Hélder César de Azevedo Pinto

Tema: Resumo dos trabalhos

Curso de Administração e Gestão da Educação

UNI-PUNGUE
Catandica, Julho de 2020

1
Hélder César de Azevedo Pinto

Trabalho científico a ser apresentado

no departamento de ciências de
educação e psicologia, curso de
licenciatura em AGE 4º ano, ensino a
distancia, na cadeira de práticas
técnicas em administração sob
orientação do docente. Dr. Bernardo
Laisse João

UNI-PUNGUE
Catandica, Julho de 2020

2
Índice
A administração pública como facilitadora do desenvolvimento social e econômico............... 4

Conceitos básicos............................................................................. Error! Bookmark not defined.

Administração pública e sua função........................................................................................... 6

Em sua conceituação tradicional é definida como um conjunto de princípios e normas que tem
por objectivo planear, organizar, dirigir coordenar e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.”................................................ 6

Planeamento................................................................................................................................6

Desenvolvimento social.............................................................................................................. 7

Desenvolvimento económico......................................................................................................7

Estratégias e desenvolvimento sustentável................................................................................. 8

Modelos da Administração......................................................................................................... 9

Modelo Directivo........................................................................................................................ 9

Modelo Participativo.................................................................................................................10

Estratégia de Participação......................................................................................................... 10

Implantação da Administração Participativa............................................................................ 11

Liderança e Motivação na Administração Participativa........................................................... 12

Importância da gestão escolar para a melhoria da qualidade na educação............................... 12

O papel do gestor escolar..........................................................................................................12

Sobre as atribuições do gestor escolar, Libâneo (2004) descreve que ele deve:...................... 12

Escola de qualidade e prática pedagógica.................................................................................13

Plano de acção do gestor escolar.............................................................................................. 14

A importância da gestão escolar para a melhoria da qualidade na educação........................... 15

O papel do gestor escolar na melhoria da qualidade da educação............................................ 15

A formação continuada dos gestores........................................................................................ 16

Organização da acção pedagógica e o planeamento escolar.....................................................17

Factores que influenciam na gestão escolar..............................................................................19

O papel do gestor escolar..........................................................................................................20

3
O impacto das mudanças nas organizações.............................................................................. 22

O Impacto das Mudanças Organizações................................................................................... 22

Tipos de Mudanças Organizacionais........................................................................................ 23

Factores determinantes nas mudanças organizacionais............................................................ 24

Ambiente...................................................................................................................................25

Resistência à mudanças.............................................................................................................25

Comunicação organizacional.................................................................................................... 25

Cultura nacional........................................................................................................................ 25

Clima organizacional................................................................................................................ 26

Avaliação do clima organizacional...........................................................................................27

Clima Organizacional, Motivação e Comprometimento.......................................................... 28

O Papel do Gestor no Clima Organizacional............................................................................28

Identificação da cultura organizacional.................................................................................... 29

Normas......................................................................................................................................29

Valores...................................................................................................................................... 29

Recompensa.............................................................................................................................. 29

Poder......................................................................................................................................... 29

Papel das organizações na gestão de mudança......................................................................... 30

4
 1. Introdução

E fácil notar que no mundo em que vivemos falar da gestão escolar é reconhecida, hoje, como
um dos elementos determinantes do desempenho de uma escola e para a melhoria da
qualidade na Educação. Por isso, várias discussões tem abordado esse tema a fim de discutir
alguns conceitos existentes sobre esse aspecto da escola. Para falar sobre gestão é preciso
considerar que esse é uma aspecto fundamental para o bom desenvolvimento da escola.
Partindo disso, pensar a gestão escolar para a melhoria da qualidade na educação é uma tarefa
que se apresenta de forma complexa, pois se pode crer na ideia de liberdade total ou
independência, quando temos de considerar os diferentes agentes sociais e as muitas
interfaces e interdependências que fazem parte da organização educacional. Por isso, deve ser
muito bem trabalhada, a fim de equacionar a possibilidade de direcionamento camuflado das
decisões, ou a desarticulação total entre as diferentes esferas, ou o domínio de um
determinado grupo, ou, ainda, a desconsideração das questões mais amplas que envolvem a
escola. A administracao e muitas vezes vista como sinonimo de poder pese embora ela possuir
de facto esse espetro

5
A administração pública

Administrar é um processo que ocorre quando pessoas se utilizam de recursos, quer

humanos ou materiais, para atingir os seus objetivos através do uso dos insumos disponíveis,
para produzir bens e serviços, (Megginson, 2000, p.7).

Administração pública e sua função

Em sua conceituação tradicional é definida como um conjunto de princípios e normas que tem
por objectivo planear, organizar, dirigir coordenar e controlar os esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.” Para esta concretizar os
objectivos do bem estar colectivo o agente público, cuja incumbência pode ser definitiva ou
transitória, necessita ter a competência e conhecimentos amplos para idealizar e concretizar
uma benfeitoria no presente, cujo impacto terá reflexo em um longo período de tempo tendo
em vista que o Estado desenvolve a acção para a consecução do interesse colectivo. O
carácter universal da Administração, por seus abrangentes princípios e conhecimentos, orienta
de modo amplo sua aplicabilidade em quaisquer estruturas organizacionais quer públicas ou
privadas, pequenas ou grandes, pois como definem Lacombe e Heilborn (2003, p.8):

Planeamento

Muitos autores defendem que Planeamento é um princípio de administração de recursos, mais

que uma simples medida de desempenho. O princípio geral da eficiência é o da relação entre
esforço e resultado. Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais
eficiente é o processo.” O conceito de eficácia está ligado à extensão em que os objectivos
foram alcançados, o que segundo Chiavenato (1994, p. 130) é: “o conceito de desempenho
que se relaciona com os objectivos e resultados. Eficácia significa: grau de coincidência dos
resultados em relação aos objectivos, capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço
de resolver um problema, fazer as coisas certas, sobrevivência.” Quando se estabelece um
objectivo a ser alcançado com maior abrangência de pessoas especificamente, a diminuição
dos factores de riscos que o impeça de ser realizado passa pelo ideal de que sejam
determinadas as etapas a serem vencidas, consecutiva e sucessivamente, até sua a finalização
dentro de um período de tempo estipulado e com estimativas de recursos necessários, a fim de
não incorrer no risco de ver o projecto inacabado por alguma variável não prevista. A este

6
processo denomina-se planejamento e segundo Stoner e Freeman (1985, p.136) é “determinar
os objetivos “certos”, em seguida escolher os meios “certos” de alcançar estes objectivos” e
por meio deste método pode-se ter o senso de direção para focar esforços nos objectivos
definidos e, consequentemente, avaliar o progresso apresentado. Semanticamente o
planejamento, pela definição de Sacconi (2010, p. 1608) é o “acto de projectar
cuidadosamente um trabalho; desenvolvimento de estratégias que permitam a uma empresa
visualizar as oportunidades de lucro em determinados segmentos de mercado”, sendo que na
esfera pública agrega a “planificação de programa governamental” a ser executado no período
do mandato eletivo de um determinado cargo, cujo nome é PPA1 (Plano Plurianual).

