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APOSTILA DA AULA

Modulo 1 - Planejamento estratégico das Contratações

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1. Introdução

A Administração Pública necessita contratar particulares para assegurar o atendimento a

demandas essenciais básicas, que viabilizem a execução de suas atividades institucionais
direcionadas à satisfação do interesse público. Ao contrário dos particulares, que possuem
ampla liberdade de escolha, o Poder Público não pode contratar diretamente com
particulares, uma vez que o gasto de verbas públicas requer uma série de regras e
procedimentos a serem executados de forma padronizada, os quais refletem a necessidade
de rigoroso controle da aplicação do dinheiro público. A finalidade essencial do processo de
contratação pública é satisfazer a necessidade da Administração, obtendo-se a melhor
relação custo-benefício mediante tratamento isonômico a terceiros interessados em firmar
contrato com o Poder Público.
Sem o conhecimento efetivo e preparo formal dos procedimentos necessários à contratação
almejada a verificação das principais falhas nos processos de contratação decorrem de
planejamento inadequado ou mesmo ausente, resultando em diversos incidentes
indesejáveis, como obras inacabadas, aditamentos contratuais desnecessários, contratações
emergenciais decorrentes de desídia ou má gestão, prazos de vigência contratual
prorrogados de forma excepcional, dentre várias outras problemáticas que podem acarretar a
responsabilização dos agentes públicos envolvidos.

2. Planejamento estratégico das Contratações

Conceitos de planejamento estratégico. Metodologia de elaboração e implementação

do planejamento estratégico. Diagnóstico estratégico. Missão da empresa. Objetivos
e desafios empresariais. Projetos e planos de ação. Controle e avaliação do
planejamento estratégico.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1) Conceitos, princípios, partes E tipos de planejamento;

a) Conceitos:

Planejar – Organizar um plano ou roteiro que define, busca ou determina objetivos ou

resultados de como devem serem alcançados reduzindo as incertezas.

O planejamento estratégico de compras é a capacidade da Administração

estruturar, organizar e selecionar os meios eficazes para
realizar contratações vantajosas e alcançar uma gestão eficiente de seus contratos
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administrativos.
Segundo CHIAVENATO – “Planejamento é um Processo de estabelecer objetivos e
definir a maneira de como alcança-los”.
Segundo DJALMA DE OLIVEIRA – “ Planejamento é um processo desenvolvido para
o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”.
Plano é algo estático, que normalmente é formalizado em um documento.

b) Princípios:

O planejamento estratégico surgiu no início dos anos 70 devido a crescentes crises

como preço do petróleo, guerras entre árabes e israelenses inflação, altos índices de
desemprego.
Segundo CHIAVANETO, Idalberto –“Planejamento estratégico, parte da premissa de
que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagem em relação a
situação presente.
Pode ser uma arte ou ciência para reflexão e ação pensar para agir e não
simplesmente pensar antes de agir.
c) Partes:

O planejamento pode ser dividido em 5 partes:

Planejamento dos fins: Especificação do futuro desejado, ou seja, a visão, a missão,

os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.

Planejamento dos meios: Proposição de caminhos para a empresa chegar ao

estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma
unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias,
macro-políticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos.

Planejamento organizacional: Esquematização dos requisitos organizacionais para

poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estrutura da
empresa em unidades estratégicas de negócios.

Planejamento dos recursos: Dimensionamento de recursos humanos e materiais,

determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o
estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do
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futuro desejado.

Planejamento da implantação e do controle: Corresponde à atividade de planejar o

gerenciamento da implantação do empreendimento

d) Tipos de planejamento

https://www.euax.com.br/2018/10/tipos-de-planejamento-estrategico/

1) Planejamento Estratégico.

É o tipo de planejamento que se refere ao negócio ou a uma visão corporativa, de

uma forma ampla, não departamentalizada.

a. Planejamento Estratégico do Negócio

É o planejamento estratégico focado em um negócio específico. É o tipo mais comum,

que a maioria das empresas está acostumada a fazer a cada período. Vale ressaltar
que uma única empresa pode ter mais de um negócio. Nesse caso, é preciso fazer
vários planos estratégicos, pois não é possível misturar estratégias que tratam de
negócios diferentes.
Por exemplo, considere que uma empresa de manufatura possui também um negócio
de administração de ativos e outro negócio de reflorestamento. São três negócios
distintos, com vantagens competitivas diferentes. Dessa forma, construir uma única
estratégia diminuiria drasticamente as chances de sucesso no planejamento. Por isso,
deve-se fazer um planejamento estratégico para cada negócio.
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b. Planejamento Estratégico Corporativo

É um planejamento estratégico geral, que pode ser usado em uma organização que
possua vários negócios (e, portanto, vários planos). Também pode ser aplicado em
grupos empresariais, isto é, quando várias empresas se juntam. O planejamento
estratégico corporativo funciona como um guia para os demais planos. Ele envolve:

Estratégias comuns: como, por exemplo, excelência operacional.

Questões associadas à governança: controles, instrumentos de gestão, processos
(gestão de pessoas, cultura organizacional etc.).
Planejamento de serviços corporativos: como, por exemplo, implantar uma central de
serviços corporativos.
2) Planejamento Tático.

É o tipo de planejamento que se refere às unidades de negócio, às unidades de

suporte, aos departamentos ou aos indivíduos. Trata-se do desdobramento do
planejamento estratégico do negócio ou do planejamento estratégico corporativo.
Demonstra como a estratégia será executada em um determinado contexto.
a. Planejamento Estratégico de Unidade de Negócio

Focado em uma subdivisão do negócio ou em um grupo que entregue valor aos

clientes. Tem uma função muito parecida com a do planejamento estratégico de
negócio ou com a do planejamento estratégico corporativo. Contudo, seu escopo é
limitado e ele traz uma visão local. Essa limitação pode se dar, por exemplo, pela
geografia (uma filial ou uma loja).

b. Planejamento Estratégico de Unidade de Suporte

Concentrado nas áreas funcionais que atendem as demais áreas de negócio. São
exemplos de áreas funcionais prestadoras de serviços: Financeiro, Controladoria,
Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Compras, Marketing, Patrimônio,
Administração Predial etc.
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O planejamento estratégico de unidade de suporte exige um esforço dedicado,

considerando as particularidades da estrutura. Ele também requer um ciclo completo
de planejamento: da análise de ambiente à formulação do plano. Contudo, o resultado
precisa ser aderente ao planejamento estratégico de negócio ou corporativo.

c. Planejamento Estratégico Departamental

Traz os compromissos assumidos por um departamento em relação ao planejamento

estratégico, com acréscimo das estratégias locais. Normalmente a governança das
empresas não exige o planejamento estratégico departamental. Contudo, alguns
líderes decidem fazer isso por iniciativa própria, em conjunto com sua equipe. É
interessante para direcionar o grupo e alinhar com outras áreas interligadas. A
empresa pode incentivar essa prática fornecendo ferramentas, por exemplo.

d. Planejamento Estratégico Individual

Aborda uma visão mais pessoal do planejamento estratégico, com o objetivo de

esclarecer qual a responsabilidade de alguém no todo. Proporciona um nível de
detalhamento bem grande, mas é muito difícil de exigir de todos. Esse planejamento
pode ter vários nomes, como Contrato de Resultados e Acordo de Desempenho (para
citar apenas dois exemplos).

Algumas organizações têm incentivado o planejamento estratégico individual. Para

isso, elas fornecem métodos, treinamentos e outras formas de construção para
promover alinhamento individual.

3) Planejamento Operacional.

Não é exatamente um tipo de planejamento estratégico (embora muitas literaturas

discordem), mas pode ser impactado pela estratégia. Como o próprio nome diz, o
planejamento operacional trata da operação, que deve estar alinhada com a
estratégia.
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3. Processo de planejamento estratégico e metodologias de elaboração;

a) Processo de planejamento estratégico

Todas as contratações, inclusive as contratações diretas e adesões a atas de registro

de preços, devem ser precedidas de planejamento adequado, formalizado no
processo de contratação e, quando for o caso, incorporado no Termo de Referência
ou Projeto Básico.

O planejamento da contratação é a fase que recebe como insumo uma necessidade

de negócio e gera como saída um edital completo, incluindo o termo de referência
(TR) ou projeto básico (PB) para a contratação.

Figura 2. Fase de planejamento da contratação.

http://www.tcu.gov.br/arquivosrca/001.003.htm

Competências requeridas para o planejamento da contratação

7. Risco: Responsável pelo planejamento da contratação não detém as competências

multidisciplinares necessárias à execução da atividade, levando a especificações
incompletas ou com requisitos irrelevantes ou indevidamente restritivos, com
consequente indefinição do objeto e dificuldade de obtenção da solução necessária
ao atendimento da necessidade ou diminuição da competição e aumento dos custos.
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c) Gestão do contrato, que recebe como insumo o contrato, e gera como saída uma
solução, que produz resultados, os quais atendem à necessidade que desencadeou
a contratação.
8. Sugestão de controle interno: Alta administração estabelece que as contratações
devem ser planejadas por uma equipe multidisciplinar, incluindo pelo menos os papéis
de requisitante, especialista e administrativo.
b) Metodologias de elaboração

Conforme a Instrução Normativa nº 5, de 26 de maio de 2017, diz que o planejamento

tenha um propósito na execução contratual e objetivo para a administração pública,
seja atendido da forma adequada no atendimento da finalidade que é a satisfação é
do interesse público.
A Instrução Normativa nº 5, de 2017, trouxe regras e procedimentos inovadores,
reestruturando, principalmente, os processos de planejamento da contratação e
gestão contratual.

A formulação, execução de estratégias, garantirá o alcance dos resultados referente

ao processo de elaboração e implementação de um Planejamento Estratégico.

