UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PROJETO PARA DOCAGEM DE NAVIOS

EM DIQUES

Por: Jayme Ribeiro de Souza

Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro
2010
 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PROJETO PARA DOCAGEM DE NAVIOS

EM DIQUES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Jayme Ribeiro de Souza
 3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela graça de me

permitir concluir esse curso, a Valéria
minha companheira de todos os
momentos, e aos amigos e chefes do
Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro
que muito me ajudaram nessa
caminhada.
 4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais Octávio Azevedo

de Souza e Esmeralda Ribeiro de Souza,
pelos exemplos de vida e conselhos
dados, e que se transformaram para mim
em fonte de incentivo para obtenção de
meus ideais.
 5

RESUMO

O transporte marítimo tem como objetivo deslocar cargas de maior

tamanho e em grande quantidade – podendo chegar a milhares de toneladas -
com menores custos associados em comparação com o transporte aéreo ou
terrestre para deslocamentos intercontinentais.
Os fatores técnicos e econômicos que governam o navio em serviço
(velocidade, consumo de combustível, custo de transporte), dependem
grandemente das condições do casco submerso (obras vivas) e, portanto, os
períodos de docagem são especificados nas regulamentações sobre reparação
de navios, emanadas por Sociedades Classificadoras e pela Diretoria de Portos
e Costas, sendo esses períodos de docagem influenciados pelo tipo de navio,
pela zona de navegação e pela velocidade de operação.
Dessa forma, as atividades de um período de docagem compreendem
reparos do chapeamento juntamente com seus reforços, abaixo da linha d’àgua
e instalações associadas, acessórios e outras partes, tais como leme,
propulsor, tubo telescópico e demais itens que normalmente não estão
acessíveis quando o navio encontra-se em operação. Todas essas atividades
possuem fatores de risco associados que podem ser maiores em decorrência
das condições físicas do navio a ser docado.
Assim podemos entender a docagem como sendo um dos elos da
cadeia produtiva do mercado da indústria naval, especialmente a de transporte
marítimo, que possui projetos caracterizados pela manutenção preventiva dos
sistemas e equipamentos dos navios em operação.
Também, verifica-se nos projetos de docagem, uma diferença entre os
objetivos planejados e alcançados, indicando a oportunidade de implantação
de melhorias e, por se tratar de projetos, de utilização dos conceitos e
ferramentas próprias de gestão de projeto e de gestão de riscos.
 6

Esta monografia exemplifica uma aplicação dos conceitos e

ferramentas da gestão de projeto nos períodos de docagem de navios e tem
como principal objetivo apresentar um estudo dos eventos de risco do projeto
de docagem de um navio graneleiro , quando na condição carregado, indicando
os riscos de maior relevância, suas causas e conseqüências e técnicas
utilizadas para minimizá-los durante esta operação.
 7

METODOLOGIA

Para desenvolvimento do presente trabalho, optou-se por fundamentá-

lo em pesquisas bibliográficas, bem como coleta de dados secundários obtidos
através da leitura de livros específicos, trabalhos acadêmicos e artigos
pesquisados em sítios eletrônicos. Também foram utilizados dados obtidos de
estaleiros do Rio de Janeiro, de Sociedades Classificadoras – Bureau Veritas
(BV), American Bureau of Shipping (ABS) e Lloyd’s Register (LR), do IBAMA
(em especial a Resolução CONAMA 362/2005), da Transpreto (Manual de
grandes reparos e docagens) e da Petrobras (Confiabilidade e Análise de
Riscos N2784/RJ/2005).
No desenvolvimento do trabalho, tomou-se por base a metodologia de
gerenciamento de projetos da Organização Mundial, denominado Project
Management Institute (PMI) que apresenta conceitos, estrutura e metodologias
de um Projeto. Este modelo de projeto é documentado através do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK).
A proposta deste trabalho é descrever uma metodologia para gestão da
docagem de um navio graneleiro na condição carregado fundamentada nos
conceitos e práticas apresentadas pela metodologia PMI para gestão de
projetos.
 8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Considerações técnicas na docagem de navios 11

CAPÍTULO II - Risco 27

CAPÍTULO III – Apresentação do caso e resultados 39

CONCLUSÃO 48

ANEXO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50

ÍNDICE 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
 9

INTRODUÇÃO

Um aspecto direcionador da realização de uma docagem é o estudo de

viabilidade econômica, onde o Armador busca menores preços, melhores
serviços, operações mais ágeis, confiáveis, seguras e, acima de tudo, de
preservação do meio ambiente.
No cenário atual, o tempo inoperante de um navio pode afetar
fortemente o desempenho das operadoras, de seus serviços, diminuindo os
resultados financeiros e até mesmo prejudicando o relacionamento com seus
clientes atuais e potenciais.
Como durante a realização da docagem, seja para atendimento à
legislação ou por necessidade de reparos não programados, a retirada de
operação do navio é inevitável, e a redução ao mínimo do tempo inoperante
passa a ser um fator estratégico para as operadoras.
Neste trabalho, o período compreendido entre a retirada de um navio
de operação, sua entrega a um estaleiro para execução dos reparos, a
execução dos reparos e o retorno à operação é denominado de docagem,
mesmo termo utilizados pelas operadoras.
A docagem de qualquer navio pode ser caracterizada como um projeto,
pois é temporária e única, e tem um alto grau de incerteza e complexidade. É
temporária, pois o navio é retirado de sua operação rotineira e enviado a um
estaleiro para ser reformado, tendo, portanto, uma programação de data de
início, duração, escopo definido, custo estimado e especificação de qualidade
de serviços. É única, pois toda docagem é diferente das demais, seja pela
diversidade de navios, de estaleiros, de épocas e de especificações e
quantificações de serviços.
Os projetos de docagem, assim como qualquer projeto, podem ser
afetados pela ocorrência de eventos indesejáveis, denominados por alguns
especialistas como incertezas e eventos de risco. Assim ao tratar deste
assunto, o gerenciamento de riscos objetiva aumentar a probabilidade e o
 10

impacto de ocorrência de eventos positivos e diminuir a probabilidade e o

impacto de ocorrência de eventos que podem afetar negativamente o projeto.
As questões associadas à incerteza, à complexidade e ao risco
aumentam quando o navio a ser docado é um graneleiro na situação específica
em que possui carga em seu interior – graneleiro carregado.
Assim, dado o exposto acima, foi gerada a seguinte questão de
pesquisa: Ao entender-se a docagem, em um dique seco, de um navio
graneleiro carregado como um projeto, como aplicar a metodologia PMI a fim
de que os riscos relevantes possam ser solucionados?
 11

CAPÍTULO I
DOCAGEM

1 – Conciderações técnicas na docagem de navios

1.1 – A manutenção de navios e as docagens

Após a sua construção, cada navio tem delineado um Plano de

Manutenção, de acordo com regras definidas pela Sociedade Classificadora,
que certificou a construção do navio, pelo porto de registro e pelo próprio
Armador. Esse Plano varia de acordo com o tipo de classe que é atribuída ao
navio e consiste numa série de eventos que incluem inspeções visuais,
execução de testes em alguns dos equipamentos presentes a bordo e em
elementos estruturais da embarcação, bem como docagens periódicas.
Além disso, a qualidade do tratamento da superfície do casco e de
outros compartimentos do navio tais como os tanques de lastro (caso estes
tenham sido alvo deste tipo de tratamento) deterioram-se continuamente com a
sua utilização e, os fornecedores garantem as características de seus produtos
por períodos de tempo determinados. Deste modo, na escolha dos produtos
que serão utilizados, busca-se selecionar aqueles cujo período de vida útil
normalmente coincidam com os intervalos entre docagens, definidas como
obrigatórias por parte da Sociedade Classificadora, Companhia de Seguros,
Diretoria de Portos e Costas e interesses do Armador
Tirando casos de acidentes, avarias graves, quer do ponto de vista da
complexidade da reparação necessária, quer como da importância que tal
avaria possa ter em relação à operação normal do navio, ou ainda outros
fatores pontuais, uma embarcação visita um estaleiro de reparação somente
nos intervalos estipulados em seu Plano de Manutenção e mencionados
anteriormente.
 12

A docagem representa assim a possibilidade de inspecionar o navio e

proceder às necessárias reparações com este fora d’àgua, permitindo o acesso
a zonas normalmente só acessíveis por mergulhadores.

