GBA – Gestão Estratégica

de Pessoas e Competências


O poder da ambição coletiva
Escrito por: Douglas A. Ready

A última recessão bateu forte, causando sério estrago em muitas empresas. Algumas, no
entanto, saíram mais fortes do que nunca. Houve vitoriosas até em setores nos quais seria
de esperar os maiores estragos — empresas nas indústrias de hospitalidade e beleza, por
exemplo. Um punhado de atores, nesses e em outros setores, não só re-
sistiu à tormenta,
mas também encontrou um renovado sentido de propósito. O que fizeram para se converter
na exceção?

Peguemos a rede de hotéis Four Seasons. Em 2008, com a economia mundial às portas da
recessão, a empresa já vivia uma transição problemática. Isadore Sharp, o adorado
fundador e presidente da empresa, estava pronto para se afastar do dia a dia da gestão e
assumir um papel mais consultivo. A diretora de operações, Katie Taylor, seria a primeira
mulher a ocupar a presidência. O setor hoteleiro — sobretudo na ponta nobre — estava em
frangalhos, com turistas cancelando passeios e gente em viagem a negócios buscando
alternativas mais baratas. O Four Seasons não mexeu no preço de diárias, mas a
ocupação caiu e a empresa demitiu gente na matriz. A decisão de Sharp trouxe mais temor.
Mas, sob sua orientação, Taylor e a equipe não só colocaram a empresa de volta nos
trilhos, mas a posicionaram para a liderança outra vez. Hoje, o volume de reservas subiu
drasticamente em relação a 2008 e o nível de engajamento dos funcionários é maior do
que nunca.

Ou vejamos, então, o Standard Chartered Bank, que vicejava enquanto outros bancos
recebiam socorro financeiro, sofriam debilitantes golpes à reputação ou simplesmente
fechavam as portas. Ou a rede de lojas de cosméticos Sephora, à beira da extinção uma
década atrás e hoje inaugurando uma média de duas lojas por semana.

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Passamos os últimos três anos estudando empresas de distintos setores que desafiaram a
lógica convencional. Concebemos e aplicamos um questionário em 45 empresas ao redor
do mundo; entrevistamos dezenas de presidentes, altos executivos e gestores de nível
médio; e fizemos workshops para criar um modelo que mostrasse como conseguiram.

Esse modelo encontra expressão naquilo que chamamos de ambição coletiva — um

resumo de como líderes e funcionários pensam sobre sua razão de existir, o que esperam
realizar, como irão colaborar para atingir sua ambição e como a promessa da marca se
alinha com seus valores fundamentais. Essas empresas não caem na cilada de perseguir
uma única ambição, como o lucro; em vez disso, seu pessoal colabora para dar forma a
uma ambição coletiva que suplante metas individuais e leve em consideração os principais
elementos exigidos para atingir e sustentar a excelência.

Neste artigo, mostraremos quais são esses elementos e qual sua importância — e por que
um deles (o propósito) é mais importante do que todos. Com base nas empresas que
estudamos, vamos mostrar como algumas se concentram em duas prioridades — o que
chamamos de cola (engajamento colaborativo) e graxa (execução disciplinada) — para
atingir sua ambição coletiva. Nossa esperança é que essa jornada inspire sua empresa a
fazer o mesmo.

Elementos da ambição coletiva

Não estamos partindo do zero com o conceito de ambição coletiva. Há décadas estudiosos
da organização vêm buscando determinar o que torna uma empresa a um só tempo
sustentavelmente rentável e engajada com trabalhadores e outras partes interessadas.
Mas muitas organizações abordam esse engajamento de forma pontual ou o definem com
excessiva estreiteza (como o grau no qual o pessoal se sente engajado com o trabalho, por
exemplo), em vez de criar uma história contundente do futuro da empresa e um processo
colaborativo para cultivar os recursos para que se materialize.

