Ronaldo Hofmeister

Ronaldo Hofmeister é formado em Adminstração com especialização em Marketing e mestrado em

Adminstração. Atuou em grandes grupos empresariais e é consultor de empresas. Leciona como professor
universitário em instituições do Paraná e Santa Catarina em cursos de Pós-Graduação. Autor de materiais
de Educação a Distância e tutor do Curso Aprender e Empreender do SEBRAE nacional.

Editora Gráfica OPET

Curitiba – PR

1
 Direção Geral
Mauricio Emerson Nunes
Gerência Editorial
Jeanine Grivot
Coordenação Editorial
Graziella Rollemberg
Revisão
Jeferson T. Braga e
Michelle Cezak Shoji
Coordenação de Editoração
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 Apresentação
Sem informação, não é possível iniciarmos qualquer negócio.
Muitos brasileiros desejam ser donos de seu próprio empreendimento,
mas nem imaginam quanto trabalho isso acarreta. Levantar informa-
ção não é uma tarefa fácil, mas a vida como empreendedor é ainda
mais difícil sem elas.
Ser empreendedor exige mais do que gostar de alguma atividade
econômica. Existem algumas características fundamentais para você
se transformar em um empresário. Há pessoas que têm maior facilidade
para fazerem uma atividade como essa, mas ainda assim, o empreendedo-
rismo pode ser aprendido. Não existem super-homens nem mulheres-
-maravilha que tenham somente características positivas. É importante
descobrirmos quais são nossos pontos fracos e sanarmos eventuais
falhas (características), além de aperfeiçoarmos o que já temos de
melhor. Trabalhado este aspecto humano do empreendedorismo, será
ainda necessário considerar o aspecto técnico e elaborar um plano.
Um bom plano de negócios começa com a coleta de informações e
pesquisa de mercado. Sem informação, uma ideia é apenas um sonho.
Com um plano de negócios, transformamos ideias em oportunidades
e podemos avaliar sua viabilidade e seu potencial. Se após estas medidas
conseguirmos acompanhar o desempenho de alguns indicadores,
podemos corrigir eventuais falhas em nosso planejamento. Minha
melhor expectativa é que este conteúdo desperte o seu interesse pelo
mundo do empreendedorismo. Bom estudo!

O Autor

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 texto complementar
hipertexto
glossário
citações
dicas (livros, filmes...)
refletir
destaque de texto

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Sumário
Unidade 1
O Empreendedorismo . .................................................................................7
Conceito de Empreendedor e Empreendedorismo..................................................................7
O Empreendedor de Sucesso.................................................................................................8
As Características Empreendedoras....................................................................................11
Olhando para Dentro da Empresa.......................................................................................12
Análise de Oportunidades e Diagnóstico de Mercado...........................................................18
Descoberta de Oportunidades de Negócio...........................................................................24
Diagnóstico do Mercado.....................................................................................................28
Plano Empresarial.............................................................................................................29
O que é Planejar................................................................................................................31

Unidade 2
Análise de Oportunidades...........................................................................33
Introdução........................................................................................................................33
O Mercado.........................................................................................................................33
O Comportamento de Compra: Como o Cliente Escolhe o Produto ou Serviço.........................37
Busca e Fontes de Informação: Informe-se Mais e Melhor....................................................39
Quando Bem Utilizada Informação é Poder.........................................................................40
Estratégias e Vantagens Competitivas.................................................................................47
Liderança de Mercado........................................................................................................48
Falácias do Planejamento Estratégico (Mintzenberg) ..........................................................53
Competindo Pelo Futuro....................................................................................................53
Disciplinas de Valor............................................................................................................55
A Morte da Competição (James Moore)...............................................................................56
O Plano de Negócios..........................................................................................................56
Como se Elabora o Plano de Negócios..................................................................................58
Avaliação de Desempenho.................................................................................................61

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6
 Unidade 1

O Empreendedorismo
Nesta unidade você vai aprender o que é ser empreendedor e a
importância do empreendedorismo para sua carreira, seja qual for. É
importante salientar que você pode ser empreendedor mesmo não ten-
do um negócio próprio. O empreendedorismo é, acima de tudo, uma
atitude frente às situações cotidianas.

Conceito de Empreendedor e Empreendedorismo

Atualmente, para que um negócio tenha sucesso é preciso contar
com muito mais recursos do que os empreendimentos de duas décadas
atrás. Entre outras coisas, uma boa análise de mercado somada a um
bom gerenciamento e monitoramento de seus números. No caso dos
pequenos negócios, essas atividades estão geralmente sob responsa-
bilidade do dono, que deve tomar as decisões sobre seu negócio, de
forma rápida e eficaz para que ele tenha êxito.
O desenvolvimento dos pequenos negócios é um fenômeno mun-
dial recente e a maioria dos países que estudam e investem nessa área
reconhecem a importância do papel exercido pelo dono da empresa
como empreendedor. Mas o que vem a ser um empreendedor?

7
 Conforme os dicionários, empre-
endedor é definido como “aquele que
empreende, que é ativo, arrojado”,
que coloca muita energia ao fazer
alguma coisa. Nas palavras de Joseph
Schumpeter, empreendedor é aquele
capaz de visualizar uma realização
futura e, por meio do seu trabalho e

http//www.upload.wikimedia.org
recursos, combinado ao trabalho e
recursos de terceiros, torná-la reali-
dade.
Por causa do grande número de
pesquisas realizadas sobre empreen-
dedorismo por diversas instituições,
Joseph Schumpeter junto a empreendedores de sucesso,
Em 1883, no mesmo ano da morte de Karl ampliou-se o significado do conceito
Marx e do nascimento de John Maynard de empreendedor. Peter Drucker,
Keynes, o tcheco Joseph Shumpeter começou administrador de empresas americano,
a lecionar Antropologia em universidades. no livro Inovação e Espírito Empreende-
Em 1919 assumiu o posto de Ministro das dor, apresenta a seguinte definição:
Finanças da República Austríaca. Em segui- “Um indivíduo que identifica opor-
da, assumiu a presidência do banco privado tunidades e para explorá-las toma
Bidermannbank de Viena, que faliu em 1924. iniciativa de reunir, organizar ou ad-
Tal experiência custou a Schumpeter toda ministrar recursos na forma de uma
sua fortuna e o deixou endividado por alguns empresa autônoma, assumindo uma
anos. Com a ascensão do nazismo, teve de quantidade significativa de risco as-
deixar a Europa, mudando-se, em 1932, para sociado com a participação acionária
Cambridge (Massachusetts, EUA), onde nesta empresa, comprometendo-se
assumiu posição de docente na Universidade pessoalmente com o resultado”.
de Harvard. Observe que é um conceito que
Peter Ferdinand Drucker pode se aplicar perfeitamente a pe-
Austríaco, foi filósofo e economista é con- quenos negócios. Se você substituir
siderado precursor da gestão moderna. as palavras “empresa autônoma” por
negócio independente e “empresa“
por empreendimento, verá que corresponde a qualquer tipo de negócio.

