IV.

Identificar os dados a recolher e os métodos a utilizar

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• 4.1. Dados primários e secundários

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• Antes de iniciar a recolha de dados junto das empresas, a entidade

promotora do benchmarking deverá obter o máximo de informação
acerca dos participantes através de fontes secundárias, como jornais,
revistas, estudos, bancos de dados, publicações das próprias
organizações e Internet.

• Depois deste levantamento de informações, a empresa pode dar início ao

processo de recolha de dados primários, junto de cada uma das
entidades selecionadas, através de entrevistas, visitas ao local,
workshops ou reuniões de trabalho com os gestores das organizações,
entre outros recursos.
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• Os princípios gerais de recolha de informação são:

oUtilizar questionários previamente elaborados.

oEstabelecer um calendário para a recolha dos dados.
oUsar matrizes de informação para resumir os dados.
oVerificar anomalias/informações erradas.
oIdentificar omissões.
oInterpretar dados numéricos ou estatísticos com cuidado
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• Os métodos de recolha de informação são vários:

oEntrevistas telefónicas
oReuniões pessoais/visitas
oPesquisas/inquéritos
oPublicações/media
oPesquisas em arquivo
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• Abordagem aos métodos de recolha de informação:

• Entrevistas telefónicas

oPreparação atempada: Preparação prévia de um conjunto específico de

perguntas organizado numa sequência lógica (outline da entrevista).
oDesenvolvimento de uma lista de contactos preferenciais: Elaboração de uma
lista por ordem de preferência e contactar as Organizações nessa ordem.
oCoordenação da ligação com os Membros da Equipa: Somente um Membro da
Equipa liga para cada fonte.
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oContactar uma pessoa específica: Saber os nomes, posições e títulos

(convém para não ferir suscetibilidades) das pessoas-fonte, evita-se
perder tempo com alguém que não entende o que se precisa.

oExplicar quem é e porque se está a ligar: Estabelecer credibilidade e

facilitar o contacto.

oDar informações: Partilhar informação, para ajudar a ordenar as ideias e

orientar os pensamentos da pessoa contactada na direção das
necessidades.
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oMencionar a fonte de referência: As referências abrem portas; mencionar o

nome da pessoa que indicou o nome da pessoa para quem se está a ligar.

oTroca de informações: Oferecer-se para trocar informações ou enviar um

breve resumo dos resultados.

oDar à outra parte uma estimativa realista do tempo necessário: Dar

conhecimento dos requisitos de tempo e sugerir entrevistas múltiplas como
modo de lidar com as restrições temporais.

oAcompanhamento (follow-up): Posteriormente, agradecer a entrevista

telefónica e informar dos resultados do projeto ou dos progressos feitos até à
data.
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• Reuniões pessoais/ mistas

oPreparação: Fazer o trabalho de casa é o primeiro passo para uma visita

produtiva a outra Organização (parceiro de benchmarking). O grau de
preparação da Equipa é evidente aos olhos do parceiro e causa uma impressão
profissional na primeira visita.
o Planificação: Planificar a investigação da Equipa antes da visita ao parceiro de
benchmarking. O propósito de uma visita é o de verificar as melhores práticas
face à investigação obtida na fase de seleção do assunto para benchmarking.
o Confirmação por escrito de todos os compromissos: Alguns dias antes da
data estipulada para a visita. Agradecer a disponibilidade.
o Acompanhamento (follow-up): Posteriormente, agradecer a visita e informar
dos resultados do projeto ou dos progressos feitos até à data.
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• Pesquisas/Inquéritos

oTempo: Na prática, as pessoas estão dispostas a dedicar cerca de 20 a 30

minutos, no máximo, para responder a um inquérito/pesquisa que recebam
pelo correio ou via email. Atenção na preparação do inquérito/pesquisa.
o Telefonar/contactar: Ligar antes de enviar o inquérito/pesquisa para as
pessoas.
o Questões: Evitar perguntas que obriguem a respostas longas.
o Layout: O inquérito/pesquisa deve ser fácil de preencher; facilitar o registo
das informações por parte dos respondentes.
o Agradecimento: Acusar a resposta e agradecer.
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• Publicações/Media

