WORKSHOP

DEEP DIVING

SETEMBRO 2015
WORKSHOP DEEP DIVING
MANUEL PELÁGIO

FORMAÇÃO ACADÉMICA
•Advanced Management Program – 2009 - HARVARD BUSINESS SCHOOL, Boston, Massachusetts, EUA.
• Pós Graduação em Marketing – 2008 - ISEG – INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO, Lisboa,
Portugal
• EMBA – Curso Geral de Gestão – 2003 - UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA, Lisboa, Portugal
• Licenciatura em Gestão de Empresas – 1982 - PONTÍFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA – Rio Grande do Sul,
Porto Alegre, Brasil

EXPERIÊNCIA

Professor de Liderança – ISCTE / INDEG Business School – Mestrado de Empreendorismo e Inovação.

“Executive Coach” - Portugal e Brasil - Formação avançada para executivos na Harvard Business School.
Consultor e Formador - Liderança, Comunicação e Gestão de Conflitos.
“Speaker” de temas associados à Liderança.

CERTIFICAÇÕES
ICC – International Coaching Community – ID Coach Member Nº 7626 – 11 de Julho de 2012
DISC - Everything DISC Certified Trainer - Inscape Partners International – 14 de Maio de 2011
CCP - Certificado de Competências Pedagógicas (CAP) – IEFP - 07 de Junho de 2013
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IMAGENS DE NÓS
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“Nearly 60% of companies are

facing leadership talent shortages that are
impeding their performance. Another 31%
expect a lack of leadership talent to impede
their performance in the next several years.”
Sue Ashford , Scott DeRue
http://blogs.hbr.org/2010/06/5-steps-to-addressing-the-lead
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Como potenciamos o
aparecimento
de novos
líderes?
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E que tipo de líderes

precisamos nas
organizações
e no mundo?
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O que é que estamos a fazer,

para desenvolver novos líderes,
que não está a funcionar?
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O que eu posso mudar em

mim, para ser mais líder?
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Metodologia para desenvolver os

líderes de hoje e de amanhã.

Liderança aprende-se com / na experiência da

vida e do mundo como ele é na realidade.

Os melhores livros de liderança não fazem os

melhores líderes. Não há nenhum livro ou formação
que venha com um selo de garantia de eficácia e
eficiência.
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Metodologia
Mais do que saber,
precisamos de CONSEGUIR
fazer.

Conseguir..
• Confiar,
• Reconhecer,
• Comunicar,
• Ouvir e compreender,
• Focar,
• Perguntar,
• Desenvolver Atitudes e
Comportamentos,
• Conhecer os Estilos
Comportamentais,
• Celebrar (vitórias) e
• Partilhar (insucessos).
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Comportamentos
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Metodologia &
Dimensões da Liderança
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ESCUTE-SE…..
Porque é que alguém
o deve seguir
como líder?
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Palavras
que definem
um líder.
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Relacionamentos Interpessoais

“People join companies

and leave managers”
Marckus Buckingham. Gallup Organization

“Entrevistas com 2 milhões de empregados em 700

companhias Americanas descobriram que o que determina o
tempo de permanência nas empresas e quão produtivos eles
são é a qualidade das suas relações com os seus chefes
imediatos”
The New Leaders
Data Analysis, Gallup Organization
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Relacionamentos Interpessoais

Relações Positivas começam

com o meu comportamento.

Comportamento
Tudo o que vemos, ouvimos e que tem
impacto nos outros.
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Relacionamentos Interpessoais

Líderes são Mestres em,

Intuir e Sentir, (ambiente da organização),

Conectar-se (comunicação, exposição e empatia com os colaboradores),
Escutar, Aceitar, Entender (valorização das pessoas),
 Gerir sabiamente seres Humanos (reconhecimento humano).
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Relacionamentos Interpessoais
I - Gestão de Conflitos
“stand back and look at what´s happening”