Desenvolvimento social

Por definição segundo Sacconi (2010, p.641), desenvolvimento é “crescimento ou formação

gradual de uma coisa” que ao ser agregada à função da causa em sociedade remete à elevação
da qualidade de vida de um conjunto de pessoas, ou cidadãos sob a óptica da análise na gestão
da coisa pública. Como exemplo há constante preocupação neste aspecto desde o início da
formação da União Europeia que, apesar das dificuldades de posição entre seus membros,
sempre se tentou aliar a questão social aos avanços econômicos por meio da livre circulação
de pessoas, mercadorias, serviços e capitais, em um conjunto de sinergia entre os mandatários
para estabelecerem melhorias para seus concidadãos. O desenvolvimento social não significa,
necessariamente, que todos os cidadãos estejam ou sejam alçados, em situação de igualdade,
mas que tenham a possibilidade de galgar degraus na escada entre as classes de acordo com a
disposição em trilhar os passos necessários para tal.

Desenvolvimento económico

Este termo usado para determinar, resumidamente, os anseios da população de atingir um

patamar em sociedade pelo qual seja possível usufruir de uma estabilidade e qualidade de vida
autônoma é, segundo Sacconi (2010, P.641): “Conceito macroeconómico que representa o
crescimento cumulativo de rendimento, acompanhado por alterações estruturais e
institucionais numa economia, apurado quantitativamente pelo rendimento nacional per capita,
ou seja, por habitante.” Administração Pública dada a competência para tal, ao que definiu
Milone (1998, p. 514) como aquilo que:“… é um aumento na produção acompanhado de
modificações nas disposições técnicas e institucionais, isto é, mudanças nas estruturas
produtivas e na alocação dos insumos pelos diferentes sectores da produção.”

7
Segundo Tebchirani (2008, p.134), “envolve modificações estruturais qualitativas da
sociedade, as quais devem resultar em crescimento sustentado do padrão de vida do conjunto
da população” agregando na dinâmica entre os entes públicos, incentivando os privados
conforme ressalta Brasil (2011, p. 224) a “acções capazes de viabilizar a aceleração ou a
manutenção da taxa de crescimento futura”.

Estratégias e desenvolvimento sustentável

Conjuntamente ao processo de planejar as acções que permitirão a execução de uma boa

Gestão, se faz premente o pensamento em estratégias que proporcionem diferenciais àquilo
desejado. Segundo Sacconi (2010, p.874), estratégia é “qualquer plano hábil e
cuidadosamente elaborado, para atingir determinado fim; arte de explorar condições
favoráveis com o fim de alcançar objectivos específicos”; ou conforme Maximiano (2004, p.
379) é “a selecção dos meios, de qualquer natureza, que se empregam para realizar objetivos”
e com isto trilhar caminhos que acelerem sua realização, reduzindo dispêndios de recursos e
insumos por parte do poder público, de modo a não penalizar futuramente os cidadãos que
precisarão usar destas acções oriundas do Estado. Para que o aspecto social não seja
degradado pelo resultado das acções implementadas visando o econômico, ultimamente
passou-se a questionar e elaborar em vários países legislação pertinente ao desenvolvimento
sustentável, que conforme Coleção (2009, p. 52) “é o desenvolvimento capaz de suprir as
necessidades da geração actual, sem comprometer a capacidade de atender às necessidades
das futuras gerações”. Os governos são cobrados e mesmo não havendo a eficácia e eficiência
necessárias para satisfazer o tema, algumas regras e modificações estão na fase de
planejamento. Portanto, nota-se a importância da Administração Pública ocupar o espaço que
lhe compete de modo a garantir as interferências requeridas para fomentar o desenvolvimento
social e econômico sem causar desequilíbrios às partes envolvidas.

Exemplos históricos

Na história do povo Hebreu, em uma parte na área geográfica que hoje se denomina Oriente
Médio, existiu um período da história no qual o domínio estava sob a autoridade do Rei
Salomão. Ele era considerado o mais sábio governante, que procurava agir com prudência e
responsabilidade de modo a garantir a manutenção do Estado e bem estar da população. É
relatado na Bíblia (2008, p. 555) que o referido monarca, em um período de vinte anos,
edificou muitas cidades, sendo que para exemplo 7 (sete) são especificadas e nominadas por

8
suas funções sendo elas: as que guardavam os cavalos e cavaleiros, as dos carros e as de
munições, todas fortificadas por muros, portas e ferrolhos demonstrando a preocupação com o
Planejamento e distribuição logística e análise estratégica das funções “urbanas” além de
demonstrar a prosperidade, prestígio e poder do reino, sendo que também serviam de postos
para coleta de impostos..

Modelos da Administração

Há dois modelos básicos de administração o modelo directivo e o modelo participativo. O

referido autor ressalta que autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia são
ingredientes que se combina em varias dosagens para influenciar o comportamento das
pessoas em diversos grupos sociais, entre eles as organizações e estes ingredientes estão
contidos nestes modelos de Administração.

Modelo Directivo

No modelo directivo utiliza predominante a autoridade formal e a burocracia e seus

mecanismos, para obter a obediência, os colaboradores são dirigidas por uma estrutura
administrativa centralizada. Pode-se descrever o modelo directivo como uma administração
centralizada, onde os chefes não podem ser questionados o dono a verdade, e que os
funcionários têm que obedecer sem questionar ou dar uma opinião para melhor andamento
seu trabalho e segue uma cadeia de comando hierárquico. No modelo directivo de
administração tendo como exemplo os pioneiros na administração Taylor, Ford, e Fayol que
da ênfase ao papel dos chefes e a padronização do comportamento de seus funcionários. Neste
modelo os funcionários são comparados como uma máquina, para fazer sempre a mesma
tarefa da mesma forma.

A divisão do trabalho é o modo como é feito na linha de montagem, tem como resultados o
desinteresse, a insatisfação, a desmotivação, a perda da perspectiva do cliente, a fadiga e
outras inconveniências. Sabe-se que a insatisfação do trabalhador interfere directamente no
seu comportamento trazendo problemas nas empresas. Autoritarismo consiste na
organização autoritária dando ênfase predominante e intensa na autoridade e obediência, sem
que isso signifique eficiência e muito menos eficácia. A organização autoritária enfatiza com
mais intensidade a autoridade e a hierarquia porem, isto não acrescenta nada a empresa, e sim
a valorização dos próprios chefes. A autoridade é centralizada, porque o poder de decisão e

9
informação está centralizado em poucas pessoas, somente os chefes decidem e é preciso pedir
permissão para tudo.

Modelo Participativo

Administração Participativa pode ser definida como uma filosofia que exige que o processo
organizacional de tomada de decisões seja feito de forma que os recursos e responsabilidades
necessários sejam atendidos até o nível hierárquico mais apropriado ele consiste na
participação dos colaboradores na tomada de decisão dentro de uma organização,
consequentemente gera um aumento significativo na qualidade do trabalho e nas decisões.,
CHIAVENATO 2004. O modelo participativo predomina a liderança, a disciplina e a
autonomia nas organizações. As pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e
desempenho. A disciplina é interior, e não imposta de fora, por meio de regulamentos. Quanto
maior a autonomia das pessoas e quanto maior a possibilidade de tomarem as decisões que
afectam seu próprio trabalho, mais participativo será este modelo. Os colaboradores sentem-se
valorizados e envolvidos nas decisões da empresa. Com base nas ideias do autor acima citado,
neste conceito é preciso harmonizar três aspectos principais que são:

 O sistema;

 As Condições Organizacionais e o

 Comportamento Gerencial.