O Empreendedor de Sucesso
Você quer ser um empreendedor de sucesso? Então deve ficar atento
ao que dizem ou fazem os empreendedores mais experientes. Todo
empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto a, no
início, desenvolver ele mesmo todas as atividades de seu negócio.

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É preciso fazer compras, atender pessoalmente a clientes e fornecedores,
vender, entregar, fazer a contabilidade e, se for preciso, cuidar da
limpeza. Assim como um bom estudante ou atleta, o empreendedor
tem de se esforçar para desenvolver sua capacidade empreendedora.
Um bom livro sobre criatividade e empreendedorismo é Intrapreneuring – por que você não
precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor, escrito por Gifford Pinchot III,
autor americano de grande sucesso.

Existe clara diferença entre o empregado e o empregador, ou melhor,

o empreendedor. A seguir, algumas dessas diferenças:

Empregados
Gerentes e diretores trabalham, em média, 52 horas por semana.
Seus ganhos são regulares, mas muitas vezes seu poder de compra é
reduzido pelo avanço da inflação e pela falta de reajustes salariais
adequados. Muitas empresas oferecem 14.º salário, e algumas, bônus
por desempenho e participação nos lucros. O trabalho, quase sempre,
é em equipe. Mesmo em cargo de chefia, estão subordinado a alguém
com cargo mais alto na hierarquia. Cobranças por resultados estru-
turam o sistema, mas sua responsabilidade é partilhada com outros
profissionais. Um de seus maiores temores é a demissão.

Empregadores
Para eles, trabalhar 12 horas por dia se torna rotina no início do
negócio, bem como abrir mão de finais de semana e feriados. Não têm
garantia de rendimentos regulares, já que seus lucros dependem da
economia do país. Mas sua perspectiva de ganhos em longo prazo é
maior. Não têm benefícios como 13.º salário e férias remuneradas. São
os responsáveis por todas as atividades da empresa. Devem satisfações
a uma série de partes envolvidas: mercado, fornecedores, empregados
e eventuais sócios. As decisões tomadas são definitivas e estabelecem
o rumo do negócio. São responsáveis pelos resultados obtidos. Seu
maior medo é a falência.
Como você deve ter percebido, em ambas posições existem pontos
fortes e fracos. Não podemos afirmar que uma posição é melhor que
a outra, mas é evidente que as empresas esperam colaboradores mais
empreendedores, e que para abrir um negócio é fundamental desenvolver
algumas competências. Estas podem ser desenvolvidas por funcionários
com carteira assinada, o que significa que para ser empreendedor não é
preciso, necessariamente, abrir uma empresa.
Para obter mais informações sobre carteira de trabalho, visite o site
<http://www1.previdencia.gov.br/>.

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 A tarefa de transformar potencial mercadológico e números em
negócios é de inteira responsabilidade do empreendedor. Nenhum
negócio nasce espontaneamente. É preciso um ato criador de alguém
capaz de observar, analisar e formular um negócio que dê conta de
gerar bens que produzam satisfação, conforto e bem-estar nas pessoas
ou em grupos de pessoas que venham a consumir estes bens.
Um negócio pode ser comparado a um organismo vivo. Assim
como este precisa ser adaptável ao meio para sobreviver, um negócio
necessita ser dinâmico para ser saudável do ponto de vista econômico,
financeiro e social. Os números de uma empresa são a tradução de
comportamentos de pessoas, especialmente daquelas que criaram e/
ou que estão à frente da organização. É preciso enfatizar que a compe-
tência técnica, por si só, não assegura o sucesso do empreendimento.
O sucesso é produto da competência do empreendedor em escolher,
usar e ajustar um conjunto de soluções em busca da concretização de
seu projeto.

Caminhos para Começar

A seguir, apresentamos algumas atitudes para ser um empreendedor.
• Atuar como empregado no segmento de interesse. Isso permite a
interação com fornecedores e clientes e a criação de uma rede de
contatos. Outra estratégia é ter olhos de consumidor e conhecer o
mercado no papel de cliente.
•
Pesquisar bastante sobre o ramo
SEBRAE
de negócios e recorrer à orienta-
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
ção de entidades especializadas,
Pequenas Empresas. O Sebrae é uma
como o Sebrae e as federações
entidade privada sem fins lucrativos,
das indústrias.
cuja missão é promover a competitivi-
•
Fazer parte de incubadoras de
dade e o desenvolvimento sustentável
empresas – grupos constituídos
dos empreendimentos de micro e peque-
em universidades ou institutos
no porte.
de pesquisa que incentivam o
desenvolvimento de pequenos negócios. O “índice de mortalidade”
das empresas nessas condições costuma ser menor.
• Quem abre um negócio o faz, em geral, por oportunidade ou neces-
sidade. No Brasil é grande a porcentagem de empresários “de oca-
sião”: os que perderam o emprego, os que buscam uma ocupação
pós-aposentadoria ou os que estão insatisfeitos com seu trabalho
atual. Mas esses cenários não são ideais para ensejar a abertura de
um negócio.
• Analisar se você tem perfil de empreendedor: você assume riscos
calculados, tem persistência, comprometimento e disciplina?

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As Características Empreendedoras
O comportamento empreendedor tem sido estudado
por pesquisadores no mundo todo. Hoje, o empreendedor
tem a sua disposição um conjunto de conhecimentos que
podem facilitar sua vida profissional e melhorar muito seu
desempenho pessoal e empresarial. Conheça as característi-
cas de um empreendedor:

Busca de Oportunidades e Iniciativa

Ter capacidade de criar e enxergar novas oportunidades
de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor e
implementar soluções inovadoras.

Persistência
Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando sempre o sucesso,
mantendo ou mudando suas estratégias, de acordo com as situações.

Correr Riscos Calculados

Analisar as alternativas e dispor-se a assumir desafios ou riscos
moderados e responder pessoalmente por eles.

Exigência de Qualidade e Eficiência

Decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou
superar o que os clientes desejam.

Comprometimento
Abrir mão de alguns interesses pessoais, esforçar-se para comple-
tar uma tarefa; colaborar com os subordinados e, até mesmo, assumir
o lugar deles para terminar um trabalho; empenhar-se em manter os
clientes satisfeitos.

Busca de Informação
Informar-se sobre clientes, fornecedores ou concorrentes; investi-
gar, pessoalmente, como fabricar um produto ou prestar um serviço;
consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de Metas
Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham sig-
nificado pessoal; definir, com clareza e objetividade, o que se quer
atingir e em que prazo.

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 Planejamento e Monitoramento Sistemáticos
Planejar, dividindo tarefas de grande porte em tarefas menores
com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, conside-
rando resultados obtidos e mudanças circunstanciais; manter registros
financeiros e utilizá-los para tomar decisões.

Persuasão e Rede de Contatos

Utilizar-se de estratégias para influenciar ou convencer outros com
vistas a conseguir melhorias no seu negócio; manter boas relações
comerciais com clientes e fornecedores.

Independência e Autoconfiança
Manter seus pontos de vista, mesmo diante de um insucesso tem-
porário. Ter confiança em sua capacidade de complementar tarefas
difíceis ou de enfrentar desafios.