Definir a equipe do processo, para iniciar a elaboração do Planejamento Estratégico,

sendo importante a participação e o comprometimento de todo o nível estratégico da
organização, caso, não aconteça, pode causar sérios problemas no futuro, pois quem
não participa não se compromete, é importante ampliar a participação: trazer outras
pessoas da organização pode ajudar a obter uma maior abrangência, aprofundamento
e proximidade com os processos e rotinas diárias.

1) Definição dos participantes do processo: Para começar o processo de

elaboração do Planejamento Estratégico, é importantes a participação e o
comprometimento de todo o nível estratégico para que não haja sérios
problemas no futuro, pois quem não participa não se compromete. Também é
importante ampliar a participação como: trazer outras pessoas da organização
para obter uma maior abrangência, aprofundamento e proximidade com os
processos e rotinas diárias.
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2) Conhecimento da organização: É necessário trabalhar a equalização dessas

percepções, a abrangência e o aprofundamento das visões para que o
planejamento possa alcançar um resultado satisfatório.
É comum encontrar organizações que “não se conhecem”, onde cada um dos
participantes do nível estratégico tem uma percepção diferente a respeito da
realidade em que ela se encontra.

3) Conhecimento do segmento no qual a organização atua: É importante

identificar quais atributos são valorizados pelos clientes e assim procurar
atender suas necessidades ou verificar quais necessidades não são atendidas
pela concorrência ou são mal atendidas – preparando-se para ocupar um
espaço inexplorado.
É comum observar outras que não têm a adequada percepção do segmento no
qual atuam. Desconhecem a concorrência, não conhecem adequadamente
seus clientes, seus fornecedores e o contexto do segmento.

4) Conhecer as condições dos mercados de atuação: Uma organização pode

estuar em diferentes mercados (por exemplo, diversos estados de um país, ou
países com realidades diferentes) e é necessário conhecer adequadamente
cada um destes contextos, de modo a ajustar suas ações a esta realidade.
Diferenças no ambiente normativo, culturais, ou de desenvolvimento
tecnológico podem impactar os resultados do seu negócio. Quanto maior for o
conhecimento dos mercados onde se atua, maiores serão as chances de
alcançar os resultados planejados.

5) Compor valores entre colaboradores e a organização: é necessário que os

colaboradores se identifique com os valores da organização. Alinhamento que
contribuirá para o comprometimento de cada um e os estimulará a fazer o que
for necessário para o alcance dos objetivos estratégicos definidos e,
consequentemente, da visão.

6) Comunicação: com a elaboração do planejamento estratégico, é importante

que a organização conheça as metas estabelecidas como: responsabilidades
de cada área, para que cada profissional alcance novos objetivos de forma
clara e direta. Assim, o entendimento seja estabelecido com o
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comprometimento dos membros da equipe que busca os objetivos definidos

com dedicação em apresentar propostas de melhorias que contribuam para
melhores resultados do ponto de vista da eficiência e eficácia.

7) A execução das ações: a elaboração do Planejamento Estratégico, nesta etapa

merecer maior atenção na discussão dos aspectos importantes, para não perde
a sequência do processo. O Planejamento Estratégico é a antecipação da
realidade futura da organização. Portanto, as ações precisam ser
implementadas para que os resultados esperados possam ser alcançados, e
evitar que as mudanças no ambiente possam impactar negativamente os
resultados originalmente esperados.

8) Monitoramento do ambiente: Muitas organizações dedicam a maior parte do

seu tempo a aspectos internos, negligenciando o monitoramento do ambiente
externo. Acompanhar a concorrência, marcos regulatórios, contexto
tecnológico e outros movimentos pode evitar surpresas extremamente
desagradáveis. Antecipar ações pode prevenir a necessidade de correções
futuras, e os consequentes impactos nos resultados.

9) Acompanhamento dos resultados obtidos: Após planejar e implementar, é

necessário verificar se os resultados esperados estão sendo alcançados ou
não. É possível planejar uma ação com a expectativa de obter determinado
resultado, mas, após sua implementação, constatar que o resultado esperado
não ocorreu. É preciso monitorar os resultados obtidos para identificar
eventuais distorções – e suas causas – que deverão ser objeto de análises. As
causas podem estar relacionadas com aspectos internos (insuficiência de
recursos, baixa capacitação, priorização inadequada, gargalos processuais,
dentre outros) ou externos (mudanças de ambiente não percebidas
tempestivamente ou para as quais não houve a resposta adequada). O
resultado desse conjunto de análises levará ao passo seguinte, à correção de
rumos.
10) Correção de rumos: Na medida em que os resultados não estejam sendo
alcançados, pode ser preciso realizar ações complementares, ou intensificar
aquelas já programadas e que, embora em andamento, não estejam sendo
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suficientes. Por vezes, alguma ação inicialmente prevista precisa ser colocada
de lado e substituída por outra. Alguma mudança no cenário pode ter
acontecido e isso poderá exigir novas iniciativas que possibilitem a correção
dos rumos para que se alcance efetivamente, no prazo estabelecido, a visão
de futuro e os objetivos estratégicos da organização
4. Críticas ao planejamento estratégico;

Não existem fórmulas mágicas para obtermos sucesso de um planejamento.

Para que as ideias se transformem em um negócio de sucesso, será necessário gerar
valor para seus clientes, resolvendo um problema existente ou oferecendo algo que
ele deseje e que ainda não é oferecido pelo mercado, iniciando com a definição dos
objetivos, traçar estratégias e coloca-las em prática.

5. Análise dos stakeholders envolvidos nos processos;

Os interessados em um projeto englobam todas as pessoas que de alguma forma

podem influenciar no sucesso do projeto desde o patrocinador, os fornecedores, os
membros da equipe, os membros da diretoria da empresa e o público externo que seja
afetado pelo projeto.
No caso de uma represa, pelas dimensões do empreendimento haverá impacto para
os moradores da região e ao longo do rio. É tentador supor que estão todos
interessados no sucesso do projeto para o bem da empresa, mas os acionistas podem
ser um problema se têm uma mentalidade de maximização dos lucros no curto prazo
e/ou se preferem assumir um mínimo de risco na operação, o que pode tirar espaço
para a inovação. Um diretor com uma visão de curto prazo, preocupado só com o seu
bônus anual, pode ser um problema quando começa a reter recursos vitais para o
sucesso do projeto.
Isso pode ser subjetivo obtido a partir do levantamento do comportamento passado
ou mais objetivo usando um modelo probabilístico.
Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os nomes/cargos dos
interessados na primeira coluna. Na segunda coluna você lista as influências positivas
e na terceira as negativas. Na quarta coluna coloque uma uma nota de 1 a 10 para
dimensionar o grau de poder que cada interessado tem no projeto.
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http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders

Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o de poder
(vertical) e o de interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os
parâmetros da análise que você já fez como neste diagrama:

http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders

http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders
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Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a

ganhar ou perder com o sucesso do projeto e não se esqueça de que mesmo as
pessoas «racionais» têm comportamentos «irracionais». Pense no exemplo do
gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso do seu projeto. Para
isso, ele pode desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial
concorrente para os escassos recursos que o projeto demanda. Ao retirar a
possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente
impactou o seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente.

Discutimos mais esse tópico ao falarmos sobre a Gestão de Riscos. Na implantação

de um serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus
colaboradores. Foi visto que, ao saber porque o projeto não deu certo. Conversando
com várias pessoas fomos informados de que na primeira vez o engenheiro destacado
era da velha guarda e não concordava com a forma como o serviço seria implantando
e sabotou o trabalho.
Depois foi chamado um jovem engenheiro que falava inglês para ajudar o mais
experiente a implantar o serviço. O engenheiro mais velho se sentiu humilhado por ter
de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns 30 anos mais jovem. Eu deixei
claro que era consultor externo e não pretendia me empregar naquela empresa, de
forma que não deveria ser visto como um concorrente para ele. Fiz ao engenheiro
uma série de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto e ele se
acalmou.
O segundo passo foi estabelecer contato com os técnicos no exterior, que se sentiram
mais tranquilos diante da minha fluência no idioma e me confessaram espanto com o
atraso na implantação. Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que
tinha de fazer do nosso lado, mas ainda assim não conseguia fazer o projeto andar.
Neste momento, o velho engenheiro foi indispensável para o sucesso do trabalho pois
ele conhecia todos os técnicos da empresa e lhes pedia atenção especial ao nosso
projeto. Se alguem ainda pensa que isso tudo é perda de tempo, é porque nunca teve
uma experiência ruim.
Quando faço coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de análise
porque ela indica o quanto o
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Com qualquer destas ferramentas, o importante mesmo é investir no levantamento de

informações sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e objetivos com o
projeto.

6. Análise do macroambiente;

Isso significa que ele é composto por variáveis nas quais a empresa não pode atuar
diretamente. O ambiente externo estrutura e determina essas variáveis, que não são
dispensáveis em nenhum caso! Muitas coisas podem compor o macroambiente, e elas
podem se dividir para facilitar a sua análise
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Padrão de dispêndio e poder de compra dos consumidores e poder de compra dos

consumidores (politica monetária, juros, salários, inflação, taxa de desemprego, renda
pessoal, custo de energia), custo de banda de conexão, PIB, taxa de cambio,
globalização, maior poder econômico da classe C, menor quantidade de miseráveis e
pobres do país, impostos.

https://pt.slideshare.net/ninocarvalho/anlise-do-macroambiente-de-marketing-digital?from_action=save

7. Análise setorial;

A análise setorial permite verificar e conhecer o contexto econômico em que uma

empresa está atuando, sua concorrência, podendo avaliar suas oportunidades e
fraquezas, identificando tendências que possam ter impacto nos negócios, fornecendo
informações que permitem identificar fatores de risco e oportunidades de
investimentos, além da avaliação do desempenho desses setores. Estas informações
fornecem projeções e traçam cenários para os diversos segmentos da economia.
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A análise e caracterização de um setor permite comparar qualquer empresa com o

seu setor de atividade, em várias dimensões, garantindo-lhe um conhecimento
profundo do setor, dos seus principais intervenientes e tendências.

