Eles no so empregados, so pessoas

Duas tendncias esto mudando rapidamente a forma como as empresas administram talentos. E elas podem representar uma grande ameaa sua maior vantagem competitiva
Salvar notcia Comentrios (4)Views (885) Peter F. Drucker, da EXAME

Duas mudanas extraordinrias vm ocorrendo no mundo dos negcios sem que a maioria de ns tenha prestado muita ateno. Em primeiro lugar, um nmero espantoso de pessoas que trabalham para empresas no so mais empregados tradicionais dessas organizaes. E, em segundo lugar, um nmero cada vez maior de empresas est terceirizando suas relaes de emprego. Elas no administram mais os principais aspectos de suas relaes com as pessoas que so, formalmente, seus funcionrios. Essas tendncias no devem se reverter to cedo. Na verdade, provavelmente vo se acelerar. E esto ocorrendo por alguns bons motivos, como veremos. Dito isso, a atenuao das relaes entre as pessoas e as organizaes para as quais trabalham representa um grave perigo para os negcios. Uma coisa uma empresa aproveitar um talento free lance por um bom tempo ou terceirizar os aspectos mais enfadonhos da administrao de recursos humanos. Algo muito diferente esquecer, nesse processo, que desenvolver talentos a tarefa mais importante -- o sine qua non da competio numa economia do conhecimento. Se, ao se desvencilhar das relaes com os empregados, as organizaes tambm perderem sua capacidade de desenvolver pessoas, elas tero feito, sem dvida, um pacto com o diabo. Todos os dias teis, um dos maiores empregadores privados do mundo, a empresa sua Adecco, coloca cerca de 700 000 cadastrados em funes administrativas, industriais e tcnicas, temporrias ou integrais, em negcios espalhados pelo mundo -- desses, talvez cerca de 250 000 sejam alocados nos Estados Unidos. A Adecco a gigante da indstria de trabalho temporrio, mas detm apenas uma pequena parte de um mercado global totalmente fragmentado. Apenas nos Estados Unidos, h milhares de companhias como ela que fornecem, juntas, cerca de 2,5 milhes de trabalhadores todos os dias. Em todo o mundo, pelo menos 8 milhes de trabalhadores temporrios (se no forem 10 milhes) so disponibilizados a cada dia. E 70% de todos os temporrios trabalham em perodo integral. Quando comeou, h cerca de 50 anos, a indstria do trabalho temporrio fornecia funcionrios administrativos de baixo escalo para ocupar o posto de escriturrios, recepcionistas, telefonistas e estengrafos que estivessem doentes ou de frias. Hoje em dia, h fornecedores de trabalho temporrio para qualquer tipo de cargo, do mais baixo ao executivo-chefe. Uma empresa, por exemplo, fornece gerentes industriais capazes de chefiar fbricas novas desde a sua concepo at que as instalaes estejam em produo plena. Em um desdobramento relacionado a essa tendncia, a Organizao de Empregados Profissionais (OEP) foi o servio empresarial que mais rapidamente cresceu nos Estados Unidos na dcada de 90. Esse tipo de empresa gerencia os funcionrios dos seus clientes, bem como suas relaes de emprego -- ou seja, as tarefas administrativas tpicas de RH, associadas gerncia de pessoas. H apenas dez anos, as OEPs eram praticamente desconhecidas, mas por volta de 2000 tornaram-se as "co-empregadoras" de 2,5 milhes a 3 milhes de trabalhadores americanos de baixo e alto escalo. H, hoje, pelo menos 1 800 dessas organizaes. As OEPs, assim como as agncias de trabalho temporrio, expandiram enormemente sua atuao nos ltimos anos. As primeiras, criadas no fim dos anos 80, ofereciam servios de contabilidade a seus clientes, especialmente folha de pagamentos. Hoje, as OEPs podem cuidar de quase todas as tarefas envolvidas em gerncia e relaes empregatcias: manuteno de registros e conformidade a normas legais, contrataes, treinamento, colocaes, promoes, demisses e cortes, planos de aposentadoria e pagamento de penses. No incio, as OEPs restringiam-se a cuidar de relaes empregatcias em pequenas firmas. Mas a Exult, provavelmente a OEP mais conhecida, foi criada desde o incio para ser co-empregadora de 500 companhias globais que fazem parte da lista da revista Fortune. Fundada h apenas quatro anos, a Exult j abriu o capital e negociada na Nasdaq. Tanto a indstria do trabalho temporrio como as OEPs esto crescendo rapidamente. A Adecco est se expandindo a uma taxa de 15% ao ano. No segundo trimestre de 2001, as receitas da Exult cresceram 48%: de