Que elementos a ambição coletiva de uma empresa compreende? Alguns são provenientes
de estudos anteriores; outros surgiram de nossa pesquisa recente. Todos os sete devem
ser cuidadosamente integrados. São os seguintes.

• Propósito: a razão de ser da empresa; a principal missão de suas atividades.

• Visão: a posição ou o status que a empresa busca alcançar dentro de um prazo
razoável.
• Metas e marcos: indicadores usados para avaliar o progresso rumo a sua visão.
• Prioridades estratégicas e operacionais: ações que a empresa empreende ou não na
busca de sua visão.
• Promessa da marca: compromissos assumidos junto a partes interessadas (clientes,
comunidades, investidores, trabalhadores, órgãos reguladores e parceiros) sobre a
experiência que a empresa irá proporcionar.
• Valores fundamentais: princípios norteadores que ditam o que a empresa representa
como organização, em momentos bons e ruins.

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• Comportamento de líderes: como líderes se portam no dia a dia à medida que
buscam implementar a visão da empresa e suas prioridades estratégicas, lutam para
honrar a promessa da marca e fazem jus a seus valores.

Claramente definidos, esses elementos podem ajudar líderes a detectar áreas de fraco
alinhamento e lançar iniciativas para corrigir a situação. A liderança pode descobrir, por
exemplo, que, embora líderes sejam motivados pela ideia do impacto na comunidade, seu
bônus é atrelado ao crescimento da receita. Esse descompasso pode tornar difícil inspirá-
los a agir de modo condizente com o propósito e a visão da organização (veja o quadro “Os
sete elementos em ação” para saber como uma multinacional do setor biofarmacêutico
definiu esses elementos).

Usamos uma figura de círculos concêntricos para representar a ambição coletiva. Para nós,
é uma espécie de bússola. O propósito está no centro. O aro externo indica
comportamentos de líderes que permitem o progresso. Visão, promessa da marca,
prioridades estratégicas e operacionais e valores se encontram no meio, junto com metas e
marcos que indicarão seu progresso em cada elemento. Como o leitor verá no quadro “A
bússola do Four Seasons”, a cadeia de hotéis tornou clara uma visão antes difusa ao
atribuir a ela uma série de metas: ser a opção preferencial de hóspedes, ser a melhor
empregadora do mercado e ser a maior geradora de valor sustentável no setor.

Cola e graxa

Formular uma ambição coletiva não significa simplesmente conceber uma história
inspiradora. A ideia é promover o engajamento como um meio para um fim: tornar o
propósito algo pessoal. Em outras palavras, definir a ambição coletiva é uma oportunidade
para criar ou reforçar a cola organizacional. É, também, uma chance de deflagrar iniciativas
de mudança por toda a empresa, o que requer execução disciplinada — a graxa. Cola e
graxa existem em paralelo, mas iremos descrever cada uma separadamente.

Cola. A inquebrantável estabilidade do Standard Chartered Bank (SCB) em meio a uma

dura recessão pode ser atribuída em parte ao acaso. O banco tinha exposição reduzida
aos Estados Unidos, por exemplo, onde a crise primeiro se instalou com toda força. Mas,
com mais de 85 mil funcionários representando 125 nacionalidades, o SCB usou a crise
como oportunidade para unir stakeholders diversos e dispersos. Como? Reiterando o
compromisso com os princípios que haviam garantido sua excelência em primeiro lugar.
Em suma, o banco fortaleceu sua cola.

Quando a crise se instalou, o banco já tinha um propósito forte, que era manter uma
presença positiva para todo stakeholder, e uma visão para o futuro: ser o melhor banco
internacional do mundo, liderando o mercado na Ásia, na África e no Oriente Médio. Mas,
embora o pessoal soubesse por que seu trabalho era importante, a maior parte do mundo
— incluindo muitos stakeholders cruciais — não sabia articular o que, exatamente, tornava
o banco singular. Seus líderes sentiam que o desempenho do SCB superava sua reputação.

