GMI/004

21 a 26 de Outubro de 2001
Campinas - São Paulo - Brasil

GRUPO XII
GRUPO DE ESTUDO DE ASPECTOS TÉCNICOS GERENCIAIS DE MANUTENÇÃO EM INSTALA-
ÇÕES ELÉTRICAS
APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE NA REVISÃO DO PROGRA-
MA DE MANUTENÇÃO DE DISJUNTORES E SECIONADORES DE ALTA TENSÃO

Edson Vizzoni * Márcia J. Pereira Ricardo T. de Castro

Furnas Centrais Elétricas S.A. Furnas Centrais Elétricas S.A. Furnas Centrais Elétricas S.A

Geraldo J. do Rosário José G. Franceschett João J. Cosmelli Oliveira

Furnas Centrais Elétricas S.A Furnas Centrais Elétricas S.A Furnas Centrais Elétricas S.A

RESUMO “um processo usado para determinar os requisitos de

Os autores deste Informe Técnico conduziram um
projeto piloto de MCC para a revisão do programa de
manutenção de disjuntores e secionadores do setor de
500 kV de uma subestação de energia elétrica de Fur-
nas Centrais Elétricas S.A.. O projeto piloto, recém-
concluído, levou a alguns resultados práticos, dentre os
quais se destaca a confirmação da MCC como um
método paradigmático de elaboração e revisão de
programas de manutenção e a inerente certificação
que imprime a esses programas, algo de grande valor
no contexto atual do setor elétrico, em que é maior a
regulamentação e há grande ênfase no aprimoramento
da qualidade de processos.
manutenção de um item físico em seu contexto opera-
cional”, segundo Moubray (5). Os objetivos da MCC
seriam, segundo Smith (8), a preservação das funções
de um sistema, a identificação dos modos de falhas
que afetem essas funções (falhas funcionais), a de-
terminação da importância das falhas funcionais, face
às conseqüências delas decorrentes, e a seleção de
tarefas aplicáveis e efetivas na prevenção das falhas
funcionais. Tanto Moubray quanto Smith têm suas
próprias fórmulas para a aplicação da MCC, mas pare-
ce-nos que, se nos focarmos apenas na criação de
programas de manutenção, ambas se equivalem. Na
condução do projeto piloto de que trata este IT, adota-
mos o método dos sete passos de Smith.

PALAVRAS-CHAVE 2.0 - PROJETO PILOTO DE MCC - SETOR DE

500 KV DA SE ADRIANÓPOLIS
Manutenção, Confiabilidade, Equipamentos elétricos
2.1 Passo 1 - Seleção do sistema e coleta de informa-
1.0 - INTRODUÇÃO ções

A metodologia da Manutenção Centrada em Confiabili-
dade (MCC) visa, em essência, à criação e revisão de
programas de manutenção focados na minimização
das conseqüências sistêmicas de falhas em equipa-
mentos. Para isto, a MCC emprega ferramentas da
Engenharia da Confiabilidade, como a análise de mo-
dos de falhas, seus efeitos e criticidade (FMECA),
diagramas de decisão e avaliação de riscos. Os fun-
damentos da MCC incluem a identificação de modos
de falhas funcionais, a hierarquização das falhas funci-
onais pelas conseqüências para o sistema e a seleção
de tarefas preventivas aplicáveis e efetivas. A MCC é
Nesta etapa inicial, fez-se a determinação do que seria
analisado e em que nível, selecionando-se, como sis-
tema para ser objeto da MCC, o conjunto dos equipa-
mentos de manobra do setor do 500 kV da subestação
de Adrianópolis. Situada em Nova Iguaçu, Estado do
Rio de Janeiro, a SE Adrianópolis tem potência instala-
da de 1795 MVA, com tensões 500/345/138 kV. Dentre
os setores que a compõem, selecionamos o de 500 kV
por ser representativo de todos os setores dessa ten-
são nas subestações de Furnas, o que poderia facilitar
a replicação dos resultados do projeto piloto em outras
subestações. Uma razão adicional foi o interesse es-