Com a Análise Setorial pode-se:

 Avaliar se o mercado cresce ou está maduro;

 Conhecer o comportamento e antecipar as tendências do setor;
 Reconhecer as estratégias vencedoras;
 Identificar os principais intervenientes;
 Encontrar novas oportunidades, prever e evitar riscos.

Devendo para o efeito, contemplar sete grandes áreas, tais como:

 Descrição geral do Setor;

 Produtos, serviços e tecnologias;
 Estrutura;
 Dinâmica e crescimento;
 Concorrência atual e potencial;
 Fornecedores;
 Clientes e canais de distribuição.

Para entender como se processa a análise setorial é necessário compreender que o

ciclo econômico é considerado um padrão recorrente de recessões e recuperações
da economia, em que nem todos os setores são igualmente sensíveis. Reconhecer a
sensibilidade do setor é crucial para a realização da análise, uma vez que cada setor
tem sensibilidades diferentes, podendo assumir comportamentos diferentes, o que vai
interferir na definição de uma previsão adequada para o setor analisado.

Para se determinar a sensibilidade são verificados fatores como sensibilidade do lucro

em relação ao ciclo econômico, dentre eles a sensibilidade das vendas, a
alavancagem operacional e alavancagem financeira.
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Exemplos de setores mais sensíveis são o automobilístico e de bens duráveis, pois

são voláteis nos períodos de recessão, visto que, os consumidores nesses períodos
postergam a opção de compra desses bens. No entanto, existem setores que são
pouco sensíveis às condições econômicas como alimentos, medicamentos, serviços
médicos e serviços públicos. Outros com baixa sensibilidade são os que a renda não
é um fator determinante de demanda crucial, a exemplo cigarros e o setor
cinematográfico: o primeiro é determinando pelo vício e o segundo nos momentos de
recessão o nível de renda do consumidor fica mais baixo, e o mesmo tende a substituir
lazeres mais caros por filmes.

Portanto, são requisitos básicos para a elaboração de uma análise setorial dados
sobre investimentos no setor, projeções atualizadas do que vai acontecer no setor,
tendência dos preços e nível de atividade e do consumo.

Como instrumentos de suporte a análise setorial pode-se destacar a análise de

sensibilidade, a análise de cenários e o modelo de Monte Carlos. Essas ferramentas
possibilitam a execução de projeções diante das mais diversas situações.
Considerando inúmeras variáveis que possam afetar as atividades de uma empresa,
o gestor pode "jogar" as informações num programa de computador e, então, verificar
um ambiente futuro nas condições por ele previstas.

8. Cenários.

Cenários são histórias sobre o modo como o mundo poderá ser amanhã, histórias que
podem nos ajudar a reconhecer e adaptar-se a aspectos do nosso ambiente”. - Peter
Schwartz

Tomar decisões estratégicas em ambientes de elevada volatilidade, incerteza,

complexidade e ambiguidade tornou-se um desafio extremamente estressante para
os gestores, empreendedores e CEOs.
Sob ambientes razoavelmente estáveis, pode ser possível fazer previsões sobre o
futuro através de extrapolações das condições do presente e do passado. Entretanto,
nos ambientes dinâmicos e disruptivos que caracterizam o atual contexto das
organizações, onde diversas variáveis estão em jogo, o presente e o passado
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provavelmente não se repetirão. Mudanças nas necessidades dos consumidores,

novas regulamentações, rupturas tecnológicas, mudanças climáticas, pandemias,
disponibilidade de inputs são restrições, e os competidores podem estar aprimorando
suas estratégias e planos. Construir cenários é uma maneira de lidar com o
desconhecido - isto é, um futuro incerto de uma maneira sistemática. Essa técnica
ajuda de várias maneiras:
• Levando a um pensamento inovador sobre o futuro pois os gerentes “esticam
sua mente” para refletir, realizar brainstorms, e considerar uma ampla gama de
possibilidades;

 Ajudando a preparar as empresas para o inesperado ao educar os gerentes

sobre a incerteza. Ela ensina a compreender e desafiar as próprias suposições

 Podem ser um ponto de partida para desenvolver estratégias para a

organização;

 Desenvolver o mindset estratégico e o pensamento sistêmico dos gestores;

 Servem como uma base de testes para estratégias em andamento.

Todavia, cenários não são profecias. Eles são uma maneira de visualizar futuros
diferentes baseados na probabilidade de ocorrência de eventos e tendências.

9. Recursos e competências (VRIO);

O termo VRIO é um acrônimo das iniciais de Value, Rareness, Imitability e

Organization. Na tradução para o português: Valor, Raridade, Imitabilidade e
Organização.

O modelo VRIO, por sua vez, é uma técnica analítica para avaliar recursos valiosos
de uma empresa, como recursos humanos, físicos, financeiros e organizacionais.
Para que se tornem competitivos, os recursos precisam das quatro características da
ferramenta VRIO, já mencionadas acima.
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A partir de uma análise interna, que identifique esses pontos, é possível determinar o
que a empresa tem que a faz competitiva em relação às outras.

É isso que o modelo faz. Permite que você conheça seus recursos e entenda melhor
suas fraquezas ou vantagens competitivas.

A avaliação, além de ser utilizada para a gestão estratégica de desenvolvimento em

diversas áreas, também influencia diretamente na tomada de decisão, seja ao que diz
respeito à vantagem de um processo externo ou interno.

4 características do modelo VRIO

1- Valor - Qual é o valor de determinado recurso e como ele pode ser obtido no
mercado?
Os recursos valiosos geralmente são os que auxiliam a empresa a reduzir custos ou
aumentar a receita. Uma equipe produtiva ou um design de produto inovador podem
se encaixar nessa categoria.
O valor também pode ser entendido como a capacidade da empresa em explorar
alguma oportunidade.

2- Raridade - Quão raro ou limitado é o recurso? Caso poucos concorrentes tenham

acesso, quer dizer que a exclusividade é uma de suas características.
O que pode ser desde um profissional muito experiente até um produto ou marca
exclusivo.

3- Imitabilidade - Quão difícil é imitar aquele recurso? Além de raro, aqui, o recurso
não pode nem mesmo ser imitado ou copiado, pelo menos não de uma forma simples.
Mesmo que haja concorrência, será mais difícil encontrar algo que o substitua. Acaba
tornando-se mais uma vantagem competitiva.

Ainda assim, atualmente, é mais difícil tornar um produto “inimitável”, uma vez que,
quando uma boa ideia é lançada, outros pesquisadores e desenvolvedores no
mercado focam em aprimorá-la para oferecer algo competitivo.
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Por outro lado, uma patente ou um direito autoral podem se encaixar também nessa
categoria.

4- Organização - A organização é capaz de usar o recurso adequadamente? Aquele,

que é valioso, raro e inimitável?
Esse parâmetro da organização diz respeito à estrutura da empresa e se ela tem a
capacidade desejada para explorar seus recursos da melhor maneira.
Geralmente, isso depende muito de sistemas internos de gerenciamento de processos
e equipes, que devem estar alinhados e organizados para explorar os recursos ao
máximo.
Importante destacar que, uma vez que todas as quatro características se unem, a
empresa pode entender melhor sua evolução no mercado, construir a marca com mais
confiabilidade e avaliar os resultados de lucro com base nessa análise inicial sobre os
recursos.

Como aplicar a ferramenta VRIO na empresa?

Você sabe o que é modelo VRIO, mas agora precisa entender como aplicar na
empresa. Então, veja como fazer a análise na prática!

Primeiramente, defina recursos que podem ser valiosos, raros e não imitáveis,
aqueles que você acredita que há organização para explorar. Depois, vá para as
perguntinhas básicas:
 Tem valor? Se sim, a próxima pergunta pode ser feita. Caso contrário,
significaria uma desvantagem competitiva.
 É raro? Se sim, a próxima pergunta pode ser feita. Caso contrário, existe uma
paridade competitiva, quando a empresa se iguala às outras concorrentes.
 É difícil de imitar? Se sim, a próxima pergunta pode ser feita. Caso contrário
e seja fácil de imitar, a vantagem pode ser considerada temporária, pois será
questão de tempo para alguma outra empresa copiá-la.
 Há preparo da organização para explorar? Se sim, perfeito, a empresa
estará preparada para explorar uma vantagem competitiva e de forma bastante
sustentável. Caso contrário, não adiantará nada – continuará sendo uma
desvantagem competitiva.
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Modelo VRIO: visualizando de forma prática

Em resumo, o que você deve fazer é uma lista de verificação que incluirá o valor,
raridade, imitabilidade e a organização de trabalhar com determinado recurso.

Os resultados da ferramenta VRIO dependem do conjunto analisado sobre cada

recurso, como mostra a tabela abaixo:

A busca sempre será por vantagens competitivas de longo prazo, que a empresa
tenha capacidade para trabalhar por muitos anos.

A metodologia VRIO pode ser utilizada desde a gestão até a análise de recursos
financeiros. Junto com outros indicadores, pode auxiliar os líderes na tomada de
decisões mais assertivas para melhorar o desempenho do negócio.

10. Cadeia de valor;

A cadeia de valor, criada por Michel Porter, autor de diversos livros de estratégia e
competitividade, abrange todos os processos de uma organização desde a extração
de matéria-prima até a distribuição do produto, se diferenciando da cadeia produtiva
pelo conceito de valor atribuído por cada etapa.

Ou seja, na cadeia de Valor de Porter, o que é evidenciado em cada processo são as

atividades que a organização realiza para gerar valor aos clientes.

Dessa forma, a maneira como as atividades são realizadas determina os custos e

afeta os lucros da empresa, fazendo com que a organização tenha uma vantagem
competitiva e, consequentemente, um crescimento econômico.