oEvitar sobreposições: Evitar que os Membros da equipa estejam a cobrir as

mesmas publicações e fontes de media.
oEvitar documentos raros: Embora algumas referências pareçam atraentes no
papel, podem ser difíceis de localizar, ocupando uma quantidade considerável
de tempo de pesquisa para serem localizadas.
o Aproveitar o apoio de staffs: Solicitar o auxílio a pessoas ligadas às
publicações e media.
o Estabelecer um repositório de documentos: Desenvolver um sistema de
arquivo para o material recolhido (impresso ou informático).
o Lista de nomes: Manter uma lista de editores, bibliotecários e distribuidores.
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• Pesquisa de arquivos

oCombinar os dados de arquivo: Associar os dados recolhidos em arquivo com

outras fontes de informação, como por exemplo entrevistas. Os dados de
arquivo podem ser enganosos quando usados sem entendimento das
circunstâncias em que foram recolhidos.

oEstabelecer um registo de arquivos: Organizar os dados de arquivo para

facilitar o acesso.

oEvitar duplicidade: verificar se os Membros da equipa não estão a recolher os

mesmos dados.
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• 4.2. Diferencial informação desejada e a

informação possível
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• Fatores que determinam os métodos para a recolha de dados de

benchmarking:

oRequisitos do cliente.
oRestrições de tempo.
oRestrições de recursos.
oExperiência.
oFilosofia de recolha de informação.
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• Após a identificação dos métodos possíveis de recolha de informação,

torna-se necessário alocar recursos de forma a otimizar a recolha da
informação. O objetivo da recolha é produzir as melhores informações
sobre o assunto de benchmarking em estudo.
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• Considerações básicas a ter em conta:

• Considerar métodos múltiplos de recolha de informação

• A estratégia mais efetiva de recolha de dados consiste numa combinação
entre entrevistas pessoais e pelo telefone, visitas, recurso aos media e o
método adicional de pesquisa. Os objetivos do uso a fontes múltiplas são
aproveitar os diferentes tipos de informação e desenvolver um sistema
de referências cruzadas.
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• Revisões
• Examinar periodicamente a adequação das fontes de informação
inventariadas e fazer as necessárias adaptações sempre que justificável.

• Recursos
• Certificar se o plano de recolha de informação não é demasiadamente
ambicioso face aos recursos disponíveis (tempo, pessoas e dinheiro).
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• 4.3. Necessidade de obtenção de dados comparáveis

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• Durante a etapa de recolha de dados, será necessário verificar como é

que as organizações realizam as atividades e dispor de critérios que
possibilitem alguma comparação entre essas atividades. Esta comparação
só será possível se forem definidos parâmetros e indicadores para a
medição dos custos, da qualidade, dos prazos e de outros fatores
característicos da execução das atividades.
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• Durante a comparação do desempenho, tem que se atender às

características organizacionais e tecnológicas das empresas de modo a
garantir a comparabilidade dos indicadores.

• As primeiras podem ser classificadas nas seguintes categorias: volume de

vendas no mercado interno e externo, número de colaboradores e ano
de constituição da empresa. As características tecnológicas são
normalmente classificadas em função do tipo de processos de fabrico,
dos principais materiais utilizados e dos produtos fabricados.
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• O problema surge frequentemente quando efetuamos processos de

Benchmarking com empresas substancialmente diferentes da nossa.
Porém, é frequente, ao efetuarmos comparações com empresas do
mesmo sector ou cujas práticas sejam semelhantes às nossas, que
partamos do pressuposto que se referem exatamente aos mesmos
indicadores
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• Apenas a título de exemplo, podemos considerar que no transporte de

mercadorias é importante termos consciente que determinado período
de transporte de uma empresa pode incluir o descarregar da mercadoria,
enquanto noutros casos poderá ter um procedimento adicional (estando
dividido em tempo de transporte e descarga).

