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LD1256 1 PDF
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RECURSOS HUMANOS
autor do original
MARCIA MITIE MAEMURA
OTÁVIA MUNIZ SALA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corrêa meirelles, mara alves braile, marcia mitie durante
maemura
Diagramação fabrico
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
ISBN 978-85-5548-009-6
Prefácio 9
Bons estudos!
9
1
Evolução da gestão
das pessoas,
estratégias
organizacionais e o
papel do funcionário
no crescimento da
empresa
1 Evolução da gestão das pessoas,
estratégias organizacionais e o papel do
funcionário no crescimento da empresa
No primeiro capítulo iremos resgatar a evolução do papel dos indivíduos nas orga-
nizações. Desta forma, faremos um resgate histórico desde os tempos da adminis-
tração científica, onde os indivíduos eram tidos como peças de uma máquina, até
os tempos de hoje, onde o indivíduo é tido como um parceiro para a organização.
Vamos lá?
OBJETIVOS
• Identificar o papel da gestão de pessoas.
• Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pessoas, caracteri-
zando cada uma de suas fases; e
• Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas.
• Identificar as técnicas de RH que fornecem dados
• Analisar a construção da estratégia organizacional
REFLEXÃO
Você sabe porque existem setores chamados “Recursos Humanos” nas empresas? Entende
porque as organizações clamam que “as pessoas são seus principais ativos”?
Mediante o estudo deste capítulo, vamos entender o porque destas afirmações (e, especial-
mente – porque a nomenclatura “recursos humanos” é inapropriada para o atual contexto
estratégico da gestão de pessoas”.
12 • capítulo 1
1.1 Evolução histórica recursos humanos
Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases da ges-
tão de pessoas:
• Administração de Pessoal;
• Departamento Pessoal;
• Administração /Departamento de Recursos Humanos;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão Estratégica de Pessoas.
capítulo 1 • 13
empresa e basicamente envolvia a conferência dos registros das horas trabalha-
das, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des-
conto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade
e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clássica, na qual o
empregado era visto como um mero recurso produtivo da organização. A preocupação
era fazer com que os trabalhadores alcançassem as metas de produção, sem a mínima
preocupação com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um em-
pregado deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado da organização e
rapidamente substituído por outro.
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser empregado
nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?
Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados pelos tra-
balhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e
normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram incorpora-
das à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada
por um profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis e os pro-
cedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva função foi
elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).
14 • capítulo 1
dos, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras, progra-
mar e controlar as férias dos empregados, controlar as solicitações de adiamento
salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas estão sendo
efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relató-
rio de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada
empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pa-
gamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também ocorreu nas
organizações brasileiras, que naquele momento estavam absorvendo as leis e
os procedimentos formalizados pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
documento regulamentado durante o governo Getúlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gestão de pessoas já está mais estruturada,
mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora os aspectos
humanos do trabalho!
capítulo 1 • 15
Observa-se um salto em termos de agregação de valor das contribuições da área organiza-
cional para a melhoria do desempenho da empresa, uma vez que o Departamento de Recur-
sos Humanos passa a executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo
informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais departamen-
tos a administrar suas necessidades e problemas em relação aos empregados, através da
prestação de serviços de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação
de desempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).
16 • capítulo 1
Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas que traba-
lham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar o lado
“parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando seus co-
nhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o alcance dos
objetivos e das metas. Além disso, essas pessoas agem de forma comprometida
em prol do crescimento e do desenvolvimento da organização (GIL, 2001).
PHOTODISC IMAGES
capítulo 1 • 17
A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capaci-
dade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências es-
senciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio
da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, des-
tacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUS-
CAT; FLEURY, 1993).
Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico,
tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da orga-
nização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem com-
petitiva no mercado (DUTRA, 2004).
ATENÇÃO
Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais
em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes
de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer
estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995).
18 • capítulo 1
prometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da or-
ganização; isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que
as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega
valor (DUTRA, 2004).
Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no âmbito em-
presarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica de concei-
tos, políticas, métodos e técnicas de gestão de pessoas, bem como discute-se
sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor
atendam às necessidades da empresa, no que tange à criação e ao aprimoramen-
to das capacidades organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como uma pro-
posta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma vez que apre-
senta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas, bem
como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).
CONEXÃO
Para saber mais sobre gestão de pessoas, acesse o site
<http://www.rh.com.br/>
A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim de que
as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos,
dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das políticas
e das práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da
organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento por parte dos colabo-
radores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organização.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só com a evolu-
ção do pensamento em Administração, mas também reflete as necessidades da
organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo.
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução histórica da
gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese sobre o assunto.
capítulo 1 • 19
FASE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
• Função executada pela contabilidade.
• Pessoas são consideradas um recurso da organização.
• Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e
ADMINISTRAÇÃO
dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de des-
DE PESSOAL
conto.
• Controle da produtividade.
• Emissão da folha de pagamento.
20 • capítulo 1
• Ambiente de trabalho mais participativo.
• Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
• Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os
empregados suas crenças e seus valores.
GESTÃO • Esforço da empresa para que os empregados se comprometam
DE PESSOAS com os resultados a serem atingidos.
• Empregados colocam à disposição da empresa seus conheci-
mentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das
metas.
• Empregado passa ser chamado de colaborador.
capítulo 1 • 21
Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao
colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas organizacio-
nais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança por resultados pe-
los colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional deve não
só ter domínio dos conceitos, dos métodos e das técnicas inerentes aos proces-
sos da área (administração de pessoal, recrutamento, seleção, treinamento, de-
senvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração), como tam-
bém deve ter uma visão holística das demais áreas da administração (estratégia,
marketing, desenvolvimento de produtos, produção, logística, pós-vendas, tecno-
logia de informação, controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estraté-
gias que satisfaçam às necessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pes-
soas (DESSLER, 2003). O profissional também deve estar atualizado em relação à
economia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma
área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que
tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com os executivos da
empresa, com os colaboradores ou com instituições externas à organização,
como sindicatos, organizações do terceiro setor e órgãos governamentais (AL-
BUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve desenvolver
políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus
sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por atender às expectativas
dos colaboradores em relação às condições de trabalho propiciadas pela em-
presa (RIBEIRO, 2006).
22 • capítulo 1
A administração de recursos humanos é a parte da organização que trata da dimensão
“pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins (2001) constatam que a administra-
ção de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela função
de apoio aos funcionários à organização e também como uma função a ser exercida por
todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os administradores de cada um dos
setores de uma organização também gerenciam pessoas.
1. Agregar
6. Monitorar 2. Aplicar
3.
5. Manter
Recompensar
4.
Desenvolver
capítulo 1 • 23
Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acor-
do com as necessidades da organização, o setor de Recursos Humanos irá de-
senvolver estratégias para o acompanhamento dessas necessidades.
Assim, os processos não têm um ponto final: são constantemente revalori-
zados e desenvolvidos.
Essas seis principais funções podem ser assim descritas(DECENZO, ROB-
BINS, 2001):
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de
descrição e análise de cargos.
3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para in-
centivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais ele-
vadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e pela remune-
ração de funcionários.
4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capa-
citar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos fun-
cionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
5. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pes-
soas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais).
6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acom-
panhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São
os processos de avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre
a empresa e o funcionário.
24 • capítulo 1
de crescimento, que agreguem valor para a empresa, garantindo a mesma van-
tagem competitiva no mercado. Segundo Mussak (2010), as organizações estão
concentrando seu tempo e sua atenção em maximizar o valor de sua força de
trabalho. Se por um lado as organizações estão em busca de pessoas em cons-
tante adaptação, atualizadas e capacitadas, por outro lado, as pessoas estão em
busca de organizações que lhes deem mais autonomia, liberdade em suas es-
colhas, contínuo desenvolvimento e transparência na relação com a empresa.
A figura a seguir esquematiza a importância de se investir em pessoas e de que
maneira esse investimento irá influenciar o desempenho organizacional.
Retorno do
capital ( + )
Receitas ( + ) Despesas
operacionais ( – )
Satisfação de
clientes ( + ) Retrabalho ( – )
Satisfação
interna Sugestões de
(+) melhorias ( + )
capítulo 1 • 25
espaço, o que se tem, ao contrário disso, é que os negócios se tornam cada vez
mais dependentes do comportamento humano.
ATENÇÃO
Quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas, performance,
inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado), mais forte se torna a depen-
dência dos negócios ao desempenho humano. (FISCHER, 2002).
vol
taç
vim
en
Gestão
vim
e
nto
Mo
de
Pessoas
Valorização
26 • capítulo 1
Uma vez definido o termo gestão de pessoas, fica fácil entender o que é o
modelo de gestão de pessoas e a sua importância. Sendo assim, o modelo de
gestão de pessoas é a forma como a empresa se organizar para orientar e geren-
ciar o comportamento humano no trabalho. O quadro a seguir mostra alguns
conceitos definidos por autores:
capítulo 1 • 27
BARTLOMIEJ MAGIEROWSKI | DREAMSTIME.COM
28 • capítulo 1
A cultura organizacional é outro fator que irá interferir e receber influência do
modelo de gestão de pessoas. Dessa forma, o modelo de gestão de pessoas irá repro-
duzir os pressupostos da cultura organizacional, moldando os padrões de compor-
tamento (FISCHER, 2002). Por exemplo, em empresas de mineração ou metalúrgi-
cas, os engenheiros são mais valorizados do que os profissionais de escritório, assim
como os profissionais de finanças são referência nos bancos (FISCHER, 2002).
ATENÇÃO
A Disney define como princípios: honestidade, integridade, respeito, determinação e diversi-
dade (entre pessoas e pessoas com a organização).
A Xerox do Brasil tem como política: “Ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados para
diversas funções do negócio. Para isso, o mercado é acompanhado continuamente, visando
alinhar nossa estrutura de salários e benefícios às empresas mais modernas do mercado.
capítulo 1 • 29
de ação, sendo que não ultrapassam os limites dos princípios e visam alcançar os
objetivos traçados pelas políticas. São exemplos de processos os planos de cargos
e salários, as avaliações de desempenho e a administração de carreiras.
30 • capítulo 1
Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuízos
e transtornos às organizações. Por isso, o preparo do selecionador é fundamental para
a seleção de pessoas adequadas.
capítulo 1 • 31
b) Industrialização neoclássica: período compreendido entre 1950 e 1990.
Foi um período de intensas mudanças, nas quais a demanda superava a
oferta. Diversas empresas existiam em diferentes mercados, o que gerou
intensa concorrência e grande foco no consumidor, que passou a ser o
elo dominante da cadeia produtiva.
Com o advento da globalização, a escala, volume e complexidade das opera-
ções comerciais se intensificou, e o mercado todo teve uma nova configuração
com a queda de antigos sistemas econômicos.
Com tantas mudanças, mode-
los clássicos de gestão não mais
serviam e nem serviam de estímulo
ao funcionário. Assim, novos mo-
delos de gestão (como a matricial)
surgiram e passaram a ser pratica-
dos. Organizações e processos tive-
ram de ser reestruturados, dadas as
novas condições do mercado e a reorganização demandada das organizações
no tocante à sua estrutura e processos (não por acaso, foi nesse período em que
surgiram os processos de downsizing e reengenharia).
No tocante à gestão de pessoas, esta época sinalizou um grande marco: os
funcionários passaram a ser vistos como participantes ativos do processo pro-
dutivo. Essa diferença de concepção se traduz, também, em diferentes formas
de gestão e estímulo (como visto também em 1.1).
32 • capítulo 1
Nesse cenário de intensas mudanças, as pessoas se tornaram os principais
ativos da organização.
O quadro “Três etapas das organizações no decorrer do século XX” (extraído
de Chiavenato (2008)) destaca as características destas três principais eras:
INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
ERA DA INFORMAÇÃO
CLÁSSICAS NEOCLÁSSICA
Matricial e mista
com ênfase na
Estrutura Funcional, buro- Fluida e flexível, total-
departamentaliza-
organizacio- crática, piramidal, mente descentralizada,
ção por produtos e
nal predomi- centralizadora, rígida. com ênfase em redes de
serviços ou unida-
nante Ênfase nos órgãos equipes multifuncionais
des estratégias de
negócios.
Teoria Y
Transição
Teoria X. Foco no Foco no futuro destino
Foco no presente
Cultura orga- passado e tradições. Ênfase na mudança e
e atual
nizacional Ênfase na manuten- na inovação
Ênfase na adapta-
ção do status. Valor ao conhecimento
ção do ambiente
e à criatividade
Mutável, imprevisí-
Estático, previsível. Intensificação das
Ambiente or- vel, turbulento, com
Poucas mudanças e mudanças e com
ganizacional grandes e intensas
desafios ambientais maior velocidade
mudanças
capítulo 1 • 33
INDUSTRIALIZAÇÃO INDUSTRIALIZAÇÃO
ERA DA INFORMAÇÃO
CLÁSSICAS NEOCLÁSSICA
Administração de
Denominação Relações industriais Gestão de pessoas.
recursos humanos
O mercado passou por grandes mudanças, em espaços de tempo cada vez meno-
res. E, como visto no tópico anterior (1.5), a visão da forma como as pessoas eram
encaradas e mesmo a mudança nos nomes dos departamentos foi tema frequente
nestas alterações. Observa-se que as pessoas passam a ter papéis cada vez mais im-
portantes no crescimento e manutenção das operações da empresa no mercado.
Ainda assim, mesmo hoje, podemos constatar a existência de diversas for-
mas de tratamento de pessoas nas empresas: algumas empresas chamam seus
funcionários de “empregados”, outros, de “colaboradores”.
Garcia (2010) destaca a diferença entre esses dois termos. Para o autor,
o funcionário é contratado para realizar determinado serviço. Ele realiza so-
mente esta função, se limitando a ela e não se esforçando, também, para se
desenvolver mais ou auxiliar seus companheiros ou empresa. Já o colabora-
dor realiza as funções para as quais foi contratado, mas vai além – busca au-
xiliar seus colegas de trabalho, quer participar e auxiliar a empresa a superar
seus problemas.
Essa mudança de visão é perceptível, também, na utilização do termo “re-
cursos” como meio de referenciação de pessoas. Chiavenato (2008) destaca que
até meados da década de 1950 as pessoas eram consideradas “recursos produ-
34 • capítulo 1
tivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as pesso-
as existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo,
as pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção,
porque a tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores
consideraram que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque
ao longo de sua trajetória profissional ele iria se deparar com diversos métodos
produtivos – um panorama bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos contituem as principais ba-
ses das novas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos huma-
nos” cedeu espaço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de
pessoas inteligentes e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que
auxiliam a empresa a atingir seus objetivos organizacionais, e não mais como
recursos organizacionais passivos e manejáveis (CHIAVENATO, 2008).
Outros nomes pelos quais os colaboradores podem ser denominados em
empresas são:
• Funcionários
• Empregados
• Talentos
• Trabalhadores
• Pessoal
• Capital intelectual
• Capital humano
Mas atente-se: muitas vezes a forma pela qual o colaborador é chamado não
é compatível com a real origem do termo. Por exemplo: o termo “Capital inte-
lectual” tem um significado real bastante distinto do normalmente emprega-
do, como será visto posteriormente.
capítulo 1 • 35
de uma tensão dinâmica, que para Marins (2010) é a uma pressão positiva que
está adequada a realidade do grupo, visto que, quando o líder não conhece seus
colaboradores, o desafio pode-se tornar negativo pela falta de não se identificar a
limitação das pessoas.
Um pré-requisito para uma liderança eficaz é a pessoa dotada de inteligências
interpessoal e intrapessoal, do qual se esforça, se organiza, se estrutura para comu-
nicar-se bem. O líder é aquele que convence por uma abordagem que é simples de
ser entendida, mas sem ser simplória (CORTELLA, 2010).
Bekman (2010) aborda que o desenvolvimento da habilidade da liderança ho-
rizontal se dá na prática diária da liderança,e que somente pelo exercício e que
se pode revelar seu valor. Exigindo dos gestores uma atitude de abertura para o
conhecimento de si, do outro e dos processos que envolvem essa interação.
Ainda o autor aponta que o mundo que nos circunda é formado de siste-
mas, em que colaboradores e gestores cuidam de processos cada vez mais
complexos. A liderança ganha um caráter sistemático tornando um sistema
de medição e de regulação para a comunidade de trabalho, isto é, funcional e
orientada para resultados empresariais.
Diante do exposto, o referido autor, baseia a liderança horizontal em cinco
pontos de partida.
• A sociedade é permeada de processos vitais que são realizados pelas or-
ganizações, ou seja, a vida cotidiana se tornou organizada.
• Como a sociedade é organizada, os princípios básicos de organizar são:
hierarquia, divisão do trabalho, estruturação de cargos.
• A economia mundial é formada de cadeias de organizações que abarcam
o mundo inteiro.
• Os colaboradores possuem relações com o processo de trabalho de ou-
tros, assim, trabalham em uma grande rede de inter-relações modifican-
do a verticalidade (hierarquia – especialização – orientada para tarefa)
para a horizontalidade (orientada para stakeholders – integral – orienta-
da para processos).
• O líder tem nova tarefa a cumprir, fazendo com que a liderança receba
outro significado para as pessoas e organizações, para isto requer quali-
dades essenciais para a mediação dos processos organizacionais.
36 • capítulo 1
• O contratante quer, em primeiro lugar, ver resultados. Ele representa o
fornecedor de capital ou proprietário e exige que se fixem objetivos e que
estes sejam atingidos.
• O cliente quer ser atendido. Ele deseja que o produto ou serviço da orga-
nização funcione e o sirva em próprio processo e busca.
• O colaborador quer ser cuidado. Ele requer atenção e cuidado para as
condições e o volume de trabalho e o desenvolvimento pessoal do líder.
Contratante
Líder
Cliente Colaborador
capítulo 1 • 37
• Em primeiro lugar, o líder deve dirigir no nível do cuidado e da manuten-
ção do que existe. Uma casa, um procedimento, um sistema ou uma rela-
ção descuidada, em pouco tempo, degenera a organização. É importante
que o líder tenha total dedicação e direcione a atenção dos seus colabo-
radores para esse fato. Se ele não tiver cuidado pelo fato que já existe, ele
perderá o fundamento da sua própria direção.
Com manutenção e o zelo, o líder se ocupa com o processo de dar direção ao organizar,
acordar, combinar e coordenar.
38 • capítulo 1
Cliente
ATENÇÃO
Stakeholders refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades
de uma empresa.Uma organização que pretende ter uma existência estável e duradoura deve
atender simultaneamente às necessidades de todas as suas partes interessadas. Para fazer
isso ela precisa “gerar valor”, isto é, a aplicação dos recursos usados deve gerar um benefício
maior do que seu custo total.”
capítulo 1 • 39
1.7 Ligação da estratégia e a gestão de pessoas
ATENÇÃO
As organizações mais estruturadas, geralmente, apresentam um sistema de gestão de carreira
para os profissionais que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas muitas empresas, principalmen-
te aquelas de pequeno porte e as organizações familiares, simplesmente não têm e/ou possuem
sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador, que não vê perspectivas de as-
censão e desenvolvimento profissional (STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).
40 • capítulo 1
Para que essa integração ocorra, é realizado um estudo detalhado das ati-
vidades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuição de conhecimentos,
habilidades e comportamentos necessários ao seu desempenho. O resultado
deste estudo é a identificação de diferentes níveis de conhecimentos, habilida-
des e comportamentos para o desempenho das atribuições dos diversos cargos
da organização (DUTRA, 1996).
Em seguida, o resultado obtido para cada cargo é comparado com as com-
petências possuídas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de
desempenho, que devem ser corrigidas com o desenvolvimento do sistema efe-
tivo de gestão de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Uma segunda premissa a ser levada em conta na configuração do sistema de
gestão de carreira é que os critérios de ascensão profissional devem ser legiti-
mados pelos colaboradores através de sua participação no processo de criação
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir apresenta uma síntese de como isso pode ser consegui-
do na prática, através da descrição do papel dos vários atores participantes
desse processo.
capítulo 1 • 41
ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• O desenvolvimento do sistema de gestão de carreira deve ser
anunciado publicamente pela alta administração, explicando a to-
dos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar
pela sua configuração.
42 • capítulo 1
ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• A equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira
pode ser formada por consultores externos à organização, por co-
laboradores de várias áreas organizacionais, ou, ainda, mesclada,
sendo composta por consultores externos e membros da organiza-
ção, que atuarão como facilitadores internos.
• Deve elaborar o programa para criação e implantação do projeto,
definindo os métodos de abordagem de coleta e análise dos dados,
bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os respon-
sáveis pelas etapas do projeto.
• Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de
conscientização dos colaboradores a respeito da importância de
suas contribuições e de sua participação no processo de desen-
volvimento do sistema de gestão de carreira.
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapeamento
das necessidades organizacionais (alta administração) e dos cola-
EQUIPE DE
boradores.
DESENVOLVIMENTO
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise
DO SISTEMA
crítica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil
DE GESTÃO
desejado pela empresa.
DE CARREIRA
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise
crítica do processo de avaliação de desempenho (se existir), indi-
cando os pontos positivos e os negativos.
• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise
crítica do processo de gestão de carreira (se existir), indicando os
pontos positivos e os negativos.
• Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos
colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve identificar os re-
quisitos de ascensão e desenvolvimento profissional e as oportunida-
des de carreira possíveis de serem praticadas pela empresa.
• A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada área
organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reuniões, e
posteriormente pela alta administração.
• Validado o modelo, a equipe deve dar início ao processo de im-
plantação do sistema de gestão de carreira.
capítulo 1 • 43
ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• Através de mecanismos de coleta traçados pela equipe de desen-
volvimento para os colaboradores de cada área organizacional e
nível hierárquico, cabe comunicar suas aspirações, seus interesses,
seus valores e seus objetivos de carreira.
44 • capítulo 1
ATORES DESCRIÇÃO DO PAPEL A SER DESEMPENHADO
• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge-
rentes devem ser estimulados a comunicar suas aspirações, seus
interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.
capítulo 1 • 45
FERRAMENTA DESCRIÇÃO
• São manuais práticos preparados para dar orientação indi-
MANUAIS DE
vidual, utilizando métodos sistemáticos de autoavaliação em
PLANEJAMENTO
relação aos seguintes aspectos: valores, interesses, capaci-
DE CARREIRA
dades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.
46 • capítulo 1
Até que o sistema de gestão de carreira esteja em pleno funcionamento, a
equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistência a todas as áreas orga-
nizacionais, eliminando dúvidas e fazendo possíveis acertos nos parâmetros de
ascensão e desenvolvimento (LUCENA, 1995).
Basicamente, existem três formas de progressão de carreira (PASCHOAL, 2001):
• progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na
hierarquia da empresa, que implica em maior responsabilidade e maior
remuneração;
• progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesma posição, mas
por mérito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na po-
sição ocupada, recebe um aumento de salário. Para não haver desaven-
ças entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo
trabalhista, os critérios de progressão horizontal devem ser definidos
claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho
entre os colaboradores de forma objetiva. Além disso, é fundamental
que esses critérios sejam formalizados em um manual de avaliação de
desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legitimado
pelos colaboradores; e
• transferência de cargo: ocorre quando um colaborador é convidado a in-
tegrar outra posição, normalmente fora da área organizacional em que
vem atuando, para o qual deveres, responsabilidades, status e remunera-
ção são aproximadamente iguais aos da posição anterior. No entanto, re-
presenta um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuação
profissional, pelos conhecimentos adquiridos.
Vale destacar que é possível planejar a evolução na carreira. Para isso deve-
se identificar a que posição o colaborador almeja chegar e, então, fazer uma
análise comparativa das competências possuídas em relação às competên-
cias necessárias ao exercício da posição almejada. Com base nesta análise, é
traçado um plano de aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes que
auxiliarão o colaborador a alcançar a posição desejada (BOHLANDER, SNELL;
SHERMAN, 2003).
capítulo 1 • 47
1.8 Capital humano
48 • capítulo 1
produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes,
em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY; FLEURY, 1997).
Para responder a esse novo contexto competitivo, é preciso que as pessoas
não só desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuições inerentes ao
cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma façam
diferença e agreguem valor à organização (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, é fundamental investir na elaboração de programas
voltados ao desenvolvimento e à capacitação no trabalho (DESSLER, 2003), ca-
pazes de fomentar o aprendizado e a criação de novos conhecimentos que pos-
sam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999).
Você leu com bastante atenção a apresentação do tema? Esperamos que
sim, pois é nesse ambiente que você vai construir sua vida profissional!
capítulo 1 • 49
VELHA ECONOMIA NOVA ECONOMIA
As mudanças tecnológicas no modo como
A tecnologia reforça hierarquias rígidas as informações são geradas, armazena-
e limita o acesso às informações das, utilizadas e compartilhadas as torna-
ram mais acessíveis
As oportunidades de emprego se des- As oportunidades de trabalho se destinam
tinam aos trabalhadores industriais a trabalhadores do conhecimento
A população é caracterizada pela diversi-
A população é relativamente homogênea
dade cultural
A empresa aceita suas responsabilidades
A empresa é alienada ao ambiente
sociais
A economia é conduzida por grandes A economia é conduzida por empresas
corporações pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem aquilo que As necessidades do cliente conduzem os
as empresas decidem fornecer negócios.
50 • capítulo 1
ropeus, causada pelo grande afluxo de migrantes oriundos de províncias rurais
para o trabalho em fábricas. Como indicador de tendências da terceira onda, é
apontada a eliminação de cargos industriais de baixa qualificação e, ao mesmo
tempo, grande oferta de postos de trabalho destinados a uma mão de obra mais
qualificada e culta. Esses cargos geraram uma grande demanda por profissio-
nais com estas características – cultos e qualificados – que se encontrassem ap-
tos a trabalhar nos ditamos de uma economia totalmente nova.
Como proposto, nesta nova onda houve uma verdadeira Revolução tecnoló-
gica, onde o detentor de informações gradativamente apresenta maior relevân-
cia em uma cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradi-
cionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como, por
exemplo, a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técni-
cos de informática) e profissionais da saúde (como, por exemplo, psicólogos e
fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais contata-se que
o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao aprovei-
tamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluídos do
mercado de trabalho.
capítulo 1 • 51
• Downsizing: Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo
“uma eliminação planejada de empregos”. Esta elimininação aconteceu
durante toda a década de 1990 nos países industrializados ocidentais.
EFEITOS DA POLÍTICA DE
EFEITOS DO DOWNSIZING
NÃO-DEMISSÕES
Custos com rescisão e contratação Equipe de profissionais mais
Exigência do pagamento por férias remuneradas produtiva e leal
e dias de ausência por motivos de doença Maior satisfação de clientes
Pagamento de pensões e benefícios Capacidade de se recuperar
Processos judiciais movidos por funcionários juntamente com a economia
descontentes Vantagem em termos de recru-
Perda da memória institucional e da confiança tamento
entre os gerentes Profissionais que não receiam
Falta de profissionais capacitados quando existe o risco e a inovação porque tem
a recuperação da crise maior segurança quanto ao seu
Funcionários remanescentes absolutamente emprego
avessos a riscos, paranoicos ou que mantèm po-
sições políticas.
52 • capítulo 1
• Competitividade:
As estratégias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar suas es-
tratégias ao público consumidor. Isso, porque em um mundo repleto de mu-
danças e acirrada concorrência e inovações tecnológicas, a organização deve
direcionar suas ações ao cliente – um enfoque muito distinto dos primórdios
da Administração.
Vimos até agora que o mundo mudou muito nos últimos anos. Vimos tam-
bém que existem inúmeros desafios a serem enfrentados pelos empresários e
formadores de políticas públicas a fim de buscarmos o desenvolvimento eco-
nômico. Empresas bem-sucedidas têm visões do que é o ambiente interno e
externo de seus negócios. Hoje, as organizações são especialmente atentas
quanto ao perfil de seu consumidor. Isso acontece no Brasil especialmente a
partir da década de 1990.
capítulo 1 • 53
etária e na redução do contingente de jovens. Ou seja: o perfil de consumidores
brasileiro, acompanhando a esta tendência, também está mudando, passando
a ser um consumidor com maior faixa etária. Isso consiste em um grande si-
nalizador para os empresários do país: a readequação dos produtos e serviços
para o atendimento desse novo perfil de consumidor.
