UNIDADE IV

Gerenciamento de Crises
e Controle de Riscos

Prof. Dr. Herbert Espuny

 Pontos Complementares da Análise de Riscos

 Nesta unidade serão abordados alguns pontos que auxiliam o gestor de riscos a ter uma
visão abrangente da atividade.

 Observa-se que cada organização tem especificidades que precisam ser respeitadas e os
estudos e análises são desenvolvidos justamente para que isto ocorra.
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 Outro ponto importante é que o gestor desta área deve sempre se atualizar a respeito da
legislação e dos regramentos pertinentes de cada área.

 A gestão de riscos deve levar em consideração o contexto legal em que as atividades da

empresa ocorrem como forma de preservar a imagem e a continuidade de negócios da
própria organização.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

Entre a Gestão de Riscos e a Gestão de Crises há a preocupação com a continuidade dos
negócios da organização. Algumas organizações estabelecem uma série de atividades como
prioridades. Estas prioridades estão vinculadas à sobrevivência da organização e seus
negócios. Por exemplo: uma organização fabrica água sanitária. Depende de água e de cloro
para compor e envasar a mistura que gera a água sanitária. Se faltar cloro no mercado, a
empresa não poderá adquiri-lo e, logo, deixará de produzir. Consequentemente, há uma
ameaça ao negócio. Neste caso, podem ser feitos planos que contemplem a superação do
problema, tais como:
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 - Verificar com outras empresas de outros mercados para eventuais suprimentos de
emergência;

 - Verificar a possibilidade de importação do produto, com todos os trâmites previamente

estudados;

 - Outras possibilidades a serem estudadas.

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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Os planos de continuidade de negócios devem ser acionados quando há ameaça à

continuidade da organização.

 A figura a seguir apresenta um panorama de possíveis diferenças entre a gestão de riscos, a

gestão de continuidade de negócios e a gestão de crises.
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 Gestão de Continuidade Gestão de

Gestão de riscos Continuidade dos Gestão de Crises
de Negócios. Processo/Linha de Negócios
Defesa Objetivo Responder a
incidentes tático- Gerenciar eventos de
Reduzir o risco global operacionais grande dimensão que
em linha com inaceitáveis às podem comprometer a
objetivos de negócio operações de perenidade e a
negócios de reputação de negócios
missão crítica
DELOITTE. Manual de Gestão de Crises para Relações com Investidores
• Maximizar • Definir requisitos • Monitorar cenários
Comunicação e estratégia para a preservação de valor. 2015.Disponível Responsabilidades oportunidades; para operação de pré-crise;
em:<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/risk/Manual-
• Mitigar riscos para negócios de missão • Capacitar pessoas
Gestao-Crises-para-RI.pdf>. Acesso em: 28 set. 2019.
o cumprimento das crítica em situações para responder às
estratégias de de contingência; crises;
negócios; • Manter estratégias • Deliberar respostas
• Melhorar a de continuidade das em tempo real;
eficiência operações de • Facilitar a
operacional; missão crítica; comunicação com
• Suportar gestão de • Capacitar pessoas os públicos de
capital e na utilização das interesse;
atratividade de estratégias de • Definir planos de
investimentos. contingência. recuperação pós-
crise.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

