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Administr Ad Conflit Os Ne Go C I
Administr Ad Conflit Os Ne Go C I
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 3
1 NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 4
2 IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO......................................................... 5
3.1 Preparação........................................................................................ 8
5 NEGOCIADORES ................................................................................. 11
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8 ÉTICA E CONDUTA DAS PESSOAS NO PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO .......................................................................................................... 21
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................. 41
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 44
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INTRODUÇÃO
Prezado aluno!
Bons estudos!
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1 NEGOCIAÇÃO
Fonte: superempreendedores.com
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O modelo mais difundido e prestigiado é o que adota a negociação como uma
construção de consensos gradativos, de ganhos compartilhados, com soluções van-
tajosas, de forma a expandir e ampliar o escopo do benefício mútuo para todas as
partes.
Para que as partes expressem seus interesses convergentes ou divergentes, é
necessário que haja diálogo, voz, comunicação, discurso e utilização de argumentos
lógicos e racionais pelos interlocutores.
As negociações podem ter variações de complexidade, dependendo da situa-
ção que os interlocutores se dispõem inicialmente a enfrentar. Os resultados depen-
dem das circunstâncias, do contexto, da interação dos interlocutores e de variáveis de
outras negociações.
2 IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
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Em alguns contextos é crescente a importância e a necessidade de se nego-
ciar. A negociação, nos dias de hoje, representa uma poderosa ferramenta da admi-
nistração contemporânea. Os meios de comunicação diariamente se referem a varia-
dos tipos negociação, quando anunciam parcerias como fusões, incorporações, joint-
ventures e alianças estratégicas, como afirmam Andrade, Andrade, Alyrio e Macedo
(2004 apud BOFF, 2011, p. 111). A rapidez com que avança a mudança, causa im-
pacto sobre as organizações. O crescimento de novos produtos, serviços e novas
tecnologias que substituem as mais antigas geram mudanças no ambiente. As nego-
ciações fazem-se presentes, tanto quando se firmam acordos estabelecendo estes
tipos de procedimentos, como na implementação de cada um deles.
A negociação também é importante quando se pretende implantar um novo es-
tilo de gerência, a fim de se buscar o máximo aproveitamento das pessoas. Seja ela,
com a nova estrutura organizacional, onde o achatamento da pirâmide hierárquica e
a consequente diminuição de seus níveis, exigem decisões em colegiado, mais próxi-
mas da base, aumentando sua agilidade. Ou os processos de trabalho mais enxutos,
objetivos e transparentes, com a realocação de pessoas
Em virtude das situações descritas anteriormente e de tantas outras, é preciso
negociar, sempre.
O ponto de partida de uma negociação é identificar o problema a ser sanado e,
a seguir, o que se pretende solucionar. Para se chegar ao sim, em uma negociação
por meio de acordo sem concessões, deve-se seguir alguns passos, tais como:
Separar as pessoas do problema;
Concentrar-se nos interesses, não nas posições;
Buscar o maior número possível de alternativas, para ganho mútuo;
Insistir em critérios objetivos.
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A negociação é importante quando são buscadas alternativas para a solução
de conflitos. O conhecimento e a determinação do negociador também são fundamen-
tais para o alcance de um bom resultado.
Pode-se dizer que uma negociação foi bem-sucedida, quando teve o problema
resolvido, os seus objetivos foram alcançados e a qualidade do relacionamento entre
os envolvidos foi preservada.
3 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
Fonte: blog.cefne.com
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3.1 Preparação
3.2 Abertura
3.3 Exploração
3.4 Apresentação
3.5 Clarificação
3.7 Controle/Avaliação
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4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
Para que haja uma boa negociação, faz-se necessário a utilização de técnicas.
Dependendo das técnicas utilizadas, chega-se a quatro tipos de negociação:
Ganha/ganha;
Ganha/perde ou perde/ganha;
Perde/perde;
A negociação não é realizada.