CONEXÃO
O que é capital intelectual?
Para saber o que é o capital intelectual, leia o texto “Afinal o que é Capital intelectual” dis-
ponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/afinal-o-que-e-capital-in-
telectual/68808/>
54 • capítulo 1
Afinal, como apontam Bohlander e Snell (2009), o capital intelectual nas
empresas é formado por uma combinação de políticas de treinamento e estí-
mulos à aprendizagem.
1.11 Objetivos da GP
CONEXÃO
Para entender a diferença entre os conceitos de eficiência e eficácia leia o texto “Eficácia e
eficiência” disponível em <http://www.brasilescola.com/gramatica/eficacia-eficiencia.htm>.
capítulo 1 • 55
O que a organização pretende
alcançar: lucro, produtividade,
Organizacionais redução de custos,
participação no mercado
Objetivos
56 • capítulo 1
1.12 Importância da ARH
A cultura da informação, o risco como fator decisório e a difícil união entre a gestão
de pessoas e competitividade impulsionam ações complexas de trocas de informa-
ções, sistemas virtuais e milhares de formas de viabilizar uma sobrevivência com
melhor sintonia entre necessidades da empresa e das pessoas (FRANÇA, 2009).
As organizações são feitas de pessoas, geridas por pessoas para atender ne-
cessidades de pessoas, a pedra fundamental da gestão está em desenvolver os
colaboradores dentro de um ambiente favorável do qual se promoverá resulta-
dos legítimos de produtividade, qualidade, desenvolvimento humano e compe-
titividade sustentável.
Assim, os profissionais de recursos humanos devem compreender a estra-
tégia da empresa, captar as estratégias do planejamento de pessoas, em que
de acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001), a partir da década de 1990 de-
senvolveu uma nova fase sobre estratégia de negócios e sobre a importância
dos sistemas de RH, passando a reconhecer o impacto do alinhamento dos
subsistemas de RH com o esforço de implementação de uma estratégia mais
sistêmica como a mensuração dessa compatibilidade.
Os autores denotam que a época em que se vive está num novo paradigma
econômico que tem características como: velocidade, inovação, diminuição do
tempo dos ciclos, qualidade e satisfação dos clientes. Esses aspectos acentuam
a importância dos ativos intangíveis: identificação da marca, conhecimento,
inovação e capital humano. E dentro dessa perspectiva estratégica de gerir as
pessoas encontram-se quatro modelos:
• Perspectiva de pessoal – a empresa contrata e remunera pessoas sem se
empenhar em atrair os melhores e nem de desenvolver colaboradores
excepcionais.
• Perspectiva da remuneração – a empresa usa a bonificação, incentivos e
diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apre-
sentam alto e baixo desempenho. É o início da construção de vantagem
competitiva, mas deixa de explorar integralmente os benefícios de RH
como ativo estratégico.
capítulo 1 • 57
• Perspectiva do alinhamento – os gestores enxergam os funcionários
como ativos estratégicos, mas deixam de investir na reformulação das
práticas de gestão de pessoas.
• Perspectiva do alto desempenho – os gestores de linha e os executivos
de RH visualizam a área como um sistema dentro de um sistema mais
amplo de implementação da estratégia de negócios. A empresa gerencia
e mede as relações entre os dois sistemas e o desempenho da empresa.
58 • capítulo 1
solução de alguns impasses enfrentados pela organização, por exemplo, na aqui-
sição do capital humano. Como assume Marras (2010, p. 196), “o desempenho
organizacional é influenciado por um conjunto de práticas de gestão de pesso-
as”. Sendo assim, o capital humano é tido como peça fundamental para que a
organização alcance seus objetivos.
Além da aquisição do capital humano, outros impasses enfrentados pelas
organizações são: redução dos custos associados ao controle e método de tra-
balho, implantação de práticas que irão garantir a permanência competitiva
da organização no contexto em que a organização está inserida, a dissemina-
ção do conhecimento, promovendo assim, melhorias nos processos e a garan-
tia que os profissionais compartilhem da cultura da organização, gerando um
maior comprometimento e envolvimento desses.
capítulo 1 • 59
Técnicas que visam a obtenção de dados:
• Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e trans-
ferências
• Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores mone-
tários de cada cargo
• Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal
• Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de pro-
dução
60 • capítulo 1
A perspectiva universalista defende que existem melhores práticas de ges-
tão de pessoas que irão proporcionar melhores resultados para a organização
independente do tamanho e setor, resultados esses em termos financeiros,
como por exemplo, lucro e participação no mercado. É uma relação linear entre
a prática adotada e o desempenho da organização. No entanto, essa perspectiva
não considerada a integração de diversas práticas de gestão de pessoas para o
alcance do desempenho esperado.
A perspectiva configuracional vai contra a ideia de linearidade proposta na
perspectiva universalista. Para a perspectiva configuracional, uma prática de
gestão de pessoas só irá resultar em um bom desempenho para a organização
se houver a integração de outras práticas de gestão de pessoas. Dessa forma,
um objetivo pode ser alcançado a partir da combinação de diferentes caminhos
(CHIAVENATO, 2008).
Para a perspectiva contingencial, o desempenho organizacional só será atin-
gido se as práticas de gestão de pessoas levarem em conta o contexto em que a
organização está inserida. Sendo assim, a relação entre a prática de gestão de
pessoas e o desempenho organizacional irá variar devido às variáveis contin-
genciais, como por exemplo, o tamanho da empresa, a estrutura, a tecnologia
adotada, o ambiente interno e o externo. A perspectiva contingencial é a mais
utilizada na gestão estratégica de pessoas.
ATENÇÃO
Bae e Lawler verificaram em seus estudos que as empresas que dão grande importância à
gestão de pessoas, as valorizam e as têm como fonte de vantagem competitiva, tendem a
adotar estratégias de alto envolvimento das pessoas, o que certamente irá gerar um resultado
positivo no desempenho da organização (MARRAS, 2010).
capítulo 1 • 61
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL
UNIVERSALISTA CONFIGURACIONAL
A formulação da estratégia
62 • capítulo 1
Como mencionamos anteriormente, a perspectiva contingencial é a mais
utilizada na gestão estratégica de pessoas, desta forma, para a formulação da
estratégia há a necessidade de analisar os dois contextos: o ambiente externo e
o ambiente interno.
ATENÇÃO
Os especialistas são cuidadosamente selecionados pela sua experiência e respondem a um
questionário em um ou mais ciclos. Após cada ciclo, um facilitador provê um sumário anônimo
das estimativas de cada especialista no ciclo, bem como as razões sobre as quais cada um
baseou sua estimativa. Os especialistas são então encorajados a revisar suas estimativas
anteriores com base nas opiniões dos demais participantes. Busca-se durante este processo
que ocorra uma convergência das estimativas para o que seja a “resposta”correta. Finalmen-
te, o processo é encerrado com base em um critério predefinido de finalização.
capítulo 1 • 63
Analisar as capacidades internas significa conhecer a estrutura da organiza-
ção, os sistemas, os processos, as pessoas e a cultura organizacional. Dessa for-
ma, a análise da capacidade interna pode ser feita, em um primeiro momento, a
partir da avaliação do desempenho da organização, verificando em quais aspec-
tos a organização está bem e em quais não está; em seguida, a realização de um
checklist, identificando as causas dos pontos fortes e fracos. “O conhecimento
das capacidades internas é essencial na formulação das estratégias de gestão de
pessoas” (ALBUQUERQUE, 2002, p. 44).
64 • capítulo 1
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM
capítulo 1 • 65
sistema de recompensas é fundamentado-se na estrutura hierárquica. A segun-
da estratégia é a de adquirir pessoas, sendo assim, a atividade de recrutamento e
seleção é sofisticada, o treinamento é mínimo, a avaliação de desempenho serve
para identificar a necessidade de pessoal e o sistema de recompensa é baseado
no desempenho do funcionário. Por último, a estratégia de alocar pessoas. Essa
estratégia é um misto das anteriores, uma vez que a avaliação de desempenho
serve de base tanto para identificar as necessidades de treinamento quanto para
as de pessoal e o sistema de recompensa se fundamenta tanto na hierarquia
quanto no desempenho do funcionário (MARRAS, 2010).
Outra contribuição que se destaca é a dos autores Schuler e Jackson, que desen-
volveram os seguintes tipos de estratégia: inovação, redução de custos e melhoria
da qualidade; sendo que essas estratégias estão diretamente relacionadas às es-
tratégias da organização. A estratégia de inovação busca estimular a interdepen-
dência, o comportamento cooperativo e propiciar uma carreira ampla e desenvol-
vimento de habilidades. A estratégia de redução de custo busca a eficiência através
do controle efetivo, a avaliação de desempenho é orientada para o resultado, há es-
pecialidade de tarefa e pouco desenvolvimento dos funcionários (MARRAS, 2010).
O quadro a seguir, traz um resumo dos tipos de estratégia e os respectivos autores.
ESTRATÉGIA AUTOR
Controle
Albuquerque (1999)
Comprometimento
Inovação
Redução de custos Schuler e Jackson (1999)
Melhoria da qualidade
Hard
Truss (1997)
Soft
Redução de custo
Arthur (1992)
Maximização do comprometimento
Desenvolver pessoas
Adquirir pessoas Miles e Snow (1984)
Alocar pessoas
66 • capítulo 1
Endomarketing
O endomarketing é uma ferramenta da gestão estratégica de pessoas que visa atrair,
engajar e reter seus funcionários. Segundo Marras (2010), essa ferramenta compre-
ende as práticas de gestão de pessoas utilizada pela organização ao considerar seus
funcionários como clientes internos. Portanto, a organização terá um retorno posi-
tivo de seus clientes se estiver bem posicionada com seu público interno.
O endomarketing ou marketing interno tem como propósito sintonizar to-
das as pessoas que trabalham na organização, compartilhando os objetivos e o
fortalecimento da relação entre a organização e o cliente interno (funcionário).
Essa ferramenta se fundamenta na pressuposição de que antes da organização
vender seus produtos para os clientes externos elas precisam convencer o clien-
te interno a comprá-los, pois somente assim atingirão o retorno esperado. Sen-
do assim, o endomarketing se constitui em uma ferramenta muito importante
para as organizações.
Não obstante, para Limongi-França (2007, p. 150), o endomarketing possui
as seguintes características:
• Está voltado para o público interno da empresa;
• Contribui com os objetivos do marketing, pois o melhor relacionamento
da empresa com seu público interno tende a melhorar o seu relaciona-
mento com o público externo;
• É uma filosofia de gerenciamento que cria, entre os empregados, uma
orientação para a satisfação do cliente;
• Deve promover a integração, cooperação, a motivação e satisfação no in-
terior da organização.
capítulo 1 • 67
Na gestão estratégica de pessoas, dois cenários se complementam e se so-
brepõem, o alinhamento sistêmico e a gestão de pessoas como potencial com-
petitivo. Esses cenários demonstram a função do endomarketing como ferra-
menta de gestão estratégica de pessoas.
CONEXÃO
Para saber mais sobre o endomarketing, acesse o site <www.rhportal.com.br>.
68 • capítulo 1
FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA CONTRIBUIÇÃO
capítulo 1 • 69
1. Conhecimento tácito em conhecimento tácito, que chamamos de So-
cialização.
2. Conhecimento tácito em conhecimento explícito, que denominamos
de Externalização.
3. Conhecimento explícito em conhecimento explícito, denominado de
Combinação e
4. Conhecimento explícito para conhecimento tácito, denominado de In-
ternalização.
Conhecimento
Tácito Socialização Externalização
do
Conhecimento
Explícito Internalização Combinação
70 • capítulo 1
rentes conhecimentos explícitos, por exemplo, reuniões, conversas de telefo-
nes ou redes de comunicação computadorizadas.
Por último, a internalização que é a conversão do conhecimento explícito
em tácito. A internalização está relacionada com o know how (aprender fazen-
do), quando o conhecimento explícito é internalizado no indivíduo por meio de
modelos mentais, por exemplo, ler um livro ou ouvir uma história.
Dessa forma, o sucesso na construção do conhecimento organizacional está
em fornecer o contexto apropriado que facilite as atividades em grupo e propi-
cie a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Sendo assim, a
construção do conhecimento organizacional, tanto no nível individual quanto
em grupo, é fundamental para garantir vantagem competitiva para a mesma.
Não obstante, para que a organização tenha condições de fornecer esse con-
texto apropriado, é necessário que ela implemente uma gestão de pessoas que
permita perceber uma igualdade de condições na trajetória de ascensão tanto
do funcionário quanto da organização, permitindo que o funcionário evolua na
organização ao mesmo tempo que a organização evolui (MARRAS, 2010).
Esse cenário estimula a motivação do funcionário a continuar na organiza-
ção e a procurar melhores condições de produção. A figura a seguir representa
o cenário ideal de desenvolvimento entre o funcionário e a organização.
Empresa
Funcionário
capítulo 1 • 71
Avaliação de Resultado
O Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Norton e Kaplan, em 1990, para me-
dir o desempenho e a contribuição dos funcionários na melhoria do desem-
penho organizacional. Segundo Teixeira (2005, p. 34), “o balanced scorecard é
uma filosofia prática e inovadora de gestão do desempenho das empresas”.
O BSC tem como objetivo permitir uma gestão eficaz, baseando-se na visão
estratégica da empresa. Essa metodologia apresenta uma abordagem estratégi-
ca de longo prazo e requer um modelo de gestão de pessoas participativo.
O modelo de gestão participativo teve sua origem no Japão com a escola
da qualidade, cuja principal finalidade era estabelecer mecanismos para ou-
vir as preocupações e as frustrações dos trabalhadores (CASTRO, PACHECO,
PATRUS-PENA, 2009).
Como assumem Castro et al. (2009), o modelo participativo pode acontecer
pela presença maior dos empregados na cúpula ou pela concessão de maior
poder de decisão para a base. A gestão participativa preconiza a preparação e o
envolvimento dos trabalhadores na solução dos problemas das empresas e de-
fende a tese de que a empresa socialmente responsável garante a representação
dos trabalhadores em comitês de gestão ou estratégicos.
Para Marras (2010), o desempenho é medido por meio de indicadores que
podem ser divididos em quatro perspectivas: perspectiva financeira, em que são
destacados os seguintes indicadores: lucro, crescimento e composição da recei-
ta, redução dos custos, melhoria da produtividade e estratégia de investimentos;
perspectiva dos clientes (externa), destacando-se os indicadores de índice de sa-
tisfação e necessidades dos clientes, participação no mercado, imagem, reputa-
ção e relacionamento com o cliente; perspectiva da empresa (interna), destacan-
do-se o índice de êxito nas concorrências, acidentes e serviços de pós-venda; e a
perspectiva do aprendizado e inovação, em que se destacam os índices de melho-
rias, infraestrutura tecnológica, cultura organizacional e clima.
Para Fitz-Enz (2001), a metodologia balanced scorecard permite monitorar
as informações relativas ao capital humano. Dessa forma, o autor propôs uma
versão de indicadores para acompanhar o desempenho do capital humano,
são eles: planejamento (quais atividade que projetam a necessidade do capi-
tal humano); incorporação (como ocorre a incorporação do capital humano
à organização, seja profissional próprio ou temporário); manutenção (que
irá determinar a remuneração e os benefícios dos funcionários); desenvolvi-
72 • capítulo 1
mento (necessidade de renovar as competências dos funcionários para a em-
presa se manter competitiva); retenção (atividade chave para a organização,
pois reter talento é imprescindível para o sucesso organizacional); e avaliação
(acompanhar e analisar o desempenho dos funcionário).
CONEXÃO
Para saber mais sobre a metodologia balanced scorecard acesse o link<http://www.rh.com.
br/Portal/Desempenho/Dicas/6998/por-que-implantar-o-balanced-scorecard.html>
1.14.2 Missão
1.14.2.1 Liderança
A liderança nas organizações é um tema popular. Neste capítulo, ela será abor-
dada como apenas uma das diferentes formas pelas quais as organizações po-
dem ser compreendidas.
A liderança é importante? Sim, e como! Sem a liderança (e as visões dos líde-
res), as organizações não teriam um caminho a seguir.
A liderança é o único fator determinante do sucesso ou fracasso da organi-
zação? De forma alguma, como iremos ver mais adiante.
De que forma a liderança pode ser definida?
capítulo 1 • 73
Robbins (2010) define a liderança como sendo “a capacidade de influenciar
um grupo para atingir metas”.
Hall (2004, p. 127) observa que a liderança é “uma forma especial de poder,
intimamente relacionada à habilidade, baseada nas qualidades pessoais do lí-
der, para incentivar a concordância voluntária dos seguidores em uma ampla
variedade de assuntos”.
A liderança está intimamente relacionada ao conceito de poder. Mas não
são sinônimos. Etzioni (1965) observa que a liderança se distingue do uso do
poder puro ou simples por se tratar de uma influência. O uso do poder implica
na “simples” supressão da vontade dos subordinados.
74 • capítulo 1
1.15.2 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas
PROCESSO FATORES
• Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que vão per-
manecer na organização.
• Prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus
objetivos estratégicos, através de um processo de recrutamento e se-
leção que dê suporte à identificação de talentos que contemplem as
competências individuais fundamentais à formação das capacidades da
organização.
RECRUTA-
• Identificar as necessidades das áreas organizacionais em termos de
MENTO
perfil de profissionais.
E SELEÇÃO
• Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleção
externa.
• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expecta-
tivas da organização em relação ao recrutamento e à seleção interna de
colaboradores, bem como os critérios para a participação nos processos.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.
capítulo 1 • 75
PROCESSO FATORES
• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de exe-
cutivos ou o de empregados operacionais nos programas de treinamento
e desenvolvimento.
• Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o im-
pacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.
• Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem
as competências individuais e coletivas necessárias para a criação de
TREINAMENTO vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.
E DESENVOLVI- • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem às
MENTO necessidades dos colaboradores.
• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expec-
tativas da organização em relação aos programas de treinamento e de-
senvolvimento.
• Definir critérios justos para a participação dos colaboradores nos pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.
76 • capítulo 1
PROCESSO FATORES
• Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a
remuneração, sejam factíveis. É importante que as metas sejam desafia-
doras, mas que estejam ao alcance dos grupos e dos indivíduos.
•.Criar estímulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenções
da estratégia em ações efetivas.
• Desenvolver um modelo de remuneração que atenda às necessidades
REMUNERAÇÃO
dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramen-
to das competências individuais e coletivas dos colaboradores.
• Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remu-
neração.
• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitoramento
da efetividade do processo de gestão de carreira.
capítulo 1 • 77
1.15.3 Planejamento
Vale ressaltar que para a construção tanto da estratégia quanto do seu pla-
nejamento estratégico é fundamental identificar a fase que se encontra a or-
ganização. Isso se faz necessário pelas particularidades e características que
circundam cada fase, quanto mais ajustado às estratégias estiverem, maior é
a aderência do seu planejamento a realidade organizacional favorecendo seu
posicionamento no mercado.
Diante desta perspectiva Morgensztern (1999) apresenta as fases de vida das
organizações quanto suas características e dificuldades:
FASE PIONEIRA
Características:
• organização de pequeno ou médio porte;
• estrutura simples, flexível e de poucos níveis;
• empreendimento voltado para as necessidades dos clientes;
• preocupação patriarcal com os funcionários;
• estilo de liderança autocrático;
78 • capítulo 1
FASE PIONEIRA
• improvisação;
• processo de decisão intuitivo;
• atmosfera familiar;
• alta motivação;
• objetivos e políticas implícitos;
Crise:
FASE DA DIFERENCIAÇÃO
Características:
• organização em crescimento ou expansão;
• estruturação em diversos níveis;
• criação de cargos, funções, sistemas normas e procedimentos;
• liderança formal, controle hierárquico;
• processo de decisão racional e analítico;
• clima competitivo;
• motivação por poder, título, salário;
• objetivos e procedimentos definidos de cima para baixo.
Crise:
capítulo 1 • 79
FASE DA DIFERENCIAÇÃO
• tendência a normatizar excessivamente;
• falta de iniciativa ou inovação;
• conflitos, privilégios, politicagem;
• lentidão, rigidez ou falta de flexibilidade;
• desperdício de recursos;
• dilema entre centralizar e descentralizar.
FASE DA INTEGRAÇÃO
Características:
• organizações associativas constituídas de unidades independentes, mas agindo numa
rede interdependente com a mesma visão e valores;
• estruturas com menos níveis hierárquicos;
• relações e políticas transparentes;
• orientação voltada para os clientes;
• consciência de processos;
• habilidades de liderança baseadas em competência, ética e responsabilidade social;
• liderança participativa;
• atuação em equipes e força tarefa;
• objetivos e metas compartilhados;
• cultura que valoriza as pessoas e a iniciativa;
• maturidade para agir;
• participação de cooperação;
• responsabilidade pelo próprio desenvolvimento.
Crise:
• nesta fase a organização encontra-se num processo de grande maturidade e, sendo
assim, constantemente os processos são revistos antes que se estabeleça uma crise.
80 • capítulo 1
Após o conhecimento da importância de identificar a fase que se encontra a
empresa, Bateman e Snell (1998) traçam suas considerações a respeito do pla-
nejamento estratégico, destacam que este é projetado para alavancar os pontos
fortes e minimizar os fracos, e que o processo tem que analisar o ambiente in-
terno e externo a fim de identificar que ações são necessárias para uma melho-
ria de performance.
Complementando, vêm Osterwalder e Pigneur (2011) enfatizando que desen-
volver uma boa compreensão do ambiente ajuda a conceber um negócio mais
sólido e competitivo. A análise constante do ambiente é fundamental devido a
crescente complexidade do panorama econômico quanto às severas perturba-
ções do mercado. Para uma melhor análise das forças que afetam a gestão e que
precisam ser avaliadas no momento do planejamento estratégico, abaixo as ca-
racterísticas desse ambiente de tendências:
capítulo 1 • 81
Análise
Organizacional
Objetivos Planejamento
Missão Visão Organizacionais Estratégico
Análise
Ambiental
82 • capítulo 1
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos de RH
Planejamento de RH
Expansão: Ajustamento: Mudança: Enxugamento:
Adequação ao Inovação e Redução de
Novas admissões mercado criatividade pessoal
capítulo 1 • 83
A administração de recursos humanos é uma das áreas que mais sofreu,
sofre e sofrerá mudanças nesse universo globalizado, isso pelo fato de que em
todo mundo, as organizações competiam com empresas locais, hoje há um
ataque violento de concorrentes estrangeiros.
Mediante toda a abordagem dada até aqui, conclui-se que a principal
mudança ocorre nos paradigmas que envolvem o mundo dos negócios; em
décadas passadas, a chave da produtividade das empresas era o capital e a
tecnologia. Hoje, são os fatores intangíveis, como a inteligência agregada,
a capacidade de dar respostas rápidas e adequadas ao mercado, a força das
marcas e, em consequência, a criatividade e a intuição dos indivíduos que
compõem as organizações (MOGGI, 2001). Tudo isso requer o alinhamento
do planejamento estratégico organizacional com o planejamento e práticas
de gestão de pessoas.
ATIVIDADE
1. Por qual motivo a nomenclatura “Recursos Humanos” não é exatamente apropriada para
o atual estágio da gestão de pessoas?
3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas.
5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são tra-
balhados?
REFLEXÃO
Como vimos, as teorias da Administração contribuíram para a evolução da área de Gestão de
Pessoas, pois a partir de estudos realizados foi identificado a necessidade do investimento e
valorização das pessoas. Percebeu-se uma mudança no sentido do trabalho, profissionais em
84 • capítulo 1
busca de reconhecimento; na relação do trabalho, contrato de infidelidade; mudança no pa-
pel do profissional, esse para a ser considerado como parceiro da organização e não como
um recurso e, mudança no perfil do profissional, esses mais qualificados e capacitados.
Nesse cenário de mudança, as organizações tiveram que desenvolver novas competências
para conseguirem reter os profissionais potenciais. Podemos citar como algumas competên-
cias organizacionais: flexibilidade, agilidade na resposta, comunicação transparente, estrutu-
ra horizontal, poder descentralizado.
Para a organização garantir vantagem competitiva no mercado, ela precisa investir no seu capital
humano, que é fonte de ativo intangível, imprescindível nesse contexto tão complexo e incerto.
LEITURA
Para entender um pouco melhor como evoluiu o setor de gestão de pessoas no Brasil nos últi-
mos 15 anos leia o texto “O passo a passo do RH no Brasil nos últimos 15 anos”, disponível em
<http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/a-evolucao-do-rh>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administração de Recursos Humanos. 14 ed. São Paulo, Cen-
gage Learning, 2009.
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CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
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CORTELLA, M.S.; MUSSAK, E.. Liderança em foco. 3ª ed. Campinas: Papirus 7 Mares, 2010.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
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FRANÇA, A.C.L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.
São Paulo: Atlas, 2009.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
MARINS, L.; MUSSAK, E.. Motivação: do querer ao fazer. Campinas: Papirus 7 Mares, 2010.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson
Learning, 2002.
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MUSCAT, A; FLEURY, A. Indicadores da Qualidade e Produtividade na Indústria Brasileira.
Revista Indicadores da Qualidade e Produtividade. ano I, n. 2, p. 81-107, setembro 1993.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business
Review. p. 79-91, May –June, 1990.
SILVA, E.C.. Governança corporativa nas empresas. São Paulo: Atlas, 2006.
TOFFLER, A.. A Terceira Onda. 25 ed.. São Paulo: Editora Record, 2001.
ULRICH, D. Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for re-
sults. Human Resource Management, v. 36, n. 3, p. 303-320, 1997.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo falaremos sobre o comportamento humano nas organizações, de que
forma que o comportamento do indivíduo, grupo e sistemas organizacionais irá afetar o
desempenho organizacional?
Abordaremos também as práticas de recrutamento e seleção, identificando os tipos de
recrutamento e as principais técnicas de seleção. Bons estudos!!
88 • capítulo 1
2
A gestão organizacional
e suas relações com
os funcionários e
sociedade. O processo de
recrutamento e seleção
2 A gestão organizacional e suas relações com
os funcionários e sociedade. O processo de
recrutamento e seleção
Nos nossos estudos, você viu até agora a evolução da gestão de pessoas e o novo
estratégico do papel humano nas organizações.
Neste capítulo, você estudará várias temáticas relacionadas ao ajuste do com-
portamento do indivíduo no contexto de trabalho, visando a sua plena adequa-
ção à organização. Depois de estudar estas temáticas, irá analisar como funcio-
nam os processos de recrutamento e seleção, na busca do melhor candidato
para os postos de trabalho das organizações. Vamos lá?
OBJETIVOS
• Analisar como funciona, em linhas gerais, o ajuste do colaborador à empresa
• Entender que atitudes podem favorecer o indivíduo na empresa
• Compreender de que forma as organizações tem influência na vida do colaborador
• Identificar os tipos de recrutamento
• Analisar as melhores práticas em um processo de seleção de pessoal
REFLEXÃO
Quando você foi contratado para uma vaga de trabalho chegou a considerar quais caracterís-
ticas suas o tornaram apto à vaga? Alguém te explicou o porque de sua contratação (ou não)?
Se ainda não sabe - você vai entender neste capítulo de forma mais precisa como acontecem
estes fenômenos.
90 • capítulo 2
podem interferir na execução de suas tarefas.
Uma organização, independente de seu porte ou setor, sobrevive e executa
ações com base no sequenciamento organizado de tarefas. Essas tarefas deman-
dam a alocação de recursos (financeiros, materiais) para a sua execução. Alguém
orquestra essas atribuições. Geralmente, quem coordena, planeja e controla o co-
tidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições.
Nas organizações, têm-se a chamada “tomada de decisão racional” – que
parte do pressuposto de que o processo é movido por ações racionais e que,
como processo, pode ser controlado. Porém, como constatam Robbins, Judge
e Sobral (2010), a concepção de que o indivíduo é essencialmente racional num
ambiente organizacional não é válida, tendo-se em vista de que fatores inter-
nos impactam fortemente o desempenho no trabalho. Por isso, por mais que
os processos pareçam ser racionais, podem não o ser de fato.