* R. Real Grandeza, 219/617-B

22283 900 - Rio de Janeiro, RJ
Tel.: (21)528-5382, fax: (21)52-5268,
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pecial que os secionadores vinham despertando na 2.5. Passo 5 - FMECA - Análise de modos, efeitos e
Manutenção, face à alta taxa de defeitos apresentada criticidade de falhas
no anos anteriores.
Aqui foi Identificado o papel que os equipamentos têm
2.2. Passo 2- Definição das fronteiras do sistema nas falhas funcionais. Para tanto, empregamos o histó-
rico de falhas existente no Sistema de informações
As fronteiras do sistema são os secionadores das li- para Administração da Manutenção (SIAM). O grupo
nhas que chegam ou saem do setor de 500 kV, os analisou ocorrências nos equipamentos havidas no
secionadores dos dois bancos de transformadores e o período 1990 a 1998, para identificação das falhas já
disjuntor do reator ligados ao setor (esses equipamen- ocorridas. Também foram consideradas falhas nunca
tos constituem as fronteiras e pertencem ao sistema, ocorridas, mas cujas conseqüências, caso ocorressem,
ao mesmo tempo). seriam danosas para o sistema. Na análise de modos,
efeitos e criticidade de falhas (FMECA), assume gran-
2.3. Passo 3 - Descrição do sistema/diagrama de blo- de importância a atribuição de fatores quantitativos
cos funcionais para avaliação de riscos associados a modos de fa-
lhas. O risco (R) é igual ao produto da probabilidade
As atividades desta fase compreenderam a descrição de falha pelo fator de severidade das conseqüências
do sistema, a elaboração de diagrama de blocos das da falha (3). Calculando-se um R para cada modo de
funções, a identificação das interfaces de entrada e falha, estes podem ser classificados em ordem decres-
saída, a preparação de uma lista dos equipamentos e o cente de criticidade. A classificação de riscos do IEEE
levantamento de seu histórico operacional. (2), por nós adotada e vista na Tabela 2, define o risco
(R) como o produto dos fatores de detectabilidade (D),
2.4. Passo 4 - Funções/falhas funcionais gravidade (G) e freqüência (O) das falhas. Na prática,
o grupo de trabalho resolveu dividir o fator Gravidade
Neste passo fez-se a Identificação das funções do em fatores relativos à Operação/Proteção (GO) e Ma-
sistema e dos modos de falha funcionais, que podem nutenção (GM), pois essas áreas sofrem impactos
ser vistas na Tabela 1. Todos os equipamentos foram diferentes para cada falha.
associados aos modos de falha, sem exceção.
Tabela 2 – Fatores de Criticidade de Modos de Falhas
Tabela 1 - Funções e Falhas Funcionais (CIGRÉ - Adaptado)
Fatores Avaliação
Funções Falhas funcionais
Fácil por inspeção = 1
Manter fluxo de potência Não manter fluxo de potên- Detectabili- Razoável por inspeção = 2
para o sistema cia para o sistema dade (D) Difícil por inspeção = 3
Muito difícil por inspeção = 4
Manter fluxo de potência Impossível por inspeção = 5
para o sistema com baixa Gravidade Sem impacto = 1
confiabilidade na visão da Impacto leve = 2
Permitir controle de rea- Não permitir controle de Operação/ Impacto médio = 3
tivo reativo Proteção Indisponibilidade de subsistemas de
(GO) média importância = 4
Permitir controle de reativo Indisponibilidade de sist./subsist. de
com baixa confiabilidade grande importância = 5
Gravidade Sem impacto = 1
Manter fluxo de potência Não manter fluxo de potên- na visão da Reparos programados de curta dura-
entre as barras cia entre as barras Manuten- ção = 2
Manter fluxo de potência ção(GM) Reparos programados de média dura-
entre as barras com baixa ção = 3
confiabilidade Reparos não programados de média
duração = 4
Isolar para manutenção Não isolar para manuten- Reparos não programados de longa
ção duração = 5
-4
Freqüência Taxa de falhas da ordem de 10 = 1
Não aterrar uma linha -3
de ocorrên- Taxa de falhas da ordem de 10 = 2
-2
Não desaterrar uma linha cias (O) Taxa de falhas da ordem de 10 = 3
-1
Taxa de falhas da ordem de 10 = 4
0
Isolar faltas Não isolar faltas Taxa de falhas da ordem de 10 = 5
Risco (R) R = D x GO x GM x O

