Gestão de Pessoas

Material Teórico
Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Competências Organizacionais
e Competências Essenciais

• Competências na empresa: organizacionais e essenciais

• Competências Essenciais
• Centro de custos ou provedor de Competências Essenciais
• Competências Organizacionais
• Estratégias Organizacionais

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja ca-
paz de identificar as diferenças entre Competências Essenciais e Com-
petências Organizacionais, bem como a mútua influência que exercem.
· Pretende-se também, por meio da presente unidade, que o
estudante possa identificar como o estabelecimento das estratégias
organizacionais interferem no desenvolvimento das Competências
Organizacionais e Essenciais.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.

No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Competências na Empresa:
Organizacionais e Essenciais
Comumente apresentados como sinônimos, as Competências Organizacionais
e as Competências Essenciais apresentam características bastante distintas.

Enquanto as Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a

atividade fim da empresa, as core competences, conceito proposto por Prahalad e
Hamel (1990), ou Competências Essenciais, como o termo é comumente utilizado
no Brasil, refere-se à capacidade de diferenciar a organização de seus concorrentes.

Importante! Importante!

Competências Organizacionais se relacionam diretamente com a atividade fim da em-

presa. Core competences – ou Competências Essenciais – é capacidade de uma organi-
zação de diferenciar-se de seus concorrentes.

As Competências Organizacionais garantirão vantagem competitiva à organiza-

ção no que concerne as estratégias de produção e/ou de prestação de serviços que
atendam às exigências e às expectativas do consumidor.
As Competências Essenciais, por sua vez, manterão os diferenciais de uma empresa.
Vamos então ao estudo das particularidades de cada uma dessas formas de
competência na organização.

Competências Essenciais
Prahalad e Hamel no artigo, The core competence of the corporation, são
categóricos ao afirmar que os principais executivos de uma empresa da década
de 1990 serão “julgados pela capacidade de identificar, cultivar e explorar as
Competências Essenciais que tornam o crescimento possível” (1990).

A despeito das décadas que nos separam da edição do artigo, este se mostra
atual, e ainda hoje os principais executivos das organizações buscam maneiras de
possibilitar o crescimento de seus negócios e para tanto procuram estratégias para
identificar, cultivar e explorar as Competências Essenciais da empresa.

“A maneira mais poderosa de prevalecer na concorrência global ainda

é invisível para muitas empresas” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.).

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 Uma organização que possui Competências Essenciais, ou seja, que se diferencia
da concorrência, de acordo com Prahalad e Hamel (1990), atende a três requisitos:
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados; (2) oferecer benefícios
significativos a seus clientes; e (3) ser difícil de imitar.

Importante! Importante!

“Para possuir Competências Essenciais uma organização deve ser capaz de:
(1) prover acesso a uma ampla variedade de mercados;
(2) oferecer benefícios significativos a seus clientes; e
(3) ser difícil de imitar.”

Sobre prover acesso a uma ampla variedade de mercados, os autores apon-

tam a inquietante evolução de mercado das empresas japonesas como modelo de
competência, desenvolvendo novos produtos e agregando valor aos seus produtos
por meio da tecnologia.

Ao consolidar sua tecnologia e habilidade de produção gerando produtos

diversos, a Casio Computer, empresa fundada nos anos 1950, participa de diversos
e distintos mercados. A Casio Computer tem entre seus produtos: calculadoras;
câmeras digitais; etiquetadoras; instrumentos musicais eletrônicos; projetores;
registradoras; relógios; e soluções móveis, entre outros.

Outras empresas japonesas, modelos de conso-

lidação de tecnologia e capacidade produtiva, men-
cionadas pelos autores são: a Canon e a Honda.
“Uma organização
A Canon, cuja fundação se dá no início dos demonstra
ciais
Competências Essen
anos de 1930 oferecendo câmeras fotográficas, quando oferece m
tornou-se fornecedor de impressoras e copiado- benefícios reais e
tível
ras, ultrapassando nos anos de 1980, a Xerox. confere valor percep
-
ao cliente, diferencia
nt es e
A Honda, fundada na década de 1940, ex- se dos concorre
ade
pandiu das motocicletas para os automóveis, uti- demonstra capacid
litários, financeiras, entre outros. de expansão.”