Para entender um pouco melhor a questão do comportamento na empresa,
Chiavenato (2008) lista algumas características genéricas de funcionários no
trabalho. Essas características podem ser vistas no quadro a seguir:
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
Pessoas agem pensando na satisfação de suas ne-
cessidades pessoais. Por isso, respondem às deman-
Proatividade das do ambiente. O comportamento de pessoas é
moldado tanto por seus objetivos pessoais (comporta-
mento proativo) quanto pelas práticas organizacionais.
capítulo 2 • 91
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
A relação da pessoa com seu ambiente é um pro-
cesso ativo, porque em todo o momento a pessoa
Percepção e avaliação seleciona dados do ambiente, avalia-os de acordo
com sua experiência passada, atual e em termos de
valores próprios.
92 • capítulo 2
• O homem se relaciona de forma produtiva na empresa com base em vá-
rios estímulos. Ele só estará finalmente satisfeito na empresa se se sentir
como tal. Por exemplo, um funcionário qualificado mas pouco motivado
pode ser tão eficaz e satisfeito quanto um funcionário não qualificado,
mas motivado.
• O homem pode responder a tipos diferentes de estratégias diretivas. Isso
depende de suas próprias motivações. Não existe uma “única” estratégia
de ação que favoreça o indivíduo em todas as situações.
Vale observar que o ser humano não é estático. Seu comportamento, per-
cepção e ações são moldados de acordo com o ambiente em que vivem, seus
estímulos e seus resultados de aprendizagem. Robbins, Judge e Sobral (2010)
constatam que uma das principais formas de aprendizagem é justamente a que
é promovida com base em experiências.
capítulo 2 • 93
g) Adaptabilidade: representa a forma pela qual a empresa responde às
mudanças do ambiente e internas. Refere-se, especialmente, à capacida-
de da gestão perceber estas mudanças. Se a empresa não se adapta, sua
sobrevivência entra em jogo.
Ademais, nos dias atuais, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais
importante da organização. Toffler (2001) relata que vivemos hoje uma verda-
deira revolução tecnológica, onde o detentor de informações gradativamente
apresenta maior relevância em uma cadeia produtiva.
Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradi-
cionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como, por
exemplo, a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técni-
cos de informática) e profissionais da saúde (como, por exemplo, psicólogos
e fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais constata-
se que o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao
aproveitamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluí-
dos do mercado de trabalho.
94 • capítulo 2
Uma das formas de se evitar esta “exclusão” e manter o alinhamento de
interesses organizacionais e pessoais é promover o aumento do capital in-
telectual da organização. Edvinsson & Malone (1998) definem o capital inte-
lectual como sendo um conjunto de benefícios intangíveis que beneficiam
as empresas. Ainda segundo os autores, este capital possui três caracterís-
ticas (1998, p. 39):
VII. O Capital Intelectual constitui informação suplementar e não subordi-
nada às informações financeiras;
VIII. O Capital Intelectual é um capital não-financeiro, e representa a lacuna
oculta entre o valor de mercado e o valor contábil;
IX. O Capital Intelectual é um passivo e não um ativo.
Sveiby1 (1988 apud CHIAVENATO, 2008) destaca que três principais ativos
intangíveis constituem o capital intelectual, como mostra o quadro a seguir.
Organização, clientes e pessoas constituem o capital intelectual.
1 1SVEIBY, K.E.. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios do conhecimento. Rio de
Janeiro: Campus, 1988.
capítulo 2 • 95
2.3 Melhoria de relacionamento interpessoal
ATENÇÃO
Leia o texto “A força dos quarentões” e entenda a importância da maturidade no ambiente
de trabalho: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0009/noticias/a-forca-
dos-quarentoes-m0133212>
96 • capítulo 2
c) Empatia: Maximiano (2006) descreve que a empatia pode ser caracte-
rizada como a capacidade de reconhecer as emoções alheias conside-
rá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. Tam-
bém pode ser definida como a capacidade de entender as necessidades
e interesses de outras pessoas.
A empatia é fundamental
num processo de desenvolvi-
mento profissional e pessoal
porque envolve a habilidade
de se colocar no ligar do outro
e pensar nas decisões de uma
forma mais abrangente, consi-
derando, também, o ponto de
vista de outras partes. A empatia
ajuda o profissional a desenvolver proveitosas relações sinérgicas de trabalho.
d) Auto avaliação: A auto avaliação trata da avaliação de suas próprias ações
à luz de seus objetivos. Espera-se que o profissional bem-sucedido con-
siga avaliar sua ação tanto em termos de seu desenvolvimento pessoal
quanto em termos de colaboração do crescimento da organização e par-
ticipação no desenvolvimento de outros colegas.
Para que a auto avaliação seja bem-sucedida é necessária uma grande dose
de autoconhecimento. Maximiano (2006) o define como a capacidade de reco-
nhecer seus sentimentos. De forma mais específica, o autoconhecimento pode
ser também caracterizado por:
• Compreensão das próprias emoções, forças fraquezas, necessidades e
impulsos.
• Compreensão dos próprios valores e objetivos.
• Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e
aos outros
• Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desem-
penho profissional.
capítulo 2 • 97
mento de relações sinérgicas e colaborativas de trabalho tem um papel
fundamental, visto que outros colegas (chefes, subordinados, mentores)
podem dar valiosas dicas para o desenvolvimento do profissional.
98 • capítulo 2
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
• De acordo com Oliveira (2009, p. 120) “é a metodologia administrativa que permite
diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e me-
tas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para
se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de
sustentação a esse procedimento administrativo”.
• Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futu-
ro e prepará-lo; é desde logo, agir”.
A função planejamento tem uma importância especial, pois ela está no iní-
cio do processo administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que
validam essa afirmação (OLIVEIRA, 2009):
• As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se, pre-
viamente, a função planejamento identificou para onde a empresa quer.
• Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes foi definido
o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados.
• As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se, de
antemão, são conhecidos os resultados a serem alcançados.
• As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.
capítulo 2 • 99
2.5 Origens e Tendências da Função Planejamento
100 • capítulo 2
2.6 Importância das organizações
As organizações promoveram
uma melhoria geral da qualida-
de de vida da população, visto
que propiciam resultados muito
maiores do que os que seriam
obtidos por um único indivíduo
por iniciativa própria. As empre-
sas engajam ações de vários indi-
víduos em torno de um mesmo
objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual sociedade,
todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado vigen-
te. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéfi-
cas à sociedade, dentre os quais:
a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambien-
te, tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também
que as pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.
capítulo 2 • 101
b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que pos-
sibilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente en-
campados seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de
colaboração, otimização do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e
protegem conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de apri-
moramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio
de sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados
do cumprimento de tarefas e desenvolvimento de competências).
Como visto no primeiro capítulo, a gestão de pessoas passou por diversas fases
e concepções ao longo dos anos. Mas, como aponta Chiavenato (2005), a ges-
tão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais. Veja estes aspectos no
quadro a seguir:
102 • capítulo 2
São as verdadeiras responsáveis por conduzir a
PESSOAS COMO empresa à excelência e ao sucesso. Realizam in-
PARCEIRAS vestimentos (tempo, esforços) esperando retornos
DAS ORGANIZAÇÕES destes investimentos (salário, promoções, reco-
nhecimento). São membros ativos da organização.
capítulo 2 • 103
Agregando
pessoas
Aplicando pessoas
Desenvolvendo
pessoas
Mantendo
pessoas
Monitorando
pessoas
Estes processos são explicados de forma mais elucidativa por Decenzo e Ro-
bbins (2001), como descrito no capítulo 1.
104 • capítulo 2
Já quando o mercado demonstra uma escassez de oportunidade emprego
gerando assim uma maior competição ente os candidatos, essa escassez de
oportunidade irá resultar:
• Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos
• Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos
• Baixo investimento em recrutamento devido à oferta de candidatos
• Poucos investimentos são realizados, o objetivo é aproveitar candidatos
já treinados
ATENÇÃO
Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para
atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na
organização, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a
organização a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).
capítulo 2 • 105
Cabe também destacar que o sucesso do recrutamento é afetado por fatores
externos, destacando-se:
• natureza do trabalho: quan-
to maior a complexidade das
atividades inerentes ao cargo
disponível, maior a dificul-
106 • capítulo 2
Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A organização
deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os fun-
cionários possam ter acesso às informações sobre o cargo disponível (MARRAS,
2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails, afixar
cartazes nos murais como canais de comunicação.
Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição atra-
vés de um formulário padrão (formatado em papel ou disponibilizado de forma
eletrônica) que contemple as seguintes informações:
• Dados pessoais: nome, endereço, telefone, email, estado civil;
• Formação acadêmica: nível de escolaridade e respectiva instituição de
ensino, cursos extracurriculares realizados, nível de conhecimento em
inglês, nível de conhecimento em informática;
ATENÇÃO
O processo de recrutamento interno deve ser ter procedimentos transparentes de inscrição
dos candidatos à vaga (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
capítulo 2 • 107
A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo can-
didato na seleção realizada no ingresso na empresa, o histórico dos resulta-
dos das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela organiza-
ção e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de
capacitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
Já em relação ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta as diver-
sas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas desvantagens.
FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
108 • capítulo 2
FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Verificar se empresa é real-
• Evita gastos de tempo e des-
mente séria e idônea.
perdício de dinheiro com o pro-
• Verificar se empresa apresen-
AGÊNCIAS DE cesso.
ta know-how necessário.
RECRUTAMENTO E • Mantém sigilo da empresa.
• É preciso que a empresa con-
SELEÇÃO • Tende a oferecer apenas can-
tratante dos serviços da agência
didatos adequados ao perfil do
passe informações claras sobre
cargo.
o perfil desejado do cargo.
capítulo 2 • 109
FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Deve ser elaborado de forma a
• Pode ser veiculado em jornais, atrair candidatos com perfil ade-
revistas e rádio. quado ao cargo.
• Atrai muitos candidatos. • Deve ser elaborado de forma
• Melhora a reputação da empre- a eliminar candidatos que não
sa, através da imagem projetada convenham ao cargo.
pelo anúncio. • Deve ser veiculado por meio
ANÚNCIOS • Despertam o interesse do can- de canal de comunicação ade-
didato. quado para atrair os candidatos
• Mostram o perfil necessário certos para responder ao anún-
para ocupar o cargo e as vanta- cio.
gens e os benefícios oferecidos • Deve-se escolher a melhor
pela empresa. data para divulgação do anún-
cio.
110 • capítulo 2
Com todas essas informações, você já é capaz de refletir e escolher qual é a me-
lhor fonte de recrutamento para cada cargo e cada empresa!
A escolha adequada da forma e das respectivas fontes de recrutamento con-
tribuem para que a organização não só atraia candidatos qualificados para o
cargo, como também são determinantes para elevar a eficiência, diminuir o
tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.
CONEXÃO
Para conhecer melhor as fontes de recrutamento, acesse o site da Catho:
<http://www.catho.com.br/>
capítulo 2 • 111
2.11 Recrutamento Interno
ATENÇÃO
O Wal-Mart e o banco Bradesco são exemplos de empresas que utilizam o recrutamento interno.
112 • capítulo 2
Não obstante, o recrutamento interno também possui suas desvantagens.
Dentre elas:
• Bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
• Facilitar o conservadorismo.
• Manter inalterado o capital humano da empresa.
• Ideal para empresas burocráticas e mecanizadas.
capítulo 2 • 113
festejadas pela imprensa como marco de uma nova economia. As aquisições e
fusões entre as empresas estão fazendo com que os conselhos administrativos
das empresas deixem de ser multinacionais para se tornarem globais, de forma
que estão cada vez mais parecidos com assembleias da ONU, em que represen-
tantes internacionais se fazem cada vez mais presentes nos negócios.
Para operar toda essa parafernália tecnológica e dar respostas rápidas e
eficientes às mudanças de ordem global, é de suma importância ter suporte
humano competente e inteligente, o qual necessita ser adequadamente gerido
pelas organizações. Os gerentes precisam recorrer a habilidades interculturais,
que vão além das interpessoais, além de desenvolver estratégias globais, pois os
clientes agora podem estar localizados em qualquer lugar do planeta.
Com todas essas mudanças ocorrendo imaginou-se que o papel do estado
na vida econômica iria diminuir, contudo o que se percebe diante das relações
entre empregador e empregado é uma presença cada vez mais marcante, sobre-
tudo nos Estados Unidos.
Pode-se notar que o setor de serviços vem tendo um crescimento vertigino-
so, que pode ser explicado, em parte, pelas mudanças de preferências dos con-
sumidores, mudanças na legislação, novos regulamentos, avanços científicos,
que extinguiram muitos postos de trabalhos nas indústrias e na agricultura,
trazendo em contrapartida, um dos maiores problemas sociais da atualidade:
o desemprego. Sabemos que a solução deste problema não é nada simples, e
necessitam ações como redistribuição do trabalho, redução de jornadas de tra-
balho e a valorização do tempo ocioso. Um estudioso que aborda o assunto é o
sociólogo italiano Domenico De Masi (2000), que aponta que o problema não é
a produção, mas sim a distribuição equânime das organizações, e propõe algo
que parece inacreditável, mas que hoje se mostra uma realidade, que é a re-
muneração do tempo livre, o que ele chama de “ócio criativo”. Tudo isso tem
provocado uma redefinição nas políticas de pessoal das empresas.
A predominância das pessoas no setor de serviço requer profissionais me-
lhor preparados. Assim, de acordo com Pontes (2004), a agilidade das empresas
requer que o processo de ingresso de novas pessoas ou de recolocação interna
seja rápido e eficiente, evitando assim grandes prejuízos ao negócio. Portanto,
a área de recrutamento e seleção deve ser amplamente discutida com o plane-
jamento e toda sua estratégia.
Com a alteração na forma de agir e pensar surge um forte movimento de
responsabilidade social que traz para dentro das organizações discussões no
114 • capítulo 2
campo ético, como respeito aos funcionários, proteção do meio ambiente e,
principalmente da comunidade onde as empresas estão inseridas. Empresas
que querem sobreviver precisam colocar estes assuntos em suas pautas e se
adequar à norma internacional de responsabilidade social – a Social Accou-
ntability 8000 (AS8000), cujos princípios são: não empregar crianças, ou rea-
lizar trabalhos forçados e não admitir fornecedores que os façam; igualdade
entre homens e mulheres, no que diz respeito aos salários, evitar discrimina-
ção quanto à raça, sexo, religião, orientação política e opção sexual nos pro-
cedimentos internos da empresa, como contratações, promoções, realização
de treinamentos, etc. Algumas empresas foram seriamente afetadas por não
cumprirem esses princípios.
capítulo 2 • 115
As tarefas, nas organizações estão caminhando para a descentralização, de
forma que a responsabilidade e poder de decisão estão agora nas mãos de pes-
soas que estão mais próximas das situações que demandam atenção. Portanto,
a seleção vem deixando de ser realizada por alguém da área de seleção e pas-
sando a ser conduzida pelos próprios dirigentes das unidades de negócios em
que os empregados irão trabalhar. Estes dirigentes recebem apenas o suporte
de um consultor de recursos humanos.
Surge então o conceito de equipes autogerenciadas, o que por sua vez não eli-
mina a presença de um líder, pelo contrário, a liderança é ponto chave para a sua
existência e sobrevivência. Agora, o grande desafio é tornar esse conceito em rea-
lidade, uma vez que as empresas estão repletas de chefes e não de líderes.
A cultura organizacional surge como ponto importante a ser conhecido e
analisado, uma vez que as empresas que procuram adequar sua cultura em re-
lação às mudanças ambientais tendem a apresentar melhores condições para
crescerem que as que se apresentam de forma menos flexível. Assim, a cultura
pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas
de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente
para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Outro desafio para as organizações, na atualidade, é terceirizar tudo aquilo
que não faz parte do foco principal de negócio da empresa. Contudo terceirizar
se apresenta como uma tarefa complexa, pois muitas vezes se perde na qualidade
da sua execução. Para os recursos humanos representa um sério desafio, prin-
cipalmente porque esta área muitas vezes na organização pode ser terceirizada.
Podemos dizer que planejar é uma ação diagnóstica, pois as escolhas deverão
ser tomadas a partir de informações levantadas. Portanto planejamento de
recursos humanos recolhe informações sobre objetivos e inclinações futuras,
e principalmente a discrepância entre onde estamos e onde queremos estar,
para só então utilizá-las para tomar decisões acerca de investimentos que deve-
rão ser feitos nesta área.
O planejamento nos permite conhecer quais recursos deverão ser movi-
mentados para que possamos, na medida do possível, diminuir as incertezas
116 • capítulo 2
em relação às decisões e atingir os objetivos estabelecidos. Apesar de buscar
certa previsão, as informações nunca serão totalmente conhecidas e, nem
completamente corretas, e as pessoas também ao tomar decisões apresen-
tam vieses no seu olhar. O que não significa que não devemos planejar, pelo
contrário, diante disto planejar é uma forma de suplantar estas dificuldades
e permitir um melhor gerenciamento de pessoas, de forma a conquistar os
resultados mais produtivos.Aqui devemos ter em mente:
• em que momento estamos? Para tanto é importante definir condições
internas e externas e as características dos empregados.
• onde pretendemos chegar? Definir os objetivos de recursos humanos, de
acordo com os interesses dos principais interessados, ou seja, os finan-
ciadores.
• qual caminho e recursos deverão mobilizar para atingir o onde? Sendo
importante definir quais os recursos.
• avaliar os resultados alcançados e compará-los com o antes.
capítulo 2 • 117
geram para a organização. Alguma conexão tem sido percebida na indústria au-
tomobilística no que diz respeito à combinação de trabalho em equipes com
sistemas flexíveis de produção, remuneração atrelada ao desempenho.
Apesar dos poucos resultados, ainda assim, sabemos que as pessoas se be-
neficiam quando as práticas de recursos humanos estão integradas. Pois isto
permite não só melhorar o conhecimento do seu capital humano, mas também
suas habilidades e, todo este esforço culmina com funcionários mais satisfeitos
e motivados. E, portanto, o planejamento permite a integração destas práticas.
Podemos encontrar dados de empresas que têm obtido um enorme suces-
so, quando utilizaram práticas de RH integradas como garantia de emprego,
participação acionária e promoções internas. Entre elas, citamos a General
Electric e a Microsoft, Google. Estas empresas conseguiram desenvolver o que
chamamos de vantagem competitiva que se sustenta ao longo do tempo, pois
criaram valor que não pode ser copiado pelos concorrentes no curto e médio
prazo (Milkovich; Boudreau, 2000).
Assim, esta vantagem competitiva advém de recursos que agregam valor à
organização; não podem ser substituídos, não são constantemente encontra-
dos e não podem ser facilmente imitados pela concorrência. Portanto, está nas
pessoas esta vantagem competitiva e para as empresas a melhor estratégia de
recursos humanos é contratar, treinar e remunerar bem as pessoas para que
elas criem as melhores condições de futuro para as organizações.
CONEXÃO
Desemprego, redução de custos, baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, downsizing,
reestruturação são assuntos em voga no momento nas manchetes dos principais jornais e
demonstram de várias formas o vínculo existente entre os planos estratégicos e as deman-
das de recursos humanos. Por exemplo, na Malásia, os dirigentes se deparam com questões
referentes à necessidade de se fazer um processo seletivo adequado, em uma unidade cuja
demanda cresce 20% ao ano. Há uma forte inclinação de que os recursos humanos têm
que estar relacionadas às necessidades do negócio, em expansão ou recolhimento. Outro
exemplo, é o da igreja católica, que enfrenta uma dificuldade enorme de reposição de padres,
uma vez que os mais velhos estão em processo de aposentadoria e os mais jovens estão
abandonando e ou deixando de procurar esta vocação. Portanto o planejamento de pessoal é
de suma importância para identificar a escassez, que requer a contratação de novos talentos
(Milkovich; Boudreau, 2000).
118 • capítulo 2
2.11.4 Planejamento de Pessoal
capítulo 2 • 119
das, produção, etc.); determinar o histórico de cada fator, bem como
o da mão de obra para cada área; fazer a projeção dos níveis futuro de
mão de obra procurando correlacionar com o histórico de cada fator.
3. Modelos de substituição de postos-chaves: utilização de mapas de subs-
tituição ou organogramas de encarreiramento, que constitui-se em
uma representação visual de quem irá substituir quem no caso de sur-
gir alguma vaga futura. As informações para a construção do sistema
provém das avaliações de desempenho e da possibilidade de sucesso
futuro nas novas oportunidades. Algumas organizações já utilizam tec-
nologias sofisticadas que permitem registros de um maior número de
informações, tais como formação escolar, experiência, cargos e desem-
penho anteriores, aspirações e objetivos pessoais, etc.
4. Modelo com base no fluxo de pessoal: adequado para organizações es-
táveis e sem planos de expansão. Consiste na verificação histórica e
acompanhamento do fluxo de entradas, saídas, promoções e transfe-
rências internas que permitem uma predição em curto prazo das ne-
cessidades. Possibilita predizer as consequências da política de promo-
ções, aumento da rotatividade, ou dificuldade de recrutamento.
5. Modelo de planejamento integrado: modelo sistêmico que considera
quatro fatores, como: volume de produção planejado; mudanças tecno-
lógicas que alteram a quantidade de produção das pessoas; condições
de oferta e procura no mercado e a movimentação da clientela e o pla-
nejamento de carreiras na organização.
120 • capítulo 2
um dos aspectos importantíssimos para obter resultados positivos é admitir as
pessoas certas (LACOMBE, 2006).
Contratar pessoas sem o devido planejamento pode custar caro para as
organizações, como contratação de pessoas sem qualificação, que faz gerar
maior necessidade de treinamento. Os problemas que se sucedem a partir
deste erro são muitos. Por exemplo, na produção e no atendimento, podem
gerar hostilidade por parte de clientes e fornecedores, favorecer conflitos
interpessoais e intergrupais, o que acaba por aumentar a rotatividade e ab-
senteísmo de pessoal e podendo gerar outras complicações (GIL, 2001).
A rotatividade de pessoal pode ser entendida por meio da relação percentual entre as
admissões e demissões com relação ao número médio de participantes da organização,
no decorrer de certo período de tempo. Isto vem preocupando os executivos porque se
percebe uma intensificação das saídas das pessoas que tem fugido do controle das
organizações, de forma que as perdas precisam ser compensadas através de novas
admissões para se manter o funcionamento do sistema em equilíbrio. A rotatividade é
efeito, ou seja, a consequência de certos acontecimentos localizados interna (política
salarial, de benefícios, recrutamento e seleção, tipo de chefia, oportunidades de carrei-
ra, relacionamento, condições estruturais do ambiente, cultura, etc.) ou externamente
(conjuntura econômica, situação de oferta e procura de empregos, oportunidades no
mercado de trabalho, etc.) à organização que moldam a atitude e o comportamento do
pessoal. Absenteísmo nas organizações corresponde à porcentagem de tempo não
trabalhado, em função de ausências no horário de trabalho. Suas causas são baixa
motivação, dificuldades e problemas financeiros, razões de caráter familiar e pessoais,
doenças, políticas inadequadas da empresa, etc. (Chiavenato, 2006).
capítulo 2 • 121
Pode-se pensar que somente aquelas organizações que estão à frente e são
destaques pelo seu conhecimento é que precisam de talentos na atual conjuntu-
ra econômica, política e social. Contudo, isso não é verdade, pois todas as orga-
nizações necessitam dos talentos, o que tem se constituído em uma verdadeira
corrida ao pote de ouro ao final do arco-íris. No mundo, onde o que realmente
vale são as ideias, pessoas que façam a diferença, constitui em uma péssima notí-
cia às organizações cujo negócio são lentos, pouco agressivos e flexíveis.
O planejamento de pessoal tenta compreender as necessidades da empresa
no futuro, prever as vagas que seriam abertas, para que possam procurar seja,
internamente, ou no mercado pessoas qualificadas para ocupar estas posições.
Tem como vantagem propor uma ação antes da necessidade, seja ela a curto ou
longo prazo (ex.: substituição em caso de aposentadoria, demissão, promoção,
gestação, licença, doença, etc.). A partir do levantamento dos fatores descritos
acima se pode identificar qual ou quais cargos necessitamos ocupar, além de
quando e onde contratar.
Assim, quando falamos em cargos vagos, entra em voga o planejamento de
recrutamento que permite identificar a real necessidade da organização, neste
caso, a de contratação.
A opção pelo recrutamento externo deve ser feita após a tentativa de alocação
dos funcionários de dentro da organização, ou seja, após a tentativa do recruta-
mento interno. Esse tipo de recrutamento utiliza diferentes formas para atrair
os candidatos, poém o importante é a empresa utilizar os meios mais adequa-
dos para atrair o perfil do candidato desejado.
O recrutamento externo pode ser feito por anúncios na mídia (jornais e re-
vistas); tabuletas na porta (muito comum em construções ou lojas); informa-
ções em quadro de aviso (principalmente em faculdades); agências de empre-
go; sites de oferta e procura de emprego, etc.
As principais vantagens do recrutamento externo, segundo Chiavenato
(1999), são:
• Introduz novos talentos, habilidades e expectativas.
• Enriquece o patrimônio humano da organização.
• Aumenta o capital intelectual ao introduzir novos conhecimentos.
• Possibilita a atualização no estilo e tendências do mercado.
122 • capítulo 2
Por outro lado, as principais desvantagens apontadas pelo autor são:
• Pode afetar a motivação dos atuais profissionais da organização.
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos.
• Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários.
• Maior custo.
A organização deve se atentar para a forma como faz o anúncio, pois de-
pendendo do anúncio, o índice de probabilidade de resposta pode ser baixo
ou alto; quanto maior for a exigência, menor a probabilidade de resposta. Os
quadros a seguir, ilustram ambas situações.
Procura-se profissional entusiasmado, que quer ter o controle de sua vida e seus ren-
dimentos, para trabalhar na área de vendas em uma empresa dinâmica de marketing.
Oferecemos incentivos e bonificações, oportunidade de carreira e rendimentos de
R$1.000,00 a R$3.000,00 por semana. Interessados enviar o currículo para marke-
ting@marketing.com.br
capítulo 2 • 123
Não obstante, para Marras (2000), o recrutamento externo pode ser caracte-
rizado de três tipos:
• Aberto: quando se torna público o nome e endereço da empresa solicitante.
• Semiaberto: quando não torna público o nome da empresa solicitante,
apenas seu endereço.
• Fechado: quando não torna público o nome da empresa e nem o seu en-
dereço. Normalmente, é disponibilizado um e-mail neutro para o candi-
dato enviar o currículo.
124 • capítulo 2
uso de outras fontes. Fazer uso de uma única fonte sempre constitui-se em um
erro muito comum praticado pelos profissionais de RH nas empresas.
2.14 Seleção
Você deve estar consciente de que não é fácil selecionar uma pessoa para ocu-
par determinado cargo. Para tanto, devem ser utilizados procedimentos capa-
zes de comparar, da forma mais objetiva possível, diferentes candidatos, com a
finalidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumpri-
mento dos objetivos e das metas da organização.
A base da seleção é a comparação entre as especificações do cargo, encon-
tradas na descrição do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001).
ATENÇÃO
O processo de seleção implica em escolher, sob metodologia específica, o candidato mais
adequado a determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000)
capítulo 2 • 125
CONEXÃO
O site rh.com.br oferece aos seus leitores artigos interessantes sobre a seleção e o novo
perfil do selecionador:
<http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/6451/o-perfil-do-novo-sele-
cionador.html>.
126 • capítulo 2
Assim, seguem as principais competências definidas como imprescindíveis
a um selecionador de sucesso, segundo Almeida (2004).
• Conhecer o negócio e as estratégias da organização: para que sua contri-
buição seja efetiva e haja um alinhamento das ações de recrutamento e
seleção com a missão e os objetivos da organização, o selecionador deve
conhecer com profundidade o negócio.