Observe-se que a gestão de continuidade de negócios tem especificidades diferentes que a
gestão de crises. Pode ser considerada parte da gestão de crises, mas algumas organizações
preferem manter os planos de cada uma dessas instâncias em separado porque:
 - A gestão de continuidade de negócios está ligada ao funcionamento e à continuidade da
organização;
 - A gestão de crises a todo o contexto da crise.
Por exemplo, um incêndio na planta de uma indústria.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 - A gestão de continuidade de negócios vai calcular o quanto aquela planta produzia; se é
possível compensar a produção daquela planta com o aumento da produção em outras
(se houver); quantas máquinas e equipamentos devem ser consertados, recuperados ou
substituídos para a recuperação da produção; se o local incendiado pode ser recuperado ou
outras instalações físicas devem ser providenciadas, dentre outras providências.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 - A gestão de crises, neste contexto, preocupar-se-ia com o rápido atendimento a possíveis
feridos; com as comunicações pertinentes à imprensa, à sociedade e a outros interessados;
com a possível alteração de rotinas administrativas em função da ocorrência, dentre outras
providências.
 Observa-se que a gestão de continuidade de negócios deve estabelecer planos específicos
para cada situação analisada. Esses planos são denominados Planos de Continuidade de
Negócios – PCN.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 - Algumas organizações fazem, ainda, outras distinções. Podem estabelecer, por exemplo,
Planos de Emergência, Gestão de Crises e Planos de Contingenciamento dos Negócios.
Sendo que os Planos de Emergência seriam separados, contemplando apenas as situações
para conter os efeitos de desastres e o socorro de feridos.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Enfim, o Comitê de Crises ou o gestor responsável pela área de riscos deve estabelecer o
formato mais adequado para a organização, levando em conta sua complexidade, número de
funcionários, atividades, linhas de produção e todos os riscos elencados em estudos prévios.
Evidentemente que uma usina nuclear terá planos e análises diferentes de uma empresa
menos complexa.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 De qualquer forma, a gestão de continuidade de negócios é um conceito relativamente
recente no contexto da gestão de riscos. Guindane (2008, p. 54) observa que:
 A continuidade dos negócios, que num primeiro momento parece algo lógico e necessário a
qualquer empresa, é domínio relativamente novo dentro do ainda jovem setor da gestão de
riscos corporativos. Todos os dias, diversos sistemas sofrem interrupções, pessoas são
vítimas de vírus, dados são obtidos ilegalmente e muitas empresas ficam de uma hora para
outra sem poder operar normalmente devido à falta de energia elétrica
(GUINDANI, 2008, p. 54).
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Devem-se estabelecer os parâmetros de cada situação. Ficar sem energia elétrica por
alguns minutos é certamente uma situação que não deflagraria planos de
contingenciamento. Já a falta de energia por alguns dias poderia determinar problemas
sérios e, talvez, até a interrupção da produção. Aqui entra outro aspecto que precisa ser
lembrado: interromper a produção durante o atendimento de clientes rotineiros ou pontuais
pode gerar problemas, mas, via de regra, podem ser superados com um bom relacionamento
com os clientes: fornecer as devidas explicações e marcar novas datas de entrega.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Contudo, a interrupção do fornecimento para um contrato estratégico pode gerar a perda
definitiva do cliente e, conforme o contexto, trazer problemas de continuidade da própria
organização (por exemplo, um cliente responsável pela maior parte do faturamento!).
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Cada situação só pode ser tratada de forma individual e as organizações precisam perceber
que incidentes dos mais variados tipos demandam planos alternativos.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 A continuidade dos negócios que, na maioria das instituições, não tinha muita projeção até
meados de 2001, quando ocorreu o atentado às torres do World Trade Center, passa hoje a
ser tratada de forma mais séria e está presente na agenda da maioria das grandes
corporações. Os diversos eventos catastróficos que ocorreram ao longo desses anos, como
as explosões no metrô de Londres ou o Tsunami, que atingiu a costa da Ásia, fizeram com
que a continuidade dos negócios deixasse de ser meramente assunto para técnicos,
passando a ser abordado também pelo nível estratégico das empresas. Lembramos que
desastres acontecem raramente, mas incidentes menores podem interromper os processos
de negócio de uma empresa por longos períodos. A continuidade
hoje deve ser tratada como atividade indispensável para a
manutenção dos negócios, sendo discutida no nível de diretoria
e suas diretrizes disseminadas por toda a empresa
(GUINDANI, 2008, p. 72).
 Interatividade

Considere as seguintes afirmações:

I. Verificar com outras empresas de outros mercados para eventuais suprimentos
de emergência;
II. Verificar a possibilidade de importação do produto, com todos os trâmites
previamente estudados;
III. Outras possibilidades a serem estudadas.