Olhando para Dentro da Empresa

O Potencial das Pessoas
A maioria dos funcionários têm in-
teresse no sucesso da empresa na qual
trabalham, pois seu salário e sustento
dependem dos resultados que ela apresenta.
Porém, muitas vezes, eles não percebem
que um melhor desempenho da empresa
garantirá a eles melhores condições de
trabalho, melhores salários, oportunidades
de crescimento. Essa falta de percepção
gera muitos conflitos e a principal causa
deles é a falta de comunicação interna
na empresa. Enquanto um funcionário
acredita que está trabalhando para enri-
quecer o patrão, este acredita que falta
http://www.upload.wikimedia.org

comprometimento e empenho por parte

de seus funcionários. Portanto, discu-
tir os papéis que cada um desempenha,
suas funções e participação em todo o
processo, tornará a relação entre eles
mais clara.

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 Olhar para dentro da empresa em que trabalha permite ao funcio-
nário maior comprometimento e envolvimento para com ela, o que
resulta em satisfação do cliente. Uma empresa cujo ambiente é favo-
rável, em que seus funcionários trabalham contentes e se sentem per-
tencentes a ela, formando um grupo vencedor e unido, tem maiores
chances de sucesso que outra, em que os funcionários desconfiam uns
dos outros e trabalham apenas pelo salário.
Uma empresa não pode se preocupar apenas com o cliente, pois
são seus funcionários que o atendem e, portanto, representam a sua
marca neste momento de interação. Quando uma empresa elege o fun-
cionário em primeiro lugar, este elege o cliente em primeiro lugar.
Criar um ambiente favorável exige esforço e atenção do empresá-
rio e não pode se resumir a um evento ou campanha sazonal, deve ser
um trabalho diário.

Concorrer pelo talento

Você sabe por que é importante se destacar em uma empresa,
qualquer que seja a função que você exerça? O marketing é utilizado
para atrair clientes, não para incentivar novos talentos a se candidatarem
a novas vagas na organização. Hoje existem publicações que valorizam
as 100 melhores empresas para se trabalhar, o que se constitui um critério
de posicionamento da marca favorável. O perfil do candidato deve
atender às expectativas do cliente e sua contratação deve ser coerente
com a atividade a ser desenvolvida. Contratar o profissional certo para
a função certa é uma tarefa para profissionais especializados. E algumas
vezes se procura fora da empresa um profissional que pode estar
dentro dela. Promovê-lo deve ser uma atitude estudada e preparada
ao longo de sua carreira. Improvisar ou contratar pessoas erradas
pode arruinar a imagem de uma empresa.

Oferecer uma ideia

Colocar a pessoa certa no lugar certo não basta, é preciso que o
colaborador crie vínculos com a empresa: o salário não pode ser a
única motivação para ele trabalhar. Compartilhar da mesma visão da
empresa e trabalhar pelos mesmos objetivos é fundamental. Todos
devem compreender a organização da empresa e como sua ocupação
interfere nas atividades dos demais colaboradores. Visão compartilhada
não é uma ideia, é um sentimento, que quando cativante o suficiente
para obter apoio de várias pessoas deixa de ser sonho e passa a ser
realidade. Uma visão é compartilhada quando todos os envolvidos
têm a mesma pretensão sobre determinado assunto e se comprometem

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 a mantê-la, não só individualmente,
Compartilhar suas próprias visões
mas em conjunto. Tal compartilha-
A visão compartilhada por todos depende
mento muda radicalmente a relação
da visão de cada um.
dos colaboradores com a empresa,
fazendo que lutem por ela como se fosse sua.
As visões compartilhadas surgem com base em visões pessoais,
que são as únicas capazes de motivar as pessoas. Por isso é importante
contratar profissionais que tenham uma visão a compartilhar, senão
restará a eles concordar com a visão dos outros. Muitas empresas pre-
ferem profissionais que pensem igual a elas, pois isso gera conforto.
Tal fato, porém, não proporciona o nível necessário de tensão criativa
às atividades de marketing. A organização deve incentivar e encorajar
seus colaboradores a compartilhar suas próprias visões. Nenhuma visão
será aceita se for imposta.
Fala-se muito em “vestir a camisa da empresa”, porém muitas
empresas não oferecem a camisa para seus funcionários vestirem;
algumas até exigem que eles comprem a sua. Como se comprometer
dessa forma?
Comprometimento é muito mais do que simplesmente participar,
é uma atitude pela qual nos responsabizamos por transformar nossa
visão, nosso sonho, em realidade. Enquanto aquele que participa quer
que a visão se realize, mas fará apenas o possível para isso, o compro-
metido fará o impossível, nem que para isso tenha de mudar regras
estabelecidas. Porém para comprometer-se não é preciso ser do contra;
basta ter domínio pessoal, saber compartilhar sua visão e aceitar a dos
outros. Infelizmente a maioria das pessoas aceita apenas a visão e a
cultura da empresa, o que é muito diferente de participar dela e com
ela se comprometer. Quem aceita apenas segue ordens e as cumpre
bem.

Preparar Pessoa
O papel dos gerentes de nível médio mudou radicalmente nos
últimos anos. Antes sua principal função era planejar, organizar e
controlar. Hoje é também desenvolver profissionais, e as empresas
devem reconhecer tal função.
Os gerentes, em convivência com a equipe de colaboradores,
sabem quais as necessidades dela. E sabem também que o melhor
momento para discutir e refletir com ela sobre um evento negativo, uma
negociação errada, uma ação incorreta é logo após a ocorrência desse
fato. Tal reflexão leva ao desenvolvimento dos profissionais enquanto

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seres humanos. Mas não se deve esperar os momentos de crise para
refletir. É preciso treinar os colaboradores, desenvolvê-los, e a educação
continuada exige dos líderes de equipe atenção máxima, de modo que
aproveitem cada momento de interação com sua equipe para que esta
se desenvolva. A função do líder não será, portanto, de professor de
sua equipe, mas de facilitador de momentos de reflexão, não desenvol-
vendo conhecimentos, habilidades e competências destes para prepará-los
para encarar os desafios do dia a dia.
As empresas devem, cada vez mais, inspirar o aprendizado
colaborativo. Isso pode acontecer, por exemplo, por meio de listas de
discussão na Internet, em que cada funcionário tem um espaço para
relatar suas dificuldades e os demais participantes podem ajudá-lo a
resolver. Seguindo a ideia da visão compartilhada, podemos aprender,
na empresa, com os colegas, e a tecnologia permite que isso não ocor-
ra somente na sala de aula. O aprendizado colaborativo descentraliza
a educação, eliminando a figura central do professor/instrutor e
valoriza a participação de todos. O processo educacional fica centrado
nos alunos, que tomam a frente e determinando o ritmo e a direção
do processo. Portanto, preparar profissionais não é somente marcar
palestras, treinamentos e cursos, mas incentivar neles a reflexão contí-
nua para atenderem melhor seus clientes.