• Conhecer o mercado de trabalho: devem-se pesquisar e estudar constan-
temente o mercado de trabalho e as vantagens que os concorrentes ofe-
recem, identificar suas características e tendências e analisar como elas
impactam as atividades de recrutamento e seleção.
ATENÇÃO
Staff é uma palavra de origem inglesa. Em sua tradução literal para o português, significa
pessoal ou quadro de funcionários. Utilizamos esse termo para designar equipe de apoio ou
pessoa de apoio.
capítulo 2 • 127
• Fazer benchmarking: comparar resultados alcançados pela área de re-
crutamento e seleção com os de organizações similares, identificando as
melhores práticas.
• Saber utilizar a tecnologia: o selecionador deve conhecer a tecnologia
disponível no mercado, fazer contatos com fornecedores para conhecer
seus produtos e benefícios.
• Construir relacionamentos: é necessário que o profissional conheça pes-
soas que se destacam em diversas áreas do conhecimento, dentro e fora
da organização em que trabalha, mantendo com elas um relacionamen-
to constante.
• Desenvolver novos procedimentos de recrutamento e seleção: o trabalho
nessa área requer muita criatividade e ousadia para sair do paradigma
tradicional, por isso o selecionador deve experimentar e testar novas
práticas, agindo como um pesquisador, principalmente com relação ao
recrutamento e à seleção on-line, que são uma tendência.
• Ser membro de uma associação profissional: associar-se a uma entida-
de que reúna profissionais na área de recrutamento e seleção, tendo em
vista a troca de experiências e o estabelecimento de padrões mínimos de
qualidade, que possam nortear as atividades da área.
• Estar atualizado com a leitura específica da área: buscar atualizar-se com
bibliografias e pesquisas na área, não só no contexto brasileiro, como
também em todo o mundo.
• Participar de fóruns de debate via Internet: procurar participar de fóruns
de debates, tendo em vista a exposição de suas ideias e a validação delas.
• Manter relacionamento com outros selecionadores de sucesso: procurar
ter um mentor, isto é, um profissional com mais experiência que possa
aconselhar o selecionador quanto a sua carreira, bem como supervisio-
nar alguns dos trabalhos desenvolvidos por ele.
128 • capítulo 2
ATENÇÃO
Ética é a ciência do móvel ou da conduta. Um tema discutido desde a Antiguidade Clássica e
que busca nos apontar as ações para o bem comum. Para que haja conduta ética, é preciso
nortear-se pela justiça e pelo bem, ter a consciência e a clareza do certo e do errado.
• Subjetividade X Objetividade.
A atividade de seleção oscila o tempo todo entre esses dois polos. O sele-
cionador tem como objeto de análise o comportamento humano, que, por sua
natureza, é complexo. Assim, a necessidade de mensurar e quantificar o de-
sempenho futuro do candidato implica a utilização de medidas objetivas que
nem sempre retratam com fidelidade o comportamento, limitando sua capa-
cidade preditiva. Por outro lado, a utilização de técnicas qualitativas, que têm
no julgamento de valores sua essência, mesmo que apoiadas em critérios bem
definidos, não elimina o subjetivismo que lhes é inerente.
• Envolvimento X Imparcialidade
O engajamento do selecionador no processo seletivo é um fator importante
e desejável em várias etapas do processo, para que ele possa atender a todas as
demandas colocadas em relação a seu trabalho e sua atuação pelos diversos
atores envolvidos no processo. Junto aos gerentes, o selecionador deve procu-
capítulo 2 • 129
rar entender quais são suas necessidades e expectativas quanto às atividades
que serão exercidas pelo novo contratado, transformado-as em ações de capta-
ção e seleção. Nesse papel, atua como um consultor, aconselhando o cliente e
influenciando-o, mostrando, com discernimento, um cenário bastante fiel da
realidade, sem privilegiar interesses individuais.
Ao avaliar o desempenho do candidato, o selecionador pode envolver-se
com o objetivo de buscar aumentar a compreensão e a interpretação do que está
sendo observado e demonstrado por ele. No entanto, precisa manter-se atento
e consciente a sentimentos e impressões que podem ser provocados sobre ele,
em função dos comportamentos dos candidatos, para que estes não venham a
interferir em sua capacidade crítica de avaliação. Isso implica em imparcialida-
de e suspensão de valore.
• Transparência X Sigilo.
A comunicação entre o candidato e a organização que realiza um proces-
so seletivo deve ser aberta, clara e transparente, não somente em respeito ao
candidato, mas também porque ele é um cliente em potencial. As informações
recebidas pelo candidato na fase de recrutamento influenciarão suas escolhas
em relação à organização e à posição pleiteada, gerando-lhe expectativas.
A forma como todo o processo é conduzido e, principalmente, o tratamento
que é dado ao candidato projetam a imagem que ele formará da organização.
Por outro lado, existem informações que são estratégicas para a organiza-
ção e não podem ser divulgadas para os candidatos. Algumas informações so-
bre o perfil ideal do candidato, se repassadas, podem levá-lo a um comporta-
mento artificial e mascarado durante seu contato com o selecionador, podendo
influenciar na avaliação.
Portanto, deve-se procurar uma forma de conciliar as necessidades de uma
comunicação transparente com o candidato ao atendimento à necessidade de
sigilo em torno de informações confidenciais.
130 • capítulo 2
A intuição do selecionador, sua sensibilidade para captar, a partir da postu-
ra verbal e não verbal da pessoa, impressões sobre o desempenho do candidato,
se for bem utilizada, é de grande valia. Em vez de responder a ela de forma ime-
diata, o selecionador deve transformá-la em hipóteses, buscando nos contatos
com os candidatos obter informações, dados e provas a favor e contrárias, que
sustentem sua intuição.
• Segurança X Dúvida
Esse é um dos maiores dilemas do selecionador, que reflete a limitação in-
trínseca à atividade de recrutamento e seleção. Nenhum processo que envolve
pessoas humanas produz resultados perfeitos. É comum que 20% de todas as
escolhas não sejam bem-sucedidas.
Apesar de todo o empenho e cuidado para conduzir o processo seletivo de
forma sistemática e técnica, apoiando decisões em dados, informações e argu-
mentações, há momentos em que o selecionador é tomado por dúvidas e incer-
tezas com relação ao comportamento futuro do candidato. Nesses momentos,
são muito importantes a sensibilidade e a audácia do selecionador para tomar
decisões. Mesmo depois de feitas as escolhas, algumas vezes a segurança dá
margem às dúvidas: será que foi essa a melhor escolha e a mais correta?
O compromisso do selecionador com o desempenho, e não somente com
o encaminhamento do melhor candidato, faz com que ele possa validar suas
escolhas e dar suporte a ações corretivas, quando necessárias.
capítulo 2 • 131
em momentos diferentes, reunir provas contrárias sempre que tiver uma
imagem muito positiva ou negativa dele e deixá-lo bem à vontade.
• Mitos X Verdades
O estabelecimento de crenças que se cristalizam e orientam as percepções
das pessoas sobre determinada realidade é um comportamento natural do ser
humano. Na área de recrutamento e seleção, circulam alguns mitos que, se
adotados como crenças pelo selecionador, são capazes de influenciar sua ma-
neira de conduzir o processo seletivo, podendo até o prejudicar na sua decisão
pelo melhor candidato.
CONEXÃO
Este artigo sobre ética no processo seletivo permite um aprofundamento no tema, demons-
trando a importância da conduta para o sucesso no processo de seleção:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/etica-empresarial-comeca-no-
-processo-de-selecao/14734/>.
Crenças como a de que o profissional que muda de emprego com certa fre-
quência adquire experiências diferentes e desenvolve-se mais levaram vários
selecionadores a buscarem nos currículos pessoas com esse perfil, descartando
candidatos que permaneciam por muito tempo em um emprego. Outro mito é
o de que o fato de o candidato ficar menos de um ano em cada emprego, sugere
instabilidade na carreira.
Como os mitos tratam de situações generalizadas, eles não têm sustentação
para explicar todas as diversidades da situação de cada candidato. Por isso, o
selecionador experiente sabe que, para tudo, há uma causa na história do can-
didato e que deve buscar as respostas nas especificidades da trajetória de cada
pessoa para chegar a uma conclusão a respeito de seu potencial.
132 • capítulo 2
efeitos negativos de uma escolha inadequada e explicando-lhes o que deve ser
feito para que isso não venha a ocorrer. Dessa forma, consegue-se negociar um
tempo maior para fazer um bom trabalho.
Agir de forma proativa, identificando necessidades de contratação com an-
tecedência, além de manter um banco de talentos atualizado, ajuda a promover
maior agilidade ao processo de recrutamento e seleção.
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM
capítulo 2 • 133
2.14.4 O que o selecionador pode fazer para aprimorar o processo seletivo
134 • capítulo 2
e das demandas de perfil. Suas atividades incluem recrutamento direto, busca
de resumo nas bases de dados, recrutamento em feiras e eventos e ampliação
da rede de relacionamentos. Outra equipe é responsável pelo planejamento da
força de trabalho, pela coordenação das expectativas dos gerentes, pela reali-
zação de entrevistas, dinâmicas e aplicação de testes e pela elaboração e pela
negociação da oferta de trabalho.
A Nike reestruturou sua atividade de captação, visando obter maior objetivi-
dade. Reduziu e eliminou tarefas administrativas que tomavam tempo da equipe,
colocou seus melhores profissionais nessa atividade e especializou a equipe, prin-
cipalmente na identificação proativa de talentos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).
A avaliação e a utilização de métricas são de fundamental importância, pois ofe-
recem indicadores que servem de base para o aprimoramento do processo de cap-
tação e seleção. Estas devem estar relacionadas não só aos aspectos de eficiência,
como número de candidatos qualificados, tempo para preenchimento das vagas,
satisfação do cliente interno etc., mas também e principalmente aos de eficácia
do serviço prestado, como custo-benefício, desempenho dos recém-contratados,
contribuição para as estratégias da organização, entre outros aspectos.
Tomar a decisão em relação a escolha do candidato potencial não é uma
tarefa fácil, para isso há alguns modelos de decisão para auxiliar o processo de-
cisório. Para Chiavenato (2010), esses modelos podem ser classificados como:
modelo de colocação, modelo de seleção e modelo de classificação.
O modelo de colocação é quando só há apenas um candidato e uma oferta
de vaga. Dessa forma, não há a alternativa de rejeição. Ocorre quando o solici-
tante já indica um candidato que possui todas as qualificações requeridas pelo
cargo. Não é considerado o modelo mais adequado, porém é o mais econômico.
O modelo de seleção ocorre quando há vários candidatos e apenas a oferta de
uma vaga, assim, há a possibilidade de rejeição e uma aprovação. Nesse modelo as
qualificações dos candidatos são comparadas e apenas um candidato é aprovado
para assumir o cargo. Essa situação normalmente ocorre em mercado de trabalho
em que a oferta de empregos é menor em relação ao número de candidatos.
No modelo de classificação, existem vários candidatos para cada vaga e, tam-
bém, várias vagas para cada candidato. Nesse modelo o candidato que for rejei-
tado para uma vaga específica pode ser realocado em outra vaga, em função das
suas qualificações. Por essa razão esse modelo é considerado mais eficaz, pois
há um maior aproveitamento dos candidatos. É bastante utilizado, por exemplo,
quando uma organização pretende abrir uma nova filial e consegue aproveitar os
candidatos em vários cargos disponíveis.
capítulo 2 • 135
Entretanto, para garantir que o modelo de classificação seja bem sucedido
nas organizações é necessário:
• realizar testes capazes de proporcionar informações diferencialmente
relacionadas as várias possibilidades de decisões;
• a existência de modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas
decisões ou, simplesmente, padrões quantitativos de resultados.
136 • capítulo 2
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção mais utili-
zados pelas empresas. Vamos conhecê-los?
FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
capítulo 2 • 137
FONTE DE
VANTAGENS DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO
• Requer muito tempo para
• Contato direto com o candi-
aplicação, sendo dispen-
dato, permitindo a identifica-
diosa do ponto de vista fi-
ção de suas capacitações para
nanceiro.
exercer o cargo que se deseja
• Dificulta o registro das in-
preencher.
formações.
• Obtenção de informações
• É muito afetada pela sub-
ENTREVISTAS em profundidade acerca do
jetividade do entrevistador.
candidato.
• Necessita de planejamen-
• Pode ser utilizada em con-
to prévio e uniformidade
junto com outros métodos.
nas questões para poder
• A eficácia da entrevista é
avaliar os candidatos de
dependente da competência
forma justa.
técnica do entrevistador.
138 • capítulo 2
Recomenda-se que nos estágios inicias de seleção sejam utilizadas técnicas
eliminatórias, destacando-se a análise curricular, os testes escritos e os testes
psicológicos. A dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como técni-
cas classificatórias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVI-
CH; BOUDREAU, 2000).
CONEXÃO
Quer conhecer mais sobre os métodos de seleção de pessoas?
Acesse o site da shl People Performance:
<http://www.shldirect.com/pt/selection_and_assessment_methods.html>
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ATIVIDADE
1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional.
capítulo 2 • 139
REFLEXÃO
O comportamento humano é bastante variável, cada indivíduo possui seu conjunto de expec-
tativas e interesses de que não está disposto a abrir mão. Vale ressaltar que, o comportamen-
to do profissional irá afetar diretamente o desempenho da organização.
Um dos desafios da gestão de pessoas é justamente gerenciar a diversidade de interesses
e expectativas, garantindo que tanto os objetivos organizacionais quanto os profissionais
sejam atingidos.
Diante desse desafio é importante que a organização tenha um processo de recrutamento
e seleção bem estruturado e planejado, a fim de garantir que o candidato selecionado apre-
sente o perfil que está sendo requerido pela organização. Vale lembrar que, o sucesso no
processo de recrutamento e seleção resulta em vantagem competitiva para a organização,
porém o fracasso resulta em custo.
LEITURA
Para aumentar seu entendimento sobre a importância da melhoria da relação interpessoal
no ambiente de trabalho, leia o texto “Bases do relacionamento interpessoal”, disponível em
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Materia/5077/bases-do-relacionamento-in-
terpessoal.html>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I.. Administração de Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
140 • capítulo 2
CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das
piores. São Paulo: Manole, 2002.
EDVINSSON L. & MALONE M.S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron, 1998.
MORAES, A. M. P. de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books, 2000.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
TOFFLER, A.. A Terceira Onda. 25 ed.. São Paulo: Editora Record, 2001.
WREN, D.A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
capítulo 2 • 141
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo falaremos sobre o processo de integração e programas de treinamento e
desenvolvimento. A integração é um processo de extrema importância, uma vez que permite es-
treitar as relações entre os pares, transformando a organização em um ambiente mais produtivo
e prazeroso. Já os programas de T&D podem ser considerados como práticas de reconhecimen-
to e investimento de profissional.
142 • capítulo 2
3
A integração,
treinamento e
desenvolvimento de
funcionários
3 A integração, treinamento e
desenvolvimento de funcionários
Até agora você já estudou a evolução do setor de gestão de pessoas, o papel estra-
tégico das pessoas nas organizações e as diferentes formas pelas quais o colabo-
rador se ajusta à empresa. Viu, também, de que forma as organizações selecio-
nam seus novos membros.
Neste capítulo você irá estudar de que forma o colaborador é integrado à empre-
sa. Aprenderá, também, as diferentes formas pelas quais o colaborador é capaci-
tado para exercer suas funções atuais (treinamento) e futuras (desenvolvimento).
OBJETIVOS
• Entender qual o papel da gestão de pessoas na ambientação de colaboradores
• Compreender o que é um processo de treinamento e o que é o desenvolvimento, sabendo
identificar quais as suas diferenças
REFLEXÃO
Quando você foi contratado para trabalhar, de que forma você foi treinado para executar suas
funções? Você acredita que existiria algum processo de ambientação e treinamento que pode-
riam ter sido melhores?
Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambienta-
ção, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.
144 • capítulo 3
3.1.1 Práticas de gestão de pessoas
capítulo 3 • 145
3.1.2 Socialização
ATENÇÃO
A organização obrigatoriamente deve criar meios de ajudar o funcionário a melhor se am-
bientar no ambiente de trabalho. A essa ambientação damos o nome de socialização.
146 • capítulo 3
Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de
funcionários: a pré-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relação pode ser
vista na figura abaixo:
Resultados
Rotatividade
Processo de socialização
Resultados
3.1.3 Pré-Chegada
3.1.4 Encontro
capítulo 3 • 147
zação ao funcionário) quanto por falha do funcionário, por não se atentar às
informações transmitidas pelos selecionadores.
WAVEBREAKMEDIA LTD | DREAMSTIME.COM
Nesse caso, o funcionário deve passar por um processo de socialização, que irá
reforçar atributos valorizados pela organização, na esperança de se substituir as vi-
sões anteriores do funcionário a esse novo paradigma.
Nem sempre essa é uma fase tranquila. Muitos funcionários abandonam as
organizações nesta etapa, por sentirem completa desilusão quanto à realidade
de seu trabalho.
3.1.5 Metamorfose
CONEXÃO
Quais são os resultados de um processo de socialização bem-sucedido?
• Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele, e começa a produzir de acordo
com as expectativas declaradas.
• Comprometimento: quando existe uma socialização bem-sucedida, o funcionário se sente
confortável em sua função. Isso gera comprometimento.
• Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização do funcionário são bem-sucedi-
das, é menor a probabilidade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. A me-
148 • capítulo 3
nor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionário e diminui custos da organização
com processos demissionais e de contratação.
capítulo 3 • 149
de vida global na organização, condicionando o comportamento dos indivídu-
os – e, por tabela, das instituições.
Toda organização tem uma cultura que a compõe. Esta cultura é o resultado de
vários estímulos: da maneira como a organização foi criada, do período históri-
co onde foi criada, do perfil do seu criador.
ATENÇÃO
Cultura organizacional é o conjunto de suposições importantes valorizadas pelos membros
da empresa a respeito da organização, suas metas e práticas. É um sistema de valores par-
tilhados a respeito do que é importante e de crenças sobre como o mundo funciona (BATE-
MAN, SNELL, 1998).
Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores
compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guia o comporta-
mento de seus membros.
Aprofundando mais sua própria definição, Schein (2001, p. 13) propôs que a cultura é
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvol-
veu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
150 • capítulo 3
Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição, para melhor com-
preensão do conceito de cultura:
• a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvol-
vidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos
os membros;
• ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela
empresa (ex: downsizings). São as maneiras de agir que foram mais bem-
sucedidas em relação aos problemas; e
• a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio
externo. Mas, para se adaptar, ela precisa do consenso entre seus funcio-
nários, ou seja, os funcionários devem concordar e adotar essa maneira
de agir e pensar. Uma cultura, para ser considerada forte, precisa da par-
ticipação de todos.
GEMENACOM / DREAMSTIME.COM
A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a or-
ganização valoriza e que as diferencia das demais. Robbins (2005, p. 375) lista sete
características básicas que capturam, na essência, a cultura de uma organização:
• Inovação e propensão a riscos
• Atenção aos detalhes
• Orientação para resultados
• Orientação para as pessoas
• Orientação para a equipe
• Agressividade
• Estabilidade
capítulo 3 • 151
Cada uma destas características existe dentro de uma escala que vai de um
grau baixo até um grau elevado. A avaliação dessas sete características revela
uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa.
Para Robbins (2005), este quadro se torna a base dos sentimentos de com-
preensão compartilhada que os membros têm sobre a organização, como as
coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa.
152 • capítulo 3
horário de trabalho, de descanso e refeições
capítulo 3 • 153
Como assume Chiavenato (2010, p. 476) “a segurança no trabalho está rela-
cionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupa-
cionais. Sua finalidade é no sentido de antecipar-se para que os riscos de aci-
dentes sejam minimizados”.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além
do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos le-
gais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, segu-
ro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa,
por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.
Os benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e
costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é
significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN, 2003).
154 • capítulo 3
ATENÇÃO
Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).
Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em função tan-
to da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibili-
dade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específico de alguns
itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles cau-
sam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração
e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006).
Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessidades in-
trínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio
funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao
bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a aspectos físicos, como
incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do
seu pacote de benefícios.
Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcioná-
rios, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por
meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de
benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algu-
mas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elabora-
ção do pacote de benefícios:
• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tama-
nho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua
lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais co-
muns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos
de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade
e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses
objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégi-
ca da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos.
• Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários so-
bre os benefícios, através de pesquisas de opinião.
capítulo 3 • 155
• Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefí-
cios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na socie-
dade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada
adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não
gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a de-
pendentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de
aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam
esse tipo de recompensa).
• Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os
funcionários podem escolher os benefícios mais adequados às suas ne-
cessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tó-
pico seguinte.
• Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom
programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos fun-
cionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas atra-
vés de jornais internos, murais ou manuais de benefícios.
156 • capítulo 3
• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante
o horário de trabalho;
• assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à
assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes;
• automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou
compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo
de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, se-
guro e impostos;
• auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou ócu-
los, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado
por meio de acordo entre a ótica e a empresa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação;
• auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcio-
nário em caso de afastamento por doença;
• auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fun-
damental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos
com a aquisição de medicamentos com receita médica;
• auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição ou im-
plantação de refeitório na empresa;
• check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e
completo;
• combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o auto-
móvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa;
• complementação de gratificação de férias: percentual que a empresa paga
a seus empregados além do exigido pela CLT;
• compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades oferecidas aos fun-
cionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou
de terceiros;
• cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar roupas, ali-
mentos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso;
capítulo 3 • 157
• empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores
são determinados de acordo com o salário do funcionário. As parcelas
são debitadas na folha de pagamento;
• estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;
• financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens;
• idiomas: pagamento parcial ou integral;
• instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;
• lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus de-
pendentes na forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de
ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar: está relacionado à contribuição mensal, à
idade e ao tempo de trabalho na empresa;
• seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, au-
tomóvel, residencial;
• transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros.
CONEXÃO
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de
remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível
hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
158 • capítulo 3
rio não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de bene-
fícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor
percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção de benefícios disponí-
vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENÇÃO
Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas
opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para
todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam às suas necessidades e à sua situação.
capítulo 3 • 159
Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais
acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante complexa para a
organização, gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do pla-
no, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema efi-
ciente de informação;
• o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de in-
formação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, cus-
to e satisfação dos clientes internos;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que
os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis;
• a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da orga-
nização.
No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios
muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que passa a ser
mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam a ser transpa-
rentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher,
dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, à
sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno, na me-
dida em que sua configuração é aderente ao conceito de remuneração estratégica
e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
160 • capítulo 3
CONEXÃO
Para saber mais sobre previdência social, entre no site <http://www.previdenciasocial.gov.br/>
capítulo 3 • 161
Existem dois segmentos distintos:
• fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de
empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os
funcionários dessas companhias. Uma característica importante desses
fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus
dos funcionários com os desembolsos mensais;
• previdência privada aberta: administrada por companhias seguradoras,
sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas
de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para adminis-
trar um fundo específico para seus funcionários, arcando ou não com
parte das contribuições.
Outra questão importante que deve ser esclarecida ao novo funcionário é sobre os
locais que ele pode freqüentar, por exemplo: refeitório, os departamentos, grêmio,
vestiário, serviço médico e etc. Principalmente se a organização oferecer ao fun-
cionário serviços relacionados a assistência recreativa: clubes, quadras, ginástica.
Evitando assim qualquer tipo de constrangimento e, principalmente, com
essa medida a organização adota uma postura clara e transparente com todos
os funcionários, uma vez que não faz diferença entre os níveis hierárquicos em
relação ao acesso do funcionário.
Organizações que priorizam o acesso do funcionário baseando-se em seu
nível hierárquico propiciam um clima organizacional desfavorável, gerando
um ambiente de desmotivação. O clima organizacional irá impactar direta-
mente no desempenho organizacional e, como já mencionamos, um ambiente
de desmotivação pode gerar:
• altos índices de rotatividade
• queda na produção
• insatisfação
• altos índices de absenteísmo
Vale ressalta que, a área de gestão de pessoas pode atuar de três formas em um
programa de integração: integração social, integração funcional e integração
de todos os colaboradores (CHIAVENATO, 2008).
162 • capítulo 3
Uma organização é composta de indivíduos que apresentam diferentes vi-
sões, valores, pontos de vista, diferentes expectativas, assim, a integração social
irá fazer com que os funcionários se tornem mais colaborativos, uma vez que tem
como finalidade trabalhar as relações interpessoais. Uma maneira de trabalhar
a integração social é através da promoção de um calendário social para comemo-
rar as datas mais importantes para os colaboradores, por exemplo, natal, dia do
trabalho, dia das mães, dos pais e etc.
A integração funcional tem como objetivo melhorar as relações entre os
departamentos, aproximando todos os funcionários da organização. É normal
que haja uma maior aproximação entre funcionários que trabalham em um
mesmo departamento, mas garantir uma sinergia entre todos os funcionários
é primordial para conquistar melhores relações de trabalho. É importante que
todos da organização saibam o papel e a importância de cada membro/depar-
tamento a fim de garantir uma maior cooperação e produtividade para a orga-
nização. Estimular essa parceria entre os departamentos significa desenvolver
uma perspectiva de cooperação.
Na integração de todos os funcionários o setor de gestão de pessoas irá ga-
rantir um maior envolvimento desses nos processos organizacionais. Esse en-
volvimento se resume em maior comprometimento dos funcionários, uma vez
que traduz no sentimento de fazer parte da organização e não apenas uma peça
para garantir seus resultados.
Como assume Lacombe (2005, p. 95) “um bom programa de integração pode
contribuir também para encontrar o posicionamento mais adequado para cada
recém- admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do pessoal”.
3.9 Educação
capítulo 3 • 163
Existem vários tipos de educação: a social, religiosa, política, moral, profis-
sional. A temática central de nossos estudos foca a educação profissional.
164 • capítulo 3
3.10 Educação profissional
CONEXÃO
Para entender melhor o que é e como funcionam as chamadas “universidades corporativas”,
leia o texto “Saia da rotina e vá buscar novos conhecimentos”, disponível no link <http://
exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1004/noticias/saia-da-rotina-e-va-buscar-no-
vos-conhecimentos>
CONEXÃO
Em algumas circunstâncias, um coach (treinador) pode auxiliar o indivíduo a “clarear” suas
ideias, ensinando-o a potencializar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos median-
te o estabelecimento de um objetivo profissional. Para entender melhor como funciona essa
técnica, leia o texto “O que o coaching pode fazer por você”, disponível em <http://exame.abril.
com.br/pme/noticias/o-que-o-coaching-pode-fazer-por-voce>
capítulo 3 • 165
c) Treinamento: capacita a pessoa para um cargo ou função específica.
Seus objetivos são de curto prazo e restritos a uma determinada tarefa. o
grande objetivo de um treinamento é capacitar o indivíduo para o perfei-
to exercício de suas funções no cargo, e é geralmente oferecido pela orga-
nização por meio do contato do colaborador com algum outro colabora-
dor mais experiente (CHIAVENATO, 2008).
166 • capítulo 3
• Ao tempo
• antes da entrada na organização (integração);
• depois da entrada na organização (treinamento no local de traba-
lho ou fora dele).
ATENÇÃO
O que são técnicas de treinamento on the job? São os treinamentos realizados no dia-dia
do trabalho, por meio da utilização da rotina do trabalho para aprendizagem sem deslocar o
indivíduo para outro espaço (uma sala de aula, por exemplo).
• Ao local
• no ambiente de trabalho (treinamento em tarefas, orientação da
chefia, administração por metas, rotação de cargos, substituições
temporárias, incumbências especiais, orientação por meio de men-
tores e enriquecimento de cargos);
• fora do ambiente de trabalho (aula, filmes, painéis, casos, dramati-
zação, debates, simulações, jogos).
capítulo 3 • 167
As informações são apresentadas sem a presença de um instrutor e as res-
postas dos treinandos podem ser de múltipla escolha (testes).
