Administração: - Conceito

e Conteúdo (*)
CARLOS PARAMÉS
Secretário-G eral da ENAP (Escola de
A dm inistra ção Pública, A lcalá de Henares, Espanha)

Tradução de A raú jo Cavalcanti

Fonte : International Review of A d m in is tra tiv e Sciences.

Révue Internationale des Sciences A d m in is tra tiv e s . lIA s,
Brussels, 1971. Vol. XXXVII, n.° 3

S U M A R IO : 1. A D M IN IS T R A Ç Ã O : UM TERMO NOTORIAMENTE
EQUIVOCO. 2. AD M IN IS T R A Ç Ã O : ATUALIDADE DO TEMA.
2.1 A profecia cum prida de James Burnham . 2 .2 — O se­
gredo da prosperidade norte-am ericana. 2 . 3 — 0 re la tó rio de
Lord F ulton. 2 .4 — O “ m anagem ent” nos Estados Unidos de
hoje 2 .5 — 0 cará te r universal do tem a. 3. RUMO A UM
CONCEITO SUFICIENTEMENTE REVELADOR DO QUE EFETIVA­
MENTE É O “ M ANAG EM ENT". 3.1 — A abordagem lite rá ria de
M C N A M A R A . 3 .2 — O conceito de A d m in istra çã o segundo os
pro fissio nais norte-am ericanos. 3 . 3 — Dois enfoques espanhóis.
3 .4 __ C aracterização conceituai e te rm in o ló g ica . 4. CONTEÚ­
DO DA A D M IN IS T R A Ç Ã O : EOUACIONAMENTO GERAL. 4.1 —
A s técnicas qu an tita tivas com o in stru m en to na tom ada de de­
cisões p o lític a s . Técnicas de Programação O rçam entária. Téc­
nicas de gestão qu a n tita tiva com instrum entação m atem ática.
Técnicas C ontábeis. 4 .2 — A A dm inistra ção na form ação dos

(* ) Este trabalho corresponde basicam ente ao conteúdo da Introdução e dos

dois p rim e iro s cap ítu lo s do livro a ser brevem ente publicado nas co-
i, leçBes editadas pela Escola Nacional de A d m inistração Pública (ENA P),
A lc a lá de H enares (Espanha), in titu la d o : “A R espeito do MANA­
G E M E N T '.
 funcionários d irige ntes. 4 .3 — A aplicação das modernas téc­
nicas de gestão na A dm inistração Pública. 4 .4 — A Adm inis­
tração na sociedade in du strial e nos com eços da pós-industrial •
4 -5 As últim as conseqüências da abordagem m atem ática do
problem a. 4 .6 — Síntese fin a l. 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁ­
FICAS.