Outro requisito das Competências Essenciais é

oferecer a seus clientes benefícios significativos.

Por meio das Competências Essenciais, as organizações adquiriram habilidades

que lhe permitiram oferecer tais benefícios, pois agregaram aos seus serviços e/ou
produtos valor excepcional quando comparado aos dos concorrentes.

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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Prahalad e Hamel, ao descreverem o motor dos veículos Honda como “um

dos melhores motores e transmissões do mundo”, proporcionando aos clientes
“maior economia de combustível, aceleração instantânea, fácil rotação e menos
ruído e vibração” (2005, p. 233), apontam-no como um exemplo de valor per-
cebido pelo cliente.

Para os autores, as empresas deveriam não apenas se preocupar com a análise

detalhada de seus custos, mas também com o valor percebido pelos clientes.

Mas vale destacar que o valor agregado oferecido ao cliente não se relaciona aos
produtos ou serviços, que podem ser imitados, mas à competência essencial, àquele
conhecimento que a empresa domina e que é muito difícil não só de descrever, mas
especialmente difíceis de imitar, ou seja, sua diferenciação perante os concorrentes
estará no conhecimento interno e na forma como tal conhecimento é disseminado.

Para atender a estes três requisitos, uma organização deverá combinar uma
variedade significativa de competência, que lhe possibilitaram planejar, criar e
distribuir produtos e serviços aos clientes em vários mercados.
“A tarefa crítica para a gestão é criar uma organização capaz de infundir
produtos com funcionalidades irresistíveis ou, melhor ainda, a criação de
produtos que os clientes precisam, mas ainda nem sequer imaginadas”
(PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)

Prahalad e Hamel (1990), ao esclarecer o funcionamento de corporação

diversificada, propõe uma analogia entre esta e uma grande árvore. Para os autores,
o tronco representaria os principais produtos, os galhos menores são comparados
às unidades de negócio e as folhas, flores e frutos são os produtos finais. O
sistema radicular das árvores representa a origem do sustento, da estabilidade e
da competência central na organização. Muitas empresas desperdiçam seus galhos
menores, olhando apenas para suas folhas, ou seja, para o produto final.

Enfim, obterá vantagem a organização que consolidar tecnologia e habilidade

de produção na capacidade de gerar produtos imprevistos, com menor custo e
mais rapidamente que seus concorrentes. Isto é a competência essencial: o apren-
dizado coletivo na organização, coordenando diversas habilidades de produção,
integrando múltiplos fluxos de tecnologia. Mas, para se alcançar a competência
essencial é necessário envolvimento, comprometimento e comunicação nos mais
diversos níveis de pessoas e funções que compõe uma organização. É preciso
mobilizar a todos.

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Centro de Custos ou Provedor
de Competências Essenciais
Pensar e produzir competências não são tarefas simples, mas a competência é
que fará a diferença no futuro de uma organização.

Ao contrário de ativos físicos, as Competências Essenciais não diminuem com o

uso, mas desaparecem se não forem utilizadas e alimentadas – morrem de inanição.
A construção e o aperfeiçoamento de competências essências se dão por meio de
um processo contínuo de investimento.

Por isso mesmo Prahalad e Hamel (1990) afirmam que muitas empresas, ao
deixarem de investir internamente para o desenvolvimento daquilo que compreende
como centro de custos, terceirizando parte daquilo que é o seu produto, perdem a
oportunidade de fazer, nascer e crescer suas Competências Essenciais.

O quanto se deve ser dependente de uma empresa externa em relação aquilo que
é o produto principal de uma organização? E se o fornecedor, ou seja, a tal empresa
externa decidir tornar-se concorrente da organização para a qual prestava serviços?

“Em sua avaliação, o quanto a empresa em que você trabalha, ou qualquer outra que
Explor

conheça com mais profundidade, tem delegado a outras as atividades que poderiam ser
desenvolvidas internamente? Você consegue definir quais as vantagens deste processo e
quais são suas desvantagens? Ao terceirizar estes serviços, você identifica que a empresa
perde oportunidade de desenvolver Competências Essenciais? Refletir sobre tais aspectos
torna-se fundamental quando se trata das chamadas Competências Essenciais.”