Em relação à Gestão da Continuidade de Negócios estão corretas:

a) As afirmativas I, II e III.
b) As afirmativas II e III.
c) As afirmativas I e III.
d) As afirmativas I e II.
e) Somente uma das afirmativas.
 Resposta

Considere as seguintes afirmações:

I. Verificar com outras empresas de outros mercados para eventuais suprimentos
de emergência;
II. Verificar a possibilidade de importação do produto, com todos os trâmites
previamente estudados;
III. Outras possibilidades a serem estudadas.

Em relação à Gestão da Continuidade de Negócios estão corretas:

a) As afirmativas I, II e III.
b) As afirmativas II e III.
c) As afirmativas I e III.
d) As afirmativas I e II.
e) Somente uma das afirmativas.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Observe-se que, para fins de mobilização, os pontos seguintes são fundamentais:

 - Surgimento de Problemas: estudos prévios para lidar com repercussões indesejadas;

 - Incidentes: eventos deflagrados que podem comprometer a organização; Planos de

Continuidade de Negócios;
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 - Crise: reconhecimento do estado de crise; planos de gerenciamento de crises;

 - Pós-Crise: análise sistêmica; providências corretivas.

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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Apenas para exemplificar: na região em que a empresa se encontra começa um temporal
prolongado, às 10 h da manhã.

 - Surgimento de problemas: temporal prolongado; ruas no entorno com as

águas subindo às 11:30;

 - Incidentes: alagamentos no entorno; alagamentos no estacionamento da

empresa, às 13:00.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Plano de Continuidade dos Negócios: carregar imediatamente os caminhões e fazer as
entregas que deveriam ser feitas no período da tarde e no dia seguinte de manhã; Remover
o estoque para outros locais.
 - Crise: alagamento da empresa.
 Plano de Gerenciamento de Crises: tomar providências em relação ao alagamento;
verificar máquinas, equipamentos e instalações. Comunicar a situação aos stakeholders.
 Plano de Continuidade dos Negócios: entregar outros pedidos na medida do possível,
com o estoque em outros locais.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 - Pós-Crise: avaliar se os eventos podem ou tendem a se repetir ou foram frutos de fatos
pontuais ou isolados. Se há possibilidade de repetição das inundações, avaliar a
transferência da organização de local.
 As avaliações na fase da pós-crise envolvem o reconhecimento de que há necessidade de
mudar o planejamento, a execução ou ambos.
 Considerando que administrar ou gerir é planejar, executar e controlar, a fase do controle
está relacionada a corrigir parâmetros anteriormente estabelecidos.
 No exemplo apontado, a crise foi gerada em função
do temporal prolongado e das inundações decorrentes
do mesmo.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

As questões pertinentes:
a) Os alagamentos tiveram como causa problemas nas instalações que podem ser
superados?
b) Os alagamentos tiveram como causa problemas da geografia do terreno?

 Se a resposta for problemas nas instalações (escoamento, problemas nos encanamentos,

dentre outros), pode-se recomendar o devido conserto e o problema estaria superado e as
próximas ocorrências (temporais prolongados!) estariam controladas!
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

 Já se a resposta fosse com a localização da casa, as obras poderiam ter um custo altíssimo,
e daí a mudança de local seria a opção mais razoável.

 A figura a seguir mostra de forma esquemática o que foi apontado na linha de percurso entre
a identificação de problemas e a fase da pós-crise.
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 Gestão de Continuidade de Negócios.

Declaração Crise sob
Problemas Incidente de crise controle

Preparação Incidentes Crise Pós-crise

Planos de continuidade
Linhas de defesa de negócios
Planos de gerenciamento de crises

Monitoramento

Figura 27: Monitoramento de Riscos.