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Para corrigir a situação, o presidente Peter Sandscriou, em 2009, uma força-tarefa que
correria o mundo para se reunir com milhares de clientes, funcionários, reguladores,
acionistas e comunidades nas quais o banco atuava. Por mais diversificados que fossem,
os stakeholders consideravam o banco como um parceiro ético que estava ali para ficar. A
empresa seguira a seu lado em momentos ruins, como a crise financeira asiática, quando
muitos bancos abandonaram certas comunidades. Com base nessa evidência, o SCB
articulou a nova promessa da marca: permanecer onde estava por um longo prazo e fazer
o bem para comunidades. O banco batizou a promessa de “Here for Good”, um lema que
em inglês transmite esse duplo sentido. Um alto executivo no Sudeste Asiático deu a
seguinte explicação: “Nossos vínculos locais são muito profundos, em parte porque
fazemos um grande esforço para formar talentos locais; além disso, estamos em nossos
mercados há muito mais tempo do que outras multinacionais. Não é raro encontrar um
cliente que me diga: ʻVocê fez um empréstimo ao meu avô 50 anos atrás e apoiou o
negócio da minha família em horas boas e ruins. Não iríamos para outro bancoʼ”.

Sands e a equipe executiva trabalharam para garantir que a nova promessa fosse cumprida.
O primeiro passo foi apresentá-la aos funcionários — aqueles que honram essa promessa
no dia a dia. O SCB fez reuniões com todo o pessoal mundo afora; um recurso usado foram
pequenos vídeos com depoimentos de clientes de verdade sobre sua experiência com o
banco, como um agricultor no Sri Lanka que recorrera aos serviços da instituição para
ajudar a custear a educação dos filhos. Os vídeos comoveram e energizaram o pessoal,
sobretudo quando começaram a aparecer na televisão em mercados importantes.

No SCB, praticamente não se viu o ceticismo que acompanha muitas campanhas de

rebranding, em grande medida porque a “Here for Good” registrava algo que já existia. A
meta desse exercício era fortalecer a cola que tornaria a promessa real para todo
stakeholder. Com clientes, por exemplo, o compromisso do SCB é a promessa de que
todos receberão termos justos e serão tratados como parceiros. Seja emprestando para
produtores de cacau em Gana (o SCB ajuda a sustentar o emprego de mais de 70 mil
agricultores no país) ou para grandes farmacêuticas na Europa, o SCB ajuda seus clientes
a sustentar sua atividade pelo longo prazo.

Além disso, o banco só faz negócios com clientes que estejam em conformidade com a
regulamentação do respectivo país. O SCB encara reguladores como parceiros na
construção de um ambiente de negócios saudável, o que por sua vez abre grandes
oportunidades para o banco — bom para os negócios, bom para a comunidade. Peguemos
o caso dos Emirados Árabes Unidos, onde muitos bancos internacionais não cumprem as
cotas de “emiridização” do país e optam por pagar multas. Já o SCB encara essas cotas
como cruciais para a formação de talentos locais. Na Nigéria, o banco ajudou a orientar
reguladores sobre melhores práticas — tudo em nome da construção do capital humano e
econômico da região.

Além disso, o SCB começou a integrar a “Here for Good” a seus processos de negócios. Ao
solicitar um empréstimo, por exemplo, o cliente precisa dizer, em um parágrafo, que
garantias o banco terá de que ele, o cliente, também está ali “for good”. Uma empresa em

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busca de um empréstimo para uma nova fábrica talvez tenha de incluir o compromisso com
práticas sustentáveis de eliminação de resíduos.