Portanto, a cadeia de valor permite a compreensão e análise do fluxo de valor

agregado a cada etapa e ao consumidor final.
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As atividades principais da cadeia de valor- auxilia uma organização a analisar quais

são as suas fontes de valor. A ferramenta é dividida em atividades primárias e
atividades de apoio realizadas pela organização, como você vai ver a seguir.
Atividades Primárias - Logística interna ou de entrada: atividades relacionadas com
recebimento de matéria-prima e insumos que serão posteriormente transformados no
produto final;
 Operações: maquinário, embalagens, manutenção de equipamentos,
produção e todas as atividades de criação de valor que são envolvidas na
transformação da matéria-prima no produto final;
 Logística externa ou de saída: atividades relacionadas com a entrega dos
produtos ou serviços aos clientes;
 Marketing e vendas: processos utilizados para converter o lead e realizar a
venda de produtos/serviços;
 Serviço: processo que garante o sucesso do cliente e o pós vendas.

Atividades de apoio - Infraestrutura: atividades que inclui a gestão de processos

uma maneira geral (área administrativa, financeira, contábil, etc);
 Gestão de RH: atividades relacionadas à área de recursos humanos, como a
admissão e treinamento de novos colaboradores;
 Desenvolvimento tecnológico: investimentos em tecnologia para melhorar os
processos produtivos da empresa;
 Aquisição/compras: compra de insumos e de matéria-prima para fazer a
empresa produzir e operar.
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Os benefícios da cadeia de valor - um gestor consegue visualizar os custos e lucros

de uma organização, o que pode ser muito benéfico para a estratégia de uma
empresa.
Mas não é só esse benefício que a análise da cadeia de valor traz, como você vai ver
a seguir.

1. Identificação de processos que não agregam valor

A partir da análise da cadeia de valor, é possível visualizar todos os processos,

incluindo os que não estão agregando valor à cadeia.
Dessa forma, o gestor conseguirá reestruturar os processos, ou seja, rearranjar as
atividades para que sejam realizadas de maneira ideal e a empresa conseguir gerar
valor.
Se os processos não gerarem o valor necessário para trazer lucros para a
organização, não é viável continuar com eles.

2. Potencialização de processos que agregam valor

Da mesma forma que a cadeia de valor permite a identificação de processos que não
geram valor, ela também permite a identificação dos que mais geram. A partir disso,
é possível traçar planos e estratégias para potencializar essas atividades.
Essas estratégias podem incluir tecnologias e inovações nos processos produtivos,
para que a empresa tenha lucros e consiga ter a vantagem competitiva.

3. Auxílio no planejamento estratégico

A cadeia de valor é uma ferramenta essencial para o auxílio da construção e

manutenção do planejamento estratégico da empresa.
Isso porque, ter a ciência de processos que precisam ser reformulados e processos
que precisam ser potencializados, facilita a elaboração de um plano futuro da
empresa.

Qual é a relação entre a cadeia de suprimentos e a cadeia de valor - Como nós

sabemos, a cadeia de suprimentos se concentra no abastecimento e compra de
matérias-primas, desde a produção até a distribuição do produto final.
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Além disso, seu principal objetivo é gerar a satisfação do cliente, atendendo a todos
os seus requisitos.
Já a cadeia de valor se concentra em atividades de adição de valor nas atividades
para alcançar o máximo valor para seus clientes.

Portanto, a principal diferença entre as duas cadeias é que a cadeia de suprimentos

foca no acompanhamento do produto em toda a linha de produção até o cliente e a
cadeia de valor foca a partir dos requisitos do cliente, em que os processos podem
ser alterados para atenderem a ele.
Entendeu tudo sobre a cadeia de valor - Você está gerenciando os processos como
deveria? O curso Fundamentos de Planejamento e Controle da Produção te ajudará
a garantir uma maior eficiência da área produtiva!
Você aprenderá a distinguir as etapas de um PCP; avaliar os processos quanto aos
objetivos de desempenho; relacionar a estratégia da organização com o planejamento
da produção; entender os fatores críticos que influenciam a administração da
produção e muito mais! Comece já seus estudos sobre as práticas PCP e adquira
maior visão sistêmica e crítica sobre os processos de uma organização!
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11. Benchmarking;

História

Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios

pela Xerox, que o definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos,
serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias
reconhecidas como líderes da indústria"
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e
sistemática, procurando identificar e atuar nos fatores de sucesso e de insucesso, fez
com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão conhecida por
Benchmarking. Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão,
individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo
na introdução da prática de Benchmarking.
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Conceito

Benchmarking - processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por

meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa
os seus próprios métodos.

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o

desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência.
A essência desse instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor
em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que
nós. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada
de forma correcta, ocorre melhoria de desempenho em situações críticas no seio de
uma empresa.
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de
organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das
melhores práticas administrativas. Em outras palavras, benchmarking consiste na
busca de melhores práticas de administração, como forma de ganhar vantagens
competitivas. O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O
objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organização e,
consequentemente, nos seus resultados.

Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer

setor ou porte, pode utilizar o benchmarking para entender e melhorar os seus
processos. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas
e tem um efeito motivacional grande junto às equipes.

Os princípios do Benchmarking

Sistemático

O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de

um processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os
métodos de trabalho no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos,
serviços e métodos de trabalho com os das organizações representantes das
melhores práticas.
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Um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos
padrões externos das práticas da indústria.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, «copiar»
modelos de outras empresas significa «economizar» tempo e trabalho.

Vantagens e desvantagens do Benchmarking

Este instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo, o

que implica reconhecer que existe, no mercado, quem faz melhor do que nós.
Habitualmente, um processo de Benchmarking é impulsionado quando se constata
que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante
de um processo de Benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do
desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
 Um processo contínuo e estruturado;
 Uma procura que fornece informação valiosa;
 Um processo de aprendizagem;
 Um leque de oportunidades;
 Uma análise aos processos; e
 Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa.

Sendo assim, Benchmarking não é:

 Um ato isolado;
 Um livro de receitas;
 Uma cópia ou uma imitação;
 Uma reinvenção;
 Uma constatação de fatos; e
 Uma moda de gestão.

As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as

desvantagens. Quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os
melhores. E o Benchmarking é, precisamente, “espreitar” os melhores para ser como
eles ou superá-los. Como vantagens, podem-se identificar as seguintes:
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 Introduzir novos conceitos de avaliação;

 Melhorar o conhecimento da própria organização;
 Identificar e priorizar as áreas que devem ser objeto de melhorias;
 Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
 Criar critério de prioridade no planeamento;
 Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo
do mercado;
 Permitir uma maior eficácia na orientação para os clientes ao identificar os
fatores críticos de sucesso internos na sua satisfação; e
 Aprender com os melhores.

No entanto, deve-se ter em conta que:

 Por um lado, existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados,

apesar do Código de Conduta que se comprometem a respeitar, precisamente
devido ao fato de que não querem que outras atinjam os patamares de
excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental etc., porque, se
os atingirem, terão mais um concorrente no mercado com as mesmas
ferramentas; e
 Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com
dimensão diferente, ou que atuam num mercado em que não é o mesmo,
comparando o que não é comparável. Por vezes, essa tática se mostra errada
e prejudicial para a própria empresa.

Tipos de Benchmarking

Benchmarking competitivo

Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas se
prestem a facilitar acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade
à concorrência. Por isso, é necessário, muitas vezes, contratar uma consultoria
externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.

Benchmarking interno

Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorização pessoal interna.
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Benchmarking funcional

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias

funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo
porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto final ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos
exemplos práticos e em que as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser
mais transparentes.

Benchmarking Genérico: as empresas têm função ou processos empresariais

semelhantes, mas não produzem o mesmo produto. Exemplo: analisar o passo-a-
passo desde a compra do cliente até a entrega do produto a ele.

O processo de Benchmarking

Benchmarking tem, em geral, cinco fases: planejamento, levantamento de dados,

análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por
CAMP (1998), apresenta as seguintes etapas:

 Identificar empresas comparativas;

 Definir método e recolher dados;
 Determinar a lacuna de desempenho;
 Projetar níveis de desempenho futuro e obter aceitação;
 Estabelecer metas funcionais;
 Desenvolver planos de ação;
 Implementar ações específicas e monitorar progressos; e
 Recalibrar marcos de referência.
 Uma metodologia prática e eficaz de benchmarking pode ser encontrada nas
Referências [2].

De acordo com a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain &
Company [1], o benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas
empresas
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12. Matriz Ansoff;

A Matriz de Ansoff é uma ferramenta planejamento estratégico que fornece uma

estrutura para ajudar executivos, gerentes seniores e profissionais de marketing a
criar estratégias para o crescimento futuro de uma organização. As empresas que
visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os
outros tipos de organização. Enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol,
Mayo, entre outros renomados precursores da administração clássica tinham as suas
visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava,
cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a Segunda Guerra Mundial essa
tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de
determinada organização, mas apenas se ela poderia ou não atender a demanda do
mercado. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades,
ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa
análise era elaborada uma estratégia que conseguisse uma compatibilização positiva
dessas variáveis com os objetivos da organização .

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova
ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos
ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização.

13. Matriz BCG;

Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio

baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos
em atividades de gestão de marcas e produtos, planejamento estratégico e análise de
portfólio.
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A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de

mercado. No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de
crescimento do mercado. O eixo X representa por sua vez a participação de mercado
relativa. Para este eixo, a escala utilizada é de base logarítmica e o ponto intermediário
tem o valor unitário. As posições de liderança em relação à participação de mercado
estão localizadas à esquerda do ponto intermediário. Quanto maior a participação de
mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce,
melhor para a empresa.

Classificação dos quadrantes

Ponto de Interrogação: Se nada for feito para mudar a participação de mercado,

pode absorver diversos investimentos e depois se tornar um «abacaxi». Por outro
lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto
«estrela». Enquanto a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar
numa «vaca leiteira» se houver perda de mercado.

Estrela: Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes

investimentos.

Vaca Leiteira: Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota
de mercado considerável.