Fonte: Deloitte (2015, p.6).
 Interatividade

Quando uma ocorrência representa o risco de continuidade de negócios, é classificada como:

a) Risco.
b) Impacto.
c) Incidente.
d) Medida corretiva.
e) Plano de contingência.
 Resposta

Quando uma ocorrência representa o risco de continuidade de negócios, é classificada como:

a) Risco.
b) Impacto.
c) Incidente.
d) Medida corretiva.
e) Plano de contingência.
 Tratamentos do risco

 - Nem todos os riscos representam um perigo para a organização. Há os riscos que

representam os chamados desvios positivos. Por exemplo, há a previsão de vender 1000
unidades de um determinado produto. De repente, as vendas ocorrerão em 50% a mais, ou,
1500 produtos. Naturalmente, a empresa vai se mobilizar para viabilizar as entregas. Houve
um fato que ocorreu fora do planejado. Contudo, não representa exatamente uma
ocorrência danosa.
 Tratamentos do risco

 - De qualquer forma, o risco depois de identificado deve receber um tratamento adequado. A

organização através do Comitê de Crises ou do próprio gestor pode estabelecer a
denominação que entender adequada.
 Tratamentos do risco

Quaresma (2012, p. 46), por exemplo:

1. Eliminação do risco: Torná-lo definitivamente inexistente. Exemplo: Colocação de dois
pontos de ancoragem independentes, um para a corda de trabalho e outro para a corda
de segurança.

2. Neutralização do risco: O risco existe, mas está controlado. Esta alternativa é usada na
impossibilidade temporária ou definitiva da eliminação de um risco. Exemplo: Uso de
descensor autoblocante com função antipânico adaptado aos trabalhos em corda, que
bloqueia automaticamente em caso de queda.
 Tratamentos do risco

Quaresma (2012, p. 46), por exemplo:

3. Sinalização do risco: Medida adotada quando não for possível eliminar ou isolar o risco.
Exemplo: Sinalização e/ou delimitação da área abaixo da zona de intervenção do AC,
justificado pelo risco de queda de objetos.
 Tratamentos do risco

 Observem-se as diferenças de ação em relação às classificações: ao eliminar um risco, o

gestor tem a certeza absoluta de que o evento não ocorrerá. Já o controle de risco tem uma
natureza diferente. E a sinalização seria adequada quando o risco não pode ser eliminado.
 Tratamentos do risco

 Há outras denominações. Por exemplo, a Metodologia de Gestão de Riscos da Controladoria

Geral da União (CGU, 2018, p. 24) reproduz as denominações da Diretoria de Planejamento
e Desenvolvimento Institucional – Diplad, com outras denominações.

Observe a figura a seguir:

Tratamentos do risco
Opção de
Descrição
Tratamento
Um risco normalmente é mitigado quando é classificado como “Alto” ou
“Extremo”. A implementação de controles, neste caso, apresenta um
custo/benefício adequado.
Mitigar
Na CGU, mitigar o risco significa implementar controles que possam
diminuir as causas ou as consequências dos riscos, identificadas na
etapa de Identificação e Análise de Riscos.
Um risco normalmente é compartilhado quando é classificado como “Alto”
ou “Extremo”, mas a implementação de controles não apresenta um
Compartilhar custo/benefício adequado.
Na CGU, pode-se compartilhar o risco por meio de terceirização ou
apólice de seguro por exemplo.
Um risco normalmente é evitado quando é classificado como “Alto” ou
“Extremo”, e a implementação de controles apresenta um custo muito
elevado, inviabilizando sua mitigação, ou não há entidades dispostas a
Evitar compartilhar o risco com a CGU.
Na CGU, evitar o risco significa encerrar o processo organizacional.
Nesse caso, essa opção deve ser aprovada pelo Comitê de Gestão
Estratégica.
Um risco normalmente é aceito quando seu nível está nas faixas de
Aceitar apetite a risco. Nessa situação, nenhum novo controle precisa ser
implementado para mitigar o risco.
 Tratamentos do risco

 Observa-se que há a opção de compartilhar, adequada quando, por exemplo, para tratar o
risco de roubo ou furto de um carro, contratar um seguro.