Transferência Reflexivo

Contra
Reactivo
Transferência
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Relacionamentos Interpessoais
II - Gestão de Conflitos - “stand back and look at what´s happening”
Perspectiva Pessoal
Assumir que a outra pessoa
é o problema, "fizeste-me
sentir mal" "não me destes
opção“.
Assumir que o outro é louco
ou mau - maluco, estúpido,
Problemas incompetente, ou imoral….
na Relação
Inter-Pessoal Queixar-se mutuamente (na
cara ou pelas costas)
procurando apoio de
terceiros entre os seus
pares.
Fazer da situação um caso
fechado, sem discussão,
culpando a pessoa por estar
a queixar-se dum assunto
indiscutível.
Perspectiva Relacional
HOT SYSTEM COOL SYSTEM
Assumir de que ambos estão
a contribuir para as Emocional Cognitivo
dificuldades, "estamos a
falhar em trazer o melhor de "Go" "Know"
cada um“.
Assumir que cada um está a Simples Complexo
fazer o melhor que consegue
dadas as suas capacidades e Reflexivo Reflectivo
circunstancias.
Depressa Lento
Explorar o que realmente
cada um fez que contribuiu
para os resultdos que Desenvolvimento Desenvolvimento
nenhum dos dois gosta ou antecipado postecipado
quer.
Mapear e constatar padrões Acentuado pelo Stress Atenuado pelo Stress
de interação que
repetidamente criam
resultados, que nenhum dos Controlado pelo
dois gosta ou quer. estímulo Auto Controlado
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Relacionamentos Interpessoais
III - Gestão de Conflitos - “stand back and look at what´s happening”

Perspectiva Pessoal Perspectiva Relacional HOT SYSTEM COOL SYSTEM

Assumir que o outro está certo e o Assumir que ambos vêem coisas
outro está errado. que o outro vê
Assumir que as diferenças de Emocional Cognitivo
Assumir que a certeza da minha
opinião, de crenças e de
visão, é baseada em factos óbvios e
interesses leva cada um a ver o "Go" "Know"
não em interpretações.
assunto de forma diferenciada.
Simples Complexo
Dizer o que o leva a ver o
Continuar a fazer afirmações e contra
assunto de uma determinada
informações até que o outro aceite Reflexivo Reflectivo
forma e encorajar o outro a
ou recue nas suas intenções.
Desacordos Substanciais fazer o mesmo.
Depressa Lento
Explorar opções de acordo com
Suportar o seu ponto de vista, atrás os interesses de ambos, leva a
da cena, enquanto vai "minando" o resultados de interesse comum Desenvolvimento Desenvolvimento
outro. e a dados que ambos antecipado postecipado
considerem relevantes.
Acentuado pelo Stress Atenuado pelo Stress
Criar grupos de suporte que apoiem Criar alianças que apoiem e
as suas necessidades e interesses à satisfaçam as necessidades e
custa de terceiros, quer queiram ou interesses de ambas as partes e Controlado pelo
não. o interesse geral da organização.
estímulo Auto Controlado
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Expressão Autêntica

Jogo da Autenticidade
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Estilos comportamentais
 • Activo
Estilos
• Ritmo rápido
comportamentais • Assertivo
• Audaz

• Inquiridor
• Receptivo
• Céptico
• Empático
• Orientado
• Orientado para as
para a lógica pessoas
• Desafiador • Agradável

• Pensativo
• Ritmo moderado
• Calmo
Manuel Pelágio – 2014 • Cauteloso
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Extrovertido

objectivos / tarefas
Orientação para

Orientação para
D i

pessoas
C S
Reservado
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Principais características
D i S C
Privilegia o Diplomata
Orientado Organizado
relacionamento com os
para a acção com os outros
Paciente outros
Orientado para Entusiasta / Executa com rigor
resultados Optimista Bom ouvinte

Directo ao Extrovertido Cooperante Executa com

assunto
qualidade
Bom
Decisões Especialista
comunicador
rápidas Pensamento
analítico
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DOMINÂNCIA
Ousados, arriscam, exigentes, enérgicos,
aventureiros, decididos, inquiridores,
autoconfiantes, competitivos
Receios: perda de controlo, que se
aproveitem dele.
Limitações: falta de consideração pelos
outros, impaciência.
.
CONSCIENCIOSIDADE
Perfeccionista, diplomático, investiga os
factos, gostam de medir, padrões de
qualidade elevada, analíticos e sensíveis.
Receios: críticas ao seu trabalho, metodos
pouco eficazes.
Limitações: excessivamente crítico
consigo e com os outros, indecisos.
INFLUENCIA
Entusiastas, gosto de estar
acompanhados, impulsivo, emotivo,
promotor de si e das suas ideias, confia
nos outros, amável, sociável, generoso.
Receios: rejeição social, desaprovação,
perda de influência.
Limitações: impulsividade,
desorganização, falta de continuidade.
ESTABILIDADE
Passivo, paciente, lealdade, previsível,
rotinas é bom, trabalhar em equipa,
sereno, possessivo, complacentes,
descontraídos, contidos, cuidadosos.
Receios: perda de estabilidade, o
desconhecido, mudança,
imprevisibilidade.
Limitações: vontade excessiva de dar,
coloca-se sempre em segundo lugar.
D WORKSHOP DEEP DIVING

• Moldar o meio envolvente, ultrapassando os

Oreintado para obstáculos e desafios.

• Obter resultados imediatos, partir para a

Tendências acção, aceitar desafios

• Desafios, poder, autoridade, respostas

O que o Motiva directas

• Perda de controlo no seu meio envolvente;

Receios que se aproveitem dele

• Auto confiança, directividade, capacidade de

Demonstra decidir e de arriscar.

• Falta de consideração pelos outros,

Limitações impaciência.
I WORKSHOP DEEP DIVING

• Moldar o meio envolvente persuadindo e

Oreintado para influenciando os outros

• Relacionar-se com pessoas, causar uma impressão

Tendências favorável

• Reconhecimento social, actividades em grupo,

O que o Motiva relacionar-se com os outros

Receios • Rejeição social, desaprovação, perda de influência

Demonstra • Entusisasmo, charme, sociabilidade, optimismo

• Impulsividade, desorganização,e falta de

Limitações acompanhamento em processos com continuidade
S WORKSHOP DEEP DIVING

• Alcançar a estabilidade, concretizar tarefas através

Oreintado para da cooperação com os outros

Tendências • Ser calmo, paciente, leal e bom ouvinte

• Mudanças pouco frequentes, estabilidade,

O que o Motiva apreciação sincera das suas capacidades, cooperação

• Perda de estabilidade, o desconhecido, mudança,

Receios imprevisibilidade

• Paciência, gosto pelo trabalho em equipa,

Demonstra estabilidade, abordagem sistemática e calma

• Vontade excessiva de dar, pondo as suas

Limitações necessidades em último lugar.
C WORKSHOP DEEP DIVING

Oreintado para • Trabalhar de acordo com as regras, para assegurar qualidade e rigor

Tendências • Atenção aos padrões de qualidade e aos detalhes, pensamento

analítico

O que o Motiva • Expectativas relativas ao seu desempenho definidas com clareza,

valorização da qualidade e do rigor

Receios • Críticas ao seu trabalho, metodos pouco eficazes

Demonstra • Precisão, diplomacia, capacidade de análise, cepticismo e introversão

Limitações • Excessivamente crítico consigo próprio e com os outros, indecisão

proveniente do seu desejo de recolher e analisar a informação.
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Como a Liderança poderá ser no futuro ?
Atributos críticos.
•The best learners make the best leaders – Learn leadership from real
life world experiences. What is the meaning of teaching leadership in a
vacuum?
•Reward leadership development – Reward with significance the
development of people and penalize managers for hoarding key talent.
Can you afford to “loose” your best people?
•Leadership development at all levels – Develop leaders throught the
organization, not only in senior executives. Do you know who are the
real leaders of your organization?
•Keep it simple – Leadership is complex, but identify three or four
competencies that really differentiate top performers and promote
based on those competencies. How do you reward leadership?
Sue Ashford , Scott DeRue
http://blogs.hbr.org/2010/06/5-steps-to-addressing-the-lead
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MANUEL PELÁGIO – Algumas referências
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MANUEL PELÁGIO – Algumas referências
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SETEMBRO 2015