1.2 – Tipos de diques

Nos estaleiros visitados, foram verificadas basicamente a utilização de

dois tipos de diques: dique seco (“graving dock”) e dique flutuante (“floating
dock”).
Outros métodos de docagem, que são às vezes usados para resolver o
problema da variável “tempo”, como os de encalhe na carreira e o de elevação
da embarcação até o nível do piso seguido de deslocamento horizontal do
mesmo, conhecido como “load-out, load-in”, sendo este último método usado
em docagens de submarinos – são empregados em situações específicas, pois
quando existe a necessidade de um reparo demorado à utilização dos diques
para manutenção de outras embarcações ficará comprometida.

1.2.1 – Dique Seco

Neste tipo de dique, o fundo encontra-se a vários metros abaixo da

linha d’àgua quando na maré zero (cota média mais baixa da superfície d’àgua
na localização do dique), conforme pode ser observado na Figura I.1. Os
navios entram no dique e uma comporta que permite a estanqueidade do dique
(também chamada de porta batel) é colocada para permitir o fechamento do
mesmo. O dique é então esgotado por meio de bombas, jogando água para o
lado de fora do dique e deixando o navio apoiado em picadeiros (Figura I.2).
A manobra de flutuação corresponde ao enchimento do dique, que
ocorre por gravidade (pois este se encontra sempre abaixo da cota d’àgua do
lado de fora) através da abertura de válvulas. Quando o nível d’àgua dentro do
dique é igual ao do meio exterior, esta operação termina e a comporta é
retirada, permitindo que o navio saia com o auxílio de rebocadores.
 13

Figura I.1 – Exemplo de um dique seco quando vazio

Fonte: Autor

Figura I.2 – Exemplo de um dique seco quando com navio docado

Fonte: Autor
 14

1.2.2 – Dique flutuante

O Dique Flutuante funciona com um conceito contrário ao do anterior,

neste caso o dique é que emerge e submerge, eliminando assim a necessidade
de movimentar o navio a um nível superior e/ou da existência de uma comporta
(Figura I.3).
Apesar de ser um equipamento versátil, que normalmente pode ser
transportado de um lugar para outro, implica uma dificuldade acrescida na sua
própria manutenção, pois terá sempre zonas abaixo da linha de água. Não
sendo uma estrutura fixa está igualmente mais vulnerável às intempéries, por
causa dos ventos fortes, correntes e estados do mar (ou outro meio fluido onde
este se encontra flutuando).

Figura I.3 – Exemplo de um dique flutuante

Fonte: Autor
 15

1.3 – Processos de docagem

Como mencionado, este trabalho apresenta como foco os riscos de

docagem de navios em dique seco, já que não existe na maioria dos estaleiros
conhecidos e visitados dique flutuante ou outro processo de docagem, com
capacidade de receber embarcações de grande porte.
Neste tópico do trabalho será priorizada uma abordagem somente à
operação de docagem, pois o controle na condição de flutuação do navio –
ângulos de trim e de banda e condição de carregamento – podem ser tratadas
de modo semelhante.

1.3.1 – Docagem em dique seco

O dique é inicialmente inundado através das válvulas existentes na

porta batel e na rede de lastro (que operam usando o princípio dos vasos
comunicantes) até que a água dentro e fora do dique fique nivelada. É neste
momento em que a comporta é retirada deixando o dique na posição aberto.
Imediatamente ou quando a altura da maré versos as condições de calado do
navio são compatíveis com a profundidade da soleira da comporta, o navio
entra no dique recorrendo ao auxílio de rebocadores e guinchos situados na
borda do dique.
Após o alinhamento do navio com os picadeiros (cujas posições nas
extremidades de vante e de ré são verificadas pela existência de pêndulos
colocados no casco do navio, concordando com bóias ligadas por corda aos
picadeiros de referência), o dique é parcialmente esvaziado até atingir um nível
em que o navio esteja completamente apoiado nos picadeiros, mas com uma
carga gerada pelo seu deslocamento suficiente para que não ocorra pressão
excessiva sobre os mesmos.
Nesta situação o navio encontra-se com seus tanques lastrados e,
normalmente, implicando na necessidade de retirar os pesos dos tanques, pois
estes não vão interferir no equilíbrio da embarcação, antes de esgotar o dique
completamente, fato que ocorrerá a seguir (Figura I.4).
 16

Figura I.4 – Docagem num dique seco

Fonte: Autor
(1: Enchimento do dique por gravidade, 2: Abertura da comporta, 3: Entrada do
navio, 4:Esgotamento do dique por bombas, 5: Assentamento nos picadeiros)

1.4 – Variáveis e fatores críticos na docagem

Entre as várias grandezas físicas e fenômenos associados a uma

docagem, alguns se destacam pela importância que apresentam no sucesso da
manobra e serão descritas a seguir.

1.4.1 – Carga nos picadeiros

Os blocos onde assenta o fundo da embarcação, denominados

picadeiros e berços, têm uma resistência estrutural própria. Como a inclinação
do fundo do casco do navio, geralmente não é igual a do dique, acontecerá o
caso do picadeiro no qual este assenta primeiro sofrer o maior carregamento.
Quando o navio ainda não está completamente apoiado sobre os
picadeiros, este terá normalmente um único ponto de apoio - tipicamente o
picadeiro situado na zona do cadaste – e a embarcação, com a retirada da
 17

água do dique irá rodar (pivotar) em torno deste ponto (apesar de no referencial
móvel do navio este rodar sempre em torno do centro de flutuação).
Antes do assentamento completo, este único ponto de contato será
responsável não só por um momento que produz uma correção do caimento
para o mesmo do dique, como também por uma redução no deslocamento do
navio. Após o assentamento, o esforço neste picadeiro é reduzido e distribui-se
pelos blocos restantes.
Além deste “picadeiro pivô”, é igualmente importante considerar a
carga aplicada a cada um dos blocos em geral, sendo que, em zonas onde a
distribuição longitudinal do peso por metro apresenta valores elevados,
podendo haver caso de sobrecarga.

1.4.2 – Esforços aplicados ao piso e vigas mestras do dique

Os esforços aplicados nos picadeiros são transmitidos ao piso do dique

e por conseqüência às vigas mestras que o suportam. Apesar de estas serem
projetadas de forma bastante robusta, a sua condição de conservação pode
apresentar falhas de maior ou menor gravidade que impõem limitações ao seu
carregamento em segurança. No caso dos diques secos, quando construídos
perto de rochas, é possível diminuir a preocupação com estas variáveis.

1.4.3 – Esforços na estrutura primária do navio

A distribuição do esforço cortante e do momento fletor é de suma

importância no cálculo da resistência estrutural do navio. A localização dos
picadeiros e as cargas por estes aplicadas podem contribuir para que uma
destas grandezas possa atingir valores superiores ao limite imposto pela
Sociedade Classificadora, apresentando-se então como um fator crítico na
operação.
 18

1.4.4 – Estabilidade do navio

No esvaziamento do dique, o centro de gravidade do navio, quando

considerado em relação ao referencial solidário com este, sobe. Esta subida
provoca uma perda progressiva de estabilidade que em certa altura torna-se
mesmo negativa. No caso de navios com um fundo chato esta instabilidade não
é muito preocupante, no entanto nas embarcações que apresentam pé de
caverna (inclinação transversal do fundo), existe a necessidade de escorar o
navio lateralmente, através da utilização de berços com a parte superior em
cunha ou com outra configuração que permita o contato com o casco enquanto
a quilha fique apoiada sobre os picadeiros centrais.
Os navios graneleiros, na sua maioria, não apresentam pé de caverna,
ou seja, apresentam o fundo chato, ficando assim difícil de ocorrer este
problema.