Pela Tabela 2, o fator de risco R máximo é 625. Entre-

tanto, foram analisados os modos de falhas com Rs
maiores ou iguais a 200 ou com um GO igual a 5, indi-
cativo de importantes indisponibilidades do sistema.
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2.6. Passo 6 - Classificação dos modos de falhas
O objetivo deste passo é a caracterização das falhas
funcionais de acordo com suas conseqüências. Utiliza-
se um diagrama de decisão para estabelecer a impor-
tância de cada falha, a partir da análises das conse-
qüências dos modos de falhas, feita à luz dos aspectos
de segurança, operacionais e econômicos,. As falhas
são classificadas em seis categorias, observando-se
que as falhas são evidentes (ou ocultas) se elas podem
(ou não) ser identificadas pelos operadores nas condi-
ções rotineiras de trabalho:
A - Falha evidente ligada à segurança (de pessoal,
meio-ambiente e patrimônio da empresa ou público).
B - Falha evidente ligada à operação (ocorrên-
cia/duração de paradas forçadas).
C - Falha evidente ligada a aspectos econômicos
(custos de reparos e perdas de produção).
D/A - Falha oculta ligada à segurança.
D/B - Falha oculta ligada à operação.
D/C - Falha oculta ligada a aspectos econômicos.
2.7 Passo 7 - Seleção de Tarefas Preventivas
Quanto às tarefas preventivas, temos que nos assegu-
rar de que elas sejam aplicáveis e eficazes. São apli-
cáveis à prevenção de falhas as tarefas que possibili-
tem prevenir ou mitigar os efeitos de falhas, descobrir o
início de um processo de falha ou descobrir uma falha
oculta. São eficazes as tarefas que sejam as mais
econômica dentre todas as que também sejam aplicá-
veis. Na seleção de tarefas empregamos um diagrama
de decisão (8) (9), de forma que as tarefas, em função
de suas características, foram classificadas como BT -
Baseadas no tempo, BC - Baseadas na condição, DF -
Descoberta de falhas, MC - Manutenção corretiva e AP
- Alteração de projeto/melhoria. As principais questões
apresentadas no diagrama de decisão podem ser re-
sumidas como abaixo:
- O modo de falha é da categoria C ou D/C (envolve só
o custo do reparo)?
- O modo de falha tem uma relação conhecida entre
tempo de operação e confiabilidade do equipamento?
- Existe tarefa baseada no tempo (BT)?
- Existe tarefa baseada na condição (BC)?
- O modo de falha é oculto (D/A ou D/B)?
- Existe tarefa de descoberta de falhas (DF)?
- As tarefas são aplicáveis e efetivas?
- O modo de falha é A ou D/A?
- Os custos de parada e reparo compensam alteração
de projeto?
Em relação ao processo de seleção de tarefas preven-
tivas, é importante frisar alguns pontos:
- seja na MCC, seja em qualquer outro método para o
estabelecimento de programas de manutenção, a qua-
lidade final da seleção de tarefas vai depender total e
integralmente da experiência e da capacitação profissi-
onal dos técnicos envolvidos no processo, pois, em
última análise, são esses técnicos, e não a MCC (ou
outro método), quem determina o que fazer, em que
equipamento e quando;
- a seleção de tarefas é a oportunidade de se revisar
projetos de equipamentos e instalações, visando sua
melhoria e diminuição de riscos de falhas;
- também na seleção de tarefas é que surge a oportu-
nidade de se revisarem procedimentos de trabalho,
com vistas ao seu aperfeiçoamento e à prevenção de
erros humanos.
3.0- DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.1. Foram introduzidas, para os secionadores, duas
novas tarefas preventivas e confirmadas as onze tare-
fas já constantes do programa de manutenção exis-
tente, porém com mudança de periodicidade de três
para seis anos. Algumas recomendações foram feitas,
como diminuir a periodicidade da lubrificação das par-
tes inferiores do secionador e modificar as chaves de
contatos auxiliares e as chaves de fim-de-curso.
Para secionadores, um dos mais importantes resulta-