43,5 milhes de dlares para 64,3 milhes. E a indstria das OEPs cresce a uma taxa de 30% ao ano. Em termos coletivos, essas empresas esperam tornar-se co-empregadoras de 10 milhes de trabalhadores americanos por volta de 2005. O leitor deve estar se perguntando: "Como possvel um gerente trabalhar se no pode contratar, promover ou demitir as pessoas em seu departamento?" Eu fiz essa pergunta a um executivo snior da BP Amoco, cujos funcionrios, incluindo cientistas seniores, so atualmente gerenciados pela Exult. A resposta: "A Exult sabe que tem de me satisfazer se quiser manter o contrato. claro, so eles que tomam a deciso de demitir ou transferir algum. Mas, em geral, por sugesto minha ou depois de terem me consultado". De fato, alguma coisa est acontecendo nas relaes empregatcias que no combina com o que os livros de administrao ainda dizem e com o que ns ensinamos nas escolas de negcios. E certamente no combina com a forma como os departamentos de RH da maioria das empresas foram concebidos. ESTRANGULADOS PELA BUROCRACIA O motivo geralmente invocado para a popularidade dos trabalhadores temporrios que eles do flexibilidade aos empregadores. Mas um nmero grande demais de temporrios trabalha para o mesmo empregador por longos perodos -- s vezes, ano aps ano -- para que essa seja a nica razo. E a flexibilidade no explica a emergncia das OEPs. Uma razo mais plausvel para a popularidade dessa tendncia que ambos os tipos de organizao, por meios legais, transformam em "no-empregados" as pessoas que trabalham para as empresas. Eu diria que a fora motriz por trs do crescimento constante dos temporrios e da emergncia das OEPs o fardo cada vez maior de leis e regulamentos que os empregadores tm de seguir. O custo dessas leis e regulamentos, sozinho, ameaa estrangular pequenos negcios. Segundo o Departamento de Pequenas e Mdias Empresas dos Estados Unidos, o custo anual relativo a regulamentos governamentais, papelada exigida pelo governo e impostos, para uma pequena empresa que empregue menos de 500 funcionrios, era de cerca de 5 000 dlares por funcionrio em 1995 (o ltimo ano para o qual h nmeros confiveis). Isso representa sobrecarga de cerca de 25%, alm dos custos com salrio, plano de sade, seguro e penso -- os quais, em 1995, eram de aproximadamente 22 500 dlares para um empregado mdio de um pequeno negcio. Desde ento, estima-se que o custo da papelada empregatcia tenha crescido em mais de 10%. Muitos desses custos podem ser totalmente evitados usando-se trabalhadores temporrios no lugar dos funcionrios tradicionais. por isso que tantas companhias esto contratando agncias de temporrios para recrutar trabalhadores -- mesmo considerando que o valor por hora de um temporrio , no raro, substancialmente mais alto que o salrio e os benefcios de um funcionrio formal em tempo integral. Outra forma de reduzir os custos burocrticos terceirizar o gerenciamento das relaes de trabalho -- ou seja, deixar um especialista cuidar da papelada. Agregar pequenas empresas em nmero suficiente para gerir pelo menos 500 empregados como uma nica fora de trabalho -- exatamente o que uma OEP faz -- pode cortar custos empregatcios em 40%, segundo dados do departamento. Um estudo da McKinsey de 1997 concluiu que uma das 500 empresas globais de Fortune -- em outras palavras, uma companhia muito grande -- poderia cortar de 25% a 35% de seus custos trabalhistas passando a gerncia das suas relaes empregatcias para outra empresa. Esse estudo levou fundao da Exult um ano depois. A terceirizao de funcionrios e das relaes de emprego uma tendncia internacional. Embora as leis e os regulamentos trabalhistas variem muito de pas para pas, os custos que