Iniciativas do SCB na comunidade já estão bem integradas à marca e à cultura da empresa

— sinal de que a promessa do banco é mais do que mero discurso. Seja erguendo centros
de saúde para cegos na Índia, patrocinando o Liverpool Football Club ou dando ao pessoal
tempo para atividades voluntárias em causas que lhe são caras (um funcionário contou de
seu trabalho num abrigo para cavalos abandonados), o SCB é parte do tecido das
comunidades em que atua. Ver colegas participando de iniciativas filantrópicas é
energizante, dizem os trabalhadores, e reforça seu compromisso com o banco.

Embora a nova promessa da marca tenha tido efeito extremamente positivo, executivos do
SCB são realistas — cautelosos, até — quanto a declarar vitória. “Estamos aqui para o que
der e vier, e queremos estar no futuro”, observa um executivo. “Ao mesmo tempo, estamos
tentando não ser presunçosos demais, pois não queremos virar um alvo ou que os outros
fiquem esperando que tropecemos. Já mostramos que um banco pode ser uma força para
o bem, mas também sabemos os limites.” Em outras palavras, não há como se preparar
para toda possível consequência. A mesma empresa que se compromete com práticas
sustentáveis de eliminação de resíduos para receber um empréstimo pode acabar
vendendo um produto que inclui uma substância química potencialmente perigosa.

Na iniciativa de rebranding, o SCB incluiu todos os componentes da bússola da ambição

coletiva, com uma intenção similar de integrar e alinhar propósito, visão, metas, prioridades
estratégicas e operacionais, promessa da marca, valores fundamentais e comportamento
de líderes. Era tudo essencial para o esforço. A campanha do banco caiu como uma luva
porque, como explicou Sands, o mote ʻ“Here for Goodʼ não só se aplica ao Standard
Chartered hoje, mas também serve de aspiração e, com toda sinceridade, de inspiração
para nósʼ”. Foi a cola organizacional que lembrou a todos por que vinham trabalhar
diariamente. No futuro, o desafio do banco é recordar, e não abandonar, suas raízes.

Graxa. O engajamento colaborativo, ou a cola, cria uma cultura unificada e preparada para
a execução disciplinada — a graxa que promove mudanças produtivas.

Voltemos ao caso do Four Seasons durante o turbulento momento em que Katie Taylor
assumiu a presidência. Já que primeiro era preciso reforçar a cola, Taylor liberou uma série
de executivos dos encargos do dia a dia e, por seis meses, encarregou essa equipe de ir
falar com hóspedes, funcionários e stakeholders no mundo todo para montar um retrato
atualizado da empresa. No relatório resultante a equipe confirmou que os hóspedes
valorizavam a experiência sofisticada e os funcionários tinham um senso comum de
propósito. Mas a apresentação foi teórica e, como disse um funcionário, “excessivamente
intelectual”. Não conseguiu mobilizar o pessoal, que ficou sem saber como traduzir as
constatações em iniciativas cotidianas. Embora importante, a cola organizacional não é
suficiente por si só: sem soluções para o dia a dia, novas promessas são facilmente
abandonadas.

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Com o auxílio de nossa bússola, Taylor e a equipe organizaram os dados em um
arcabouço mais tangível, condizente com o propósito e os valores da empresa, mas com
um viés de ação. Agora, o Four Seasons estava pronto para criar a graxa — um plano
metódico, detalhado em uma série de iniciativas de trabalho alinhadas com o propósito da
empresa: propiciar a melhor experiência em hospitalidade do mundo.

Uma equipe da empresa capitaneou, por exemplo, uma iniciativa batizada de “Quem vai
chegar a líder aqui dentro?”. A meta era transformar o que fora uma abordagem
relativamente informal à promoção interna em um sistema robusto para avaliar potencial e
desempenho e efetuar promoções com base nisso. Era algo importante para garantir que o
Four Seasons tivesse a gente certa no papel certo e que estivesse formando, premiando e
retendo esses talentos. Afinal, quando o serviço é sua vantagem competitiva, seu pessoal é
essencial.