1. A ADM INISTRAÇÃO : UM TERMO e sim plesm ente, o vocábulo “ manage­

NOTORIAMENTE EQUIVOCO
A dificuldade de se chegar a um
conceito básico e de aceitação geral
do que realm ente seja a adm inistração
se origina, sem a m enor dúvida, da
variedade de sig nifica do do term o no
idiom a in glê s. Para provar a vera ci­
dade desta assertiva bastaria fazer
referência às diversas acepções que
se encontram no dicion ário W ebster
a resp eito do vocábulo “ manage-
m e n t” :
1. Direção, co n tro le .
2 . Sábia utilização de meios para
se chegar a um fim , direção segura,
capaz, hábil.
3. Capacidade executiva.
4. O grupo dos que governam ou
dirigem a em presa.
Isto é, de acordo com esse fam oso
dicionário, “ m anagem ent" pode apre­
sentar até seis valores ou conotações
dife ren te s entre as quais — “ sábia",
“ capaz” , “ h á b il” , “ seg ura” , “ exe cuti­
va ", — apresentam m atizes q u a lita ti­
vos de grande sig nifica ção . Por outro
lado, a dificuldade de se encontrar
um equivalente único desta palavra
tam bém ocorreu em d ife ren te s países
com o se pode fa cilm e n te com provar.
A França, por exem plo, em face da
dificuldade de encontrar uma única
equivalência suficien te m ente expressi­
va, não vacilou em incorporar, pura
m e n t” ao idiom a francês, conforme
assinalou André D ellion ( 1) . Esta in­
corporação ocorreu fa cilm e n te em vir­
tude da existência de várias palavras
francesas — m aniem ent, ménagement
e tc. — com raízes análogas.
Se descerm os das fórm ulas gené­
ricas do dicion ário para as infinitas
com binações em que o term o se em­
prega na lite ra tu ra especializada, a
com plicação é m aior ainda.
Vejam-se alguns poucos e x e m p lo s :
“ pensam ento a d m in is tra tiv o ” , “ técni­
cas a d m in istra tiva s", "g e rê n cia ” ,
abordagem e m étodos ad m in istra ti­
v o s ” , “ m anag eria lism o” , “ ciência da
adm inistração e cie n tista s da admi­
n is tra ç ã o ” , "a dm in istraçã o c ie n tífica ",
"e stra té g ia a d m in is tra tiv a ” , “ sistema
de inform ações a d m in is tra tiv a s ” , "en­
genharia a d m in is tra tiv a ” , "h ia to admi­
n is tra tiv o ", "capacitação a d m in is t r a t i­
v a ” , “ desenvolvim ento ad m in istra tivo"-
É bem possível que nem meia dú­
zia de acepções dicionarizadas bastem
para tra d u zir os in fin ito s m atizes e
singularidades de que se reveste o
utilização desta gama de s ig n ific a d o s
do te rm o .
Existem ou tro s in dício s de que o
aspecto te rm in o ló g ico não é apenas
um m ero capricho acadêm ico.
1967, na Inglaterra, o Tesouro de Sua
M ajestade Britânica pu blicou um Glos­
sário de Técnicas de A dm inistração
(2), e o E scritório Geral de C o ntab ili­
dade dos Estados Unidos um G lossá­
rio de Técnicas O rçam entárias (3 ).
As Escolas e C entros europeus de­
dicados à capacitação de funcionários
Públicos reunidos em A lcalá de He-
nares por ocasião do II Congresso In­
ternacional para Formação de Funcio­
nários D irige ntes (titu la re s de cargos
de direção su p e rio r), in cluíra m em
sua agenda de trabalho o conteúdo
Próprio da m oderna adm inistração.
Iniciativa sem elhante, embora de uma
dife ren te perspectiva, fo i o Sem inário
^ e as Nações Unidades levaram a
efe ito em outubro de 1970 em W as­
hington, cujo tem a básico fo i, preci­
samente, o “ m anagem ent". Nessas,
c°n io em outras reuniões sem elhan­
tes, cuidou-se de caracterizar com
Precisão o con ceito de adm inistração
6 seu conteúdo exato.
2- A ADM INISTRAÇÃO : TEMA
ATUAL
A ntes de elaborar e apresentar al-
Surnas indicações a resp eito de como
e Porque tudo quanto se re fe re à ad­
m inistração se situa no p rim e iro plano
das preocupações e dos esforços de
cientista s e adm inistradores do m un­
do in te iro , poder-se-ia a firm a r que as
convicções, pontos de vista e atitudes
baseadas nesta doutrina traduzem
c°n i bastante exatidão a mensagem
adm inistração de nosso tem po . Os
Problemas que em uma sociedade em
aCelerada transform ação, desafiam os
Poderes públicos têm de ser equacio­
nados e resolvidos em função da óti-
Ca e das perspectivas da moderna ad­
m inistração.
2.1 — A profecia realizada de James
Burnham
Há cerca de trin ta anos James Bur­
nham publicou uma obra (4) em que
havia uma lúcida interpretação e an­
tecipação da sociedade de nosso te m ­
po, na qual a em ergente classe ou
grupo social dos “ m anagers” passaria
a ser a classe rectora ou dom inante.
Na opnião de James Burnham esse
grupo se m ovim entaria no sen tido da
consecução do predom ínio social e
configuraria uma d ife re n te estrutu ra
econôm ica — substancialm ente apoia­
da no cap italism o do Estado e no con­
tro le dos grandes in stru m en to s de
produção; m od ifica ria a titu la rid a d e
da soberania que se deslocaria dos
Parlam entos para os órgãos adm inis­
tra tiv o s ; transfo rm a ria , fina lm e nte, os
condicionam entos id eo lóg ico s. Nas
palavras do pró prio Burnham, dedica­
das a essa questão, encontra-se a
m elhor confirm ação do ace rto e da
com provação de suas p ro fé tica s a fir­
m a tiv a s ; “ Em lugar do "in d iv íd u o ",
firm a-se o E s ta d o ... aonde se falava
de dinheiro, falar-se-á do traba lh o.
Em lugar da empresa privada, “ socia­
lis m o ” ou “ c o le tiv is m o ” . A o invés de
“ liberd ad e" e de “ livre in ic ia tiv a ” , pla-
nificaçã o. Falar-se-á m enos de “ d ire i­
to s ” e m ais de “ de vere s", de “ o rd e m ”
e de "d is c ip lin a ". Falar-se-á menos de
“ op ortunidades" e m ais de “ postos ou
responsabilidades” de tra b a lh o ".
2 .2 — O segredo da prosperidade
norte-americana
Ao cabo dos anos de corrid os desde
então, fo i um e s c rito r francês quem
proporcionou uma atualizada c o n trib u i­
ção ao estado da questão em um livro
fam oso "O Desafio A m erican o" (5)
cujo im pacto no mundo in te iro seria
vão te n ta r re fle tir. Ao longo de toda
a obra a idéia subjacente é a de que
o discutid o hiato (gap) que separa a
Europa do gigante estadounidense não
é um hiato te cn o ló g ico ” — mas, com
perdão da expressão — um “ manage-
rial gap” . Vejam os com o se exprim e
esta idéia em duas passagens da
o b r a : "O desafio am ericano não é
essencialm ente de ordem in du strial ou
financeira, põe em perigo nossa fe-
cundidade in te le ctu al, nossa aptidão
para tra n sfo rm a r idéias em realidades"
(6) e, mais adiante, “ O retardam ento
ou atraso essencial dos países euro­
peus parece, pois, ser acima de tudo,
um atraso nos meios de organização”
(7 ). É portanto, cabe dizê-lo valida­
mente, sem rebuços, nossa capacida­
de ad m in istra tiva, gerencial, que se
revela m anifestam ente in su ficie n te .
Louis Arm and e M ichel Drancourt
(8), tratando de buscar os métodos
para recuperar o atraso existe nte, re­
conhecem que o desenvolvim ento é
m uito mais uma função da capacidade
de organização do que de recursos na­
