta forma a empresa deverá colher o máximo de benefícios restantes do negócio tendo
em vista o desinvestimento do mesmo.
Exemplo:
Para melhor compreensão deste
modelo iremos mostrar de uma forma
simples e básica como adotar o
mesmo:

A empresa TBZ tem 4 unidades de

negócio nomeadamente:

1. Negócio de Fotografia, 2. Negócio

de Cosmética, 3. Negócio de Desporto
e 4. Negócio de Limpeza.

Quais as decisões a tomar nos 4

negócios acima referidos?

Nota: Os valores atribuídos de seguida tanto à

atratividade da indústria como à força das
Clicar em cima da imagem para fazer ZOOM.
unidades de negócio são aleatórios com o Clique aqui para fazer DOWNLOAD da imagem acima.
objetivo de explicar o modelo de uma forma
rápida e simples. A implementação deste
modelo requer um grande nível de pesquisa
de variáveis e incógnitas.

Solução:

Em primeiro lugar (1) começamos por caracterizar a Atratividade da Indústria de cada

negócio:
Em segundo lugar (2) caracterizamos qual a Força de cada Unidade de Negócio:

Com os passos 1 e 2 obtemos os resultados referentes tanto à atratividade da indústria

como à força das unidades de negócio.

De seguida (3) devemos representar na Matriz GE qual a posição de cada negócio e

avaliar a direção futura que cada um irá tomar.

Nota: Os tamanhos dos círculos na matriz devem ser capazes de ilustrar o tamanho do mercado em causa.

3.
 Descrição:

F- No negócio da fotografia, a
atratividade da indústria irá
diminuir e a força da unidade de
negócio vai-se manter, ou seja,
devemos desinvestir.

C- Quanto ao negócio de
cosmética, a atratividade da
indústria continuará alta e a
força da unidade de negócio irá
crescer com o aumento do nível
de investimento.

D- No negócio do desporto a
atratividade da indústria vai
aumentar mas a força da
unidade de negócio vai
diminuir, ou seja, a TBZ poderá
investir cautelosamente.

L- O negócio dos serviços de

Clicar em cima da imagem para fazer ZOOM.
limpeza manter-se-á inalterado
com a mesma atratividade de
indústria e força da respectiva
unidade de negócio sendo assim
o negócio com mais sucesso
para a TBZ.
4.
Por fim, a empresa TBZ deve considerar com base nesta análise quais as estratégias a
adotar em cada negócio tendo em conta a direção de cada unidade e também a
disponibilidade de recursos financeiros.

Uma das maiores limitações deste modelo é o facto de requerer muito tempo e pesquisa a
fim de o completar de uma forma correta e eficaz. Contudo podemos concluir que é uma
das mais completas ferramentas que um gestor pode utilizar na tomada de decisão sobre
possíveis investimentos dentro de um portfólio de negócios.

Exercício: Não há exercício para este artigo, porém pomos à vossa disposição um molde
para o caso de quererem exercitar esta análise.
 Clicar em cima da imagem para fazer ZOOM.

Cinco forças de Porter

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Representação gráfica das Cinco Forças de Porter

 O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido por Michael Porter, foi
publicado na forma do artigo "As cinco forças competitivas que moldam a
estratégia", em 1979, na Harvard Business Review e destina-se à análise da
competição entre empresas. Considera cinco fatores, as "forças" competitivas,
que devem ser estudados para que se possa desenvolver
uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como
microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam
dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus
clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças
normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.

Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a

partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade
de uma indústria.[1]
Michael Porter fundou a consultora Monitor Company na década de 80, no
século XX

Índice

[esconder]

• 1As cinco forças de Porter são:

• 1.1Rivalidade entre os Concorrentes
• 1.2Poder de Negociação dos Clientes
• 1.3Poder de Negociação dos Fornecedores
• 1.4Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
• 1.5Ameaça de Produtos Substitutos
• 2Importante
• 3Referências
• 4Ver também
• 5Ligações externas
 As cinco forças de Porter são:[editar | editar código-fonte]
Rivalidade entre os Concorrentes[editar | editar código-fonte]
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da
competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não
só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.

• Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;

• Taxa de crescimento da indústria;
• Diversidade de concorrentes;
• Complexidade e assimetria informacional;
• Grau de diferenciação dos produtos;
• As barreiras à saída;
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente
captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de
preços e descontos de quantidade. Lembrando que esse sistema é feito para
servir pessoas e como consequência vem os lucros.

Poder de Negociação dos Clientes[editar | editar código-fonte]

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços.
Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim
jogando os concorrentes uns contra os outros.[2]
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de
colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a
sensibilidade à evolução dos preços.

• Análise RFM (economia) é um método utilizado para analisar o comportamento

do cliente e definir segmentos de mercado. É comummente utilizada em
database marketing e marketing direto e tem recebido atenção especial no
varejo
• Preço da compra total
• Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
• Existência de produtos substitutos
• Da sua dimensão enquanto clientes
• Da sua capacidade de integração a montante
 Poder de Negociação dos Fornecedores[editar | editar código-
fonte]
Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-
primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder.
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo,
cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.[3]
• Grau de diferenciação
• Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto
• Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de
integração por outras empresas
• Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o
fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas
muito maior em relação a concorrência.
• Ameaça de integração a montante ou a jusante.
• 5 forças

Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes[editar | editar código-

fonte]
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia
(parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja
barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a
sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente
estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.
[1] Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os
melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele
eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes
antes de entrar no novo mercado.[4]
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça de novos
entrantes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.[1]
• A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
• Acesso aos canais de distribuição
• Exigências de capital
• Políticas governamentais
• Marca
• Vantagens absolutas de custo
• Economia de escala
• Custos de transição
 Ameaça de Produtos Substitutos[editar | editar código-fonte]
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que
analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição
básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens
ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também
podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de
prosperidade.[1]
Há, assim, a análise de quantos concorrentes existem, dos seus preços e da
qualidade comparada ao negócio que está sendo examinado, bem como
quanto do lucro tais concorrentes estão ganhando, a fim de que se possa aferir
a possibilidade de baixar seus custos ainda mais (ou não).