 O apetite ao risco, ou a aceitação do mesmo, serve para lidar com situações semelhantes a
que foi citada, como o aumento do número de peças vendidas. Não deixa de ser um risco,
mas sob esse ponto de vista, um risco aceitável.
 Tratamentos do risco

 Tratar o risco é buscar a estratégia mais eficaz de evitá-lo ou diminuí-lo.

Há outras denominações. Por exemplo, a norma ABNT NBR ISO 31000:2009, no item 2.25
estabelece o tratamento de riscos:
 tratamento de riscos
 processo para modificar o risco (2.1)
 NOTA 1 O tratamento de risco pode envolver:
 - a ação de evitar o risco pela decisão de não iniciar ou descontinuar a atividade que dá
origem ao risco;
 Tratamentos do risco

  assumir ou aumentar o risco, a fim de buscar uma oportunidade;

  a remoção da fonte de risco (2.16);
  a alteração da probabilidade (2.19);
  a alteração das consequências (2.18);
  o compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e
financiamento do risco); e
  a retenção do risco por uma escolha consciente.
 Tratamentos do risco

 NOTA 2 Os tratamentos de riscos relativos às consequências negativas são muitas vezes

referidos como "mitigação de riscos", "eliminação de riscos", "prevenção de riscos" e
"redução de riscos".

 NOTA 3 O tratamento de riscos pode criar novos riscos ou modificar riscos existentes.
 Tratamentos do risco

 Observa-se que as definições explicitadas na norma atendem a todos os matizes: “assumir

ou aumentar” o risco para buscar uma “oportunidade”, além dos termos "mitigação de riscos",
"eliminação de riscos", "prevenção de riscos" e "redução de riscos".
 Interatividade

Em relação ao tratamento de risco elaborado pela Controladoria Geral da União – CGU, o

critério de evitar o risco significa:

a) Minimizar o efeito.
b) Melhorar a prevenção.
c) Encerrar o processo organizacional.
d) Permitir que o processo ocorra.
e) Fazer um seguro operacional.
 Resposta

Em relação ao tratamento de risco elaborado pela Controladoria Geral da União – CGU, o

critério de evitar o risco significa:

a) Minimizar o efeito.
b) Melhorar a prevenção.
c) Encerrar o processo organizacional.
d) Permitir que o processo ocorra.
e) Fazer um seguro operacional.
 Ferramentas e Programas de Controle

 Para completar o estudo de análises de riscos serão apresentados alguns detalhes das
ferramentas mais utilizadas na atividade, bem como o conceito de Programas de Prevenção
e Controle de Perdas.

 Técnicas e ferramentas auxiliares

 O gestor de riscos pode utilizar uma série de ferramentas com o objetivo de identificar e
analisar riscos, bem como produzir uma gestão de riscos adequada a cada perfil de
organização.

 A seguir serão abordadas algumas técnicas.

 Ferramentas e Programas de Controle

 Análise Preliminar de Perigo – APP ou APR (de risco)

Esta ferramenta é bastante utilizada especialmente na área de segurança e saúde do trabalho:

 Ferramentas e Programas de Controle

 A técnica de Análise Preliminar de Perigos (APP), também conhecida como Análise

Preliminar de Riscos (APR) é uma ferramenta bastante disseminada em empresas dos mais
diversos setores como instrumento para avaliar e controlar os riscos de segurança e saúde
do trabalho e meio ambiente associados às tarefas realizadas por suas respectivas forças de
trabalho. Geralmente, os procedimentos relacionados preveem a formação de equipes
multidisciplinares, com a presença de profissionais com diversidade de experiências e de
especialistas que conjuntamente buscam, a partir da troca de informações sobre suas
vivências, estabelecer consensos acerca dos riscos envolvidos em cada atividade ou tarefa e
recomendar a adoção de medidas que venham a prevenir a ocorrência de situações
indesejadas (BARRETO, MEIRIÑO, 2016).
 Ferramentas e Programas de Controle

 Calixto (2006) lembra que APP foi utilizada inicialmente na área militar “para identificação em
sistemas de mísseis que utilizavam combustível líquido, envolvendo perigo de explosão e
incêndio, sendo uma forma de prevenção e garantia da aplicação dos procedimentos”.