Esta técnica pode ser aplicada por meio de programas computacionais . São
flexíveis e podem ocorrer em locais fora do trabalho, como nas residências das
pessoas. Como desvantagem do método aponta-se a dificuldade de ajuste ao
ritmo de aprendizagem individualizado.
168 • capítulo 3
Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem
se a possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propó-
sito de entretenimento, mas sim de aprendizagem.
São indicados quando se deseja desenvolver a sociabilidade, autodiscipli-
na, afetividade, raciocínio lógico, tomada de decisão, etc. São amplamente usa-
dos no desenvolvimento de líderes.
Um exemplo famoso de jogo educacional é o jogo promovido anualmente
pelo SEBRAE – o Desafio Sebrae. No jogo, grupos de estudantes testam suas
habilidades gerenciais e disputam entre si por um prêmio.
CONEXÃO
Desafio SEBRAE – Para maiores informações, visite o site <http://www.desafio. sebrae.com.br>
capítulo 3 • 169
Treinamento no local de trabalho em tarefas (orientação da chefia): utilizado
no treinamento de colaboradores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam
comumente esta técnica, de forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais
neste tipo de treinamento do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância.
As desvantagens dessa técnica são que na maioria das vezes o ambiente de treina-
mento nem sempre está preparado; gerentes com pouca habilidade para treinar e
pouca clareza sobre os critérios de desempenho que se deseja atingir.
170 • capítulo 3
Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes
e com um excelente conhecimento da empresa.
Esses profissionais são incumbidos de orientar jovens de alto potencial para
que possam alcançar posições de liderança a médio e longo prazo.
HXDBZXY | DREAMSTIME.COM
Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamen-
to a distância muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconfe-
rências, teleconferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda
sua cadeia de valor (colaboradores, clientes, fornecedores).
Há inumeras vantagens nesse tipo de treinamento, como: material dispo-
nibilizado com antecedência), as distâncias praticamente desapareceram, os
custos são minimizados e as pessoas podem escolher o dia e a hora em que irão
realizar o treinamento.
Vocês conseguem imaginar que houve uma época em que treinamento à dis-
tância se referia a treinamento por correspondência, rádio ou televisão?
capítulo 3 • 171
PALTO | DREAMSTIME.COM
Todas as técnicas apresentadas servem para auxiliar a área de treinamento.
É importante considerar que a escolha por um método em detrimento de outro
é definida pelas competências, habilidades e atitudes que se querem ensinar,
os objetivos que se desejam atingir, bem como o perfil e familiaridade do ins-
trutor com a técnica.
172 • capítulo 3
de bolsas de graduação e pós graduação, cursos de especialização externos.
Tão importante quanto este levantamento é a atualização dos dados dos
colaboradores. Muitas organizações cometem o equívoco de não registrar as
evoluções no perfil profissional dos seus colaboradores (em especial, quanto às
novas qualificações e titulações). Essa postura gera transtornos no longo prazo
– como, por exemplo, o privilégio de contratações externas ao invés de se buscar
internamente possíveis candidatos. Mas atenção – tanto a contratação externa
quanto a interna são válidas, mas o desconhecimento do potencial de seus pró-
prios colaboradores é um grande equívoco, que gera insatisfação interna geral.
Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Essa avaliação
pode ser realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou
questionamento direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais
complexa, porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o
desempenho dos funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nes-
ta ação, podem acontecer duas situações inesperadas:
• A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibra-
dos” ao atual estágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo
necessário, então, um reajuste)
• A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimen-
to do treinamento.
Especialmente o segun-
do caso relatado é tão comum
quanto problemático. Existem
organizações que desenvolvem
programas de treinamento “ge-
néricos”, que, em tese, servem a
“todos os funcionários”.
É função do gestor desenhar
planos de tratamento específicos
a cada profissional (ou grupo profissional) de setores e trajetórias profissionais es-
pecíficas. Um treinamento “genérico” não atende à necessidades dos colaborado-
res, além de representar um custo extra e perda de tempo produtivo do colabora-
dor, o que acaba gerando insatisfação quanto ao conteúdo do treinamento.
capítulo 3 • 173
Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tem-
po a alterações do programa e promover inovações. O programa de treinamen-
to precisa tanto qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto
prepará-los para novas atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela
evolução da própria empresa ou setor no qual a organização está inserida.
174 • capítulo 3
forma de adequar o funcionário ao seu cargo. Enquanto que o termo desenvolvi-
mento pode ser definido como um processo de longo prazo que irá aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos funcionários. Dessa forma, os termos se diferem em
termos do nível de aprendizagem para capacitar o funcionário.
Chiavenato (1999) define treinamento como um processo que irá preparar o
funcionário para que ele desempenhe as atividades do cargo de forma mais eficien-
te. Sendo que, o treinamento é focado no presente, nas atividades atuais do funcio-
nário, para que esse execute suas atividades apresentando um melhor desempe-
nho; já o desenvolvimento é focado nos cargos futuros e busca desenvolver nos
funcionários as capacidades requeridas pelo cargo.
Conforme Carvalho (1995)
AMAGRAPHIC / DREAMSTIME.COM
As mudanças que estão ocorrendo no mundo por conta das inovações tecnológi-
cas, sociais e econômicas, estão em um ritmo muito acelerado. Em razão disso, o
treinamento se torna uma das principais ferramentas de gestão de pessoas para
se ter uma equipe atualizada e preparada para lidar com as mudanças (MUSSAK,
2010). Para o autor (2010, p. 132) “o processo de treinamento contribui para a
capítulo 3 • 175
política de recursos humanos, no sentido de procurar mudar o comportamento
das pessoas, objetivando sempre sua posição dentro da organização”.
Os principais motivos para propor um treinamento são (SHINYASHIKI, 1998):
• Identificação de gargalos: quando existe algum empecilho na produção.
Ex: fábrica. Identificar as áreas onde as competências, capacidades, ha-
bilidades e conhecimento das pessoas necessitem ser melhoradas com o
intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam.
• Falhas na comunicação: informalidade pode gerar problemas de comu-
nicação; falta de exatidão nas mensagens; falta de recursos que viabili-
zem a comunicação e problemas interpessoais.
• Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes moti-
vadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos
procedimentos, novos softwares, férias ou licenças muito prolongadas.
176 • capítulo 3
3.14 Etapas do T&D
capítulo 3 • 177
3.15.2 Aprendizagem individual e coletiva
ATENÇÃO
Pesquisas acadêmicas têm apontado que a produtividade está ligada em 20% a tecnologia e
80% ao desempenho das pessoas. Este último critério (desempenho) está ligado às variáveis
“conhecimento” (30%) e “motivação” (70%).
178 • capítulo 3
o seu registro. A partir disto, é possível refletir e modificar os comportamentos
das pessoas para que a aprendizagem não ocorra em um único ciclo (adaptati-
va e cumulativa), mas seja também de ciclo duplo, incluindo a inovação neste
processo (ANDRADE-BORGES, 2006).
Peter Senge, em 1990, lançou o livro A Quinta Disciplina, e com ele iniciou a
reflexão sobre as organizações que aprendem, que vão além de simplesmente
treinar as pessoas. Estas valorizam, além da criação, a transferência do conhe-
cimento adquirido na tentativa de desenvolver inovações que agreguem valor à
organização (BOOG, G & BOOG, M., (2007).
As organizações aprendem ao praticarem a Gestão do Conhecimento (GC),
que está firmada nas pessoas da organização e não em seus recursos físicos que
são, facilmente, copiados e pouco flexíveis às mudanças. O GC permite a cons-
trução de uma vantagem competitiva sustentável, que dificilmente será imita-
da pela concorrência. Sendo assim, a forma de treinar pessoas na organização
mudou drasticamente, e as organizações que quiserem permanecer de pé pre-
cisam correr atrás do prejuízo.
Treinar habilidades e competências de forma individualizada ainda é ne-
cessário, pois é o início do processo de aprendizagem, mas não é mais suficien-
te, pois as organizações precisam aprender e aprender sempre. Contudo agora
de forma coletiva, pois só assim poderá a organização produzir um ciclo para
geração de desenvolvimento sustentável.
capítulo 3 • 179
lhes possa servir de referência. Geralmente, segundo Luz (2008), a transmissão
de conhecimentos se dá por meio de eventos específicos (como reuniões e apre-
sentação de relatórios), que destaquem comportamentos alinhados com os ob-
jetivos da empresa.
O grande objetivo deste efeito é o compartilhamento de experiências entre
funcionários, além da redução de custos destes treinamentos (causado pela alo-
cação de pessoal interno e minimização de custos de contratação de consultorias
e outros agentes externos) (LUZ, 2008).
Robbins, Judge e Sobral (2010) destacam que programas de treinamento mi-
nistrados por outros colaboradores são indicados se existe uma verdadeira relação
de cinfiança entre as partes (empresa – colaborador que atuará como treinador –
demais funcionários). Se as relações não são positivas, os objetivos do treinamento
podem ser comprometidos – o que justifica a contratação de membros externos.
Katzenbach e Smith (2001) destacam que algumas empresas não têm propósi-
tos específicos para suas equipes, ou não tem mesmo um entendimento de porque
equipes são importantes para a saúde e bem estar da organização – e esta postura
se reflete especialmente em atividades desenvolvidas entre empresa e funcioná-
rios, como os treinamentos. Quando líderes demonstram uma preocupação maior
com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um
comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a confiança mú-
tua e a comunicação são minadas, aumentando a insegurança, o que causa uma
erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários.
A análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o confli-
to entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho
para a formação de equipes e desenvolvimento de atividades conjuntas.
ATIVIDADE
7. Qual o papel do RH na integração dos colaboradores?
9. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização.
180 • capítulo 3
11. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.
12. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser
difícil mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique.
REFLEXÃO
O processo de ambientação do profissional é extremamente importante não apenas para a
organização que irá garantir que o profissional de adéqüe aos princípios, valores e cultura da
organização, mas principalmente ao funcionário uma vez que permite o estreitamento das re-
lações, a sinergia, o clima, enfim, aspectos que irão impactar no desempenho do profissional
e conseqüentemente da organização.
O processo de ambientação e integração pode ser conduzido através de práticas mais onero-
sas, por exemplo, a realização de um processo de ambientação em que a organização reserva
um final de semana em um hotel fazenda aos funcionários, até práticas menos onerosas,
como por exemplo, um café da manhã no departamento. Independentemente da prática ado-
tada é importante a ciência dos benefícios desse processo.
Os programas de treinamento e desenvolvimento também têm como uma das finalidades
promoverem a integração, socialização e ambientação dos funcionários, garantindo assim,
que tantos os objetivos organizações quanto as expectativas profissionais sejam atendidas.
LEITURA
Para entender diferentes formas pelas quais as empresas desenvolvem e transmitem seus
treinamentos e capacitações, leia o texto “Como a Petrobras compartilha conhecimento in-
ternamente”, disponível em <http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/de-vetera-
no-para-novato>.
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aplicada às estratégias de negócios. 2 ed. São Paulo: FGV, 2001.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
No próximo capítulo tratemos sobre as relações trabalhistas e a administração de cargos e
salários. Veremos a importância do sindicato e o papel desse na garantia dos direitos e inte-
resses dos trabalhadores.
A administração de cargos e salários é uma das principais áreas de atuação do profissional
da gestão de pessoas, pois tem como objetivo definir o valor monetário dos cargos, garantin-
do uma equidade interna e externa. Vale destacar que um dos fatores que mais desmotiva um
profissional é sentir-se injustiçado em relação ao seu ganho financeiro (LIMONGI-FRANÇA,
2007). Vamos lá?
184 • capítulo 3
4
Relações
Trabalhistas
e Sindicais.
Administração de
cargos e salários
4 Relações Trabalhistas e Sindicais.
Administração de cargos e salários
Ufa! Que grande trajeto de aprendizagem você já percorreu até chegar aqui!
Até agora estudamos temáticas relacionadas à evolução do processo de gestão
de pessoas. Vimos, também, formas de adequação do profissional à empresa,
além das diferentes formas pelas quais este colaborador é recrutado, seleciona-
do, treinado e desenvolvido.
OBJETIVOS
• Irá entender a função dos sindicatos no cotidiano organizacional;
• Entenderá as diferentes formas de negociação de conflitos estabelecidos entre empresas
e sindicatos;
• Compreenderá as formas pelas quais a remuneração é praticada na empresa;
• Entenderá como é desenvolvido um plano de cargos e salários na empresa.
REFLEXÃO
Quantas vezes você quis entender o que significa o termo “contribuição sindical” que consta de
seu holerith? E quantas vezes sentiu vontade de saber melhor quais são as especificidades de
sua categoria profissional?
E quantas outras vezes você quis entender melhor como o seu salário é de fato composto?
Neste capítulo iremos analisar todas estas temáticas, visando capacitá-lo a lidar com estas
demandas de forma proativa e crítica. Vamos lá?
Neste capítulo, você irá analisar e estudar quais as melhores táticas para o sucesso na ambien-
tação, treinamento e desenvolvimento de novos colaboradores.
186 • capítulo 4
4.1 Relações trabalhistas e sindicais
4.2 Sindicalismo
capítulo 4 • 187
Segundo o artigo 511 da CLT, é lícita a associação para fins de estudo, de-
fesa e coordenação dos interesses econômicos ou profissionais de todos que,
como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autônomos, ou
profissionais liberais, exerçam, a mesma atividade ou profissão ou atividades
ou profissões similares ou conexas.
WIKIMEDIA
188 • capítulo 4
Assim, a legislação brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor, na Cons-
tituição Federal, que não há necessidade de autorização do Estado para a cria-
ção de um sindicato, bastando o seu registro junto ao Ministério do Trabalho e
Emprego, mas não em sua totalidade, pois, ao mesmo tempo, exige o respeito à
chamada unicidade sindical.
Quanto às associações sindicais de grau superior, há as federações e confe-
derações organizadas nos termos da legislação vigente.
capítulo 4 • 189
Aos sindicatos, cabe principalmente, a defesa dos direitos e interesses coleti-
vos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas.
Também é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de
trabalho, que poderão resultar em convenções ou acordos coletivos de trabalho.
Já a negociação coletiva é o “processo pelo qual os representantes sindi-
cais negociam as condições de trabalho que serão estendidas a todos os em-
pregados, sindicalizados ou não” (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000, p. 456).
A criação de um sindicato tem que ser aprovada pelo Ministério do Trabalho, uma
vez aprovada ele passa a ser a única representação sindical de um determinado
ramo de atividade. Mesmo que os trabalhadores não se associem ao sindicato.
190 • capítulo 4
No Brasil há a prevalência da Unicidade Sindical, ou seja, em cada muni-
cípio só pode existir um representante sindical de cada categoria: econômica
ou profissional.
Luz (2008), cita algumas vantagens da Unicidade Sindical:
• fortalecimento dos sindicatos, como há apenas a representação de uma
categoria por ramo de atividade, assume-se que seja mais forte.
• maior representatividade, por reunir um maior número de associados.
• maior poder de negociação, por ter uma representatividade e força maior.
• Em relação as desvantagens, podemos citar:
• Falta de opção para os membros da categoria, uma vez que não há outros
sindicatos para representá-los.
• os associados se vêem nas mãos dos dirigentes em representarem bem
a categoria.
capítulo 4 • 191
4.6 Estrutura sindical brasileira
Luz (2008) relata que a estrutura sindical Brasileira é regulamentada por Lei e é
configurada de forma piramidal, como mostra a Figura abaixo:
Confederações
Federações
Sindicatos
ATENÇÃO
O que é o sindicalismo?
Araujo e Garcia (2009) relatam que o sindicalismo trata do movimento dos sindicatos em prol
de condições justas de trabalho.
192 • capítulo 4
Araujo e Garcia (2009) destacam que os sindicatos podem representar seus
associados de forma individual ou coletiva. Lacombe e Heilborn (2011) desta-
cam que os sindicatos brasileiros (organizados por categorias profissionais)
não auxiliam muito a proatividade das relações entre empresa e sindicato,
visto que cada empresa pode lidar com diferentes organizações sindicais.
Apenas como exemplo, os autores relatam que no Japão os sindicatos são
organizados por empresa, o que pode favorecer a negociação de situações
específicas vivenciadas naquele contexto.
capítulo 4 • 193
4.6.1 Liberdade sindical
Araujo e Garcia (2009) relatam que a liberdade sindical se refere à liberdade de cada
trabalhador em buscar melhores condições de trabalho, por meio da busca de be-
nefícios individuais ou grupais. O conceito de liberdade sindical, para Luz (2008),
abrange também a liberdade de o colaborador poder ou não aderir a um sindicato
e dele poder se desvincular quando julgar necessário.
Em termos coletivos, Luz (2008) indica que a liberdade sindical indica tam-
bém a possibilidade de trabalhadores de uma mesma categoria profissional e
ocupação similar em fundar um sindicato, bem como também estabelecer re-
gras internas de regulação da vida sindical e liberdade de exercício do direito
sindical dentro da empresa.
Os sindicatos são também, segundo Luz (2008) independentes em relação
ao Estado. Daí temos o conceito de autonomia sindical.
194 • capítulo 4
Os conflitos geralmente acontecem por conflitos de interesses. Estes inte-
resses precisam ser negociados, para que todas as partes saiam com suas ne-
cessidades básicas resolvidas (um tipo de negociação denominado “ganha-ga-
nha” por Martinelli e Almeida (1997)).
Existem dois tipos de conflitos no âmbito trabalhista (LUZ, 2008):
• Conflitos individuais, nos quais um indivíduo se sente lesado e decide
acionar a empresa em busca da justiça em seu caso específico. Por exem-
plo: processos trabalhistas motivados pelo não-recolhimento de FGTS de
um determinado colaborador, problemas no cálculo de horas extras, etc.
neste caso um advogado trabalhista e/ou o sindicato podem dar maiores
orientações ao colaborador e
• Conflitos coletivos, nos quais a totalidade dos colaboradores de uma empre-
sa apresentam problemas quanto aos seus direitos ou processos de trabalho
e buscam formas judiciais ou não de resolver tais impasses. Nestes casos, o
sindicato é chamado para dar maiores orientações aos funcionários, partici-
pando também das negociações. Esses conflitos são causados por medidas
organizacionais adotadas que vão contra os interesses dos colaboradores.
capítulo 4 • 195
Para o autor, se trata de uma forma direta de se solucionar um conflito, po-
demdo ser caracterizada por uma ampla discussão entre as partes (sindicato e
empregadores), que realizam negociações para chegar a um acordo.
Este acordo, quando formado, dá origem a documentos que ratifiquem o
que foi negociados. Estes documentos são:
• Acordo coletivo de trabalho: para Lacombe e Heilborn (2011), trata do
pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os re-
presentantes dos trabalhadores (geralmente o sindicato) para estabele-
cer normas de conduta quanto às relações de emprego: salários, benefí-
cios, condições de trabalho. A empresa é representada por sua gerência,
e não por um sindicato patronal ou um órgão de classe.
• Convenção coletiva de trabalho: Lacombe e Heilborn (2011) descrevem
este acordo como tendo caráter normativo. Nele, dois ou mais sindica-
tos estipulam condições de trabalho aplicáveis às relações individuais de
trabalho. Luz (2008) destaca que este acordo é estabelecido entre uma
ou mais empresas e o sindicato da categoria dos funcionários.
• Dissídio coletivo de trabalho: acontece, segundo Araujo e Garcia (2009)
qando as negociações são iniciadas em datas-base estabelecidas no ca-
lendário da categoria . No caso de um impasse, qualquer uma das parte
pode recorrer à justiça trabalhista, que arbitrará uma sentença normati-
va, que deverá ser acatada por todos.
196 • capítulo 4
• Mediação – uma terceira parte facilita as comunicações entre as partes
em conflito, de modo que cheguem sozinhas a um acordo;
• Arbitragem – uma terceira parte, mediante considerações sobre os posi-
cionamentos das partes litigiosas, impõe uma solução.
Maemura (2009) considera que tais formas de solução de conflitos são hoje
tendência no meio empresarial pela celeridade do processo, além de se mini-
mizarem conflitos maiores justamente por o conflito não ser intensificado pela
junção de novos fatores (algo que é característico em conflitos que evoluem e se
tornam intransponíveis).
De maneira geral, tais métodos extrajudiciais de solução de conflitos pres-
supõem ajuda externa e imparcial a questões onde as partes inicialmente en-
volvidas se mostram incapazes de solucionar o conflito por meio de negociação
direta (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
capítulo 4 • 197
4.7.4 Greve
198 • capítulo 4
4.7.4.1.1 Procedimento da greve
capítulo 4 • 199
7.783/89). Não havendo acordo nesse sentido, poderá o empregador contratar em-
pregados para a realização desses serviços.
É inquestionável que a responsabilidade trabalhista e a penal são de caráter in-
dividual e limitam-se aos autores, porém o sindicato, como pessoa jurídica de di-
reito privado que é, responderá pelo ilícito civil que cometer, por intermédio de sua
diretoria, devendo pagar a indenização correspondente, agora perante a Justiça do
Trabalho (artigo. 114, inciso II, da Constituição, introduzido pela Emenda Consti-
tucional nº. 45, de 2004), independentemente de ter sido a reparação ajustada em
convenção coletiva, nos termos da Lei nº. 8.984, de fevereiro de 1995. A responsabi-
lidade criminal fica excluída da competência trabalhista (BARROS, 2009).
A configuração da responsabilidade civil do sindicato pressupõe ato ilíci-
to, ou seja, ação ou omissão praticada dolosa ou culposamente, em desacordo
com a norma jurídica, causando dano, sem excludente de responsabilidade (in-
teligência dos artigos. 186, 187 e 188 do Código Civil de 2002 e do artigo. 15 da
Lei nº. 7.783, de 1989) (BARROS, 2009).
200 • capítulo 4
durante a greve, a prestação dos serviços indispensáveis ao atendimento das
necessidades inadiáveis da comunidade (artigo. 11 da referida lei), assim con-
sideradas aquelas que, se não atendidas, coloquem em perigo iminente a so-
brevivência, a saúde ou a segurança da população (artigo. 11, parágrafo único,
da mesma lei) (NASCIMENTO, 2009).
4.7.4.2 Piquete
Luz (2008) observa que se trata do di-
reito que o movimento grevista pos-
sui de tentar convencer os funcio-
nários não grevistas a aderir à greve,
dificultando seu acesso ao trabalho.
O piquete é ilegal quando deixa de
ser pacífico e assume contornos de
violência, ou promove depredação
do patrimônio da empresa.
O piquete é geralmente formado pelos funcionários grevistas, que se posi-
cionam em frente à empresa ou de seus principais acessos, impedindo o in-
gresso de outros colaboradores que desejem ir ao local de trabalho. São utiliza-
das faixas, panfletos e outros instrumentos de divulgação das causas grevistas
buscando a sensibilização do colaborador.
Como aponta Luz (2008), no passado, alguns movimentos grevistas fize-
ram uso de táticas agressivas e físicas em piquetes, o que acabou enfraque-
cendo a causa. Sem a manifestação pacífica, piquetes podem inclusive perder
amparo legal.
capítulo 4 • 201
4.7.5 Lockout
202 • capítulo 4
Para o autor, as posições assumidas pelas empresas são as seguintes:
• Apoio: para Luz (2008), algumas empresas dão apoio aos sindicatos, ten-
do transparência nas relações. Algumas ações específicas neste sentido
são adotadas, como informar sobre os processos sindicais e filiação já
no processo de contratação e efetuar os descontos salariais referentes à
sindicalização em folha.
• Respeito e indiferença: algumas organizações, segundo Luz (2008), respei-
tam e entendem o papel dos sindicatos, mas se mantém “neutras” quanto
a maior contato com o sindicato que lhes é concernente às suas atividades.
• Hostilidade: outras organizações manifestam abertamente a sua indispo-
sição quanto ao sindicalismo (e, consequentemente, quanto aos sindica-
tos). Geralmente, segundo Luz (2008), estas empresas podem enfrentar
dificuldades posteriores quando dependem do sindicato para algumas
tarefas na rotina de gestão de pessoas (como por exemplo, a homologação
de contratações). Podem também enfrentar dificuldades em negociações.
Luz (2008) destaca algumas ações que podem ser adotadas pelas empresas na
busca da construção de relações mais positivas e dialógicas com os sindicatos de
categoria e funcionários com os quais a empresa cotidianamente tem relações:
• Treinamento de chefias: trata do treinamento de chefias para a identifica-
ção de possíveis problemas sindicais e das potenciais formas de ação para
a solução destes.
• Pesquisa de clima organizacional: o controle do clima organizacional leva
a empresa a identificar de forma precisa possíveis problemas junto aos
seus funcionários, buscando formas efetivas e pontuais para sua solução.
• Reuniões: é importante que o setor responsável pelas relações trabalhistas
esporadicamente se reúna com os funcionários.
• Atendimento às queixas e reclamações: é preciso que a organização crie
e mantenha funcionando um sistema de formalização de queixas e re-
clamações. O não-atendimento às reclamações não resolve o problema –
pelo contrário, conflitos tendem a ser intensificados. Por isso, a abertura
de canais de comunicação intrasetoriais e junto à alta direção deve ser
estabelecido, bem como o gestor deve ser treinado a defender os interes-
ses dos funcionários.
capítulo 4 • 203
• Comunicação sobre o andamento de negociações coletivas: é importante que
a organização estabeleça junto aos funcionários canais de comunicação ofi-
ciais que informem como andam as negociações coletivas junto sindicato.
• Cumprimento das leis, contratos de trabalho e demais acordos (conven-
ções coletivas, acordos coletivos e sentenças normativas): o Rh deve zelar
pelo cumprimento dos acordos trabalhistas estabelecidos, de forma a pre-
venir problemas junto aos sindicatos.
• Tratamento junto concedido aos funcionários: a empresa não pode permi-
tir comportamentos injustos e antiéticos por parte de suas chefias. O Rh
deve estar atento quanto a essas situações, buscando formas de se atender
aos critérios de justiça e imparcialidade nas políticas de gestão.
• Programa de sugestões: funcionários devem ter a possibilidade de contri-
buir com a melhoria do ambiente organizacional. O estabelecimento de
programas de sugestões podem levar a empresa a prevenir possíveis pro-
blemas futuros.
204 • capítulo 4
4.10 Cláusulas negociadas normalmente entre os sindicatos
Luz (2008) constata que existem reuniões regulares para a revisão das relações
de trabalho. Essas reuniões seguem datas-base previamente estabelecidas. Ain-
da segundo o autor, algumas temáticas comuns destas reuniões são:
CLÁUSULAS RELATIVAS ÀS
Podem ser negociados: turnos de trabalho, estabilidade, etc.
CONDIÇÕES DE TRABALHO
capítulo 4 • 205
Presença do sindicato junto às empresas, acompanha-
CLÁUSULAS SINDICAIS mento de fiscalização, visualização, quadros de avisos,
contribuições sindicais, etc.
206 • capítulo 4
A administração de caros e salários tem como objetivos (LUZ, 2008):
• Atrair candidatos aos empregos.
• Reter os funcionários.
• Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados.
• Incentivar desempenhos.
• Recompensar os funcionários que apresentem desempenhos excepcionais.
• Mobilizar ou comprometer os funcionários para que eles alcancem de-
terminados resultados esperados pela empresa.
ATENÇÃO
Como o próprio nome diz, este modelo vincula o salário-base pago ao empregado ao cargo
em que ele ocupa na organização (PASCHOAL, 2001), atrelando o valor do salário-base à
importância de cada cargo encontrado na organização, e não ao desempenho do indivíduo
(DUTRA, 2004).
Assim, quanto mais alta a posição do cargo na hierarquia, maior será o valor do
salário-base (GIL, 2001).
A elaboração de um modelo de remuneração por cargo utiliza como ferra-
mentas a descrição e a avaliação de cargos, sendo o salário-base estabelecido em
função de seu conteúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).
capítulo 4 • 207
ATENÇÃO
A descrição de cargos é a base do sistema de remuneração por cargos, devendo ser objetiva,
clara e concisa, a fim de não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as características que distin-
guem um cargo do outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
208 • capítulo 4
dos são sistematicamente coletados, consolidados e analisados, sendo com-
pliados em um relatório de pesquisa que costuma trazer análises estatísticas e
apontar tendências (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salários, atra-
vés da avaliação dos salários pagos pelas empresas que compõem o mercado
de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse instrumento para coletar
informações concretas sobre os salários praticados pelo mercado de interesse.