Trabalho em equipe
O que caracteriza uma equipe é o resultado por ela atingido com
base na interação dos membros que dela participam. Os colaborado-
res responsabilizam-se em conjunto pelos resultados, fruto de esforços
conjugados. O importante é que todos contribuam para otimizar os
resultados comuns, sendo solidariamente responsáveis. Trabalhar em
equipe não significa ser amigo de todos os membros da empresa, mas
manter com eles um relacionamento frutífero num ambiente que gere
inovação, satisfação e constante melhoria, gerando alto desempenho
da equipe. Mas como fazer isso?
• Organize as equipes em torno de processos.
• Forneça feedback imediato.
• Facilite a comunicação entre seus membros.
• Elimine avaliações de desempenho individual; isso pode gerar
concorrência entre os membros, dificultando o processo de interação
colaborativa.
• No início o grupo deve ser pequeno.

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 Trabalhar diretamente com clientes é uma fonte de estresse. O
consumidor, ciente de seus direitos, muitas vezes os exige com arro-
gância e grosseria. Isso acaba afetando psicológica e fisicamente os
funcionários, portanto, fazer parte de uma equipe em que você confia
é um antídoto para o esgotamento. O convívio em uma comunidade, o
comprometimento das pessoas, a colaboração e simpatia entre si pode
rejuvenescer, inspirar e divertir, melhorando o ambiente de trabalho.
O trabalho em equipe ajuda-os a desenvolver um bom relacionamento
com clientes.

Influenciar o fator liberdade

Várias vezes, ao fazer uma compra, fiz uma proposta à vendedora
com o objetivo de negociar e ouvi a seguinte resposta: “preciso con-
sultar o meu gerente”. Fico pensando por que este gerente tem poder
de decisão e o atendente, que está frente a frente com o cliente, não.
Talvez porque o primeiro tenha acesso a mais informações. Então por
que não munir o atendente com as mesmas informações? Talvez por
que o gerente tenha mais conhecimento e experiência. Então porque
não desenvolver esses mesmos atributos no atendente? A verdade é
que o poder não é distribuído nas organizações e as estruturas de
poder continuam centralizadas.
Delegar poderes não é fácil. Alguns funcionários preferem receber
tudo “prontinho e explicadinho”, pois assim não precisam criar solu-
ções para os clientes nem sofrer a pressão pelo erro de suas decisões.
Por outro lado, os gerentes têm medo de dividir seu poder e perder
seu espaço. Quando existe um manual de regras rígidas, os vendedo-
res perdem sua criatividade e provavelmente os mais qualificados vão
procurar outro emprego. Levar autoridade e responsabilidade para
quem está mais próximo do cliente exige paciência e determinação,
além disso, é preciso aceitar que erros ocorrerão. O importante é estar
preparado para corrigi-los imediatamente. O cliente, no momento da
verdade, quer em sua frente um ser pensante, não um robô.

Avaliar e recompensar
O setor de marketing de uma empresa está o tempo todo avaliando
a satisfação de seus clientes, o potencial de novos mercados, o com-
portamento do consumidor, mas esquece muitas vezes de avaliar seus
funcionários. A recompensa pelo bom trabalho acontece somente para
os vendedores, que têm sua remuneração variável (comissão de ven-
das). Muitas empresas monitoram o desempenho de seus colaborado-
res por meio de medidas exclusivamente financeiras, mas hoje se sabe
que medir competências é fundamental. A grande dificuldade disso,
no entanto, é o alto grau de subjetividade envolvido.
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 Saber avaliar e recompensar depende muito da experiência. Ava-
liar é medir o desempenho que mais contribuiu para alcançar os obje-
tivos da empresa; recompensar é definir um valor para este objetivo. O
valor varia de pessoa para pessoa, portanto alguns incentivos podem
ser supervalorizados e outros desprezados. Lembro de uma situação
em que o melhor vendedor do mês receberia de prêmio uma TV 29`.
Por 5 meses seguidos o mesmo vendedor foi campeão. Para se estabe-
lecer regras de incentivos devemos seguir algumas dicas, a saber:
• Os objetivos devem ser claros e o funcionário deve perceber a rela-
ção entre seu desempenho e a probabilidade de recompensa.
• Todos devem acreditar que podem alcançar as metas.
• Os incentivos devem estar associados ao resultado da equipe e não
a desempenhos individuais.
• A recompensa deve ser algo desejado por todos.
Para determinar a competência de um indivíduo, equipe ou insti-
tuição é necessário comparar um comportamento típico a um exem-
plar e a partir desta constatação estabelecer metas. A avaliação não
deve se restringir a superior e subordinado. O ideal é que todos ava-
liem uns aos outros. A motivação advinda da avaliação e recompensa
auxilia o bom desempenho dos funcionários com os clientes.

Conheça seu cliente interno

Conhecer os funcionários exige sensibilidade dos líderes de uma
organização, que precisam identificar suas necessidades, aspirações e
comportamentos. Portanto, não se deve apenas pesquisar o mercado, é
preciso levantar informações sobre o clima organizacional, o que pen-
sam os colaboradores e, mais do que isso, estar preparado para ouvir
suas opiniões. Nem sempre o que os comandantes da empresa acham
que está acontecendo na empresa é sua situação real. É preciso convi-
ver diariamente com os problemas, conhecer a realidade das pessoas
que trabalham na organização, seus conflitos e suas dificuldades. Um
bom caminho é abrir corredores de comunicação entre os funcionários
e a direção da instituição por meio de momentos de integração entre
funcionários, como cafés da manhã, caixas de sugestões, programa de
ideias para aumento de desempenho, etc. Com base nas informações
levantadas junto aos colaboradores, a direção da empresa deve tomar
providências, sob o risco de não encontrar respaldo dos funcionários
em outras situações de requisição de informação. É necessário valo-
rizar a participação de seus colaboradores, explicando porque suas
ideias estão sendo procuradas e como elas serão usadas.

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 Uma empresa tem a qualidade das pessoas que trabalham nela, e para com-
preender o seu potencial, deve compreender o potencial de seus colaboradores.
O sucesso interno é o caminho para o sucesso externo.
Este clima bom e saudável motiva o funcionário a participar ativamente da
construção de uma empresa com resultados melhores, o que o satisfaz. Isso gera
inovação em produtos e serviços e melhoria contínua nos processos, o que traz
a satisfação do cliente e, consequentemente, maior rentabilidade e lucro, satisfa-
zendo, por sua vez, o empresário. Tal processo alimenta todo o ciclo de trabalho,
pois o ambiente fica ainda mais favorável quando se faz parte de um grupo ven-
cedor e quando existe participação nos resultados.

Análise de Oportunidades e Diagnóstico de Mercado

Descobrir um vazio econômico, ou seja, algo de que as pessoas necessitam
e ainda não foram atendidas é a missão de todo empreendedor, portanto é sua
tarefa ficar atento a novas tendências de negócios e os caminhos que o mercado
está seguindo. A seguir, compreenderemos um pouco mais dessa dinâmica.