A “ameaça” da concorrência é informada pela troca de custos, tanto imediatos

quanto a longo prazo, considerando também a inclinação do comprador para
realizar mudanças.[5]
• Relação preço/rendimento
• Nivel de diferenciação do produto
• Poder de barganha do comprador
• Qualidade do produto
O MODELO DE MILES E SNOW O Modelo de Miles e Snow (1978) propõe quatro estratégias
genéricas: Defensiva, Prospectora, Analítica e Reativa. Estas categorias, segundo os autores, foram
propostas de acordo com as respostas que as empresas são capazes de dar ao que denominam ciclo
adaptativo, que é consistido por três problemas: o Problema Empresarial – que se refere a definições
relacionadas ao produto e ao mercado; o Problema de Engenharia – relaciona-se à escolha de
sistemas e tecnologias; o Problema Administrativo – referente aos processos organizacionais. 4) O
MODELO DE PORTER As três estratégias genéricas do Modelo de Porter são: Liderança no custo
total, diferenciação e enfoque. As estratégias genéricas, de acordo com Porter (1989), são métodos
que exigem, em geral, comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão
diluídos se existir mais de um alvo primário, apesar de existirem raros exemplos de empresas que
obtiveram sucesso com mais de um alvo primário. Pois, considera que uma empresa que deseja
obter vantagem competitiva tem que fazer uma escolha de uma estratégia definida ao invés de
querer ser tudo para todas as pessoas. Para Mintzberg e Quinn (2001), existem controvérsias sobre
essa escolha, pois existem empresas japonesas, por exemplo, que adotam as estratégias passo a
passo, ou seja, primeiro usam uma estratégia de baixo custo para conseguir mercado, depois através
de manobras de diferenciação pró-ativas (aumento de qualidade, por exemplo) capturam certos
segmentos importantes. Assim, estariam começando com diferenciação de valor, dando seqüência a
um corte de custos, portanto, utilizando-se de duas estratégias genéricas de vantagem competitiva
do Modelo de Porter, ao mesmo tempo. Porter (1989) aborda que as estratégias de liderança de
custo e diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos
industriais, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou
uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.
O MODELO DE MILES E SNOW
Miles e Snow (1978) produziram uma taxonomia do que chamaram estratégias competitivas,
em oposição às estratégias corporativas. Enquanto estratégias corporativas dizem respeito a
decisões relacionadas ao tipo de negócio no qual a empresa deve atuar, estratégias
competitivas relacionam-se ao modo como a organização compete em determinado negócio
(Hambrick, 1983).
A base do trabalho de Miles e Snow (1978) está em três idéias centrais: (1) o ambiente dá
forma e é formado pelas ações organizacionais - construção (enactment) do ambiente (Weick,
1979); (2) escolhas estratégicas feitas pela administração da empresa dão forma à estrutura e
aos processos organizacionais (Mintzberg, 1978); e (3) processos e estrutura condicionam a
estratégia (March e Simon, 1958; Fouraker e Stopford, 1968). Essas idéias dão consistência ao
que tem sido denominado paradigma da escolha estratégica (Child, 1972) que, em essência,
propõe: "a efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de
coalizões dominantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz
respeito ao modo como a organização lidará com estas condições" (Miles e Snow, 1978,
p. 121).
O processo de construção do ambiente se materializa através de uma série de escolhas que
dizem respeito a mercados, produtos, tecnologia, escala desejada de operações etc, que levam
à construção de um ambiente específico pelas organizações (Weick, 1979). Por outro lado,
esta construção é restringida pelo conhecimento existente de formas alternativas de
organização e pelas crenças dos administradores sobre como as pessoas podem ser
administradas (Miles e Snow, 1978).
De acordo com o modelo de Miles e Snow (1978), as empresas desenvolvem padrões de
comportamento estratégico relativamente estáveis na busca de bom alinhamento com as
condições ambientais percebidas pela administração. Os autores propõem a existência de
quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica e reativa. Eles
propuseram categorias de estratégia competitiva, que diferenciam as empresas mediante a
relação estratégia/estrutura e ambiente. Estas se diferenciam nas respostas que as empresas
dão aos três problemas que compõem o ciclo adaptativo: (1) problema empreendedor, com a
definição de um domínio de produto/mercado; (2) problema de engenharia, com a escolha de
sistemas técnicos; e (3) problema administrativo, relacionado à estrutura e aos processos
organizacionais. A Figura 1 representa de forma esquemática o que Miles e Snow (1978)
denominaram ciclo adaptativo. Para eles este deve ser visto como modelo geral da fisiologia do
comportamento organizacional. Os três problemas, empreendedor, de engenharia e
administrativo, estão intimamente conectados, mas a adaptação freqüentemente se inicia pela
fase empreendedora, seguida pela de engenharia e, depois, pela administrativa. O ciclo pode
ser iniciado também pelas outras fases. Por fim, deve ser salientado que as decisões
adaptativas tomadas hoje tendem a se solidificar como aspectos da estrutura de amanhã.