O sistema que corresponde à produção, comercialização, recursos humanos, administração e

finanças, pois se há conflitos de administração entre estes sistemas, é difícil implantar a
administração participativa. Condições Organizacionais que sejam com menores números e
níveis hierárquicos e normas mais adaptáveis. Comportamentos Gerenciais são de
fundamental importância onde os gerentes motivam os seus colaboradores. Para
(CHIAVENATO, 2004, p.274). “a participação dos funcionários nas decisões da empresa,
em maior ou menor escala é uma constante em uma série de modelos de gestão”.

Estratégia de Participação

As estratégias de Administração Participativa agrupam-se em quatros categorias principais:

Aprimoramento da informação;

A participação no processo decisório;

10
A participação na direcção;

Os resultados.

O Envolvimento no processo decisório é o envolvimento das pessoas, individualmente ou em

grupo, na solução de problemas dentro da organização. Este consiste em três modalidades:
decisões participativas que podem ser consultivas e compartilhadas. Equipes autogeridas que
se caracteriza pela sua autonomia para decidir, responsabilidade pelos próprios resultados
clareza e conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para realizar
os objectivos. Participação na decisão é a participação inconstitucionalmente da estrutura de
poder. Na participação dos resultados há um campo diversificado onde os colaboradores
podem participar

Implantação da Administração Participativa

Na implantação da Administração participativa dentro de uma organização sempre ocorrem

mudanças em três aspectos dentro da organização: comportamento, estrutura e visão
sistemática.

Comportamento: ao implantar a administração participativa haverá a substituição da forma

tradicional de administrar, ou seja, onde antes o sistema era de autoritarismo, impositivo
passara a ser por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.

Estrutura: a estrutura das organizações também é tocada com a implantação da

administração participativa, onde os cargos, grupos de trabalho e toda a estrutura serão
organizados de forma que a participação não dependa apenas das pessoas, mas dos sistemas,
normas e procedimentos. Segundo o autor “ a estrutura deve estimular as pessoas à
participação”

Visão sistemática: A organização além de ser um sistema participativo internamente,

também esta aberta externamente onde se recebe informações que pode ajudar na melhoria de
sua administração. Dai que quando falamos de administração participativa, dizemos que a
administração é compartilhada não só entre os funcionários mas também com os clientes,
fornecedores, assistência técnica ou seja, a organização em todos os sentidos, onde este
também opina sobre determinadas decisões.

11
Liderança e Motivação na Administração Participativa

Por haver várias as definições de liderança torna um tanto difícil a sua definição, porém,
apresentaremos alguns conceitos sobre a liderança participativa em contraposição a liderança
autocrática. A liderança participativa tem a finalidade de fazer com que seus liderados sintam-
se satisfeitos, proporcionando actividades que ajude não entrar em rotinas, pois a “Liderança
participativa deve promover a satisfação em tarefas não repetidas que permitam o
envolvimento do ego dos subordinados. Com essas afirmações podemos dizer que a liderança
participativa é compartilhar conhecimentos; influenciar ou orientar comportamento;
auxiliando e promovendo satisfação dos funcionários e o crescimento e sucesso da empresa.]

Importância da gestão escolar para a melhoria da qualidade na educação.

O papel do gestor escolar

A reorganização do trabalho e do espaço escolar passou a exigir do gestor escolar uma

actuação pautada na discussão, no debate, no envolvimento da comunidade, ensejando uma
gestão mais participativa e representativa do consenso comunitário escolar. Em síntese,
almejava-se uma política educacional cujos princípios e procedimentos assegurassem, acima
de tudo, uma educação essencialmente democrática e emancipadora.

Na concepção de Saviani, uma educação essencialmente democrática e emancipadora pauta-

se numa perspectiva em que a prática educativa escolar pode ser entendida como prática
social crítica. Ou seja, a apropriação do saber, é condição indispensável à participação do
indivíduo na sociedade, pois para Saviani a educação “é uma actividade mediadora no seio da
prática social global.

As atribuições do gestor escolar, segundo Libâneo (2004) descreve que ele deve:

No que diz respeito a essas atribuições, cabe destacar o papel significativo do gestor na gestão
da organização do trabalho e do espaço escolar para a melhoria da qualidade do ensino, não
devendo ater-se apenas aos aspectos administrativos, financeiros, mas, sobretudo,
pedagógicos. Entendemos que o gestor tem papel fundamental para que a escola cumpra sua
função social, ou seja, de assegurar que os alunos se apropriem dos conhecimentos científicos
e culturais. Nesses termos sua actuação terá que se dar no sentido de planejar e organizar e dar
direcção do trabalho escolar. Conforme nos expõe Libâneo et al (2008, p. 331):

12
A escola ao cumprir sua função de mediação, influi significativamente na formação da
personalidade humana; por essa razão, são imprescindíveis os objectivos políticos e
pedagógicos. Essa peculiaridade das instituições escolares decorre do carácter de
intencionalidade presente nas acções educativas. Intencionalidade significa a resolução de
fazer algo, de dirigir o comportamento para aquilo que tem significado para nós. Ela projecta-
se nos objectivos que, por sua vez, orientam a actividade humana, dando rumo, a direcção da
acção. Na escola leva a equipe escolar à buscar deliberada, consciente, planejada, de
integração e unidade de objectivos e acções, além do consenso sobre normas e atitudes
comuns. O carácter pedagógico da acção educativa consiste precisamente na formação de
objectivos sociopolíticos e educativos e na criação de formas de viabilização organizativa e
metodológica da educação (tais como a seleção e a organização de conteúdos e métodos, a
organização do ensino, a organização do trabalho escolar), tendo em vista dar uma direção
consciente e planejada ao processo educacional. O processo educativo, portanto, por sua
natureza, inclui o conceito de direcção. Sua adequada estruturação e seu óptimo
funcionamento constituem factores essenciais para atingir eficazmente os objectivos de
formação.

Escola de qualidade e prática pedagógica

Conforme assinalamos anteriormente, o papel do gestor escolar é imprescindível para que se

construa de facto uma gestão democrática em todos os aspectos tendo como compromisso
primórdio a educação de qualidade. Ou seja, de uma gestão que prime não apenas pela
participação, mas que ela seja condição sine qua non para assegurar que a escola desempenhe
sua função social primordial, ou seja, a apropriação dos conhecimentos por parte dos alunos.
“Ao director cabe, então, o papel de garantir o cumprimento da função educativa que é a
razão de ser da escola. Nesse sentido, é preciso deixar que o director da escola PE antes de
tudo, um educador, antes de ser um administrador ele é um educador [...]” (SAVIANI, 1980,
p. 190). Se considerarmos que o desafio maior do acto de ensinar, é fazer com que o aluno se
aproprie dos conhecimentos, e que a gestão democrática é um dos mecanismos para que a
educação escolar alcance esse propósito, esta precisa ser repensada para que a “tomada de
decisões” colectivas realmente atinja a alma da escola, ou seja, o acesso ao saber elaborado.