1.4.5 – Alinhamento do navio e adernamento

Os planos de distribuição dos picadeiros têm em mente um

assentamento com uma posição do navio bem definida. No caso da quilha do
navio estar desviada lateralmente da fiada central de picadeiros, ou o navio
apresentar um adernamento superior a um valor que possa ser considerado
perigoso, as conseqüências poderão ser graves, especialmente para os
elementos estruturais locais. Nesta situação estes últimos ficam suscetíveis a
esforços aplicados em regiões não reforçadas, como por exemplo, o
chapeamento do casco em pontos onde não correspondam a localizações de
reforços (cavernas, longarinas, borboletas, hastilhas, etc.).
 19

1.4.6 – Flutuação posterior a uma primeira docagem

Após a docagem do navio, poderá acontecer que, por alguma

necessidade, este tenha que flutuar novamente. Nestes casos há sempre o
risco de que a sucessão destas duas manobras provoque o deslocamento de
alguns picadeiros ou até retirada da parte superior destes da estrutura
principal.
Um caso especialmente perigoso é aquele em que o navio é colocado
numa situação em que está docado, mas com um calado no dique muito pouco
inferior ao necessário para deixar o contato com todos os picadeiros. O que
acontece neste caso é que o fundo do navio está em contacto com os
picadeiros, mas a força vertical exercida é mínima, deixando o navio sem
grande resistência à movimentação horizontal. Devido a fatores externos, como
o vento, pode haver uma movimentação horizontal e conseqüentemente a
derrubada de picadeiros ou danificação dos mesmos. Ainda mais importante do
que isso é o caso de poder haver conseqüências catastróficas caso os cabos
de amarração do navio não estejam colocados.
É necessário ter o navio nesta condição, principalmente quando
estamos falando de manobras de flutuação, em que para efetuar a partida dos
geradores (que convém ser efetuada antes do navio ficar na condição livre) o
nível da água tem de ser o mais alto possível para que o sistema de
refrigeração dos mesmos possa efetuar a aspiração através da tomada de
fundo. No entanto esta necessidade deve ser encarada com importância
secundária tendo em vista que a execução de procedimentos é baseada numa
metodologia de risco controlado.

1.4.7 – Maré

A maré e sua variação apresentam-se como o fator mais crítico em

termos de tempo para realização de uma docagem segura.
Assim como foi visto anteriormente, quando na descrição dos
procedimentos de docagem e flutuação, a abertura da comporta e a saída do
 20

navio do dique, somente é possível acontecer quando tivermos o mesmo nível

de água dentro e fora do dique.
Convém mencionar que alguns estaleiros tentam a abertura da
comporta com o auxílio de rebocadores quando existe um pequeno desnível
entre as superfícies da água fora e dentro do dique. No entanto a prática tem
mostrado que tal procedimento nem sempre é bem sucedido, devendo assim
ser evitado.

1.5 – Distribuição dos picadeiros

A preparação da distribuição de picadeiros para um determinado navio

representa o núcleo do ponto de vista técnico deste tipo de operação. Nesta
seção descrevem-se os procedimentos gerais adotados em uma preparação
dos picadeiros e berços.

1.5.1 – Linhas orientadoras no arranjo dos picadeiros

É possível acontecer à ausência ou inacessibilidade do plano de

docagem (“Docking Plan”) para uma determinada embarcação, sendo que cada
estaleiro terá necessariamente de manter procedimentos de cálculo de
distribuição de picadeiros com base em dados que por vezes se resumem ao
arranjo geral e algo mais. Por outro lado, mesmo quando esse documento é
fornecido ao estaleiro, por razões ligadas às especificações dos seus diques,
muitas vezes não seguem à risca o referido plano.
O seguinte conjunto de desenhos é requerido ao armador sendo
considerado o mínimo para uma preparação segura:
-Distribuição do peso leve (“Lightweight distribution”)
-Arranjo Geral (“General Arrangemen”t)
-Seção Mestra (“Midship Section”)
-Plano de Capacidades (“Capacity Plan”)
-Expansão do Chapeamento (“Shell Expansion”)
 21

Preparação inicial

Partindo do valor do peso leve, elabora-se em linhas gerais um

primeiro esboço da distribuição dos picadeiros. Considera-se que os picadeiros
na linha de centro que atuam sob a quilha serão carregados com
aproximadamente 2/3 do peso leve do navio, ficando cada bordo com uma
força total de 1/6 do peso leve.
No caso de navios do tipo VLCC (“Very Large Crude Carrier”),
considera-se o carregamento da fiada situada na linha de centro, igual a 50%
do peso leve, com 25% a cada bordo. Neste caso o peso suportado em cada
bordo deverá ser suportado por duas fiadas de picadeiros.
O conjunto de apoios deverá ser reforçado em função do lastro residual
para cada um dos tanques respectivos. Estes picadeiros são distribuídos de
uma forma regular, tendo em mente uma distribuição equitativa das cargas
aplicadas.
Como já foi dito, os picadeiros são colocados em pontos
estruturalmente reforçados, ou seja, como em cruzamento entre reforços
longitudinais e cavernas reforçadas.
A localização do picadeiro pivô é alvo de grande atenção,
fundamentalmente quando se tratam de navios com cadaste fechado.
Finalmente, na elaboração do plano de docagem, terá que ser levado
em conta à localização dos bujões de fundo (“Bottom plugs”), sonar e odômetro
(“speed log”), e outros pontos ou instrumentos referenciados pelo armador.

Carga nos picadeiros

Os picadeiros utilizados são projetados e testados para resistir aos

esforços na docagem. No uso de picadeiros projetados para suportar uma
carga de aproximadamente 400 tf, ao considerar-se o casco do navio, o valor
máximo de operação que cada apoio deve suportar é em média 100 tf, ou seja,
uma pressão máxima aproximada de 20kgf / cm². Vale ressaltar que a carga
varia de acordo com a área de contato de cada tipo de apoio.
 22

1.5.2 – Determinação da carga por picadeiro

A estimativa da distribuição das cargas no sentido longitudinal passa

pela discriminação do peso leve do navio (∆leve=PL) em três zonas distintas
como se pode ver na Figura I.5.

Figura I.5- Estimativa da distribuição longitudinal do carregamento

Fonte - Autor

Assim, a carga linear para cada zona é dada por:

PL x 0.25 + Consumíveis
Wcm = ------------------------------------ (tf/m)
Lcm

PL x 0.70 + Carga+Lastro
Wzc = ------------------------------------ (tf/m)
Lzc

PL x 0.05 + Lastro
Wcm = ------------------------------------ (tf/m)
Lpv
 23

A carga linear estimada na zona de carga é distribuída

transversalmente de acordo com o tipo de arranjo considerado em cada seção
transversal. Os carregamentos parciais estimados para cada fiada transversal
são dados pela Figura I.6.
O espaçamento longitudinal dos picadeiros para cada fiada é, ajustado
para o espaçamento entre cavernas e longarinas, tendo a atenção da
necessidade da carga por picadeiro não ser superior ao limite.
É prática usual considerar o peso estrutural na zona de carga igual a
80% do Peso Leve ao invés dos 70% referidos de modo a obter uma margem
de segurança adicional.

Figura I.6 - Estimativa da distribuição transversal do carregamento

Fonte: Autor

Na zona da casa da máquina, é relativamente comum que os cálculos

resultem num carregamento por picadeiro nessa zona superior ao admissível.
Nesses casos, a colocação de uma fiada lateral adicional para cada bordo
deverá ser considerada sempre que a geometria do navio o permita.
 24

1.6 – Estimativa do peso leve

Quando os navios não dispõem de informação acerca da distribuição

do “peso leve”, deve-se recorrer à sua estimativa baseada em tabelas
orientadoras semi-empíricas que são apresentadas na Tabela I.1 para o caso
de navios graneleiros.

Peso da Casa Peso do

Porte x 10³ Aço na zona de carga Peso Leve
de Máq. Pique de Vante
( tf ) ( tf/m ) X 10³ ( tf ) ( tf ) ( tf )

30 a 40 50 a 55 5a7

40 a 50 55 a 60 7a9 Aço na zona de

carga ( tf/m ) x
0,2 x Peso
50 a 60 65 a 70 9 a 11 Leve
Comprimento
Pique de Vante
60 a 80 70 a 85 11 a 14 x 0,8

80 a 100 85 a 95 14 a 18

Tabela I.1 - Tabela orientadora para determinação do peso leve

Fonte: Fornecida pelo Estaleiro da Ilha S.A.(EISA)

1.7 – Análise hidrostática do navio

Podemos considerar três situações distintas na docagem: quando o

navio se encontra flutuando livremente, quando existe contato com um só
picadeiro (pivô), e quando o navio se encontra completamente apoiado nos
picadeiros.
Através das curvas hidrostáticas – em fichários, CDs, etc.-
conseguimos retirar as grandezas necessárias para determinação do estado de
equilíbrio que se encontra o navio (estável, instável e indiferente) que são:
 25

Navio: Tanques de lastro:

- calado (m); - leitura do nível (m);

- volume deslocado (m³); - nível de enchimento real (m);

- centro de flutuação longitudinal (m); - percentagem de enchimento(%);

- altura do metacentro longitudinal (m); - volume de água (m³);

- altura do metacentro transversal (m); - peso de água (tf);

- momento para trimar 1 cm (tf.m/cm); - centro de gravidade long. (m);
- coeficiente de bloco; - centro de gravidade vert. (m);

- demais coeficientes. - área da superfície livre (m²).