As duas categorias mais contrastantes são: (1) estratégia prospectora, caracterizada por
elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos; e (2) estratégia defensiva,
caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e por ênfase muito grande em
eficiência. A terceira categoria, a analítica, pode ser vista como um híbrido das estratégias
prospectora e defensiva, possuindo área de negócios central mais estável, e componente de
negócios mais dinâmico, tratado de forma prospectora. Finalmente, há empresas que parecem
não apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma não-
estratégia, com reações impulsivas diante de eventos do ambiente, denominadas reativas.
A relação entre os quatro tipos de estratégia e o ambiente é conceito central no modelo de
Miles e Snow (1978). Coerentemente com o processo de construção ambiental, as empresas
defensivas irão buscar nichos de mercados onde possam encontrar estabilidade, mesmo nas
indústrias mais dinâmicas. Organizações prospectoras, por outro lado, serão a fonte de
instabilidade na indústria, por causa de sua constante geração de inovações. Hambrick (1983)
descobriu que, conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow (1978), empresas prospectoras
tenderam a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores, pelo aproveitamento de
oportunidades de crescimento, enquanto empresas defensivas prevaleceram em indústrias
menos inovadoras, mais estáveis e maduras .
Dos tipos de estratégia, três foram considerados como formas estáveis de organização:
defensivas, prospectoras e analíticas. Se houver alinhamento entre a estratégia escolhida e
processos e estruturas organizacionais, qualquer uma destas estratégias poderá levar a
empresa a ser um competidor eficaz em uma indústria em particular. O não-alinhamento entre
estratégia e estrutura resultará na firma ineficaz naquela indústria, caracterizando formas
instáveis de organização, que Miles e Snow (1978) denominaram empresas reativas. A
inconsistência das estratégias reativas pode surgir de pelo menos três fontes: (1) falha da
administração na articulação de uma estratégia organizacional viável; (2) a estratégia é
articulada, mas tecnologia, estrutura e processos não estão vinculados a ela de maneira
adequada; ou (3) a administração adere a uma associação particular entre estratégia e
estrutura, apesar de que esta não é mais relevante nas condições ambientais.
Pelo menos um estudo conseguiu demonstrar que empresas reativas conseguiram sobrepujar
os outros tipos de organizações (Snow e Hrebiniak, 1980), levando alguns estudiosos a sugerir
que este tipo de estratégia pode ser adequado em ambientes com baixo grau de mudanças
(Zahra e Pearce II, 1990).
Os quatro tipos de estratégia identificados por Miles e Snow (1978) se diferenciam na forma
como algumas das dimensões dos problemas empreendedor, de engenharia e administrativo
são resolvidas. Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) elaboraram uma síntese das diferenças
entre as categorias estratégicas, que é reproduzida no Quadro 1, a seguir.
Trabalhos mais recentes (Parnell e Wright, 1993; Beekun e Ginn, 1993; Schenk, 1994) têm
trazido evidências empíricas adicionais, que confirmam a existência de quatro tipos de
estratégia genérica nos mais diversos setores industriais. Além disso, esses estudos têm
demonstrado também que, nos ambientes mais dinâmicos, a proporção de empresas que
adotam uma estratégia prospectora é maior, enquanto as empresas defensivas são
predominantes em ambientes mais estáveis.

CADEIA DE VALOR

O que é Cadeia de valor:

Object 3

Cadeia de valor é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas

empresas, visando garantir a máxima qualidade do serviço e produto ao cliente final,
além de criar vantagem competitiva no mercado.
O conceito da cadeia de valor foi criado pelo professor estadunidense Michael
Eugene Porter, que consiste na criação de um fluxograma dos conjuntos de
atividades essenciais para a agregação de valor ao produto ou serviço de
determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do
produto ou serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é
mantida a relação com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o
produto final é entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais as etapas de produção
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia
que ajude a potencializar esses setores.

Assim, aqueles processos que não agregam nenhum valor podem ser revistos, seja
como alvo de reestruturação ou corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo de
produção).

De acordo com o esquema proposto por Porter, a cadeia de valor pode ser dividida
em dois principais grupos de atividades:
• Atividades primárias: logística interna; operações; logística externa; marketing;
vendas; e serviço (pós-venda).
• Atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologias; gerência de
recursos humanos; e infraestrutura da empresa.