impem sobre as empresas so altos em todas as partes do mundo desenvolvido. O maior mercado da Adecco a Frana, o segundo maior mercado so os Estados Unidos, e a companhia est crescendo a uma taxa de 40% ao ano no Japo. Ainda mais onerosas que os custos criados pela observncia s leis de emprego so as enormes exigncias que esses regulamentos fazem administrao em termos de tempo e ateno. Entre 1980 e 2000, o nmero de leis e regulamentos sobre polticas e prticas de emprego cresceu cerca de 60%, de 38 para 60. Todos os regulamentos exigem que os administradores apresentem vrios relatrios, e todos ameaam com multas e penas por no-observncia, mesmo que a falta no tenha sido intencional. Segundo o setor de pequenas empresas, o proprietrio de uma pequena ou mdia empresa usa at um quarto do seu tempo cuidando de papelada empregatcia. E, alm disso, h a ameaa cada vez mais constante dos processos judiciais: entre 1991 e 2000, o nmero de aes por assdio sexual distribudas na Comisso de Igualdade de Oportunidades de Emprego mais do que dobrou: de cerca de 6 900 para quase 16 000. E, para cada ao ajuizada, dez ou mais estavam sendo resolvidas internamente, todas exigindo muitas horas de investigao e depoimentos, bem como custas e

honorrios substanciais. No de espantar que os empregadores (especialmente pequenas empresas) se queixem amargamente de no ter tempo para trabalhar em produtos e servios, clientes e mercados, qualidade e distribuio -- ou seja, de no ter tempo para trabalhar em resultados. Em vez disso, trabalham com problemas -- ou seja, regulamentaes trabalhistas. No entoam mais o velho mantra: "Pessoas so o nosso maior patrimnio". Em vez disso, exclamam: "Pessoas so o nosso maior passivo". O que enfatiza o sucesso das agncias de emprego e a emergncia das OEPs que ambas permitem que a administrao se concentre nos negcios. Esse argumento, alis, tambm pode explicar o sucesso das maquiladoras -- as fbricas no lado mexicano da fronteira dos Estados Unidos e, cada vez mais, dentro do territrio mexicano que recebem componentes produzidos nos Estados Unidos, no Oriente ou no Mxico e montam produtos acabados para o mercado americano. Na verdade, evitar horas com papelada provavelmente um incentivo mais forte para que as empresas industriais terceirizem esse trabalho de montagem do que a economia, muitas vezes questionvel, em custos trabalhistas. A empresa mexicana que a locadora da maquiladora age como co-empregador e cuida de todas as regulamentaes e atividades empregatcias -- complicadas tanto no Mxico como nos Estados Unidos -- liberando assim o proprietrio da indstria americana ou japonesa para que ele possa se concentrar nos negcios. No h a menor razo para acreditarmos que os custos ou as exigncias das leis e das regulamentaes trabalhistas vo diminuir em algum pas desenvolvido. Muito pelo contrrio A ORGANIZAO FRAGMENTADA Alm do desejo de evitar os custos e os meandros dos regulamentos, h uma razo importante tanto para o crescimento dos trabalhadores temporrios como para a emergncia das OEPs: a natureza do trabalho do conhecimento e, mais especificamente, o fato de os trabalhadores do conhecimento serem extraordinariamente especializados. A maioria das grandes organizaes baseadas em conhecimento tem especialistas aos montes. Gerenciar todos eles com eficincia um grande desafio -- um desafio que as agncias de temporrios e as OEPs podem ajudar a enfrentar. No h muito tempo, at os anos 50, cerca de 90% da fora de trabalho era classificada como "obrigada" -subordinados que faziam o que lhes mandavam fazer. Os "no-obrigados" eram os supervisores, que davam as ordens. A maior parte dos empregados "obrigados" era formada por trabalhadores de baixo escalo, que tinham raras habilidades e pouca educao. Geralmente, realizavam tarefas repetitivas na fbrica ou no escritrio. Hoje, menos de um quinto da fora de trabalho de baixo escalo. Trabalhadores do conhecimento perfazem dois quintos da fora de trabalho, e, embora possam ter um supervisor, eles no so subordinados. So