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Disciplina: TR046
Aluno: Aníbal Couto Gondim Filho
Caso prático – Caso Tarmac

Resumo

Este caso prático visa realizar um estudo e responder alguns questionamentos sobre a
organização Tarmac, uma empresa com operação em diversos países espalhados pelo
mundo, conta com mais de 12.500 empregados no seu quadro funcional e possui um
faturamento anual de 2,1 bilhões de libras esterlinas, dados de 2005.

Missão da Tarmac:
“ser a primeira em materiais e serviços para construção, que atenda as necessidades
básicas para o desenvolvimento do mundo no qual vivemos”.

1. Diretriz estratégica

É a linha de conduta definida para os caminhos, que levam até os objetivos da

organização. São normas de procedimentos que determinam a meta a ser cumprida.
(OLIVEIRA, 2004).

A partir do estudo do Caso Prático – Tarmac recomenda-se a adoção das seguintes

diretrizes estratégicas em relação aos seus concorrentes para alcance de sua missão
organizacional:

1.1. Promover a capacitação sistemática e continuada dos colaboradores para

exercer com eficiência as atividades em acordo com a missão da Tarmac;
1.2. Monitorar do fluxo financeiro de modo a garantir as transações financeiras e
as tomadas de decisões estratégicas;
1.3. Garantir que informações estratégicas dos clientes e fornecedores cheguem às
áreas responsáveis.

2. Crescimento

A definição dos elementos do entorno nacional e internacional que podem favorecer

(oportunidades) ou prejudicar (ameaças) a Tarmac, podem ser observados através de
uma análise na tabela 1.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Novas tecnologias Surgimento de concorrentes estrangeiros
Parceria com fornecedores Produtos substitutos
Variação cambial Barreiras ao comércio exterior
Altos níveis de satisfação Dificuldade para atingir metas
Tabela 1: Ameaças x Oportunidades
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3. Vantagem Competitiva

Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advém do valor que a empresa cria
para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a formulação
de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente
poderá criar condições, ao mesmo tempo, para responder a todas as necessidades de
todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando à empresa, desta forma,
criar uma posição única e valiosa.

Podemos definir como vantagem competitiva no caso prático da Tarmac, a

potencialização das habilidades do seu quadro funcional, dando oportunidades de
crescimento nos diversos setores e cargos dentro da organização.

4. Estratégia para atração de talentos

Como forma de manter o quadro atual de engenheiros devido a escassez dos

profissionais com talento nessa área, a Tarmac seguirá a seguinte estratégia:

 Criar um sistema de gestão de carreiras;

 Salários e benefícios competitivos;
 Treinamento e capacitação sistemática;
 Ambiente de trabalho qualificado;
 Respeito e valorização.

Seguindo as estratégias descritas acima, a Tarmac conseguirá manter seu quadro atual
e com isso manter o conhecimento (mais importante) da empresa.

5. Políticas de Desenvolvimento Humano

A política do desenvolvimento humano para a os engenheiros da Tarmac se basearia,

como sugestão, nos seguintes itens:

 Aumento salarial com base em produtividade, know-how e responsabilidades;

 Crescimento dentro da empresa;
 Aumento de responsabilidades;
 Cargos de gerência.
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6. Esquemas de Incentivos

O detalhamento do esquema dar-se-á pela análise da media mensal atual de produção

em comparação a média mensal de produção do mesmo período do ano anterior.

Caso tenha ocorrido algum crescimento em relação ao período anterior, se aplicado

uma bonificação (valores na tabela 2) de acordo com o percentual de crescimento
obtivo após a análise.

O valor global do bônus a ser dividido, será definido pela gerência de produção,
gerência de recursos humanos, gerência financeira e diretoria.

Uma vez calculado o valor da bonificação, essa divulgação deverá ser clara e
amplamente difundida entre os interessados. Cada departamento de produção terá
seu valor de bonificação diferenciado de acordo com metas e premissas definidas pela
sua gerência e área de atuação.