Abacaxi: os «abacaxis» devem ser evitados e minimizados numa empresa. Invista se

for possível na recuperação, senão desista do produto. A avaliação destes produtos
deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e
rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja
de todo possível.

Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado
considerável. A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão
associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente
nulo. Mas, as empresas têm mais interesse em lançar produtos inseridos em
mercados com elevadas taxas de crescimento e, quando o fazem, raramente são
líderes de mercado. Com as alterações de mercado um produto pode evoluir do
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quadrante dos «Dilemas» para qualquer um dos outros quadrantes.

No entanto, um produto com sucesso em determinado mercado tenderá a passar

pelas quatro fases. Se um «Dilema» tiver sucesso transforma-se numa «Estrela», isto
é, o produto torna-se líder num mercado em forte crescimento. Com o passar do tempo
a taxa de crescimento do mercado reduz-se e o produto migra para o quadrante das
«Vacas Leiteiras» onde ainda é líder de mercado. Quando a empresa perde a
liderança de mercado nesse produto este transforma-se num «Abacaxi».

Desvantagens

Algumas desvantagens deste modelo são:

 Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso, e este método

não permite avaliar outros;
 Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um
mercado, e a matriz BCG apenas contempla este fator;
 Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de

baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. » A Matriz BCG tem a vantagem de
não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a
carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Consegue-se
assim uma representação visual simples dos produtos e serviços da empresa, e das
suas avaliações relativas.
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14. Matriz GE/McKinsey;

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de

negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos
pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

1) Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

2) Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios
ao portfólio;
3) Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston

Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz
BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:

1) A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do

mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade
do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do
mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.
2) A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de
mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade
de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que
apenas participação de mercado.
3) A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG
tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

 Tamanho do mercado
 Taxa de crescimento do mercado
 Lucratividade do mercado
 Tendências de preço
 Intensidade da rivalidade dos concorrentes
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 Risco total do retorno dos investimentos no setor

 Barreiras para entrada no setor
 Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
 Variação da demanda
 Segmentação do mercado
 Estrutura de distribuição
 Desenvolvimento tecnológico
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios
são:

 Força dos ativos e competências

 Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
 Participação de mercado
 Taxa de crescimento da participação de mercado
 Lealdade dos clientes
 Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da
empresa)
 Margem de lucro em relação aos concorrentes
 Capacidade de produção e força de distribuição
 Patentes tecnológicas e de outras inovações
 Qualidade
 Acesso a recursos financeiros e investimentos
 Capacidade administrativa
Frequentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como
círculos, onde:

 O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

 O tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado
da unidade de negócios,
 As setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no
futuro.
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As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior

esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

15. Análise S.W.O.T;

Entendendo o Modelo de Negócio da sua empresa, é hora de fazer uma boa análise
de cenário. Dividida em quadrantes, a SWOT analisa o ambiente interno, que são
aqueles fatores que estão sob controle da empresa, como tecnologia, equipamentos,
colaboradores, cultura interna, entre outros.
Nesse sentido, a SWOT é composta por:

Forças: o que sua empresa tem de melhor, características que se destacam da

concorrência, áreas em que é referência;
Fraquezas: quais aspectos da sua empresa podem melhorar, as deficiências
identificadas, o que pode ser criado de novo;
Ameaças: quais fatores externos podem desestabilizar sua empresa e afetar seu
crescimento;
Oportunidades: quais oportunidades o mercado oferece ao seu negócio.

A análise ou matriz SWOT (ou FOFA) – é um método de planejamento estratégico

que engloba a análise de cenários para tomada de decisões, observando 4 fatores:
forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

Significado de S.W.O.T. (ou FOFA)

F = Forças (Strength);
F = Fraquezas (Weakness);
O = Oportunidades (Opportunities);
Ameaças (Threats).

As Forças e as Fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno da empresa. Já as

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Oportunidades e as Ameaças estão ligadas a fatores externos.

Exemplo:

S – Forças: funcionários motivados e engajados, produtos e serviços diferenciados,

atendimento, logística etc.
W – Fraquezas: profissionais desmotivados ou desqualificados, aparato tecnológico
obsoleto, processos internos muito burocráticos etc.
O – Oportunidades: investir em nichos de mercado que ainda não tiveram suas
necessidades atendidas.
T – Ameaças: crises política e econômica, legislação etc.

Não apenas sua empresa irá saber como usar suas forças para blindar-se contra as
ameaças e fraquezas, como também irá aproveitar as oportunidades que o mercado
oferece para gerar crescimento.
Bem como as ações identificadas na SWOT podem ser utilizadas como objetivos
estratégicos aplicados aos BSC do seu negócio. Mas sobre isso, falaremos mais para
frente!

Todavia, definir modelos de negócios e analisar cenários não é o suficiente para ter
sucesso. É preciso saber aonde se quer chegar no futuro e como deseja-se ser visto
pelo mercado quando estiver no topo.

Para isso, é necessário a definição da filosofia da empresa. Com certeza você já ouviu
falar dela, que é composta por:

 Missão: qual o principal objetivo da sua empresa, o que ela deseja levar ao
mercado e aos seus consumidores;
 Visão: qual sua visão de futuro, onde deseja estar em um período pré-
determinado;
 Valores: quais serão os princípios que irão guiar esse caminho até o sucesso.

Mapa Estratégico

O Mapa Estratégico é uma espécie de quadro resumo, que traz os principais objetivos
estratégicos da empresa, divididos entre as quatro perspectivas do BSC que vimos lá
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no início.

Mas é importante lembrar que, todas as etapas anteriores devem ser levadas em
consideração na hora de construir seu mapa estratégico. Em resumo, podemos
comparar o mapa estratégico com uma árvore, onde em uma relação de causa e
efeito, as inovações e pessoas são as sementes de uma empresa.
Indicadores de Desempenho

Depois que os principais objetivos da sua empresa forem definidos em um Mapa

Estratégico, é a hora de definir quais indicadores de desempenho irão ser utilizados
para mensurar os resultados.
Eles costumam ser uma combinação de métricas e podem ser apresentados em
número ou percentual.
Em suma, os indicadores de desempenho são fundamentais para analisar de forma
tangível o quanto sua empresa está caminhando em direção aos objetivos definidos.

Metas

Logo após a definição dos KPIs, vem a definição das metas. Essas metas ajudam a
analisar o desempenho das ações planejadas, e contribuem também para que as
equipes percebam que seu trabalho está sendo feito e dando resultado, dia após dia,
não apenas no fim da ação.
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Projetos e Processos

Para isso, precisamos entender o que são processos e projetos e como eles afetam o
planejamento estratégico. Já projetos são ações que acontecem em um determinado
período, com o objetivo de alcançar um resultado específico. Nesse sentido, é preciso
definir quais os processos e projetos que envolvem o planejamento estratégico da sua
empresa. Quais ações serão realizadas periodicamente e quais projetos serão
pontuais, tudo visando alcançar os objetivos estratégicos principais.

Por fim, é importante que cada colaborador dentro da empresa tenha consciência de
seus processos e projetos para que contribua de forma organizada com os objetivos
da empresa.
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Definição do organograma

Quando todos os processos e projetos estiverem alinhados, é hora de definir os

responsáveis por cada ação. Como o planejamento estratégico com BSC envolve
diversos setores de uma empresa, é importante reunir todos para uma apresentação
do plano e definição de prazos e atribuições.
Dessa forma, a criação de um organograma facilita a organização interna das equipes,
além da comunicação e do acompanhamento dos resultados.
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Orçamento Estratégico

De fato, o planejamento estratégico precisa ser sustentado pelo orçamento financeiro

da empresa. Por isso, todas as ações devem ser avaliadas do ponto de vista
financeiro, para serem então validadas junto à capacidade de capital da empresa.
Liste todos os recursos e investimentos necessários junto ao setor financeiro para que
o seu planejamento estratégico não siga um caminho fora da realidade e se torne
apenas um plano, sem ação.
Reconhecimento

Ainda que o planejamento estratégico com BSC tenha o auxílio de diferenças

ferramentas e método, nada disso sairá do papel se não houver o engajamento dos
colaboradores da empresa. Como resultado de todo esforço e dedicação, é importante
que a empresa pense em uma política de recompensa para seus funcionários.
A importância do planejamento estratégico com BSC

Ao longo deste guia, apresentamos a você um passo a passo completo de como

implantar o planejamento estratégico com BSC na sua empresa. Por isso, a
combinação de planejamento estratégico com BSC é tão eficiente. Todos os
consultores utilizam essa combinação para construir o planejamento estratégico da
sua empresa durante nosso trabalho de assessoria empresarial.

16. Visão e missão;

1. Missão, Visão e Valores. 2 – Análise dos ambientes interno e externo.

São aspectos que definem a identidade e o posicionamento da organização, servindo

como base para a construção de um Planejamento Estratégico eficiente.

Missão: razão pela qual a empresa existe

Visão: onde a empresa quer chegar
Valores: princípios inegociáveis
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Vale lembrar que essas informações devem ser redigidas de maneira clara e estar
disponíveis para todos os membros da empresa.

2. Definição de metas e objetivos.

3. Definição do plano de ação. ...

4. 5 – Mensuração e acompanhamento de resultados.

17. Responsabilidade social e ética;

A ética é à base da responsabilidade social e se expressa por meio dos princípios e

valores adotados pela organização na condução dos seus negócios. Vazquez define
ética como “teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade. Ou
seja, é ciência de uma forma específica de comportamento humano”.

A ética

Portanto, quando falamos em ética e responsabilidade social nas organizações,

estamos apenas aplicando os mesmos conceitos no ambiente empresarial. «A ética
está em nossa conduta», já dizia o famoso pensador Aristóteles.

A Responsabilidade Social Empresarial e sua interface com a ética. Para tanto

buscou-se trabalhar os conceitos elementares da ética e sua configuração filosófica e
histórica, bem como os pressupostos da responsabilidade social empresarial,
procurando situá-la no marco histórico nos anos 1990, momento em que a sociedade
brasileira experimentava o avanço das políticas de cunho neoliberais. Outra
característica deste texto é sua abordagem e análise da sociedade capitalista e as
contradições oriundas deste sistema em sua relação com os pressupostos da ética e
da responsabilidade social empresarial. Parte desta reflexão sobre a RSE se assenta
nos pressupostos filosóficos da ética, entendida como a busca pela melhor forma de
viver e conviver entre os humanos.

A reflexão ética nos capacita para a formação dos valores que são oriundos dos
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nossos desejos, ou seja, o ser humano considera um valor aquilo que ele deseja. Será
neste contexto que a firmeza ética contribuirá para alicerçar os valores fundamentais
da sociedade, possibilitando, assim, a realização da convivência humana, tornando o
mundo um lugar habitável. Neste sentido, ela se relaciona a ética, que, por sua vez,
busca tornar o lugar habitável para a convivência humana. Deste modo, está na
origem do termo ética a metáfora da moradia, um espaço do mundo habitável para a
convivência humana, contudo «nunca a casa do ethos está pronta e acabada para o
homem».

Então, é necessário iniciarmos um diálogo sobre o que entendemos como ética .

Primeiramente a ética não deve ser entendida como um conjunto de regras e normas
pré-estabelecidas em uma sociedade, mas, sim, como toda busca humana para tornar
o espaço e a convivência humana possível, ou seja, um mundo como lugar para todas
as pessoas, indistintamente. Neste sentido, a ética busca realizar plenamente a
convivência entre os seres humanos. A grande questão que a reflexão ética busca
responder é ‘como viver? ’, ou ‘qual a melhor forma de viver e conviver? ’.

A ética é uma ciência sobre como conviver em sociedade, mas ela não irá nos
apresentar uma lista do que é certo e errado.

A responsabilidade social é quando empresas, de forma voluntária, adotam posturas,

comportamentos e ações que promovam o bem-estar dos seus públicos interno e
externo.

18. Formulação de estratégias de negócio e corporativa;

As organizações são consideradas como entidades sociais dirigidas por metas,

deliberadamente desenhadas como sistemas de atividades estruturadas,
coordenadas e ligadas ao ambiente externo, conforme a visão de Richard L. Daft em
“Organizações: teorias e projetos”. Um dos aspectos essenciais relacionados à
estratégia organizacional consiste, portanto, em visualizar quais são os resultados
obtidos pela organização em termos de produtos oferecidos, mercados de atuação e
objetivos alcançados: elementos do chamado conteúdo estratégico
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4

Conceitos

Segundo I. Ansoff em «A nova estratégia empresarial», para quem o conteúdo

estratégico representa quais produtos e tecnologias a empresa irá desenvolver, onde
e para quem os produtos serão vendidos e como a empresa obterá vantagem sobre
os concorrentes. O conteúdo estratégico está relacionado ás ideias e suas inter-
relações e contempla intenções, proposições, lógica interna, mútuas influências,
articulações, eventuais discrepâncias ou incongruências das estratégias concebidas,
caracterizando, portanto, o aspecto mais racional da estratégia. O processo
estratégico, por sua vez, refere-se à dinâmica envolvida na elaboração e
implementação, configurando um aspecto mais relacionado à dimensão intersubjetiva
da estratégia”.

Uma característica peculiar aos estudos de conteúdo estratégico encontra-se na

apresentação de quadros, modelos e taxonomias que ilustram e representam
diferentes ações estratégicas, relacionando-as aos resultados obtidos em diferentes
contextos, geralmente na forma de estudo comparativo entre organizações. Observa-
se também o predomínio de estudos fundamentados na teoria econômica,
particularmente na teoria de competição imperfeita e na teoria da organização
industrial, que tem em Porter seu mais expressivo autor, assim como estudos sobre a
teoria dos jogos, economia da informação, teoria dos custos de transação e visão da
empresa baseada em recursos, com enuncia Dan E. Schendel em «Introdução à
edição especial do Jornal de Gerenciamento Estratégico ». Outra característica
peculiar aos estudos de conteúdo estratégico relativos às duas últimas décadas do
século XX está no uso quase exclusivo de indicadores financeiros para a mensuração
dos resultados organizacionais. A partir do ano 2000, observa-se a inédita inclusão de
indicadores sociais no quadro de resultados organizacionais, o que ampliou o conceito
de resultado estratégico.

Para Ellen E. Chafee, em «Três modelos de estratégia», os teóricos em geral

concordam que o constructo de estratégia inclui as ações tomadas pela empresa,
denominadas conteúdo estratégico, e os processos pelos quais as ações são
decididas e implementadas, caracterizando o processo estratégico. Ainda sob este
ponto de vista, estudos de conteúdo estratégico podem abordar tanto as estratégias
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de negócios quanto as estratégias corporativas e funcionais da organização.

É organizada em termos do portfólio de negócios da organização e procura responder

à questão: Em qual negócio ou conjunto de negócio devemos participar? Isso leva a
decisões que coordenem as receitas e os fluxos de recursos através do portfólio
corporativo.

19. Objetivos, diretrizes E ações estratégicas;

a) Objetivos

 Analisar a situação atual da empresa;

 Definir prioridades e direcionar recursos e esforços;
 Para que a organização obtenha vantagem competitiva e consiga se
destacar no mercado.

- Orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere

lucros e crescimento satisfatórios.
- Focar nos esforços para alcançar metas
- Definir parâmetros de controle;
- É definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma
adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças
e oportunidades de mercado. ” (RODRIGUES, apud KOTLER,1992, p.63)

b) Diretrizes

As diretrizes para evitar falhas no planejamento da contratação!

A ausência de orçamento detalhado expressando os quantitativos e preços unitários

dos serviços licitados, a ausência de discriminação precisa dos serviços e respectivas
quantidades a serem demandadas.

Pesquisa de preços que represente, o mais fielmente possível, os preços praticados

pelo mercado, devendo levar em conta diversas origens, como, por exemplo, cotações
com fornecedores, contratos anteriores da própria entidade, contratos de outras
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entidades do Sistema.
Elaboração de orçamento detalhado, com base na pesquisa de preços realizada, que
expresse os quantitativos e preços unitários do objeto da licitação, em observância ao
art. 13 de seu regulamento licitatório”. Recomendou também que fossem
implementados os seguintes controles internos:
Equipes de planejamento de contratações devem definir método para estimar as
quantidades necessárias (se preciso, devendo buscar métodos e técnicas para
estimar as quantidades dos itens da solução em outras entidades do Sistema S ou
mesmo em órgãos/entidades da Administração Pública Federal), documentando a
aplicação do método no processo de contratação (…) fazer levantamento exaustivo
das necessidades, de modo a diminuir o risco de celebração de aditivos ou novas
contratações, semelhantemente ao previsto no art. 8º da Lei 8.666/1993;
O fiscal do contrato de determinada solução deve armazenar dados da
execução contratual, de modo que a equipe de planejamento da contratação
que elaborar os artefatos da próxima licitação da mesma solução ou de solução
similar conte com informações de contratos anteriores (e.g. séries históricas de
contratos de serviços contínuos), o que pode facilitar a definição das
quantidades e dos requisitos da nova contratação.

c) Ações Estratégicas

Objetivo do processo de planejamento da contratação

1. O processo de planejamento da contratação destina-se a viabilizar a seleção

da alternativa de contratação mais vantajosa para a Administração, em
subordinação aos princípios da motivação, da isonomia, da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da eficiência, da
probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do
julgamento objetivo, e às diretrizes de ampliação da competitividade e de
garantia do atendimento do interesse público, da finalidade e da segurança da
contratação.

2. Como o processo de planejamento da contratação deve ser estruturado para

alcançar esse objetivo?
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O planejamento da contratação deve desenvolver os requisitos da contratação, o

modelo de prestação de serviços, o objeto da contratação, o modelo de seleção de
fornecedores e o modelo de gestão do contrato resultante de modo a garantir a
contratação mais vantajosa para a Administração em termos do benefício real que se
garante auferir da contratação, frente a seus custos. Todos esses elementos
conceituais desenvolvidos devem estar explicitados em documentos (artefatos) que
os representem adequadamente nos autos.
3. Os artefatos da fase de planejamento deverão ser sucessivamente refinados até
alcançar o pleno atendimento de seus objetivos e da legislação em vigor, guardando
a devida compatibilidade entre os custos e os prazos do planejamento com o valor e
a importância do bem ou serviço pretendido e os riscos envolvidos na contratação.
4. As contratações devem ser precedidas de licitação, exceto nos casos previstos em
lei. As licitações devem ser planejadas de modo a fazer sobressair a proposta mais
vantajosa para a Administração, utilizando sempre o tipo "menor preço", exceto nos
casos previstos em lei.

A necessidade de planejar para contratar

5. Todas as contratações, inclusive as contratações diretas, devem ser precedidas de
planejamento adequado, formalizado no processo de contratação e, quando for o
caso, incorporado no Projeto Básico ou Termo de Referência (5).
6. O planejamento deve ser realizado de modo a promover a adequada e tempestiva
utilização dos recursos orçamentários, evitando-se que, por falta de planejamento,
sejam deixadas para o final do exercício as providências necessárias para utilização
dos recursos orçamentários, o que cria, artificialmente, situações de emergência e
atropelos de prazos legais (6).

20. Balanced Scorecard;

Conceito

Embora o aspecto financeiro de uma empresa seja de grande importância, os

criadores do BSC, os professores de Harvard Robert Kaplan e David Norton,
acreditavam que os indicadores de desempenho não deviam se limitar a questões
econômicas e que, o conhecimento de outras áreas traria mais assertividades à
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gestão empresarial. Em outras palavras, eles acreditavam que o funcionamento de

uma empresa ia muito além dos dígitos acumulados ao final de cada mês.