Buscam, com isso, estabelecer comparação entre os salários praticados inter-
namente e os praticados por outros empregadores, estabelecendo a equidade
externa. Essa equidade externa, segundo Bohlander (2003), pressupõe que a
empresa esteja pagando a seus funcionários salários equivalente àqueles rece-
bidos pelos funcionários de outros estabelecimentos.
CONEXÃO
Entre no site <http://meusalario.uol.com.br e aprenda mais sobre pesquisa salarial>.
Esse equilíbrio pode ser mais bem entendido pela análise do quadro a seguir:
capítulo 4 • 209
Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salários diretos, as pesquisas
também podem incluir informações sobre os benefícios e outros incentivos.
Muitas pesquisas são conduzidas pelas próprias empresas (geralmente de
maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No Brasil, há diver-
sos órgãos públicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais.
As empresas que optam por realizar suas próprias pesquisas geralmente as con-
duzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um bom planejamento.
Assim, para a elaboração de uma pesquisa salarial, temos as seguintes etapas:
• planejamento: seleção dos cargos a serem pesquisados, seleção das em-
presas a serem pesquisadas (participantes), preparação do material de
coleta de dados;
• execução: coleta de dados, tabulação dos dados, análise dos resultados;
• relatório aos participantes.
VANTAGENS DESVANTAGENS
A realização da Pesquisa Sa-
larial com uma quantidade
Permite obter uma visão
muito grande de cargos corre
com-pleta de todos os
TODOS OS CARGOS o risco de tornar-se excessi-
cargos da empresa, reve-
DA ORGANIZAÇÃO vamente longa e demandar
lando sua equi-dade ex-
muito tempo e recursos. Além
terna e equidade interna.
disso, pode ser pouco atrativa
para as empresas convidadas.
210 • capítulo 4
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite visão específica de Pode-se superestimar ou
CARGOS DE
determinada área e é ideal subestimar cargos espe-
ALGUMAS ÁREAS
para áreas estratégicas, tais cíficos, comprometendo a
DA
como Força de Vendas, Pes- equidade interna diante de
ORGANIZAÇÃO
quisa e Desenvolvimento. outras áreas da empresa.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite visão específica de
determinado Grupo Ocupa-
cional e é ideal para estabe- Pode-se superestimar
lecer políticas salariais e de ou subestimar cargos ou
CARGOS DE
benefícios para determinados grupo de cargos especí-
ALGUNS GRUPOS
níveis hierárquicos ou grupo ficos e comprometer a
OCUPACIONAIS
de cargos de mesma nature- equidade interna diante
za – estratégicos ou não. Ex.: de outros cargos.
diretores, gerentes, produção,
administrativos, RH etc.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Mal selecionados, esses
Permite uma visão geral da em-
cargos podem provocar
presa porque os cargos-chave
distorções na estrutura
costumam ter a mesma impor-
salarial da empresa, bem
CARGOS-CHAVE tância tanto para a organização
como podem omitir car-
quanto para o mercado. Além
gos importantes.
disso, atende às demandas de
áreas e grupos específicos.
capítulo 4 • 211
Para decidir o número de cargos da pesquisa, devemos levar em conta a ne-
cessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos
utilizar cargos de determinada área ou de um grupo ocupacional; se for rees-
truturar a política salarial, o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a
empresa, ou seja, os cargos-chave.
Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de abrangência
do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem no mercado para
contratação de funcionários. É importante considerar nesse ponto o porte, a re-
gião geográfica, o tipo de organização, seu tempo de vida, entre outros critérios.
O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que informa-
ções serão reunidas sobre salários, benefícios, incentivos, entre outros. O obje-
tivo é garantir a obtenção de dados que realmente possam ser comparáveis en-
tre as empresas pesquisadas. É importante considerar se os salários são pagos
por hora ou por mês, por exemplo, se são iguais ao longo do tempo de empresa,
se as descrições de cargo são semelhantes (pois, muitas vezes, os cargos têm o
mesmo nome, com diferentes atribuições nas empresas), etc. Em geral, as em-
presas consideram as médias salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a
mediana, o maior e o menor salário pagos, para fins de comparação.
Na etapa de execução da pesquisa, os dados são coletados, tratados e analisa-
dos. É importante considerar se os dados estão homogeneizados, para poderem
ser perfeitamente comparáveis entre si. Depois de tabulada a pesquisa, a estrutu-
ra de salários e benefícios da empresa pode ser completada.
A última etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participantes e consis-
te em comunicar ao mercado os resultados obtidos. É uma forma de retribuir
as informações aos participantes e de estimular novas pesquisas. As empresas
participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa, do mercado de re-
muneração e sua posição relativa.
Todo esse trabalho é, geralmente, realizado por um comitê formado pelo
superior hierárquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distorções ob-
servadas entre hierarquia (interna) e práticas do mercado (externa) submetidas
ao comitê para decisão (WOOD JR; PICARELLI; 2004).
A partir da conjugação dos dados da pesquisa salarial e da avaliação de cargos
são montadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários (SOUZA et al, 2008).
Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que são similares são agrupados em
termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de avaliação que foi
conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lógica de salários, em que
212 • capítulo 4
os mais importantes recebem remuneração maior, para que as pessoas possam
subir na hierarquia à medida que assumirem cargos mais importantes. Deve-
se considerar também outros condicionantes, como ressalta Souza et al (2008)
ao afirmar que, além do valor relativo na empresa e no mercado, há variantes
como a política da empresa e sua capacidade financeira.
Na questão técnica, é preciso avaliar as curvas de referência e as classes
salariais. A curva de referência consiste numa “equação de regressão obtida
pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos”, conforme Souza et al
(2008, pág. 49). Essa curva reflete a política da empresa, pois pode situar os sa-
lários nos quartis superiores ou na média do mercado. As classes salariais, por
sua vez, são os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter salá-
rios únicos. São chamados de classes, grupos ou níveis salariais. Depois de de-
terminadas as classes, podem ser calculadas as médias de salário das classes,
os máximos e os mínimos, e também a amplitude da faixa salarial (o quanto o
salário vai variar entre o menor e o maior salário da classe). Ainda, em um passo
final, são definidos níveis salariais para cada faixa.
Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar para a
etapa de definição da política de remuneração a ser adotada, que tem como
principal objetivo estabelecer as regras básicas para uma administração sala-
rial racional e uniforme das pessoas da organização (PASCHOAL, 2001).
Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma política de remune-
ração estratégica são:
• recompensar o desempenho passado dos funcionários;
• permanecer competitivo no mercado de trabalho;
• manter a equidade de salário entre funcionários;
• associar o futuro desempenho dos funcionários com as metas da empresa;
• controlar o orçamento destinado à remuneração;
• atrair novos funcionários;
• reduzir a rotatividade desnecessária.
capítulo 4 • 213
• o nível de salário em que os funcionários podem ser recrutados e o paga-
mento diferencial entre novos e antigos funcionários;
• os intervalos dos aumentos salariais e a extensão em que o mérito ou o
tempo de serviço influenciarão os aumentos;
• os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário alcance po-
sição financeira sólida, em relação os produtos e aos serviços oferecidos.
Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salário pago a cada
cargo, que consiste na reposição das perdas salariais decorrentes da inflação, sen-
do obtido por meio de negociação entre o sindicato e a empresa (HIPÓLITO, 2001).
214 • capítulo 4
• épocas predeterminadas para conceder aumento de mérito e promoção,
tirando desses instrumentos sua força motivadora, já não podem ser
concedidos no momento oportuno;
• induzem a aumentos por mérito para empregados com contribuições
diferentes;
• dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organizacionais, difi-
cultando o alinhamento entre as práticas salariais e outras práticas de RH;
• a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas compromete a aceitação
do sistema pelos gerentes e funcionários e dificulta a comunicação des-
tes, impactando na credibilidade do sistema;
• a complexidade desse sistema implica num esforço significativo para fa-
zer qualquer mudança ou atualização;
• inviabilidade de descentralização das decisões salariais devido à dificul-
dade de administrar o sistema;
• baixa confiabilidade das informações obtidas mediante pesquisa salarial;
• a simplificação na análise do mérito acaba por induzir o uso do parâme-
tro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma série de
outros fatores que influenciam a contribuição do profissional.
Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração funcional ainda tem seu lugar
dentro do contexto empresarial, sendo a forma de remuneração fixa mais utilizada pe-
las organizações, principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes
(RIBEIRO, 2006).
capítulo 4 • 215
• em segundo lugar, a remuneração funcional permite a equidade externa,
através da prática de pesquisas salariais para comparar seus salários com
os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas
para atrair e reter a mão de obra desejada;
• um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remuneração por
cargo permite a equidade interna, ao ter os salários estabelecidos a partir
de regras aplicáveis a todos na empresa, produzindo um sentimento de
justiça entre os funcionários.
Vale também destacar que muitas das falhas apontadas anteriormente po-
dem ser contornadas através de uma modernização no modelo de remunera-
ção fixa (Dutra, 2004).
Isso implica em desenvolver um modelo de remuneração fixa por cargo que
atenda aos seguintes critérios (WOOD JR; PICARELLI; 2004):
• alinhamento do esforço individual com as diretrizes organizacionais;
• orientação para o processo e para resultados;
• favorecimento de práticas participativas;
• desenvolvimento contínuo do indivíduo.
ASPECTO DESCRIÇÃO
• Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada
são: foco nos processos, nas informações sobre clien-
tes internos e externos; identificação dos serviços ou
DESCRIÇÃO DE
produtos fornecidos; explicitação das expectativas dos
CARGOS MODIFICADA
clientes.
• As descrições de cargo passam a servir como diretri-
zes gerais de trabalho.
216 • capítulo 4
ASPECTO DESCRIÇÃO
• Redução do número de níveis hierárquicos e aumento
AMPLIAÇÃO DAS
da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas
FAIXAS SALARIAIS
tornam o sistema mais flexível.
A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de organização que está em
extinção: modelo de produção fordista/taylorista, estrutura organizacional centralizada e
hierarquizada, liderança autoritária e foco no capital (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
CONEXÃO
Na prática, as organizações têm encontrado grande dificuldade de adaptar seus sistemas de
compensação a esse novo contexto competitivo e estabelecer um modelo de remuneração
fixa adequado (DESSLER, 2003).
capítulo 4 • 217
Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evolução
dos sistemas de remuneração fixa por cargo para modelos mais modernos (HI-
PÓLITO, 2001):
• a crença de que cabe à organização ditar o que as pessoas devem fazer,
instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexíveis e desconexos aos mo-
vimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria
e mudança;
• o grande poder delegado à área de cargos e salários, que tratava as ques-
tões de compensação como assunto confidencial;
• o enraizamento de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas
pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisticadas, inacessíveis
para a grande massa de empregados.
ATENÇÃO
Atualmente, o sistema de remuneração fixa deve, em primeira instância, ser capaz de estabe-
lecer diferenciações entre os salários aplicados na organização a partir de critérios conside-
rados objetivos e justos pelos membros da organização (GIL, 2001).
Além disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupam-
se muito mais em descobrir o que as organizações concorrentes estão fazendo na
área de remuneração do que em fazer algo que efetivamente atenda às necessida-
des estratégicas da própria organização em relação ao aspecto (LAWLER III, 1990).
Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o sistema de remuneração fixa
deve atender aos seguintes requisitos (HIPÓLITO, 2001):
• flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e contem-
plar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área de remunera-
ção (leis, mercado, estrutura econômico-financeira do país e suas práti-
cas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resultar em agilidade de resposta
e num baixo custo de atualização e manutenção do sistema;
• simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recom-
pensar;
• transparência, explicitando as bases que regem as diferenciações sala-
riais por meio de um processo de disseminação, comunicação e legiti-
mação das regras estabelecidas, diminuindo a dissonância entre o que
os indivíduos recebem e o que consideram deveriam receber;
218 • capítulo 4
• integração com os demais processos de gestão de pessoas, bem como
com a estratégia e cultura da empresa.
ATENÇÃO
A remuneração por habilidade foca a pessoa e não o cargo, procurando reconhecer o nível
de capacitação dos profissionais e justificar as diferenças salariais mediante as diferenças
de habilidades (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para posições de nível ope-
racional ou para profissionais altamente especializados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).
capítulo 4 • 219
• remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e apli-
cadas ao trabalho;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estra-
tégico e as necessidades da organização;
• favorecer o aprendizado organizacional contínuo;
• adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida,
as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais
flexível e dinâmica, focada no indivíduo.
220 • capítulo 4
ATENÇÃO
O salário do indivíduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou de blocos de
habilidades. Quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remune-
ração (HIPÓLITO, 2001).
Para isso, as habilidades devem ser certificadas, ou seja, o indivíduo passa por
um processo de avaliação no qual tem que demonstrar a aplicação da habilidade
na prática (DESSLER, 2003).
A certificação é na verdade um estado, um nível de proficiência, que asse-
gura que o profissional atende plenamente e com autonomia à execução de
determinada habilidade, sendo recomendado que a certificação seja objeto de
formalização dos resultados da avaliação no registro do profissional (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Existem várias formas de avaliação, destacando-se entre elas as provas prá-
ticas, as provas teóricas e a observação no posto de trabalho (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avalia-
ções são conduzidas pelo superior imediato. Já nas organizações com visão ge-
rencial mais avançada são formados comitês de certificação com participação de
pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996).
A progressão salarial e as promoções estão totalmente vinculadas à certifi-
cação das habilidades, sendo determinadas por dois fatores principais (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• primeiro, pelas necessidades estratégicas da organização e das equipes de
trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação dos colaboradores;
• segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir novas habili-
dades para a execução dos processos sob a sua responsabilidade.
capítulo 4 • 221
PHIL ASHLEY / LIFESIZE / GETTY IMAGES
222 • capítulo 4
4.11.1.4 Remuneração fixa por competência
No modelo de remuneração por competências, o salário do profissional é resul-
tado direto da avaliação de suas competências (DUTRA, 1996). Para cada com-
petência são atribuídos níveis de proficiência (complexidade), que por sua vez
são relacionados a determinada quantidade de pontos. Conforme a pontuação
obtida na avaliação das competências é definida a remuneração fixa do indiví-
duo (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENÇÃO
Na remuneração por competências, a evolução salarial se dá por meio de movimentações
horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida pela aplicação e pela certifi-
cação de competências (DUTRA, 2004).
capítulo 4 • 223
• aumenta a capacidade da empresa em reter competências estratégicas;
• estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aquisição das
competências definidas;
• produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da implemen-
tação, menor do que a usualmente observada em outras experiências de
implementação de sistemas de remuneração;
• possibilita melhor alocação dos recursos destinados à folha de pagamento;
• possibilita a descentralização de decisões salariais sem que se perca a
coerência da gestão de salários em seu todo;
• resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envol-
vimento do corpo gerencial em sua construção.
STOCKBYTE / GETTY IMAGES
224 • capítulo 4
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além
do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos le-
gais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistência médica, segu-
ro de vida e acidentes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa,
por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.
ATENÇÃO
Assim, denominam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos pela empresa aos seus
funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto sobre a qualidade de vida dos cola-
boradores, atendendo às suas diversas necessidades (GIL, 2000).
capítulo 4 • 225
lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser esta-
belecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais co-
muns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos
de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade
e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses
objetivos devem estar alinhados com a política de remuneração estratégi-
ca da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos.
• Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcionários so-
bre os benefícios, através de pesquisas de opinião.
• Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de benefí-
cios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na socie-
dade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada
adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcionários, pois não
gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a de-
pendentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de
aposentadoria robustos a jovens funcionários, que ainda não valorizam
esse tipo de recompensa).
• Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os
funcionários podem escolher os benefícios mais adequados às suas ne-
cessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tó-
pico seguinte.
• Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom
programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos
funcionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas
através de jornais internos, murais ou manuais de benefícios.
226 • capítulo 4
A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas
brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estrangeiro ou
está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas
que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo;
• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante
o horário de trabalho;
• assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos relativos à
assistência jurídica particular de seus executivos;
• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano
e a cobertura, englobando geralmente o funcionário e seus dependentes;
• automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, aluguel, frota ou
compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo
de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, se-
guro e impostos;
• auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou ócu-
los, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado
por meio de acordo entre a ótica e a empresa;
• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação;
• auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcio-
nário em caso de afastamento por doença;
• auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fun-
damental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário;
• auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valores gastos
com a aquisição de medicamentos com receita médica;
• auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição ou im-
plantação de refeitório na empresa;
• check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e
completo;
• combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o auto-
móvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa;
• complementação de gratificação de férias: percentual que a empresa paga
a seus empregados além do exigido pela CLT;
• compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades oferecidas aos fun-
cionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou
de terceiros;
capítulo 4 • 227
• cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar roupas, ali-
mentos ou acesso a crédito;
• creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reembolso;
• empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores
são determinados de acordo com o salário do funcionário. As parcelas
são debitadas na folha de pagamento;
• estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;
• financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou outros bens;
• idiomas: pagamento parcial ou integral;
• instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;
• lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e seus de-
pendentes na forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de
ginástica e colônia de férias;
• previdência complementar: está relacionado à contribuição mensal, à
idade e ao tempo de trabalho na empresa;
• seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, au-
tomóvel, residencial;
• transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros.
CONEXÃO
Os pacotes de benefícios sob a configuração tradicional acabam por engessar a estrutura de
remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais benefícios, é preciso subir de nível
hierárquico (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
228 • capítulo 4
Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o custo/be-
neficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício e o funcioná-
rio não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas
necessidades (MARRAS, 2000).
Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de bene-
fícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor
percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção de benefícios disponí-
vel mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
ATENÇÃO
Os benefícios flexíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher entre diversas
opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa único de benefícios, igual para
todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspon-
dam às suas necessidades e à sua situação.
capítulo 4 • 229
Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais
acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante complexa para a
organização, gerando várias dificuldades na sua operacionalização (RIBEIRO,
2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do pla-
no, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema efi-
ciente de informação;
• o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de in-
formação e acompanhamento de todos os itens quanto a utilização, cus-
to e satisfação dos clientes internos;
• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isso pode ocorrer uma vez que
os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis;
• a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da orga-
nização.
230 • capítulo 4
CONEXÃO
Para saber mais sobre previdência social, entre no site <http://www.previdenciasocial.gov.br/>
capítulo 4 • 231
Existem dois segmentos distintos:
• fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas de
empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os
funcionários dessas companhias. Uma característica importante desses
fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus
dos funcionários com os desembolsos mensais;
• previdência privada aberta: administrada por companhias seguradoras,
sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas
de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para adminis-
trar um fundo específico para seus funcionários, arcando ou não com
parte das contribuições.
ATENÇÃO
A remuneração variável pode ser conceituada como um incentivo relacionado ao alcance de resul-
tados em determinado período, sendo limitada normalmente a um ano fiscal (DESSLER, 2003).
232 • capítulo 4
dores só tinham interesse em produzir peças suficientes que garantissem um
nível de remuneração para a sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2006).
Basicamente, há dois tipos de remuneração variável com foco no curto pra-
zo: remuneração variável individual e remuneração variável por equipe, poden-
do assumir várias formas: comissionamento para área de vendas, bônus execu-
tivo, programas ou incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos e
incentivos por projetos (GIL, 2001).
Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remune-
ração variável, os seguintes objetivos são almejados pelas empresas que ado-
tam esta modalidade de remuneração (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e
o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássi-
cos de desempenho;
• partilhar os bons e os maus resultados da empresa;
• transformar custo fixo em custo variável;
• comprometer todas as áreas e os processos da organização com os resul-
tados esperados.
capítulo 4 • 233
4.11.2.2 Remuneração variável individual
A remuneração variável individual é adequada quando o padrão de desem-
penho é estável e o comprometimento com a profissão é maior do que com a
empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).
O quadro a seguir sintetiza as vantagens e as desvantagens da remunera-
ção variável individual.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Aumento da produtividade • Conflito entre empregados
• Aumento dos rendimentos fun- • Resistência na implementação de novas tec-
cionários nologias e métodos (queda nos padrões de
produtividade)
• Aumento de reclamações quanto às condi-
ções de trabalho (ex manutenção)
• Falta de cooperação com novos empregados
• Desconfiança em relação à gerência
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Perda da percepção de como o desempenho indi-
• Maior facilidade de desenvolver
vidual afeta o grupo
medidas de desempenho
• Turnover de empregados com alta performance
• Estimula cooperação
individual
• Aumento da participação do em-
• Empregado não pode determinar sua remunera-
pregado no processo de decisão
ção – insatisfação
234 • capítulo 4
4.11.2.4 Modelos emergentes de remuneração variável
Apesar do reconhecimento de que a remuneração variável é um instrumento po-
deroso para estimular o comprometimento dos colaboradores, muitas organiza-
ções resistem em implantá-lo pelo fato de não saberem como devem proceder.
Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remuneração variável per-
meia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):
• convergência com a orientação estratégica da empresa: na construção do
sistema de remuneração variável, deverão ser definidos indicadores e
metas de desempenho, sendo fundamental que estes sejam convergen-
tes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa;
• simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração variável deve ser
simples de manter e simples de usar. Além disso, ele deve também ser
facilmente adaptável, já que as diretrizes estratégicas e os objetivos orga-
nizacionais são frequentemente revistos. Os indicadores e as metas de
desempenho devem acompanhar prontamente essas mudanças;
• clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempenho devem
estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada colaborador
deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o alcan-
ce das metas.
O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e eficiente se o sistema
de remuneração variável da empresa estiver alinhado com o sistema de medição de
desempenho da organização, em função das medidas de desempenho comunicarem
com clareza a contribuição de cada colaborador em relação ao alcance dos resultados
da organização (KAPLAN; NORTON, 2001).
capítulo 4 • 235
Nesse sentido, é preciso ter certeza de que as medidas de desempenho se-
lecionadas para ser ligadas ao sistema de remuneração são as mais adequadas
para induzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as metas desejadas pela
organização (ATTADIA, 2004).
ATENÇÃO
Observa-se que muitas empresas têm encontrado dificuldades em ligar medidas de desem-
penho não financeiras ao sistema de remuneração, preferindo medidas de desempenho mais
objetivas e voltadas para o resultado, empobrecendo o sistema de recompensas que deixa
de valorizar comportamentos e capacidades importantes para o desenvolvimento das com-
petências da organização (KAPLAN; NORTON, 2000).
236 • capítulo 4
A negociação de objetivos e das metas dentro de uma mesma organização é
um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interesses muitas
vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promover acordos ganha-
ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em fun-
ção das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários, sendo
recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e
colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Para que esse processo realmente tenha efetividade, é importante que o superior tenha
consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e
das metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habi-
lidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender
que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é funda-
mental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI,
ALMEIDA, 1998).
Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, não vai
impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e das metas com o
objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha.
Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subor-
dinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses divergentes e, finalmente,
propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordinados encon-
trem a melhor solução para eles e para a empresa (ATTADIA, 2007).
A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sustentação
de um programa de remuneração variável, facilitando sua compreensão e sua
comunicação aos colaboradores. Por meio dela, podem-se visualizar o nível de
responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance
dos resultados da empresa, bem como o potencial de premiação para os profis-
sionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
capítulo 4 • 237
O objetivo essencial de um plano de participação acionária é criar entre os funcionários
um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados, sendo uma
das vantagens não implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR;
PICARELLI, 1999).
238 • capítulo 4
VANTAGENS (GANHOS) DESVANTAGENS (RISCOS)
• Aumento do comprometimento via • Mudanças na legislação trabalhista e na
propriedade regulamentação do mercado financeiro
• Incentivo a comportamentos proati- • Distribuição mal dimensionada de ações
vos e ações de melhoria pode reduzir seu valor unitário e prejudi-
• Estímulo à colaboração e aos esfor- car acionistas
ços coletivos coordenados • Desvalorização das ações pode descarac-
• Estímulo a ações individuais voltadas terizar o sistema de recompensa como tal
para o aumento do valor do negócio • Programas focados em grupos específi-
cos podem levar a conflitos entre grupos
participantes e não participantes
ATENÇÃO
No Brasil, a PLR surgiu oficialmente na Constituição de 1946, mas, pela falta de regulamen-
tação, caiu no esquecimento. Somente com a Constituição de 1988 e as diretrizes da Lei nº
10.101/(2000) é que a participação nos lucros ou resultados voltou a ser levada em conta
pelas empresas brasileiras (ATTADIA, 2007).
capítulo 4 • 239
De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes aspectos
(WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
• toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma forma de
participação nos lucros e resultados;
• os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;
• o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os mecanis-
mos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência;
• o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer
à periodicidade mínima de um semestre;
• o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos tra-
balhadores;
• os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos traba-
lhistas ou previdenciários;
• as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como
despesa operacional de pessoa jurídica;
• o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;
• a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir
base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.
240 • capítulo 4
discussões sindicais, que pressionam as empresas a inserir cláusulas de PLR
dentro das convenções coletivas de trabalho (ROSA, 2004).
O quadro abaixo sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.
capítulo 4 • 241
O ideal é que haja equilíbrio entre os interesses da empresa e do emprega-
do, em que se possa somar a satisfação do empregado a bons indicadores de
produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um
bom clima organizacional.
242 • capítulo 4
• Critérios de movimentações salariais e manutenção da estrutura de cargos:
definir quais objetivos e procedimentos de evolução salarial de carreira se-
rão utilizados, através de méritos e/ou promoções. A avaliação de desempe-
nho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critérios para que
os funcionários entendam a ligação do desempenho com a recompensa.
• Procedimentos de controle: esclarecer que a área de Remuneração será a
responsável pelo controle de aumentos salariais, históricos dos funcio-
nários e administração do quadro orçamentário de pessoal. É importan-
te que todos saibam que existe uma área que gere todo o sistema e que
tem autonomia para decisões.
• Manutenção e atualização da norma de política salarial: comunicar os cri-
térios de atualização das descrições e da estrutura de cargos, bem como
a realização de pesquisas salariais periódicas para atualização das faixas
salariais, e os procedimentos para criação e extinção de cargos na estru-
tura da empresa.
• Responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos: a política deve
apresentar, de maneira clara, quais são as responsabilidades da área de
Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de auto-
nomia em relação às decisões sobre conflitos de interesse.
A política salarial é traduzida, então, em uma norma que deve ser seguida
pela área de remuneração e que deve estar acessível a todos os interessados.
Dessa maneira, garante a transparência dos objetivos e dos procedimentos e
consegue a confiança dos funcionários para trabalharem cientes de suas res-
ponsabilidades e de seus direitos.
Chiavenato (1999) resume a questão da política salarial ao afirmar que ela
representa o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de as-
suntos relacionados com a remuneração e os benefícios concedidos aos funcio-
nários e reúne as diretrizes da empresa para a administração de salários.
• A política de remuneração refere-se aos objetivos de pagamento que cada
empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salários ou ser com-
petitiva no mercado. O importante é considerar a relação de salários entre
cargos e níveis de habilidade, levar em conta os salários praticados pela con-
corrência externa, ter uma política que realmente recompense o desempe-
nho do funcionário e tomar decisões administrativas sobre os elementos do
sistema de remuneração, como as horas extras, os incentivos, entre outros.
capítulo 4 • 243
• Já o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avalia-
ção de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que
determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliação.
• O valor relativo do funcionário diz respeito ao desempenho do funcionário
e procura valorizar desempenhos superiores, recompensados por meio de
promoções ou de sistemas de incentivos ou mérito.
• A capacidade de pagar do empregador está relacionada aos lucros e aos
recursos financeiros disponíveis pela empresa, o que, de alguma forma,
está atrelado ao desempenho dos funcionários, já que diz respeito à pro-
dutividade e também ao capital investido em equipamentos e maquiná-
rios. Nesse item também estão contempladas as condições econômicas
e a concorrência sofrida pela empresa.