Nesse sentido, concordamos com Saviani (1995) ao afirmar que:

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O trabalho educativo é o acto de produzir, directa e intencionalmente, em cada indivíduo
singular, a humanidade que é produzida historicamente e colectivamente pelo conjunto dos
homens. Assim, o objecto da educação diz respeito, de um lado, à identificação dos elementos
culturais que precisam ser assimilados pelos indivíduos da espécie humana para que eles se
tornem humanos e, de outro lado e concomitantemente, à descoberta das formas mais
adequadas para atingir esse objectivo (SAVIANI, 1995, p. 17).

Portanto, o trabalho educativo alcança sua finalidade quando cada indivíduo singular
apropria-se dos conhecimentos científicos e culturais necessários à sua formação como ser
humano. Segundo Saviani, os conhecimentos que precisam ser assimilados são os clássicos,
ou seja, “aquilo que se firmou, como fundamental, como essencial”. Enquanto que, as formas
adequadas de desenvolvimento do trabalho pedagógico “trata-se da organização dos meios
(conteúdo, espaço, tempo e procedimentos) através do quais, progressivamente, cada
indivíduo singular realize, na forma de segunda natureza, a humanidade produzida
historicamente” (SAVIANI, 1995, p. 18). Nesta perspectiva a escola, ao tomar para si o
objectivo de produzir no homem a sua humanidade, deve buscar caminhos que a levem a
cumprir com o que se propõe. Para atingirmos tal objectivo, a administração da escola pública
deve voltar mais seu olhar para o trabalho pedagógico, uma vez que por meio dele que a
educação escolar atinge seus fins.

Plano de acção do gestor escolar

De acordo com Libâneo, algumas características são necessárias ao gestor escolar e que
devem ser levada em conta no Plano de Acção tais como: Características organizacionais
positivas eficazes para o bom funcionamento de uma escola: professores preparados, com
clareza de seus objectivos e conteúdos, que planejem as aulas, cativem os alunos. Um bom
clima de trabalho, em que a direcção contribua para conseguir o empenho de todos, em que os
professores aceitem aprender com a experiência dos colegas (LIBÂNEO, 2005, p. 302). Ao
elaborar o Plano de Acção Escolar o gestor escolar deve ter em mente que a escola é uma
instituição social com objectivos claros: o desenvolvimento das capacidades físicas,
cognitivas e afectivas dos alunos, por meio do ensino e aprendizagem dos conteúdos
historicamente constituídos que, por sua vez, deve ser contextualizada desenvolvendo nos
alunos a capacidade de se tornarem protagonistas na sociedade em que vivem. Cabe ao gestor
escolar promover uma escola onde se favoreça a aprendizagem dos alunos, diante disto há de
ter conhecimento sobre os processos de desenvolvimento e aprendizagem dos alunos, sobre a
14
ciência empírica, para que possa levar a organização do trabalho escolar de modo a criar
condições para assegurar a aquisição do conhecimento e o desenvolvimento das estruturas
cognitivas e afectivas, para isso o professor deve tomar como base do processo educativo o
conhecimento empírico do aluno e, a partir de sua mediação transformá-lo em conhecimento
científico, desta forma haverá uma junção com o quotidiano dos alunos e o que se aprende na
escola.Libâneo (2008, p.355) sugere seis áreas de actuação da organização e da gestão da
escola:

 a) O planeamento e o projecto pedagógico-curricular;

 b) A organização e o desenvolvimento do currículo;

 c) A organização e o desenvolvimento do ensino;

 d) As práticas de gestão técnico-administrativas e pedagógico-curriculares;

 e) O desenvolvimento profissional;

 A avaliação institucional e da aprendizagem.

A importância da gestão escolar para a melhoria da qualidade na educação

Quando falamos, em Gestão Escolar para a melhoria da qualidade na educação há de se ter

bem claro a que qualidade nos referimos, pois há uma grande exigência das Agências
Internacionais, tais como Banco Mundial e Unesco e, principalmente uma educação voltada
para atender as demandas do mercado de trabalho, com características cada vez mais flexíveis
e, a educação por vezes acaba integrando ao seu modelo educacional o modelo empresarial,
onde qualidade acaba se tornando referência da qualidade de gerenciamento encerrada nas
salas dos administradores, onde basta gerenciar as finanças, as relações interpessoais, o prédio,
os recursos e as pessoas para que haja uma educação de qualidade. Como afirma Libâneo
(2001, p.53)

O papel do gestor escolar na melhoria da qualidade da educação.

De acordo com LÜCK (2013, 15), “a escola tem como objectivo uma educação de qualidade
de ensino e para que a aprendizagem de todos de fato aconteça, é necessário que o gestor seja
articulador, actuante e participativo nas questões que envolvam o campo pedagógico da
escola”. Deste modo, escola deve funcionar como um tempo de vivências socialmente
desejáveis. De referir que o sucesso administrativo depende das políticas educacionais
15
adoptadas pelo gestor no decorrer de sua gestão. O gestor escolar é o maior responsável pelas
áreas administrativas, financeira e pedagógica da instituição de ensino. Importa ressaltar que,
o pedagógico é a razão de ser de uma escola. A organização pedagógica bem gerida é quem
direcciona e dá qualidade ao ensino através de planeamento, acompanhamento, avaliação do
rendimento da proposta pedagógica. Além de observar o desempenho dos alunos, do corpo
docente e de todos da equipe escolar. “o director da escola é o principal articulador dos
interesses e motivações dos diversos grupos envolvidos com a escola”. Partindo dessa
afirmação, é importante que o director tenha visão administrativa ampliada, com capacidade
para diagnosticar o perfil da população a ser atendida pela escola e as expectativas dos pais de
alunos em relação à escola, pois o foco da educação é fornecer um serviço de qualidade a
sociedade. O director exerce uma importante função no quotidiano escolar. Entre suas
obrigações, pode- se destacar a rotina no sector administrativo e financeiro, o trabalho em prol
do desenvolvimento pedagógico, a coordenação do corpo docente e até a integração família-
escola. Seu papel corresponde ao de um líder, podendo influenciar a todos de maneira positiva
ou negativa. Desse modo, ele é de extrema importância para o dia-a-dia de uma instituição
escolar. Isto é, ele deve desenvolver suas habilidades constantemente, com o objectivo de
favorecer a qualidade da educação oferecida pela escola, assim como estimular as equipes que
nela trabalham e a integração entre todos, inclusive pais e responsáveis.

A formação continuada dos gestores

A gestão continuada dos gestores tem sua importância crucial na visão e percepção de casos
que possam ser percebidos com antecedência e trabalhados sem o grupo de alunos ou mesmo
professores possam perceber. Na visão de Urban, Schebel e Maia (1999, 41) uma boa
formação continuada dos gestores deve ter:

Foco na melhoria das aprendizagens do aluno;

Temas que tenham a ver com o dia-a-dia da escola;

Reuniões periódicas entre gestores e seus pares;

Currículo que promova debates sobre gestão de pessoas e do espaço escolar e sobre relações
humanas entre comunidade interna e externa do ambiente escolar.