É como disse Taylor: “Temos 34 mil funcionários que se levantam toda manhã pensando
em como prestar a nossos hóspedes um serviço ainda melhor do que no dia anterior. Logo,
ainda que estejamos cercados por todo esse problema, a promessa da marca, que é
propiciar ao hóspede a experiência mais extraordinária onde e quando nos visitar, é
inculcada no coração e na cabeça de nosso dedicado pessoal. São eles que honram essa
promessa dia após dia”.

Propósito em primeiro lugar

Se o leitor usar a bússola aqui apresentada para criar a história da empresa, ou qualquer
outra ferramenta, sugerimos que coloque o propósito no centro. Esse propósito é o núcleo
em torno do qual visão, estratégia, marca, valores e comportamento de líderes devem
orbitar.

Lembre-se de que nem todo propósito precisa envolver salvar o mundo. Oferecer um
excelente entretenimento ou serviços bancários é tão relevante como propósito quanto
levar mais saúde a economias emergentes — desde que seja uma autêntica representação
da razão de ser da empresa. A declaração de propósito é seu ponto de partida para a
diferenciação e o engajamento.

Vejamos como a varejista Sephora, uma das maiores do mundo no setor de cosméticos,
formulou seu propósito. A empresa foi fundada em 1969 na França por Dominique
Mandonnaud. Convencido de que a compra de produtos de beleza devia ser uma
experiência prazerosa, Mandonnaud projetou as lojas da Sephora como um lugar
estimulante no qual a consumidora pudesse testar o produto antes de comprálo. O conceito
pegou — e, junto com ele, a capacidade das concorrentes de imitá-lo. Para tentar se
diferenciar, a Sephora passou a trabalhar com mais marcas. Mas logo descobriu que
oferecer um grande sortimento de marcas de cosméticos, perfumes e produtos de beleza,
além de seu rótulo próprio, não era o suficiente para ficar à frente da manada. Precisava de
algo difícil de imitar.

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A Sephora pertence à LVMH, o maior grupo de artigos de luxo do mundo. Em 2003,
a LVMH estava considerando vender a loja devido aos problemas. Em vez disso, contratou
um novo presidente, Jacques Levy, para reerguê-la. Depois de estudar preferências do
consumidor, Levy e a alta equipe perceberam que a vantagem competitiva da Sephora não
estava na organização das lojas ou nas marcas que vendia, mas sim na experiência de
consumo lúdica e prazerosa que a empresa sempre propiciara. Em uma homenagem ao
passado e no reconhecimento daquilo que o sucesso futuro exigiria, Levy e a equipe
formularam uma nova declaração de propósito: “Dar ao cliente a experiência de consumo
mais instigante do setor de varejo — garantir um momento de descontração e de
descoberta no qual possa experimentar e brincar com sua beleza”.

Embora o propósito seja a fonte da qual todos os demais elementos da ambição coletiva
emanam, é fundamental integrar todos os sete. A Sephora, por exemplo, determinou que
se seu propósito era propiciar uma experiência de consumo divertida, sua estratégia devia
ser oferecer um atendimento excepcional — não um atendimento excelente mas
convencional, mas um atendimento condizente com os valores centrais de liberdade,
ligação emocional, excelência e ousadia esposados pela empresa.

Propósito, estratégia e valores desempenham um papel em tudo o que a Sephora faz.

Peguemos a capacitação na Sephora University, que incentiva todo funcionário a usar
meios próprios para atingir os fins desejados. Exemplo: um livreto que explica o estilo de
gestão da empresa, o “Sephora Management Style”, traz uma lista de princípios, exemplos
de como certos funcionários estão aplicando com sucesso cada um deles e um espaço
para que o aluno conte como fará o mesmo. Um aluno pode considerar a aplicação de um
produto na cliente ou em seu próprio rosto para ajudar a pessoa a brincar com a própria
beleza e se divertir no processo.