 Bastante prática, pode ser utilizada em várias áreas operacionais e propicia a participação de
grupos multidisciplinares. Calixto (2006) aponta como desvantagens “a dependência da
percepção de perigos”, que caso algum deles não seja detectado pode resultar em acidente
pela ausência de ações de controle e o eventual aproveitamento de um procedimento
estudado para uma situação com outra semelhante, o que não garante sua eficácia.
 Ferramentas e Programas de Controle

 As análises preliminares de risco – APRs fundamentam a atividade em várias áreas. Uma

das áreas de bastante importância e que tem atraído a atenção de vários setores da
sociedade é a área ambiental. Todas as ações e intervenções no meio ambiente devem ser
devidamente autorizadas pelos órgãos responsáveis de cada unidade da federação.

A figura abaixo é representativa de um estudo de Análise Preliminar de Perigo desenvolvido

num bairro de um município do Estado de Sergipe. Observam-se os riscos elencados:
Ferramentas e Programas de Controle

Contaminação da água Risco Sério

Compactação do solo Risco Crítico

Poluição do solo Risco Sério

Supressão da vegetação Risco Sério

Ricos/Perigos
Aumento do escoamento Risco Crítico
superficial

Perda da fauna e da flora Risco Sério

Aumento de vetores
Risco Sério
transmissores de doenças
 Ferramentas e Programas de Controle

 Análise de Riscos e Operabilidade (HazOp)

 A HazOp é uma “técnica para identificação de perigos projetada para estudar possíveis
desvios (anomalias) de projeto ou na operação de uma instalação”. (CETESB, 2015).
Integrantes de uma equipe multidisciplinar buscam identificar eventuais problemas ou riscos
potenciais. HazOp é a abreviatura, em inglês, de HazardandOperabilityAnalysis.

 A planta da organização é dividida e cada uma de suas partes é analisada a partir de um

subsistema a ser analisado (nó de estudo). Os desvios são identificados e suas causas
analisadas, gerando recomendações (SANTOS, THEOBALD, 2013, p. 4).
 Ferramentas e Programas de Controle

Apenas para exemplificar, os quadros a seguir apresentam as palavras-guias e os parâmetros,

palavras-guias e desvios utilizados pela Companhia Ambiental do Estado de São Paulo –
Cetesb na Norma Técnica de Risco de Acidente de Origem Tecnológica - Método para decisão
e termos de referência:
Ferramentas e Programas de Controle

Palavra-guia Significado
Não Negação da intenção de projeto
Menor Diminuição quantitativa
Maior Aumento quantitativo
Parte de Diminuição qualitativa
Bem como Aumento qualitativo
Reverso Oposto lógico da intenção de projeto
Outro que Substituição completa
Ferramentas e Programas de Controle

parâmetro Palavra-guia Desvio

Não Sem fluxo
Menor Menos fluxo
Fluxo
Maior Mais fluxo
Reversão Fluxo reverso
Menor Pressão baixo
Pressão
Maior Pressão alta
Menor Baixa temperatura
Temperatura
Maior Alta temperatura
Menor Nível baixo
Nível
Maior Nível alto
 Ferramentas e Programas de Controle