A formação continuada, a escola e sua gestão, devem ser fundamentadas em ideais que
precisam ser firmados, compreendidos e compartilhados nas tomadas de decisões sobre a
16
formação dos cidadãos. Vemos aqui a necessidade de se repensar a gestão da educação diante
desta cultura globalizada e os desafios que a sociedade nos impõe diante da formação humana
de profissionais da educação e de profissionais em geral onde nossos alunos hoje serão
administradores da sociedade mais adiante. Compreende-se que é necessário construir uma
escola verdadeiramente democrática, ou seja, que efectivamente assegure aos alunos a
aprendizagem, e que possua condições organizacionais e pedagógicas que possibilitem isso.
Nesse sentido, consideramos que os gestores são profissionais que desempenham um papel de
extrema importância na determinação do clima e cultura organizacional da escola e na
efectividade da aprendizagem de seus alunos. Para Lück (2013, 28) o pressuposto de tal
enfoque corresponderia ao reconhecimento de que a maior responsabilidade do director reside
na liderança, orientação e coordenação das actividades docentes, o que é verdade. No entanto,
essa actuação demanda o domínio de competências muito mais complexas do que as docentes,
e a atenção sobre muito mais situações do que as restritas à sala de aula.

Tendo em conta que o Gestor Escolar ocupa papel relevante no dia-a-dia da escola, pois a ele
cabe organizar o trabalho pedagógico que contribua para uma aprendizagem efectiva por parte
dos alunos bem como gerir as diversas demandas impostas em relação aos aspectos
administrativos, financeiros, humanos das escolas da rede pública, entendemos ser necessário
conhecer e analisar a legislação que trata da sua actuação, bem como os programas e projectos
que têm por finalidade promover a formação do Gestor Escolar. Desse modo, a formação do
Gestor Escolar, ou a falta da mesma, possui implicações positivas ou negativas na
organização do trabalho pedagógico e administrativo das escolas públicas, sendo inclusive um
dos factores que podem influenciar no desempenho escolar dos alunos.

Neste contesto, Barreto (2007,15) citado por GIL (2013; 34), afirma que o processo de
formação dos educadores, enquanto espaço reflexivo teórico-prático da acção educativa deve,
portanto, Envolver um repensar dos princípios, valores e atitudes que compõe a realidade
concreta da escola. Nessa dinâmica, a formação profissional de professores e directores
contribui para que o “fazer da escola” passa a se dar de forma compartilhada, responsável e
consoante com as funções sociais que a escola tem o dever de resguardar.

Organização da acção pedagógica e o planeamento escolar

De acordo com Vasconcelos (1995), “planificar significa antecipar mentalmente uma acção a
ser realizada e agir de acordo com o previsto, é buscar algo incrível, essencialmente humano:

17
o real a ser comandado pelo ideal.” Para esse autor, o planificar dentro da organização ajuda a
realizar aquilo que se almeja para uma educação ideal. Se o gestor escolar trabalha para
formar uma sociedade mais justa, ele deve no entanto actuar em busca desse ideal ao
planificar sua acção educativa relacionando a teoria com a prática. Deste modo, será possível
interferir de alguma maneira nessa realidade existente. As tomadas de decisões acontecem a
todo instante dentro da gestão, quer na construção do processo pedagógico ou na planificação
das actividades, quando se avalia a realidade escolar e subsidiando tais acontecimentos. A
planificação ganha significado na construção de um projecto amplo ao qual deseja e luta pelo
que a sociedade busca encontrar na comunidade escolar. LÜCK (2013, 29) afirma que, para
que tenhamos êxito no planeamento escolar, é necessário compreender como a dinâmica
pedagógica acontece no interior da escola, dentro das salas de aula, como é concebido,
executado o currículo escolar, quais atitudes valores e crenças são perseguidas, quais as
formas de organização do trabalho pedagógico é a melhor para casa escola.

O sucesso do trabalho do gestor escolar depende do empenho e do saber fazer dos demais
colegas de trabalho. A actuação do gestor escolar é fundamental para a organização e
planificação do trabalho pedagógico. É importante que a escola seja actuante e viva, no qual
seu foco principal esta em nossa matéria-prima que é o aluno. Segundo Ferreira (2009, 70),

A capacidade de organização é que vai garantir a exequibilidade do que foi colectivamente

planejado e revelar a competência dos profissionais da educação. É ai que se revelam os
compromissos democráticos de todos os responsáveis pelo processo educacional, na garantia
de fazer acontecer a todos os educandos, que foi proposto como fundamental para sua
formação cidadã. Importa ressaltar que, planificar pode ser obra de um indivíduo ou de um
grupo de pessoas, como no caso da planificação participativa dentro a comunidade escolar
onde uma colectividade de pessoas gere uma instituição. Uma escola organizada possui
funcionários que cumprem suas obrigações, professores dedicados a ensinar, alunos
interessados nas aulas e com um bom rendimento escolar. Quando isso acontece, estabelece
um clima de confiança no trabalho que está sendo realizado no interior da escola. Esse é o
resultado do apoio da comunidade local, existência de bons docentes, disponibilização de
materiais, alunos motivados a estudar e uma direcção competente. Supondo que houvessem
falhas nesse processo: a comunidade poderia ser conquistada com um programa de
relacionamento escola/comunidade, um professor sem motivação poderia ser ajudado pela
equipe pedagógica a melhorar o seu desempenho e auto estima.

18
Factores que influenciam na gestão escolar

VASCONCELLOS (1995, 78) afirma que a “afectividade, companheirismo e respeitar os

espaços dos colegas são muito importantes na gestão escolar, pois os membros da
comunidade escolar devem trabalhar em harmonia para que o andamento do sistema de ensino
esteja completo”. De acordo com o autor supracitado os factores mais comummente
associados a esse sucesso são:

 Liderança educacional

 Flexibilidade e autonomia

 Clima escolar

 Apoio da comunidade

 Processo ensino aprendizagem

 Avaliação do desempenho académico

 Supervisão de professores

 Materiais e textos de apoio pedagógico

 Espaço adequado

No que concerne ao senso de colectividade e interdependência em uma escola que queira ter
sucesso não pode haver um processo centralizado somente no director ou em determinados
profissionais. Além dos papéis específicos, cada profissional envolvido no aprendizado
preciso entender que uma equipa tem muito mais sucesso que indivíduos isolados. Portanto, a
comunicação e o senso de responsabilidade colectiva devem ser trabalhados. Neste contexto,
GIL (2013, 7), afirma que é preciso que a comunicação seja exercida de forma eficaz desde a
pessoa da recepção, passando por professores, orientadores e até gestores. Os alunos precisam
ser abraçados por uma gestão que saiba o que cada um precisa, com professores
compreendendo o plano geral do processo pedagógico; assim também, o gestor deve saber
como ajudar os professores em suas necessidades na missão de ensinar.

Na actualidade os gestores devem saber que apesar de serem os responsáveis pela escola, sua
função não é apenas burocrática. Os gestores devem estar presentes nas reuniões pedagógicas,
participar no planificação de projectos e actividades, dar sugestões de livros a serem lidos e
19
acompanhar de perto as dificuldades dos alunos. Tudo isso serve para colaborar com a
aprendizagem de todos na escola. Depois da formação continuada, os gestores percebem que
podem usar os espaços da escola para que eles também colaborem com as aprendizagens
elaborando dinâmicas e desenvolvendo actividades diferenciadas como, por exemplo, em
relação a datas comemorativas.