dos práticos foi a introdução de uma tarefa de desco-
berta de falhas, consistindo de uma operação de
abertura e fechamento anual dos secionadores de
maior risco, os secionadores de linhas, dos bancos de
transformadores e banco de reatores, para se verificar:
- simultaneidade de fases
- alinhamento
- contato fechado e travado
- sinalização na Sala de Controle
- posição do batente de fim-de-curso.
Justifica-se a manobra anual dos secionadores por ser
uma atividade programada que pode diminuir a proba-
bilidade de uma interrupção não programada
3.2 No caso dos disjuntores, não houve mudanças,
sendo confirmadas as doze tarefas constantes do
programa de manutenção já existente, com a mesma
periodicidade. Foram propostos alguns procedimentos
que visam melhorar a confiabilidade desses equipa-
mentos, como:
- monitoramento do funcionamento das motobombas
de circuitos hidráulicos, que pode dar início a uma
busca de vazamentos. Será desenvolvendo dispositivo
de monitoramento das motobombas, com alarme de
número excessivo de entradas em operação mas,
enquanto não for instalado o dispositivo, acertou-se
que a Operação informe aos Supervisores de Manu-
tenção, semanalmente, por e-mail, o número de opera-
ções e o tempo acumulado de funcionamento das
motobombas.
- para todos os disjuntores a ar comprimido, propôs-se
monitorar, automaticamente, as entradas da válvula de
redução, para saber se há vazamentos, empregando-
se contadores semelhante aos das motobombas.
3.3 Em termos do retorno do investimento na MCC,
podemos afirmar que, se os investimentos na condu-
ção do processo MCC não forem exagerados, o retor-
no desse investimento é garantido pela redução de
custos de manutenção preventiva e corretiva (9). Por
exemplo, seria exagerado investir em treinamentos
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profundos na metodologia MCC para todos os envolvi-
dos nos projetos, pois nossa experiência mostra que
basta haver um ou dois facilitadores com conhecimento
do assunto para os trabalhos andarem a contento. Não
seria um exagero, entretanto, submeter todos os parti-
cipantes a treinamentos de curta duração sobre MCC.
3.4 A estratégia básica para a implementação das
propostas do Grupo MCC consistiu em reunião de
aprovação do projeto, com a alta gerência da Manu-
tenção, e em reuniões dos setores de engenharia e
executivos de manutenção, para operacionalizar os
procedimentos a serem executados, a alteração nas
diretrizes de manutenção e nas normas escritas, o
estabelecimento de critérios para acompanhamento de
resultados (benchmarking interno e externo) e para a
criação de um programa de manutenção dinâmico, que
preveja a alteração de tarefas preventivas e periodici-
dades de manutenção sempre que novas informações
sobre os equipamentos o justifiquem.
3.5 A título de contribuição indicamos, nos itens a se-
guir, o que julgamos boas práticas em projetos MCC:
- deve-se analisar com bastante cuidado o sistema que
vai ser submetido à metodologia, para se evitar come-
çar com um sistema que dará muito mais trabalho que
o esperado. A experiência mostra que pode ser com-
pensador dividir os sistemas em subsistemas mais
fáceis e mais rápidos de se fazer em série do que se
trabalhar com um grande sistema em que a aplicação
do método pode demorar mais que o desejado;
- iniciar o processo com um treinamento básico de
todos os participantes na metodologia MCC.
- estabelecer um rígido cronograma de reuniões e
mantê-lo a todo custo. Isto significa realizar as reuniões
mesmo que as metas estabelecidas tenham sido atin-
gidas apenas parcialmente e, principalmente, desen-
volver todas as etapas do processo em grupo e nas
reuniões. Sem isto, corre-se o risco de se cair no erro
de esperar que alguma etapa esteja pronta para se
fazer uma reunião. Nesta situações é a que figura das