 Por exemplo, quando o fluxo estiver sendo examinado, a palavra-guia pode expressar quatro
situações: não, que significa que o desvio está na ausência de fluxo; menor, quando o fluxo
estiver menos do que é necessário; maior, quando o fluxo for maior que o previsto ou
necessário; ou reverso, quando o fluxo estiver contrário ao que foi planejado. Da mesma
forma, o quadro acima estabelece os desvios nos quesitos pressão, temperatura e nível.
 Ferramentas e Programas de Controle

 Análise pela Árvore de Causas – AAC, Análise por Árvore de Falhas – AAF e Análise por
Árvore de Eventos – AAE
 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos – Amfe
 E Se? What if?
 Lista de Verificação
 Técnica do Incidente Crítico – TIC
 Análise pela Matriz das Interações
 Inspeção Planejada – IP
 Registro e Análise de Ocorrências – RAO
 Interatividade

Em relação ao tratamento de risco elaborado pela Controladoria Geral da União – CGU, o

critério de aceitar o risco significa:

a) Minimizar o efeito.
b) Melhorar a prevenção.
c) Encerrar o processo organizacional.
d) Permitir que o processo ocorra.
e) Fazer um seguro operacional.
 Resposta

Em relação ao tratamento de risco elaborado pela Controladoria Geral da União – CGU, o

critério de aceitar o risco significa:

a) Minimizar o efeito.
b) Melhorar a prevenção.
c) Encerrar o processo organizacional.
d) Permitir que o processo ocorra.
e) Fazer um seguro operacional.
 Referências

BARRETO, Henrique Carvalho. MEIRIÑO, Marcelo Jasmim. Aplicação da técnica de análise preliminar de
perigos (app) suportada pela utilização das técnicas do diagrama de bow-tie e do diagrama de causa e efeito
na avaliação de riscos de tarefas. XII Congresso Nacional de Excelência em Gestão & III INOVARSE. 29 e 30
de Setembro de Setembro de 2016. Disponível em: http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_190_0.pdf.
Acesso em: 18 ago. 2019.
CALIXTO, Eduardo. Uma metodologia para gerenciamento de risco em empreendimentos: Um estudo de caso
na Indústria de petróleo. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de outubro de 2006. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr500338_8619.pdf. Acesso em: 04 mai. 2019.
CETESB. Norma Técnica. Risco de Acidente de Origem Tecnológica - Método para decisão e termos de
referência. 2. edição, dezembro/2011. Disponível em:
https://sistemasinter.cetesb.sp.gov.br/normas/11/2013/11/P4261.pdf. Acesso em: 28 set. 2019.
 Referências

CGU. Metodologia de Gestão de Riscos. Ministério da Transparência e Controladoria-Geral da União.

Brasília, abril de 2018.
GUINDANI, Alexandre. Gestão da Continuidade dos Negócios. Integração, V. 1, 2008. Disponível em
https://upis.br/biblioteca/pdf/revistas/revista_integracao/gestao_continuidade.pdf. Acesso em: 29 set.
2019.
QUARESMA, Sandra Cristina Mortágua. Contributo do Método Árvore de Causas no Estudo dos
Acidentes de Trabalho para a Segurança no Trabalho em Altura com recurso às Técnicas de Acesso e
Posicionamento por Cordas. Mestrado em Segurança e Higiene do Trabalho. Engenheiro Paulo Jorge
Agostinho Ferreira Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, 2012. ). Disponível em:
https://repositorio.ipl.pt/bitstream/10400.21/2653/1/Contributo%20do%20m%C3%A9todo%20%C3%A1rv
ore%20de%20causas%20no%20estudo%20dos%20acidentes%20de%20trabalho.pdf. Acesso em: 18
ago. 2019.
 Referências

SANTOS, Wilson Linhares dos. THEOBALD, Roberto. Estudo de Perigos e Operabilidade (HazOp) em
uma Planta Piloto de Desestabilização de Emulsões de Petróleo via Micro-Ondas. XXXIII ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO. A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias
Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos. Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de
outubro de 2013. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_180_028_23092.pdf. Acesso em: 28 set.
2019.
ATÉ A PRÓXIMA!