• Compararmos somente os tempos de transporte levar-nos-á a conclusões

erradas. Naturalmente, todos os pontos sujeitos a análise e comparação
deverão ser dissecados de modo a descobrir se existe possibilidade de
ocorrer esta armadilha.
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• 4.4. Necessidade de obtenção de dados consistentes

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• O conjunto das informações recolhidas deve ser sistematizado e

analisado, podendo constituir um relatório sobre as atividades
desenvolvidas pelas diferentes organizações.

• Logo após, é necessário comparar as diferentes atividades, utilizando os

parâmetros definidos na etapa de planeamento. Esta comparação
resultará numa classificação e na produção de um ranking das atividades,
segundo os diferentes fatores analisados (como qualidade, custo, etc.).
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• A partir deste momento, a organização pode comparar o desempenho

das suas atividades com o das demais empresas e identificar quais as
atividades que poderiam ser aperfeiçoadas, partindo do conhecimento
adquirido durante o processo de benchmarking.
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• 4.5. Definição da equipa a alocar ao processo

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• Da constituição da equipa de benchmarking depende o sucesso da

implementação do processo. A formação das equipas deve permitir a
intervenção de toda a empresa.

• As Equipas de benchmarking podem assumir três tipos distintos, embora

complementares.
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• Equipas Autónomas

oAtuação a nível local (ex: Direção)

oOs Membros da Equipa são geralmente clientes das suas próprias investigações.
oO líder da equipa pode ser a própria Chefia da Área Funcional ou o Gestor do
Processo.
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• Equipas Interfuncionais

oAtuação a nível de toda a Organização.

oOs Membros da Equipa são selecionados das várias Áreas Funcionais da
Organização ou de Processos.
oO líder da equipa é nomeado a nível da Gestão de Topo.
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• Equipas Ad Hoc

oFormadas para um fim específico.

oOs Membros da equipa podem ficar dedicados ao projeto
de benchmarking até à sua conclusão.
oO líder da equipa é nomeado a nível da Gestão de Topo.
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• O benchmarking pode também ser desenvolvido por especialistas não

pertencentes à Organização: Consultores.
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• 4.6.Quais as competências necessárias para os

elementos integrantes do processo
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• A criação de um ambiente de aprendizagem é Fundamental durante o

mecanismo de implementação do benchmarking. Apesar de não constar
do rol das principais atividades, salienta-se a necessidade de, no final de
cada etapa, nivelar o conhecimento de todos os elementos da equipa
sobre o estado de desenvolvimento do estudo.
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• Não nos devemos esquecer que os Membros de uma equipa são agentes
diretos no processo benchmarking. Como tal, devem ter:

oQualificações diversificadas (não esquecer os princípios da engenharia

simultânea).
oConhecimento da atividade/processo.
oExperiência de benchmarking.
oDisponibilidade para o projeto.
oCapacidade de análise.
oCriatividade.
oGestão do projeto (liderança e decisão).
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• 4.7. Qual deve ser a participação da gestão de topo neste processo?

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• Sem o apoio da gestão de topo, qualquer iniciativa de mudança não terá

sucesso. Só funcionará se toda a empresa (gestão de topo, colaboradores
de todos os departamentos e funções) aceitar a necessidade da mudança
para a implementação da melhoria ter sucesso.
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• O comprometimento Da gestão de topo para com o Benchmarking, terá

que ser traduzido numa postura que envolva aspetos como:

oVontade de mudar.
oA interiorização de que a concorrência está em permanente mudança.
oBoa vontade para partilhar informação com os parceiros de Benchmarking.
oPlaneamento Estratégico.
oPrograma de TQM – Gestão da Qualidade Total.
oEnvolvimento dos Empregados.
oEspírito aberto para novas ideias, criatividade, inovação.
oPromover a institucionalização do Benchmarking.