A divisão dos valores entre os colaboradores do mesmo departamento será de forma

igualitária aos demais, observando a frequência de trabalho dos envolvidos.
O valor deverá ser pago no mês subsequente ao da análise.

Faixa crescimento em
Acima de
relação à média do mesmo Até 1% 2% a 3% 4% a 5% 6% a 7% 8% a 9%
10%
período do ano anterior
Faixa do bônus acrescida 10% do 30% do 50% do 70% do 80% do 100% do
aos proventos bônus bônus bônus bônus bônus bônus
Tabela 2: Faixa de bônus

7. Políticas da Avaliação de Desempenho

Como política de avaliação, podemos utilizar a metodologia 360º com ênfase nos
gerentes das diferentes áreas.

Segundo Marras (2012), a avaliação de desempenho é um acompanhamento

sistemático do desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de
gestão que inicialmente teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de
uma pessoa com base nas suas atividades.

Segundo Chiavenato (2010), trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento

profissional e pessoal na medida em que identifica potenciais e áreas nevrálgicas do
avaliado. O foco é predominantemente gerencial e comportamental.
Através desse método os gerentes serão avaliados pelos gestores, por seus pares e por
clientes internos e externos.
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8. Perfil de Cargo

CARGO
Diretor Geral.
OBJETIVO
Dirige, planeja, organiza e controla as atividades dos demais diretores da empresa, fixando políticas
de gestão dos recursos financeiros, administrativos, estruturação, racionalização, e adequação dos
serviços diversos. Participa da fixação da política geral da organização no que se refere os planos de
desenvolvimento, formulando e conduzindo as ações estratégicas necessárias para se atingir os
objetivos propostos de uma maneira corporativa.
ESCOLARIDADE
Pós-graduação.
IDADE
Não há restrição.
EXPERIÊNCIA
Experiência na direção de departamentos por pelo menos cinco anos.
SALÁRIO
R$ 35.000,00 (trinta e cinco mil reais / mês).
REQUISITOS
Planejamento estratégico, Gestão de Processos e de Pessoas; Métodos de gerenciamento, Noções
de Contabilidade, Finanças; Noções de Marketing Gestão da Qualidade; Gestão de Negócios;
Marketing pessoal; Condução de reuniões; Tendências do Mercado de Trabalho e Políticas
relacionadas ao Mercado de Trabalho, Gestão de Pessoas na execução de políticas, projetos e ações
das áreas sob sua direção; Ser bilíngue.
Tabela 3: Perfil de Cargo

9. Bibliografia

ANDREASI, Diego (2017). 4 diretrizes para definir uma Proposta de Valor. Acessado em
16 de julho de 2017 em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/4-
diretrizes-para-definir-uma-proposta-de-valor/83261.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GIULIANI, Amanda (2016). Proposição de diretrizes estratégicas para elevar o conceito

da pós-graduação: estudo de caso do PPGGEO. Acessado em 15 de julho de 2017 em
http://ojs.rbpg.capes.gov.br/index.php/rbpg/article/view/903/pdf.

MARRAS, Jean Pierre. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012.

MOTA, Gustavo (2016). Exemplos de vantagens competitivas de uma empresa.

Acessado em 13 de julho de 2017 em http://blog.wedologos.com.br/expandir-
negocio/exemplos-de-vantagens-competitivas.
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Disciplina: TR046
Aluno: Aníbal Couto Gondim Filho
OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. Ed.
São Paulo: Atlas, 2004.

PINHEIRO, Edson (2005). Diretrizes estratégicas para implantação da Gestão do

Conhecimento Organizacional. Acessado em 17 de julho de 2017 em
http://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/viewFile/3213/1767.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.

SERRA, Farah (2014). Diretrizes para a elaboração do seu planejamento. Acessado em

02 de julho de 2017 em http://www.temposdegestao.com/gestatildeo/diretrizes-para-
a-elaboracao-do-seu-planejamento-estrategico.

WRIGHT, P.L.; KROLL, M. J; PARNELL,J. Administração estratégica: conceitos. 1.ed. São

15 Paulo: Atlas, 2010.