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Buscar a manutenção do foco voltado para as soluções, e não para os
conflitos ou problemas;
Focar na cooperação e nos benefícios para as partes;
Observar e avaliar as variáveis envolvidas no processo de negociação;
Analisar o melhor momento para a tomada de decisão;
Registrar o acordo feito pelas partes.
5 NEGOCIADORES
Fonte: signaturebrasil.com.br
Uma vez definido o que será negociado, é necessário identificar quem tem o
melhor perfil para conduzir a negociação, pois uma falha, dependendo do que está
sendo negociado, pode causar grandes prejuízos à organização.
O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que irá ser negociado, o tempo
estimado para o fechamento do negócio, até onde o negociador pode chegar, quais
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as restrições, se é que elas existem. Isso fará com que o negociador tenha mais in-
formações e com isso se sinta mais seguro durante o processo. É preciso que ele
saiba também qual o procedimento a seguir caso haja um impasse na negociação.
As pessoas que se propõem ou são indicadas como negociadores devem apre-
sentar um estilo próprio que é o de não se envolver emocionalmente com a negocia-
ção e os atores desta. Quem vai para uma mesa de negociação não pode ver a outra
parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um problema
comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas negociações para evitar as decisões de
“isso pode e isso não pode”. Essa flexibilidade é importante porque ela corta algumas
arestas que vão surgindo ao longo das negociações.
O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiança nos assuntos envolvidos
na negociação. Se ele transmite segurança, o oponente terá mais cuidados ao fazer
algumas colocações de seus pontos de vista, pois se eles forem colocados de uma
forma errada ou que gerem interpretações dúbias, com certeza, ele sairá perdendo na
negociação. O bom negociador deve formular bem as perguntas, considerando três
pontos: o que quer saber, como perguntar e como aplicar as informações recebidas.
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Dessa forma, Lewicky et all (2014, p.150 apud BARBOSA, 2017, p. 68) com-
plementam a ideia mencionando que, “O significado traduzido por uma proposta ou
declaração é uma combinação de uma mensagem superficial lógica e diversas men-
sagens pragmáticas, isto é, sugerida ou inferidas”. O que isso representa resumida-
mente é que a retórica de um negociador é um processo que envolve os dois níveis,
o lógico e o pragmático. O negociador em seu processo de comunicação desenvolve
essas duas formas de se comunicar.
A comunicação por meio do diálogo promove o conhecimento, fortalece os vín-
culos de relacionamentos entre as partes, amplia o aprendizado e permite uma maior
interatividade. As interações podem ser de classificadas em colaborativas e coopera-
tivas.
A primeira é relacionada a negociadores que interagem com outros negociado-
res no intuito de colaborar com o processo. Mesmo que seus objetivos estejam desa-
linhados, o importante é que as partes partam para um processo colaborativo, visando
ao equacionamento comum daquilo que evidentemente os envolvidos desejam. Ideias
distintas geram discussões que acrescem ao processo, pois aqui a dialética hegeliana
da tese, antítese e síntese quando bem desenvolvidas geram resultados de aprendi-
zado no processo e que os negociadores levam para futuras negociações.
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Estilo Analítico
Estilo Controlador
Estilo Expressivo
Os negociadores com perfil expressivo “[...] são pessoas atraídas pela procura
contínua de um projeto grandioso e manifestam normalmente um comportamento
muito criativo, com uma enorme capacidade de gerar ideias. Sua palavra-chave é in-
tuição. Sua pergunta é “Quem?”” (PESSOA, 2008, p. 126 apud BARBOSA, 2017, p.
80). Esses negociadores são pessoas que buscam o reconhecimento das partes, são
impulsivos, generalistas não são centrados em análises detalhadas e suas decisões
são imediatas e orientadas para ideias (PESSOA, 2008 apud BARBOSA, 2017, p. 81).
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Estilo Sociável
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uma oportunidade de crescimento de suas vendas, pois o mercado era
promissor, pois ninguém usava sapatos.