Daremos atenção apenas à situação mais crítica das mencionadas

acima, quando ocorre o pivotamento.

1.7.1 – Navio em contato com o picadeiro pivô

Quando na diminuição progressiva do nível d’àgua do dique, haverá o

instante em que numa determinada posição o casco entrará em contato com o
picadeiro pivô. Sabendo os valores dos calados do navio e a distribuição dos
picadeiros no dique e usando planos ou “softer” capazes de mostrar dados
geométricos, pode-se reconhecer com precisão o momento e a localização
onde ocorre o contato.
O ponto chave aqui é, ao invés de considerar que o navio roda em
torno do ponto de contato (utilizando assim um referencial fixo solidário com o
dique), utilizar o referencial móvel do navio e realizar cálculos com este
rodando em torno do seu centro de flutuação sobre a ação de uma nova força
que não é nada mais que a reação do picadeiro sobre o navio no sentido
vertical aplicado no ponto da superfície do casco onde ocorre o contato.
O valor desta força é calculado a partir da diferença de deslocamento
real do navio entre a situação do navio livre e do navio que vê uma diminuição
do seu calado na vertical no mesmo alinhamento com o ponto de contato.
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Tendo calculado o valor da intensidade desta força, procede-se à

atualização do centro de gravidade considerando a força como uma subtração
de peso no ponto de contato. A nova posição do centro de gravidade resulta
numa alteração do trim do navio e uma diminuição efetiva do seu calado médio.
O resultado final é do navio ter rodado (pivotado) em torno do ponto de contato
no referencial fixo do dique.
Apesar de todas as fases da docagem serem importantes no projeto,
podemos dizer que este é o momento crucial do evento, o que obriga a todos
planejarem a forma mais segura e econômica com o menor risco.
 27

CAPÍTULO II
RISCO

2 – Risco e seu gerenciamento

2.1- Risco e incerteza

A preocupação com riscos é antiga, tendo sua evolução, muito

associada ao crescimento do comércio ligado às grandes navegações e ao
interesse pelos jogos de azar. A idéia inicial de risco está relacionada com a
ousadia, lembrando-se de que a própria origem da palavra risco pode ser
encontrada em “risicare” que, no italiano arcaico, significa ousar.
“Riscos são eventos futuros que podem afetar o projeto para melhor ou
para pior, que pedem ações preventivas”. (Marcelo Viola)
Conceitos de risco e incerteza sob diferentes pontos de vista podem
ser encontrados na literatura especializada.
O Project Management Institute define risco como – “um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto” – mas não define incerteza, embora essa palavra apareça
algumas vezes no livro de práticas de gerenciamento de projetos, o Project
Management Body of Knowledge ( PMBOK ).
Como a palavra incerteza não é auto-explicativa e também não é um
sinônimo de risco, faz-se necessário o estabelecimento de uma distinção entre
os dois termos. O risco é uma das implicações de incertezas e não incertezas
em si. O gerente de projetos poderia considerar os efeitos potencialmente
negativos dos riscos e estabelecer medidas preventivas; já no caso da
incerteza, tem-se um evento ou situação inesperada independentemente de ter
sido ou não possível considerá-lo antecipadamente.
 28

“Na maioria das vezes trabalhamos com riscos conhecidos ( Known ),

que podem ser identificados com antecedência” .(Marcelo Viola)
Para Ward e Chapman (2003), as formas tradicionais de tratamento ao
risco tendem a se concentrar nos eventos ligados a variações e a não atribuir
ênfase devida aos aspectos de ambigüidades existentes nos projetos. Os
autores propõem entender incertezas no sentido usual de “falta de certeza” e,
como risco, as implicações de incertezas significativas sobre o nível de
desempenho que pode ser obtido em um projeto.
As incertezas estão presentes em todos os projetos e se constituem
nas dúvidas inerentes às atividades do projeto, como por exemplo: o material
pode ser entregue com atraso? Pode haver um acidente com um trabalhador
durante a execução de uma tarefa? Pode chover? Pode haver uma variação
cambial significativa?
O gerenciamento de risco de projetos tem como objetivo identificar e
tratar as incertezas que podem impactar o projeto, ou eventos de risco, porém
existem incertezas desconhecidas que podem afetar o projeto e não recebem
qualquer tratamento, podendo afetar os objetivos do mesmo.
As incertezas que não podem afetar o projeto, sejam elas conhecidas
ou desconhecidas, não são motivos de preocupação por parte dos envolvidos
com o gerenciamento de riscos.
INCERTEZAS INCERTEZAS
CONHECIDAS DESCONHECIDAS

INCERTEZAS
Escopo do gerenciamento
Pode haver risco QUE PODEM
de riscos
AFETAR

Não necessitam ser Não necessitam ser INCERTEZAS QUE

tratadas pelo tratadas pelo NÃO
gerenciamento de riscos gerenciamento de riscos PODEM AFETAR

Figura II.1 – Matriz de Eventos

Fonte: Adaptado do material didático do Prof. Marcelo Viola
 29

A Figura II.1 retrata essa situação. No eixo horizontal, estão as

incertezas, conhecidas e desconhecidas pelos envolvidos no projeto, e no eixo
vertical as incertezas que podem ou não afetar o projeto.

2.2 – Tomada de decisão

Para descrever como os seres humanos tomam decisões, observa-se o

desenvolvimento de modelos descritos que visam a normatizar a tomada de
decisão. Os princípios clássicos envolvidos são identificar as ações que
maximizam a possibilidade de obter resultados desejáveis sob condições
idealizadas.
De acordo com Chapman e Ward (2005), a heurística (método analítico
para descobrimento de verdades científicas) da disponibilidade envolve o
julgamento de um evento como sendo provável ou freqüente, se seus
exemplos são fáceis de imaginar ou lembrar. Um evento recente ou uma
discussão recente de risco de baixa probabilidade ou um que recebeu
cobertura pela mídia mais recentemente pode ter aumentado a capacidade de
ser lembrado ou imaginado, e conseqüentemente aumentado a percepção da
probabilidade de ocorrência. Da mesma forma, eventos que um indivíduo tenha
raramente experimentado ou ouvido a respeito ou tenha dificuldade em
imaginar serão percebidos como tendo uma baixa probabilidade,
independentemente de sua real probabilidade de ocorrência.
Dessa forma, é importante que o nível de tolerância deva ser muito
bem definido para que os gerentes de projeto, outras pessoas envolvidas
invistam adequadamente em seus projetos.

2.3 – Aquisição de conhecimentos

A aquisição de conhecimento humano é o processo de extrair,

estruturar e organizar o conhecimento de especialistas a fim de capturar
expertise para a resolução de problemas.
 30

Existem três preocupações que devem ser observadas no processo de

aquisição de conhecimentos: o envolvimento de pessoas apropriadas, o
emprego de técnicas adequadas para gerar conhecimentos e uma abordagem
estruturada.

2.3.1 – A Escolha de especialista

Pelas características do projeto desenvolvido, é possível identificar as

“expertises” necessárias para a avaliação dos riscos. Os especialistas são
indivíduos com conhecimento e experiência no assunto que está sendo
avaliado, e a identificação deles é uma parte crítica do processo de julgamento.
Alguns atributos que devem ser considerados no processo de seleção
dos especialistas: domínio da expertise, experiência e reputação;
características pessoais e atitudes e finalmente disponibilidade.