O MODELO DE CADEIA DE VALOR DE

MICHAEL PORTER
Escrito por Ana Serafim

A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar actividades

específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é
um conjunto de actividades que uma organização realiza para criar valor para os seus
clientes. A maneira como as actividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e
afecta os lucros.

ELEMENTOS NA CADEIA DE VALOR DE PORTER

Este modelo foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs
comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de
actividades, comum a todos os negócios, e dividiu-as em actividades primárias e de suporte,
conforme se mostra no esquema abaixo.

FORMAÇÃO AVANÇADA: PRÓXIMAS AÇÕES

• Excel para Finanças - Lisboa 12 de Dezembro e Porto, 15 de Dezembro

• Business Modelling - Lisboa, 30 de Janeiro e Porto, 2 de Fevereiro

• Controlo de Gestão com Power BI - Lisboa, 16 e 17 de Janeiro e Porto, 19 e 26 de Janeiro

 As actividades primárias relacionam-se directamente com a criação física, venda,
manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas actividades genéricas primárias são
as seguintes:

• Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controlo de

inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que tem com os fornecedores
são um factor decisiva para a criação de valor.

• Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes

e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser
vendido aos clientes.

• Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao

cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos
ou externos à organização.

• Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a
comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os
benefícios que oferece e o modo como os transmite.

• Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a
compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação,
formação, actualizações, etc.
 As actividades de apoio ajudam as actividades primárias. Aqui podemos encontrar:

• Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade, etc.

• Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento

(educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas
são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se
utilizarem boas práticas de RH.

• Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as

atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de
processos, design, etc.

• Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos

necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc.
Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.

COMO UTILIZAR A CADEIA DE VALOR DE PORTER

Para identificar e compreender a cadeia de valor da sua empresa deve seguir os seguintes
passos:

PASSO 1: IDENTIFICAR AS SUB-ACTIVIDADES PARA CADA ACTIVIDADE

PRIMÁRIA

Determine que sub-actividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3
tipos diferentes de sub-actividades:

• Actividades directas: criam valor por si próprias

• Actividades indirectas: permitem que as actividades directas funcionem sem problemas

• Actividades de garantia de qualidade: asseguram que as actividades anteriores cumprem os
padrões necessários.

PASSO 2: IDENTIFICAR AS SUB-ACTIVIDADES PARA CADA ACTIVIDADE DE

APOIO

Determine as sub-actividades que criam valor dentro de cada actividade primária. Por
exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada,
operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar encontrar actividades directas,
indirectas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-actividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa.

PASSO 3: IDENTIFICAR LIGAÇÕES

Encontre as ligações entre todas as actividades de valor identificadas. Vai demorar tempo,
mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia
de valor.

PASSO 4: PROCURAR OPORTUNIDADES PARA AUMENTAR O VALOR

Reveja cada uma das sub-actividades e ligações identificados e pense como é que pode
mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes.

A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.

INTEGRAÇAO VERTICAL
Em microeconomia ou gestão estratégica, a integração vertical é uma concepção
da organização e controle empresarial. Companhias verticalmente integradas são unidas
através de uma hierarquia e partilham um dono comum. Normalmente, cada membro da
hierarquia produz um produto diferente e os produtos combinados satisfazem uma
necessidade.

Três tipos ou variedades[editar | editar código-fonte]

•Integração vertical a montante (para trás ou para nascente) - A companhia monta (ou
adquire) subsidiárias que produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo,
uma companhia de automóveis pode deter também uma fábrica de pneus, uma
companhia de vidro ou de metal. O controle destes fornecedores pretende criar o
fornecimento estável dos componentes e assegurar a qualidade consistente do produto
final.
•Integração vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia monta (ou
adquire) subsidiárias que distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os
incorporam no seu processo produtivo. Por exemplo: A empresa francesa BRVP, produtora
de software, comprou a empresa MediaGold (hoje Avanquest), uma empresa que se dedica
à revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma empresa
produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas.
•Integração vertical nos dois sentidos