“Terceirização pode fornecer um atalho para um produto mais competitivo,

mas normalmente pouco contribui para (...) manter a liderança do
produto” (PRAHALAD e HAMEL, 1990, s.p.)

Os autores chamam a atenção também para a renúncia que muitas organizações

fazem de, já atuando em algum mercado, não acompanhar sua evolução, ampliando
suas competências. E, um exemplo claro está nas empresas americanas e europeias,
nas décadas de 1970 e 1980 do ramo de aparelhos de televisão, que consideraram
o negócio como “maduro”, como se não houvesse mais o que ser feito. O quanto
os aparelhos de televisão evoluíram desde então?

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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Enfim, quando se trata de Competências Essenciais, como os autores bem colo-

cam, nenhuma organização será capaz de prosseguir com sucesso sem modernizar
seus produtos e/ou serviços, sem redesenhar processos, sem redirecionar recursos,
ou, ainda, sem investir no desenvolvimento de seu pessoal. Resta saber se a or-
ganização decidirá por se transformar antecipadamente ou fará isso no momento
da crise; se sua transformação será guiada por vontade própria ou por imposição
dos concorrentes; se será tranquila e contínua ou se será tempestuosa e apressada
(PRAHALAD e HAMEL, 2005).

Competências Organizacionais
As Competências Organizacionais se relacionam a capacidade operacional e
funcional da empresa em mobilizar seus recursos, materiais e humanos, de forma
a agregar valor a si e aos colaboradores.
Mas o que isso quer dizer? Para que a empresa mantenha seu negócio
funcionando, conquiste lucratividade e atenda às exigências do mercado é necessário
que desenvolva Competências Organizacionais compatíveis com sua estratégia
operacional, ou seja, é preciso que a organização adquira, aprimore e desenvolva
competências compatíveis com seu negócio.
Fleury e Fleury esclarecem o assunto da seguinte forma “pode-se dizer que a
organização possui diversas Competências Organizacionais localizadas em di-
versas áreas” e, dentre essas diversas Competências Organizacionais, “apenas
algumas são as Competências Essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organiza-
ções.” (2004, p. 47).
Prahalad e Hamel (2005) comentam acerca de duas Competências Organiza-
cionais da Honda, que cabem como exemplo, para distinção de Competências
Organizacionais e Competências Essenciais.
Dentre as Competências Organizacionais da Honda está a excelência de seus
motores, já comentada nesta unidade. Essa competência pode ser considerada
a competência essencial da Honda, considerando os comentários de Prahalad e
Hamel (2005). Já a outra competência organizacional, o processo de vendas e/ou
a rede de revendedores, é apontada pelos autores como uma competência básica.
Ambas as competências apresentadas, quer a competência na produção dos
motores quer a competência no processo de vendas, são algumas das Competências
Organizacionais da Honda, no entanto, como comentam Prahalad e Hamel, os
clientes não procuram a Honda em função de terem uma experiência melhor em
sua rede de vendas quando comparado ao atendimento nas redes de vendas de
seus concorrentes, mas sim em função do produto oferecido pela empresa.
Acerca da variedade de competências nas organizações, Zarifian (2001)
propõem cinco formas: (1) competências sobre processos; (2) competências
técnicas; (3) competências sobre a organização; (4) competências de serviços; e (5)
competências sociais.

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 Importante! Importante!

“Conforme Zarifian as competências organizacionais podem ser divididas em

cinco formas:
(1) competências sobre processos;
(2) competências técnicas;
(3) competências sobre a organização;
(4) competências de serviços; e
(5) competências sociais.”