2.3.2 – Técnicas para aquisição de conhecimentos

Muitas técnicas de aquisição de conhecimento e ferramentas têm sido

desenvolvidas, cada qual com suas qualidades e limitações, sendo que a
técnica ou ferramenta selecionada determina a qualidade do conhecimento
adquirido, o esforço e as relacionadas nos Quadros II.1 e II.2:

Técnicas de aquisição de conhecimento

Entrevistas
Questionários
Observações
Análise de protocolo

Quadro II.1 – Técnicas de aquisição de conhecimento

Fonte: Adaptado do material didático do Prof. Marcelo Viola
 31

Técnicas de aquisição colaborativa de conhecimento

Brainstorming
Técnica Delphi
Votação
Técnicas de grupo nominal
Identificação da causa raiz

Quadro II.2 - Técnicas de aquisição colaborativa de conhecimento

Fonte: Adaptado do material didático do Prof. Marcelo Viola

De acordo com o material didático de Marcelo Viola podemos mostrar

como funcionam as duas técnicas mais conhecidas na aquisição colaborativa
de conhecimento:
Técnica Brainstorming
- Deve-se selecionar os participantes, distribuir as informações sobre o
projeto e agendar uma reunião;
- Na reunião, um facilitador deve instigar e buscar a participação de
todos.
Não se deve questionar ou rebater qualquer idéia, senão serão
colocados freios no processo criativo

O Brainstorming é uma técnica de grupo concebida para gerar idéias,

cujo processo interativo entre os participantes enriquece o produto do
processo. É uma das mais conhecidas ferramentas criativas para resolver
problemas, e pode simplesmente ser definida como um processo de grupo para
gerar idéias pelo uso de quatro linhas de pensamento divergentes: adia
julgamentos (o julgamento é feito somente após a geração de muitas idéias),
procura por quantidades (mais idéias geradas leva a uma maior qualidade das
idéias), liberdade (dar aos participantes a oportunidade de ser lúdico e de
imaginar),e procura combinações (cria idéias que são baseadas em idéias
geradas anteriormente). Assim sendo, o “brainstorming” gera sinergia, isto é,
 32

uma idéia de um participante pode desencadear uma nova idéia de outro

participante.

Técnica Delphi
- Obtém-se as opiniões de especialistas, resumindo suas respostas;
- Os especialistas são identificados, mas o anonimato das opiniões é
mantido;
- Compartilha-se a opinião de cada especialista com os outros
especialistas;
- Pede-se avaliação adicional e substancial;
- Resume-se novamente as opiniões;
- Tabula-se os resultados e apresenta os valores médios que
representam a opinião da maioria.
Os especialistas fornecem, isoladamente, respostas a uma lista de
questões em uma primeira rodada.
Em próximas rodadas, as respostas de cada um são divulgadas e há
um reposicionamento até que se obtenha um grau razoável de consenso.
Historicamente, o consenso costuma acontecer após três rodadas.

Podemos concluir que, para obtermos um bom resultado com o

gerenciamento de risco, deve haver primeiramente um planejamento das
pesquisas, sendo claramente identificados os objetivos, as técnicas e
ferramentas para gerar os conhecimentos, os formulários de pesquisas e
identificar os especialistas. Em seguida, realizar os trabalhos em grupo e as
entrevistas individuais, que geram um grande volume de informações,
posteriormente organizadas e analisadas; por fim, retorna-se aos especialistas
para apreciação dos resultados.

2.4 – Importância do gerenciamento do risco

Vários pesquisadores têm estudado o gerenciamento de risco. Os

resultados de varias pesquisas indicaram que não foi encontrada a correlação
 33

entre a intensidade de aplicação de práticas de gerenciamento de risco e o

sucesso do projeto, no que se refere às especificações técnicas ou funcionais,
mas foi encontrada uma significante correlação no que se refere aos prazos e
custos.
Concluíram que o gerenciamento de riscos aplicados a projetos ainda
está na sua infância, e ainda há um longo caminho a percorrer.
Projetos com mais sucesso aplicam mais práticas de gerenciamento de
risco.
Ibbs e Kwak (2000) pesquisaram durante aproximadamente dois anos
a maturidade do gerenciamento de projetos em quatro diferentes grupos de
empresas: engenharia e construção, telecomunicações, desenvolvimento de
softwares e indústria de alta tecnologia. Participaram da pesquisa trinta e oito
grandes companhias internacionais dos setores público e privado, sendo
quinze de engenharia e construção, dez de telecomunicações, dez de
tecnologia da informação e três indústrias de alta tecnologia.
Foram preparadas cento e quarenta e oito questões estratificadas tanto
pelas oito áreas de conhecimento do PMBOK (escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, e aquisições).
Os níveis de maturidade são definidos em uma escala de Likert
variando de um a cinco, sendo um o nível mais baixo da maturidade em
gerenciamento de projetos, e cinco o nível mais alto. Foram calculadas as
médias das respostas de cada questão agrupadas por área de conhecimento,
por tipo de companhia e total. Os resultados obtidos são apresentados na
Tabela II.2.
Nota-se que os quatro grupos de companhias pesquisadas obtiveram
uma média abaixo de três na área de conhecimento de riscos, sendo a mais
baixa entre as oito áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos,
comprovando a baixa maturidade das empresas nessa área.
 34

Áreas de conhecimento do engenharia e telecomunicações desenvolvimento indústria Total das 38

gerenciamento de projetos construção de softwares de alta companhias
tecnologia

Escopo 3,52 3,45 3,25 3,37 3,42

Tempo 3,55 3,41 3,03 3,50 3,37

Custo 3,74 3,22 3,20 3,97 3,48

Qualidade 2,91 3,22 2,88 3,26 3,06

Recursos Humanos 3,18 3,20 2,93 3,18 3,12

Comunicações 3,53 3,53 3,21 3,48 3,44

Risco 2,93 2,87 2,75 2,76 2,85

Aquisições 3,33 3,01 2,91 3,33 3,14

Maturidade geral das áreas

de conhecimento do 3,34 3,24 3,02 3,36 3,24
gerenciamento de projetos

Tabela II.2 – Maturidade das oito áreas do gerenciamento de projetos

Fonte: Ibbs e Kwak (2000)

2.5 – Metodologia de gerenciamento de risco

Vários autores e instituições têm abordado o gerenciamento de riscos

como uma forma de agir proativamente, face às incertezas que são inerentes
aos projetos, aumentando a probabilidade e o impacto da ocorrência de
eventos positivos e diminuindo a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos.
Dessa forma, não se pode eliminar totalmente os eventos de riscos de
um projeto, pois para isso, o projeto teria que ser alterado a ponto de não mais
caracterizar seus propósitos iniciais e, conseqüentemente, não haveria mais
interesse ou necessidade de ser realizado. Dessa forma, sabendo-se que todos
os projetos têm riscos, é necessário gerenciá-los
 35

Sendo um conceito comum entre vários autores, que é o mesmo da

Associação Brasileira de Normas Técnicas (2005) e da Petrobras (2005), de
que o evento de risco tem dois componentes, a probabilidade de sua
ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável, para que esses
eventos possam ser administrados, é necessário compreender e avaliar tais
componentes.
De uma forma geral, os autores concordam que a abordagem do
gerenciamento de riscos pode ser dividida em etapas seqüencias e cíclicas,
sempre considerando primeiramente a necessidade de identificar os riscos,
para depois avaliá-los e, por fim, definir uma forma de tratá-los.
Para o Project Management Institute (2004), o gerenciamento de risco
é iniciado com uma etapa de preparação, onde são definidas a abordagem e a
execução das atividades do gerenciamento de riscos, em função da
importância do projeto para a organização.
Embora enunciando de diferentes formas, para gerenciamento de
riscos de projetos a grande maioria dos autores converge para os conceitos
das etapas de planejamento; identificação dos eventos, de risco; avaliação
desses eventos pela mensuração tanto da probabilidade de ocorrência quanto
pelo impacto, caso ocorra; preparação de um plano de resposta; e a
monitoração das ações constantes do plano de respostas, sempre observando
o surgimento de novos eventos de riscos.