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244 • capítulo 4
ais nos salários, ou seja, acima da inflação do período, para que melhore o
poder de compra e padrão de vida dos funcionários.
• Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e normas.
capítulo 4 • 245
A decisão da uma estrutura de remuneração é papel da alta cúpula, que
diante das diversidades e volatilidades do mercado, entende que os salários
precisam ser vistos estrategicamente. O que conota uma preocupação com
a competitividade, e com a maneira com que os resultados são produzidos
pelas pessoas. Há a necessidade de se criar estruturas de gestão de pessoas, e
a remuneração é um subsistema de recursos humanos.
A construção precisa estar respaldada tanto na necessidade de ajustes da po-
lítica quanto na fundamentação legal, em que se observam os aspectos jurídicos,
atendendo ao que está previsto na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e nas
Convenções ou Acordos Coletivos de Trabalho da categoria. Essa preocupação
visa minimizar as possibilidades de sofrer sanções decorrentes de reclamações
trabalhistas, bem como dos aspectos legais, no que se refere aos encargos sociais.
Veja a seguir as fases e etapas de implantação de um plano de cargos e salários.
FASES ETAPAS
1ª. Planejamento e divulgação do Elaboração do plano.
plano Discussão do plano com as chefias.
Aprovação do plano.
Divulgação do plano aos funcionários.
2ª. Análise dos cargos Coleta de dados.
Descrição dos cargos.
Especificação dos cargos.
Classificação.
3ª. Avaliação dos cargos Avaliação dos grupos ocupacionais.
Escolha do método de avaliação.
4ª. Pesquisa salarial Escolha dos cargos.
Escolha das empresas.
Elaboração do manual de coleta de dados.
Coleta de dados.
Tabulação dos dados.
Análise dos resultados.
246 • capítulo 4
FASES ETAPAS
5ª. Estrutura salarial Curva média de mercado.
6ª. Política salarial Promoção vertical e horizontal.
capítulo 4 • 247
A eficiência da prática da atividade de cargos e salários está no desenvol-
vimento aprimorado da análise, principalmente nas etapas da descrição e es-
pecificação dos cargos, etapas estas que Araújo e Garcia (2009) afirmam ser o
alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente coerente.
248 • capítulo 4
A estruturação do processo de análise de cargo sempre deve levar em con-
ta os aspectos motivacionais dos cargos na arquitetura organizacional, e deve
conter os itens a seguir.
• O que faz? – conjunto de atribuições que o ocupante desempenhará.
• Quando faz? – periodicidade da execução das tarefas.
• Como faz? – métodos e processos de trabalho.
• Quem faz? – responsabilidades atribuídas e condições do ambiente que
interferem na execução do trabalho.
• Por que faz? – objetivos e metas a alcançar.
capítulo 4 • 249
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Qual é o cargo que desempenha?
2. O que faz?
250 • capítulo 4
QUESTIONÁRIO
Nome: Cargo:
Departamento: Superior imediato:
Assinatura: Data:
capítulo 4 • 251
4ª Etapa – Avaliação de Cargos
Feita a análise dos cargos com os quais os aspectos intrínsecos (do cargo) e ex-
trínsecos (do ocupante) se envolvem, vem à hierarquização quanto à importân-
cia dos cargos entre si, para que a empresa alcance os objetivos organizacionais.
E essa hierarquia é o vínculo com o salário, portanto, o ponto de partida de uma
política salarial é a avaliação dos cargos.
252 • capítulo 4
Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação
de cargos, abordado anteriormente; e o equilíbrio externo é via pesquisas sala-
riais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.
A pesquisa é baseada em amostras de cargos que representam os demais
cargos de uma empresa, como também amostras de organizações que repre-
sentam o mercado de trabalho. Os cargos amostrais, segundo Chiavenato
(2008) devem possuir as seguintes características:
• Representam os vários pontos da curva ou reta salarial.
• Representam os vários setores de atividade da empresa.
• Facilmente identificáveis no mercado de trabalho.
O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critérios:
• Localização geográfica – operam na mesma área territorial.
• Ramo de atividade – atuam no mesmo ramo de negócio.
• Tamanho – apresentam o mesmo tamanho ou características organiza-
cionais.
• Política salarial – abordar as mais ousadas e mais conservadoras.
capítulo 4 • 253
O sucesso da implantação de um Plano de Cargos e Salários depende de
uma análise da real situação que a empresa se encontra, do que realmente se
pretende com o plano e do envolvimento e comprometimento de todos os en-
volvidos. A estruturação do sistema de remuneração será bem-sucedida na me-
dida em que:
• houver o envolvimento de todos;
• desenvolver uma visão compartilhada do novo sistema, e de suas carac-
terísticas e implicações;
• a organização tiver a estrutura dos meios para mudar: conhecimento,
apoio e planejamento;
• todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de mu-
dança e apoiados pela alta gestão;
• houver identidade de interesse entre indivíduos e organização;
• apresentar flexibilidade necessária na condução do processo para os
possíveis ajustes.
1ª Fase: Planejamento e divulgação do plano – deve ser feito a partir das de-
cisões, objetivos e necessidades da empresa quanto à definição de uma política
salarial. A etapa de planejamento é definida com o consentimento e contribui-
ção da diretoria. Assim que aprovada a estrutura do plano é de suma impor-
tância na comunicação junto aos funcionários, para que os mesmos se sintam
parte do processo, diminuindo as possibilidades de resistências. Devem ser ob-
servados os seguintes aspectos que nortearão a execução.
• A motivação que fez a empresa instituir a criação de um plano.
• Previsão orçamentária para a efetiva implantação.
• Cronograma de execução dos trabalhos.
• Mecanismos de comunicação interna para a divulgação junto aos fun-
cionários.
• Definição dos objetivos específicos para cada etapa do trabalho.
254 • capítulo 4
• Delineamento das atividades e responsabilidades dos envolvidos direta-
mente.
• Plano de ação e metodologia para o monitoramento de cada etapa im-
plementada.
• Avaliação dos resultados e ajustes quando necessários.
2ª Fase: Análise dos cargos – esta fase já foi discutida amplamente no capítulo
anterior, e em síntese, é o estudo que se faz para confrontar informações sobre as
tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do ocupante.
Reavaliação de cargos
Avaliação Classificação
de cargos de cargos
Análise e Estrutura
descrição de cargos Política
de cargos e salários salarial
Pesquisa
salarial
Pesquisas periódicas
capítulo 4 • 255
4ª Fase: Pesquisa salarial – é o estudo do comportamento salarial praticado
no mercado possibilitando o acompanhamento em seu segmento, que tam-
bém visa à equidade constante. A partir desta fase é que haverá o aprofunda-
mento rumo aos salários.
Conhecida como um instrumento gerencial que possibilita conhecer, atra-
vés da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais
médios praticados num determinado mercado (MARRAS, 2007).
Considerada uma prática utilizada pelas empresas para identificar a política
salarial e de benefícios, praticada no mercado em que estão inseridas. Os dados le-
vantados são usados como base no estabelecimento da política interna de salários.
Isso porque os salários devem atender a um duplo equilíbrio: interno e exter-
no, o primeiro relaciona-se com a compatibilidade dos salários dentro da empre-
sa; o segundo é a equiparação com os salários praticados no mercado.
Desse modo, o equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação
de cargos, como abordado anteriormente; e o equilíbrio externo via pesquisas
salariais para averiguar a remuneração praticada pelo mercado.
O mesmo autor afirma que a seleção das empresas amostrais deve seguir os
seguintes critérios:
• Localização geográfica: operar na mesma área territorial.
• Ramo de atividade: atuar no mesmo ramo de negócio.
• Tamanho: apresentar o mesmo tamanho ou características organizacionais.
• Política salarial: abordar as mais ousadas e mais conservadoras.
Para se realizar a pesquisa, a empresa interessada convida outras para par-
ticiparem, o ideal que seja entre 12 e 25, portanto há organizações que resistem
256 • capítulo 4
em divulgar os dados salariais visto que trabalham esse quesito com sigilo. As-
sim, deixam de desfrutar do benefício de verificar a adequação de sua política
com o mercado. Uma pesquisa salarial busca informações acerca de salários,
benefícios e também de práticas e procedimentos de gestão de pessoas.
Após o processo de seleção dos cargos e empresas, elabora-se o questionário
contendo os cargos e respectivas descrições, veja o modelo a seguir.
PESQUISA SALARIAL
Empresa pesquisada: ___________________________________________ Data: ____ /____ /____
Título do cargo: _________________________________________________ Código: ____________
Resumo
capítulo 4 • 257
EMPRESA RAMO DE ATIVIDADE
CARGO GERAL
PEQUENA MÉDIA GRANDE IND. COM. CIVIL SERV. SAÚDE
An. RH Jr 2694 2356 2480 2766 2751 2823 2487 2512 2837
An. RH
3733 3617 3794 3731 3799 3928 4021 3168 4164
Pleno
An. RH
5088 4962 4323 5244 4574 5091 5352 4160 5264
Sênior
An. Rec. e
3098 – 2662 3313 – – 3145 2355 4212
Seleção
Ass. de
1999 1805 1647 2090 1783 1879 1758 1771 2462
Pessoal
Aux. de
1412 1504 1397 1353 – 1597 1499 1350 –
Pessoal
Gerente de
12.515 11.327 11.599 13.277 14.252 10.189 13.933 12.105 11.863
RH
Sup.Adm.
7029 – 6875 7067 7125 7268 7402 6910 6661
Pessoal
A pesquisa salarial envolve custos e tempo de coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos
dosquaisnamaioriadasvezescontrata-seconsultoriasespecializadasparaarealização.Portanto,há
empresas que fazem continuamente pesquisas salariais que são vendidas para as companhias que
queremrealizá-las.
CONEXÃO
Empresas que realizam previamente e vendem pesquisas salariais, acessem www.catho.com.br
, <www.estadao.com.br> e <www.haygroup.com/br>.
O Jornal o Estado de São Paulo publica todos os domingos uma tabela geral
de salários, referente à pesquisa coletada com 100 empresas de pequeno, mé-
dio e grande porte de cinco diferentes segmentos. Como também, apresenta
uma Bolsa de Salários a partir de uma amostra 156 empresas de médio e grande
porte da indústria, construção civil, comércio, serviços e saúde em que infor-
mam quadrimestralmente os salários praticados. A coleta de dados é feita pelo
Datafolha, veja a seguir uma parte da pesquisa.
258 • capítulo 4
MENOR VALOR MAIOR VALOR VAR. % MÊS
CARGO – BOLSA GERAL MÉDIA (R$)
(R$) (R$) ANTERIOR
ANALISTAS
Cargos e salários 2.101 6.985 4.145 0.4
Contábil 1.293 8.095 2.899 0.4
Crédito 1.050 5.719 2.755 0.2
Custos 1.408 7.126 3.189 0.3
Econômico financeiro 3.036 7.161 4.815 1.6
Financeiro 1.139 7.938 2.962 0.4
Fiscal 1.316 6.121 2.209 0.2
Laboratório 1.599 4.197 2.654 0.3
Logística e suprimentos 1.041 5.634 2.471 0.2
Mercado 2.759 7.314 3.941 0.9
Microinformática 1.333 6.630 3.357 3.3
Orçamentos e custos 1.645 6.751 4.195 0
Organização e métodos 2.486 7.139 3.904 2.4
Pesquisa de mercado 1.314 6.234 2.671 1.2
Programador 4.641 7.089 4.645 0
Recursos humanos 1.246 6.555 2.855 1.3
Redes comunicação
1.713 10.912 4.078 1.5
dados
Sistemas júnior 1.513 6.350 3.089 0.1
Sistemas pleno 1.984 8.888 6.501 0.1
Sistemas sênior 4.312 10.922 8.636 0
Suporte técnico 1.260 7.632 2.555 0.3
Treinamento júnior 1.468 3.477 2.272 0
Treinamento pleno 2.081 3.790 2.905 0
Treinamento sênior 3.832 5.981 4.910 0
capítulo 4 • 259
5ª Fase: Estrutura salarial – é construída após a avaliação dos cargos e da
pesquisa salarial, da qual os dados são tratados estatisticamente apresentando
assim um gráfico que aponta a curva salarial de mercado, e a comparação com a
estrutura interna da empresa. E essa comparação é a averiguação da equidade,
que é o equilíbrio interno e externo empresarial.
CONEXÃO
Acesse <www.datafolha.com.br> para conhecer melhor o trabalho do instituto, como tam-
bém acompanhar a evolução salarial nos segmentos.
ATENÇÃO
Datafolha é um instituto de pesquisa do Grupo Folha de São Paulo criado em 1983, é consi-
derado um dos mais importantes órgãos de pesquisas.
Avaliação Política de RH
de cargos da organização
Equílibrio
interno
Classificação Política
Estruturas de cargos salarial
salariais da
organização
Equílibrio Pesquisa
externo salarial
260 • capítulo 4
Os autores consideram que a questão técnica é a curva de referência que é
o primeiro passo na elaboração da estruturação da remuneração. Ela é a linha
resultante da equação de regressão obtida pelo ajustamento de salários com a
avaliação de cargos, conforme o gráfico a seguir:
3000
2500
2000
Salários
1500
1000
500
0
7 10 13 16 19 22 25 28 30
Pontos
Curva de Referência
Fonte: Elaborado pela autora
capítulo 4 • 261
• Promoção vertical: os aumentos por promoção vertical são concedidos
aos colaboradores que passam a ocupar cargos incluídos numa classe
superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.
• Promoção horizontal: o aumento por essa promoção pode ser concedido
ao colaborador que apresentar desempenho que o destaque significati-
vamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equi-
pe de trabalho, ou seja, aumento por mérito.
• Transferência para outro cargo: ocorre quando o colaborador passa a ocu-
par um cargo em outra área, sendo essa transferência para um cargo de
uma classe superior à classe do cargo atual.
• Reclassificação do cargo: ocorre um reajuste salarial por reclassificação
quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade
e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribui-
ções atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe
mais alta na estrutura dos cargos.
Avaliação
de cargos
Implantação
e/ou Políticas
Administração Manutenção Classificação Política
da
de salário de de cargos salariais
organização
estruturas
salariais
Pesquisa
salarial
Retroação
(Reciclagem)
262 • capítulo 4
AVALIAÇÃO DE REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO POR
CRITÉRIO
CARGOS POR HABILIDADES COMPETÊNCIAS
Atribuição de pon-
CONVERSÃO EM tos que refletem os Certificação e Certificação e valo-
PAGAMENTO critérios da estrutu- valoração. ração no mercado.
ra de remuneração.
Flexibilidade.
Redução do
Pagamento ba- Flexibilidade.
pessoal.
VANTAGENS seado no valor do Recompensa ao
Recompensa
trabalho realizado. desenvolvimento.
ao aprendizado
contínuo.
Pode tornar-se
Burocratização Indefinição.
onerosa e/ou
potencial. Díficil de medir.
DESVANTAGENS burocrática.
Inflexibilidade. Pode tornar-se
Pode tornar-se
Homogeneização. obsoleta.
obsoleta.
capítulo 4 • 263
• datas das revisões das descrições ou avaliações de cargos;
• regras sobre promoções, entre outras.
Nessa ultima etapa que irá realizar a efetivação da administração dos salários
na organização, ou seja,
• Definição dos salários de admissão;
• Concessão de aumentos salariais;
• Pesquisa salarial;
• Revisão das descrições anteriores;
ATIVIDADE
1. O que significa Unicidade Sindical?
4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?
REFLEXÃO
O Sindicalismo tem como objetivo garantir que os direitos dos trabalhadores sejam cumpri-
dos, assumindo a função de representação, negocial e assistencial. No Brasil o movimento
sindical surge no século XIX.
Segundo Lacombe e Heilborn (2011) o comportamento dos sindicatos com a empresa de-
pende da forma como a gestão da empresa trata seus colaboradores. Dessa forma, organi-
zações que veem sindicatos como “empecilhos” tendem a apresentar problemas de relacio-
namento com os mesmos.
264 • capítulo 4
Um dos papéis do Sindicato é assegurar a equidade e justiça salarial da categoria. Dessa
forma, a administração de cargos e salários se torna um tema de extrema importância nas
organizações, uma vez que visa estabelecer e/ ou manter estruturas equitativas e justas na
organização.
No entanto, para garantir a justiça salarial, a organização precisa garantir uma equidade no
ambiente interno e externo. No ambiente interno, analisando cargos com mesmas atribuições
e responsabilidades e, no ambiente externo pesquisando o valor que é pago pelo mercado..
LEITURA
Para compreender como estão atualmente as relações entre as empresas e os sindicatos
em organizações já consolidadas, leia o texto “Relações amistosas” disponível em <http://
exame.abril.com.br/revista-voce-rh/noticias/relacoes-amistosas>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
LACOMBE, F.J..M.; HEILBORN, G.L.J.. Recursos Humanos: Princípios e tendências. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2011.
MAEMURA, M. M. D.. Análise de conflitos e soluções adotadas por franquias do setor ali-
mentício - um estudo multicaso. 2009. Dissertação (Mestrado em Administração de Organi-
zações) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Univer-
sidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2009. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/96/96132/tde-27072009-152139/>.
capítulo 4 • 265
MARTINELLI, D. P.. Negociação Empresarial - enfoque sistêmico e visão estratégica. São
Paulo: Manole, 2002. 294 p.
ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Na próxima unidade falaremos sobre os aspectos relacionados a segurança no trabalho e
saúde ocupacional e os benefícios que são ofertados pelas organizações. Vale ressaltar que
essas temáticas são essenciais para garantir que as expectativas dos profissionais sejam
atingidas, promovendo assim, maior vantagem competitiva para a organização. Vamos lá?
266 • capítulo 4
5
Qualidade de vida
do trabalhador:
Segurança do Trabalho,
Saúde Ocupacional e
Benefícios
5 Qualidade de vida do trabalhador:
Segurança do Trabalho, Saúde Ocupacional e
Benefícios
Neste último capítulo iremos tratar da importância da segurança no ambien-
te de trabalho para a promoção da qualidade de vida do trabalhador.
Falaremos, também, sobre as formas de concessão de benefícios aos
colaboradores das organizações, com o intuito de evidenciar quais são as prin-
cipais modalidades de oferecimento, quais são seus objetivos e de que forma
está configurada hoje a cessão de benefícios nas organizações.
OBJETIVOS
• Compreender quais são os critérios básicos para o oferecimento de programas de saúde
e segurança no trabalho
• Entender como e de que forma são estruturados os benefícios nas organizações
REFLEXÃO
Você conhece alguém que já se acidentou no local de trabalho? Sabe qual deveria ter sido a
postura da organização nesta situação?
Entende porque os benefícios a você concedidos são oferecidos? Sabe porque estes bene-
fícios possuem esta configuração?
Vamos entender as possíveis respostas de cada um destes fenômenos neste capítulo.
268 • capítulo 5
pais nessa iniciativa de manter funcionários. Muitas vezes o termo “saúde ocu-
pacional” é também chamado de higiene no trabalho.
Chiavenato (2008) destaca que a qualidade de vida implica em “criar, man-
ter e melhorar o ambiente de trabalho, seja em suas condições físicas (higiene
e segurança), seja em suas condições psicológicas e sociais” (p. 348).
Do ponto de vista da gestão de pessoas, a saúde e a segurança dos colabora-
dores são principais pontos na preservação de uma força de trabalho adequa-
da. Genericamente, segundo Chiavenato (2008), a higiene e a segurança no tra-
balho estão intimamente relacionadas.
Segundo o autor, a saúde trata do “estado completo de bem estar físico,
mental e social e que não consiste somente na ausência de doença ou de enfer-
midade” (p. 348). Já a higiene do trabalho se refere ao “conjunto de normas e
procedimentos que visam a saúde física e mental do trabalhador, preservando-
-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde
são executadas” (CHIAVENATO, 2008 p. 348). Para o autor, a higiene está rela-
cionada ao diagnóstico e prevenção de doenças ocupacionais a partir do con-
trole das variáveis entre o homem e o ambiente de trabalho.
Chiavenato (2008) descreve que um plano de higiene do trabalho desenvol-
ve ações que visam manter a integridade física do colaborador no exercício de
suas tarefas. Esse plano é envolve quatro principais dimensões, como mostra a
figura a seguir:
Plano de higiene
no trabalho
capítulo 5 • 269
II. Serviços médicos adequados: trata do oferecimento dos serviços mé-
dicos e de primeiros socorros, como: exames admissionais, primeiros
socorros, registros médicos, eliminação e minimização de danos cau-
sados por ambientes insalubres, exames médicos periódicos.
III. Prevenção de riscos à saúde: prevenção de riscos causados por riscos
químicos, físicos, biológicos
IV. Serviços adicionais: tratam dos investimentos da organização na saúde
de seus colaboradores e da sociedade em geral, como programas que
visem a melhoria da qualidade de vida (quanto aos riscos do tabaco,
stress e obesidade), previsão de cobertura financeira para afastamentos
motivados por problemas de saúde e a extensão de benefícios médicos
a colaboradores aposentados.
CONEXÃO
Para entender melhor os tipos de riscos à saúde do colaborador leia o texto disposto em
<http://www.fiocruz.br/biosseguranca/Bis/lab_virtual/tipos_de_riscos.html>.
270 • capítulo 5
5.1 Segurança no ambiente de trabalho
Correção e
Identificação manutenção
das principais das estruturas
causas físicas
Prevenção, redução e
eliminação de
acidentes
capítulo 5 • 271
A temática relacionada a “saúde e segurança” no ambiente de trabalho é de
extrema relevância ao gestor, tanto por ser uma função importante da manuten-
ção de colaboradores e preservar intactas as capacidades de exercício de tarefas
dos colaboradores quanto por também significar reduções em custos relaciona-
dos ao afastamento causados por doença ou acidente laboral. Segundo dados di-
vulgados no II Seminário Nacional de Prevenção de Acidentes de Trabalho (2013),
os gastos com os acidentes no Brasil chegam a R$ 71 bilhões. Segundo dados da
Organização Internacional do Trabalho (OIT – 2012), o Brasil ocupa o 4º lugar no
ranking de países que apresentam maiores números de trabalhadores vítimas de
acidentes no trabalho, estando atrás da China, Estados Unidos e Rússia.
Segundo o órgão, isso acontece principalmente pela não –utilização de
equipamentos de proteção individuais (EPIs) e descumprimento de normas de
proteção à saúde e segurança dos colaboradores.
Esse grande número de acidentes no Brasil traz efeitos absolutamente indese-
jáveis, como a incapacitação permanente ou temporária de um grande número co-
laboradores com idade ativa de trabalho, danos à produtividade e à imagem da em-
presa – além dos evidentes desdobramentos sociais, causados pela incapacitação
de um colaborador e os impactos em sua qualidade de vida e de seus familiares.
272 • capítulo 5
• Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada
pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante
da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previ-
dência Social;
• Doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desencadeada em
função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele
se relacione diretamente, constante da relação mencionada no inciso I.
ATENÇÃO
Para entender melhor como funciona o processo de solicitação do CAT acesse o link <http://
sites.unifra.br/cipa/AcidentedoTrabalho/tabid/2023/language/en-US/Default.aspx> e leia
o texto “Acidente do trabalho”.
capítulo 5 • 273
É o acidente que origina a necessidade de afastamento para
recuperação do colaborador. Existem diferentes modalidades
de acidentes com afastamento, expostas abaixo:
274 • capítulo 5
Independente da natureza do acidente de trabalho, suas causas devem ser
investigadas e sanadas. Se trata de um projeto importante da empresa, na pro-
moção de um ambiente de trabalho seguro ao colaborador. Araujo e Garcia
(2009) propõem que a prevenção de acidentes constitui, na verdade, um pro-
cesso. Este processo está disposto no quadro a seguir.
Incapacidade temporária /
Acidentes com afasta-
2ª Etapa: Classi- incapacidade permanente
mento / acidentes sem
ficação parcial / incapacidade total
afastamento
permanente / morte
Características pessoais /
3ª Etapa: Princi- Comportamentos disfun-
pais causas cionais / degradação do
ambiente de trabalho
5ª Etapa: Ava-
Procedimentos periódicos Mensais / anuais
liação Periódica
Para que acidentes de trabalho não aconteçam, Araujo e Garcia (2009) des-
tacam que a conscientização dos gestores e demais funcionários da empresa,
para que a mobilização da empresa como um todo em termos da adequação de
seus procedimentos e correção de falhas seja prontamente atendida e desen-
volvida junto a todos.
Após essa etapa de conscientização, é necessário entender e classificar os
acidentes (tanto os que já aconteceram quanto potenciais), disseminando este
conhecimento especialmente junto aos gestores e equipe de gestão de pessoas.
capítulo 5 • 275
A terceira etapa trata da identificação das causas de acidentes. A primeira de-
las, relacionada às características pessoais dos colaboradores, trata da inadequa-
ção do colaborador às normas de saúde e segurança do trabalho motivada por
características de personalidade (como, por exemplo, a motivação no trabalho,
que gera maior vontade de buscar a adequação às normas). A segunda causa está
relacionada a comportamentos disfuncionais adotados pelo colaborador, como
desatenção, esquecimento e imprudência. Tais comportamentos podem condu-
zir a ações potencialmente perigosas, causando acidentes. Por fim, a degradação
do ambiente de trabalho pode trazer acidentes. Por exemplo – ambientes de tra-
balho podem ter falhas de layout, problemas na conservação de equipamentos
(ou mesmo, projetos mal executados). Em muitas empresas problemas de con-
servação é resultado de negligência, e não dificuldades orçamentárias.
A quarta etapa trata de medidas de prevenção, que são desenvolvidas após a
identificação das causas. Essas medidas podem incluir, segundo Araujo e Gar-
cia (2009), programas preventivos, formação de profissionais especializados,
uso de equipamentos de proteção individuais (EPIs).
Para que a prevenção de acidentes seja efetiva, é necessário se saber qual
a sua frequência e qual a gravidade dos acidentes que estão acontecendo nas
organizações. Afinal, para que se consiga gerenciar, é preciso, inicialmente se
medir o que está acontecendo.
Araujo e Garcia (2009) e Chiavenato (2008) citam as seguintes fórmulas para
cálculo da frequência e gravidade de acidentes:
• Coeficiente de frequência (CF): Araujo e Garcia (2009) destacam que este
índice corresponde ao número de acidentes com afastamento ocorrido
em cada milhão de pessoas, dividido por horas trabalhadas durante o
período a ser estudado.
Os autores destacam que para que este cálculo origine números válidos, é ne-
cessário que se saiba qual o número médio de colaboradores em determinado perí-
odo de tempo (dia, mês e ano) e a relação de homens/horas trabalhadas. Chiavena-
to (2008) destaca que este número expressa a soma de todas as horas efetivamente
trabalhadas na empresa, e neste cálculo entram horas extras e são excluídas horas
remuneradas não trabalhadas (originadas de licenças médicas, por exemplo).
276 • capítulo 5
A fórmula, segundo Chiavenato (2008), é:
Vale observar que estes coeficientes são utilizados em todos os países, o que
permite comparações internacionais e em diversos segmentos da indústria.
E, por fim, a quinta etapa demanda a avaliação periódica das ações de se-
gurança e saúde no trabalho adotadas. Mensalmente, trimestralmente, semes-
tralmente ou anualmente deverão existir cálculos de estimativas de acidentes e
deverão ser implementados programas que venham a efetivamente reduzir tais
taxas (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 217).
capítulo 5 • 277
5.2 Segurança no trabalho: causas básicas de acidentes, ato e
condição insegura, Normas reguladoras (NRs)
278 • capítulo 5
5.3 Tipos de riscos
Apesar do cuidado geral nas organizações ser uma constante, alguns pontos
são mais críticos do que outros, a saber:
5.3.2 Iluminação
capítulo 5 • 279
Agrega os dois tipos acima citados, por meio da utilização de
globos translúcidos que reflitam a luz no teto e nas partes su-
ILUMINAÇÃO periores das paredes, que a transferem para a superfície a ser
SEMI-INDIRETA iluminada (iluminação indireta). Acontecem os dois efeitos,
pois a luz também pode ser diretamente difundida pelo globo.