Tendências e Novos Cenários de Negócios

Um empreendedor está a todo momento buscando novas oportunidades, que
podem ser identificadas por meio de tendências de novos negócios. Nem sempre
é fácil identificar uma tendência, pois num primeiro momento ela pode parecer
uma moda passageira. Para ser uma tendência, algo deve persistir por determi-
nado tempo para um número significativo de pessoas. Isso não significa que seja
imutável ou estanque; a tendência é um movimento que afeta grande número
de pessoas e, portanto, é muito dinâmica, alterando-se ao longo do tempo. A
moda ou evento, por sua vez, ocorre em curto espaço de tempo e não dá ideia de
futuro.
Um empresário, além de analisar o espaço em torno de sua empresa, como
concorrentes, clientes, fornecedores e funcionários, os quais ele pode controlar,
deve analisar o cenário que está sendo construído em volta dela e que não pode
controlar. Este cenário tem como o elemento principal as tendências.
Identificadas as tendências, novos negócios podem surgir ou antigos serem
adaptados. Vamos apresentar algumas tendências que não significam novos ne-
gócios, mas que podem alertar sobre mudanças ou despertar novas oportunida-
des em algumas áreas. Obviamente as tendências de mercado não se esgotam
nestas que serão apresentadas. Foram selecionadas para este material as mais
significativas.

18
A Influência do Jovem na Compra dos Pais
Cada vez mais os jovens e as crianças
estão influenciando a compra de seus pais
e familiares. Isso não é um fato isolado nas
classes com maior poder aquisitivo. De
forma generalizada, as crianças começam
a impor seus desejos e necessidades. Atu-
almente, no Brasil, 40 milhões de crianças
de 0 a 14 anos podem influenciar ou com-
prar diretamente mais de R$ 90 bilhões de
reais. Isso é uma parcela significativa da

© Roy Morsch/CORBIS
economia. Esta influência não está restrita a
produtos de consumo próprio, mas estende-
-se a produtos para casa, carros e alimentos.
Tal fato está cada vez mais presente
no lar brasileiro, pois as famílias tendem
a ficar cada vez menores, com um ou dois filhos. Isso faz com que
o jovem e a criança passem a conviver mais tempo com adultos e
incorporar seus hábitos de consumo. Empresas de telefonia móvel já
aumentaram seu público para crianças a partir de 7 anos de idade.
Muitas dessas crianças têm contato desde cedo com a televisão ou
internet, que são mídias com muita informação e formadoras de novos
comportamentos, que estimulam o consumo. Além da mídia eletrônica,
podemos ressaltar que essa geração de crianças não quer que lhe
digam o que fazer; ela está atrás de sua própria identidade. Suas escolhas,
no entanto, podem ser influenciadas por outras crianças.

Marcas mais Responsáveis Socialmente

Muitas empresas assumiram o papel de socialmente responsáveis,
pois perceberam que dessa forma poderiam representar status de orga-
nizadoras e disseminadoras dessa cultura. Tal tendência surgiu na
década de 1970 e ganhou força na década seguinte, quando se percebeu
que se não nos mobilizarmos para preservar os recursos naturais do
planeta logo não disporemos mais deles. A população mundial começou
a perceber que se continuarmos consumindo produtos prejudiciais à
natureza e ao meio ambiente, as empresas os continuarão produzindo.
A mentalidade do consumidor está mudando e começamos a entender
que se deixarmos de consumir determinados produtos forçaremos as
empresas a mudar. Isso tem feito com que muitas revejam seus processos
produtivos e linha de produtos.

19
 Como as empresas representam as necessidades e interesses da
sociedade, elas tendem a mudar seu foco para acompanhar o mercado.
A redução de embalagens ou a, utilização de recicláveis, o recolhimento
do lixo produzido pelo produto vendido e a utilização de matéria-prima
certificada já são preocupações de boa parte das empresas.
Em estudos realizados já se constatou que a população mundial
consome 23% a mais que a capacidade de regeneração da natureza.
Isso significa que logo não teremos mais recursos naturais para man-
termos as produções em larga escala. Por esta razão, vários países já
criaram leis que regulamentam a relação entre natureza e consumo.
Empresas que não se preocuparem com isso terão suas imagens e,
consequentemente, suas marcas ameaçadas. Aquelas que não perce-
berem que o consumidor está mais consciente social e ecologicamente
está fadado à falência.

Retorno a Sentimentos e Lembranças do Passado

Vivemos um momento de grande transição do analógico para o
digital. Durante milhares de anos a única atividade do homem era a
agricultura; posteriormente, com a Revolução Industrial, o homem
passou a produzir em grande escala e hoje a revolução da informação
afeta todo o mundo. E toda mudança gera certo receio. Fazer algo
diferente daquilo que se conhece muitas vezes incomoda, já que a
tendência do ser humano é buscar conforto e segurança, e fazer algo
diferente da rotina gera estresse. Como no Brasil a transformação para
era da informação ainda esta acontecendo, a tendência das pessoas é
buscar segurança no passado, em coisas que conhecem e dominam.
Na sociedade brasileira é possível identificar jovens que querem
se casar de forma tradicional, pais que buscam escolas em que seus
filhos sejam cobrados pela disciplina e que professores exerçam sua
autoridade, festas relembrando os anos 1970 e 80. Existe um saudosis-
mo neste componente e uma tentativa das pessoas na faixa dos 40/50
anos de não envelhecer.
Muitos consumidores mais velhos, chamados imigrantes da eco-
nomia digital, que não nasceram na época digital e que foram obri-
gados a fazer a transição para ela, sentem-se saturados com o rápido
avanço da tecnologia, em que se aprende e desaprende o tempo todo.
Já aqueles que nasceram em um ambiente de transformação e mudan-
ça rápida necessitam de muitas fontes de acesso e interação. Isso gera
uma ruptura de valores das gerações imigrantes e nativas do mundo
digital.

20
 Enquanto os imigrantes valorizam a tradição de produtos e mar-
cas, os nativos buscam a atualização, desejando sempre o último lan-
çamento. Os nativos tendem a consumir mais a expectativa do produto
que está para ser lançado que o produto em si; já os imigrantes tendem
a aproveitar o produto adquirido.

Busca do Equilíbrio Pessoal, Qualidade de Vida, Preocupação

com a Aparência Pessoal e Saúde
A vida cada vez mais agitada exige mais esforço e, consequente-
mente, gera mais stress. As pessoas perdem sua qualidade de vida em
busca de maior poder de consumo, que teoricamente traz mais con-
forto e qualidade de vida a elas. Muito se fala em previdência social,
poupança ou investimentos para um futuro melhor, e pouco de econo-
mizar saúde para os momentos futuros, que estão sendo construídos
hoje. Não basta guardar dinheiro para o futuro, temos de preservar
nossa saúde.
Existe uma tendência em se buscar qualidade de vida. Não basta
ter um futuro melhor se não se têm um presente equilibrado. O discur-
so do bem-estar está presente na vida de todos, e a preocupação com
o corpo e a mente já é uma realidade.
Essa tendência interfere no cotidiano das pessoas, que optam por
alimentos mais saudáveis, praticam atividades físicas, terapias alter-
nativas como ioga e meditação e produtos naturais para cuidar da
aparência e beleza . http://www.flickr.com

21
 O mercado de beleza tem crescido muito e o Brasil já é o 4.º merca-
do mundial no ramo de atividades físicas e academias. O faturamento
anual brasileiro nesse campo já ultrapassa os R$ 2 bilhões. O cuidado
com a aparência é apenas uma das diversas oportunidades de negócios
existentes e atende consumidores ávidos por resultados rápidos.
Mudar o estilo de vida é uma tarefa difícil e implica em investi-
mentos de longo prazo, portanto a fidelidade do cliente deve ser con-
quistada nesse mercado.