O papel do gestor escolar

A reorganização do trabalho e do espaço escolar passou a exigir do gestor escolar uma

actuação pautada na discussão, no debate, no envolvimento da comunidade, ensejando uma
gestão mais participativa e representativa do consenso comunitário escolar. Em síntese,
almejava-se uma política educacional cujos princípios e procedimentos assegurassem, acima
de tudo, uma educação essencialmente democrática e emancipadora. Na concepção de10

(SAVIANI, 1980, 120), citado por GIL (2013, 7), uma educação essencialmente democrática
e emancipadora pauta-se numa perspectiva em que a prática educativa escolar pode ser
entendida como prática social crítica. Ou seja, a apropriação do saber, é condição
indispensável à participação do indivíduo na sociedade, pois para Saviani a educação é uma
actividade mediadora no seio da prática social global. Tem-se, pois, como premissa básica
que a educação está sempre referida a uma sociedade concreta e historicamente situada.

Segundo Saviani, Como actividade mediadora, a educação se situa em face às demais

manifestações sociais em termos de acção recíproca sobre os diferentes sectores da sociedade,
bem como o tipo de acção que sofre das demais forças sociais.

No que se refere as atribuições do gestor escolar, Libâneo (2004, 217) citado por GIL
(2013,9), descreve que ele deve:

 Supervisionar e responder por todas as actividades administrativas e pedagógicas da

escola bem como as actividades com os pais e a comunidade e com outras instâncias da
sociedade civil.

 Assegurar as condições e meios de manutenção de um ambiente de trabalho favorável e

de condições materiais necessárias à consecução dos objectivos da escola, incluindo a
responsabilidade pelo património e sua adequada utilização.

20
  Promover a integração e a articulação entre a escola e a comunidade próxima, com o
apoio e iniciativa do Conselho de Escola, mediante actividades de cunho pedagógico,
científico, social, desportivo, cultural.

 Organizar e coordenar as actividades de planeamento e do projecto pedagógico

curricular, juntamente com a coordenação pedagógica, bem como fazer o
acompanhamento, avaliação e controle de sua execução.

 Conhecer a legislação educacional e do ensino, as normas emitidas pelos órgãos

competentes e o Regimento Escolar, assegurando o seu cumprimento.

 Garantir a aplicação das directrizes de funcionamento da instituição e das normas

disciplinares, apurando ou fazendo apurar irregularidade de qualquer natureza, de forma
transparente e explícita, mantendo a comunidade escolar sistematicamente informada das
medidas.

 Conferir e assinar documentos escolares, encaminhar processos ou correspondências e

expedientes da escola, de comum acordo com a secretaria escolar.11

 Supervisionar a avaliação da produtividade da escola em seu conjunto, incluindo a

avaliação do projecto pedagógico, da organização escolar, do currículo e dos professores.

 Buscar todos os meios e condições que favoreçam a actividade profissional dos

pedagogos especialistas, dos professores, dos funcionários, visando à boa qualidade do
ensino.

 Supervisionar e responsabilizar-se pela organização financeira e controle das despesas

da escola, em comum acordo com o Conselho de Escola, pedagogos especialistas e
professores.

No que concerne a essas atribuições, vale destacar o papel significativo do gestor na gestão da
organização do trabalho e do espaço escolar para a melhoria da qualidade do ensino, não
devendo ater-se apenas aos aspectos administrativos, financeiros, mas, sobretudo,
pedagógicos. Entende-se que o gestor tem papel fundamental para que a escola cumpra sua
função social, ou seja, de assegurar que os alunos se apropriem dos conhecimentos científicos
e culturais. Nesses termos sua actuação terá que se dar no sentido de planejar e organizar e dar
direcção do trabalho escolar. Nesses termos, o director possui um papel fundamental na
organização colectiva do trabalho pedagógico da escola a fim de promover a função social e a
21
especificidade da educação escolar, de modo a dar intencionalidade ao ato educativo. De
acordo SAVIANI (1995, 18) citado por GIL (2013, 13), isto significa dizer que a escola é uma
instituição cujo papel consiste na socialização do saber sistematizado não se trata, pois, de
qualquer tipo de saber. Portanto, a escola diz respeito ao conhecimento elaborado e não ao
conhecimento espontâneo; ao saber sistematizado e não ao saber fragmentado; à cultura
erudita e não à cultura popular. Em outros termos, a escola tem uma função específica
educativa, propriamente pedagógica, ligada à questão do conhecimento; é preciso, pois,
resgatar a importância da escola e reorganizar o trabalho educativo, levando em conta o
problema do saber sistematizado, a partir do qual se define a especificidade da educação
escolar.

O impacto das mudanças nas organizações

Para começar o meu resumo nada melhor que iniciar mesmo com o tema do 1º grupo tema
este ligado O Impacto das Mudanças Organizações, mas antes de mais dar os simples
conceitos dos temas que envolvem essa temática dizer que: Mudanças é o ato de mudar,
trocar ou alterar.

Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos colectivos.

O Impacto das Mudanças Organizações

Como em qualquer lugar toda a mudança provoca um impacto nas pessoas envolvidas e,
muitas vezes, a primeira reacção que ocorre é a de rejeição, uma vez que a mudança requer
esforço, predisposição para aprender ou reaprender e adaptação a novas práticas por isso,
muitos preferem permanecer na sua “zona de conforto” em vez de arriscar. O autor
Chiavenato (1993) citado por Novaes (2007, p. 1) acredita que o impacto das mudanças
tecnológicas, beneficia as empresas pois permite que as empresas tenham lucros, que podem
ser aplicados em novas tecnologias e abrir novas oportunidades de mercado.” O tema em
destaque vem sendo debatido já há algum tempo sendo que de forma mais pontual a Price
Waterhouse Coopers, empresa de network global, publicou em seu livro Mudando para
Melhorar (1997) as principais áreas atingidas pelas mudanças organizacionais: cultura,
estrutura, processos de negócios, descrição do cargo, habilidades/conhecimento, motivação
para o trabalho, comunicações, políticas operacionais, gestão de recursos humanos e
interfaces de tecnologia.
22
Tipos de Mudanças Organizacionais

Uma mudança organizacional não tem que ser necessariamente tecnológica, existem
diferentes tipos de mudança, pelos quais uma empresa pode passar. Existem diferentes tipos
de “Mudanças Organizacionais”. Os autores abaixo descrevem as características de quatro
tipos de “Mudanças Organizacionais” que são:

Mudança Organizacional Planeada: refere - se ao panejamento prévio, no qual haverá uma

mudança a todos os níveis empresarial/organizacional;

Mudança Estratégica: refere - se a uma mudança estratégica, no qual a mudança ocorrerá

por motivos de força maior;

Mudança Emergente: refere - se ao facto de aproveitar as oportunidades que estejam

disponíveis no momento, que serviram para resolver determinados problemas;

Mudança Organizacional Improvisada: refere - se a uma mudança não planeada, que não
foi sugerida a longo prazo;

A mudança organizacional planeada refere-se à introdução de diferenças numa ou mais

componentes da configuração organizacional, sejam elas as mais hard (estratégia, estrutura,
sistemas), ou mais soft (propósito, pessoas, processos). Subjaz-lhe o desejo de obter um
melhor estado de ajustamento da organização à envolvente.