As competências sobre processos dizem respeito ao conhecimento

dos procedimentos de trabalho existentes na empresa, ou seja, refere-se aos
processos de trabalho. De outra parte, as competências técnicas se relacionam
ao conhecimento específico sobre o trabalho a ser realizado: são aquelas que
caracterizam a organização. As competências sobre a organização referem-se ao
planejamento e estruturação dos fluxos de trabalho da empresa. As competências
de serviço exprimem a preocupação com o impacto que o produto e/ou serviço da
organização terá sobre o consumidor final, ou seja, como o produto e/ou serviço
da organização será avaliado pelo consumidor.

Por fim, as chamadas competências sociais são definidas por Zarifian como
o saber ser relacionado às atitudes que mantém o comportamento do indivíduo
na organização. As competências sociais incluem a autonomia nas ações, a
responsabilidade na execução das atividades e a forma de comunicação. Em uma
organização competente, com um líder competente, o colaborador é levado ao
aumento progressivo de autonomia e de responsabilidade em suas ações que
resultam no comprometimento na vida social, pessoal e nas mudanças internas
da organização. Como comunicação entende-se em reciprocidade, uma vez que
comunicar é compreender o outro.

Ao examinar as diferentes competências necessárias à organização apresen-

tadas por Zarifian, fica evidente a importância de contar com pessoas e recursos
que atendam a cada uma dessas competências. Pessoas e recursos que permitam
à organização apresentar competência em qualquer uma das formas apresentadas.

Estratégias Organizacionais
Definir estratégias organizacionais permitirá à organização determinar quais as
Competências Organizacionais necessárias para cada etapa do projeto estabelecido,
ou seja, quais as Competências Organizacionais necessárias à empresa e,
especialmente, quais Competências Essenciais à estratégia de negócio (FLEURY,
2002; FLEURY E FLEURY, 2004).

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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Fleury (2002) comenta que, como um “círculo virtuoso” (2002, p. 58), no qual
não há ordem pré-estabelecida, a definição da estratégia operacional alimentará
e permitirá desenvolver as Competências Organizacionais e estas por sua vez,
alimentarão e permitirão desenvolver as estratégias operacionais, ou seja, o
desenvolvimento das Competências Organizacionais depende da aprendizagem
e da estratégia operacional, que depende da aprendizagem e do quantum de
Competências Organizacionais uma empresa possui, conforme ilustra a Figura
proposta por Fleury.

Estratégia
Aprendizagem
Competência
Considerando a proposta de Treacy e Wiersema, Fleury e Fleury consideram três
tipos de estratégias organizacionais: (1) Excelência Operacional; (2) Liderança em
Produtos; e (3) Orientação para Clientes (FLEURY, 2002; FLEURY E FLEURY, 2004).

Importante! Importante!

“Treacy e Wiersema, citados por Fleury e Fleury (2005), apresentam três formas de
estratégias organizacionais que podem ser escolhidos pelas empresas:
(1) Excelência Operacional;
(2) Liderança em Produtos; e
(3) Orientação para Clientes.”

Ao definir como estratégia organizacional Excelência Operacional, a organização

deverá oferecer ao mercado produtos que potencializem a relação preço e qualidade.
“A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar
no mercado produtos/ serviços que otimizem a relação qualidade/preço.
A lucratividade da empresa é função direta da margem por produto e da
escala de produção” (FLEURY e FLEURY, 2003, P. 134).

A estratégia organizacional Excelência Operacional envolve a definição de metas

e objetivos claros e a comunicação destes com todos os envolvidos. Em relação aos
processos operacionais, esses devem ser enxutos e contar com procedimentos de
suporte bem estruturados. O estabelecimento de integração tecnológica solida e
confiável também é fator relevante na Excelência Operacional.

O modelo de operações Lean Production tem sido considerado útil no

estabelecimento e manutenção da estratégia organizacional Excelência Operacional.
O modelo tem como premissa a eliminação de desperdícios de qualquer parte.

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 Nesse sentido, Cuatrecasas (2002) lista atividades que resultam em desperdício
nos processos, são elas: (1) excesso de produção; (2) defeitos; (3) atraso ou espe-
ra; (4) transporte; (5) movimentação desnecessária; (6) processos inadequados; e
(7) estoque.