Mudança na Constituição de Famílias e Domicílios

Há cada vez mais homens e mulheres adultos morando com seus
pais, alguns ultrapassando os 30 anos de idade. O interessante é que
muitos têm condições financeiras para manter uma vida independen-
te, mas não querem deixar o conforto da casa dos pais. Estes foram jo-
vens independentes da década de 1960/70, e deixaram a casa dos pais
muito cedo. Provavelmente eles não queiram que seus filhos passem
por aquilo que passaram. Já com seus netos ocorrerá um contrafluxo,
em que estes buscarão sua independência.
Como atualmente os pais são mais liberais, sendo compartilha-
das entre todos a liderança, as decisões e a autoridade da família,
muitos filhos têm a mesma liberdade que teriam se estivesse morando
sozinhos. Aliada à economia e facilidades, esta situação é ideal para
que os jovens se mantenham na casa dos pais por mais tempo. E essa
situação, aliada ao compartilhamento da moradia, pode gerar novas
oportunidades de negócios ao empreendedor.
No contraponto dessa realidade, existem mais de cinco milhões
de domicílios no Brasil com apenas um residente, ou seja, pessoas
que buscaram sua independência e que têm necessidades específicas
a serem atendidas, como produtos destinados ao consumo indiviual.
Isso pode ser explicado pelo grande número de separações e divórcios
e pela independência financeira da mulher, que a permitiu viver por
conta própria.
Outra tendência é a de casais sem filhos. Mais de oito milhões de
casais no Brasil não têm filhos. A taxa de fecundidade da mulher bra-
sileira vem caindo nas últimas décadas, o que tem transformado o Brasil
em um país de pessoas mais velhas. Mulheres com mais educação
desejam menos filhos. Atualmente existem muitos meios de planeja-
mento familiar, a vida profissional da mulher é colocada em primeiro
plano e os elevados custos de vida desestimulam os casais a procriar.
Um casal sem filhos tem renda maior em função de investimentos em
si mesmos e maiores facilidades para se dedicarem à carreira. Isso
também é válido para o mercado gay, na maioria sem filhos e conse-
quentemente, com maior renda.

22
Pessoas Estão se Refugiando em suas Casas
As pessoas estão passando cada vez mais tempo em suas casas.
Algumas evitam sair, exceto para trabalhar, estudar ou quando há
extrema necessidade. Muitas pessoas até trabalham ou estudam em casa.
Em grandes centros urbanos, o trânsito e a dificuldade de deslocamento
por meio de transporte coletivo já forçam as pessoas a buscarem outras
alternativas.
Outra causa da permanência das pessoas em casa é o aumento da
criminalidade e violência urbana. O número de homicídios, assaltos
e sequestros-relâmpago vem crescendo nos últimos anos. A falta de
investimentos em educação e a má distribuição de renda agravam ainda
mais estes problemas.
Ao mesmo tempo, há mais possibilidades de entretenimento doméstico
e a tecnologia de produtos para o lar está cada vez mais desenvolvida,
estimulando-as a ficarem em casa. A percepção desse público consumidor
faz com que empresas invistam em serviços de entrega e se instalem
em locais com facilidade de estacionamento, uma vez que o carro,
hoje, é praticamente uma extensão da casa.
Como a casa passou a ser o centro da vida das pessoas é bastante
natural que elas tenham a intenção de transformá-la em um espaço
cada vez mais confortável. Por outro lado, as pessoas tendem a sair
de casa de vez em quando, e atender esta demanda com segurança e
a mesma qualidade que elas encontram em casa pode garantir bons
negócios ao empreendedor.

Longevidade – Aumento do Tempo Médio de Vida

A população com mais de 60 anos já ultrapassa os dezoito milhões
de pessoas no Brasil e sua renda vem crescendo nos últimos anos. A
tendência é que a idade média dos brasileiros ultrapasse os 72 anos
ainda nesta década. O avanço da medicina e da indústria farmacêuti-
ca, além dos cuidados pessoais com a saúde e a divulgação de infor-
mações sobre cuidados básicos de higiene, faz com que a população
brasileira fique mais madura.
A vida ativa desta população também aumentou e a aposentadoria
não vem mais com o fim de uma carreira de trabalho. Muitos conti-
nuam em atividade mesmo depois de aposentados, produzindo e pres-
tando serviços para sociedade.
Esta população auxilia, em muitos casos, a complementar a renda
de seus parentes e também a cuidar e educar os netos.

23
 Como você pode ter percebido, muitas dessas tendências são com-
plementares e não podem ser analisadas isoladamente. Em muitos casos,
mesmo que não se trate do mercado em que sua empresa atua, vale a pena
ficar atento a essas tendências para se inspirar na busca de novas oportu-
nidades em seu negócio.

Descoberta de Oportunidades de Negócio

Não há como fechar os olhos a todos os impactos que, em pou-
co tempo, a tecnologia provocou nas empresas e em nosso dia a dia.
Nos locais de trabalho, os ambientes não mais se resumem a telefone,
fax, correio e reuniões presenciais. Já fazem parte da rotina de muitos
profissionais mensagens gravadas, e-mails, videoconferências, cursos a
distância, tudo por meio da Internet e da Intranet.
Quando novas informações se tornam acessíveis e as circunstân-
cias mudam, já não é possível resolver problemas com antigas solu-
ções. Aquilo que funcionava há dois anos, por exemplo, não é mais
eficiente. O que nos cabe fazer? Queixarmo-nos porque as coisas já
não são como antes ou usar nossa capacidade empreendedora para
descobrir novas respostas, novas soluções, novas ideias?
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24
 Vivemos em um país em que escolhemos livremente seus dirigentes.
A economia tem procurado se modernizar e o Estado se organizou para
ter menor interferência na vida econômica do país. Sabemos, também,
que a riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir
os bens e serviços de que a população necessita para seu bem-estar em
quantidade suficiente e a preços acessíveis. Mas você também conhece
as grandes dificuldades pelas quais a maioria da população brasileira
passa. E um importante recurso de que dispomos para solucionar os
enormes problemas socioeconômicos do Brasil é a capacidade empreen-
dedora do cidadão brasileiro.
Leia, agora, um texto retirado da publicação “Relatório GEM 2001
– Empreendedorismo no Brasil do SEBRAE e do Instituto Brasileiro de
Qualidade e Produtividade – PR” :

“Um país cresce e melhora as condições de vida de seu povo pelo

esforço de uma sociedade em que a segurança, a prosperidade, a
justiça e a liberdade de pensar e de agir sejam direitos e possibi-
lidades acessíveis a todos. Agindo de forma independente ou
associada a outros, encontra-se um indivíduo muitas vezes incom-
preendido nas suas motivações, nos seus métodos de trabalho e
na sua contribuição para o desenvolvimento social e econômico
deste país. Com reconhecimento recente na teoria econômica como
agente indispensável para a contínua transformação e adaptação
de uma economia moderna, o(a) empreendedor(a), surgido no século
12, passou a receber atenção e interesse crescentes na última década,
pelo seu papel de mobilizador das bases de recursos, de inovador
tecnológico e, consequentemente, de gerador de riqueza e emprego.”

Considere, agora, este dado: em 2001, o Brasil situou-se entre os

cinco países mais empreendedores do mundo. Em cada grupo de 100
adultos, quatorze pessoas estavam criando ou administrando uma
nova empresa (14% de sua população adulta). Deixamos com você a
reafirmação da nossa certeza no grande destino do povo brasileiro e a
força que estamos a fazer para que deixe de ser um país do futuro e se
torne um país do presente.
As pesquisas e a literatura sobre Empreendedorismo apontam-nos
várias razões para as pessoas se dedicarem a esta atividade. Entre as
mais indicadas, aparecem dois tipos:
• Negócios que se abrem por necessidade de sobrevivência.
• Negócios que se abrem pelo surgimento de uma boa oportunidade.

25
 Ambas as motivações estão presentes entre os empreendedores
brasileiros. Os negócios criados contribuem para a geração de empre-
gos e o dinamismo da economia, assim como possibilitam o desen-
volvimento de habilidades empresariais. Toda experiência obtida fica
reservada dentro de nós e, quando menos esperamos, ela nos ajuda a
tomar decisões e a melhorar nosso desempenho. Nenhum esforço em
aprender é perdido.
O empreendedor de sucesso não se cansa de observar, de procu-
rar novas oportunidades, seja no caminho para casa, no ônibus, nas
conversas entre amigos, na família, enquanto faz compras, lê jornais
ou revistas, assite à televisão. A curiosidade é a grande companheira do
empreendedor. Ela é sua forma de conhecer os segredos dos negócios.
Mas as chances de sucesso do empreendedor aumentam com o
conhecimento e o sucesso só vem para quem trabalha arduamente.
Alguns novos empreendedores acreditam que devem manter a ideia
da empresa em segredo. Nada mais enganoso, porque o segredo não
permite a valiosa contribuição de terceiros. Timmons (1994) aborda o
tema, que denomina “Os 7 segredos do sucesso”:

O professor Jeffry Timmons é considerado, por muitos, o pioneiro na educa-

ção empreendedora nos Estados Unidos. Suas ideias sobre empreendedorismo
são citadas em qualquer livro sobre o assunto. Professor da Babson College, ao
longo de sua vida escreveu mais de vinte livros, destacando-se o best-seller New
Venture Creation, mais clássico livro americano sobre empreendedorismo. Eis
uma de suas frases mais famosas: O empreendedorismo é uma revolução silenciosa
que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX.

1. Não há segredos. Somente o trabalho árduo terá resultados.

2. Tão logo surge um segredo, todos conhecem-no imediatamente.
3. Nada mais importante do que um fluxo de caixa positivo.
4. Se você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta
por um ano, mas se você a estimula a ser empreendedor(a), você a
alimenta, e a outras, durante toda a vida.
5. Não deixe o caixa ficar negativo.
6. O empreendedorismo, antes de ser técnico ou financeiro, é, funda-
mentalmente, um processo humano.
7. A felicidade é um fluxo de caixa positivo.
DOLABELA, F. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados,1999.

26
 Você deve estar se perguntando a que ramo de atividades se dedicam esses empreendedores.
Os dados com os quais estamos lidando são da mesma pesquisa citada anteriormente. São,
portanto, dados estimados. Leia-os a seguir.
• As atividades comerciais prevalecem (venda, compra e manutenção de veículos; atividades
de varejo envolvendo produtos alimentícios, artigos de vestuário, materiais de construção);
• Atividades de confecção de artigos de vestuário, panificação e confeitaria;
• Serviços de alojamento e alimentação, atividades imobiliárias, serviços de apoio a empresas,
atividades coletivas e sociais.
Lucro, portanto, é consequência e não a principal causa da escolha do negócio. A escolha
do negócio não é questão de pressentimento sobre o que pode dar lucro. Muitos aspectos têm
de ser considerados, a saber:
• Em geral, o primeiro passo é identificar uma oportunidade em um nicho de mercado. Ou
seja, verificar se a demanda por certo produto ou serviço não é atendida. Pode ser um
segmento que não desperte interesse das grandes empresas, por exemplo.
• Os especialistas recomendam que haja uma afinidade com o negócio desejado. Não
basta ser um ramo em alta. Tem de ser uma área em que se possa vislumbrar a possibi-
lidade de realização profissional e, de preferência, sobre a qual se tenha experiência ou
conhecimento.
• O empreendimento não precisa se basear em uma grande invenção ou inovação tecnológica.
O segredo está em adotar um diferencial em relação ao que já existe.
• Em geral, quanto maior o risco, maiores os ganhos possíveis. Negócios mais tradicionais
não costumam dar retornos vultosos, mas são menos arriscados.
• O setor de serviços apresenta as chamadas “barreiras de entrada” mais baixas. Na maioria
das vezes, não requer grande custo inicial, já que não há exigência de investimento em
estoque ou maquinário.
• Para iniciar-se em comércio, é preciso habilidade em vendas. Os gastos são mais altos que
em serviços, pois incluem ponto e mercadorias. Adquirir uma loja em shopping envolve
despesas com luvas.
• O segmento industrial costuma exigir maior investimento inicial, pois envolve a montagem
da infraestrutura produtiva. Para minimizar o custo, pode-se terceirizar parte da produção.
Conhecer redes de fornecedores e compradores é essencial.
• Para aqueles que querem correr menor risco calculado há as franquias. Nesse formato de
negócio, o franqueado trabalha com o apoio de uma marca já existente e supostamente
consolidada. Por outro lado, o investimento inicial tende a ser mais alto do que em um
negócio independente e há regras e padrões a serem seguidos.
Um negócio de sucesso não depende de uma grande ideia, mas de uma oportunidade
de negócio. Descobrir este vazio econômico, ou seja, uma necessidade ainda não atendida
no mercado em que atua ou pretende atuar, deve ser a razão principal de trabalho de um
empreendedor.

27
 Diagnóstico do Mercado
Um negócio deve ser visto como um processo de satisfação do consumidor,
não um processo de produção de bens.

O que Torna uma Empresa Excelente?

Planejar é o processo gerencial de desenvolver e manter uma ade-
quação viável entre objetivos, experiências, recursos e oportunidades
em um mercado mutante. O planejamento serve para antever possíveis
situações, focando os investimentos e lucros.
Com base nesse pressuposto, é possível identificar aspectos para
que uma empresa tenha sucesso:
• Administradores e funcionários comprometidos;
• Voltados para satisfação do cliente;
• E que sabem se adaptar a um mercado mutante.

Natureza dos Negócios de Alto Desempenho

Existem quatro fatores que interferem nos resultados de uma ins-
tituição, a saber: interessados, processos, recursos e organização, que
podem também ser apresentados por meio da pirâmide a seguir.

Interessados
Processos

Recursos Organização

28
Interessados
Antigamente, as principais preocupações da empresa eram os acio-
nistas. Hoje em dia, foi reconhecido que são os consumidores, funcio-
nários e fornecedores. Se estes não forem bem atendidos não haverá
dividendos para os acionistas.

Processos
As empresas são baseadas em departamentos cultivando a cultura da
“minha responsabilidade vai até aqui”, o que dificulta o comprome-
timento dos interessados. A visão das empresas modernas está cada
vez mais baseada na realização de projetos por núcleos. São as cha-
madas células interfuncionais, que são constituídas com o objetivo
de solucionar problemas, e logo que isso acontece são destituídas. Os
colaboradores dessas equipes passam, então, a fazer parte de uma
nova equipe.

Recursos
Financeiros, materiais, informacionais e de máquinas são alguns
dos recursos de uma empresa. Alguns não são tão bem utilizados
quanto outros. O ideal é terceirizar os recursos menos críticos e deixar
para a organização assuntos de competência básica, que são a essência
do negócio.

Organização
A organização trata da estrutura e das políticas da empresa. Elas
mudam facilmente e se adaptam a novas realidades de mercado. Ou-
tro elemento da organização são a cultura e os valores da instituição,
muito mais difíceis de serem mudados.

Analisando estes conceitos e a pirâmide, podemos observar que na

base de uma organização de alto desempenho estão os recursos, sua
organização e um ambiente propício para que ela ocorra. No topo da
pirâmide estão os interessados. Os processos fazem a ligação entre os
recursos da empresa e os seus interessados. Para que todos estes elos
se encaixem perfeitamente é necessário planejar.

Plano Empresarial
A função do plano empresarial é antever as informações necessá-
rias para antecipar mudanças que se farão necessárias. Devemos defi-
nir a missão, seu negócio e o ambiente em que ela está inserida. Vamos
analisar as etapas de um plano de negócios.
29
 Definição da Missão
A missão é moldada por cinco elementos: história da organiza-
ção, preferências atuais, ambiente de mercado, recursos, competên-
cia distintivas (diferenciais). Uma missão bem elaborada fornece um
senso mútuo de propósitos. Ao ler uma missão devemos encontrar as
possíveis respostas a problemas que um colaborador tenha diante de
um cliente. Isso significa que a missão pode ajudar os funcionários a
tomar decisões em momentos de dificuldade.

Definição do Negócio
É comum uma empresa definir seu negócio em termos de produto.
Observe o quadro a seguir.

EMPRESA PRODUTO MERCADO

Revlon Fabricamos cosméticos Vendemos esperança
Ajudamos a melhorar a produtividade
Xerox Fabricamos copiadoras
do escritório
Enciclopédia Britânica Vendemos enciclopédia Distribuímos informações

Análise do Micro e Macroambiente

Para analisarmos uma empresa por esses aspectos é preciso ter em
mente suas respectivas definições, a saber:

Microambiente
Concorrentes, fornecedores, clientes (afetam diretamente a empresa).

Macroambiente
Aspectos legais, tecnológicos, etc. (afetam o mercado como um todo).

Se você já conhece seu microambiente de mercado (concorrentes,

clientes, fornecedores, funcionários) e identificou possíveis cenários
e tendências, podemos afirmar que você está com “a faca e queijo na
mão”. Que tal então planejar um negócio? Vamos começar resgatando
os pontos fortes e fracos da empresa e as ameaças e oportunidades
identificadas até então.
Com a análise dessa matriz seu diagnóstico estará pronto e será
possível começar a planejar.

30
O que é Planejar
Desenvolvemos planejamentos dia-
riamente e muitas vezes nem percebemos
isso. Logo quando acordamos, olhamos
através da janela para prever o tempo e
escolher a roupa ideal para aquele dia.
Alguns já se organizam no dia anterior e
verificam a previsão do tempo. Em seguida,
durante o banho, o café da manhã ou no
trajeto para o trabalho pensamos sobre as
atividades que temos de realizar naquele
dia ou naquela semana. Ao longo do dia,
algumas circunstâncias mudam o rumo
de nossa atenção, obrigando-nos a rever
nossos planos e seguir outros caminhos.
Isso é planejar.

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Na empresa deve acontecer da mesma
forma: devemos nos antecipar a eventuais
problemas e identificar possíveis solu-
ções para eles, reservando uma segunda
opção para que possamos decidir entre elas e não corrermos riscos.
Planejar é, antes de tudo, ter alternativas para situações que podem
acontecer no futuro.
Analisar todos os “jogadores” do mercado e identificar as possí-
veis reações de nossos concorrentes pode parecer difícil, mas sem essa
visão estratégica dificilmente conseguiremos crescer em um mercado
concorrido. Portanto, planejar é antever o futuro com base em infor-
mações que já se têm e buscar soluções para eventuais dificuldades ou
oportunidades.

Planejar ou Sonhar?
Planejar pode ser confundido com sonhar? Afinal, temos de pen-
sar em coisas que ainda não existem e que podem nem existir. Planejar
é diferente de sonhar, mas exige um pouco de sonho, sim. Não podemos
deixar que a razão tome conta neste momento de planejamento, pois
temos de ser criativos nas soluções dos problemas identificados ou nas
oportunidades que teremos pela frente. Por outro lado, não podemos
apenas sonhar e não realizar as ações planejadas. É preciso planejar
colocar nossos sonhos em prática.

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 As Falácias do Planejamento
Planejar não é algo estanque, é um processo que muda constan-
temente, por isso é difícil formalizar um planejamento. Mas se seus
executores estiverem plenamente envolvidos com ele qualquer alte-
ração será facilmente assimilada e processada.
O planejamento deve ser realizado por todos os membros da
organização e não somente pela direção. Cada funcionário, de acordo
com sua capacidade, deve colaborar com o grupo. Não podemos
diferenciar o estratégico do operacional, ou seja, o que pensa do que
executa; a execução e o planejamento devem andar juntos. Mas então
a empresa precisa de um superprofissional para fazer o planejamento?
Não, apenas de um revolucionário.

Os Novos Revolucionários
Todas essas competências exigem um novo profissional para colo-
car em prática o planejamento. As empresas precisam de um revolu-
cionário. Para compreender corretamente o perfil desse profissional,
leia a seguir quais são as características que ele deve ter:
• Estar sempre atento a novas possibilidades de se fazer algo. Ter
espírito de oposição, o que significa imaginar uma nova maneira
de fazer as coisas, não se contentando com o que está pronto.
• Ter uma curiosidade ilimitada, inclusive sobre coisas em que não
se é especialista.
• Ter uma orientação para o cliente, identificando sempre o seu ponto
de vista.
• Gostar de trabalhar com pessoas.

Se todas as características discutidas até aqui forem desenvolvidas,

teremos um bom planejador. Um empreendedor precisa desenvolver ha-
bilidades e competências para planejar e antever o futuro. Na próxima uni-
dade vamos descobrir como pesquisar o mercado e levantar as informações
necessárias para montar um plano de negócios.

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