Aprenda com seus Erros - os erros muitas vezes não apresentam ape-
nas o lado negativo, mas observe que eles acabam sendo sinalizadores
de futuras mudanças. Certamente que aprender com os erros pode ser
uma virtude que deve ser desenvolvida, principalmente a questão de
aprender também com os erros dos outros. Mantenha-se atento ao que
acontece a sua volta, mas não julgue – aprenda! Quando as pessoas
erram, por vezes pensamos que isso nunca irá acontecer conosco, ou
mesmo que os outros são incompetentes. Por outro lado, quando erra-
mos buscamos justificativas e culpados. Tenha consciência e coragem
de assumir suas próprias responsabilidades, pois quem faz isso de-
monstra ter o comando da própria vida.
Saiba Ouvir e Questionar - A comunicação eficaz é essencial em um
processo de negociação. Dessa forma, é importante saber ouvir as pes-
soas com que se negocia. Além disso, perguntas relevantes sobre o as-
sunto, acabam demonstrando o interesse do negociador no processo
como um todo. Mas não se esqueça de sempre ficar atento às respostas,
isto porque seus questionamentos devem sem embasados no objeto de
negociação, não devendo, portanto “perguntar por perguntar”.
Seja Flexível - Em um processo de negociação você deve sempre bus-
car seu objetivo e lutar para consegui-lo, entretanto, você deve também
saber quando deve abrir mão de uma vantagem. Não esqueça que você
deve separar as pessoas do problema, ou seja, se você tiver problema
de relacionamento com algum de seus oponentes, você deve superá-los
na busca por uma negociação eficaz.
Cada Caso é um Caso - Analise cada processo de negociação como se
ele fosse único. Isto porque, além de modificar o objeto, as partes envol-
vidas também se modificam, relembrando que você irá negociar com
pessoas. Assim, faça um planejamento para cada negociação, obser-
vando os fatores técnicos e comportamentais envolvidos. Um caso de
sucesso em uma negociação anterior que você teve, nem sempre pode
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simbolizar que você irá sempre ter sucesso. Há várias formas de se al-
cançar um objetivo, analise todas e procure descobrir a melhor alterna-
tiva.
Seja Comunicativo - Muitas vezes a chave do sucesso em uma negoci-
ação está na forma como você expõe suas ideias e propostas. Procure
inicialmente, sempre demonstrar suas ideias de forma que elas estejam
de acordo com as necessidades de seu oponente – para isso, faça seu
planejamento. O primeiro passo para uma comunicação eficiente é sa-
ber sobre o que está falando. Além disso, verifique que equipamentos
técnicos você precisará e se for necessário, busque cursos de como falar
e se apresentar melhor. Não esqueça que ser comunicativo não é sinô-
nimo de falar muito.
Prepare-se - Assim como já foi salientada a necessidade de planeja-
mento, de busca de informações e de preparação pessoal para uma boa
comunicação, não esqueça que, se for negociar em equipe, esta deve
estar bem preparada. Assim, tanto individualmente quanto em grupo,
defina os papéis de cada um e ao terminar a negociação faça um feed-
back: aprenda com os erros e acertos a fim de continuar desenvolvendo
suas habilidades de negociador.
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6 AMBIENTE DA NEGOCIAÇÃO
Fonte: asmetro.org.br
O “território” onde será feita a negociação também pode exercer influência so-
bre o processo de negociação. Portanto, se o negociador não conseguir fazer a nego-
ciação em seu “território”, deverá evitar fazê-la no território do oponente, aconselha-
se então conduzir o processo em um “território” neutro.
Fazer a reunião no próprio ambiente é uma vantagem estratégica que não deve
ser desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a qualquer momento,
requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos tratados. A desvantagem é
que, por motivos internos, podemos ser interrompidos para atender a um superior ou
resolver algum problema da empresa.
Ao contrário, se a reunião for no ambiente do adversário, não temos o controle
sobre os acontecimentos logísticos, nem tampouco estamos familiarizados com o am-
biente, gerando, assim, uma perturbação no processo de negociação. A vantagem é
que pode solicitar um adiamento, tendo como justificativa, a necessidade de consultar
a sua empresa. Outra vantagem é que ao se deslocar para o ambiente adversário,
demonstramos ao oponente que estamos abertos para concessões.
Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem inicial é daquele que
consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessário, e isso exige esfor-
ços em nível da organização.
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7 PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO
7.1 Objetivos
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Dados meus objetivos, suposições e informações, qual seria a melhor
transação que eu poderia esperar desta negociação?
O que seria uma transação "justa e razoável"?
O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo?
Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação?
Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões?
Caso não, onde posso consegui-las?
Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor prio-
ridade?
Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de
agrupar?
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7.4 A Negociação Interna
Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer, bem como
prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite que possam
vir a fazer.
Pessoa (2008 apud BARBOSA, 2017, p. 87) comenta que falar de ética é um
grande desafio para qualquer pessoa, pois nos passa a impressão de sermos juízes
e que estamos acima de tudo e de todos. Claro que não estamos, e nem temos a
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pretensão de julgar qualquer ato cometido por um negociador, afinal, nem sempre
uma negociação preceitua situações em que as coisas estão fora da ordem, em des-
compasso com aquilo que é o mais correto fazer.
Cooper e Argyris (2003 apud BARBOSA, 2017, p. 87) expõem que a ética é o
estudo das ações humanas e a sua adequação moral. A ética nos processos de ne-
gociação é o estudo das tratativas comerciais e não comerciais que envolvem interes-
ses particularizados. Os autores citados anteriormente mencionam que são três os
estudos no campo da ética - a descritiva, a normativa e analítica.
Ética descritiva
Ética normativa
A ética normativa julga os fatos que são certos ou errados, o mau e o bom, a
virtude e o vício e demais premissas que versem sobre condições de duplo antago-
nismo. Esse é um princípio da ética que é previsto na teoria de John Stuart Mill, pois
para esse filósofo aquilo que faz bem ao outro é ético, e o que não faz é antiético, o
que traz felicidade é ético, o que traz tristeza é antiético.
No caso em que o “[...] executivo ou uma organização desaprova a discrimina-
ção, ou aprova o suborno no ambiente e trabalho”, temos uma ética descritiva que ao
ser julgada entre o que é certo ou errado se transforma em ética normativa. Se pegar-
mos o exemplo daqueles negociadores que falam da situação financeira de uma em-
presa e formos avaliar se isso é correto ou incorreto, teríamos uma ética normativa.
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Ética analítica
Ética – definição
Lewicky et all (2014 apud BARBOSA, 2017, p. 88) define ética como “[...] um
conjunto de padrões sociais amplamente adotados para descrever o que é certo ou
errado em uma situação específica, ou o processo implementado para definir esses
padrões”. Ao compreendermos o conceito de ética dos autores, o classificamos como
um conceito normativo, e nos processos de negociação as ações dos negociadores
são punidas com o não fechamento de futuros acordos. Nesse caso, não há algo que
puna legalmente alguém que venha a comentar tal antiética normativa.
A ética normativa é o pressuposto que regula a negociação, pois fica muito fácil
de caracterizar o negociador que infringe algum preceito moral contra outrem. Seu
julgamento será pelos seus pares e certamente não será de imediato, será com o
tempo, com a perda da confiança.
Em muitos processos de negociações os participantes podem fazer uso do en-
godo, da mentira, da enganação para conseguir algo que se não procedessem como
tal não conseguiriam. Sobre isso, podemos dizer que não é ético? Veja, caro aluno,
se partimos da ideia de ética normativa, tal conduta é antiética. Mentir ou enganar um
participante para se dar bem no processo é uma ação de falta de ética normativa.
Tajra (2014 apud BARBOSA, 2017, p. 88) recomenda algumas condutas éticas
para os processos de negociação.
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Primeiro – os interesses das partes devem ser atendidos de forma que
eles sejam equacionados para satisfazer as partes, sem que haja qual-
quer ato em desconformidade com a ética normativa;
Segundo – todas as soluções devem trazer benefícios de curto, médio e
longo prazo, para os participantes;
Terceiro – acordos que geram resultados positivos para as partes devem
criar relacionamentos duradouros;
Quarto – as propostas devem ser honestas, pautadas na confiança, vi-
sando à prospecção de novas oportunidades para os envolvidos;
Quinto – os negociadores devem evitar tirar vantagens e ganhos sobre
seus pares;
Sexto – devem ser evitados os conflitos e os impasses que não geram
relacionamentos duradouros;
Sétimo – esteja legalmente amparado em todas as suas decisões;
Oitavo - coloque em prática os acordos definidos na negociação.
Nono – não minta, pois você só enganará os participantes uma única
vez, sua conduta será vilipendiada por todos nas próximas negociações
em que for participar, sem contar que você ficará com a pecha de incon-
fiável;
Décimo - seja você, aja como um negociador que prima pelos preceitos
ganha-ganha, pela negociação integrativa.
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9 A ORIGEM DOS CONFLITOS
Fonte: pontorh.com.br
“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes interdepen-
dentes que percebem que seus objetivos são incompatíveis, suas compen-
sações são reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus objetivos”
(Hocker e Wilmot, 1985, p. 135 apud COLARES, 2014, p. 2).
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Outra definição para conflito é:
Neste caso a gestão do conflito que se mostra necessária, podendo passar pela
negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação (Carvalho Ferreira, Ne-
ves & Caetano, 2001; Rahim, 2001 apud COLARES, 2014, p. 4).
Portanto, historicamente o conflito já foi visto como algo que interferia direta-
mente no desempenho das atividades. Atualmente essa visão já não mais corres-
ponde. Os conflitos para as modernas empresas servem para assegurar um desem-
penho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações que exigem
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criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar alternativas na cria-
ção de novos produtos.
Enfim, segundo Vecchio (2008 apud COLARES, 2014, p. 4), o conflito, em si,
não é desejável ou indesejável. Seu valor pode ser julgado somente em termos de
efeitos de desempenho.
Robbins (2002 apud COLARES, 2014, p. 4), faz algumas abordagens sobre o
conceito de conflito na visão tradicional, das relações humanas e a visão interacio-
nista.
Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que,
portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção
resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades
e às aspirações de suas equipes. A visão tradicional era consistente com
as atitudes de grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito
é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva
na determinação do desempenho do grupo. A visão das relações huma-
nas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade
da década de 70.
Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não
apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende aber-
tamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para
o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abor-
dagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível
mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, au-
tocrítico e criativo.
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Fonte: app.fanese.edu.br
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Verifica-se que o conflito é o resultado das diferenças de ações, atitudes, cren-
ças, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas e estruturas sociais.
Com isso, na grande maioria das vezes, o conflito é conexo a ocorrências ne-
gativas. Entretanto, vale ressaltar que eles podem servir como oportunidades de mu-
dança, de crescimento mútuo, bem como para aquisição de habilidade de negocia-
ções construtivas – o ganha-ganha.
11 NÍVEIS DE CONFLITOS
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Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto pre-
servar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal moti-
vação é a preparação para atacar e ser atacado;
Nível 9 – Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e
não há alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos
ou a derrota de um deles.
12 TIPOS DE CONFLITOS
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13 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Fonte: raconteur.net
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referencial que venha propiciar maior racionalidade na aplicação do plano e no aper-
feiçoamento deste, como marco norteador da ação estratégica”.
Sempre buscar a coletividade, as relações de confiança para se criar uma inte-
ligência interpessoal como Senge (1990, p. 266 apud SILVA, 2015, p. 26) explica:
“coletivamente, podemos ter mais novas ideias, sermos mais inteligentes que poderí-
amos ser individualmente”. Se a equipe tiver comunicação ativa e conflitos produtivos,
irá construir uma inteligência coletiva.
Portanto é imprescindível, para o gestor, ter estratégias bem estudadas. A me-
lhor decisão e implementação dependerão da situação e da opinião daqueles que são
responsáveis por ela.
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16 MÉTODOS PARA SOLUCIONAR CONFLITOS
É importante saber que não existe uma “receita” para administrar conflitos, mé-
todos certos ou errados, mas que cada um poderá ser apropriado e efetivo depen-
dendo da situação exposta, dos personagens e do assunto a ser resolvido, afirma
Berg (2012 apud SILVA, 2015, p. 27). É necessário ter várias opções à disposição e
procurar escolher e aplicar os métodos necessários em cada ocasião, com inteligên-
cia, pois os conflitos se diferenciam conforme afirmam Burbridge e Burbridge (2012
apud SILVA, 2015, p. 27), por isso deve-se usar ferramentas como: poder, litígio, ar-
bitragem, negociação, ouvidoria, conciliação, entre outras.
Chiavenato (2008 apud SILVA, 2015, p. 27) cita 3 tipos de abordagens para
solução de conflitos, sendo elas:
Abordagem estrutural: Recursos limitados, escassos e, interdependen-
tes, onde são percebidas condições de diferenciação, são fontes que
criam conflitos. E agindo sobre algum desses elementos geradores, a
situação conflitante poderá ser controlada mais facilmente.
Abordagem de processo: Essa abordagem pode envolver as partes en-
volvidas no conflito e pessoas de fora ou uma terceira parte, tentando
amenizar um conflito de três formas: a desativação do conflito, onde uma
das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de con-
frontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de
maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre
após passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma
resolução vantajosa para todos.
Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de pro-
cesso, e pode ser feita através da adoção de regras para resolução de
conflitos, ou criação de papéis integradores. A adoção de regras se uti-
liza de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, criando
regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. Já a criação
de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da or-
ganização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar
na busca de soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir.
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Existem várias maneiras de abordagens para solução de conflitos, porém existe
um método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, que propõe cinco formas
eficazes para administrá-los que é denominada “Estilos de Administração de Confli-
tos”.
Segundo Berg (2012, p. 204 apud SILVA, 2015, p. 28)
Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece
o uso do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios
interesses em detrimento dos da outra pessoa, é um estilo agressivo
onde o indivíduo faz uso do poder para vencer.
Acomodação: é uma atitude assertiva, cooperativa e autos sacrificante,
o posto da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos
seus próprios interesses para satisfazer os interesses de outra parte. É
identificada como um comportamento generoso, altruísta e dócil.
Afastamento: é uma atitude assertiva e não cooperativa, pois ao afastar-
se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem
tampouco coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem
do conflito, adiando-o ou recuando perante situações de ameaça.
Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e cooperação,
onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfa-
çam parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões,
ou então procurar por uma rápida solução de meio termo.
Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao
colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo em
vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das
duas partes.
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desejado; procurar soluções conjuntamente; concentrar-se naquilo que se acha bom;
chegar a um acordo.
Já Garcia (1999 apud SILVA, 2015, p. 29) mostra que existem 3 tipos de estra-
tégias para administrar conflitos: adiamento, dominação, negociação.
O adiamento significa decidir manter-se à margem ou não se envolver em um
conflito. Tem seu lado positivo, quando se necessita de mais tempo para avaliar as
condições necessárias para intervir, e seu lado negativo, pois se torna uma estratégia
ineficaz quando a intervenção propõe que a solução ocorra com o passar do tempo,
seja por medo de fazer decisões erradas, ou porque aparentemente o conflito foi mi-
nimizado.
A dominação consiste em intervenção no conflito, utilizando poder, autoridade
ou prestígio pessoal como recurso ou ferramenta, é eficaz quando a comunicação
está reduzida entre as partes conflitantes, ou inexperiência dos envolvidos para solu-
ção dos conflitos, porém podem trazer riscos como injustiça, por isso é necessário
grande sensibilidade e prudência ao se usar esse método.
A negociação por outro lado, busca uma solução conjunta, com condições de
participação, quando os envolvidos estão dispostos a escutar-se mutuamente e com-
prometer-se, assegurando uma decisão em que todos participaram, mas deve ficar
atento quanto a inexperiência dos participantes ou sem conhecimentos necessários,
gerando um desgaste desnecessário.
Como podemos observar existem vários métodos e técnicas para solucionar
conflitos, também se diversifica as metodologias para se fazer uma boa negociação,
e Freyre (2000, p. 95 apud SILVA, 2015, p. 29) e Fisher (1994 apud SILVA, 2015, p.
29), definem a metodologia de negociação baseada em princípios, com base nos se-
guintes requisitos:
Produzir um acordo sábio e prudente, por meio de:
Aproximar os interesses legítimos de cada parte envolvida no maior grau
possível;
Resolver os conflitos de interesse de forma justa;
Ser duradouro;
Ter em consideração, os interesses da comunidade;
Ser eficiente;
Melhorar, manter e não piorar as relações entre as partes.
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E a negociação baseada em princípios possui quatro elementos bá-
sicos:
Gente: separar a pessoa do problema;
Interesse: centrar nos interesses e não nas posições;
Opções: antes de decidir o que fazer, levantar as possibilidades;
Critérios: Insistir que o resultado esteja baseado em algum padrão obje-
tivo.
Podemos então considerar que existem diversos métodos para se lidar com
conflitos, e que o que será importante, é o conhecimento e experiência dos indivíduos
envolvidos nas suas soluções, aplicando técnicas e práticas eficazes para cada tipo
de situação, sempre atentos e interessados nas questões explanadas, procurando
transformar o problema em oportunidade.
E tendo base nesses critérios, pensamos que um negociador necessita ser ob-
jetivo, amistoso, franco e persuasivo, sem usar a coerção, devendo ser ouvinte inte-
ressado, apresentar seus pontos de vista e compreender as preocupações dos outros,
produzindo ideias com criatividade.
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17 ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DOS CONFLITOS
Fonte: blog.softwareavaliacao.com.br
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As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode me-
lhorar a qualidade das decisões;
Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produ-
tividade na execução das tarefas;
O conflito pode servir como mecanismo de correção dos problemas exis-
tentes e evitar problemas mais graves;
Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia;
Permite libertar tensões.
Efeitos negativos:
Cria ambientes de trabalho desagradáveis. O conflito fora de controle,
destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho hostil, prejudicando o de-
sempenho das pessoas. As pessoas veem os seus esforços bloquea-
dos, ficam frustradas e podem desejar vingança;
Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se despen-
der muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para a ser consi-
derado menos importante;
Enfraquece os relacionamentos e afeta a cooperação entre pessoas e
grupos. A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por com-
portamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento
da organização e influenciar negativamente a natureza dos relaciona-
mentos existentes entre pessoas e grupos;
Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos
de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho;
Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;
Dificuldade em responder à mudança e inovação;
Pode destruir o grupo e até mesmo a organização.
Rahim (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 7 apud SILVA, 2015, p. 31) enu-
mera os possíveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou disfuncionais, dos
conflitos.
39
Fonte: Fonte: Elaborado a partir de Rahim (2001, apud ARAÚJO et. al., 2005, p. 6)
40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hill.
41
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BIBLIOGRAFIA
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NEUBURGER, Rahild. O Grade Livro das Melhores Estratégias Para sua Carreia.
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44