Uma das maiores fabricantes de alimentos do mundo, a Danone, e sua subsidiária nos
EUA, a Dannon Milk Products, dão outro exemplo da centralidade do propósito. Criada
durante a 2a Guerra Mundial, a Dannon passou décadas brigando por um lugar ao sol —
basicamente porque o volume de iogurte consumido pelo americano é apenas um quinto do
consumido em certos mercados europeus. A empresa desfrutou um vigor relativo no início
da década de 2000, quando o americano reduziu o consumo de carboidratos, mas o
crescimento caiu de novo com a crise financeira.

Em 2009, a Danone instalou o argentino Gustavo Valle no comando da subsidiária

americana. Valle tinha promovido uma guinada na filial brasileira ao focar o pessoal na
visão e no propósito, e foi logo aplicando a mesma abordagem na Dannon. Sua ideia não
era projetar o passado no futuro, mas ver o futuro como um universo de possibilidades
ilimitadas — e agir como se a empresa já estivesse lá. O pessoal da Dannon estava
alinhado com o propósito da empresa, conforme traçado na declaração de missão: “A
Dannon tem o compromisso de levar saúde ao maior número de indivíduos em todos os
Estados Unidos através dos benefícios de nossos produtos”. Faltava, contudo, um
verdadeiro compromisso com a busca dessa meta.

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Valle declarou como meta triplicar o volume de negócios da Dannon até 2014. Para tanto,
se concentraria na cultura, na comunicação e na colaboração entre unidades. “Se
quisermos virar a maior unidade de negócios da Danone, temos de começar a agir como se
fôssemos”, disse. “E se quiser ser o presidente de uma empresa de bilhões de dólares,
também preciso começar a agir como tal (…). Há uma grande oportunidade. E se
quisermos aproveitá-la, temos de trabalhar de outro modo.”

De lá para cá, Valle criou a Danone Leadership College, que inclui workshops com ênfase
na responsabilidade do trabalhador por sua própria contribuição para a transformação da
Dannon. É uma obra em curso, mas, ao formular iniciativas em termos de propósito, Valle
promoveu certas mudanças na cultura. Há indícios, por exemplo, do surgimento de uma
nova mentalidade em certos departamentos: o vice-presidente da cadeia de suprimento nos
disse que estaria disposto a aceitar menos eficiência se isso significasse ajudar a área de
vendas. “Estamos mais unidos”, disse.

A Dannon está dando uma trégua na noção do jogo de soma zero (do crescimento à custa
da participação de mercado de outros) para se concentrar no fortalecimento da categoria.
Iniciativas de marketing da empresa também mudaram: se antes eram campanhas numa
única mão que minimizavam queixas do consumidor sobre aspartame ou açúcar no iogurte
para crianças, por exemplo, agora são campanhas em mídias sociais buscando o feedback
do consumidor. É cedo, mas Valle vê sua visão como realizável — desde que os
funcionários abracem o propósito da empresa e trabalhem juntos para torná-lo realidade.

Não há uma via fácil para a excelência, nem um guru capaz de mostrar o caminho em uma
palestra de uma hora. É algo que cabe a você e sua equipe. A boa notícia é que a coisa
não é lá tão complicada. Em colaboração, busque formular uma história instigante que
explique por que todo mundo está ali trabalhando e como poderiam se unir para construir
um futuro. A cola e a graxa — combinadas com uma dose de boa e velha disciplina —
permitirão que a equipe libere a ambição coletiva de sua empresa.

Douglas A. Ready é professor de liderança da KenanFlagler Business School (University

of North Carolina em Chapel Hill), nos EUA, e fundador do International Consortium for
Executive Development Research (ICEDR), rede mundial de profissionais de
desenvolvimento de lideranças.

Emily Truelove, ex-pesquisadora do ICEDR, é aluna do doutorado na Sloan School of

Management (MIT), nos EUA. É coautora de um livro sobre a relação entre liderança e
inovação a ser lançado pela Harvard Business Review Press em 2012.






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