GESTÃO DE PROJETOS

ÁGEIS: SCRUM

Grupo 5:
Carolina David Cruz, Fernanda Cavatoni, Laura Moreira Badaro, Raíssa
Abucáter, Thaís Camargos Silva Lopes
REFERENCIAL TEÓRICO
Referência 1: Livro - Agile Project Management With
Scrum, Ken Shcwaber, 2004

Referência 2: Artigo: A teamwork model for

understanding an agile team: A case study of a Scrum
project, Nils Brede Moe *, Torgeir Dingsøyr, Tore
Dybå, 2009
 MÉTODO ÁGIL PARA GERENCIAR
PROJETOS COMPLEXOS
SCRUM

"Scrum é usado para

trabalhos complexos em que é impossível prever
tudo o que irá ocorrer. "

"Scrum mostra ao gerenciamento como guiar um

projeto ao longo de seu curso ideal, que se

desenrola à medida que o projeto avança."

(SCHWABER, 2004)
 HISTÓRIA DO SCRUM

DESENVOLVEDORES INÍCIO OBJETIVO

Ken Schwaber Década de 1990 Ajudar as organizações que lutavam
Jeff Sutherland com projetos de desenvolvimento
complexos

(SCHWABER, 2004)
 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Autogestao Trabalho em equipe

Liderança Comunicação

(MOE; DINGSØYR; DYBÅ, 2009)

 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Autogestão
Característica definidora do Scrum

Tomada de decisão ao nível dos problemas e incertezas operacionais

Trabalho em equipe
Mistura de personalidades

O desempenho da equipe é complexo, e também depednde contexto

organizacional proporcionado pela administração

(MOE; DINGSØYR; DYBÅ, 2009)

 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Liderança
A liderança pode ser demonstrada por vários membros da equipe

Liderança é compartilhada > a eficácia do grupo é alcançada

Fornecer direção, estrutura e suporte para outros membros da equipe

Comunicação
Gera confiança entre as pessoas da equipe

O objetivo da comunicação é esclarecer ou acusar o recebimento

de informações

(MOE; DINGSØYR; DYBÅ, 2009)

 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

(MOE; DINGSØYR; DYBÅ, 2009)

 Equipe de Desenvolvimento

INTEGRANTES Grupo multifuncional responsável por se auto gerenciar no

desenvolvimento do software a cada Sprint.

Principais Responsabilidades:
- Participar da Daily
- Manter o Backlog da Sprint atualizado

Product Owner (PO)

Representa todas as partes interessadas.
Responsável por gerenciar o Backlog do Produto de forma a
maximizar o valor do projeto.

(SCHWABER, 2004)
 Scrum Master

INTEGRANTES É o responsável pelo sucesso do projeto .

Fornece liderança, orientação e treinamento.

Principais Responsabilidades:
Auxiliar o PO a selecionar o Backlog do Produto
Ajudar a equipe a transformar o Backlog do Produto em
funcionalidade
Remover as barreiras entre a equipe e o PO.
Manter as informações do progresso atualizadas e visíveis.
Ensinar como usar o Scrum para lidar com as
complexidades encontradas durante o projeto.
Melhorar a vida e a produtividade da equipe.

(SCHWABER, 2004)
 Backlog do Produto
Lista de requisitos do projeto com prioridade e com e prazos

ELEMENTOS
definidos.
Sujeito à mudanças e evoluções junto ao negócio e as
tecnologias

Sprint
Janela de 30 dias em que a equipe trabalha para transformar o
Backlog selecionado em funcionalidades para gerar valor ao
PO e aos stakeholders.

Sprint Planning
Reunião para seleção dos itens do Backlog da Sprint e
preparação dos mesmos.

(SCHWABER, 2004)
 Daily
Reunião diária de 15 min com toda equipe.
Todos devem responder as seguintes perguntas:
ELEMENTOS - O que você fez desde a última Daily?
- O que você vai fazer até a próxima Daily?
- Quais impeditivos te atrapalham de fazer o seu trabalho?

Sprint Review
Reunião em que o time apresenta ao PO e stakeholders as
funcionalidades construídas e o valor gerado na Sprint.

Retrospectiva da Sprint
Reunião da equipe com o Scrum Master na qual o time aponta
o que correu bem na última Sprint e o que poderia ser
melhorado para a próxima Sprint.
(SCHWABER, 2004)
(SCHWABER, 2004)
PARA QUÊ
É ÚTIL? 1 Possibilita maior visibilidade;

2 Permite adaptações;

3 Facilita a resolução de projetos complexos;

4 Responde a novas oportunidades com facilidade;

5 Agrega maior valor ao produto de maneira assertiva.

(SCHWABER, 2004)
RESULTADOS
Capacidade de resolver problemas;
Alta produtividade;
Liberdade, flexibilidade e criatividade;
Satisfação do cliente.

(SCHWABER, 2004)
"Scrum é difícil. Não é difícil por
causa das coisas que você faz, mas
por causa das coisas que você não
faz." (SCHWABER, 2004)
DIFICULDADES/ERROS

Resistência a mudanças (SCHWABER, 2004);

Priorizar objetivos individuais e não os do time (MOE;
DINGSØYR; DYBÅ, 2009);
Classificar tarefas como acabadas antes de estarem
finalizadas (MOE; DINGSØYR; DYBÅ, 2009).
DIFICULDADES/ERROS

Pessoas de fora do time tentam dizer ao time o que

deve ser feito (Pigs X Chickens);
Times muito grandes;
Não seguir as regras pré-estabelecidas.

(SCHWABER, 2004)
CONCLUSÃO
Referência 1: Livro - Agile Project Management With Scrum, Ken Shcwaber,
2004

Referência 2: Artigo 1: A teamwork model for understanding an agile team: A

case study of a Scrum project, Nils Brede Moe *, Torgeir Dingsøyr, Tore Dybå,
2009