Por fim, é importante ressaltar que para cada perspectiva do BSC deve-se ter no
mínimo 1 e no máximo 3 objetivos estratégicos, com exceção da Perspectiva de
Processos Internos que pode ter até 5 objetivos. Além disso, para cada objetivo
estratégico deve-se definir entre 1 a 3 indicadores de desempenho. Todos esses
aspectos serão inseridos no Mapa Estratégico, da qual falaremos mais adiante.

O planejamento estratégico é fundamental para que uma empresa atinja seus

objetivos e alcance o sucesso. Mas como determinar quais as metas mais
importantes? Para isso, aliar o planejamento estratégico com o BSC pode auxiliar seu
negócio.
Criado por dois professores de Harvard, o BSC é um método construído para medir o
desempenho além do viés financeiro, passando por questões como processos
internos, aprendizado e mercado.

Passo a passo de como criar e executar um planejamento estratégico com BSC de

forma prática. Você vai entender
 O que é planejamento estratégico;
 Conceito do BSC;
 Como planejar com BSC;

Muito se fala no ambiente empresarial sobre o planejamento estratégico, desde sua

importância até sua suposta complexidade. Inegavelmente, é um processo
fundamental para qualquer empresa. Em resumo, o planejamento estratégico começa
com uma análise do cenário atual da empresa, identificando possíveis pontos de
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melhoria desde o modelo de negócio até sua atuação no mercado.

A partir disso, são determinados os principais objetivos a serem alcançados para

solucionar esses desafios. O acompanhamento constante das metas e resultados, já
que a execução é o principal problema do planejamento estratégico.
Manter a equipe motivada e engajada na busca pelo sucesso não é fácil, mas
recompensa.

Como resultado, os benefícios do planejamento estratégico são inúmeros:

 Assertividade nas ações;

 Ganho de produtividade;
 Maior controle de resultados;
 Foco em um grande objetivo;
 Melhoria da comunicação entre equipes;
 Organização dos processos internos;
 Previsibilidade de crescimento.
Por fim, quando aliado a métodos de gestão como o BSC se torna uma ferramenta
ainda mais poderosa para impulsionar o crescimento de um negócio.

Como implantar o planejamento estratégico com BSC

Aliando ambos, evita-se que o planejamento foque em um ou outro setor específico,

negligenciando aspectos fundamentais para o sucesso do seu negócio.

Canvas Modelo de Negócio

O Canvas Modelo de Negócio é uma ferramenta que permite construir ou esboçar

modelos de negócios novos ou que já estão no mercado. Por ser visual, ele permite
desenhar de forma clara, acessível e colaborativa o modelo de negócio de uma
empresa.
Mesmo que sua empresa já esteja no mercado há anos, o Canvas é uma oportunidade
de rever o modelo de negócio que foi definido anteriormente e se há ajustes
necessários a serem feitos.
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 Parcerias chave: quais são os parceiros terceirizados que ajudam sua empresa
a entregar valor ao mercado;
 Atividades chave: quais as principais atividades que irão fazer com que sua
empresa funcione da melhor forma;
 Recursos chave: quais são os ativos necessários para fazer com que o seu
negócio funcione da melhor forma;
 Proposta de valor: quais os benefícios mais valiosos que o seu produto vai
entregar ao consumidor final;
 Relacionamento: quais estratégias serão utilizadas para criar uma conexão
com o consumidor e fidelizá-lo;
 Canais: quais canais de promoção, comunicação e distribuição serão usados
para se relacionar com o cliente;
 Segmento de clientes: definição de qual nicho de clientes sua empresa vai
atuar e atender com suas soluções;
 Estrutura de custos: quais os principais gastos do negócio que impactam
diretamente no financeiro;
 Fontes de receita: como o cliente irá pagar pelo seu serviço/produto.
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21. Controle e avaliação;

O monitoramento dos indicadores exige ferramentas adequadas com informações

qualificadas e organizadas que permitam a identificação rápida e. A análise correta
para a tomada de decisões se dá com base em fatos e dados que permitam a
identificação dos pontos com necessidade de melhorias. É muito comum, a realização
de reuniões gerenciais ou de avaliação do planejamento, sem indicadores detalhados
o suficiente para avaliação da evolução dos mesmos.
A controladoria interna deve fornecer informações em todas as áreas e não somente
nos indicadores tradicionais como faturamento, vendas, produção e disponibilidades
financeiras.
Entram em operação modelos conhecidos como BI , SIG e outros nomes
semelhantes, porém o mais importante é a informação de qualidade para a tomada
decisões. Assim, a postura profissional diante das dificuldades é a avaliação
detalhada das causas, avaliando com isenção e imparcialidade as questões e
estabelecendo novos desafios para a reconquista do que não foi alcançado. Desta
forma, não adianta perder tempo, focando no problema e nos culpados, e sim, focar
na solução e no que devemos fazer para alcançar o planejado.

A importância do controle e avaliação do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para auxiliar a empresa a

caminhar em direção ao sucesso. Entretanto, o planejamento estratégico precisa ser
um processo que envolva todas as equipes e níveis da empresa. Além disso, de nada
adianta criar um planejamento estratégico matador, com metas e objetivos bem
definidos, se ele não for executado com seriedade num percurso que seja
acompanhado, controlado, medido, ajustado e compartilhado. Certamente, esse
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acompanhamento é imprescindível para comparar os resultados alcançados com os

resultados planejados.

O monitoramento que será possível corrigir os pontos indevidos e reforçar os bons

resultados a fim de garantir que as metas estabelecidas sejam alcançadas. Por isso,
o planejamento exige uma dinâmica permanente.

Centralize seu planejamento

Para que o planejamento caminhe conforme o planejado, é importante que todos os

colaboradores envolvidos estejam por dentro de todas as ações traçadas para
alcançar os objetivos.
Além disso, comunicar as estratégias às partes interessadas e criar uma rotina de
comunicação que mantenha todos os envolvidos atualizados sobre a evolução do
planejamento também contribui para os objetivos. Sobretudo, centralizar o plano em
um só lugar é fundamental para acompanhar o desempenho e mensurar resultados.
Além disso, cada setor tem metas e objetivos diferentes a serem alcançados e a
ferramenta dá uma visão geral de todo esse processo.
Defina todos os projetos

Uma dica importante para ajudar no acompanhamento e controle do planejamento

estratégico é desenhar todos os projetos e ações estabelecidos. Reúna todos e peça
que cada profissional coloque no papel quais são suas principais atividades
relacionadas e em seguida converse com cada um deles sobre o assunto. Os projetos
são inseridos no software e todos podem ter controle sobre as metas, os projetos e
tarefas a serem executados.

Automatize processos

Certamente, o trabalho de desdobramento da estratégia empresarial por meio da

gestão por processos pode ser potencializado com ferramentas de automatização.
Além de trazerem mais praticidade para a rotina, geram relatórios preciosos para
acompanhar o planejamento de forma ampla e detalhada.

Com a automatização também é possível conseguir um maior nível de precisão no

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controle e avaliação do planejamento estratégico, facilitando o desafio de acompanhar

a execução das operações no dia a dia.

Análise de resultados

É importante fazer a análise de resultados de todas as ações e projetos executados

durante a implantação do planejamento. Este é um dos últimos itens da lista, pois é
justamente nesta etapa que verificamos todos os resultados do que foi planejado.

Mensurar e acompanhar os resultados é uma das etapas mais importantes do ciclo.

No entanto, isso é feito, geralmente, através de uma análise de relatórios operacionais
e financeiros regulares sobre as atividades da empresa.

Por outro lado, esses dados mostram em quais aspectos a empresa está indo bem e
em quais ela precisa melhorar.

22. Revisão das estratégias;

A importância da revisão de planejamento estratégico - independe das circunstâncias

externas e deve ser feita regularmente.

A sua periodicidade, varia e depende muito do ritmo da empresa, podendo ser

trimestral, semestral ou anual.

Fazer esse exercício com uma determinada frequência é necessário por vários
motivos.

A revisão de planejamento estratégico ajuda a assegurar, que não esteja esquecido

em uma gaveta qualquer. Muitas vezes, para realizar algumas adequações de
percurso é preciso fazer ajustes e rever alguns pontos do planejamento. Outro ponto
crucial da revisão de planejamento estratégico é a possibilidade que os líderes têm de
avaliar e medir o progresso em direção ao escopo estabelecido.

Em momentos de crise - a revisão de planejamento estratégico é quase tão importante

quanto a sua elaboração. Evidentemente, situações excepcionais de força maior,
como uma pandemia que atinge o modo de vida e a economia de diversos países,
impactam em maior ou menor grau as organizações. Em cenários como esse, os
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gestores precisam parar para uma reflexão e focar na revisão de planejamento

estratégico.

A revisão de planejamento estratégico eficiente - é a análise do cenário no qual se

encontra a empresa. A revisão de planejamento estratégico também pode exigir
alterações em relação às estratégias que definem o modo como o caminho até as
metas será percorrido. A imposição do trabalho remoto, por exemplo, exige adaptação
no aspecto estratégico.

Redefinição de prazos e metas - ao fazer a revisão de planejamento estratégico, o

gestor terá ainda que redefinir as metas – adequando-as ao atual quadro e às atuais
possibilidades. Nesse momento, é fundamental ainda revisitar pontos básicos do
planejamento estratégico, como a missão, os valores e a relevância do negócio para
o mercado.

Ferramentas auxiliam na revisão de planejamento estratégico

Atualmente, existe uma série de ferramentas indicadas para facilitar a estruturação do

planejamento estratégico e que servem, da mesma forma, para auxiliar na sua
revisão. Por outro lado, o Balanced Scorecard é um método voltado ao gerenciamento
estratégico e à definição e implementação de indicadores para o acompanhamento
de desempenho. Nesse processo de revisão de planejamento estratégico, é um papel
fundamental do gestor acompanhar de perto o andamento da sua equipe e a execução
do plano.

23. Resistências ao processo.

Os 4 obstáculos ao planejamento estratégico que foram utilizadas as ferramentas do

Planejamento Estratégico.