A mudança estratégica visa uma alteração no posicionamento da organização face à

envolvente. Pode também entender-se por mudança estratégica a que afecta a organização
como um todo ou que tem implicações profundas.

A mudança emergente caracteriza-se pelo facto de surgir em resposta a problemas concretos

não antecipáveis. Consiste na realização de acomodações, adaptações e alterações que podem
conduzir a uma mudança profunda mas não tensional. A mudança emergente tem lugar
quando os atores organizacionais ajustam rotinas, quando lidam com contingências, quando
resolvem problemas ou aproveitam oportunidades.

A mudança organizacional improvisada representa uma forma particular de mudança

emergente, embora se distinga desta pelo facto de resultar de decisões tomadas em tempo real,
isto é, não planeadas, e não de decisões proactivas ou reflectidas.” Segundo os autores Cunha,
Rego, Cunha, & Cabral-Cardoso (2007, p. 842)

23
Mudança Organizacional Incremental, A mudança incremental, como o próprio nome
sugere, está relacionada a acrescentar, somar ou agregar algo. É uma busca pela implantação
de melhorias aos processos existentes para, assim, atribuir maior capacidade de crescimento e
sucesso a empresa. Esta é a mudança mais recorrente e a de mais fácil implementação, pois é
natural e está sempre acontecendo. Outros exemplos são a inserção de novos
sistemas, controle de ponto, implantação de novas rotinas, novos projectos, entre outras
coisas.

Mudança Organizacional Transformacional, A mudança transformacional, por sua vez,

implica em grandes alterações nos processos da empresa, sendo reestruturada internamente
para atender a uma nova estratégia. Usualmente utilizada diante de sérias crises ou da
necessidade de se reposicionar no mercado, esse tipo de mudança afeta todos os âmbitos da
empresa, funcionários, líderes, produtos e, por isso, pode ser de mais difícil assimilação pelos
colaboradores. Não tem como objectivo acrescentar, apenas modificar e transformar o
ambiente, os processos, a estrutura e, até mesmo, as pessoas ou profissionais. A exemplo da
mudança ou organização de profissionais e departamentos onde alguns colaboradores são
desligados da empresa, outros são desligados da empresa, transferidos de cargo ou posição e,
até, novas contratações.

Mudança Organizacional Evolucionária, há também a mudança que surge a partir de um

propósito especial: a mudança evolucionária. O objectivo em questão é adequar a evolução da
empresa às demandas do mercado, para que seu crescimento não gere problemas, as
necessidades dos clientes sejam sempre atendidas e a empresa esteja sempre à frente de seus
concorrentes. São implantadas gradualmente e facilitam a escolha de possíveis caminhos de
actuação a serem seguidos pela organização no futuro.

Mudança Organizacional Revolucionária, a mudança mais drástica e ousada é a

revolucionária. Diante da necessidade de uma profunda alteração nos princípios base da
empresa, na sua gestão, na sua actuação e nos produtos, para que a empresa sobreviva e
cumpra com sua missão, essa mudança se faz imprescindível.

Factores determinantes nas mudanças organizacionais

Os factores determinantes se referem os elementos que merecem uma dedicação acentuada

nos processos de mudança pois podem comprometer toda a transformação. Estes são os
identificados como principais, dentre uma amplitude de especificidades que circunda cada
24
tipo de mudança, são eles: o ambiente, a resistência, a comunicação, a cultura e o clima
organizacional.

Ambiente

Entende-se o ambiente organizacional como sendo composto de elementos estruturais,

variáveis ambientais somadas às variáveis organizacionais que dão origem ao ambiente
organizacional. Por ser impraticável a delimitação da sua extensão é conceituado de forma
reduzida como sendo um espaço de trocas de informações entre remetentes e destinatários que
compõem uma trama de elementos influenciando e determinando a criação do ambiente
(FROTA, 1981). A análise ambiental passa a existir da compreensão de que as organizações
recebem influência do ambiente onde estão inseridos

Resistência à mudanças

A grande preocupação com o comportamento humano nas organizações surgiu antes mesmo
da chegada da corrente Comportamental na Administração. Segundo Maximiano (2005) o
movimento de Administração Científica não desenvolvia, aparentemente, interesse nos
factores humanos, porém o impacto do comportamento humano era foco de estudos para
pioneiros como Mary Parker Follet e o casal Gilbreth, que buscaram compreender os hábitos
de trabalho de empregados de indústrias e encontrar meios de aumentar a produção deles.

Comunicação organizacional

A comunicação é forma pela qual as pessoas interagem nos seus ambientes sociais. No dia-a-
dia a comunicação é imprescindível para que se possa entender e ser entendido. É o meio
utilizado para o alcance de qualquer objectivo, por mais básico que seja. Conceitualmente,
comunicação significa modo pelo qual estabelecemos entendimento e convívio (FERREIRA,
2008)

Cultura nacional

A cultura consiste em descrever as maneiras como as pessoas organizaram seus valores e

atitude em determinados ambientes de modo em que lhes permita agir de maneira a ser
incluído como membro de grupos ou da organização. Como forma de guiar e compartilhar as
ideias praticadas cada círculo social desenvolve seus valores. Desse raciocínio advêm a
necessidade de conhecer a cultura nacional existente além dos limites da organização.

25
Clima organizacional

O clima organizacional um conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que

precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores, está
intimamente ligado à satisfação e desempenho no trabalho, uma vez que descreve a percepção
das pessoas sobre seu ambiente, suas interacções e seus próprios comportamentos. A
preocupação com o envolvimento das pessoas nos processos organizacionais direcciona a
apreensão relacionada à satisfação do indivíduo com seu desempenho e com as expectativas
da organização. O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a
satisfação no trabalho. O clima organizacional pode ser visto, também, como um conjunto de
factores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. Entende-se por
factores de satisfação aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador
em relação ao trabalho, tais como: a realização, o reconhecimento, o trabalha em si, a
responsabilidade e o progresso. Por factores de descontentamento, temos aqueles que
contribuem com uma conotação negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as
políticas e administração, a supervisão, o salário e as condições de trabalho. Quando existe
um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das necessidades pessoais e
profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas
necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os
colaboradores. Ele é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona
frustração daquelas necessidades. Clima organizacional é um conjunto de causas que
interferem no ambiente de trabalho. As causas podem variar de acordo com os níveis culturais,
de comunicação, económicos e psicológicos dos indivíduos. Pode-se, ainda, definir clima
organizacional como sendo uma visão fotográfica que retrata as percepções mais negativas ou
positivas dos indivíduos, que pode ser afectada por factores internos ou externos. O clima é
em geral influenciado pela cultura da organização, embora alguns factores como políticas
organizacionais, formas de gerenciamento, lideranças formais e informais, actuação da
concorrência e influências governamentais também possam alterá-lo. Pode-se também definir
clima organizacional como um conjunto de valores, ou seja, aquilo que identifica os
colaboradores como seres humanos, suas raças, culturas, crenças. Essas diferenças culturais
devem ser reconhecidas como importante nas organizações.

26
Avaliação do clima organizacional

A avaliação do clima organizacional é necessária a fim de que a organização tenha parâmetros

para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que possam estar causando
insatisfação dos colaboradores prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados da
organização. O clima organizacional reflecte, também, a capacidade da empresa para atrair e
reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados (Campello e
Oliveira, 2004). Daí a preocupação das empresas em avaliar o clima organizacional. Os
profissionais de recursos humanos juntamente com os líderes da organização devem sempre
analisar o clima organizacional buscando todas as informações possíveis que possam estar
influenciando no resultado dos colaboradores, tais como preocupações, insatisfações,
sugestões, dúvidas e inseguranças. Baseado nessas informações pode-se fazer um
planeamento voltado para a melhoria das condições de trabalho tendo em vista, além da
satisfação do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo.

Avaliar o clima organizacional não compete apenas aos profissionais de recursos humanos,
mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-se fazer essa constatação, pois
pessoas que estão directamente ligadas às áreas ou sectores a serem avaliados podem analisar
com uma margem mais segura como é e como pode ser melhorado o desempenho dos
colaboradores para o cumprimento dos objectivos da organização.

Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e atuar nos
aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo, o Banco Real
(2003), onde são definidas quatro frentes de ação para análise, a seguir descritas:

 Desempenho e avaliação: critérios claros de avaliação dos funcionários;

 Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado às metas;

 Integração: forma de maior integração entre as pessoas, áreas, unidades, com o propósito
de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo;

 Processo decisório: tornar o processo decisório mais ágil, deixando-o menos burocrático
em alguns momentos, facilitando decisões e realização de negócios.

 Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia directamente nos
negócios e resultados de uma organização.

27
Clima Organizacional, Motivação e Comprometimento

De acordo com Davis e Newstrom (1998), o comportamento organizacional integra quatro

elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos
fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizações, ou seja, como os colaboradores
estão preparados para o desempenho de suas funções, seu crescimento e desenvolvimento
para atingirem níveis mais altos de competência, criatividade e realização, face à importância
dos mesmos serem os recursos centrais em qualquer organização e qualquer sociedade.

Então, o comportamento organizacional deve criar produtividade nas organizações. Aí se

inclui conhecimento, habilidade, atitude e motivação. A motivação faz, segundo Davis e
Newstrom (1998), o colaborador adquirir capacidade. É importante, para todo esse processo
ocorrer de forma normal, que as empresas gerem condições que motivem os colaboradores a
um melhor desempenho, ou seja, criem um clima organizacional que facilite o trabalho para
alcançar os resultados pretendidos. Motivação, segundo Ferreira (1999, p. 1371), é o
“conjunto de factores psicológicos de ordem fisiológica, intelectual ou afectiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. Logo, o comportamento organizacional
deve prover condições para criar produtividade nas organizações, fazer com que os factores
que atuam sobre a motivação dos colaboradores estejam presentes. Mattar e Ferraz (2004)
citam que as empresas sabem o valor e a importância de obter e manter o comprometimento
de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos propiciam maior eficiência e eficácia.
Porém os autores comentam que nem sempre é fácil conseguir esse comprometimento por
parte dos colaboradores. O mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade,
e as mesmas desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior
produtividade, com qualidade nos serviços e, assim, obterem um crescimento sustentável.

O Papel do Gestor no Clima Organizacional.

Para Leal (2001), o ambiente organizacional é a percepção que os funcionários têm da

instituição. É o resultado do conjunto das políticas, sistemas, processos, valores e dos estilos
gerenciais presentes na empresa. O clima interno é o combustível para a melhora ou a piora
dos resultados do negócio. Hoje, as empresas querem e precisam olhar de frente para essa
relevante variável e atuar na gestão do clima. A partir de então, criam-se ações em busca de
um ambiente melhor e com mais qualidade, o que naturalmente levará a melhores resultados.

28
Identificação da cultura organizacional

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos

empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.

Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por este motivo, o
processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. A cultura da organização
envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e
poder, sendo atributo essencial à organização.

Normas

São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A

norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. As
normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente, como por
exemplo: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas
(subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas não
tem consciência.

Valores

O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização
constitui o sistema de valores dela. Normas e valores interrelacionam-se, existindo,
consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar reflectidos nas
normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Reflectem
esses valores a sociedade onde se insere a organização.

Recompensa

Segundo um postulado das ciências do comportamento, as pessoas se comportam como uma

função daquilo que recebem de recompensa ou reforço. Portanto, é indispensável, no
desenvolvimento do trabalho, que os gerentes identifiquem e laureiem os empregados de
excepcional rendimento servindo de estímulo aos que são menos dedicados.

Poder

Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de
centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?
29
O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização é um ponto básico para o
sucesso do diagnóstico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna
fundamental compreender como a organização funciona sob o ponto de vista do
comportamento humano. Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus
pressupostos básicos. O padrão específico que assume estes pressupostos é denominado
paradigma. Ao investigar estes pressupostos básicos, o pesquisador, segundo Fleury et al
(1989), deve se perguntar sobre:

 A relação com a natureza: a relação com o ambiente é de dominação, submissão,

harmonia?

 A natureza da realidade é de verdade: as regras de linguística e de comportamento que

diferem o que é real e o que não é, se a verdade da organização é revelada ou descoberta?

 A natureza humana: a natureza humana é boa, má ou neutra?

 A natureza da actividade humana: o que é considerado “certo” para o ser humano fazer
diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser
activa, passivo, se auto desenvolver?

Papel das organizações na gestão de mudança

O objectivo é que as empresas formem seus comités e incentivem seus colaboradores a

conquistarem essa competência, ou contratarem consultorias especializadas no tema para que
possam ajudar a implementar essas transformações necessárias. Essas mudanças podem ser de:
Processo, Recursos Humanos, Administrativo, Financeiro, Desenvolvimento e expansão,
Plano de negócio, Planeamento estratégico, Imagem da marca, Marketing externam e interno,
Fornecedores Tecnologia

30
Conclusão

A administracao escolar e uma componente bastante importante na busca da qualidade da

educação, se consideramos que o gestor escolar é mais que um cargo administrativo, a ele
caberá a efectivação de uma escola democrática, com vistas à qualidade da educação, além de
ser um líder que envolverá a todos no trabalho, onde cada sujeito, independente do papel
social que desempenhe dentro da escola, acreditem no seu próprio valor quer pessoal e
profissional. Para isso, o gestor escolar deve promover uma gestão participativa, pontuando
acerto e erros e estratégias de acções futuras para os encaminhamentos: financeiros,
metodológicos, didácticos, avaliativos e o enfrentamento como a violência, evasão,
drogadição e qualidade da educação. O Gestor Escolar deve promover e incentivar a formação
continuada da comunidade escolar e, estratégias de acção para que todos se beneficiem desta,
já que a busca pela qualidade da educação deve ser considerada como uma busca incessante
por parte da comunidade escolar, um tema que não se esgota em si mesmo e, sim, uma
problematização a ser questionada a cada reunião pedagógica, a cada conselho de classe, a
cada reunião de pais, mestres e professores e, por fim a cada formação, pois a formação
continuada dos professores só se efectiva quando promove a busca da qualidade da educação.

31
Referência bibliográfica

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especificidade do trabalho escolar. JORNAL DE POLÍTICAS EDUCACIONAIS. N° 6 |
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32