colegas. Dentro da sua rea de especializao, dizem o que deve ser feito. Acima de tudo, trabalhadores do conhecimento no so homogneos: o conhecimento s eficiente se for especializado. Isso particularmente verdadeiro em relao ao grupo de maior crescimento entre os trabalhadores do conhecimento -- de fato, o grupo de maior crescimento em toda a fora de trabalho -- os especialistas em tecnologia, como reparadores de computador, advogados corporativos e programadores de software. Como especializado, o trabalho do conhecimento muito fragmentado, mesmo em grandes organizaes. O melhor exemplo o hospital -- a mais complexa organizao humana j concebida e tambm, nos ltimos 30 ou 40 anos, um dos tipos de organizao de mais rpido crescimento nos pases desenvolvidos. Um hospital comunitrio de bom tamanho, de 275 a 300 leitos, ter aproximadamente 3 000 pessoas trabalhando. Cerca de metade dessas pessoas sero trabalhadores do conhecimento de algum tipo. Dois desses grupos -enfermeiros e especialistas de departamentos administrativos -- so bastante grandes, contando vrias centenas de pessoas cada um. Mas h cerca de 30 especialidades de paramdicos: fisioterapeutas, tcnicos de laboratrio, atendentes psiquitricos, tcnicos oncologistas, as equipes que preparam os pacientes para cirurgia, o pessoal da sonoterapia, os tcnicos de ultra-som, os especialistas de clnica cardaca e muitos mais. Cada uma dessas especialidades tem suas regras e seus regulamentos, exigncias educacionais e processos de qualificao. E, no entanto, em todo hospital, cada uma delas compreende poucas pessoas. Por exemplo: num hospital de 275 leitos, pode no haver mais do que sete ou oito nutricionistas. Cada equipe, porm, espera e requer tratamento especial. Cada um deles espera -- e necessita -- de algum l em cima que entenda o que o grupo est fazendo, de que equipamentos precisa e como deveria ser sua relao com mdicos e enfermeiros e com o departamento administrativo. Da mesma forma, dentro do hospital, no h oportunidade de

crescimento na carreira para nenhum dos especialistas. Nenhum deles quer ser o administrador do hospital nem tem chance de obter o cargo. Atualmente, poucos negcios tm tantos especialistas quanto os hospitais, mas muitos esto chegando l. Uma cadeia de lojas de departamento que eu conheo conta com 15 ou 16 especialidades -- como os compradores para o varejo, os demonstradores, os vendedores e o grupo de promoo e propaganda -- e s emprega um punhado de cada tipo de especialista em cada uma de suas lojas. Nos servios financeiros, tambm h uma crescente especializao entre os trabalhadores do conhecimento, e menos oportunidades de carreira dentro da organizao. Por exemplo, os especialistas que selecionam os fundos mtuos a ser oferecidos a clientes do varejo provavelmente no se tornaro vendedores atendendo a contas individuais. E improvvel que estejam muito interessados em administrar pouco mais do que um pequeno grupo dentro da empresa -- alguns colegas especialistas na melhor das hipteses. Hospitais nos Estados Unidos tm enfrentado esse problema da especializao por meio de terceirizao segmentada. Em muitos deles, cada especialidade do conhecimento administrada por um terceirista diferente. Vejamos: o grupo que administra transfuses de sangue pode ser gerido por uma empresa especializada nesse procedimento e que administra, simultaneamente, os departamentos de transfuso de vrios outros hospitais. Assim como uma OEP, essa empresa a co-empregadora da equipe de transfuso. Dentro dessa rede, cada um dos especialistas em transfuso tem oportunidade de carreira: se fizer bem o seu trabalho, pode subir para gerir o departamento de transfuso de um hospital maior, que oferea melhores salrios, ou pode supervisionar vrias unidades de transfuso dentro da rede. Tanto a grande agncia de temporrios como a OEP fazem, em grande escala, o que no hospital feito em alguns setores. Nenhum dos clientes dessas empresas -- nem mesmo os maiores -- possui a capacidade de gerir, colocar e satisfazer com eficincia