1) Resistência da equipe em se adequar a uma nova rotina

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Planejar exige uma constância. É necessário planejar, replanejar e, principalmente,

monitorar a execução do que foi planejado diariamente. Outra questão que alimenta
a resistência ao planejamento contínuo é que achamos melhor sair fazendo do que
planejar antes, o que gera retrabalho, porque na maioria das vezes fazemos muito até
acertar.

2) A capacidade de analisar informações mais aprofundadas é uma das

ferramentas do Planejamento Estratégico

Nós costumamos pensar, sempre, que seguimos um pensamento muito estratégico.

Utilizando ferramentas do Planejamento Estratégico, implementadas pela adoção do
Scopi, ficou muito mais fácil perceber o que não está funcionando conforme o previsto.

3) Medo de ter mais trabalho do que tinha antes

Temos receio do desconhecido, de perder informações, de piorar a comunicação entre

as equipes, de criar processos burocráticos e ter mais trabalho do que tínhamos antes.
No caso da minha empresa, pensei que era necessária uma mudança maior e o que
no início poderia dar mais trabalho para montar o novo modelo de gestão, depois seria
recompensado com mais organização, produtividade e qualidade nas entregas.

4) Dificuldade na migração de dados de planilhas para um sistema

Todos nós que utilizamos planilhas há décadas sabemos o quanto tu tens o seu valor
e nos apoiam em vários processos.

Fontes de resistência

a) Apego ao passado e receio de não atingir as metas do contrato de

gestão

A diretoria que assumiu esse órgão intencionava implantar um novo modelo de

gestão, onde a empresa deixaria de ser executora, para terceirizar as obras e a
manutenção das rodovias, ficando responsável apenas pela gestão dos contratos.
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Esse contexto vivenciado pelo órgão e seus servidores contribuiu para que houvesse
resistência ao trabalho conduzido pelos consultores internos do Pro-gestão. Havia
uma resistência entre esses últimos, até porque «essas pessoas recebiam uma
pressão grande dos imediatos a idéia toda, o foco, era a preocupação com a perda de
identidade um órgão que já foi referência nacional ia perder a identidade se
começasse a contratar serviços» . Também o fato de ter que assinar um contrato com
metas e da possibilidade de implantação de um sistema de consequências em função
do cumprimento dessas metas preocupava a direção do órgão e isso era repassado
pelos membros do comitê aos consultores, influenciando o trabalho que foi elaborado.

b) Receio de demissões
A resistência na intervenção A também ocorreu em função do receio de demissões,
por conta do novo modelo de gestão que estava sendo elaborado. Vez por outra a
gente tinha que desfazer algum boato.

c) Descrédito em relação aos processos de mudança

Com relação à diretoria da instituição C, a Gerente C afirmou que na época achava

que a diretoria também não acreditava em mudança, pois simplesmente não
opinava, não motivava o grupo. Concluída a intervenção, a gerente não teve
autorização do diretor para apresentar os resultados na reunião do ciclo de
monitoramento e avaliação realizada pelo Programa.

d) Receio de se expor e perder o status

Com relação à diretoria da instituição C, a Gerente C afirmou que na época achava

que a diretoria também não acreditava em mudança, pois simplesmente não
opinava, não motivava o grupo. Concluída a intervenção, a gerente não teve
autorização do diretor para apresentar os resultados na reunião do ciclo de
monitoramento e avaliação realizada pelo Programa.

e) Medidas decorrentes da reforma

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O clima no início dos trabalhos na instituição E é descrito pela Gestora E como sendo
de «desconfiança e rejeição», em função da reforma implantada pelo Governo, que
previa a redução de funções gratificadas sem que os servidores tivessem sido
ouvidos.
f) Percepção da mudança como oportunidade ou ameaça

A análise dos diagnósticos organizacionais realizados durante as intervenções

contribuiu para ilustrar como os gerentes percebiam o processo de mudança que
estavam vivenciando. A reforma administrativa e as mudanças decorrentes eram
identificadas tanto como ameaças como oportunidades do ambiente externo.

6.2 Estratégias de gerenciamento da resistência

Na instituição D houve uma preocupação em não ignorar o plano estratégico que já

havia sido elaborado antes da intervenção do Progestão, incorporandoo ao novo
mapa estratégico do órgão, de forma que os servidores que participaram dessa
elaboração inicial não a encarassem como uma perda de tempo e se sentissem
desestimulados.

a) Comunicação, discussão e participação dos servidores

Diversos autores, concordam que o processo de mudança deve ser partilhado com
as pessoas nele envolvidas, contribuindo para o seu comprometimento com a
efetividade dos resultados e para uma compreensão comum dos seus benefícios.
Na instituição D houve uma preocupação em não ignorar o plano estratégico que já
havia sido elaborado antes da intervenção do Pro-gestão, incorporando-o ao novo
mapa estratégico do órgão, de forma que os servidores que participaram dessa
elaboração inicial não a encarassem como uma perda de tempo e se sentissem
desestimulados. Com a revisão concluída o trabalho foi apresentado a todos os
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servidores. A compreensão da importância em compartilhar o processo de

construção do planejamento parece ser um grande diferencial.
Superar obstáculos como a própria estrutura da instituição, que tem mais de 60
postos de atendimento em todo o Estado e conseguiu envolver os servidores dessas
unidades, também. Como visto na seção três, as pessoas têm que ser valorizadas e
ouvidas nos processos de mudança, isso só vai ocorrer com a sua integração ao
processo e a criação de espaços que lhes permitam se colocar. Há que se possa,
portanto, essa preocupação em compreender como as pessoas estão percebendo a
mudança e como essa possibilidade de mudança está afetando as pessoas, de
forma que os aspectos que estão gerando medos, dúvidas e angústias sejam
esclarecidas e as pessoas possam efetivamente se integrar ao processo.

Os esclarecimentos dos aspectos que estavam gerando receios e angústias

contribuíram para minimizar a resistência dos envolvidos no processo de mudança.
Os consultores D e E destacam que reverteram situações que pareciam fadadas ao
fracasso através de uma metodologia que privilegiava a comunicação, a discussão
e a participação, conseguindo integrar os servidores ao processo. O Consultor D
esclarece que «as reuniões de construção do mapa estratégico serviram inclusive
para quebrar esses focos de resistência foi um processo com um componente lúdico
muito forte, onde as pessoas discutiam, participavam ativamente».

b) Transparência do consultor, competência e clareza do seu papel

A Gerente D destaca como aspectos facilitadores na intervenção a importância do

papel do consultor interno, atuando como facilitador e estimulando a equipe a
participar, além do seu comprometimento e conhecimento. Ao descrever a primeira
reunião com a diretoria do órgão a Consultora E esclarece que «ficou aquela coisa
assim, como se fosse um time de um lado e outro do outro». O dirigente pediu a
palavra e contou uma fábula que tratava sobre a falta de bom senso em processos
de reforma e sobre o papel dos consultores nesses processos. A consultora E, então,
procurou mostrar que uma situação que a princípio parecia ser definitiva - como ter
que aceitar a intervenção do Pro-gestão - poderia ser revertida em benefícios para
o órgão.
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O planejamento estratégico, que eles teriam que fazer, poderia ser o argumento que
iria mostrar ao Governo as necessidades do órgão para que sua missão fosse
cumprida, inclusive a necessidade das funções gratificadas, «o pessoal riu, bateu
palmas, aí já quebrou aquela coisa». A resistência inicial do grupo foi contornada e
substituída «pela confiança e colaboração», essa mudança ocorreu em função «da
atuação tranquila e transparente dos ATGs», explica a Gestora E. O depoimento dos
consultores mostra um entendimento claro entre eles dos seus papéis como
consultor e dos limites de sua atuação. É importante ressaltar que, embora não
houvesse uma carreira estruturada de consultoria interna no Governo do Estado, o
decreto que criou o Programa nomeou de Analistas em Tecnologia de Gestão os
servidores que atuariam como consultores internos, dando respaldo legal para a
atuação deles nas instituições. No caso em estudo estão o governador do Estado e
o secretário da SARE, ou seja, a maior autoridade do Governo e ainda aquela
responsável pela condução da reforma do Estado, autorizando essas pessoas a
atuarem nas instituições, o que com certeza deve ter influenciado na legitimação dos
consultores internos perante os demais servidores

Referência Bibliográfica

1) https://administradores.com.br/artigos/o-planejamento-estrategico-como-
ferramenta-empresarial;
2) https://www.siteware.com.br/blog/gestao-estrategica/vantagens-e-
desvantagens-planejamento-estrategico/;
3) http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/05/ee-aula-8-crticas-ao-
planejamento.html;
4) https://administradores.com.br/artigos/planejamento-estrategico-10-pontos-
criticos;
5) http://www.gestaodeprojeto.info/analise-dos-stakeholders;
6) https://pt.slideshare.net/ninocarvalho/anlise-do-macroambiente-de-marketing-
digital?from_action=save;
7) https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_setorial#:~:text=A%20an%C3%A
1lise%20setorial%20permite%20verificar,possam%20ter%20impacto%20nos
%20neg%C3%B3cios.;
8) https://www.siteware.com.br/blog/gestao-estrategica/o-que-e-modelo-vrio/;
 6
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9) https://monografias.brasilescola.uol.com.br/direito/etica-e-responsabilidade-
social.htm;
10) http://www.cscruz.org/CSTI/ManualOnLine/001.002.050.htm;
11) https://www.daexe.com.br/2019/12/01/planejamento-estrategico-com-bsc/;
12) http://www.tcu.gov.br/arquivosrca/001.003.htm;
13) https://www.scopi.com.br/blog/controle-do-planejamento-estrategico/;
14) https://pt.slideshare.net/micfre12/elaborao-de-planejamento-estratgico-e-
ferramentas-de-implementao
15) https://www.agendor.com.br/blog/revisao-de-planejamento-estrategico/;
16) http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EnAPG207.pdf.