O excesso de produção, assim como os defeitos, resulta em desperdício de

recursos (material, tempo, mão de obra entre outros). Defeitos envolvem também
retrabalho e insatisfação por parte dos clientes. Processos inadequados, desneces-
sários e falta de planejamento resultam em atraso ou espera, que podem ser por
parte do cliente, como também do colaborador ou de um equipamento, que por
algum motivo, paralisa seu trabalho para esperar uma próxima ação. Enquanto o
transporte se relaciona ao produto e/ou serviço entregue, a movimentação está
vinculada ao profissional e às tarefas por este realizada. Entregas erradas ou incom-
pletas, assim como ambiente de trabalho desorganizado e com layout inadequado
também são causa de desperdício. Outro desperdício, o estoque, resulta em ocupa-
ção de espaço e administração do mesmo, sem contar no risco de desatualização
e deterioração deste.

Empresas que estabelecem estratégia organizacional Liderança em Produtos

deverão priorizar o investimento constante em criar novos produtos e/ou servi-
ços para clientes e segmentos de mercado específico, conforme elucida Fleury e
Fleury (2003).

De acordo com os autores, o sucesso de tal estratégia organizacional é o mo-

nopólio do negócio, o que garante lucratividade. O ponto crítico, por outro lado,
é a imitação por parte dos concorrentes. O lucro e sucesso se mantêm enquanto
há exclusividade, no entanto, quando os concorrentes descobrem e começam a
investir no mesmo mercado, a liderança está ameaçada.

Por fim, empresas cuja estratégia organizacional é Orientação para o Cliente

precisarão se empenhar em criar soluções e serviços específicos. A prioridade das
empresas que adotam tal estratégia organizacional é o conhecimento acerca do
cliente e do próprio negócio. Setores como Vendas, Marketing, Pesquisa, Desen-
volvimento, Engenharia e Operações são de grande importância para tais organi-
zações (FLEURY e FLEURY, 2003).

A estratégia organizacional e orientação para o Cliente prevê que o setor de

“operações precisa dar respostas e ser flexível às necessidades dos clientes, e não
necessariamente atender a padrões de classe mundial” (FLEURY e FLEURY, 2003,
p. 135-136).

O Quadro apresentado a seguir, proposto por Fleury e Fleury, traz a relação

entre a estratégia organizacional e, sublinhado, a competência essencial necessária
à organização, que a adota. O Quadro mostra ainda as outras duas competências
organizacionais que sustentam a competência essencial.

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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Função /
Estratégia
Operações Desenvolvimento Vendas / Marketing
Competitiva de Produto
Convencer o mercado de
Manufatura classe mundial/ que a relação qualidade/
Excelência Operacional Inovações incrementais
produção enxuta preço dos produtos/serviços
oferecidos é ótima
Preparar o mercado e educar
Inovações radicais
Liderança em Produtos Scale up e produção primária os clientes potenciais para a
(breakthrough)
adoção da inovação
Desenvolver relações com
Desenvolvimento de
Orientação clientes específicos para
Manufatura ágil sistemas (produtos/serviços)
para o Cliente compreender necessidades
específicos
e vender soluções

“Para definir Scale up vamos definir primeiro Start up. Uma das definições de Start up -
Explor

existem outras - é um modelo de negócio com custos de manutenção baixo e potencial para
crescer rapidamente, ainda que em condições de incerteza. A Scale up pode ser definida
como uma Start up amadurecida, ou seja, um modelo de negócio, com grande potencial de
crescimento, mas que já está mais estruturado.

“O termo Breakthrough, palavra inglesa, cuja tradução para a Língua Portuguesa é

avanço, refere-se a ações relacionadas à novidade, melhoria, inovação, desenvolvimento,
avanço, entre outros. Essas ações podem se referir a um produto/serviço ou mesmo à uma
organização ou pessoa.

Como exemplo de como estratégias organizacionais influenciam o estabeleci-

mento e desenvolvimento das Competências Organizacionais, Fleury (2002) apre-
senta casos de empresas que ilustram essa relação.