trabalhadores do conhecimento altamente especializados. Assim, agncias de temporrios e OEPs realizam uma funo vital para empregados e para empregadores. Isso explica por que as OEPs podem afirmar, e aparentemente provar, que as pessoas das quais elas so coempregadoras dizem estar muito satisfeitas com o trabalho -- ao contrrio de tudo que a teoria das relaes humanas teria previsto. Um engenheiro metalrgico de uma empresa qumica de porte mdio pode ser bem pago e ter um emprego interessante, mas a empresa s precisa de uns poucos engenheiros. Ningum no topo da administrao entende o que o engenheiro faz, deveria fazer ou poderia estar fazendo. No h nenhuma possibilidade, a no ser a mais remota, de que o engenheiro venha a se tornar um executivo. Isso significaria desistir daquilo que ele passou anos aprendendo a fazer e ama. Uma agncia de temporrios bem administrada coloca o engenheiro onde ele possa dar o mximo de contribuio. Ela pode colocar o engenheiro bemsucedido em cargos cada vez mais bem pagos. No contrato de servio integral de uma OEP (e muitas OEPs no oferecem nenhum outro tipo) expressamente definido que ela ter o dever e o direito de colocar pessoas nos cargos e nas empresas em que melhor se adequarem. Equilibrar sua dupla responsabilidade -- para com o cliente e para com o empregado -- , provavelmente, a tarefa mais importante e o maior desafio das OEPs. As polticas de RH ainda assumem que a maioria das pessoas que trabalham para uma empresa, se no todas, so funcionrios dessa empresa. Mas, como vimos, isso no mais verdade. Alguns so temporrios, e outros, empregados de terceiristas que administram, digamos, os sistemas de informtica ou o atendimento ao consumidor. Outros, ainda, so trabalhadores de meio perodo, que se aposentaram cedo, mas ainda trabalham em tarefas especficas. Com toda essa fragmentao, no sobra ningum para ver a organizao integralmente. As agncias de temporrios dizem vender produtividade, mas difcil ver como elas podem cumprir essa promessa. A produtividade das pessoas que elas fornecem a um cliente no depende apenas de como e onde esses trabalhadores esto colocados, mas tambm de quem os administra e motiva. A agncia de temporrios no tem controle sobre estas duas ltimas reas. A OEP, da mesma forma, s administra os empregados formais dos seus clientes, no necessariamente os de meio perodo, temporrios ou avulsos. Essa falta de viso geral realmente um problema. Toda organizao tem de assumir responsabilidade gerencial sobre todas as pessoas de cuja produtividade e desempenho ela dependa -- sejam elas temporrios, empregados de meio perodo, funcionrios da prpria organizao ou dos seus terceiristas, fornecedores e distribuidores. H sinais de que estamos caminhando nessa direo. Uma multinacional europia, fabricante de bens de consumo, est prestes a cindir seu grande e respeitado setor de gerncia de pessoal numa companhia

separada que funcionaria como uma OEP para a empresa-me e seus empregados em todo o mundo. Essa OEP tambm administraria as relaes da multinacional com pessoas que no fossem empregados da organizao no sentido tradicional, bem como o aproveitamento dessas pessoas. Com o tempo, essa OEP interna se oferece como co-empregadora dos que trabalham para os fornecedores e distribuidores da multinacional, bem como suas mais de 200 associaes e parcerias. UMA FONTE DE VANTAGENS COMPETITIVAS De fato, hoje em dia, mais do que 50 anos atrs, importante que as organizaes prestem muita ateno na sade e no bem-estar dos trabalhadores. Uma fora de trabalho baseada em conhecimento qualitativamente diferente de uma que no o seja. Sem dvida, os trabalhadores do conhecimento representam uma minoria da fora de trabalho total, e no provvel que algum dia venham a ser mais que isso. Mas eles se tornaram os principais criadores de riqueza e empregos. Cada vez mais, o sucesso -- na verdade, a sobrevivncia -- de cada empresa depender do desempenho dos seus trabalhadores do conhecimento. E como impossvel, pelas leis da estatstica, que uma organizao contrate mais do que um punhado dos "melhores", a nica maneira pela qual ela pode sobressair em uma economia e sociedade baseada no conhecimento tirar mais desse tipo de pessoa -- ou seja, administrar os trabalhadores do conhecimento de forma a alcanar maior produtividade. O desafio, para repetir um velho ditado, "fazer pessoas comuns realizarem coisas extraordinrias". O que tornou a fora de trabalho tradicional produtiva foi o sistema --fosse ele a "melhor maneira de fazer" de Frederick Winslow Taylor, a linha de montagem de Henry Ford ou a "qualidade total" de W. Edwards Deming. O sistema incorpora o conhecimento. produtivo porque permite que trabalhadores individuais atinjam um bom desempenho sem muito conhecimento ou habilidade. De fato, em linhas de montagem e oficinas de qualidade total, um indivduo altamente capaz pode ser uma ameaa para os colegas e para todo o sistema. Em uma organizao baseada no conhecimento, no entanto, a produtividade do trabalhador individual que torna todo o sistema bem-sucedido. Em uma fora de trabalho tradicional, o trabalhador serve o sistema. Em uma fora de trabalho do conhecimento, o sistema tem de servir o trabalhador. Existe um nmero suficiente de organizaes baseadas em conhecimento para mostrar o que isso significa. O que faz de uma universidade uma grande universidade o fato de ela atrair professores e pesquisadores, tornando-lhes possvel realizar pesquisas e ensino de destaque. O mesmo vale para um teatro de pera. Mas a instituio que mais se parece com uma empresa do conhecimento a orquestra sinfnica, na qual cerca de 30 instrumentistas diferentes tocam juntos a mesma partitura, como uma equipe. Uma grande orquestra no composta de grandes msicos, mas de msicos adequados que produzem em grau mximo. Quando um novo maestro contratado para "levantar" uma orquestra que sofreu anos de inrcia e negligncia, ele s pode demitir alguns poucos membros, entre os mais estagnados ou mais idosos. Ele tem de tornar produtivo o que herdou. Os maestros bem-sucedidos fazem isso trabalhando de perto com membros individuais da orquestra e com grupos de instrumentistas. Logo, a habilidade do maestro com as pessoas que faz a diferena. Seria difcil superestimar a importncia da concentrao na produtividade dos trabalhadores. A caracterstica decisiva de uma fora de trabalho do conhecimento que seus membros no so o trabalho, so o capital. E o que decisivo no desempenho do capital no quanto o capital custa. No quanto capital est sendo investido -- do contrrio, a Unio Sovitica teria sido facilmente a primeira economia do mundo. O que decisivo a produtividade do capital. A economia da Unio Sovitica desmoronou, em grande parte, porque seus investimentos na produtividade do capital eram incrivelmente baixos. Em muitos casos, era de menos de um tero em relao aos investimentos de capital em economias de mercado e, s vezes, na verdade, negativa -- considerem os enormes investimentos na agricultura durante os anos Brejnev. O motivo do fracasso foi simples: ningum dava ateno produtividade do capital. Ningum tinha essa funo. Ningum era recompensado se a produtividade crescesse. A indstria privada nas economias de mercado ensina a mesma lio. Em novas indstrias, a liderana pode ser obtida e mantida por inovao. Numa indstria estabelecida, entretanto, o que diferencia a empresa lder quase sempre a destacada produtividade do capital. Na primeira parte do sculo 20, a General Electric, por exemplo, competia com rivais como a Westinghouse e a Siemens usando tecnologia e produtos inovadores. Mas, no incio dos anos 20, depois que a era da rpida inovao tecnolgica em eletromecnica havia chegado ao fim, a GE se concentrou na produtividade do capital para obter uma liderana decisiva, e conseguiu. Da mesma forma, os dias de glria da Sears, do fim dos anos 20 at o fim dos 60, no se basearam na sua mercadologia ou nos seus preos -- os rivais da empresa, como a Montgomery Ward, estavam se saindo to bem quanto ela em ambas as reas. A Sears venceu porque tirava de cada dlar cerca de duas vezes mais trabalho do que os outros varejistas americanos. Da mesma forma, negcios baseados no conhecimento precisam estar concentrados na produtividade do seu capital -- ou seja, na

produtividade do trabalhador do conhecimento. ADMINISTRADORES LIVRES PARA GERIR PESSOAS As agncias de temporrios e, especialmente, as OEPs liberam os administradores para que eles possam se concentrar nos negcios em vez de em leis, regulamentos e papelada empregatcia. Dedicar at um quarto do prprio tempo a papis relativos aos funcionrios um desperdcio de recursos preciosos, caros e escassos. enfadonho. Rebaixa e corrompe, e a nica coisa que eventualmente pode ensinar uma maior habilidade em enganar. Assim, as empresas tm grandes motivos para tentar se livrar dos trabalhos rotineiros ligados s relaes de emprego -- seja sistematizando a gerncia de empregados dentro da empresa, seja terceirizando-a para agncias de temporrios ou para uma OEP. Contudo, devem ser cuidadosas para no danificar ou destruir suas relaes com as pessoas durante esse processo. De fato, o principal benefcio que h em diminuir a papelada pode ser o ganho de tempo para se relacionar com as pessoas. Os executivos vo ter de aprender o que o chefe de departamento eficiente na universidade ou o bem-sucedido maestro de uma orquestra sinfnica h muito j sabem: o segredo da grandeza procurar os potenciais das pessoas e dedicar tempo a desenvolvlos. Montar um departamento universitrio de destaque exige tempo junto dos jovens ps-graduados e professores assistentes mais promissores, at que eles sobressaiam em seu trabalho. Montar uma orquestra de primeira linha exige ensaiar a mesma passagem da sinfonia vezes seguidas, at que o primeiro clarinete a toque da maneira como o maestro a ouve. Esse princpio tambm o que faz um diretor de pesquisa ser bemsucedido num laboratrio industrial. Da mesma forma, lderes em empresas do conhecimento precisam dedicar tempo a profissionais promissores: conhec-los e ser conhecidos por eles; orient-los e escutar o que tm a dizer; desafi-los e encoraj-los. Mesmo no sendo funcionrios tradicionais -- leia-se, formais --, essas pessoas so um recurso importantssimo para a organizao e crtico para o seu desempenho nos negcios. As tarefas administrativas ligadas a relaes empregatcias podem, e devem, ser sistematizadas -- e isso significa que elas podem, e talvez devam, tornar-se impessoais. Mas, se as relaes de emprego esto sendo terceirizadas, os executivos precisam trabalhar junto com seus colegas das OEPs no desenvolvimento profissional, na motivao, na satisfao e na produtividade dos trabalhadores do conhecimento, de cujo desempenho seus prprios resultados dependem. As organizaes modernas emergiram da Revoluo Industrial. A usina txtil e a estrada de ferro vieram primeiro. Mas, embora pioneiras, elas ainda se baseavam no trabalho manual, assim como todo trabalho de antigamente, fosse ele agricultura, manufatura, compensao de cheques, ou registro de seguros de vida num livro contbil. Esse era o caso at 50 ou 60 anos atrs, mesmo nas economias mais desenvolvidas. A emergncia do trabalho do conhecimento e do trabalhador do conhecimento -- para no falar da sua emergncia como a principal fonte de capital na nossa economia e sociedade -- uma mudana to ou mais profunda que a mudana para uma economia mecanizada. Essa passagem vai exigir mais do que apenas alguns novos programas e prticas. Exigir novos parmetros, novos valores, novas metas e novas polticas. Pode-se prever que ainda vamos levar alguns bons anos at termos pensado em tudo isso. No entanto, existe um nmero suficiente de organizaes do conhecimento bemsucedidas para nos mostrar qual deve ser a premissa bsica para a administrao de funcionrios nas empresas de hoje: os empregados podem ser nosso maior passivo, mas as pessoas so a nossa maior oportunidade.

Peter F. Drucker professor de cincias sociais e administrao da Escola Superior de Administrao Peter F. Drucker, da Universidade Claremont, na Califrnia