5.3.3 Ruído
5.3.4 Temperatura
280 • capítulo 5
5.3.5 Umidade
capítulo 5 • 281
5.4.1 Cipa
282 • capítulo 5
5.4.2 Sesmt
5.4.3 Sipat
5.4.4 PPRA
5.4.5 PCMSO
capítulo 5 • 283
O responsável pela execução do programa é o médico do trabalho e sua pe-
riodicidade é anual. Os exames obrigatórios considerados no PCMSO são: exa-
mes periódicos, retorno ao trabalho, exame demissional e exame admissional.
284 • capítulo 5
“Para que o ambiente de trabalho fique livre da nocividade que sempre o acompanha,
é necessário que as descobertas científicas neste campo sejam socializadas, isto é,
trazidas ao conhecimento dos trabalhadores de uma forma eficaz; é necessário que a
classe operária se aproprie delas e se posicione como protagonista na luta contra as
doenças, as incapacidades e as mortes no trabalho.
Somente uma real posição de hegemonia da classe operária diante dos problemas da
nocividade pode garantir as transformações que podem e devem determinar um am-
biente de trabalho adequado para o homem.
Somente a luta, com uma ação sindical conduzida com precisos objetivos reivindica-
tórios, com a conquista de um poder real dos trabalhadores e do sindicato, é possível
impor as modificações, sejam tecnológicos, técnicas ou normativas, que possam anular
ou reduzir ao mínimo os riscos a que o trabalhador está exposto no local de trabalho”.
(ODDONE et al., 1986, p. 17 apud MATTOS e FREITAS 1994, p. 251 – 252).
CONEXÃO
Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos Mapas de Risco poderão ser consegui-
dos nos endereços: <http://www.areaseg.com/sinais/mapaderisco.html> ou <http://www.
ib.unicamp.br/cipa/mapa.risco>
capítulo 5 • 285
No Brasil o Mapa de Riscos obedece a um agrupamento de cores, conforme fi-
gura abaixo, representando os pontos de risco em diferentes setores da empresa.
Partindo de uma planta baixa de cada seção são identificados os tipos de
risco e classificados em pequeno, médio e grande grau de risco.
COR DE
RISCOS EXEMPLOS GRUPO DE RISCO
IDENTIFICAÇÃO
286 • capítulo 5
COR DE
RISCOS EXEMPLOS GRUPO DE RISCO
IDENTIFICAÇÃO
Levantamento e transporte
manual de peso, monotonia,
repetitividade, responsabilidade,
Grupo 4 Ergonômicos Amarela
ritmo excessivo, posturas ina-
dequadas de trabalho, trabalho
em turnos, etc.
capítulo 5 • 287
ruído, a ventilação dos locais de trabalho, a proteção de partes móveis de má-
quinas e equipamentos, a sinalização de segurança, dentre outros.
Como o EPC não depende da vontade do trabalhador para atender suas fi-
nalidades, este tem maior preferência pela utilização do EPI, já que colabora
no processo minimizando os efeitos negativos de um ambiente de trabalho que
apresenta diversos riscos ao trabalhador.
Portanto, o EPI será obrigatório somente se o EPC não atenuar os riscos
completamente ou se oferecer proteção parcialmente.
Conforme dispõe a Norma Regulamentadora 6 (NR-06), a empresa é obri-
gada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em
perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção
contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e
do trabalho;
b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; e
c) para atender a situações de emergência.
288 • capítulo 5
Dentre as atribuições exigidas pela NR-6, cabe ao empregador as seguin-
tes obrigações:
• adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;
• exigir seu uso;
• fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo órgão,
nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho;
• orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação;
• substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado;
• responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica; e
• comunicar o MTE qualquer irregularidade observada;
capítulo 5 • 289
São muitos os casos de empregados que, com desculpas de que não se acos-
tumam ou que o EPI o incomoda no exercício da função, deixam de utilizá-lo e
passam a sofrer as consequências de um ambiente de trabalho insalubre.
Nestes casos o empregador deve utilizar-se de seu poder diretivo e obrigar
o empregado a utilizar o equipamento, sob pena de advertência e suspensão
num primeiro momento e, havendo reincidências, sofrer punições mais seve-
ras como a demissão por justa causa.
CONEXÃO
Mais detalhes sobre o histórico e a aplicabilidae dos EPI’s poderão ser conseguidos nos ende-
reços: <http://www.fundacentro.gov.br/dominios/ctn/anexos/cdNr10/Manuais/M%C3%B-
3dulo02/5_8%20-%20EQUIPAMENTOS%20DE%20PROTE%C3%87%C3%83O%20IN-
DIVIDUAL.pdf> ou <http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/epi.htm>
5.5 Insalubridade
Segundo Luz (2008) as atividades que são consideradas insalubres são aque-
las que expõem os funcionários a agentes nocivos à saúde acima dos limites
fixados de tolerância em relação ao tempo de exposição e intensidade.
Toda organização que apresenta atividades insalubres são obrigadas ao pa-
gamento do adicional de insalubridades aos funcionários atingidos. Os valores
são determinados, segundo Luz (2008), da seguinte forma:
• 10% do salário mínimo, quando em grau mínimo
• 20% do salário mínimo, quando em grau médio
• 40% do salário mínimo, quando em grau máximo
290 • capítulo 5
5.6 Periculosidade
capítulo 5 • 291
Pacotes de benefícios são desenhados para o auxílio ao colaborador em três
etapas distintas de sua carreira profissional (CHIAVENATO, 2008, p. 336):
• Durante o exercício do cargo, o colaborador pode receber algumas gratifi-
cações e benefícios, como bônus, gratificações, prêmios de produção, etc.
• Fora do cargo, mas ainda como membro da empresa: o colaborador pode
fazer uso do refeitório, cantina, fazer uso do meio de transporte cedido
pela empresa, tc.
• Fora da empresa: por meio do uso do clube de férias, desenvolvimento de
atividades comunitárias promovidas pela empresa, etc.
TIPOS DE
O QUE SÃO EXEMPLOS
BENEFÍCIOS
Assistência médico-hospitalar
Objetivam dar ao colaborador e
Assistência odontológica
à sua família condições de segu-
Assistenciais Assistência financeira (empréstimos)
rança atual e futura em caso de
Complementação de aposentadoria
imprevistos ou emergências.
Seguro de vida
Visam proporcionar ao colabo-
Clube recreativo
rador condições de repouso,
Área de lazer no trabalho
recreação, diversão e higiene
Recreativos Música
mental. Estes benefícios podem
Estímulo às atividades físicas
ou não ser estendidos à família
Passeios e excursões programadas
do colaborador.
Transporte ao local de trabalho
Visam prover o colaborador e sua
Restaurante no trabalho
família de facilidades e conveni-
Supletivos Estacionamento privativo
ências com o objetivo de melhorar
Horário flexível de expediente
sua qualidade de vida.
Agência bancária no local de trabalho
capítulo 5 • 293
CONEXÃO
IDEO – acesse <www.ideo.com> como é um site americano, entre pelo Google e peça a tra-
dução da página.
CONCEITO
IDEO – renomada consultoria americana de inovação pelo design.
O Design Thinking ganhou destaque por ser uma ferramenta que engloba diversas
maneiras de pensar nos níveis criativo, analítico e logístico. Essa estruturação permite
que a criatividade seja algo possível de ser gerado, potencializado e direcionado para
a concepção de um produto, um serviço ou um projeto, seja ele comercial, social ou
pessoal (AMCHAM, 2011).
Pinheiro e Alt (2012) destaca que o design thinking é uma abordagem para
enfrentar problemas baseada em três pilares:
• Empatia – busca proporcionar desde o início do processo um vínculo
empático entre a equipe de projeto e os futuros usuários e stakeholders
do produto ou serviço resultante.
• Colaboração – permite cocriar soluções com esses usuários finais para
eliminarmos barreiras e aumentarmos a aceitabilidade, e as chances de
elevá-las ao patamar de inovação.
• Experimentação – trata da habilidade de testar ideias ainda na fase de
desenvolvimento e melhorar a sua precisão a cada interação.
294 • capítulo 5
Entender Observar Definir Idealizar Prototipar Testar
CONEXÃO
Lançado no Brasil no final 2011 a tradução do livro de Tim Brown “pai do Design Thinking,
“Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias: Design Thinking”
capítulo 5 • 295
tarde demais para modificá-las e ajustá-las. Uma empresa para inovar precisa ser
capaz de mergulhar no universo do usuário e de dentro deste processo extrair valor
por meio da descoberta de barreiras de utilização, necessidades e desejos não reve-
lados nas pesquisas tradicionais de marketing (PINHEIRO; ALT 2012).
CONEXÃO
Quer conhecer mais sobre o Design Thinking no Brasil, acesse <www.designbrasil.org.br>
296 • capítulo 5
CONEXÃO
Vale conferir outro livro lançado em 2012 por autores brasileiros é “Design Thinking Brasil:
empatia, colaboração e experimentação” de Tennyson Pinheiro e Luis Alt
Afirma o estudioso que o atual cenário econômico brasileiro exige das em-
presas maior agilidade e velocidade de adaptação. Modelos tradicionais de
gestão perdem força para dar vazão a novas linhas de pensamento que permite
maior oxigenação da estrutura corporativa. Sai à frente quem apresentar maior
velocidade e leveza para experimentar, diminuindo riscos de insucessos e au-
mentando consideravelmente suas chances de causar maior impacto na vida
das pessoas com a solução final.
O mesmo destaca que as empresas que desejam se manter inovando não de-
vem focar em perseguir o esfumaçado termo inovação, mas sim, buscar relevân-
cia pela criação de uma cultura empática, cocriação e constante experimentação.
capítulo 5 • 297
A posição funcional do setor responsável pelos benefícios depende tanto da
estruturação da organização quanto também das demandas específicas do gru-
po de colaboradores. Por isso, não existe uma única posição possível do setor no
organograma organizacional, além de existir a possibilidade das três situações
anteriormente descritas agirem de forma conjunta.
Benefícios são cedidos pelas organizações por diversos motivos, que vão desde
tentativas de atração de candidatos para a empresa até a cessão de benefícios
oriunda de negociações sindicais. Mas, como Chiavenato (2008) aponta, as
organizações não empreendem nenhum benefício voluntariamente sem que
exista alguma espécie de retorno à organização pelo benefício concedido. Este
benefício do empregador, como aponta Chiavenato (2008), pode ser observado
em termos de produtividade e motivação do colaborador, além do esperado au-
mento da cidadania organizacional (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).
Independente de seu motivo, benefícios podem ser financiados integralmente
pela empresa, parcialmente pela empresa e sem participação da empresa. Neste
último caso, a cessão do benefício seria integralmente assumido pelo Estado (caso
da previdência social tradicional).
Chiavenato (2008) destaca que alguns benefícios podem ser integralmen-
te assumidos pela organização (como, por exemplo, a remuneração por tem-
po não trabalhado e estacionamentos gratuitos, por exemplo). Outros, ainda
segundo o autor, podem ser rateados em proporções variáveis de empresa a
empresa e colaborador e colaborador (neste caso, dependendo do nível hierár-
quico): refeições, transporte, plano de saúde. Outros podem ser integralmen-
te pagos pelo colaborador, mas negociados pela empresa com o intuito de os
custos finais serem minimizados em função de volumes contratados (caso de
alguns seguros de vida e assistência hospitalar contratados).
Alguns benefícios demandam alguma contrapartida, ainda que mínima,
por parte do colaborador (como os grupos recreativos, refeições no refeitório).
Isto, porque itens de fácil oferta podem se tornar isentas de interesse (CHIAVE-
NATO, 2008, p. 342).
298 • capítulo 5
5.6.5 Formas de concessão dos benefícios (terceirização / autogestão / misto)
Não é suficiente que a organização desenvolva e ceda benefícios aos seus co-
laboradores – é importante, também, que a organização consiga gerenciar os
planos de benefícios oferecidos para que eles continuem sendo atrativos aos
colaboradores e se mantenham alinhados às práticas correntes do mercado.
Para este intento, a empresa pode recorrer à terceirização da gestão de be-
nefícios. Nessa modalidade, que é mais comum a empresas que ainda não pos-
suem um setor de gestão de pessoas implementado, a organização contrata
uma empresa especializada na pesquisa, atualização e oferecimento de benefí-
cios. Nessa modalidade de gestão, os custos podem ser maiores dado que a em-
presa deverá remunerar esta empresa com base no montante de planos desen-
volvidos e sua especificidade.
A organização pode também desenvolver sistemas internos de gestão do be-
nefício concedido ao colaborador, desenvolvendo uma autogestão. Esta é uma
opção adotada por organizações que já possuem u setor de gestão de pessoas
consolidado. Nessa modalidade, a empresa avalia o seu perfil e colaborador e
desenha um pacote de benefícios que venha atender às necessidades organi-
zacionais e pessoais dos colaboradores. O setor de gestão de pessoas se torna
responsável pelo acompanhamento dos pacotes desenvolvidos e por sua atuali-
zação, atentando-se ao critério de sustentabilidade destas invectivas.
Caso os programas de be-
nefícios desenvolvidos sejam
complexos, a organização
pode recorrer parcialmente
à terceirização, caracteri-
zando, assim, uma forma de
gestão mista. Nesta modali-
dade, a empresa cede a uma
terceira parte a condução de
benefícios concedidos pela empresa aos colaboradores. Um exemplo clássico
são as organizações que contratam empresas terceirizadas para a condução das
atividades no restaurante da empresa.
capítulo 5 • 299
5.6.6 Formas de avaliação de planos de benefícios
Esses critérios servem como base para a avaliação do plano de benefícios de-
senvolvido. Ademais, outros critérios são comumente utilizados pelo mercado,
tais como: a atração de possíveis candidatos aos cargos da empresa, redução de
turnover, satisfação de colaboradores, grau de utilização de benefícios, adequa-
ção às práticas do mercado, melhoria da imagem organizacional, dentre outros.
ATIVIDADE
1. Explique o que significa o termo “higiene no trabalho”
300 • capítulo 5
4. Quais são os objetivos das empresas quando concedem benefícios?
REFLEXÃO
A qualidade de vida no trabalho é um tema que vem crescendo e chamando atenção no am-
biente organizacional, até porque é uma ferramenta considerada importante no processo de
manter potenciais na organização.
Diante das mudanças que cercam o ambiente organizacional: a globalização, a inovação, a
tecnologia, as organizações estão cada vez mais dependentes do capital intelectual, fonte
vital no processo de agregar vantagem competitiva. Assim, organizações que não implan-
tarem modelos de gestão capazes de manter os profissionais talentosos, correm o risco de
perdê-los para os concorrentes.
E, nessa corrida para manter talentos e agregar vantagem competitiva, as temáticas sobre
qualidade de vida no trabalho e administração de benefícios se tornam essenciais.
LEITURA
Para entender um pouco mais sobre acidentes de trabalho, leia o texto “Acidente no trabalho”,
disponível em <http://www.guiadedireitos.org/index.php?option=com_content&view=arti-
cle&id=271%3Aacidente-no-trabalho&catid=21%3Adireitos-do-trabalhador&Itemid=46>.
capítulo 5 • 301
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, L.C. G..; GARCIA, A.A.. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BRASIL. Lei n.º 8.213, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre os Planos de Benefícios da
Previdência Social e dá outras providências. Disponível em <http://www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/leis/l8213cons.htm>.
BRASIL. Lei nº 9.032/95, de 28 de abril de 1995 . Dispõe sobre o valor do salário mínimo, altera
dispositivos das Leis nº 8.212 e nº 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, e dá outras providên-
cias. Disponível em <http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1995/9032.htm>.
CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
302 • capítulo 5
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Fran-
cisco: Jossey-Bass, 1990.
ROBBINS, S. P.; JUDGE; T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional. 14ª. ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SOUZA, M. C. A.; BITTENCOURT , F.R.; PEREIRA FILHO, J.L. e BISPO, M. M. Cargos, Carrei-
ras e Remuneração. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
capítulo 5 • 303
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1
1. Por qual motivo a nomenclatura “recursos humanos” não é exatamente apropriada para
o atual estágio da gestão de pessoas?
Como visto nas aulas, cada vez mais as pessoas são consideradas partes importantes
no alcance dos objetivos estratégicos das organizações. Esta é uma visão radical-
mente oposta à vigente na década de 1950, na qual as pessoas eram consideradas
“recursos produtivos” (assim como máquinas, equipamentos e capital). Nesta visão, as
pessoas existiam a serviço da tecnologia e das máquinas. Com o passar do tempo, as
pessoas passaram a não ser mais vistas como fatores inertes de produção, porque a
tecnologia passou a ser tão constantemente avançada que os gestores consideraram
que a capacitação do funcionário deveria ser contínua, porque ao longo de sua traje-
tória profissional ele iria se deparar com diversos métodos produtivos – um panorama
bastante distinto do anterior.
Atualmente, as pessoas e seus conhecimentos constituem as principais bases das no-
vas organizações. Não por acaso, a administração de “recursos humanos” cedeu es-
paço à “Gestão de pessoas” – na qual se trata da mobilização de pessoas inteligentes
e proativas , capazes de responsabilidade e iniciativa que auxiliam a empresa a atingir
seus objetivos organizacionais, e não mais como recursos organizacionais passivos e
manejáveis (CHIAVENATO, 2008).
304 • capítulo 5
O que a organização pretende
alcançar: lucro, produtividade,
Organizacionais redução de custos,
participação no mercado
Objetivos
3. Explique de qual forma o downsizing impacta a gestão de pessoas nas empresas.
Bohlander e Snell (2009) definem o termo como sendo “uma eliminação planejada de
empregos”. Esta elimininação aconteceu durante toda a década de 1990 nos países
industrializados ocidentais.
Inicialmente, estes cortes foram realizados em setores relacionados à produção, como
forma de reduzir custos (dado que o processo produtivo se tornou mecanizado, menor
número de mão de obra passou a ser necessário). Mas, ainda segundo Bohlander e Snell
(2009), a partir de 2000, a maior parte dos cortes dos postos de trabalho aconteceu nos
setores administrativos e gerenciais.
Os autores destacam que o downsizing não é uma solução de curto prazo a ser adotada
em situações de crise. Se trata de uma alternativa que está sendo continuamente adotada
como critério de ajuste às mudanças.
Bohlander e Snell (2009) destacam, ainda, alguns possíveis efeitos secundários oriun-
dos do processo (todos ele originados da quebra de relação de confiança entre a em-
presa e seus funcionários):
• Custos com rescisão e contratação
• Exigência do pagamento por férias remuneradas e dias de ausência por moti-
vos de doença
• Pagamento de pensões e benefícios
• Processos judiciais movidos por funcionários descontentes
• Perda da memória institucional e da confiança entre os gerentes
• Falta de profissionais capacitados quando existe a recuperação da crise
• Funcionários remanescentes absolutamente avessos a riscos, paranoicos ou
que mantèm posições políticas.
capítulo 5 • 305
4. Qual a importância da administração de recursos humanos?
A administração de recursos humanos é importante pois irá garantir o sucesso e a so-
brevivência da organização, contribuindo para o equilíbrio entre as necessidades profis-
sionais e expectativas organizacionais.
5. Quais as técnicas de recursos humanos fornecem dados e como esses dados são tra-
balhados?
Algumas técnicas de recursos humanos são também utilizadas como forma de obtenção
de dados, dados esses fundamentais que irão nortear processos decisórios na organiza-
ção. Para Chiavenato (2008), essas técnicas podem ser assim divididas:
Técnicas que visam a obtenção de dados:
• Avaliação do desempenho: visando promoções, desligamentos e transferências
• Avaliação de cargos e pesquisa de mercado: definição dos valores monetários de
cada cargo
• Recrutamento e seleção de pessoas: admissão de pessoal
• Estudos de tempos e movimentos: estabelecimento de padrões de produção
Capítulo 2
1. Explique quais comportamentos podem favorecer o indivíduo em sua trajetória profissional.
Alguns comportamentos específicos podem auxiliar o colaborador na melhoria de rela-
cionamentos interpessoais, tais como:
a) Maturidade
b) Estabelecimento de relações sinérgicas
c) Empatia
d) Auto avaliação
e) Aprimore-se
f) Clareza e especificidade na comunicação
306 • capítulo 5
2. Porque as organizações são importantes na vida das pessoas?
As organizações promoveram uma melhoria geral da qualidade de vida da população,
visto que propiciam resultados muito maiores do que os que seriam obtidos por um
único indivíduo por iniciativa própria. As empresas engajam ações de vários indivíduos
em torno de um mesmo objetivo, o que maximiza o seu resultado e seu alcance. Na atual
sociedade, todos nós somos dependentes das empresas e da estrutura de mercado
vigente. E nos capacitamos para nos localizar dentro deste paradigma.
Moraes (2004) listou alguns motivos pelos quais as organizações são benéficas à so-
ciedade, dentre os quais:
a) Servem à sociedade: Por meio de suas ações buscam melhorar o ambiente,
tornando-o mais seguro, agradável e abastecido. Permitem também que as
pessoas tenham suprimentos e possam viver em comunidade.
b) Realizam objetivos: Coordenam esforços de diversas pessoas - o que possi-
bilita o atingimento de objetivos que se fossem individualmente encampados
seriam inatingíveis. Propiciam o aumento de habilidades, de colaboração, oti-
mização do tempo.
c) Preservam conhecimentos: As organizações praticam, desenvolvem e protegem
conhecimentos. Criam inovações. Refletem desejos de aprimoramento constante.
d) Proporcionam carreiras: Proporcionam aos seus participantes um meio de
sobrevivência (além da satisfação pessoal e auto realização derivados do cum-
primento de tarefas e desenvolvimento de competências).
Para que as organizações possam contribuir com o atingimento de objetivos dos funcioná-
rios (e vice-versa), é imprescindível a atuação de um setor responsável pela gestão de pes-
soas. Chiavenato (1999, p. 11) destaca que a administração de recursos humanos surgiu
com o crescimento e aumento de complexidade das organizações. Trata, especialmente,
do recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas nas organizações
capítulo 5 • 307
• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São as funções
responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários.
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
• Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segu-
rança no trabalho, clima e cultura organizacionais).
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de ava-
liação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e o funcionário.
Estes processos são também conhecidos como subsistemas de RH. Estes subsistemas
dão origem às políticas de recursos humanos. Chiavenato (2008) destaca que estas
políticas se referem às formas pelas quais a organização pretende lidar com seus mem-
bros e atingir assim os objetivos organizacionais. Ulrich et al (2012) destacam que é
imprescindível que o setor de gestão de pessoas alinhe suas práticas aos objetivos orga-
nizacionais pretendidos, sob risco de não obter estruturação interna de seus propósitos.
308 • capítulo 5
Capítulo 3
3. Cite dois benefícios que podem ser ofertados pela organização
– assistência médica
– benefícios recreativos
capítulo 5 • 309
• Desenvolvimento de grupos: permite a reflexão de deteminado assunto podendo ser
realizada de diferentes maneiras (fracionamento, painel integrado, grupos de verbali-
zação e observação, etc), sendo a dinâmica de grupos a mais conhecida.
• Estudos de casos: apresentação de situações reais acontecidas nas organizações sem
interpretação, de forma que é solicitado aos treinandos realizar uma análise crítica, bem
como oferecer possíveis soluções ao caso. Também são conhecidos como “cases”.
• Jogos: são atividade lúdicas que envolvem situações de perda e ganho. Tem se a
possibilidade de aprender brincando, contudo não devem servir ao propósito de en-
tretenimento, mas sim de aprendizagem.
• Simulações: o foco está no realismo dos equipamentos e sua operação com custo
reduzido e de forma segura.
• Seminários e conferências: possibilita a reunião de grandes grupos de pesso-
as. Quando são utilizados no desenvolvimento de gerentes, têm como objetivos: a
mudança de atitude, discutir questões que precisam de soluções, comunicar novas
ideias, políticas e procedimentos.
• Treinamento no local de trabalho em tarefas: utilizado no treinamento de colabora-
dores em cargos não-gerenciais. As empresas utilizam comumente esta técnica, de
forma que gastam tempo e recursos de 3 a 6 vezes mais neste tipo de treinamento
do que em sala de aula, o que mostra a sua relevância
• Administração por metas: o aprendizado ocorre por meio do estabelecimento de me-
tas, cujo acompanhamento é realizado periodicamente pelo superior do treinando ou
por um avaliador.
• Rotação de cargos: empregada pelas grandes empresas no preparo dos funcionários
para cargos novos, ou na preparação de funcionários com potencial destacado.
• Substituições temporárias: utilizado para treinar e avaliar um colaborador em posição
de liderança em casos de férias, viagens ou doenças dos seus gestores. São bons
instrumentos de treinamento no cargo.
• Incumbências especiais: servem para treinar colaboradores em ocasiões propicias ao
aprendizado tais como: participação em comitês, grupos e equipes de trabalho; acom-
panhar pessoas em viagens de negociação, em novos projetos; estudos e trabalhos
de planejamento; viagens ao exterior para observar trabalhos em outras empresas.
• Orientação por meio de mentores: mentores são executivos muito experientes e
com um excelente conhecimento da empresa. Estes profissionais são incumbidos de
orientar jovens de alto potencial para que possam alcançar posições de liderança a
médio e longo prazo.
310 • capítulo 5
• Técnicas de classe: utilizam a sala de aula e um instrutor para desenvolver habili-
dades, conhecimentos e atitudes. Elas favorecem o intercâmbio entre as pessoas,
diferentes das modalidades de leitura.
• Treinamento a distância: o uso do computador está tornando o treinamento a dis-
tância muito corriqueiro. Com o uso da internet, intranet, videoconferências, telecon-
ferências, chats, forum, etc., as empresas estão treinando toda sua cadeia de valor
(colaboradores, clientes, fornecedores).
5. Explique quais são os possíveis objetivos do treinamento junto aos colaboradores.
A partir de treinamentos e programas de desenvolvimento, a empresa pode garantir a
criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da orga-
nização (FLEURY, 1999).
6. Algumas empresas são resistentes à ministração de treinamentos porque alegam ser difícil
mensurar seus resultados. Você concorda com este posicionamento? Justifique
Os treinamentos precisam passar por avaliações periódicas. Esta avaliação pode ser
realizada tanto pelo próprio treinando (por meio de uma avaliação ou questionamento
direto, por exemplo) quanto pela empresa.
A avaliação do treinamento realizada pela própria empresa é um tanto mais complexa,
porque geralmente compara qual o objetivo do treinamento com o desempenho dos
funcionários posterior ao oferecimento do treinamento. Nesta ação, podem acontecer
duas situações inesperadas:
• A empresa constatar que seus objetivos não foram devidamente “calibradas” ao atual es-
tágio de desenvolvimento de seus colaboradores (sendo necessário, então, um reajuste)
• A empresa constatar que não tem um objetivo específico no oferecimento do trei-
namento.
capítulo 5 • 311
Por meio da avaliação do treinamento o gestor pode finalmente dedicar tempo a alte-
rações do programa e promover inovações. O programa de treinamento precisa tanto
qualificar o funcionário a executar suas funções atuais quanto prepará-los para novas
atribuições e tarefas que podem ser demandadas pela evolução da própria empresa ou
setor no qual a organização está inserida.
Capítulo 4
4. De que diferentes formas as empresas podem solucionar seus conflitos junto aos sindicatos?
– Negociação coletiva
– Negociação extrajudicial: mediação e arbitragem
– Negociação judicial
– Greve
312 • capítulo 5
5. Cite três objetivos da administração de cargos e salários.
– Reter os funcionários.
– Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados.
– Incentivar desempenhos.
Capítulo 5
capítulo 5 • 313
5. O que é a flexibilização de benefícios?
Muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita
o ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, que
pode escolher a opção de benefícios disponível mais adequada ao seu perfil (WOOD
JÚNIOR; PICARELLI, 2004).
Com esse tipo de programa, a empresa pode atender melhor às expectativas dos fun-
cionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível de escolaridade,
seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também consegue melhor gerencia-
mento de seus custos com os benefícios.
314 • capítulo 5