MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

4. Planeamento e programação dos trabalhos

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4. Planeamento e programação dos trabalhos
4.1. Introdução

Segundo as Normas Portuguesas (PrNP3704-2/1989):

No plano de manutenção definem-se com antecedência as ações de

manutenção a realizar ao longo de um ciclo.

No programa de manutenção definem-se no tempo as atividades de

manutenção, ou seja, estipulam-se as datas de realização e programam-se as
tarefas e todos os recursos (mão-de-obra, materiais e serviços).

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4.1. Introdução
Por exemplo:

Em um empilhador o plano de manutenção pode consistir em:

• Rotina diária, rotina das 50 h, rotina das 200 h,……….

Isto é, um conjunto de trabalhos sistemáticos com periodicidades normalmente recomendadas pelo fabricante,
no entanto pode-se planear outros trabalhos de natureza não sistemática para corrigir anomalias, introduzir
melhoramentos, etc…..

No plano de manutenção irá constar:

Que a rotina das 200 horas deverá ser realizada em 14/03/2019, especificando que nesse dia serão necessários
4 HH de mecânico e 2 HH de eletricista, 60 litros de óleo, etc…

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4.2. Plano de manutenção de um objeto de gestão
A expressão plano de manutenção utiliza-se com a aceção de plano de manutenção preventiva e
incide sobre trabalhos de natureza sistemática, como por exemplo:

• Plano de preventiva sistemática (constituído pelos trabalhos exigindo OTs completas, separadas ou não,
pelas especialidades de mecânica ou eletricidade).

• Rotinas de inspeção e lubrificação (trabalhos com descrição telegráfica, dirigidos a vários equipamentos,
destinados a ser contidos numa folha tipo check list).

• Inspeções de condicionada (como por exemplo, análise de óleos, analise de vibrações, etc….São trabalhos
que exigem uma OT contendo um quadro para registo de resultados dos parâmetros analisados).

• Calibrações (trabalhos que exigem uma OT idênticas ao do plano de preventiva sistemática, só que
completadas com uma ficha de registo de leituras e cálculos).

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4.3. Elaboração do plano de manutenção sistemática

1º Identificar o objeto de gestão

2º Obter todos os objetos descendentes, mas que não serão geridos individualmente.

3º Distinguir entre os trabalhos que vão ser objetos de OT completas (intervenção de alguma envergadura) e
os que serão descritos como forma de rotinas (pequenas intervenções).

A. Para plano de preventiva sistemática

4º Estabelecer os títulos e a codificação das fichas de manutenção preventiva (FMP).

5º Elaborar a FMP.

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4.3. Elaboração do plano de manutenção sistemática

B. Para plano de inspeção e lubrificação

6º Assegurar que dispõe de uma parametrização de métodos e parâmetros de inspeção e de um ficheiro de

lubrificantes.

7º Selecionar do 3º passo os componentes que elegerá como objetos de gestão de rotina.

8. Elaborar as rotinas

C. para os planos de análise de óleos, inspeções de condicionada e calibrações

9. Seguir a sequencia 4º e 5º, terá que dispor dos respetivos mapas de registo e análise.

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4.4. Programa de trabalhos de manutenção
Estando disponíveis os planos de manutenção individuais dos vários objetos, passa-se à fase de elaboração dos
programas de manutenção, isto é, elaboração de OTs (onde se marcam as datas teóricas para a realização dos
trabalhos, adicionando às datas ou registos da ultima intervenção as periodicidades planeadas, e especificam as
entidades responsáveis pela execução dos vários trabalhos).

O programa de manutenção irá dizer:

• O que há para fazer

• Quando e

• Com que recursos (material, mão de obra, serviços externos, etc….)

Os períodos de análise são de 1 mês e a antecedência também de 1 mês.

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4.4. Programa de trabalhos de manutenção

Fases de análise do programa de manutenção :

1. Análise dos trabalhos a realizar

• Que trabalhos há para fazer no período?

• O figurino de operação da instalação permite realiza-los?

• Qual a ordem e a prioridade com que devem realizar-se?

2º Peças e materiais necessários

• Lista completa das peças e dos materiais necessários para a sua realização

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4.4. Programa de trabalhos de manutenção

Fases de análise do programa de manutenção :

3º Carga de trabalho

É expressa em HH (horas.homem) distribuídos em determinado período.

Carga disponível (CD) – representa o total dos HHs disponíveis na empresa que podem ser utilizados na
manutenção durante esse período.

Carga programada (CP) – representa o somatório dos HHs previstos num conjunto de Ots para o período.

Carga sobrante (CS) – é a diferença entre a disponível e a programada.

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4.4. Programa de trabalhos de manutenção

Fases de análise do programa de manutenção :

HH
Carga mecânico de 1ª
3º Carga de trabalho (Cont.) 90
80
Um recurso pratico consiste em afetar varias cargas 70
60
disponíveis, um fator de imprevistos que tome em 50

conta estas situações (doença, absentismo, etc….). 40

30
20
10
No gráfico ao lado poder-se-ia atribuir um fator de
0
imprevisto de 25% (80 horas disponíveis – 20 horas 1 2 3 4
Carga disponível Carga programada Semana nº
seriam dedicadas a situações não programadas).
Diagrama de carga de trabalho por uma especialidade.