Um dos modelos apresentados é o do McDonald’s. A rede de fast food

conta com produtos padronizados, que são favorecidos por sua excelência
operacional. Em qualquer lugar do mundo que um cliente do McDonald’s estiver
ele terá basicamente a mesma forma de atendimento. A excelência operacional é
a competência essencial do McDonald’s.

A Embraer é outro modelo apresentado pela autora. Na empresa a estratégia

operacional volta-se para a Liderança em Produtos, propiciando incremento à
competência organizacional que é o desenvolvimento e gestão de projetos, que
por sua vez ao ser aprimorado produz resultados sobre a busca por excelência no
produto, que acaba sendo a competência essencial da organização.

E, o Laboratório Fleury ao adotar estratégias voltadas a atender seus clientes,

especializando-se em satisfazer e antecipar-se aos desejos dos clientes mostra a
atuação Orientada para o Cliente.

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 Enfim, embora Competências Essenciais e Competências Organizacionais se-
jam conceitos distintos, ambos se integram na busca das organizações por manter-
-se competitiva no ambiente empresarial.

Para encerrar a unidade, convido-o a refletir sobre uma das famosas frases
do professor Michael Porter, autor de diversos livros que tratam estratégias e de
vantagem competitiva, “uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio”. Como
vimos, para desenvolver, manter e fortalecer competências, uma empresa deve ter
como base seus objetivos organizacionais e estabelecer estratégias para atingi-los,
do contrário, alcançar suas metas será impossível.
“uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio” (PORTER, 2004, s.p.).

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UNIDADE Competências Organizacionais e Competências Essenciais

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

 Leitura
Estratégias Competitivas e Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. (2003). Estratégias com-
petitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria
no Brasil. G&P – Gestão & Produção. São Carlos/SP, v 10, n 2, p. 129-144, ago. 2003.
https://goo.gl/p148dt
Alinhando Estratégias e Competências
________. (2004) Alinhando estratégias e competências. RAE – Revista de Administração
de Empresas. São Paulo, v 44, n 1, pp 44-57.
https://goo.gl/j5S5iY
Competências Essenciais: proposta de um modelo de concepção
PACHECO, Ana Paula Reusing. (2010). Competências Essenciais: proposta de um
modelo de concepção. Tese de Doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenha-
ria e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis.
https://goo.gl/foSv9x
The Core Competence of de Corporation
Prahalad, C. K. e Hamel, G. (1990). The core competence of de corporation. Harvard
Business Review. May-Jun 1990.
https://goo.gl/ZgaRRv
Competências Organizacionais alinhadas à Estratégia e aos Processos Empresariais.
SCOLA, Roberto. (2003). Competências Organizacionais alinhadas à estratégia e aos
processos empresariais. Dissertação de Mestrado. Programa de Pós-graduação em
Administração. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
https://goo.gl/RfzgSf

18
Referências
CUATRECASAS, L. (2002) – Design of a rapid response and High Efficiency
service by Lean Production Principles: methodology and evaluation of variability of
performance. International Journal of Production Economics. Vol. 80, p.169-183.

FLEURY, M. T. L. Gestão de Competência e a Estratégia Organizacional. Em:

LIMONGI-FRANÇA, A. C. As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. (2003). Estratégias
Competitivas e Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização
da indústria no Brasil. G&P – Gestão & Produção. São Carlos/SP, v 10, n 2,
p. 129-144, ago. 2003. Disponível on-line em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/
v10n2/a02v10n2>, acessado on-line em julho de 2017.

________. (2004) Alinhando estratégias e competências. RAE – Revista de Ad-

ministração de Empresas. Volume 44, nº 1, pp 44-57. Disponível on-line em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v44n1/v44n1a12.pdf, acessado em julho de 2017.

PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (1990). The core competence of de corporation.

Harvard Business Review. May-Jun 1990. Disponível on-line em: <http://www.
stratafrica.com/media/63222d0a46a87ff0ffff81ba7f000101.pdf>, acessado em
julho de 2017.

________.(2005). Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter

o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Traduzido por Outras
Palavras. Rio de Janeiro: Elsevier.

ZARIFIAN, Philippe. (2001) Objetivo Competência: Por uma nova lógica.

Traduzido por Maria Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Editora Atlas S.A

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