2.5.1 – Identificação de risco

A identificação de eventos de risco é um processo iterativo, porque

novos eventos podem ser conhecidos ao longo do desenvolvimento do projeto.
O Project Management Institute (2004) recomenda que a equipe do projeto e
todas as pessoas que estejam envolvidas, clientes e usuários finais sejam
incentivados a identificar os eventos de riscos, utilizando as técnicas de
“brainstorming” e entrevistas para este processo.
 36

2.5.2 – Avaliação dos riscos

Segundo o Project Management Institute (2004), a análise qualitativa é

a maneira mais rápida e econômica de estabelecer prioridades de ocorrência e
tratamento dos eventos de risco, identificando suas probabilidades de
ocorrência e os impactos causados no projeto caso ocorram.
As avaliações de probabilidade e impactos na área do gerenciamento
de projetos são muito subjetivas, diferentemente da área financeira, onde
existem bancos de dados com vasto material estatístico sobre probabilidades.
Para a atribuição da probabilidade e do impacto, temos abaixo a Tabela II.3,
retirada da apostila de Marcelo Viola.

Probabilidade Definição

10% Muito Baixa – não ocorrerá

30% Baixa – provavelmente não ocorrerá

50% Média – provavelmente ocorrerá

70% Alta – muito provavelmente ocorrerá

90% Muito Alta – certamente ocorrerá

Tabela II.3 - Avaliação de probabilidade

Fonte: Material didático do Prof. Marcelo Viola

Para o Project Management Institute (2004), é a organização que deve

determinar a classificação dos riscos, com base nas avaliações obtidas pelo
produto da probabilidade de ocorrência pelo impacto.
Outra forma de explicitar os eventos de riscos de um projeto é a
utilização de uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR), que tem se mostrado
uma ferramenta muito útil para o gerenciamento de riscos.
 37

2.5.3 – Resposta ao risco

O Project Management Institute (2004) tem uma abordagem

semelhante para os eventos de risco negativos ou de ameaças, estabelecendo
três técnicas para a resposta: prevenir ou evitar, transferir e mitigar, e uma
técnica de aceitação.
De acordo com o material didático de Marcelo Viola podemos escrever
as ferramentas e técnicas usadas na solução desses casos.

Estratégias para riscos negativos ou ameaças

_ Prevenir
Alterar o plano de gerenciamento do projeto para eliminar o risco,
ou proteger os objetivos do projeto contra seu impacto.
- o risco é simplesmente inaceitável;
- o risco apresenta alta probabilidade de acontecer;
- o risco apresenta severas conseqüências.
_ Transferir
Transferir o risco para terceiros.
- Seguro;
- Títulos de Desempenho (performance bond);
- Garantias
_ Mitigar
Reduzir a probabilidade da ocorrência e/ou impacto do risco para
um limite aceitável.

Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

_ Explorar
A organização deseja garantir que a oportunidade seja
concretizada: tenta eliminar a incerteza de um risco positivo
fazendo com que a oportunidade aconteça.
 38

_ Compartilhar
Atribuir a prioridade a terceiros que possam melhor capturar as
oportunidades em benefício do projeto.
_ Melhorar
Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos pela
identificação e maximização dos principais acionadores dos riscos
de impacto positivo.

2.5.4 – Monitoramento

Depois de elaboradas as etapas de identificação, análise e escolha das

respostas, a próxima etapa que se desenvolve durante todo o projeto é a de
monitorar os eventos de risco identificados e as ações do plano de resposta,
para assegurar a correta execução das ações propostas, e iniciar um ciclo de
identificação, análise e resposta para os novos riscos identificados.
 39

CAPÍTULO III
METODOLOGIA PARA O SUCESSO DA DOCAGEM

3 – Gerenciamento da docagem

3.1 – Caracterização e justificativa do problema

Como foi visto no Capítulo I dessa monografia, regularmente, todos os

navios têm que passar por períodos de manutenção e vistoria, por exigência
das Sociedades Classificadoras, Companhia de Seguros, Diretoria de Portos e
Costas, Armador e outros órgãos afins, sendo normalmente executados a
bordo, alguns serviços de manutenção, realizados por seus tripulantes, mesmo
quando o navio encontra-se em operação.
Porém, às vezes, por necessidade extrema, a docagem do navio é a
única solução para que o mesmo possa continuar a sua atividade como um
transporte marítimo seguro, obrigando-o assim a procurar o primeiro dique para
solucionar , o mais rápido possível, o problema que o impede de realizar a sua
missão, fugindo assim completamente do cronograma de reparos e vistoria,
previsto anteriormente. Neste caso é imprescindível a sua retirada de
operação, mesmo que temporariamente, do serviço ativo.
Depois que o navio graneleiro com capacidade de carga de 40000 tf
(40000 DWT), é carregado no porto, que é uma operação demorada se
tornando um dos fatores críticos no transporte marítimo, pois envolve: data de
chegada do navio na baia, tempo fundeio aguardando a sua vez para
recebimento da carga, ida para o porto, o seu carregamento propriamente dito,
e finalmente a sua saída para início da viagem para o porto de destino da
carga, fato este que tem a duração de semanas, não sendo interessante para o
Armador ter que descarregar o navio e depois carregá-lo novamente.
 40

Este fato é muito influenciado por fatores climáticos aumentando

grandemente o tempo de operação no porto. Recentemente, no Porto de
Santos, ocorreu este problema, conforme pode ser visto em reportagem no
Anexo-1.
Durante a saída do navio do porto, foi observado pelo Chefe de
Máquinas, na vistoria de rotina, um vazamento do selo de vedação do eixo
propulsor da embarcação acompanhado de um ruído cíclico e uma pequena
vibração, fatos que exigiam uma investigação mais detalhada.
Dessa forma, ficava determinada a docagem imediata do navio, pois
era impossível resolver este problema mesmo com uma solução provisória e
temporária.
Em função deste problema, e levando em consideração o tempo de
carga e descarga do navio – tempo muito extenso comprometendo
intensamente a entrega da mercadoria em tempo hábil – decidiu-se procurar o
primeiro estaleiro capaz de receber este navio na condição carregado, adiantar
o reparo de outras partes também comprometidas, sem se esquecer de sua
carga, não só pelo risco de perdê-la, como também a possibilidade do não
cumprimento do contrato com o cliente, dono da carga.
Foram consultados vários estaleiros do Rio de Janeiro que tivessem a
possibilidade de atender imediatamente esta necessidade de docagem, sendo
de suma importância não deixar de lado os fatores de tríplice restrição deste
Projeto: Escopo, Custo e Tempo. Não se podia esquecer também do fator de
Risco, que se tornava um dos fatores ou o fator principal deste evento, já que
não é de costume a docagem de navios quando com carregamento pleno.
Nesta altura era apenas uma possibilidade, que fez com que os
estaleiros concorrentes consultados, começassem a estudar como seria
possível re-agendar as docagens previamente programadas, junto a sua
programação para aquele período, e assim reservar um dique capaz de
receber o navio possibilitando então o seu reparo.
 41

3.2 – Metodologia utilizada

Embora enunciando de diferentes formas, para o gerenciamento de

riscos de projetos a grande maioria dos autores converge para conceitos das
etapas de planejamento; identificação de eventos de riscos; avaliação desses
eventos pela mensuração tanto da probabilidade de ocorrência quanto pelo
impacto, caso ocorra; preparação de um plano de resposta; e a monitoração
das ações constantes do plano de resposta, sempre observando o surgimento
de novos eventos de riscos.
A Figura III.1 nos mostra o resultado e as ferramentas utilizadas em
cada fase do gerenciamento de risco.