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4.4. Programa de trabalhos de manutenção

Fases de análise do programa de manutenção : Carga disponível especialidades de 21/10/2019 a

HH 25/10/2019
Analisar…… 140

120
• Os serralheiros de 1ª estão sobrecarregados, será
100
necessário ajustar o seu programa de trabalho ou
80
prever horas extraordinárias...
60

• O ajudante de eletricista está sobrecarregado mas 40

20
como o diferencial não é muito, será que o
0
eletricista de 1ª pode executar algumas tarefas do Mecân. 1ª Mecân. 2ª Ajud. Eletr. 1ª Ajud. Eletr. Serralh. 1ª Serralh. 2ª
Mecan.
ajudante? Ou evitar de ter ajudante em alguns Carga disponivel Carga programada
serviços???
Diagrama de carga de trabalho de várias especialidades
para determinado tempo.
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4.5. Diagrama de Gantt

É um cronograma que permite fazer a programação das tarefas mostrando a dependência entre elas.

Usado desde o início do século, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento

diretamente proporcional ao tempo de execução real da tarefa. O começo gráfico de cada tarefa ocorre

somente após o término das atividades das quais depende.

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4.5. Diagrama de Gantt
As atividades para elaboração do diagrama são a
determinação das tarefas, das dependências, dos
Após a listagem feita, constrói-se
tempos e a construção gráfica. Exemplo:
o diagrama de Gantt

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4.5. Diagrama de Gantt

Exemplo de diagrama Gantt (mais elaborado).

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4.5. Diagrama de Gantt

O diagrama de Gantt é um auxiliar importante do planeador e do programador, pois apresenta facilidade

em controlar o tempo e em reprogramá-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt não resolve todas
as questões, tais como:

• Quais tarefas se atrasariam se a terceira tarefa “C” se atrasar um dia?

• Como colocar de forma clara os custos no diagrama?

• Quais tarefas são críticas para a realização de todo o trabalho?

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4.5. Diagrama de Gantt
Vantagens:
• Planeamento fácil, simples e claro
• Fácil adição ou eliminação de atividades
• Permite uma análise fácil, direta e imediata
• Orientado para o parâmetro tempo
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Desvantagens:
• Dificuldade na deteção das dependências entre atividades
• Difícil detetar atividades inúteis;
• Difícil estimativa de tempos
• Apenas é possível efetuar um controlo genérico (questões
do tipo: que outras atividades podem prosseguir antes de
começar a atividade “x”)
• Modificações profundas provocam o redesenho do plano.
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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)

É uma técnica de avaliação de projetos e de auxílio à sua revisão

(face a potenciais modificações que possam ocorrer após a fase de
construção da rede de planeamento).

O PERT foi concebido para lidar com problemas de incerteza,

como a implementação de novas tecnologias ou a programação de
projetos inovadores.

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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)
Constituintes do fluxograma PERT:

Os nós representam os acontecimentos/eventos (círculos desenhados no início e no final de

cada flecha)
As setas direcionais mostram a sequência das tarefas dependentes que devem ser concluídas
sequencialmente.
As setas divergentes indicam possíveis tarefas atuais.
As setas de linhas tracejadas indicam tarefas dependentes que não requerem recursos ou
que estão localizados em outro caminho PERT.

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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)

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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)

Existem quatro definições de tempo necessárias para concluir uma atividade:

Tempo otimista - a menor quantidade de tempo para concluir uma tarefa.

Tempo pessimista - a quantidade máxima de tempo para concluir uma tarefa.
Tempo mais provável - Supondo que não há problemas, indica uma estimativa
razoável do melhor cenário.
Tempo estimado - Supondo que há problemas, é a melhor estimativa de quanto
tempo levaria para concluir uma tarefa.

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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)
O tempo estimado, t é a média ponderada, ou tempo médio,
para uma atividade baseada em a distribuição beta e é
determinado a partir a seguinte fórmula:

𝑇𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 + 4𝑇 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣á𝑣𝑒𝑙 + 𝑇 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎

𝑇𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 =
6

Usando os tempos estimados e outras propriedades estatísticas

da distribuição “beta” para cada atividade, é possível determinar
um tempo esperado para a conclusão do projeto e a
probabilidade de que esse tempo estimado seja concluído.

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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)
Exemplo:
Para produção de 1000 unidades de um componente, o tempo otimista é 120 dias, o tempo mais provável é
180 dias e o tempo pessimista é 365 dias. Usando a equação o tempo estimado será:
120+4𝑥180+365
𝑇𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 = 6

𝑇𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 = 200.83 dias

Calcular do desvio padrão:
𝑇𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 −
𝑇𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎
𝐷𝑃 =
6
365 −120
𝐷𝑃 = 6
=40,83

Ou seja, é provável que o processo de produção leve entre 160 e 241,66 dias para ser concluído.