tu ra is e afirm am que o “ m anagem ent”
é o tra ço m ais cara cte rístico do pro­
gresso norte-am ericano.
2-3 — O relatório de Lord Fulton
O utra referência nos chega do Rei­
no Unido. É desnecessário igualm en­
te ressa ltar o eco no mundo in te iro
do Relatório Fulton sobre o Serviço
Público C ivil (9 ). Das nu m ero síssi­
mas alusões ao tem a respigam os ape­
nas a lg u m a s: “ Em quarto lugar exis­
tem m uito poucos fun cion ário s que
sejam adm inistradores, "managers
( 10) . Quando examina o cap ítu lo da
capacitação dos novos funcionários
de que o país necessita, as citações
se m u ltip lica m . Por exem plo, ao refe­
rir-se ao novo Colégio do Serviço Civil
afirm a : “ torna-se im p erativo oferecer
cursos básicos de adm inistração e ge­
rência ( 11), “ cursos adicionais de ad­
m in istração " ( 12) e "cu rsos de aper­
feiçoam ento nas mais modernas téc­
nicas de g e stã o ” (13) e, quando, mais
adiante, no parágrafo 106, o Informe
Fulton se refere ao conteúdo adequa­
do do curso de form ação para os fun­
cionários que vão ingressar no Servi­
ço C ivil, afirm a exp licita m e n te que
deverão ser m inistradas disciplinas
sobre "as modernas técnicas de ad­
m in istração ", “ as técnicas da gestão
m oderna” .
2 .4 — A administração nos Estados
Unidos de hoje
Se, passando aos Estados Unidos
tratam os de evidenciar a a tu a lid a d e
da questão, sobrar-nos-iam novas pi"0'
vas desta generalizada preocupação^
Enumeremos algumas numa sucinta
resenha :
— A inclusão, nos planos de estu­
dos de todas as grandes U niversida­
des am ericanas, das ciências e téc­
nicas da adm inistração. Uma o r g a n i­
zação européia não governam ental de­
nominada IUC (C entro Internacional
de Colaboração para Educação em Ad­
m inistração) tem um program a de bol­
sas de estudo, nos Estados Unidos
que p e rm itiria m a seus beneficiários
estudar a m atéria em Berkeley, Chi­
cago, C ornell, C olum bia, Harvard, ln"
diana, M ichigan, S ta n fo rd ..., pratica-
rnente em todas as grandes U niver­
sidades do país.
— O enorm e desenvolvim ento e es­
pecialização destes estudos — a so­
ciedade pó s-industrial é uma socieda­
de de esp ecialista s — torna-se pal­
pável com as denom iações acadêmi­
cas de alguns dos professores que,
na qualidade de técnicos, participaram
do Sem inário das Nações Unidas an­
terio rm en te c ita d o :
— Professor do C entro das Ciên­
cias da A dm inistra ção;
— Professor do In s titu to de Urba­
nização da Faculdade de A d m in is tra ­
ção;
— Professor de Gestão de S iste­
mas do In s titu to de Segurança no Es-
Paço Aéreo e de A dm inistração;
— Professor de A dm inistra ção.
— Como exem plo s ig n ific a tiv o da
fe d id a em que esta preocupação na-
cional já penetrou na A dm inistração
^úbllca tam bém o In s titu to Federal
Para Executivos, o p rim e iro dos orga­
nismos e xiste ntes nos Estados Unidos
Para capacitar adm inistradores do Go­
verno Federal dedica grande im por­
tância a estas questões. Uma boa
demonstração desse in te resse está no
tato de que o curso básico desenvol-
vido no aludido In s titu to — o Progra­
ma Residencial para a Educação de
^d m in istra d o re s — colim a os trê s ob­
je tivos básicos : A um e ntar o sentido
^e respostas às necessidades e obje­
tivos do p a ís", “ Increm entar a A nálise
6 Compreensão da totalida de do S iste­
ma de Governo do P a ís " , "M e lh o ra r o
c°nhecim ento dos Processos A dm inis-
n
tra tiv o s ” , e "G estão A d m in is tra tiv a "
(14). Sobre este ú ltim o ponto afirm a-
se exatam ente: “ O executivo, ou o ad­
m in istrado r federal não deve perder
de vista suas responsabilidades como
gestor, que o obrigam a exe rcer o
papel de líd e r tendo em v is ta a ob­
tenção das finalidades ou realização
das m issões de sua organização. Tal
liderança não se deve co n s tru ir com
estreiteza de ob je tivos, mas, ao con­
trá rio , deverá abarcar toda a ampla
gama de atividades necessárias para
id e n tific a r novas necessidades, asse­
gurar os recursos e adaptar-se às no­
vas exigências so cia is" (1 5 ).
__ Uma últim a indicação se encon­
tra no programa para 1971 do S em i­
nário de Salzburg de Estudos A m e­
ricanos. Este C entro, cujo o b je tivo é
o de estim u la r o m elhor entendim en­
to recíproco e com preensão entre
am ericanos e europeus, que funciona
desde 1947 e a que já assistiram cer­
ca de 6.000 alunos, estabeleceu para
1971 um programa de sessões em que
ao lado do inevitável am biente, se in ­
clu i uma Sessão, a de n.° 134, dedi­
cada ao “ m anagem ent" na A m érica.
Ao largo desta sessão os fatore s hu­
manos e técn icos, as técnicas do
com portam ento e o im pacto da gestão
nos fenôm enos sociais serão ob je to
de consideração.
2.5 — O caráter universal do tema
Para te rm in a r o delineam ento geral
da questão direm os que ao aludido
Sem inário de W ashington com parece­
ram delegados de 37 países d ife ren te s
— do Iran ao Brasil, de Ghana a F ili­
pinas, da Grã-Bretanha ao M arrocos,
da Turquia ao Uruguai — e que as Na­
ções Unidas, a FAO, o Banco M undial,
o Fundo M onetário Internacional e a
Organização M undial da Saúde tam ­
bém se fizeram com parecer. Como
amostragem de uma preocupação
mundial pelo tem a acreditam os que
estes dados são bastante s ig n ifi­
cativos .
3. EM BUSCA DE UM CONCEITO
SUFICIENTEMENTE REVELADOR
DO QUE É ADM INISTRAÇÃO
“ S it in itiu m doctrinae consideratio
n o m in is ” . A velha máxima latina obri­
ga-nos a procurar dar alguma d e fin i­
ção ou, pelo menos, a re fle tir em al­
gumas considerações bastante con­
cretas o sig nifica do com o qual se
utilizará o term o no contexto desta
exposição.
3-1 — O enfoque literário de
MACNAMARA
É assaz curioso que haja sido um
dos homens mais representativos des­
te tip o de abordagem m ental e da
nova doutrina, o ex-Secretário de De­
fesa, Robert MacNamara, quem, ao
ensejo de uma conferência pronuncia­
da em 1967, em Jackson, tenha recor­
rido a fórm ulas lite rá ria s e poéticas
para d e fin ir realidade tão pragm ática.
Nessa conferência, depois de afirm a r
que o segredo dos Estados Unidos
encontra-se em seus m étodos mais
modernos e eficazes de trabalho, o
homem dos m ísseis e do PPBS disse
que a adm inistração “ é a arte de or­
ganizar o ta le n to ” , “ de en fre ntar in­
te lig e n te m e n te as m udanças” , “ o meio
através do qual as mudanças humanas
podem ser racionalm ente organizadas
e expendidas ao conjunto do corpo so­
c ia l", “ procedim ento pelo qual os ho­
mens podem e xe rcita r com a maior
eficácia possível a sua razão, sua ca­
pacidade criadora, suas in icia tivas e
resp on sabilid ad es". É preciso assina­
lar que este tip o de form ulações é
o m ais abundante na profusa litera­
tura existe nte sobre o assunto.
3 .2 — O conceito de administração
segundo os profissionais nor­
te-americanos
No “ Traité de Science Administra-
tiv e " (16) se recolhem duas defini­
ções de “ m anagem ent". Vejam o-las-
Para a A .C .M .E . (Associação de En-
genheiros Assessores em Adm inistra­
ção), “ A profissão de assessor em
adm inistração é um te rre n o de ativi­
dade profissional cujos praticantes se
dedicam a ajudar as em presas, os go­
vernos e outras in stitu içõ e s a resol­
ve r os problem as da gestão adminis­
tra tiv a e ou tro s problem as técnicos
conexos. Estes problem as podem in'
c id ir sobre a revisão to ta l de todo °
funcionam ento da em presa (investiga­
ção, pesquisa, expansão, com ercializa­
ção, fabricação, financiam ento, PeS'
soai e tc .) , seus ob je tivos, estratég ia’
organização do pessoal, m étodos ®
técnicas diversas de a tu a ç ã o .••
(1 7 ). Se se tra ta r de condensar em
term os sig n ific a tiv o s esta am plíssim a
definição o resultado é que para es­
ses p ro fissio nais o seu respectivo
campo de atividade c o m p re e n d e :
— a gestão ad m in istra tiva;
— os problem as té cn ico s conexos:
— a investigação aplicada em f urv
ção dos o b je tivos da organização (a
pesquisa aplicada);
 — a prom oção com ercial e a pes­
quisa de m ercados;
— a gestão financeira;
— a adm inistração de pessoal;
— as técn icas de atuação.
Está claro tam bém que a gestão se
aplica, ou se pode aplicar, tan to às
empresas privadas com o à adm in istra­
ção pública. Por sua vez o glossário
de term os de organização industrial
que se u tiliza nos Estados Unidos,
estabelecido pelos serviços de análise
indu strial da Embaixada da França em
W ashington, afirm a que a ad m in istra­
ção é, “ de um lado a direção, e de
outro, a função que em uma empresa
consiste em pre ver uma linha de con­
duta, elaborar program as, fix a r nor­
mas, adaptar os program as aos meios
financeiros, m ateriais e humanos,
m anter o rendim ento das oficina s, do
m aterial e das pessoas nos m ais altos
níveis, e com ta is m eios e através de
ordens, reuniões, conferências ou de
controles, persegue o o b je tivo de as­
segurar a entrega de bens ou se rvi­
ços, de acordo com os program as es­
tabelecidos, nos prazos fixados, pelos
menores cu sto s" (1 8 ). Isto é, que o
resultado deste exame francês da rea­
lidade am ericana tam bém oferece uma
am plíssim a p e rs p e c tiv a ;
— Direção;
— Planificação;
— Programação;
— Regulamentação;
•— G estão financeira, do m aterial e
do pessoal;
— C ontrole de rendim entos e te m ­
pos;
— Direção e organização de reu­
niões;
— Com unicações descendentes e
ascendentes.
É interessante ressa ltar o caráter
fin a lis ta deste equacionam ento, “ en­
tre g a r bens ou s e rv iç o s ” . De uma
perspectiva ou ângulo mais adm inis-
trativo-pública, encontram os outra de­
finição do “ m anagem ent” : . . . geren­
tes, adm inistradores, is to é, respon­
sáveis pela organização, a direção do
pessoal, a planificação do desenvol­
vim ento do trabalho, o estabelecim en­
to de níveis de resultados e sua me­
dida, a revisão de procedim entos e
a quantificação das d ife re n te s alterna­
tiv a s ” (1 9 ). Não está Lord Fulton lon­
ge do que se a firm o u .
3. 5 — Duas abordagens espanholas
Em um docum ento apresentado pela
Escola de A lcalá (20) há duas exce­
lentes form ulações da questão. De
um lado, M ig ue l Beltran dirá “ a a ti­
vidade de adm inistração (manage­
m ent) com o conjunto de funções e
técnicas gerenciais poder-se-ia dizer
qUe é — em bora sim p lifica n d o dema­
siado — um desenho (p ro je to ) norte-
am ericano do m undo dos negócios
que obteve uma aceitação notavel­
m ente rápida na m aioria dos países
de sen volvido s” (2 1 ). Por ou tro lado,
afirm a Andrés de Ia O liva : “ Preten­
der dar aqui uma noção, geral e te ó ­
rica do que se deve entender por
“ m anagem ent" seria quase im possí­
vel ; as m uitas de finições form uladas
padecem de uma am bigüidade e ex­
tensão cie n tifica m e n te desesperado-
ras. Adem ais o in te n to esbarraria
com a própria essência, substância,
do “ m anagem ent” em inentem ente em­
pírico, p ro te ifo rm e e c a m b ia n te ...
cabe unicam ente afirm a r o seguinte :
o ” m anagem ent” é algo assim como
uma encruzilhada ou ''p o o l" de conhe­
cim entos que, com um certo toque
in te le ctu a l, ideológico — ou, no caso
de se p re fe rir uma expressão mais
am biciosa — , filo s ó fic o , se compõe
de num erosas e heterogêneas c o n tri­
buições, oriundas de ciências e té c n i­
cas de natureza predom inantem ente
instrum ental ou pragm ática : A figura
típ ica do gerente, “ m anager” , do ad­
m in istrado r, encarna-se no “ homem
que sabe d e cid ir e reso lve r proble­
m as” ; não na daquela que sobressai
por sua alta capacidade para a espe­
culação teó rica ou in te le ctu a l. A ssim
poderia resum ir-se sua grandeza e sua
e scra vid ão” (22) .
3 .4 — Caracterização conceituai e
terminológica
Seria talvez conveniente com pletar
estas idéias com as seguintes afirm a­
tivas :
— A adm inistração é o conjunto
das atividades do dirige nte, daquele
que integra o núcleo essencial de
suas responsabilidades.
— A adm inistração não é uma dis­
ciplina, é uma p ro fissão .
— A adm inistração se utiliza ou se
emprega, em todas as atividades hu­
manas.
— O "m anagem ent" supõe um novo
delineam ento da atividade adm inistra­
tiva ou gerencial que passa a ser ju l­
gada exclusivam ente pelos resultados.
Em face da posição demasiado comum
de avaliar a atividade por si mesma,
som ente aprecia os resultados ob­
tid o s .
— A adm inistração aponta menos
para o “ saber faze r" do que na dire­
ção do “ saber fazer com que outros
o fa ça m ". Delion cita a O. G élinier
quando a firm a : " D irig ir é conseguir
resultados por m eio de o u tro s ".
— A adm inistração exige inexora­
velm en te o trabalho de grupo, em
equipe. A decisão é um fenômeno
com plexo e d ifíc il que ninguém pode
tom ar sozinho.
— A adm inistração está ligada ao
desenvolvim ento de unidades especí­
ficas, à margem da linha operativa.
Seu nascim ento e desenvolvim ento se
expressam nas Task Forces am erica­
nas, nas M issões francesas, nos Co­
m itês do mundo anglo-saxônico. ins­
pira-se no mesmo ta le n to renovador
que fizeram c ria r na Espanha as Se­
cretarias G erais Técnicas.
4. CONTEÚDO DA ADMINISTRA­
Ç Ã O : DELINEAMENTO GERAL
À vista do exposto no item 3, parece
evidente que a questão mais d ifíc il
no m om ento presente con siste em
d e lim ita r o conteúdo exato da adm i­
nistração m oderna. Quais são as dis­
cip lin as que no mundo de hoje in te­
gram a bagagem ótim a do ad m in istra­
dor, do gerente ? Não é sim ples, nem
basta dar uma única resposta. Expo­
nhamos algumas e façamos uma sín­ — Pesquisa O p e ra c io n a l: Programa­
tese fin a l. ção Linear, Teoria das Filas, Teoria
das Possibilidades, M étodos de Mon-
4.1 — As técnicas quantitativas como te c a rlo . ; 51 s T'<,
instrumento na tomada de de­ /V o\
cisões práticas Técnicas Contábeis

Para a Mesa Redonda de Barcelona, — Contabilidade üié ítilre ^ & d .E

realizada em 1969, o C om itê de Prá­
tica s A d m in istra tiva s do In s titu to in ­ — C ontabilidade 'jde C ustos.
ternacional de Ciências A d m in is tra ti­ -
vas (IIC A ) preparou um docum ento — C ontabilidade de Tíocas-' I
de trabalho (23) no qual há uma va­ tria ls .
liosa síntese do que no referido do­
— C ontabilidade dos M ovim entos
cum ento se denom inam “ Técnicas
de Fundos.
Q uantitativas de A nálise para Elabo­
ração e C ontrole das D ecisões P o líti­ — C ontabilidade N acional.
ca s” . Foram enumeradas 19 técnicas
que se poderiam cla s s ific a r da se­
— Desconto dos M ovim entos de
guinte m a n e ira : Caixa.

Técnicas de Programação Orçamentária

Prescindindo destas técnicas do ú l­
— A nálise C usto-B enefício. tim o grupo que são de in te resse m ui­
to pa rticular, as demais se enquadram
— A nálise Custo-Eficácia. pe rfe itam e nte no cam po da adm inis­
— A nálise C usto-U tilidade. tração . As referências seguintes po­
derão esclarecer m elhor o assunto.
— A nálise de V alores.
— O rçam ento Funcional. 4 .2 — A Administração na formação
— C ontrole O rçam entário. dos funcionários dirigentes

— PPBS (Sistem a Plano-Orçamen-

Em outubro de 1968, a Escola Su­
to-P rogram a. Planning-Programming-
pe rio r de A dm inistra ção Pública de
Budgetin S y s te m ). Caserta, Itália, convocou todos os res­
ponsáveis europeus pela tarefa de fo r­
Técnicas de Gestão Quantitativa com
mação de fun cion ário s — dirige ntes
Instrumentação
de Escolas, serviços m in iste ria is, cen­
tro s u n ive rsitá rio s — para uma reu­
Matemática
nião no d e corre r da qual se propôs
— A ná lise de S istem as. o tem a do papel dos fun cion ário s su­
periores da A d m in istra çã o . Subsidia-
— A dm inistra ção por O b je tivo s.
riam ente analisaram-se os traços mais
— Avaliação de P rojetos. cara cte rístico s dos organism os incum ­
— M étodos de A ná lise de Redes : bidos dessa m issão ou resp on sabili­
dade em inentem ente educadora.
PERT (25), CPM (2 6 ).
 Em Caserta deliberou-se igualm ente
dar continuidade a estas reuniões.
Por m eio de uma série de gestões
encarregou-se à Escola de A lcalá a
organização do segundo Congresso,
que se desenvolveu na sede dessa
in stitu içã o espanhola em setem bro de
1970. Os tem as consistiam no con­
teúdo e nos m étodos de form ação.
Com relação ao p rim e iro item fazia-se
referência especial “ as técnicas e
ciências da a d m in istra ção” . Os diver­
sos inform es ou re la tó rio s nacionais
foram elaborados com essa orienta­
ção. C oncretam ente, o espanhol fazia
uma enumeração das técnicas que
uma adequada form ação do funcioná­
rio da época que vivem os certam ente
exige; ou seja, en tre outros, são con­
siderados indispensáveis conhecim en­
to s das seguintes m atérias :
— Técnicas de análise quantitativa
para a tom ada de decisões.
— Planificação e Programação.
— Organização e M étodos.
— Pesquisa Operacional e M odelos
M atem á ticos.
—• P sicossociologia.
— Inform á tica.
Durante as reuniões do grupo de
trabalho incum bido dos referido s pro­
blem as discutiram -se tam bém a teo ria
dos jogos e a análise de sistem a s.
4 .3 — Aplicação da moderna gestão
na administração pública
Uma va lio síssim a con tribu ição para
e sclarecim ento da problem ática da
adm inistração moderna fo i represen­
tada certam ente pelo Sem inário Inter-
regional das Nações Unidas sobre o
emprego das técnicas modernas de
gestão na A dm inistração Pública dos
países em desenvolvim ento. O alu­
dido Sem inário realizou-se em W as­
hington, de 26 de outubro a 6 de no­
vem bro de 1970. Um de seus obje­
tiv o s consistia, precisam ente, em “ es­
tud ar as princip ais categorias de téc­
nicas modernas de gestão, incluindo
sua evolução e cara cte rísticas (28) •
Quais foram as técnicas a que se
atrib uiu especial relevância ?
— Sistem as de elaboração de dados
e inform ações.
- r Preparação de orçam entos e pla­
nificação .
— Pesquisa O peracional.
— Relações Humanas.
Estes eram os quatro grandes cam­
pos das técnicas de adm inistração
m oderna. Na prática o desenvolvi­
m ento das sessões fo i pe rm itin d o que
se prestasse especial atenção aos se­
guintes s e to re s :
— Organização e gestão.
— Tecnologia de sistem a s.
— Ciências do C om portam ento.
— in fo rm á tica .
— Técnicas orçam entárias diversas.
— A adm inistração na Urbanização,
na Educação e na Saúde Pública.
— Pesquisa O peracional.
 — C ibern ética .
— Programação do Trabalho.
— Técnicas de Sim ulação.
— Técnicas de Jogos.
4 .4 — A administração na sociedade
industrial e nos começos da
pós-industrial
Entre os particip antes do Sem inário
das Nações Unidas destacou-se pela
qualidade de suas con tribu içõe s o
Professor Bertram G ross, Professor
Em érito de A ssuntos Urbanos do Hun-
te r College da Universidade de New
Y ork. O Professor Gross (29) d is tin ­
gue en tre as técn icas especializadas
“ utilizadas durante a p rim e ira m etade
do século X X " as seguintes :
— engenharia de produção que pas­
sou ao mundo da A dm inistração
blica com o nom e de O & M ;
— gestão fina nce ira;
— adm inistração de pessoal;
— “ m a rke tin g " (com ercialização);
— abastecim ento;
— com unicações internas;
— docum entação (gestão de arqui­
vos) .
E técnicas próprias do in ício da so­
ciedade pós-industrial, que são as se­
guintes ;
— In fo rm á tica .
— Teoria dos Sistem as : Engenharia
de S istem as. ,
— Gestão de sistem as de in fo rm a­
ção, pesquisa geral de sistem a s.
— C usto-eficácia e PPBS.
— Indicadores S ociais.
— F uturologia.
4 .5 — As últimas conseqüências do
enfoque matemático da
questão
O In s titu to A m ericano de Ciências
da A dm inistração é uma sociedade in­
ternacional que trata de id e n tific a r e
un ifica r o conhecim ento c ie n tífic o da
problem ática adm in istra tiva, ou de
gestão. Publica uma revista “ Manage­
m ent S cie nce” , que edita duas séries
de edições : “ Teoria", dedicada a in­
fo rm a r acerca dos novos program as
m etodológicos, sejam an a lítico s ou
filo s ó fic o s , e “ A plica ção", na qual,
com orientação prática, examinam-se
Pú­ questões ou problem as relativo s à
aplicação dos conhecim entos c ie n tífi­
cos, centralizando-se a atenção nos
problem as que surgem ao em pregar,
na realidade quotidiana, as técnicas
da moderna gestão. O ob je tivo é o
de co n s tru ir uma ponte entre os
“ c ie n tista s da ad m in istra ção " dedica­
dos a especulações filo s ó fic a s ou ana­
lítica s, e os adm inistradores, os “ ma-
nagers” , os quais se preocupam com
a execução concreta de técnicas, a
construção de m odelos, o va lo r dos
in qu éritos e pesquisas. “ M anagem ent
S cie nce” goza de um p re stíg io m un­
d ia l. Em seu Conselho de Direção
encontram -se alguns dos cie n tista s e
adm inistradores das entidades m ais
pre stigiosas do mundo — Harvard,
IBM, C olum bia, Xerox e tc . — e o D i­
re to r da Revista é o Professor M ar­
tin K. S ta rr.
 Um lig e iro exame das seções per­
m anentes de “ Managem ent S cie nce”
proporciona a mais atualizada e mo­
derna das interpretações do que já
está sendo nos Estados Unidos a ges­
tão das empresas privadas e da ad­
m inistração pública. São estas as se­
ções e, portanto, os tem as de predi­
leta atenção, ou p re fe rid os dos admi­
nistradores am ericanos :
— Programação m atem ática, de
Conjuntos e de Redes.
— A dm inistra ção Pública.
— Teoria das fila s e processos es-
to cá stico s.
— Gestão da produção.
— Teoria da decisão.
— Fluxos de redes.
— M arke ting .
— Teoria dos jogos e sim ulação.
— Lo gística.
— Sistem as de Inform ação.
— Programação dinâm ica e te o ria
de in ve n tá rio s.
— Programação m atem ática e mo­
delos esto cásticos e de otim ização.
— Gestão fin a n ce ira .
— Programação linea r e não linea r.
"M anagem ent S cie n ce ” encontra-se,
por conseguinte, na linha de uma
abordagem to ta lm e n te c ie n tífic a e de
base m atem ática.
4 .6 — Síntese fin a l
Quais são os resultados da compa­
ração entre as d ife ren te s concepções
ou abordagens ? O resum o poderia
ser o seguinte :
— O In s titu to Internacional de
C iências A d m in istra tiva s se concentra
nas técnicas qu an tita tivas e nos sis­
tem as de contabilidade.
— O R elatório espanhol, como e
natural, equaciona o tem a a p a rtir da
ótica da form ação dos funcionários
superiores e de suas necessidades
básicas na m atéria.
— As Nações Unidas estavam con­
dicionadas pela tem ática d o S e m in á r io
e não havia lugar para que se exa­
m inassem instru m en to s de gestão que
não se houvessem empregado nos
países em desenvolvim ento.
— O docum ento de Gross alude ao
passado e ao presente. É, no con­
ju nto, bastante com p le to e os seus
respectivos enfoques são m odernos e
o rig in a is.
— Finalm ente, com o acentuamos,
"M anagem ent S cience" se apresenta
exageradam ente so fistica d o e as téc­
nicas que apresenta tê m mais inte­
resse para os especialistas em mate­
m ática. De fato, em face de sua po­
sição de com plexidade e superespe-
cialização, não se presta a uma maior
utilização.
A v is ta do exposto, adotadas as ne­
cessárias reservas e cautelas, atre-
ver-me-ia a dizer que as linhas d a ad­
m inistração moderna passam n e c e s s a ­
riam ente pelas seguintes áreas de es­
tudo e de e sp e cia liza çã o :
 — A análise de redes, e xe m plifica­
da no PERT e no CPM, figu ra nos
cinco docum entos contrastados reve-
lando-se um in stru m en to de prim eira
ordem no equacionam ento racional de
problem as com plexos de qualquer con­
dição. Na Escola de A lcalá trabalha-
se na preparação de um PERT com
cerca de 18.000 p a rticip antes.
— A informática consta expressa­
mente de trê s docum entos e sua au­
sência do p rim e iro e do ú ltim o nada
sig n ifica porque a Ciência dos com pu­
tadores é um poderoso in stru m en to
operativo a serviço do aperfeiçoam en­
to das dife ren te s técnicas da moderna
adm inistração. Sua im portância au­
m entou ainda m ais depois que os
com putadores da te rce ira geração, au-
to-governados, capazes de realizar com
suma perfeição vários trabalhos s i­
m ultâneos, potencializaram e xtrao rdi­
nariam ente sua utilização.
— A Análise de Sistemas fo i in c lu í­
da em quatro docum entos, embora não
conste do inform e espanhol que, no
entanto, cuidou com o m erecido rele­
vo do PPBS e da Pesquisa Operacional.
— A Pesquisa Operacional figura
nos cinco docum entos, in clusive no
“ M anagem ent S cience" no qual se fa­
zem referências e xp lícita s a algumas
de suas subtécnicas : te o ria das fila s,
teo ria dos inventários e programação
linear.
— A Organização e Métodos so­
m ente deixou de ser mencionada no
inform e do IIC A, mas está demasiado
consagrada pela prática e pela tra d i­
ção e não poderíam os om iti-la em face
de sua inquestionável utilizaçã o no
mundo da A dm jnistra ção Pública.
— O PPBS é uma presença cons­
tante de aceitação generalizada, como
técnica caracterizada pelo seu alto
co e ficie n te da racionalidade, nos do­
m ínios da A dm inistra ção Pública.
— A presença da Psicossociologia
explica-se porque a seleção das té c ­
nicas até agora indicadas poderia ta l­
vez insinuar a in evita bilida de — o que
não é o caso — de uma ad m in istra­
ção supertecnificada e su p e rcie n tífi-
ca, povoada de cérebros eletrôn icos
e de m atem áticos manejando fó rm u ­
las m isteriosas, num cenário em que
quase não houvesse lugar para o ho­
m em . Entendemos, ao con trá rio — e
esta é a posição de m uitos tratad is-
tas do “ m anagem ent” — que estas
disciplin as con stituem uma indicação
do clim a in te rio r e da im agem exte r­
na das organizações de nosso tem po .
— Não cabe pre te nd er que os mo­
delos matemáticos ou econométricos
constituam uma técn ica substantiva
ou independente, mas as contínuas re­
ferências que, com relação a diversas
técnicas, se fazem aos m odelos e seu
espetacular desenvolvim ento, no cam­
po da A dm inistração Pública, em v ir­
tude de seu em prego no te rre n o eco­
nôm ico, no social, no dem ográfico, no
educativo e tc ., parece aconselhar sua
inclusão neste rep e rtó rio ou elenco de
problem as básicos, com a ressalva de
que seu alto grau de com plexidade
c ie n tífic a e a necessidade de u tiliz a r
uma linguagem m atem ática bastante
elaborada lim ita m o seu possível em ­
prego a esp ecialista s.
— Em um catálogo de áreas de es­
tudo e scrito em 1971 não pode deixar
de fig u ra r a futurologia. Não é de es­
tranh ar que os c ie n tista s e os adm i­
nistradores da era dos grandes pro­
dígios se sintam atraídos pelo afã de
antecipar e con figu rar as variáveis,
até agora inalcansáveis, das mudan­
ças sociais.
E isto será o fin a l. Com a espe­
rança de haver con tribu íd o com algo
capaz de esclarecer os traços dife-
renciadores desse m anagem ent que
irrom peu vio len tam en te em nossas
estrutu ras ad m in istra tivas e de que se
espera uma m elhor adm inistração.
Com a certeza de que o ritm o ace­
lerado da sociedade em transfo rm a­
ção talvez haja tornado obsoletas es­
tas linhas se algum dia vierem a ser
publicadas.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
( 1) . A ndré G ., Delion, “ A dm inistra -
tio n Publique e t M anagem ent"
Boletin dei IIAP, n.° 9, enero-
marzo, 1969, pp. 55 y ss.
( 2) . G lossary o f M anagem ent Tech-
niques (HMSO, London, 1967).
( 3) . Planning - Programm ing - Bud-
geting and System s A nalysis
G lossary (US General Accoun-
tin g O ffice , W ashington, Ja-
nuary, 1968).
( 4) . James Burnham, The Manage-
ria l Revolution, John Day,
New York, 1941.
( 5) . J.-Jacques Servan-Schreiber, El
Desafio A m erican o. Plaza y
Janés, Barcelona, 1968.
( 6) . E l Desafio Am ericano, p. 132.
(7 ) . E l Desafio Am ericano, p. 132.
( 8) . Louis Arm and y M ichel Dran-
cou rt, La apuesta europea.
Plaza y Janés, Barcelona, 1968.
( 9) . The C ivil S ervice. Vol. I. Re-
p o rt o f the C om m ittee 1966-
1968. Chairman : Lord Fulton.
Her M a je s ty s S tatio nery O ffi­
ce, London.
(10) . Fulton, p. 12.
( 11) . Fulton, párafo 100, p. 35.
(12) . Fulton, id. id.
(13) . Fulton, id. id.
(14) . Federal Executive In s titu te .
U .S . C ivil Service Com m ision,
C h a rlo tte sville (V irg in ia ), 1970.
(15) . Federal E x e c u tiv e ..., p. 10-
(16) . Georges Langrod e t a llii, Trai-
té de Science A d m in istra tive ,
M outon e t C ie ., Paris, 1966.
(17) . T r a it é . . ., p. 535. Em sentido
análogo Bertram M. Gross que
no Prefácio “ System s Guidan-
ce in the 1970’s" de sua obra
O rganizations and th e ir mana-
ging (The Free Press, NeW
York, 1968) assinala que os
processos d ire tiv o s — isto é,
os processos pró prio s do “ ma­
nagem ent" — seriam em qual­
quer o rg an izaçã o: Tomada de
decisões — Com unicação —
Planificação — A tivação —
A valiação. Pp. X V III-X IX ).
(18) . T r a ité ... pp. 535-536.
(19) . F u lto n .. . , p. 12.
(20) . Andrés de Ia O liva, Inform e
de Ia Delegación Espanola al
II Congresso International de
Formação de Funcionários de
Direção S uperior. A lca lá de
Henares, septiem bre, 1970.
(21) . In fo rm e .. . , p. 22.
(22) . Andrés de Ia O liva,
m e. . p. 44.
(23) . Techniques de 1'analyse quan-
tita tiv e pour 1’élaboration e t le
co n tro le des p o litiq u e s . Insti-
tu t International des Sciences
A d m in istra tive s, Mesa Redon­
da de Barcelona, 1969.
(24) . PPBS : Planning-Programming-
Budgeting S ystem . (Sistem a
Plano-O rçam ento-Program a).
(25) . PERT: Program me Evaluation
Review Technique (Técnica de
Avaliação e Revisão de Pro-
m a s ).
(26) . CPM : C ritic a i Path M ethod
(M étodo do Caminho C rític o ).
(27) . A ide-M ém oire, D ivisão de A d­
m inistração Pública das Na­
ções Unidas, New York, 1970.
(28) . Id „ p. 2 .
(29) . Bertram Gross, M anagem ent
S trateg y fo r econom ic and so­
cial developm ent. Nações Uni­
das (E S A /P A /M M T S /2 7 ).
(30) . Id „ p. 41.
MANAGEMENT, n. The act o f mana-
ging; the m anner o f tre a tin g , direc-
ting , carrying on, o r using fo r a
purpose; conduct; a d m in istra tio n ;
cautious handling o r tre a tm e n t; the
body o f d ire c to rs o r managers o t
any undertaking, concern, o r in te re s t
c o lle c tiv e ly .
MANAGER, n. One w ho manages; one
w ho has th e guidance o r d ire ctio n
o f anything; one w ho is d ire c tly at
the head o f an undertaking.
Infor­
MANAGERIAL, a. O f o r belonging to
a m anager.
MANAGERSHIP, n.° The o ffic e o f a ma­
nager. (C f. The W ebste r Encyclo-
pedic D ictiona ry o f The English Lan-
guage And Com pendium o f Usable
Knowledge, C onsolidated Book Pu-
blishe rs, Chicago, 1969).
ADM INISTRAÇÃO, s . f . ação de adm i­
nistra r, gestão de negócios públicos
ou pa rticu la re s. II M odo de adm i­
nistra r, governo. A administração
do M arquês de Pom bal. 11 A admi­
nistração, a gestão dos negócios
p ú b lic o s : a ciência da administra­
ção. II Corpo de adm in istra do­
res, de empregados que têm a seu
cargo alguma parte da administração
p ú b lic a : a administração do bairro
c e n tra l. II A administração, o go­
verno, o m in is té rio , considerado
princip alm ente na sua ação adm i­
11
n is tra tiv a . Administração dos sa­
cram entos, ação de c o n fe rir os sa­
cram entos. 11 A administração da
ju stiça , o exe rcício da ju s tiç a legal­
m ente co n s titu íd a . II F. lat. Adm i-
n is tra tio .
ADMINISTRADOR, adj., que adm inis­
tra ; relativo à adm inistração. 11 O
que adm inistra negócios públicos
ou pa rticu la re s. 11 (Bras.) Nos te m ­
pos coloniais, nome que se dava
ao senhor de índios apresados nas
entradas e assa ltos. 11 (Port.) Ad­
ministrador de um concelho, dele­
gado do poder executivo com ju ­
risdição em um concelho. (C f. Cal­
das A ulete, D icionário C ontem porâ­
neo da Língua Portuguesa, em 5 vo­
lum es, 1964 — Editora Delta, 2.*
ed. bras.
OBSERVAÇÕES FINAIS
A noção de adm inistração é am bí­
gua : m esm o em inglês, o te rm o apre­
senta várias acepções e se emprega
de uma m aneira m uita am pla. É típ ic o
do de stino de uma palavra que expri­
m e globalm ente uma preocupação de
racionalização da gestão moderna,
mas isso im p lica um esfo rço de de­
cisão. Tanto m ais quanto a te o ria de
Burnham e observações m ais recen­
tes induzem à am pliação do debate.
Por exem plo, alguns consideram que
o desenvolvim ento é uma questão de
capacidade de organização — m ais do
que a dispo nib ilida de de recursos —
e afirm am que a adm inistração é o
m ais s ig n ific a tiv o fa to r em condições
de e xp lica r o progresso norte-am eri-
cano. De resto, nos Estados Unidos,
o ensino das ciências e técnicas de
adm inistração consta dos program as
de todas as princip ais Universidades
e as atividades de estudos e de pes­
quisas nesse cam po são extrao rdina­
ria m ente intensas, ta n to no concer­
nente à adm inistração pública, com o
no que se re fe re às em presas priva­
das. A form ação dos a ito s funcioná­
rios federais e seu perm anente aper­
feiçoam ento giram em torno da admi­
nistração. Este m ovim ento está pro­
gressivam ente se generalizando para
todos os países que progressivam en­
te buscam o resp ectivo desenvolvi­
m ento ad m in istra tivo; a preocupação
no sentido de o b te r uma m elhor ges­
tão e uma organização m ais adequada
é, na verdade, m undial. Mas, de que
se tra ta , precisam ente ?
A doutrina nos proporciona diversas
indicações. Na França, po r exem plo,
pode-se deduzir do Traité de Science
Administrative que fazem parte da
gestão, do management, a gestão ad­
m in istra tiva , os problem as técnicos
com plexos, a pesquisa aplicada em
função dos o b je tivos da organização,
a prom oção com ercial (m arke ting ) e
o estudo dos m ercados, a gestão f i­
nanceira, a adm inistração de pessoal
e as técnicas de atuação. De acordo
com outras fontes, mais próxim as dos
Estados Unidos, is to é, das tendên­
cias am ericanas, a adm inistração im ­
plica ou com preende a direção, a pla-
nificação, a programação, a regula­
mentação, a gestão das finanças, a
gestão do equipam ento e do pessoal,
o co n tro le dos tem pos e do rendim en­
to, a condução de reuniões, as com u­
nicações ascendentes e descendentes,
para c ita r os princip ais problem as.
Na Grã-Bretanha, segundo o Relatório
Fulton, “ os adm inistradores são res­
ponsáveis pela organização, pela d i­
reção do pessoal, pela planificação do
trabalho, pela determ inação dos resu l­
tados e dos m eios, pela revisão dos
procedim entos e quantificação das al­
te rn a tiv a s ” . V erifica-se que, ressalva­
das certas nuances, todas essas con­
cepções se avizinham , são enfoques
assaz assem elhados. Na Espanha,
surgiram , recentem ente, duas aborda­
gens sobre o assunto. Uma descreve
a atividade da adm inistração, do ma­
nagement, com o uma reunião ou agru­
pam ento de funções e de técnicas
de gestão, a outra in siste, p rincip al­
m ente, sobre o fa to de que a admi­
nistração é uma encruzilhada, um
"c a rre fo u r” de conhecim entos he tero­
gêneos, de ciências e de técnicas
pragm áticas, a serviço daqueles que
devem d e cid ir e reso lve r os proble­
mas, sendo aleatória qualquer d e fin i­
ção mais pre cisa . Desta doutrina de­
correm alguns ensinam entos e conclu­
sões :
— A adm inistração refere-se p ri­
m ordialm ente às atividades dos d iri­
gentes e ao exe rcício de suas res­
ponsabilidades.
— Trata-se m ais de uma profissão
e não de uma d iscip lin a , u tilizá ve l em
todas as atividades hum anas.
— A adm inistração pressupõe uma
nova perspectiva da atividade que é
julgada exclusivam ente em função de
seus resu ltad os.
— A adm inistração co n siste menos
em "fa z e r” , do que em “ m andar fa ­
z e r"; ela exige, portanto, trabalho em
equipe.
— A adm inistração se exerce no
seio de unidades especializadas, no-
tadam ente as adm inistrações dotadas
de uma m issão e sp e cífica .
Qual é, po r conseguinte, a substân­
cia do “ m anagpm ent” ? Em p rim e iro
lugar, e xiste um c e rto núm ero de té c ­
nicas de análise q u a n tita tiva para a
elaboração e o co n tro le das p o lític a s .
De acordo com os recentes trabalhos
do C o m itê das Práticas A d m in is tra ti­
vas do IICA, há, nesse campo, 19
técnicas d istrib u íd a s em trê s catego­
rias :
a) As técnicas da programação or­
çamentária (análises dos custo s orça­
m entários, análise custo-eficácia, aná­
lise custo-utilidade, análise de valores,
orçam ento funcional, co n tro le orça­
m entário e PPBS).
b) As técnicas de gestão quanti­
tativa de base matemática (análise de
sistem as, adm inistração po r ob je tivos,
avaliação de pro je to s, m étodos de
análises dos resultados PERT e CPM,
pesquisa operacional) e
c) Diversas técnicas contábeis.
Qual é, em seguida, o papel da ad­
m inistração na form ação dos fu n c io ­
nários ?
Em 1968, reunidos na Escola Supe­
rio r de A dm inistra ção Pública de Ca-
serta (Itá lia ), os p rincip ais responsá­
veis pela form ação ad m in istra tiva na
Europa abordaram a questão que fo i
retom ada no ano seguinte, em Alcalá
de Henares (na E spa nh a). Com o re ­
sultado, observou-se uma tendência
bastante nítid a, no sen tido de in c lu ir
no program a dos c ic lo s de a p erfei­
çoam ento diversas m atérias oriundas
da adm inistração — do “ m anagem ent”
em seu am plo s e n tid o : as técnicas
de análises q u an tita tivas, a planifica-
ção e a program ação, a O & M (O r­
ganização e M é to d o s), a pesquisa
operacional, a in fo rm á tica , e assim
por d ia n te .
 Quanto ao problem a da aplicabilida­
de dos m étodos m odernos de gestão
nas adm inistrações públicas, está
aberta a con tro vérsia. Os debates
apenas com eçaram .
A ju lg a r pelos resultados do Sem i­
nário Inter-regional das Nações Uni­
das sobre a utilização das técnicas
modernas de gestão na adm inistração
pública dos países em desenvolvim en­
to (de 26 de outubro a 6 de novem­
bro de 1970, em W ashing to n), parece
fora de dúvida que quatro setores re­
têm especialm ente a atenção :
— os sistem as de processam ento
de dados e inform ações;
— a preparação de planos e orça­
m entos;
— a pesquisa operacional;
— e as relações humanas.
Isto corrobora os trabalhos de ou­
tras organizações, sem prejuízo de va­
riações nos porm enores da enumera­
ção das técn icas.
Sem levar, tam bém , em conta, as
diferenças ou variações en tre as abor­
dagens diversas, é possível desenhar
um mapa, ou tra ça r uma lista de tudo
aquilo que o m undo adm ite como es­
sencial : a análise dos resultados, a
análise dos sistem as, a inform ática, a
pesquisa operacional, a O & M, (Orga­
nização e M é to d o s), o PPBS, o em­
prego de m odelos m atem áticos ou
econom étricos.
Este frio mundo da técn ica torna
absolutam ente indispensável, paralela­
mente, o recurso à psicossociologia e
à prospectiva — a em ergente futuro-
logia.