Gerenciamento de risco

FASE Resultado Ferramentas utilizadas

Plano do que será

_____________________________________________________
1- Planejamento
realizado

2- Identificação dos Listagem dos eventos

Brainstorming
eventos de risco de risco

3- Avaliação e
Eventos
Classificação dos
EAR
categorizados
eventos

4- Preparação do _________________ __________________

Plano Resposta

5- Monitoramento Ações gerenciais _________________

FIGURA III.1 – Gerenciamento de risco com suas fases, resultados e

ferramentas utilizadas.
Fonte: Autor
 42

3.3 – Coordenação e gerenciamento das atividades para execução

do projeto

3.3.1 – Fase de identificação dos riscos

Após a etapa de seleção do estaleiro em que a docagem seria

realizada e tendo o fator de risco assumido um grande desafio para execução
do projeto de docagem, o gerente de projeto escolheu a técnica “brainstorming”
para aquisição colaborativa de conhecimento e para coleta de dados com o
propósito de identificar possíveis riscos para execução do projeto.
A fase de identificação de risco compreende a determinação de quais
riscos podem afetar o projeto e em documentar as suas características. A
identificação de risco deve determinar: o que pode acontecer, porque e como.
Assim, para a realização da reunião de “Brainstorming”, foram
convocadas todas as seções envolvidas no Projeto, com a finalidade de gerar
informações que pudessem contribuir com os conhecimentos, seja adquirido
pela observação, identificação, pesquisa e experiência, não deixando de
determinar os principais eventos de risco que possam influenciar uma docagem
de um navio graneleiro totalmente carregado.
Um aspecto observado no início das atividades foi que embora os
participantes tivessem vasta experiência em docagens, eles desconheciam os
métodos e técnicas de gerenciamento de projetos e de gerenciamento de risco
de projetos, inclusive o modelo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) como
instrumento para representar os pacotes dos trabalhos que deveriam ser
realizados durante a docagem.
De posse da EAP, foi realizada uma nova reunião, desta vez com
especialistas com a finalidade de identificar os eventos de risco utilizando-se da
técnica “braisntorming”.
A reunião para realização do “braisntorming” teve a participação de
profissionais que representavam as áreas técnicas, e gerou uma listagem de
itens que podem ser caracterizados como eventos de riscos, causas ou efeito
destes eventos. Os especialistas participaram na organização do material
 43

gerado no “brainstorming”, e o resultado final foi uma listagem dos entregáveis

com os eventos de risco e suas causas identificadas.
As atividades principais obtidas na reunião foram:
Dique: Preparação do dique (fabricação e instalação das defensas,
verificação dos cabrestantes e fixação das buzinas, arranjo dos picadeiros,
desobstrução da área de manobra).
Navio: Preparação para entrada no dique (estabilidade, ângulo de trim,
determinação do dia e hora da manobra, contratação dos rebocadores),
Entrada no dique (amarração, assentamento sobre picadeiros), Reparo
(retirada do hélice, retirada, inspeção e reparo do eixo e mancais, montagem
do eixo, dos mancais, anel de vedação e do hélice), Inspeção e substituição
dos anodos, Tratamento e pintura do casco, Inspeção das caixas de mar
(tratamento, pintura e substituição de anodos e retirada e colocação dos ralos).
Com essas informações, já se podia ter uma noção macro das
atividades principais que ocorreriam nessa docagem, podendo-se salientar as
atividades comandariam o caminho crítico, a saber: retirada e colocação do
hélice; retirada, inspeção, reparo e instalação do eixo e reparo ou substituição
dos mancais e anel de vedação.

3.3.2 – Fase de avaliação dos riscos

O Project Management Institute (2004) sugere elaborar-se uma EAR

(Estrutura Analítica de Riscos) com a seguinte classificação: risco técnico, risco
organizacional, risco externo e risco gerencial, acrescentando-se ainda mais
uma classe, a dos riscos SMS.
Devido ao grande número de eventos de risco identificados, os
especialistas trataram as possibilidades e os impactos de forma integrada, ou
seja, que não avaliasse os impactos sobre cada objetivo do projeto (tempo,
custo, qualidade e escopo). De acordo com o Project Management Institute
(2004), uma organização pode classificar um risco separadamente por objetivo
ou desenvolver maneiras de determinar uma classificação geral para cada
risco.
 44

Após reuniões e entrevistas com profissionais com experiência na área

optou-se por classificar os eventos quanto à natureza, de acordo com o Project
Management Institute (2004). A EAR utilizada é mostrada na Figura III.2:

EAR da
Docagem

Risco de Risco Risco Risco Risco de

Técnico Externo Organizacional Gerenciamento
SMS
de Projeto

Figura III.2 – EAR da docagem de navio graneleiro carregado

Fonte: Adaptado do Project Management Institute (2004)

Os eventos de Riscos de SMS referem-se aos eventos nas áreas de

segurança, meio ambiente e saúde ocupacional, podendo ocorrer durante todo
o ciclo de vida do projeto, podendo ou não estar sob a gerência da operadora,
já os eventos de Riscos Externos referem-se aos eventos que não estão sob a
gerência da operadora dos navios. Os eventos de Riscos Técnicos,
Organizacional e de Gerenciamento de Projetos referem-se aos eventos
ligados diretamente às atividades internas à operadora, como os trabalhos de
identificação dos serviços a serem realizados, a necessidade de reparos ou
substituição de equipamentos, a aquisição de materiais, a elaboração do
memorial descritivo técnico dos serviços, a condução do processo de licitação
e a elaboração do contrato.

3.3.3 – Resposta ao risco

Desenvolver as alternativas e planos de ações necessários para

maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
Este é o momento de definir qual será a ação a ser tomada com o
intuito de reduzir as ameaças ao projeto e aproveitar as oportunidades
 45

destacadas nas análises anteriores, além disso, será definido um responsável

pela execução do plano de resposta ao risco, seja ele uma pessoa,
departamento ou entidade agregada ao projeto.

3.3.4 – Monitoramento das ações

Com a docagem confirmada, tratou-se de identificar o melhor dia e

horário para a realização deste evento, já que a grande dificuldade era
movimentar o navio sem jamais perder o controle sobre seu movimento. O
dique escolhido era posicionado perpendicularmente à Baía de Guanabara e
isso gera toda uma série de problemas especiais. As correntes marítimas,
geradas pela simples variação da maré, pode-se tornar um fator crítico no
momento do evento, pois com esse fato cria-se uma força de arraste contra a
área projetada do casco na sua parte submersa (comprimento x calado),
gerando uma pressão de valor significativo para contra essa superfície. Vale
lembrar que uma pequena corrente marítima seria suficiente para desalinhar
severamente o navio durante sua entrada no dique, gerando um importante e
sério risco de colisão. Para contornar isso, a escolha da hora do evento torna-
se uma decisão crucial.
Para que essa variação fosse a mínima possível, foi escolhido o
período da virada da maré, na preamar, onde a maré esta com sua maior
altura. Durante cerca de 20 minutos, bem no auge da preamar, a variação da
maré na Baía da Guanabara é praticamente zero. Assim a folga, ou seja, a
distância entre o fundo do navio e a parte mais alta no fundo do dique –
geralmente corresponde a parte superior dos picadeiros, que são mais altos
que a soleira – fica aumentada. Outra preocupação da equipe era com o efeito
dos ventos sobre o costado e superestrutura do graneleiro. Para que isso não
fosse problema era necessário encerrar toda a atividade de docagem antes do
momento do dia quando começa a ventar na região da Baía da Guanabara.
Outra limitante adicional era a questão da visibilidade, o que exigia que o
trabalho apenas ocorresse após o nascer do sol. Conjugando todos estes
fatores, a maré alta, horário de pouco vento e boa luz, escolheu-se a data mais
 46

cedo que permitisse a realização desta docagem, fazendo tudo com a devida
calma e prudência.
O Setor de Manobras de Navios é responsável pela movimentação dos
navios com auxílio de rebocadores. Foi este Setor que planejou e executou
esta atividade deixando o navio totalmente seguro dentro do dique. Vale
lembrar que esta manobra é feita com a participação do pessoal de bordo e a
tripulação do navio. Como o navio se encontrava carregado foram usados nada
menos que oito rebocadores, com a finalidade de garantir o sucesso da
manobra.
Um cabo de reboque foi passado pela buzina do castelo de proa do
navio até o cabrestante de 15 tf, localizado na cabeceira do dique, que fez com
que o navio entrasse no dique com velocidade máxima de 6 m/min, tendo em
vista a sua inércia (navio deslocando aproximadamente 46000 tf, como pode
ser verificado na Tabela I.1), podendo facilmente imprimir uma velocidade que
poderia produzir uma tragédia.
A Seção de Docagem é responsável pelo posicionamento, no fundo do
dique, dos “picadeiros” e “berços” necessários para suportar o deslocamento
do navio após a retirada de toda água.
Os picadeiros são posicionados em cinco fileiras longitudinais, sendo a
principal posicionada sob a quilha central do navio e os apoios laterais (berços)
sob longarinas e cavernas reforçadas em ambos os bordos. Normalmente os
picadeiros usados nos estaleiros têm uma altura de 1.30m, porem para
facilidade do serviço optou-se usar uma altura de 1.80m, para permitir melhorar
a área de trabalho abaixo do dique.
Enquanto os picadeiros suportam a maior parte do peso do navio, os
berços, além de garantir o equilíbrio do navio reduzindo o risco de tombamento,
servem para dar sustentação ao restante da carga.
O Plano de Docagem do navio é elaborado com a finalidade de dar a
quantidade necessária de picadeiros e berços que devem ser usados,
juntamente com suas posições no fundo do dique.
Na borda superior do dique, logo na sua entrada, foram instaladas
defensas que servem de proteção e guia, caso o navio saia um pouco do seu
 47

rumo ideal no centro do dique. Para reduzir os atritos em caso de contato com
o casco, a superfície externa da defensa foi coberta de graxa.
Depois da entrada do navio no dique e seu alinhamento sobre os
apoios, iniciou-se o esgotamento do dique. É neste momento que terá início a
parte mais delicada da docagem – giro sobre o picadeiro pivô, já visto no
Capítulo I.
Terminada essa atividade importante, terá início àquela que foi a causa
principal desta docagem e que está no caminho crítico do cronograma, ou seja,
resolver os problemas que se encontram no eixo: vazamento, ruído e vibração.
 48