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4.6. Método PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de revisão e avaliação de programa)

Vantagens: Desvantagens:

• Ajuda a minimizar o uso de recursos • Em projetos complexos, o PERT é difícil de

• Torna o planeamento do projeto mais interpretar, então também usam o Gráfico de
controlável. Gantt.
• Visualizar a interdependência entre atividades. • Implica uma análise subjetiva do tempo das
• Identificar as atividades que não podem sofrer atividades e, para quem é menos experiente ou
atraso (sem modificar o tempo previsto para a tendencioso, pode afetar o cronograma do
conclusão do projeto). projeto.
• Permite que os gerentes de projeto determinem
uma data de conclusão mais definida.

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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)

É um método similar ao PERT, no entanto têm diferenças……

Tem como objetivo principal, indicar o tempo que será necessário para a conclusão do projeto e indicar
quais as atividades que contribuem diretamente para essa duração (atividades críticas).

O CPM é mais adequado para projetos e atividades bem definidos com pouca incerteza (durações das
atividades são conhecidas e determinísticas, ou seja, são valores exatos e não probabilísticos.

É um método de grande importância usado na fase de planeamento de um projeto focado no tempo e

recursos e custos, uma vez que dá a conhecer qual a duração do projeto (o "caminho" mais longo torna-
se crítico visto que prolonga a duração do projeto).

O projeto é representado em um gráfico, mostrando a sequência lógica das atividades e as atividades que
podem ser ou não feitas em simultâneo.

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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)
Exemplo:
PRECEDÊNCIA/
ATIVIDADE DURAÇÃO
DEPENDÊNCIA
A --- 5
B --- 4
C --- 3
D A 1
E C 2
F C 9
G C 5 Para definir o caminho mais critico tem-se de calcular o
H B, D, E 4 somatório de tempo por cada caminho.
I G 2

O caminho crítico é a sequência mais longa das atividades que ligam o nó inicial da rede ao seu nó final,
determinando as atividades criticas , que no exemplo descrito, são C e F.
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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)
Constituintes do diagrama CPM:

Os nós representam acontecimentos ou eventos (os instantes de conclusão de uma ou mais atividades e
os instantes de início de uma ou mais atividades). Um nó existe no instante em que todas as atividades
que nele terminam, ficam concluídas. A cada nó estão associados dois tipos de instantes de tempo:

ET (Early event Time) - tempo de finalização de acontecimento mais cedo.

LT (Late event Time) – tempo de finalização de acontecimento mais tardio.

Quanto às atividades, existem quatro instantes de tempos associados a cada uma:

ES (Earliest Start) - início mais cedo = ET

EF (Earliest Finish) - conclusão mais cedo = ES + d
LF (Latest Finish) - conclusão mais tardia = LT
LS (Latest Start) - inicio mais tardio = LF - d

Onde d representa a duração estimada da atividade

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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)
Forma de colocação dos tempos: Finalização Finalização de
estimada acontecimento mais
Duração cedo
Finalização de
prevista
acontecimento mais
Atividade tarde

Começo
estimado

Começo
atrasado
Finalização
atrasada

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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)
A folga representa a diferença entre a duração da atividade e o tempo que o projeto permite para a atividade. Apenas
as atividades não críticas têm folga, as atividades críticas não têm folga. Existem os seguintes tipos de folgas:

Folga total - representa o máximo atraso que uma atividade pode ter em relação à sua data de início mais cedo, sem
comprometer o prazo de conclusão do projeto.
Folga de segurança - é similar à anterior, mas neste caso pressupõe que os precedentes diretos de uma atividade já se
atrasaram tanto quanto podiam.
Folga livre - representa o máximo atraso que uma atividade pode ter em relação à sua data de início mais cedo, sem
impedir que as próximas atividades possam começar mais cedo das datas estimadas.
Folga independente - é a margem de tempo disponível quando a atividade precedente se conclui na data mais tardia e
a atividade seguinte é considerada iniciar-se na sua data mais cedo.

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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)

Folga total = LTk - ETi - dj

Folga de segurança = LTk - LTi - dj

Folga livre = ETk - ETi - dj

Folga independente = max (ETk - LTi - dj, 0)

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4.7. Método CPM (Critical Path Method – Método do caminho crítico)
Vantagens: Desvantagens:

• Permite a definição do caminho crítico;

• Exige um planeamento de maior complexidade;
• Visualiza as relações e interdependências entre
• Para casos complexos, é de representação e
atividades;
construção difícil;
• Visualiza as sequências de atividades;
• Obriga à realização de um planeamento
• Permite a previsão das datas dos acontecimentos;
cuidado;
• Permite a identificação das atividades que não devem
• A leitura e análise do planeamento realizado,
ser atrasadas;
revelam-se difíceis.
• Permite a definição das folgas existentes entre
atividades;
• Facilita a tomada de decisões.

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