"tarefas prioritárias" surge como uma importante fonte
de atrasos (não podemos esquecer que os compo-
nentes do grupo são pessoas altamente qualificadas e,
portanto, muito requisitadas);
- não tentar informatizar todo o processo, a não ser que
haja um especialista em Informática trabalhando em
paralelo com o grupo. Mas nem tudo é negativo na
informatização. Por exemplo, a criação de um banco
de dados com o MS Access deu resultados muito bons,
permitindo a geração de listagens de falhas bastante
úteis nas fases de classificação dos modos de falhas,
de atribuição de valores de risco e de seleção de tare-
fas preventivas.
3.6 Os principais custos envolvidos na implementação
da MCC são os de treinamento e reuniões, a revisão
de documentos e normas e as possíveis alterações
estruturais em equipamentos e instalações. Em contra-
partida, a implantação da MCC traz, como benefícios
garantidos, a revisão e certificação de programas de
manutenção, a difusão da Confiabilidade na Manuten-
ção e Operação, mais conhecimento, para todos, sobre
os equipamentos e o sistema, abrindo caminho para
implantação da filosofia da Manutenção Produtiva Total
(TPM – Total Productive Maintenance). Alguns benefí-
cios adicionais são a melhora da manutenibilidade,
maior disponibilidade e o estabelecimento de um pro-
grama dinâmico de manutenção, que vai sendo aper-
feiçoado à medida que novas informações sobre o
desempenho dos equipamentos forem surgindo.
4.0 - CONCLUSÕES
4.1 Como bem ressalta August (1), alguns dos ele-
mentos componentes da MCC não são novos; práticas
como manutenção periódica, avaliação de desempe-
nho e manutenção corretiva, dentre outros, de há
muito fazem parte do dia-a-dia das empresas que
adotam programas formais de manutenção. O que a
MCC traz de realmente novo é uma ênfase explícita
nos aspectos de segurança, de disponibilidade opera-
cional e econômicos dos programas de manutenção,
associada ao emprego sistemático de ferramentas
oriundas da Engenharia da Confiabilidade, como a
FMECA, os diagramas de decisão e a avaliação de
riscos. A introdução desses elementos provocou, se-
gundo nos parece, a emergência de um novo paradig-
ma, no sentido emprestado à palavra por Kuhn (4),
significando “as realizações científicas universalmente
reconhecidas que, durante algum tempo, fornecem
problemas e soluções modelares para uma comunida-
de de praticantes de uma ciência”. Deste ponto de
vista, podemos dizer que acabou o tempo de se elabo-
rar programas de manutenção sem levar em conta as
contribuições da MCC, que agora se constitui no mo-
delo a ser seguido, tanto na forma de se pensar os
problemas inerentes à manutenção (o que fazer, onde
e quando), bem como nas soluções adotadas (tarefas
preventivas estabelecidas em função das conseqüên-
cias a evitar). A conclusão é que, depois que tomamos
contato com a MCC, até podemos continuar estabele-
cendo nossos programas de manutenção segundo o
paradigma anterior, porém sabendo que são de quali-
dade inferior, se comparados ao que se pode obter
segundo o novo paradigma da MCC.
4.2 Uma preocupação que surge, quando se trata de
alterar um programa de manutenção, refere-se à pos-
sibilidade, sempre presente, de se introduzir erros. No
caso da MCC, esta preocupação não procede, pois o
método, se bem aplicado, não muda o que já se fazia,
se o que se fazia for aplicável e efetivo, e nada do que
a MCC propõe que se faça pode piorar a qualidade do
que já se fazia, ou diminuir a segurança, ou aumentar o
risco. Ao contrário, todas essas características são
melhoradas, os risco diminuídos e a confiabilidade
aumentada, a custos razoáveis.
4.3 Há uma tendência de se menosprezar os aspectos
culturais e pedagógicos inerentes à aplicação da MCC,
sem se ver que são estes aspectos os verdadeiros
promotores da mudança desejada, pela qual as pesso-
 5

as passam a se preocupar mais consistentemente com

a confiabilidade dos equipamentos e as conseqüências
das falhas, percebidas, agora, num contexto ampliado,
sistêmico. Neste ponto, há que se lamentar a baixa
velocidade com que a MCC vem sendo difundida no
setor elétrico, na prática, principalmente se levarmos
em conta que esses conceitos já circulam no setor há
muito, conforme se vê em Pinto e Alves (6) e Pinto(7).
5.0 - BIBLIOGRAFIA
(1) AUGUST, J. Applied reliability centered maintenan-
ce. PennWell, Tulsa, 1999.
(2) IEEE C37.10-1995. Guide for Diagnostics and Failu-
re Investigation of Power Circuit Breakers. IEEE, Esta-
dos Unidos da América do Norte.
(3) JONES, R.B. Risk-based management: a reliability-
centered approach. Houston, Gulf Publishing Co.,
1995.
(4) KUHN, T.S. A Estrutura das Revoluções Científicas.
Editora Perspectiva, São Paulo, 1987.
(5) MOUBRAY, J., “Reliability-centred Maintenance”,
a
Butterworth-Heinemann, 1997. 2 ed.
(6) PINTO, L. M.V.G., ALVES, E.E. Determinação da
periodicidade de manutenção em função de um nível
de confiabilidade desejada. XII SNPTEE, Recife, 1993.
(7) PINTO, L.M.V.G. Manutenção Baseada em Confia-
bilidade. I Seminário de gerência da Manutenção, Fur-
nas centrais Elétricas, Rio de Janeiro, 1995.
(8) SMITH, A.M. Reliability-Centered Maintenance.
McGraw-Hill, 1993.
(9) VIZZONI, E., JANEIRO, M.P., CASTRO, R.T., RO-
SÁRIO, G.J., OLIVEIRA, J.C., FRANCESCHETT, J.G.,
“Projeto Piloto de Manutenção Centrada em Confiabili-
dade (MCC) - Subestação de Adrianópolis - Setor de
500 kV”. XIV Congresso Brasileiro de Manutenção, Foz
de Iguaçu, 1999.

6.0 - DADOS BIOGRÁFICOS

Edson Vizzoni é Engenheiro Eletricista, Mestre em
Engenharia pela PUC-Rio, engenheiro da Divisão de
Métodos e Programação de Manutenção de FURNAS.
Márcia Janeiro Pereira é Engenheira Eletricista, enge-
nheira do Departamento de Equipamentos de Alta
Tensão de FURNAS.
Ricardo Terni de Castro é Engenheiro Mecânico, en-
genheiro do Departamento de Equipamentos de Alta
Tensão de FURNAS.
Geraldo José do Rosário é Técnico em Edificações,
Encarregado de Produção do Departamento de Produ-
ção Nova Iguaçu, Operador da Subestação de Adria-
nópolis de FURNAS.
José Geraldo Franceschett é Engenheiro Eletroele-
trônico e Supervisor de Produção do Departamento de
Produção Nova Iguaçu de FURNAS.
João J. Cosmelli Oliveira é Engenheiro Eletricista e
engenheiro do Departamento de Produção Nova Igua-
çu de FURNAS Centrais Elétricas S.A.