CONCLUSÃO

Enfim, podemos concluir que o gerenciamento de um projeto é

fundamental e necessário.
“É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. ( PMBOK-PMI)
Este trabalho oferece uma abordagem de gerenciamento de riscos
para o projeto de docagem e contribui para uma melhor compreensão do
processo de aplicação desses conceitos, assim como para a criação de um
banco de dados de eventos de riscos avaliados, a fim de ser utilizado
sistematicamente em projetos semelhantes.
Foram utilizados os conceitos de gerenciamento de projetos e
gerenciamento de riscos em docagens de navios, e identificaram-se
oportunidades para incrementos de melhorias, embora os resultados tenham
sido positivos neste projeto.
Concluiu-se que a maioria dos envolvidos nas docagens não estão
familiarizados com os conceitos de gerenciamento de projetos, e também não
estão satisfeitos com os resultados do programa de docagens. Desta forma
este trabalho poderá ajudar para os profissionais desta área.
“Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o
resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao
inimigo, para cada vitórias sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos
nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (Sun Tzu).
 49

ANEXO 1

REPORTAGEM SOBRE PORTO DE SANTOS

Edição do dia 19/07/2010 - Atualizado em 20/07/2010 00h18

Açúcar de exportação fica até 40 dias

parado no Porto de Santos
Exportadores de açúcar brasileiros comemoram preços
altos, mas o gargalo do Porto de Santos atrasa o
embarque e gera prejuízo geral
Fabiana Faria Santos, SP

Quarenta e sete navios esperam o sinal verde para atracar no cais santista e embarcar 2
milhões de toneladas de açúcar. Esse volume, em 19 dias de julho é 36% maior do que o
embarcado em julho inteiro do ano passado. Um dos motivos para esse aumento é que o
Brasil é o único país com açúcar sobrando para vender ao mercado externo.

“Tem muito a ver com o preço também: os preços, quando eles estiveram muito altos no
início do ano (...) os compradores acabaram por usar o estoque e cessaram as compras”,
explica Luiz Carlos dos Santos Júnior, diretor da Kingsman do Brasil.

Outro motivo é a entrada de um comprador de peso do açúcar brasileiro. A China, uma

das maiores exportadoras de açúcar do mundo, não tem dado conta do próprio consumo
interno. Por isso, passou a importar.

Como o Porto de Santos tem apenas 7 pontos de atracação para navios de açúcar a
granel, é preciso paciência para embarcar. Além disso, quando chove, o açúcar fica
parado nos portos. E a chuva da semana passada fez o tempo de espera aumentar: de
uma semana para até 40 dias. E esse atraso custa caro: R$ 40 mil por dia por cada navio
parado, sem falar nas outras consequências.

“A partir do momento que não há o escoamento dessa quantidade de açúcar, você

começa a ter problemas logísticos da transferência desse açúcar aqui pro Porto de
Santos. É caminhão, são vagões... não existem armazéns em número suficiente para
acondicionar esse tipo de carga”, conta o presidente do Sindicato das Agências
Marítimas, José Roque.

Os caminhoneiros teriam mais motivos pra comemorar o aumento na exportação, se não

fosse o tempo de espera para descarregar. “Daria para ir lá carregar e descarregar uma
viagem por dia, mas com esses imprevistos, a gente consegue fazer no máximo 3, 4
viagens por semana por causa do tempo parado”, diz o caminhoneiro Walter Maukuski.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABS, American Bureau of Shipping .Regras para Construção e Classificação de

Navios de Aço,1979.

ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO/IEC GUIA 73: Gestão

de Riscos – Vocabulário – Recomendações para Uso em Normas. Rio de
Janeiro, 2005.

BENKOVSKY,D.; GALVER,G.; KOROBTSOV,I.; OGANEZOV,G. Technology of

Ship Repairing. Mir Publishers. Moscow.

BV, Bureau Veritas Brasil. Apresenta definições. Disponível em:

http://bureauveritas.com.br.

CHAPMAN, C.; WARD, S. Project Risk Management – Processes, Techniques

and Insights. 2nd ed. New York. John Wiley & Sons, 2005.

COMSTOCK, John P., Principles of Naval Architecture. 74 Trinity Place, New

York, N.Y. 10006, 1967.

IBBS, C.W.; KWAK, Y.H., Assessing Project Management Maturity. Project

Management Journal, Drexel Hill, v.31, n.1, p. 32–43, 2000.

PETROBRAS. Confiabilidade e Análise de Riscos – N-2784. Rio de Janeiro,

2005.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Standards Committee. Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). 3.ed. Newtonw
Square. PMI, 2004.
 51

TRANSPETRO. Manual de Grandes Reparos e Docagens – SGF/GRD-001.

Rio de Janeiro, 2002.

VIOLA, Marcelo. Apostilas de Aulas, RJ: Instituto A Vez do Mestre. Pós

Graduação, Lato Sensu, 2010.
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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
DOCAGEM 11
1. – Considerações técnicas na docagem de navio 11
1.1 – A manutenção de navios e as docagens 11
1.2 – Tipos de diques 12
1.2.1 – Dique seco 12
1.2.2 – Dique flutuante 14
1.3 – Processos de docagem 15
1.3.1 – Docagem em dique seco 15
1.4 – Variáveis e fatores críticos na docagem 16
1.4.1 – Carga nos picadeiros 16
1.4.2 – Esforços aplicados ao piso e vigas mestras do dique 17
1.4.3 – Esforços na estrutura primária do navio 17
1.4.4 – Estabilidade do navio 18
1.4.5 – Alinhamento do navio e adernamento 18
1.4.6 – Flutuação posterior a uma primeira docagem 19
1.4.7 – Maré 19
1.5 – Distribuição dos picadeiros 20
1.5.1 – Linhas orientadoras no arranjo dos picadeiros 20
1.5.2 – Determinação da carga por picadeiro 22
1.6 – Estimativa do peso leve 24
1.7 – Análise hidrostática do navio 24
1.7.1 – Navio em contato com o picadeiro pivô 25
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CAPÍTULO II
RISCO 27
2 – Risco e seu gerenciamento 27
2.1 – Risco e incerteza 27
2.2 – Tomada de decisão 29
2.3 – Aquisição de conhecimentos 29
2.3.1 – Escolha de especialista 30
2.3.2 – Técnicas para aquisição de conhecimentos 30
2.4 – Importância do gerenciamento do risco 32
2.5 – Metodologia de gerenciamento de risco 34
2.5.1 – Identificação de risco 35
2.5.2 – Avaliação dos riscos 36
2.5.3 – Resposta ao risco 37
2.5.4 – Monitoramento 38
CAPITULO III
METODOLOGIA PARA O SUCESSO DA DOCAGEM 39
3 – Gerenciamento da docagem 39
3.1 – Caracterização e justificativa do problema 39
3.2 – Metodologia utilizada 41
3.3 – Coordenação e gerenciamento das atividades para execução
do projeto 42
3.3.1 – Fase de identificação dos riscos 42
3.3.2 – Fase de avaliação dos riscos 43
3.3.3 – Resposta ao risco 44
3.3.4 – Monitoramento das ações 45
CONCLUSÃO 48
ANEXO 1 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 50
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: