estratégia e execução | case

sustentabilidade
liderança e pessoas

mudança
inspirada em
Paulo Freire
A Mercur, conhecida fabricante
de borrachas do Rio Grande do
Sul, renunciou ao lucro como
único indicador de sucesso em
nome de resultados melhores
no futuro. Seu líder, Jorge Hoelzel
Neto, vem fazendo os tradeoffs
necessários, como conta o
consultor Vicente Gomes

O case é de autoria de
Vicente Gomes,
consultor de empresas e autor de Liderança
para uma Nova Economia, e é publicado com
exclusividade em HSM Management.

94 | edição 104
 eliminando
seu chefe
A estrutura hierárquica típica pode
ser substituída por colegiados
de funcionários responsáveis por
setores organizacionais, como fez a
Mercur, apoiados por facilitadores
que antes eram diretores, mas isso
requer uma reeducação para o

v
empoderamento, como a empresa
fez com o método de Paulo Freire

Você, gestor, já imaginou fazer uma mu-
dança radical em uma empresa quase cen-
tenária, bastante tradicional, com 550 fun-
fatos da Mercur
cionários e navegando no azul? É o que está Fundada em
acontecendo, de 2008 para cá, com a gaú- 1924 por Jorge
e Carlos Hoelzel,
cha Mercur, que produz artefatos de borra- descendentes
cha tão variados quanto pisos, revestimen- de imigrantes
tos e bolas em Santa Cruz do Sul (RS). alemães, para
produzir artefatos
Um dia, em 2008, Jorge Hoelzel Neto, in- de borracha que
tegrante da terceira geração da família no consertavam pneus.
comando dos negócios, principal executivo
da empresa desde 1991 e que hoje se deno- Sociedade anônima,
mina seu “conselheiro”, teve uma espécie de não listada em bolsa,
teve receita em
revelação, derivada de sua prática espiritual: 2013 de R$ 110,8
sua empresa não estava no caminho certo. milhões e Ebitda
O empresário deu-se conta de que as de R$ 6,9 milhões.
organizações em geral, e a sua integrava
o grupo, “olhavam apenas para o próprio  fábrica tem 550
A está sendo.
funcionários e
umbigo”, esquecendo seu dever primor- produz 1,5 mil
dial de servir as pessoas –e, assim, torna- itens para o
vam‑se reféns de seu capital. Com as ir- consumidor final, de
prática de esportes
mãs, que o apoiaram, resolveu reescrever e saúde, como bolas
essa história, estimulando clientes, forne- de exercício, bolsas
cedores e funcionários a integrar uma ca- térmicas e muletas.
deia de produção e consumo sustentável e No segmento
B2B, oferece
benéfica para o planeta. soluções
customizadas,
virada de chave como lençóis
de borracha,
Em 13 de julho de 2009, a proposta de
Fotos: shutterstock
colégio próximo à sede da em-
presa. Jorge Neto, suas irmãs
Débora e Flávia e o braço
direito deles na operação da
Mercur, o diretor Breno Strus-
smann, disseram: “Queremos
o mundo de um jeito bom para
todos. Ter produtos que levem
bem‑estar. Praticar a sustenta-
bilidade em relação às pessoas.
Atuar em mercados éticos, que
valorizem a vida”.
Poderia ser apenas mais um
discurso motivacional para
funcionário ver –e um futuro
discurso de marketing para os
consumidores finais. Mas não
HIERARQUIA acaba
Em 2011, veio a primeira de-
cisão da Mercur, que marcou
o que ficou conhecido interna-
mente como a “virada de cha-
ve”: eliminar os chefes. Os cin-
co diretores foram rebatizados
de “facilitadores” e sua princi-
pal função passou a ser abrir os
caminhos para a implantação

pisos especiais,
mudar foi anunciada à comunidade de imobilizadores etc. dos propósitos direcionadores
funcionários reunidos no auditório de um da companhia.

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estratégia e execução | case
fornecedores
Modificar a cadeia de
fornecimento faz parte da
ideia de uma nova gestão.
Foi o que fez a Mercur ao
chamar os produtores de
tabaco de sua região e lhes
propor plantar mamona,
matéria-prima da borracha
A empresa fechou, então, um
acordo com o Instituto Paulo
Freire, de São Paulo, e aplicou
uma espécie de versão empre-
sarial de sua filosofia a um gru-
po de 100 funcionários, incum-
bidos de levar o conhecimento
aos colegas.
O programa educacional e a
adaptação ao empoderamento
duraram um ano e não foram
Em cima, um dos muitos momentos de interação à prova de tropeços. “Teve gen-
de Jorge Hoelzel Neto com os colaboradores; te que pensou: ‘Bem, agora não
embaixo, detalhe da linha de produção
tem chefe, não preciso traba-
lhar todo dia’. E não vinha pa-
O que substituiu a chefia? Cada uma de suas ra a empresa”, relembra Jorge
áreas –suprimentos, logística, vendas, impacto no Neto. Outros desabavam, deso-
meio ambiente etc.– passou a ser coordenada por rientados sobre como agir.
colegiados de 24 funcionários, que dariam susten- “O que fazíamos era pegar
tação às operações da empresa. os funcionários em crise pela
Elimina¡do o “mandar e obedecer” caracterís- mão, conversávamos, explicá-
tico das hierárquicas organizações atuais, cada vamos que nossa proposta era
pessoa da Mercur começou a ter de definir as de uma nova leitura de vida”,
próprias tarefas todos os dias, fazendo-o de ma- conta o empresário. Mesmo
neira a complementar as tarefas do grupo e rela- assim, alguns não se identifi-
cionando‑se com os colegas em um aprendizado caram com as transformações
de respeito e tolerância. e deixaram a companhia.
Para apoiar a reorganização, a empresa foi pro-
curar os ensinamentos da pedagogia do oprimido, Os propósitos
de Paulo Freire, que propõe um ambiente escolar direcionadores
muito semelhante ao novo ambiente sem hierar- Os colegiados de cada área
quias da Mercur. passaram a ter iniciativas e to-
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mar decisões com base em cin-
co propósitos direcionadores:
1. Ter 30% de redução de insu-
mos não renováveis até de-
zembro de 2014 e, nos pro-
dutos da linha de bem‑estar,
comprometer-se a usar só
insumos renováveis.
2. Construir novos modelos
de negócio que maximizem
ocupação e renda, benefi-
ciando a população local.
3. Não ter, até 2014, nenhum
produto em portfólio que
exija testes com organismos
vivos em qualquer etapa do
processo produtivo.
4. Não fazer negócios com
indústrias de tabaco, de ar-
mamentos, de jogos de azar
ou cujas cadeias impõem
maus‑tratos a animais.
5. Reduzir, ano após ano, a di-
ferença entre o salário mais
alto e o mais baixo.
ações comprovam
Inspiradas nesses direciona-
dores e apoiadas pelos facilita-
dores, várias iniciativas dos fun-
cionários vêm implementando
a mudança.
Óleo de mamona para
beneficiar a população
local e substituir o
tabaco
O óleo de mamona, maté-
ria‑prima empregada na pro-
dução dos artigos da Mercur,
sempre foi levado de São Paulo
para o Rio Grande do Sul para
suprir a demanda de cerca de
80 toneladas por ano. Como
se trata de um vegetal relati-

1 2
3 4
Caso Mercur veio
à tona em pesquisa
Vicente Gomes e Mauricio Goldstein, sócios da
Corall Consultoria e cofundadores do movimento
Capitalismo Consciente Brasil, estão investigando
motivações e práticas da nova geração de executivos
e empresas do País que se importam com questões
Vicente Gomes é consultor e sócio da Corall,
pesquisador da evolução organizacional e
humana, especialista em transformação or-
além das econômicas, como a sobrevivência do
ganizacional e gestão de pessoas e consul-
tor de empresas há mais de 20 anos.
Engenheiro de infraestrutura aeronáuti-
ca formado pelo instituto Tecnológico de
Aeronáutica (iTA) e pós-graduado em ad-
ministração industrial pela Fundação Van-
planeta e a desigualdade social, e o traduzem no
zolini e em biopsicologia e sustentabilidade
integral pela Faditu/instituto Visão Futuro,
trabalhou na Trevisan Consultores e no
Hay Group, consultoria global em gestão,
onde atuou como consultor e liderou uma
cotidiano de seus negócios. Segundo eles, são
de suas unidades de negócios na América
do Sul. Em parceria com o instituto Visão
Futuro, coordena o desenvolvimento de
projetos de Felicidade interna Bruta nas
empresas. é cofundador do movimento Ca-
pitalismo Consciente Brasil e também con-
esses atores que estão formatando, discreta, mas
ferencista internacional, especialista em
remuneração e reconhecimento.
é casado com Alessandra e pai de lucas.
verdadeiramente, “uma nova economia”.
R1_FINAL_Capa_Liderança.indd All Pages
Gomes e Goldstein acabam de lançar dois livros
com essa pesquisa. O de Gomes se concentra nos
executivos –Liderança para uma Nova Economia–
e inclui o caso de Jorge Hoelzel Neto que ele
desenvolve neste artigo; o de Goldstein foca as
empresas –Novas Organizações para uma Nova
Economia. Os autores são engenheiros de formação,
Fotos: Divulgação
respectivamente pelo ITA e pela Escola Politécnica.
À esq., mosaico de projetos da empresa:
(1) Projeto Expedição, com a parceria
da Vaga Lume, na Amazônia, (2) projeto
Diversidade na Rua, (3) Projeto Óleo de
Mamona e (4) Projeto Educação
vamente comum e de plantio
descomplicado, os funcioná-
rios empoderados da Mercur
pensaram: “Não seria o caso
de termos produtores locais
plantando mamona? Assim,
eles poderiam deixar de plan-
tar tabaco”. Santa Cruz do
Sul é conhecida como a ca-
pital nacional do fumo, onde
a cultura do tabaco responde
por cerca de 80% da econo-
mia local.
“Contatamos o Movimen-
to dos Pequenos Agricultores
e perguntamos se plantariam
mamona. Então, pedimos à
Universidade de Santa Cruz
do Sul que desenvolvesse um
óleo de mamona adequado
a nosso consumo industrial,
que é o que está acontecendo
agora. Nessa cadeia de valor,
a Mercur entrará como com-
LIDERANCA
Este livro foi escrito especialmente pensando em você, que tem se per- “Liderança Consciente para uma Nova Economia
VICENTE GOMES
guntado por que as organizações, em geral, vêm apresentando resul- é um livro sem rodeios. Vai direto à es-
sência de como líderes diferenciados
tados insatisfatórios. Seja bem-vindo(a) a essa crescente rede de pes-
PARA UMA pradora”, conta Jorge Neto.
têm conseguido transformar e posicio-
soas que desejam saber como construir empresas prósperas em uma nar suas organizações de forma positiva
realidade cada dia mais complexa e que esta obra ajudará a conectar. e competitiva neste cenário emergente
da ‘nova economia’, em que novos dile-
Conheça a história de 10 companhias, localizadas nos Estados Unidos e
NOVA
mas, demandas e paradoxos fazem parte
no Brasil, que se transformaram ou emergiram nos últimos 30 anos, do cotidiano e desafiam os modelos tra-
navegando nas ondas das mudanças e encontrando caminhos inova- dicionais de gestão.
dores, diferentes e próprios para operar, com resultados invejáveis. “A pesquisa e os insights que Vicente
Gomes traz em seu livro mostram com
ECONOMIA
Elas estão antenadas com as últimas descobertas científicas sobre o exemplos claros a força mobilizadora que
surge em organizações em que há um pro-
Medidas para reduzir
bem-estar psicológico e social das pessoas e com uma nova forma de
pósito claro e coerência de seus líderes
liderar que vem moldando as organizações com base nesses achados,
LIDERANÇA PARA UMA NOVA ECONOMIA
com esse propósito. Com certeza, um livro
criando coerência entre o propósito, a cultura, a estrutura e a gestão
de leitura agradável, que nos faz refletir
das empresas. sobre possíveis caminhos a serem trilha-
dos para tornar as empresas com as quais
o fosso salarial
O Brasil ainda tem pela frente muitos desafios para alcançar o nível de trabalhamos mais fortes e saudáveis.”
desenvolvimento com que tanto sonhamos, e é justamente isso que NEy SilVA ,
consultor e ex- diretor de RH da Natura.
configura a grande oportunidade apontada neste livro. Atuando de
maneira mais humana, flexível, resiliente e eficiente, a liderança
“Assim como o autor deste livro, acredito que
de nossas organizações pode se inspirar e desenvolver modelos pró-
temos a oportunidade de desenvolver um
A avaliação do desempe-
prios sem destruir o que temos de mais precioso: a facilidade de nos novo modelo de gestão, que efetivamen-
relacionarmos uns com os outros, nosso empreendedorismo, nossa te crie um ambiente que mereça a paixão
flexibilidade e alegria inatas. e a criatividade dos indivíduos que nele
COMO AS trabalham. Mais do que isso, acredito que
EMPRESAS ESTÃO temos a oportunidade de criar esse mode-
nho dos funcionários come-
INOVANDO PARA lo no Brasil, dados nossa cultura e o mo-
UMA GESTÃO MAIS mento de desenvolvimento empresarial
em que nos encontramos. Vicente Gomes
INSPIRADORA
revisa neste livro algumas experiências
E EFICAZ e aponta caminhos nessa direção. Vale a
ça a amadurecer na Mercur,
pena ler sobre as diferentes possibilida-
des em curso, dentro e fora do Brasil, e co-
ISBN 978-85-916983-0-1
nhecer o arcabouço proposto por ele – e
quem sabe iniciar sua própria jornada…”
ANdRé diAS,
9 788591 698301 >
VICENTE GOMES ex-presidente da Monsanto .
mas, enquanto não fica pron-
31/03/2014 17:01:28
ta, outras medidas estão sendo
tomadas para que, até o final
de 2014, a diferença tenha di-
minuído 10%.
Foram criadas faixas sala-
riais e, a cada data‑base, as
camadas mais baixas recebem
reajustes maiores. Também se
estruturou a participação nos
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estratégia e execução | case
Propósitos, cultura
e organização
5 Propósitos
• O propósito maior da empresa
é para com a Terra e a sociedade.
• O sucesso tem várias dimensões
e atende múltiplos stakeholders.
• Há metas claras de diminuição
de insumos não sustentáveis.
• Criamos novos modelos de negócio
para maximização da ocupação e
renda de trabalhadores.
• Respeitamos todas as formas de vida.
6
Ênfases culturais
• Cuidado das pessoas como
estratégia de sustentabilidade.
• Valorização da vida.
• Compaixão e atuação ética.
• Diálogo como instrumento
de coordenação.
• Respeito e tolerância.
• Autonomia e protagonismo.
8
Mudanças organizacionais
• Redução drástica da hierarquia.
• Escolha de setores de atuação e
parceiros conscientemente coerente
com o propósito.
• Colegiados organizados por
setores da empresa e facilitadores
corresponsáveis.
• Diminuição da diferença entre o maior
e o menor salário na empresa.
• Incentivo variável coletivo baseado
no resultado global da empresa.
• Cadeia de valor sustentável.
• Marketing consciente.
• Uso de materiais naturais
e sustentáveis.
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Projeto da Mercur para incentivar a retomada
da produção de borracha natural na região
denominada Terra do Meio, em Altamira, no
lucros, que pode render até um
salário e meio a mais por ano.
Ainda foi proposto um pro-
grama intensivo de promo-
ções: a Mercur hoje pratica-
mente só recruta novos funcio-
nários para o chão de fábrica;
as demais posições são preen-
chidas por talentos internos.
Outro ponto enfatizado pela
Mercur é que não se planejam
demissões na empresa. “O que
estamos montando é para to-
dos nós; se fizermos direito, o
benefício voltará para todos”,
explica Jorge Neto.
Escolha dos clientes
conforme os propósitos
Imagine-se rejeitando clien-
tes não porque não sejam lu-
crativos, mas porque não são
adequados aos propósitos da
empresa.
A mudança da Mercur
já chegou a esse ponto. Ela
vem revendo os contratos
e, quando julga necessário,
descontinua linhas de pro-
dutos que não correspon-
dem aos novos anseios, dimi-
nuindo a receita.
estado do Pará, com novas tecnologias
Um episódio marcante da
nova fase ocorreu ainda em
2009, após a “virada de cha-
ve”. Havia alguns anos, a Mer-
cur vinha pesquisando a fabri-
cação de uma nova esteira de
material atóxico para linhas de
produção, alternativa à esteira
de PVC, por encomenda de
um cliente da indústria do ta-
baco que havia sido advertido
pela Agência Nacional de Vi-
gilância Sanitária (Anvisa).
Formulação pronta, mer-
cados promissores abrindo‑se
no horizonte, a Mercur refle-
tiu: “Esse lucro que financia-
ria nosso bem‑estar particular
viria do mesmo fumo que pro-
voca câncer”. A empresa pro-
curou o cliente e avisou: não
produziria a esteira. “Precisa-
mos explicar muitas vezes que
agíamos em favor das pessoas,
mas acho que o pessoal da in-
dústria do tabaco entendeu”,
diz Jorge Neto.
Meses depois, surgiu ou-
tra situação de tradeoff. Uma
montadora, depois de vencer
licitação para a venda de veí-
culos para a Organização das

Nações Unidas (ONU), pro-
curou a Mercur para produzir
uma peça que deveria servir
de apoio para atiradores. Um
funcionário do chão de fábri-
ca questionou a finalidade da
produção e a encomenda não
foi fechada.
O leitor pode argumentar
que, tanto no caso da esteira
como no da peça para o veí-
culo, tratava‑se de receita não
realizada, algo de que, em
teoria, é mais fácil abrir mão.
Difícil mesmo seria renunciar
a ganhos correntes e polpu-
dos, não?
Mas a Mercur fez isso tam-
bém. Ela licenciava produtos
com personagens adorados
pelas crianças, como Barbie
e Moranguinho, e seus fun-
cionários se deram conta de
que não fazia sentido a mes-
ma borracha escolar custar o
dobro só porque tinha a ima-
gem da Barbie. “Nós nos per-
guntamos: queremos conviver
com isso?” A reflexão coletiva
resultou na ruptura dos licen-
Fotos: sdivulgação
ciamentos –e, aí, sim, em uma
queda de receitas.
números e futuro
A transformação da Mer-
cur teve início em um tem-
po de grande prosperidade
financeira –os anos 2010 e
2011 foram ótimos para a
companhia. No entanto, a lu-
cratividade da empresa final-
mente começou a ser afetada
pelas medidas tomadas e, no
final de 2012, ela foi obriga-
da a se perguntar: “Se já não
entra tanto, o que pode dei-
xar de sair?”.
Cortaram‑se, por exemplo,
investimentos em áreas que
parecem não mais fazer sen-
tido no novo modo de ope-
ração, como as dispendiosas
feiras de papelaria em gran-
des centros.
É uma prova de fogo, mas
o discurso do CEO Jorge Ne-
to é de confiança no futuro,
amparado pela certeza de es-
tar investindo no que será a
economia do futuro. Como
ela será? Ainda não se sabe
ao certo, mas vai basear-se
em relacionamento, inova-
ção, uso eficiente de recursos
e sustentabilidade.
conversa com
jorge neto,
conselheiro da mercur
Houve momentos em que vocês
pensaram em desistir das mudanças?
Nunca pensamos em desistir, mas em várias
ocasiões precisamos fazer ajustes de velocidade,
porque entendemos que cada pessoa tem seu
tempo. Se quisermos andar todos juntos, o que
é fundamental em nosso propósito, precisamos
nos adequar a essas velocidades. Além disso,
quem atua em função de seus propósitos, sem
o oportunismo das situações momentâneas,
dificilmente conseguirá mudar de rumo ou
voltar as costas para aquilo em que acredita.
A mudança acabará ou é contínua?
Operar com paradigmas que valorizam a
vida acima de qualquer outra oportunidade
situacional é um processo contínuo de evolução
sem data para terminar nem objetivo a atingir.
O que fornecedores e clientes
pensam dessa mudança?
Os parceiros vão se engajando à medida
que seus propósitos se encontram com os
nossos. E é isso mesmo o que queremos:
atuar com parceiros cujos propósitos se
identifiquem com os nossos, sem que eles
abram mão de sua identidade.
Como a mudança avança este ano?
Estamos na fase de experimentações,
trabalhando em muitos projetos “incubados”.
Em 2014, estamos criando um laboratório
de inovação social, que terá um espaço
físico aqui na sede da empresa, mas também
vai fazer atividades itinerantes. Seguimos
fortalecendo nossa teia de aprendizados por
meio de muito relacionamento.
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