PPCP Planejamento

PPCP - PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇ Ã O E CONTROLE
DA PRODUÇ Ã O
Alcantaro Corrêa
Presidente da FIESC
Sérgio Roberto Arruda

Diretor Regional do SENAI/SC
Antônio José Carradore

Diretor de Educação e Tecnologia do SENAI/SC
Marco Antônio Dociatti

Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC
FIESC
SENAI
Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Regional de Santa Catarina
Florianópolis – 2004
Não pode ser reproduzido, por qualquer meio, sem autorização por escrito do
SENAI DR/SC.
Equipe Técnica:
Organizadores:
Silvio da Silva
Coordenação:
Adriano Fernandes Cardoso
Osvair Almeida Matos
Roberto Rodrigues de Menezes Junior
Produção Gráfica:
César Augusto Lopes Júnior
Capa:
César Augusto Lopes Júnior
Solicitação de Apostilas: Mat-didat@sc.senai.br
S474p
SENAI. SC. Planejamento, Programação e Controle da Produção.

Florianópolis: SENAI/SC, 2004. 51 p.
1. Produção. 2. Controle. 3. Planejamento. 4. Just in time.

I. Título.
CDU 658.5
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional de Santa Catarina
www.sc.senai.br
Rodovia Admar Gonzaga, 2765 - Itacorubi

CEP 88034-001 - Florianópolis - SC
Fone: (048) 231-4290
Fax: (048) 234-5222
SUMÁRIO
1 Histórico e Tendências da Manufaturas ...................................................................... 6

2 Gestão de Estoques .................................................................................................. 14
2.1 Classificação ABC .............................................................................................. 15
2.2 Método de Gestão de Estoques ......................................................................... 17
2.3 Sistema do Ponto de Pedido .............................................................................. 18
2.4 Sistema de Revisão Periódica ............................................................................ 19
3 Planejamento e Controle da Produção – P.C.P. ....................................................... 21
3.1 Tipos de Processos em Manufatura ................................................................... 21
3.2 Definições de PCP.............................................................................................. 23
4 O Sistema Just in Time – Jit ...................................................................................... 25
4.1 Kanban ............................................................................................................... 26
4.2 Objetivos ............................................................................................................. 27
4.3 Tamanho dos Lotes ............................................................................................ 29
4.4 Mão-de-Obra ...................................................................................................... 30
4.5 Tipos de Desperdícios ........................................................................................ 31
4.6 Projeto de Sistema de Produção para JIT .......................................................... 32
4.7 Qualidade Total .................................................................................................. 33
4.8 “Lead Times”....................................................................................................... 34
4.9 Planejamento, Programação e Controle da Produção para JIT ......................... 35
5 Planejamento dos Recursos da Manufatura MRP..................................................... 37
5.1 Tipos de Sistema MRP ....................................................................................... 37
5.2 Objetivos do MRP ............................................................................................... 38
5.3 Planejamento das Necessidades de Materiais ................................................... 39
5.4 Características do MRP ...................................................................................... 40
5.5 Lógica do MRP ................................................................................................... 42
5.6 Tamanho dos Lotes no MRP .............................................................................. 43
5.7 MRP II ................................................................................................................. 44
5.8 Aplicação do MRP II ........................................................................................... 46
6 Optimizede Production Tecnology – Opt ................................................................... 48
6.1 Princípios do OPT............................................................................................... 48
6.2 Vantagens do OPT ............................................................................................. 49
6.3 Limitações do OPT ............................................................................................. 50
7 Similaridade e Diferenças Entre os Sistemas............................................................ 51
5
HISTÓRIA DA MANUFATURAS
ARTESANATO
Artesão: Dono do Negócio
Controle: Vendas, qualidade, compras, produção, ritmo e técnica.
Característica: Força de Trabalho qualificada

Organizações descentralizadas
Máquinas de uso geral
Baixo volume de produção
Qualidade variável
Flexibilidade de Produto
Alto custo de produção
TAYLOR
1880 – MIDVALE STEEL COMPANY
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA
PONTOS CHAVE
BEST WAY
PADRONIZAÇÃO
SEPARAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
ESTUDOS DE TEMPOS E MOVIMENTOS
6
FORDISMO
MODELO T – Projetado para as manufaturas, Interface amigável.
CONCEITOS CHAVE:
Intercambiabilidade de peças
Facilidade de ajuste
Avanço das máquinas ferramentas
Políticas de Vendas
Serviços de assistência
Padronização de Produtos
“TODOS MEUS CLIENTES PODEM TER UM CARRO NA COR QUE QUISER

DESDE QUE ELE SEJA PRETO”.
HISTÓRIA DA MANUFATURAS - FORD
Fase 1 - 1905
Plataformas de montagem
Deslocamento das peças até o local de montagem
Fase 2 - 1908
Perfeita intercambiabilidade de peças

Um homem – um posto – uma tarefa
Linha de montagem (1913)
Máximo da verticalização
Queda dos custos de produção repassadas para o preço de venda
7
HISTÓRIA DA MANUFATURAS - GM
Alfred Sloan - 1919
SITUAÇÃO ENCONTADAD:
Sobreposição de produtos
Falta de matérias primas
AÇÕES TOMADAS:
Alterações anuais nos automóveis
Acessórios
Peças básicas comuns
Menos máquinas dedicadas
GERENCIAMENTO A PARTIR DE SLOAN:
Divisões descentalizadas
Sub-contratação
Conhecimento gerencial valorizado e não apenas o técnico
“UM CARRO PARA CADA BOLSO”
HISTÓRIA DA MANUFATURAS - TOYOTA
Origem: década de 50
Eiji Toyoda – Taiichi Ohno - Shingo
Mercado Japão: 60.000 carros/ano
Mercado EUA: 8.000 carros/ano
Situação da Toyota:
Produção de vários tipos de carro

Problemas Financeiros
Produção ano: 2685 carros
Ohno busca a flexibilização do processo produtivo e valorização do operário
JIT - KANBAN – MUDA – KAIZEN - FLEXIBILIDADE
8
CRITÉRIOS COMPETITIVOS
CUSTO
QUALIDADE
FLEXIBILIDADE
INOVAÇÃO
ENTREGA
CRITÉRIOS COMPETITIVOS
GANHADORES DE PEDIDO: LEVAM A UMA VANTAGEM COMPETITIVA

QUALIFICADORES: TÊM QUE ESTAR AO MESMO NÍVEL DA
CONCORRÊNCIA PARA A EMPRESA SE MANTER NO MERCADO
9
RECEITA PARA SER UMA EMPRESA DE SUCESSO
+ Volume
RESULTADO + Velocidade
+ Longividade
COMPETITIVA
FIDELIZAÇÃO
DO CLIENTE
Maior Valor agregado

- IN SATISFAÇÃO Menor Feliz
+ Rápido
PERCEBER A
QUALIDADE
Sensação
PRODUZIR QUALIDADE
PESSOAS
COMPROMETIDAS
PESSOAS
- IN SATISFEITAS Delta
10
INFERÊNCIA
PROJETA P/ FRENTE
- -
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
- IN
SATISFAÇÃO
f ($)
f (CULTURA)
1. ESTRUTURA
2. RELACIONAMENTOS
3. SOCIAIS EXTERNOS
4. GESTÃO
11
VALORES PADRÃO
1 - Foco no Resultado
2 - Auto-Estima
3 - Empatia
4 - Afetividade
5 - Transparência
6 - Postura Positiva
7 - Alavancagem
8 - Desafios
9 - ...
10 - ...
12
13
Ao administrar uma produção, esbarramos sempre no controle de estoques. Por
definição, estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de
processos de transformação. (CORRÊA et alii, 1997)
De acordo com BRUBIDGE (1981), quando se gerencia os estoques encontramos

devidos os seguidos pressupostos:
Falta de coordenação: Ocorre quando não é previsível a quantidade de consumo ou

demanda de um determinado produto, podendo ser matéria-prima ou produto
intermediário produzido pela própria empresa.
Exemplo:
1. Quando um fornecedor somente está possibilitado em suprir uma quantidade

mínima por ele determinada;
2. Tempo de set-up alto, ocasionando atraso para o processo posterior.
Estes sistemas de administração da produção, como um todo, procuram gerar nas

empresas alguns aspectos de desempenho tais como:
• Custo percebido pelo Cliente;

• Velocidade de entrega;
• Confiabilidade de entrega;
• Flexibilidade das saídas;
• Qualidade dos produtos;
• Serviços prestados ao cliente.
Incertezas: Principalmente, quando ocorre uma dúvida sobre o que produzir, pois a
empresa não trabalha com carteira de pedido a longo prazo.
Especulação: Quando se pode prever alguma falta de um produto estratégico ou

previsão de alta do mesmo.
Disponibilidade no canal de distribuição: Quando há dificuldade em distribuir os

produtos precisando ter entrepostos para essa finalidade até chegar o consumidor
final.
Logicamente, se no processo de fabricação há incertezas ou desconfianças de

determinados fornecedores ou demandas, portanto é necessário que haja, acima de
tudo, um estoque de segurança de determinados produtos, para garantir a não
interrupção da produção.
Segundo RUSSOMANO (1995), a Gestão de estoque propriamente dita, não é função

do PCP, porém este depende vitalmente de suas informações precisas e a tempo.
O estoque é constituído para regular o ritmo entre os vários fluxos de material de uma
indústria apesar deste “pseudo” aspecto positivo ele representa uma imobilização
financeira quase indesejável.
14
!
A maioria das empresas trabalha com uma grande diversidade de produtos. Por isso,
torna-se difícil para a administração manter um padrão único de planejamento e controle
dos estoques. Dar o mesmo grau de atenção a todos os itens não é uma prática
recomendável, uma vez que cada um possui suas peculiaridades, tais como: rotação,
preço, consumo, prazos de entrega, alternativas de fornecimento, etc. Assim, um tipo de
controle adequado para um produto pode ser insuficiente ou excessivo para outro. A
classificação ABC é um procedimento que visa identificar os produtos em função dos
valores que eles representam e, com isso, estabelecer formas de gestão apropriadas à
importância de cada item em relação ao valor total dos estoques.
(RUSSOMANO, 1995).
Os valores de cada item de estoque (por exemplo: demanda anual x preço unitário)
formam um conjunto de grandezas diferenciadas na qual, via de regra, poucos itens
representa muito valor e muitos itens representam poucos. Dessa forma,
CHIAVENATO (1991) coloca que os itens de estoques podem ser divididos em três
classes, a saber:
CLASSE A – Pertencem a esta classe os poucos itens que representam parcela

substancial do valor total dos estoques.
Estes itens devem receber atenção especial dos administradores através de

planejamento e controles rigorosos;
CLASSE B – São itens em número e valor intermediário que devem receber um

tratamento rigoroso que os da classe A;
CLASSE C – Nesta classe estão os numerosos itens de pouca importância em termos

de valor. Devem receber um tratamento menos rigoroso que os itens da classe B.
De acordo com MOREIRA (1998), o objetivo principal da classificação ABC é fornecer

informações para que se possa estabelecer políticas, objetivos e controles
diferenciados, conforme a importância de cada item em relação ao valor de utilização
dos estoques. A família de itens de maior valor (classe A) deve receber atenção
redobrada, para tanto, deve-se diminuir o controle sobre itens C para liberar tempo e
recursos da administração. Isso pode ser conseguido mantendo os estoques dessa
classe mais elevados para atender a demanda por um período maior, reduzindo a
freqüências das revisões. Com efeito, sendo a classe C de pouco valor, o aumento do
nível de estoque desses itens, para que não haja falta por um período maior, pode
significar um acréscimo muito pequeno no estoque total.
Na administração de estoques, BARBIERE (1997), informa que o uso da classificação

ABC orienta concentrar os esforços naqueles itens que representam muito valor, sem
descuidar dos demais. A tabela 1 apresenta de forma resumida alguns tópicos
referentes à classificação ABC, bem como algumas de suas possíveis utilizações.
O uso da informática pode permitir um controle rígido sobre a movimentação de todos

os itens de estoque independentemente da classe a que pertençam.
Mesmo assim, isso não invalida a classificação ABC, pois a gestão de estoque
envolve outras atividades além do controle.
15
Uma das principais atividades da administração de materiais é a seleção e avaliação
de fornecedores, bem como todos os aspectos relacionados com as negociações e
acompanhamento de compras.
Em muitos casos, pode ser viável e vantajoso rever os itens. A semanalmente, ou até
diariamente, para atender a demanda com o mínimo de investimento em estoques e
estabelecer um controle mais rigoroso com respeito aos compromissos dos
fornecedores.
Para concluir BARBERI (1997) coloca que, cabem aqui algumas recomendações. Ao se
proceder a classificação ABC, deve-se tomar as seguintes precauções. Em primeiro
lugar, ela não deve ser utilizada para eliminar produtos de pouco valor.
Como mostrado no início deste texto, a eliminação de itens de estoque deve ser
procedida de estudos que envolvam:
Explicação de materiais de acordo com critérios preestabelecidos para identificar

materiais alternativos;
Eliminação da variedade de itens que atendam as mesmas finalidades, para evitar
uma diversificação desnecessária;
Padronização ou imposição do uso, produção ou compra do material selecionado,
levando-se em consideração critérios técnicos, econômicos e administrativos. Neste
processo de estudo e seleção de materiais devem participar todas as pessoas
envolvidas no fluxo de materiais. O objetivo desse processo é o de selecionar o
material certo para o usuário certo em condições favoráveis para a empresa. A
classificação de materiais, sob qualquer critério, só deve referir-se aos materiais já
selecionados; a área de gestão de estoque deve contribuir com as informações sobre
demanda, rotatividade etc. Mas nunca decidir de modo isolado pela inclusão ou
exclusão de itens de estoque.
Tabela 1 – Classificação ABC: Resumo e forma de utilização
Classe Número de Valor de Grau de Objetivo de Gestão

Itens Utilização controle
Maior rotatividade;
Menor cobertura;
Revisões mais freqüentes;
Ações junto aos fornecedores para reduzir
A Poucos Muito Rigoroso prazos de entrega;
Previsão da demanda mais rigorosa;
Pouco estoque de segurança
B Médio Médio Normais Objetivos intermediários
Maior cobertura;
Frouxo, os Revisões menos freqüentes;
C Muitos Poucos mínimos Maior estoque de segurança;
necessários. Controles visuais
Fonte: BARBIERI, José Carlos Administração de Materiais. São Paulo: INPG,
1997.p23
16
Pode ocorrer que um produto altamente perecível fique inicialmente classificado como
classe B ou C, o que implica em reposições menos freqüentes. Neste caso, convém
passá-lo para classe A. Produtos importados podem receber uma classificação à parte,
pois estão sujeitos a um processo aquisitivo mais demorado. Caso seja conveniente, o
número de classes pode ser aumentado (A, B, C, D,... etc.). O uso dessa classificação
não deve ser regido e, além disso, deve rever a classificação periodicamente, uma vez
que os estoques podem ser seu comportamento alterado ao longo do tempo. Outro
cuidado que se deve tomar: a classificação ABC não mostra a
sazonalização dos produtos. E nem o grau de importância dos itens para as atividades
onde eles são necessários, pois um item pode pertencer à classe C e ser crítico para o
processo de produção. Apesar dessas limitações, o seu uso pode contribuir em muito
para reduzir o volume de estoques, na medida em que permite estabelecer sistemas de
reposição apropriados à importância que cada item representa no estoque total.
"# $ $% % # $% # &'%
Segundo RUSSOMANO (1995), a gestão de estoque de modo diferente conforme a

natureza da demanda o item a ser gerido:
Demanda independente: Usa-se basicamente, 2 métodos gestão periódica e gestão

permanente ( ponto de pedido ou de encomenda), a serem vistos a seguir.
Demanda dependente: Usa-se o MRP (algoritmo computadorizado a ser visto nos

próximos tópicos).
(CORRÊA et alli 1997), antes de descrever cada um, coloca que torna-se necessário
apresentar alguns conceitos importantes que devem ser levados em conta:
Estoque Operacional é a quantia de material estocado para atender o consumo ou
demanda normal prevista para os próximos seis meses de planejamento.
Estoque de Segurança, estoque mínimo ou de reservas é a quantia de material

estocado, além do estoque operacional, para reduzir o risco de falta, em decorrência de
aumentos imprevisto da demanda, atrasos nas entregas dos fornecedores externos e
internos, quebra de máquinas etc. Assim a escolha de fornecedores que entregam num
tempo bastante curto e de forma regular permite reduzir o risco de falta e, com isso,
reduzir o tamanho do estoque de segurança ou até a sua necessidade. Vale lembrar
que os estoques de segurança representam custos adicionais para a empresa na
medida em que elevam os estoques médios e não agregam valor para os clientes,
podendo muitas vezes esconder problemas administrativos e operacionais.
Considerando a necessidade imperiosa de manter estoques de segurança (ES), este
deverá ser dimensionado levando-se em conta o Nível de Serviço desejado,
comportamento da demanda, prazo de entrega e de reposição.
O prazo de entrega (PE) é o tempo decorrido entre a emissão da ordem de compra e a
entrada do material nos almoxarifados ou depósitos da empresa em condições de uso.
Esse prazo dependente da duração das seguintes atividades: preparação da ordem de
compra, transporte da ordem até o fornecedor, processamento da ordem e expedição do
material pelo fornecedor, transporte do material, recebimento. Conferência e liberação
para uso. O fornecedor pode ser interno à empresa, por exemplo, uma seção da fábrica.
Nesse caso, o prazo de entrega é o tempo decorrido entre a emissão de uma ordem de
produção e a sua conclusão e entrega ao setor requisitante.
Período de Reposição (PR) é o intervalo de tempo entre a emissão de duas ordens de

compra ou de produção sucessivas. Este intervalo pode ser variável ou fixo, conforme o
sistema de revisão adotado.
17
( #%) $ * +# $% *%$ $
Neste sistema, segundo BARBIERI (1997), as ordens de compra ou de produção são

emitidas sempre que o estoque existente atingir um determinado nível pré-
estabelecido, denominado de Ponto de Pedido ou ponto de encomenda, como mostra a
Figura 1. Assim, o momento da emissão da ordem de compra ou de produção varia
conforme a velocidade com o nível do estoque atinge esse ponto de pedido (PP); o
quanto pedir a cada ordem emitida é geralmente uma quantidade (Q) fixa.
De acordo com SLACK et alii (1997) e BARBIERI (1997), este sistema exige que os
estoques sejam continuamente revistos com todas as entradas e saídas devidamente
registradas, com objetivo de obter a qualquer momento um nível de estoque existente,
para saber se chegou ou não a ponto de pedido. Daí saídas podem ser feitos de várias
formas, sendo uma das mais conhecidas é através de arquivo individual para cada
produto, que deve indicar o ponto de pedido (PP) e a quantidade (Q) que deve ser
pedida a cada ordem emitida, além de outras informações pertinentes ao item em
questão, tais como: códigos, especificações, fornecedores e outras. Independente da
forma de efetuar os registros, esse sistema requer a prévia determinação do ponto de
pedido e da quantidade a ser pedida.
Q Q
PP
ES
PE
PR
Onde: PE = Prazo de entrega

PR = Prazo de reposição
Q = Quantidade fixa de reposição
Figura 1 – Sistema do Ponto de Pedidos
Fonte: BARBIERI, José Carlos Administração de materiais. São Paulo: INPG 1997.
p51
Em termos gerais, o ES pode ser entendido como reforço ou acréscimo ao estoque

operacional, que por sua vez pode ser entendido como a demanda média esperada
para determinado período. No caso do sistema do ponto de pedido, esse período é o
prazo de entrega (PE). Há muitas maneiras de dimensionar o ES, sendo que este é
um campo farto para aplicações da estatística.
18
De modo geral, este sistema apresenta bom desempenho quando a demanda não sofre
grandes variações e pode ser prevista com razoável precisão. Idem para os prazos de
entrega. Para finalizar, cabe mencionar que este sistema requer atualização constante
do Ponto de Pedidos e da Quantidade de Encomenda, pois ambas dependem do
comportamento da demanda e do prazo de entrega dos fornecedores que, via de regra,
variam com o decorrer do tempo. Requer também que os registros de entradas e saídas
de materiais sejam feitos à medida que ocorram e que as ordens de compra sejam
emitidas sem atraso. É comum entrar funcionários responsáveis por este setor que
atrasam a emissão de pedidos de compra esperando chegar outro para processa-los em
bloco. Uma prática como esta torna inútil todo o procedimento acima e aumenta os
riscos de faltar materiais no momento em que eles são necessários. Se tal prática não
for possível de ser evitada, é preferível adotar o sistema de revisão periódica.
(BARBIERI, 1197).
, #%) $% %- *%. /$
Neste sistema, o nível dos estoques é revisto em intervalos regulares de tempo

(diariamente, semanalmente, etc.) e as quantidades das ordens de compra ou de
produção são variáveis, pois dependem do estoque existente no momento da revisão,
conforme mostra Figura 2. A linha cheia dessa figura indica as quantidades
encomendadas em cada período, e que variam de acordos com as demandas dos
períodos de reposição. Dessa forma, temos: período de revisão fixa e quantidade de
encomenda variável. Este sistema na sua formulação básica exige a determinação de
um estoque de alvo, que é a quantidade limite de estoque a ser mantido.
No sistema de revisão periódica, BARBIERE (1997) coloca ainda que o estoque de

segurança deve resguardar o atendimento da demanda durante o período de
reposição e durante o prazo de entregue.
Este sistema pode dispensar o registro de movimentação dos estoques, conforme

mostrado para sistema do ponto de pedidos. Empresas que trabalham com poucos
itens de estoque podem substituir os arquivos de registros por contagem física dos
produtos na hora da revisão. Algumas vantagens deste sistema são:
• Facilidade Operacional;
• Permite o maior controle sobre a cobertura de estoques;
• Permite estabelecer períodos de revisão para grupos ou famílias de
produtos. Com isso, é possível estabelecer calendários de revisões que
favorecem a redução das despesas administrativas ligadas às atividades
de compra e armazenagem. De fato, a realização de revisões e compras
para grupos de produtos em intervalos regulares de tempo permite
distribuir melhor a carga de trabalho do pessoal da área de materiais.
19
Est. máximo
qe
qr
ES
tempo
PR PE
Figura 2 – Sistema de Revisão Periódica: esquema geral
Fonte: BARBIERI, José Carlos Administração de materiais. São Paulo: INPG 1997.
p51
20
( *0 1 0 * 2 3* *
Conforme PLOSSL (1993), inicialmente, os seguintes passos devem ser seguidos
para planejamento de uma produção:
• Determinar as famílias de produtos a serem agrupos;

• Estabelecer um nível mínimo de estoques desejado para os produtos a
serem estocados;
• Determinar os totais de previsões de vendas relativos a cada família de
produtos.
Estes passos são mais detalhados quando passamos a elaborar os programas

mestres de produção que deverão responder os seguintes questionamentos:
Que produtos específicos devem ser feitos? Quando? Quantos?

Que outros materiais devem ser produzidos? Quantos? Quando?
Que limitações de capacidade existem? Em nossas instalações? Em nossos
Fornecedores?
Que outras limitações existem? Ferramentas? Espaço? Equipes de apoio? Outras?
Segundo BURBIDGE (1981), a crescente oferta de materiais e produtos de todas as
partes do mundo é fato incontestável. Isso jogado as empresas numa competição de
âmbito mundial com desafios decisivos.
RUSSOMANO (1995) também coloca que a competição mundial traz consigo

crescentes exigências por parte dos consumidores. Melhor quantidade, maior variação
de modelos, entregas mais confiáveis e menores curtos tornam-se parte das
expectativas dos consumidores.
Segundo pesquisas de instituições mundiais, os sistemas de Planejamento e Controle
da Produção representam um papel decisivo entre as ações que vem sendo tomadas
para enfrentar esses desafios. (BURBIDGE,1981).
( 4 $% *. % %) +' #'.
Segundo SLACK et alii (1997) na manufatura na qual é de interesse deste trabalho,

existem cinco tipos de processos: (em ordem de volume crescente e variedade
decrescente).
Processos de Projeto
Processos de projetos são os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante
customizados. Com muita freqüência, o período de tempo para fazer o produto ou
serviço é relativamente longo como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou
serviço. Logo, baixo volume e alta variedade são características do processo de projeto.
As atividades envolvidas na execução do produto podem ser mal definidas e incertas, às
vezes modificando-se durante o próprio processo de projetos incluem construção de
navio, a maioria das atividades das companhias de construção, produção de filmes,
construção do túnel, grandes operações de fabricação como as turbos geradores,
perfuração de poços de petróleo e instalação de um sistema de computadores. A
essência de processos de projetos é que cada trabalho tem inicio e fim bem definidos, o
intervalo de tempo entre início de diferentes trabalhos é relativamente longo e os
recursos transformadores que fazem o produto provavelmente serão organizados de
forma especial para cada um deles.
21
Processo de JOBBING
Processos de jobbing também lidam com variedade muito alta e baixos volumes.
Enquanto em processo de projeto cada produto tem recursos dedicados mais ou
menos exclusivamente para ele, em processos de jobbing, cada produto deve
compatilhar os recursos da operação com diversos outros. Os recursos de produção
processam uma série de produtos, mas, embora todos os produtos exijam o mesmo
tipo de atenção diferirão entre si pelas necessidades exatas. Exemplos de processos
de jobbing compreendem muitos técnicos especializados, como mestres ferramentas
especializadas, restauradores de móveis, alfaiates.
Processos em Lotes ou Bateladas
Processos em lotes freqüentemente podem parecer-se com os de jobbing, mas os

processos em lotes não têm o mesmo grau de variedade do que os jobbing. Como o
nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, é produzido
mais do que um produto. Desta forma cada parte da operação tem períodos em que
se está repetido, pelo menos enquanto o “ lote” ou a “ batelada” está sendo
processado. O tamanho do lote poderia ser apenas de dois ou três produtos; neste
caso o processo em lotes diferiria pouco do jobbing, especialmente de cada lote for um
produto totalmente novo. Inversamente, se os lotes forem grandes, e especialmente se
os produtos forem familiares à operação, os processos em lote podem ser relativamente
repetitivos. Por este motivo, o processo em lotes pode ser baseado em gama mais
ampla de níveis de volume e variedade do que outros tipos de processos. Exemplos de
processos em lotes compreendem manufatura de máquinas-ferramenta, a produção de
alguns alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das peças de
conjuntos montados em massa, como automóveis e a produção da
maior parte das roupas.
Processo de Produção em Massa
Processos de produção em massa são os que produzem bens em alto volume e

variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do
projeto do produto. Uma fábrica de automóveis, por exemplo, poderia produzir
diversos milhares de variantes de carros se todos as opções de tamanho do motor,
cor, equipamento extra, forem levadas em consideração. E, entretanto,
essencialmente uma operação em massa porque as diferentes variantes de seu
produto não afetam o processo básico de produção. As atividades na fábrica de
automóveis, como todas as operações em massa, são essencialmente repetitivas e
amplamente previsíveis. Como exemplos de processos de produção em massa tem-se a
fábrica de automóveis, a maior parte de fabricantes de bens duráveis como aparelho de
televisão, a maior parte dos processos de alimentos como o fabricante de pizza
congelada, uma fábrica de engarrafamento de cerveja e uma de produção de CDs.
22
Processos Contínuos
Processos contínuos situam-se um passo além dos processos de produção em massa,

pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem variedade ainda
mais baixa. Normalmente operam por períodos de tempo muitos longos. Às vezes são
literalmente contínuos no sentido de que os produtos são inseparáveis, sendo
produzidos em um fluxo ininterrupto. Também pode ser contínuo pelo fato de a
operação ter de suprir os produtos sem uma parada. Processos contínuos muitas vezes
são associados a tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo com fluxo
altamente previsível. Exemplos de processos contínuos são as refinadas
petroquímicas, instalações de eletricidade, siderúrgicas e algumas fábricas de papel.
Outros autores, por exemplo, CHIAVENATO (1991) e MOREIRA (1998) fazem outras
divisões menores, que de maneira geral, englobam os cincos processos abordados.
( % + 5% $% * *
O PCP é uma função de apoio de coordenação. Portanto, sua atividade não é uma
atividade fim e sim uma atividade meio. É um meio, em apoio para a produção e
Compras cumprirem suas finalidades de acordo com Vendas. É um apoio de
coordenação e não um apoio especializado. O PCP precisa entender um pouco de tudo
e se envolver em quase todos os problemas da indústria. Seu enfoque é global, de
acordo com RUSSOMANO (1995) encontrada é que Controle de Produção é a função
da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades
de processamento de uma indústria, de modo que os produtos específicos sejam
produzidos por métodos estabelecidos para conseguir um programa de vendas
aprovado. Essas atividades são desempenhadas de tal maneira que os recursos
humanos, facilidades industriais e capitais disponíveis são usados com a máxima
vantagem.
Segundo CHIAVENATO (1991), o planejamento e controle da produção o PCP é o

órgão que planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa é
produtora de bens ou mercadorias, cuidando inclusive dos materiais necessário, da
quantidade de mão-de-obra, máquinas e equipamentos, assim como do estoque de
produtos acabados disponíveis para área de vendas efetuar as entregas aos clientes.
Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a produção desses
serviços, cuidando inclusive da quantidade de mão-de-obra necessária, da quantidade
de máquinas e equipamentos e dos demais recursos necessários para a oferta de
serviços que atenda à demanda dos clientes e usuários.
BURBIDGE (1998) define que no nível do planejamento da produção, a programação

está relacionada com a determinação das datas nas quais os produtos devem ser
vendidos, ou completados na fábrica. Os programas elaborados nesses casos são
conhecidos como previsão de vendas se mostrarem as quantidades de pedidos de
vendas que provavelmente serão recebidas em diferentes períodos de tempos. Se, por
outro lado, os programas mostrarem as quantidades de produtos que provavelmente
serão enviados aos clientes em dados períodos de tempo, eles geralmente são
conhecidos como planos de vendas. Finalmente, se o programa mostrar as quantidades
de produtos que devem ser completadas na fábrica, estando prontas para expedição em
determinados períodos de tempo, será conhecido como plano de produção. Deve-se
compreender que o plano de vendas não é necessariamente igual à previsão de vendas
nem ao plano de produção.
23
No segundo nível do controle da produção, que é a emissão de ordens, as unidades
consideradas são componentes ou peças. Neste caso, os programas de Emissão de
Ordens mostram as quantidades de componentes que devem ser completados nos
departamentos produtivos ou ser entregues à fábrica pelos fornecedores em diferentes
períodos de tempos. Uma das mais importantes aplicações da programação neste nível
é na preparação de programas de na entrega de pedidos de compra, mostrando as
quantidades a serem entregues pelos fornecedores à fabrica em diferentes
períodos de tempo.
Finalmente, no terceiro nível do controle da produção, ou liberação, a unidade de

trabalho considerada é a operação. Os programas elaborados neste nível são
geralmente conhecidos como programas de operações.
Fazendo a mesma análise feita ainda por RUSSOMANO (1995), verificamos o PCP
em três diferentes aspectos:
Gerência Industrial: Está preocupada com seu principal objetivo, o de cumprir o

programa Geral de Produção. Assim, espera-se que o PCP mantenha pressão
constante sobre a Produção, Compras e outros departamentos, afim de que sejam
cumpridos os planos de produção preestabelecidos. Essa é uma característica
importante e difícil que devem possuir os homens de PCP saber conseguir resultados
de setores que não lhe são subordinados, o que em geral exige muito tato, pois nem
sempre fica o objetivo final da fábrica que é o cumprimento do programa
preestabelecido.
Vendas: Está, principalmente, preocupada com o consumidor. Para satisfaze-lo,

gostaria de ter à disposição, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado,
apresentados através de uma grande variedade de modelos e todos ao menor preço
possível. Também, como não se situa dentro da fábrica, vendas precisam ter no PCP o
seu principal intérprete, seu representante. Em análise, ela deseja o mesmo que a
Gerência Industrial: atendimento dos pedidos dos Clientes. Porém, às vezes, Vendas
quer ainda mais; quer poder passar pedidos mais recentes na frente de outros já
programados. Dificilmente compreende que, embora seja natural que a demanda sofra
alterações, é muito difícil fazes com que a produção de uma fábrica seja por demais
flexível. Por outro lado, não é fácil encontrar na fábrica quem compreende as
dificuldades de Vendas e que tenha uma mentalidade comercial. O PCP deve suprir
essa necessidade e procurar apoiar os interesses de vendas que são, no fianl, os
interesses do consumidor e, portanto da indústria.
Produção: Está preocupada, principalmente, com a eficiência da produção e a

produtividade. O ideal do pessoal de produção é de fabricar grandes lotes de produtos
idênticos com o menor número de modelos possíveis. Assim, desejam do PCP
programas mais estáveis e informações com a máxima antecedência. Deseja, também,
que não deixe faltar os materiais necessários à produção. É muito importante que o
PCP compreenda as dificuldades normais de produção e procure diminuí-las. Um
verdadeiro trabalho de equipe precisa existir com esses dois departamentos. Um
contato regular é indispensável e uma franqueza cordial, recomendável. O PCP tem se
considerar co-responsável pelo atendimento do programa de produção e não tomar
atitudes como essa: “A produção já tem ordem de fabricação, agora é com ela”. O
PCP tem que se interessar pela produção e acompanha-la de perto.
O departamento de Venda e Produção encontram suas próprias condições de

eficiência em estados divergentes. Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio para
dar condição de eficiência a indústria como um todo. O que, diga-se de passagem, não
é fácil.
24
, 1 31
O sistema JIT surgiu no Japão nos meados dos anos 70, sendo sua idéia básica e seu
desenvolvimento creditado a Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de
administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de
diferentes modelos e cores de veículos como o mínimo atraso. (MODEN, 1984)
MODEN (1984) também coloca que just-in-time Toyota, significou, por exemplo, que, no
processo das peças e os componentes necessários para montar um carro, os tipos de
submontagem necessária do processo precedente devem chegar da linha de produção
no tempo necessário e nas quantidades necessárias. Se Just-in-Time foi realizado em
toda empresa, então os inventários desnecessários na fábrica são completamente
eliminados, tornando almoxarifados e depósitos desnecessários. O custo de manter
estoques é reduzido e a rotatividades do capital de giro aumentada.
Em geral, como define HUTCHINS (1983), um processo de manufatura de múltiplos

estágios é independente do sistema administrativo adotado, requer uma produção
prevista, devido ao maior tempo de fluxo do que atrasos de entrega. Podemos
classificar os sistemas de controle de produção de tais séries de processos em duas
espécies:
Os sistemas de “empurrar”: Estes prevêem a demanda de peças estocadas ou

material em processo em cada estágio, considerado o tempo de fluxo até o estágio
final. Baseados neste valor previsto, eles controlam todos os múltiplos estágios
justificando estoques de produto final e peças em cada processo.
Os Sistemas de “Puxar”: Onde certa quantidade de estoque em cada estágio. Um

processo posterior pede e retira peças do depósito do processo anterior apenas na
proporção e na hora em que tenha comunicado os itens.
As finalidades do sistema de “puxar” que também são do sistema JIT, são:
• Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou volume de

produção de um processo posterior a um processo anterior;
• Minimizar a flutuação de estoque em processo de modo a simplificar o seu
controle;
• Elevar o nível de controle da fábrica através de descentralização: dar aos
operadores e supervisores de área um papel de conttrole de produção e de
estoque.
O sistema de “puxar” a produção as partir da demanda, produzindo em cada estágio

somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento
necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kaban. (MODEN, 1984).
Resumidamente, os aspectos da filosofia Just in Time, consiste:
• Produção sem estoque;

• Eliminação de desperdício;
• Manufatura de fluxos contínuos;
• Esforços contínuos na resolução de problemas;
• Melhoria contínua dos processos.
25
, 6 +7 +
Kanban é uma técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento

exato (Just-in-Time), que é controlado através do movimento do cartão (Kanban).
Segundo MOURA (1984), o Kanban é um sistema simples de autocontrole a nível de

fábrica, independente de gestão paralelas e controle computacionais.
È importante notar que os cartões Kanban, simplesmente representam um elemento
chave dentro do sistema Kaban não é um sistema que funciona sozinho. Se instalado
isoladamente pode não trazer benefícios.
O sistema Kanban é definido por MOURA (1984) com, basicamente, um método

manual de administração de materiais e controle da produção. O sistema assegura
que a linha de produção fabrique apenas as peças ou componentes que devem ser
usados pelo passo da produção. A produção só opera quando o processo seguinte
usar todos o seu suprimento de peças à mão.
KABAN É UM SISTEMA DE “PUXAR” onde quem determina o ritmo e a quantidade

que devem ser produzidas por todas as demais seções é a montagem (o computador
final). (HUTCHINS, 1993)
O famoso sistema Kanban da toyota faz o uso de cartão para sinalizar a necessidade
de mais peças. Quando são necessárias mais peças, o usuário envia o cartão através
de um contentor ao ponto de suprimento ou manufatura e este envia mais algumas
peças. Deve existir pelo menos um contentor completo de estoque intermediário de
todas as peças cobertas pelo Kanban. (MODEN, 1984).
Moura (1984) coloca que a produção no tempo exato é meta do Kanban. Para se
conseguir este conceito é necessário inverter a atitude convencional em relação a
produção onde as peças são fornecidas para a próxima operação mediante um
programa.
O sistema Kanban é um sistema baseado no uso de dois cartões: um de

movimentação e outro para ordem de produção. (SLACK et alii, 1997)
Fluxo do Cartão de Movimentação: Quando um contentor de peças é selecionado para

uso num ponto de entrada, o cartão de movimentação é retirado do contentor e levado
ao ponto de saída do centro de produção precedente como uma autorização para
apanhar um outro contentor de peças.
Fluxo do Cartão de Produção: Quando um contentor de peças é retirado de um ponto

de saída, o cartão de produção é retirado e é afixado como uma autorização para
produzir um contentor padrão de peças substituindo o requisitado.
De acordo com MODEN (1984); SLACK et alii (1997) e CORRÊA, GIANESI (1993), há
também classificação de diferentes tipos de Kaban:
O Kaban de Transporte – Um Kaban de transporte é usado para avisar o estágio

anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação
específica. Este tipo de Kanban normalmente terá detalhes como número e descrição do
componente específico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual
ele deve ser enviado.
26
O Kaban de Produção – Um kanban de produção é um sianl para um processo
produtivo de que ele pode começar a produzir um item para que deseja colocado em
estoques. A informação contida neste tipo de Kaban normalmente inclui número e
descrição para a produção do componente, alem da destinação para qual o
componente ou componentes devem ser enviados depois de produzidos.
O Kaban do Fornecedor – Kanban de fornecedor são usados para avisar o fornecedor

que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Neste
sentido, ele é similar ao Kanban de transportes, porém, é normalmente utilizado com
fornecedores externos.
Qualquer que seja o tipo de Kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo; isto é, o
recebimento de um Kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma
unidade ou de um contendor-padrão de unidades. Se dois Kanbans são recebidos, isso
dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de duas unidades ou dois
contendores-padrão de unidades, e assim por diante. Os kanbans são apenas meios
através dos quais: o transporte, a produção ou o fornecimento podem ser autorizados.
Isto é verdade mesmo quando o kanban não é um cartão ou um objeto. Algumas
empresas utilizam “quadrados Kanbans”. São espaços demarcados no chão da fábrica,
que são desenhados para conter um ou mais contendores. A existência de um
quadrado vazio dispara a produção no estágio que abastece o quadrado.
De acordo com MLOURA (1984), em resumo, a mensagem mais importante sobre o

Kanban é o efeito em potencial que pode criar para uma atitude e dignidade positivas no
trabalho. Um dos meios favoritos de medir a performance de sua companhia sob o
Kanban é através da quantidade de sugestões feitas por seus empregados para
melhoria e a porcentagem delas que foi implementada. No Kanban é muito importante
adotar, o mais rápido possível, todas as boas sugestões de melhoria. As sugestões
feitas por pequenos grupos podem ser melhores, sem pensar, do que aquelas feitas por
indivíduos. Os supervisores japoneses também sabem encorajar os empregados a
fazerem sugestões.
Segundo SLACK et alii (1997) o termo Kanban era algumas vezes utilizado como
equivalente ao “planejamento e controle JIT (equivocadamente), ou ainda para todo o
JIT ( o que é equivoco ainda maior). Entretanto, o controle Kanban é um método de
operacionar o sistema de planejamento e controle puxado.
, 78
%# -
Os objetivos do Sistema JIT, segundo MOURA (1984), são:
Redução tempo de espera: Converter matérias-primas nos fornecedores em produtos

finais às mãos dos consumidores dentro um prazo mínimo absoluto e manter um
mínimo inventário.
Inventário tende a zero: Reduzir continuamente aos níveis de inventário resolvendo os
problemas básicos de processos de manufatura que impedem operações com menor
estoque possível.
Tempos de ajuste e troca de ferramentas: Reduzir ao mínimo os tempos de ajustes e

troca de ferramentas. Qualquer estação de manufatura se capaz de produzir uma
variedade de produtos a qualquer hora.
Lotes unitários: Reduzir o tamanho do lote (corridas mínimas). Com esta maior
flexibilidade, será conceitualmente possível a cada centro de produção conseguir lotes
de unidades.
27
Rápidas reações: Processar o material através do sistema baseado na necessidade
reais, ao invés de empurra-lo, antecipar à elas.
Flexibilidade em tudo: Flexibilidade de manufatura (redução do tamanho de lotes,

tempos de preparação e tempos de preparação e tempos de processo).
A filosofia JIT determina como principal enfoque, a melhoria contínua do processo

produtivo.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo,

diante de problemas de produção, segundo CORRÊA; GIANES (1993):
Problemas de qualidade: Quando algum estágio do processo de produção apresenta

problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, coloca entre
estes estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar
continuamente sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores.
Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de

manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por estas
máquinas teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de
produção continuasse, até que a máquina fosse reparada em produção normal
novamente. Nessa situação, o estoque também gera independência entre os estágios
do processo produtivo.
Problemas de preparação de máquinas: Quando uma máquina processa operações

em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada
mudança de componentes a ser processado.
Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à

mão-de-obra requerida na operação de preparação, à perda de material no início da
operação, entre outros. Quanto maiores estes custos sejam rateado por uma quantidade
maior de peças, reduzindo, por conseqüência, o custo por unidades produzidas. Lotes
grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à
demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
O estoque funciona como um investimento necessário quando problemas como citados

anteriormente, estão presentes no processo produtivos. O objetivo da filosofia JIT é
reduzir estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possuam ser eliminados
através de esforços concentrados e priorizados. Reduzindo-se os estoques
gradativamente, tornam-se visíveis os problemas mais críticos da produção, ou seja,
possibilita-se um ataque priorizado. A medida que estes problemas vão sendo
eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, localizando-se e atacando-se novos
problemas “ escondidos”. (MODEN, 1984).
Com esta prática, o JIT visa com que o sistema produtivo alcance melhores índices de
qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior
flexibilidade de resposta, principalmente através da redução dos tempos de preparação
de máquinas permitindo a produção de lotes menores e mais adequados à demanda do
mercado.
28
Concluindo, as diferenças de abordagens em relação aos sistemas tradicionais de
produção, segundo HUTCHINS (1993), tem, como principal característica a de “puxar” a
produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. O material somente é
processado em uma operação se o mesmo é requerido pela operação subsequente do
processo. Ainda segundo HUTCHINS (1993), JIT é um sistema ativo que incentiva o
questionamento e a melhoria daquelas características do processo que os sistemas
tradicionais assumiram como dados. Desse modo, os problemas do processo não são
aceitos passivamente. O objetivo de redução dos estoques, presentes na filosofia JIT
é antiga pela eliminação das causas geradoras da necessidade de se manterem os
estoques.
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Um dos principais pilares da filosofia JIT, de acordo com CORRÊA; GIANESI (1993), é a
redução dos lotes de produção e de compra. Os princípios da boa gestão de materiais
mandam que se determine o tamanho de lotes de compra e produção através do
balanço entre os custos e a manutenção dos estoques fixos, referentes á obtenção do
lote. Na filosofia JIT os estoques formados principalmente pelo cálculo de lotes
econômico, pode apresentar sua influência sobre a qualidade, os estoques podem
representar custos bem maiores do que aqueles referentes apenas ao espaço ocupado
e ao investimento em capital. Estes custos maiores não são considerados
explicitamente nos modelos tradicional de cálculos do lote econômico. Por outro lado,
talvez mais importante é o fato de que o custo de obtenção de um lote ressuprimento do
material é referente a determinado processo de obtenção, o qual pode e deveria
ser revisto e continuamente melhorando, de modo que estes custos fossem
questionados e reduzindo ao máximo e não assumidos como dados.
No caso de compra de materiais, por exemplo, algumas médias podem ser tomadas
visando reduzir custos com a burocracia dos pedidos, as colocações e as inspeções
de recebimento, envolvendo até mudanças no relacionamento com os fornecedores.
No caso de produção, a redução do custo de obtenção se dá pela redução do tempo
necessário á preparação do equipamento, quando da troca do produto a ser
produzido.
A capacidade de produção na filosofia JIT, coloca ênfase na gerência do fluxo de

produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e continua
através das diversas fases do processo produtivo. Com este objetivo, não há sentido
em priorizar o alto índice de utilização dos equipamentos, quando estes são
analisados individualmente. O princípio já citado de “puxar” a produção a partir da
demanda, ou seja, de disparar a produção de determinado centro de produção de
acordos com as quantidades requeridas pelas operações seguintes, garante que os
equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessários. (MODEM, 1984).
29
,, :$%: 7.
Segundo HUTCHIINS (1993), a filosofia JIT baseia-se em certos números de crenças

fundamentais em relação ás pessoas.
As pessoas têm natureza social e necessidade de sentirem-se pertencentes ao meio.

Isto se aplica às relações de trabalho, da mesma forma que às relações sociais e
domésticas.
As pessoas têm um desejo natural de se sentirem parte de um grupo.
É natural que as pessoas desejam que suas contribuições ao sucesso do grupo a que
pertencem sejam reconhecidas.
Os grupos também têm uma identidade e precisam de reconhecimento.
Os grupos querem ter, sentir a aparentar sucesso.
As pessoas desenvolvem forte sentimento de orgulho do grupo ao qual pertencem,
particularmente, quando são solidários com as suas necessidades, proporcionam
reconhecimento e alcançam sucesso no atingimento de suas metas.
As pessoas têm uma lealdade inata ao seu grupo e a sua empresa, mesmo quando
suas necessidades não são satisfeitas e mesmo quando elas são bem sucedidas.
A lealdade é fortalecida pelo cuidado e manutenção das necessidades de seus
membros, através da boa comunicação.
Os membros altamente participativos de grupos de grande desempenho darão de si
para garantir a continuidade do sucesso do grupo.
A competição entre grupos pode ser tanto construtiva quanto destrutiva, dependendo
dos códigos de comportamento estabelecidos. A competição construtiva é essencial
ao JIT e de ser desenvolvida até o ponto em que se faça cada grupo sentir-se parte de
um grupo maior, representado pela empresa.
As divisões sociais dentro de uma organização são destrutivas, geradoras de
discórdias e anulam as forças necessárias para a construção da cultura gestáltica.
Não obstante a hierarquia ser necessária para os propósitos da tomada de decisões, a
disciplina é normalmente, mais efetiva quando alcançada através das pressões do
companheirismo.
Confiança e responsabilidade são características essenciais ao desenvolvimento de
relações de trabalho homogêneas. Ninguém quer se sentir tratado como nada mais do
que um número em cartão de ponto, ou uma extensão da mesa ou da bancada.
Várias ferramentas são utilizadas na filosofia JIT como a criação de CCQ’S (círculo de
controle de qualidade) e programas de Qualidade Total, que neste trabalho será citado
como pressuposto para implantação do sistema JIT.
Na filosofia JIT a mão-de-obra direta da produção é colocada em novo papel, a qual é

responsável por atividades antes atribuídas aos departamentos de apoio, ou seja,
testes de qualidade e controle de qualidade são requeridas em todas as fases do
processo e feitas em linha de produção pelos próprios operários, assim como, a própria
manutenção dos equipamentos. (CORRÊA; GIANESI, 1993).
Para a mão-de-obra indireta, os administradores da produção, cabem o
desenvolvimento contínuo de novas técnicas de produção e de aprimoramento de
produto.
CORRÊA; GIANESI (1993) E HUTCHIINS (1993), colocam que a organização e limpeza

são itens fundamentais para o sucesso de aspectos como confiabilidade dos
equipamentos, a visibilidade dos problemas, a redução de desperdícios, o controle e
aprimoramento da qualidade, a condição moral dos trabalhadores, entre outros. Quando
o piso da fábrica está limpo, qualquer coisa que caia no chão é imediatamente
identificada e recolhida. Os desperdícios ficam visíveis, assim como tudo que está fora
do lugar. Este é o princípio da visibilidade, tão importante na filosofia JIT. “. Um lugar
30
para cada coisa e cada coisa no seu lugar”. Programa 5S é implantado para atingir
estes objetivos.
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CORRÊA, GIANESI (1993) e SLACK et alii (1997), destacaram os seguintes conceitos

sobre desperdícios:
Desperdícios de Superprodução: Segundo CORREA; GIANESI (1993), o JIT considera

um desperdício o hábito de produzir antecipadamente a demanda, para o caso de os
produtos serem requisitados no futuro. De acordo com SLACK et alii (1997), produzir
mais do que imediatamente necessário para o próximo processo na produção é a maior
das fontes de desperdício de acordo com o Tayota. Esta fonte de desperdício é coerente
com a filosofia Jit que é “produzir no momento necessário”, isto é, no momento em que o
cliente requer o produto.
Desperdícios de Espera: De acordo com SLACK et alii (1997) a maioria das empresas
está consciente de que o tempo de espera constitui uma fonte de desperdício. Eficiência
de máquina e eficiência de mão-de-obra são duas medidas comuns e são largamente
utilizadas para avaliar os tempos de espera de máquinas e mão-de-obra,
respectivamente. Menos é óbvio e o montante de tempo de espera que ocorre quando
os operadores estão ocupados produzindo estoque em processos, que não é
necessário naquele momento.
Desperdício de Transporte: CORREA; GIANESI (1993) coloca que a atividade de

transporte e movimentação de materiais não agrega valor ao produto produzido e é
necessária devida a reestruturações do processo e das instalações, que impõem
grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento.
SLACK et alii (1997) relata que mudanças no arranjo físico que aproximam os estágios
do processo, aprimoramento nos métodos de transporte e na organização no local de
trabalho são fatores importantes na redução de desperdícios.
Desperdício do Processamento: No próprio processo produtivo pode estar havendo

desperdícios que podem ser eliminados. CORREA; GIANESI (1993). SLACK et alii
(1997) também afirma que algumas operações existem apenas em função do projeto
ruim de componentes ou manutenção ruim, podendo, portanto ser eliminadas.
Desperdícios de Movimento: Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais

variadas operações que executam a fábrica. Segundo SLACK et alii (1997), um
operador pode parecer ocupado porque ele está procurando uma caixa de componentes
desaparecida ou indo até o escritório do supervisor para receber outra ordem de
produção. O valor agregado dessas atividades é nulo. A simplificação do trabalho
através do aprimoramento de molde e dispositivos é uma rica fonte de redução de
desperdícios de movimentação.
Desperdícios de Produzir Produtos Defeituosos: Problemas de qualidade geram os

maiores desperdícios do processo. SLACK et alii (1997) relata que distúrbios no sistema
de controle de produção, ações no apressamento de ordens, assim como a falha em
fornecer com o prometido, são, entretanto menos visíveis. Os custos totais da qualidade
são muitos maiores do que os tradicionalmente têm sido considerados, sendo portanto
mais importante atacar as causas de tais custos.
Desperdícios de Estoques: Os estoques como já foi concentrado, além de aceitarem

outros tipos de desperdícios, significam desperdícios de investimentos. Entretanto
somente pode-se reduzir os estoques através de suas causas.
31
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Nas empresas que adotam o sistema JIT, o mercado alvo é limitado e as opções de
produtos são igualmente limitadas dando ênfases de acordo com CORREA; GIANESI
(1993):
Projeto Modular: Um dos resultados de um bom projeto é a redução do número de

componentes necessários à produção de determinado produto e a conseqüente redução
de “lead-time” de produção. Um dos resultados da mesma forma, os produtos podem
ser projetados segundo um enfoque modular, de tal modo que vários componentes e
submontagens sejam comuns dentro da faixa de variedade de determinado produto. É
possível, também, ampliar a variedade de produtos oferecidos ao mercado, através da
combinação múltipla de um número restrito de componentes e submontagens
alternativos. Uma fábrica de motocicletas, num exemplo simplificado, pode, com três
modelos de quadro, quatro modelos de motores e três modelos de tanque, oferecer ao
mercado até 36 modelos de motocicletas diferentes, ao mesmo tempo em que cada
etapa do processo de fabricação está trabalhando com uma pequena variedade de
componentes. Isto se traduz por manter as diferenças entre os produtos nos níveis mais
altos da estrutura dos produtos.
Projeto visando a simplificação: Procura projetar produtos que sejam simples de

fabricar e manter, o projeto visando à simplificação procura projetar produtos que sejam
simples de fabricar e montar. Os projetos de novos produtos devem, na medida do
possível, incluir itens “de prateleira” padronizados, ou componentes que possam ser
fabricados com um mínimo de testes de ferramentas e moldes no início de
produção. As características dos produtos, como tolerâncias e acabamento superficial,
entre outras, devem ser determinadas considerando as conseqüências da sofisticação
desnecessária, no processo produtivo e nos custos de produção. Esta abordagem pode
resultar em grandes simplificações nos processos de manufatura e montagem.
Projeto adequado à automação: Consiste em conceitos iguais e idéias que irão, no caso
de componentes montados, por exemplo, ajudar a simplificar os processos de
alimentação, posicionamento e montagem das peças. Neste contexto, sugere-se que a
montagem seja feita trabalhando-se em um número mínimo de faces ou lados do
produto, preferencialmente com movimentos de cima para baixo, evitando montagens
laterais ou de baixo para cima. Desse modo, os processos de montagem podem mais
facilmente ser automatizados, eventualmente com o uso de robos.
HUTCHINS (1993), coloca que o lay out no processo JIT é o arranjo físico celular, ou
seja, uma tentativa de linearização do lay out funcional ou por processo. O lay out
linear, no qual os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de produção dos
produtos, é o arranjo mais eficiente, pois favorece o fluxo, reduz o mínimo a
movimentação de materiais, assim como as filas e os tempos gastos com preparação,
já que os equipamentos são dedicados a um ou pouco produtos similares. O espaço é
ocupado, também, eficientemente, e o estoque em processo é bastante reduzido,
limitando-se, no caso ideal, ao material que está sendo processando em determinado
momento.
Outro tipo de lay out utilizado é o da forma de “U” onde a mais notável vantagem é a
flexibilidade para aumentar ou reduzir o número necessário de operadores para
adaptação as alterações nas quantidades de produção (variação na demanda).
Segundo MODEN (1984) coloca que a Toyota decidiu combinar diversas linhas de
formato de “U” em uma linha integrada. Visando a combinação de lay out, a alocação
de operações entre trabalhadores, em funções das variedades nas quantidades de
32
produção de automóveis, pode ser obtida seguindo os procedimentos da implantação
da rotina de operações padronizadas.
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A qualidade é um benefício guiado pelo sistema JIT e um pressuposto para sua

implantação. Assim sendo, constitui-se num dos elementos mais importantes da
filosofia, ao lado da busca por flexibilidade. O conjunto de conceitos que traduzem a
visão do JIT sobre a gestão da qualidade tem sido denominado de Controle da
Qualidade Total. Este foi desenvolvido no Japão, a partir dos trabalhos de Joseph M.
Juran, W. Edwards Deming e A V. Feigenbaum. (CAMPOS, 1990).
O principal conceito do controle da Qualidade total é a atribuição da responsabilidade

pela qualidade à produção. De forma mais ampla, isto quer dizer controle de qualidade
na fonte, ou seja, garantir que os produtos sejam produzidos com qualidade e não
apenas inspecioná-los após sua produção. Com a atribuição da responsabilidade pela
qualidade à produção, o controle de qualidade segue os seguintes itens segundo
CAMPOS (1990):
Controle do processo: Controle de todas as fases do processo durante a produção.

Esta tarefa requereria uma quantidade enorme de inspetores caso a qualidade não
fosse responsabilidade da produção. Cada posto de trabalho é, também, um posto de
inspeção e controle da qualidade do processo.
Visibilidade da qualidade: Estabelecimento de padrões de qualidade mensuráveis e

exposição da situação da produção em relação a estes padrões, através de quadros e
cartazes por toda a fábrica. Desta forma, todos, os operários, gerentes e clientes,
podem estar cientes da situação referente a qualidade.
Disciplina da qualidade: Enquadramento das atitudes de todos em relação às metas

da qualidade, não permitindo relaxamento dos esforços de aprimoramento continuo de
valorização de objetivos que se oponham as metas de qualidade (velocidade de fluxo,
por exemplo, aprovando a liberação de peças fora das especificações). É necessário o
total comprometimento da alta direção.
Paralisação das linhas: Prioridade total para a qualidade, ficando em segundo lugar a
quantidade produzida. As linhas devem reduzir sua velocidade, ou mesmo parar, caso a
qualidade não esteja satisfatória, para que os problemas sejam resolvidos.
Correção dos próprios erros: Os problemas de qualidade e os erros cometidos de um
devem ser sanados por quem os gerou. Não devem existir linhas especiais de
retrabalho para peças defeituosas, pois isto contribui para a complacência com a
ocorrência dos erros.
Inspeção 100%: Deve haver esforço para inspecionar todas as peças produzidas,
utilizando os próprios operários responsáveis pela sua produção. A idéia do controle
estatístico por amostragem contraria vários conceitos do controle da qualidade total: é
importante procurar erros, pois estes são fontes de informações para o aprimoramento
contínuo; não se deve assumir um nível de qualidade aceitável (NQA), qualquer que
seja, pois contraria a meta de zero defeito e perfeição.
Lotes pequenos: Os lotes pequenos constituem um dos pontos fundamentais da

produção e, também, do controle da qualidade total. A fabricação em lotes pequenos
permite que as peças cheguem rapidamente ao posto de trabalho posterior, no qual
eventuais problemas de qualidade serão prontamente identificados. Lotes pequenos
não geram grandes estoques que tendem a esconder os problemas de qualidade.
33
Organização e limpeza da fábrica: A importância deste aspecto é relevante, pois, a
organização e limpeza evidenciam os problemas com mais freqüência durante a linha
de produção.
Excesso de capacidade: Manter certo excesso de capacidade contribui para viabilizar o

princípio de paralisação da linha de produção ou redução de sua velocidade, caso
estejam ocorrendo problemas, sejam eles referentes à qualidade ou não. A
programação inferior à capacidade máxima permite, também, que as pessoas
trabalhem e os equipamentos sejam operados em ritmos mais suaves, evitando
desgastes excessivos.
Verificação diária dos equipamentos: Atividades como lubrificação, ajustes, regulagens,

afiação de ferramentas, entre outras, devem ser executadas diariamente ao início do
turno, pois ajudam a garantir a qualidade das peças produzidas, no que se refere à
situação dos equipamentos. Máquinas desajustadas produzem peças defeituosas.
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A redução dos tempos envolvidos no processo de produção JIT tem um efeito muito
importante: o aumento da flexibilidade de resposta. MODEN (1984).
Segundo HUTCHINS (1993), os tempos de produção no JIT segue os seguintes

aspectos:
Tempo de tramitação da ordem de produção: O tempo de tramitação burocrática da

ordem de produção geralmente não é muito relevante, mas pode chegar a um a dois
dias, dependendo da empresa. Este tempo tende a ser maior quando o sistema emite
as ordens de produção é centralizado, como no caso do sistema MRP II. No JIT, como
será visto mais adiante, o sistema de liberação de ordens está no nível da fábrica,
sendo extremamente ágil, podendo utilizar cartões (kanban) ou outro meio de fácil
comunicação. Dessa forma, este tempo é praticamente reduzido a zero.
Tempo de espera em fila: Esta parcela do “lead time” responde por mais de 80% do
tempo total. Este é o elemento do “lead time” mais importante de ser atacado pela
filosofia JIT. O tempo que uma ordem de produção deve esperar em fila é resultante da
soma dos tempos de preparação de máquinas e processamentos de cada uma das
ordens que serão executadas anteriormente a esta. Uma forma de reduzir o tempo de
fila é reduzir os lotes de produção de todas as ordens na fábrica, assim como reduzir os
tempos de preparação das máquinas. Estas duas providências já fazem parte do
sistema JIT, como já foi comentado. Outra providência é executar o balanceamento das
linhas de maneira eficaz, não permitindo a formação de estoques entre os postos de
trabalho.
34
Tempo de preparação do equipamento: O tempo de preparação do equipamento
segue os seguintes passos:
Enfocar a redução do tempo de preparação com as mesmas técnicas de engenharia

industrial e métodos de melhoria que são aplicados ao projeto os seguintes passos.
Separar criteriosamente o setup interno do setup externo.
Converter, na medida do possível, setup interno em setup externo.
Preparar o próximo processo de setup cuidadosamente e bem antes do momento em
que será necessário.
Modificar o equipamento para permitir uma preparação fácil e uma pequena
necessidade de ajustes.
Desenvolver métodos de modo a possibilitar a uma só pessoa executar a maior parte
setup.
Saber, com antecedência, do que a máquina deverá ser preparada.
Praticar o processo de preparação da máquina.
Tempo de processamento: Segundo a filosofia JIT, o tempo de processamento é o

único que vale a sua duração, pois nele se agrega valor ao produto.
Tempo de movimentação: O tempo de movimentação é reduzido pela utilização do lay

out celular, reduzindo-se assim as distâncias de transporte.
Os materiais e fornecedores de acordo com HUTCHINS (1993), devem seguir os

seguintes parâmetros:
• Fornecimento de materiais JIT;

• Lotes de fornecimento reduzido;
• Recebimento freqüente e confiável;
• “Lead times” de fornecimento reduzido;
• Altos níveis de qualidade.
Redução da base de fornecedores:
Estabelecer com os fornecedores compromissos de longo prazo;

Limitar esforços no desenvolvimento de fornecedores.
Mão-de-Obra: Vários aspectos são requeridos a mão-de-obra, como: especialidade,

envolvimento da mão-de-obra, treinamento e participação, além de ênfase no trabalho
de equipe. (MODEN, 1984).
, B * +%8 )%+# C*. D. ) % +#. % $ *. $' 4 . 1

Reduzir continuamente os custos, obter níveis crescentes de qualidade e dar
flexibilidade ao processo para que possa adaptar-se às variações da demanda, são os
requisitos para um PCP bem estruturado. A flexibilidade é conseguida através da
redução dos “lead times”, já que os estoques são retirados dos sistemas produtivo,
esperando-se obter um fluxo suave e contínuo de materiais na fábrica. (SLACK et alii,
1997).
35
Foi comentado por CORREA; GIANESI (1993), que há necessidade desta flexibilidade
está limitada, principalmente, no que se refere a mudanças no MIX de produtos, já que
no sistema JIT tomam-se o cuidado de:
• Restringir a variedade de produtos produzidos, trabalhando-se com uma

faixa de produtos limitada, produzidos em grande quantidade;
• Utilizar técnicas de projeto adequado à manufatura e a montagem, de
modo que o mercado perceba certa variedade de produtos, enquanto a
fábrica percebe a produção de uma gama restrita de componentes.
Resumindo, tem-se a necessidade de eliminar tudo que não agrega valor ao produto.
Segundo RUSSOMANO (1995), o processo de planejamento da produção num
sistema JIT começa com um Plano de Produção de Longo Prazo, que é, então,
desmembrado em planos anuais, mensais e diários. Ao longo do processo as vendas e
a capacidade são levadas em considerações e é elaborado o Planejamento Financeiro.
O processo começa num nível agregado e sucessivamente é detalhado em modelos
específicos.
O Plano Mestre é a próxima etapa, é feito num nível mensal e diário para permitir uma
carga uniforme. O horizonte de produção dos modelos específicos deve ser fixado com,
no mínimo, um mês de antecedência (se possível com dois ou três meses),
dependendo dos tempos de reposição de fabricação, compras e mudanças de
capacidade.
Esta seqüência presume, é claro, que o custo de mudança entre os modelos é zero ou
próxima disto. Se não for este o caso, a Linha de Montagem deve ser redimensionada
para se conseguir um custo de preparação muito baixo.
Em alguns casos, não será possível ou econômico conseguir uma produção

perfeitamente mesclada na Linha de Montagem. Nesses casos, devem ser
programados lotes muitos pequenos. O objetivo da produção unitária, entretanto, não
deve ser abandonado, pois ela, em geral, representa custos mais baixos para o
sistema.
Tão logo o Plano Mestre mensal é elaborado, ele deve ser transmitido a todos os
Centros de Trabalho e fornecedores. Eles vão planejar suas capacidades em termos
de operários e turnos necessários, terceirização e, possivelmente, aluguel ou compra
de equipamento.
O Plano Mestre, como foi descrito, tem a vantagem de se aproximar da demanda dos
consumidores numa fase diária. Isso diminui o estoque de produtos, e também ficam
reduzidos o material em processamento e o estoque de matéria-prima. A estabilização
do Plano Mestre é a chave da estabilização de todos os processos de produção.
36
; *0 1 *
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material
Requeriments Planning (agora chamado de MRP Um ou MRP I). o MRP I permite que
as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários e em
que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim com uma
previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então,
os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses pedidos,
garantindo que sejam providenciados a tempo. (SLACK, e alii, 1997).
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de

materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa. Esta versão
ampliada do MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos Recursos de
Manufatura, ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações da
futura demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, assim como
analisem as implicações quanto à necessidade de materiais. (SLACK, et alii, 1997).
; 4 $% #%) *
Segundo FULLMANN et alii (1989), existem dois tipos de sistemas MRP, que serão
discutidos resumidamente: o primeiro é chamado “Sistema Regenerativo” e o segundo
“Mudança Líquida”. O Sistema Regenerativo emprega o enfoque do lote, onde
periodicamente – por exemplo, por semana – replanejamos. Obtemos o último
programa mestre, a última informação sobre nossos registros de inventário, as últimas
listas de materiais e usamos o replanejamento. Nível a nível, o registro de inventário de
cada item é recalculado. Isto freqüentemente é chamado de “explosão”. O sistema nos
fornece informes de ação se for o momento de liberar um novo pedido ou se prever um
problema de prioridade em um pedido em aberto e isto é feito semanalmente.
Existe outro enfoque, chamado de Mudança Líquida. Com o sistema de Mudança

Líquida, a todo o momento há uma mudança ou ocorre qualquer tipo de transação. A
Mudança Líquida adota a mudança, modifica os itens que são afetados por ela e,
depois, se esta transação ou mudança resultar na necessidade de um Informe de Ação,
ele gera esta notificação. Depois, se o seu programa de Liberação Planejada de
Pedidos for modificado, a Mudança Líquida passa por uma explosão parcial e atualiza
os registros, de quaisquer componentes afetados. Também recebemos um Informe de
Ação sobre os impactos naquele nível. O sistema prossegue até tudo estar atualizado.
Quando verificamos o registro de inventário com este tipo de sistema, ele sempre está
atualizado dia a dia. Esta é a principal diferença entre os dois sistemas, Regenerativo e
Mudança Líquida.
Ainda de acordo com as colocações de FULLMANN et alii (1989), a escolha depende

da dinâmica do nosso ambiente e da rapidez com que queremos a atualização. Se o
ambiente for muito dinâmico e quisermos dominar – tudo então provavelmente seria
melhor optar pelo sistema de Mudança Líquida. Se este for um pouco mais estável e
uma vez por semana for suficiente, passaremos para o Sistema Regenerativo ou em
Lote. Cerca de 2/3 das empresas que possuem o MRP são regenerativas. Muitas
pessoas apresentadas ao MRP começam como regenerativas e, depois, geralmente
desenvolvem um interesse maior pela Mudança Líquida, com alguma experiência
ganha. A lógica de elaborar as necessidades brutas de um item a partir das liberações
planejadas de pedidos de seus subconjuntos é a mesma em ambos os sistemas. É
37
apenas a freqüência de atualização de nossos registros e nossos Informes de Ação
que varia, dependendo do tipo de sistema que estamos usando.
; 78
%# - $ *
O principal objetivo é permitir que as empresas calculem quantos materiais de

determinado tipo são necessários e em que momento, ou seja, é permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com a mínima formação
de estoques, planejando as compras e a produção de itens componentes para que
ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessárias, nem mais nem menos,
nem antes nem depois. (MOREIRA, 1998).
Ainda segundo MOREIRA (1998), o conceito de demanda Dependente e Independente

são aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum outro item. Típico
exemplo de um item de demanda independente é um produto final. Um produto final
tem sua demanda dependente do mercado consumidor e não da demanda de qualquer
outro item.
CORRÊA (1997) coloca que os Itens de demanda Dependentes são aqueles cuja
demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de
um produto final, por exemplo, é dependente da demanda do produto final. Para a
produção de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida
do componente será sempre necessária. Os itens componentes de uma montagem são
chamados de itens “filhos” do item “pai”, que representa a montagem.
A diferença básica entre os dois itens (de demanda independente e de demanda

dependente) é que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas
características do mercado consumidor. A demanda do segundo, entretanto, não
necessita ser prevista, pois, sendo dependente de outro, pode ser calculada com base
na demanda deste.
A lógica da utilização do cálculo de necessidades partiu da constatação desta diferença

básica. Tradicionalmente, a gestão de todos os itens de estoque, fossem eles itens
componentes, semi-acabados ou produtos finais, era feita pelas empresas, com base
em modelos convencionais, como, por exemplo, os de ponto de reposição e lote
econômico.
Segundo estes sistemas, a compra ou produção de determinado item deveria ocorrer,

em determinada quantidade, chamada “lote econômico” no momento em que o estoque
do item baixasse a determinado nível chamado “ponto de reposição”. Neste ponto, uma
ordem de ressuprimento do item deveria ser disparada, para que o item começasse a
ser montado, fabricado, ou pedido a um fornecedor (caso o item fosse um item
comprado).
Estes modelos tratam todos os itens de estoque de forma indiscriminada, como se

todos fossem itens de demanda dependente são tratados como se eles estivessem
sujeitos a uma incerteza de demanda que na verdade não existe (já que se pode
calcular a demanda dependente como função da demanda de outro item).
Item – pai e Itens filhos, segundo MOREIRA; GIANESI (1993), é um item de estoque
que tem componentes. Cada um destes itens componente é um item-filho do item-pai.
Se o item-filho tem itens componentes, ele é também um item-pai destes, que são, por
sua vez, seus itens “filhos”.
A estrutura de produtos é uma estrutura que descreve todas as relações pai-filho,

entre itens que são componentes de um mesmo produto final.
38
O “lead-time’, ou tempo de ressuprimento de um item, é o tempo necessário para seu
ressuprimento. Se um item é comprado, o ”lead-time“ refere-se ao tempo decorrido
desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material comprado. Se
trata de item fabricado, o “lead-time” refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de
uma ordem de produção até que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso.
De posse destes dados (estrutura do produto e “lead-time” dos itens), além das
necessidades (quantidades e datas) de produtos finais, é possível calcular as
necessidades de todos os itens componentes. CORREA, GIANESI (1993).
As necessidades brutas são as quantidades necessárias dos itens “filho”

(componentes) para atender a determinada quantidade de um item “pai” que necessita
ser produzido, desconsiderando as quantidades em estoques dos itens “filho”, ao
longo do tempo. São as quantidades de itens “filhos” que devem estar disponíveis para a
produção do item-pai.
As necessidades líquidas são as necessidades de itens-filhos (componentes) para

suprir a produção de determinada quantidade de um item-pai, descontadas as
posições dos estoques já existentes de itens “filhos” (e que, portanto, não necessitam
ser produzidos ou comprados). Em outras palavras são as quantidades de itens
“filhos” que devem ser efetivamente obtidas, via compra ou manufatura, para a
produção do item–pai.
Necessidades líquidas = Necessidades brutas – Quantidade em estoque
Sabendo estas definições, consegue-se definir quais as ordens de Compra e

Produção que devem ser adotadas, em que momentos e em quais quantidades. Este
tipo de cálculo e o que os primeiros pacotes MRP executavam, daí “MRP” ser,
naquela época, a sigla apenas para planejamento das necessidades de materiais.
CORRÊA, GIANESI (1993).
; ( * +%8 )%+# $ % % $ $% $% #%.
Itens de demanda dependente, como foi exemplificado anteriormente, segundo SLACK

(1997), podem ser planejados e controlados de maneira mais eficiente através das
técnicas do Planejamento dos Requerimentos de Materiais, cuja sigla MRP.
O MRP, de acordo com BARBIERI (1997) não é apenas um conjunto de técnicas de

gestão de estoques. Mais do que isso, trata-se de uma técnica altamente estruturada
vinculada ao Planejamento e Controle da Produção (PCP). A gestão de estoques
numa empresa manufatureira é um dos elementos fundamentais do PCP. As funções
básicas do PCP referem-se ao planejamento de longo prazo sobre expansão,
capacidade e instalações; planejamento agregado de médio prazo; programação; e
controle da produção. O planejamento agregado estuda a forma de equilibrar a oferta e
a demanda da produção dentro de um prazo não superior a 12 meses. O termo
agregado indica que o planejamento deve ser tomado numa única medida global de
produção ou, no máximo, num pequeno número de medidas considerando cada tipo ou
linha de produtos agregados. Este tipo de planejamento constitui o vínculo entre o
planejamento que determina a capacidade física de produção e a programação das
atividades de produção. As atividades de programação, por sua vez, determinam em
detalhes o que deve ser feito, quanto, por quem e com quais equipamentos e
materiais, no curto prazo.
39
A gestão dos materiais nas empresas industriais relaciona-se mais estreitamente com
esta fase do PCP.
O MRP calcula e atualiza dados sobre o que produzir ou comprar, quando e quanto
comprar ou produzir para atender um Programa Mestre de Produção. Ao fazer isso, o
MRP contribui para (1) reduzir os níveis de estoques dos itens de demanda dependente
e para (2) tomar a Programação da Produção mais eficaz. De fato, o MRP permite
incorporar rapidamente as mudanças tanto do lado da demanda (novos pedidos,
alteração nos prazos de entrega etc.) quanto do lado da oferta, tais como redução ou
ampliação da capacidade produtiva, alterações no projeto do produto etc.
(BARBIERI, 1997).
O MRP, enquanto técnica de gestão de estoques, combina os cálculos das demandas

dependente com o escoamento dessas demandas no tempo, conforme os prazos
necessários para que estes itens de demanda independente.
A aquisição ou produção de componentes e matérias-primas dessa forma permite

minimizar os custos dos estoques ao mesmo tempo em que garante um suprimento
eficiente. Porém, se determinação precisa dos tempos envolvidos, o MRP dificilmente
contribuirá com todo o seu potencial para proporcionar uma gestão econômica de
estoques.
;, . #%.<# $ *
Este é um sistema hierárquico de administração, em que os planos de longo prazo de

produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores
produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de
componentes e máquinas específicas.
De acordo com MOREIRA (1998) na própria concepção do MRP fica fácil

distinguirmos os insumos fundamentais, sem os quais o sistema não pode operar:
• Plano Mestre de Produção;

• A lista de Materiais;
• Os relatórios de controle de estoque.
O Plano Mestre de Produção
O Plano Mestre de Produção, ou simplesmente PMP, segundo MOREIRA (1998),

estabelece quais produtos serão feitos e em que datas. Além da demanda determinada
por previsão, o PMP também incorpora demanda de outras fontes: carteira de pedidos
de clientes, necessidades de estoques de segurança, demanda de armazéns de
distribuição, etc.
O horizonte de tempo coberto por um PMP é variável, indo de poucas semanas até 6
meses ou mesmo um ano. Neste ponto, é bom frisar que o horizonte de tempo de um
PMP deve cobrir, todos os tempos de espera envolvidos seria produção do item.
(MOREIRA, 1998).
O plano Mestre de Produção, portanto, é fundamental para que o MRP possa

determinar quanto de cada parte ou componente deve ser adquirido e quando
programar a produção. Dado um produto final, as suas partes constituintes são dadas
pela Lista de Materiais.
40
O PMP de acordo com CORRÊA et alii (1997) é o processo responsável por garantir
que os planos de manufatura, no nível desagregado, estarão perfeitamente integrados
com o nível superior de planejamento estratégico e com outros planos funcionais.
O PMP é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os sistemas de

gestão detalhada de materiais de capacidade, e essa declaração é baseada nas
expectativas que se tem da demanda (visão de demanda, presente e futura que se
tem) e dos próprios recursos com os quais a empresa conta hoje e vai contar no
futuro.
O Programa Mestre de Produção é constituído de registros com escala de tempo que

contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível
atual. Usando esta informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo.
Quando não há estoque suficiente para satisfazer à demanda futura, quantidades de
pedido são inseridas na linha do programa mestre. (SLCK, 1997).
Listas de Materiais
A Lista de Materiais de um produto final é uma lista estruturada de todos os

componentes desse produto. Mostra a relação hierárquica entre o produto e os
componentes – quando de cada componente é preciso para se ter uma unidade do
produto. (MOREIRA, 1998).
Uma lista de materiais é uma relação de todas as submontagens, componentes e

matérias-primas que integram um produto. Nela são mostradas as quantidades
necessárias de cada componente para a produção de uma unidade do item final. A
princípio, as listas de materiais foram usadas com a função de definir cada produto do
ponto de vista do projeto. Mais tarde, elas foram ganhando importância maior para a
engenharia de produto e de processo, para o planejamento de materiais e para a
contabilidade de custos, e tiveram que sofrer modificações para a contabilidade de
custos, e tiveram que sofrer modificações profundas a fim de atender a estas
necessidades. Nos sistemas de PCP integrados por computados, as listas de materiais
integram a base de dados de engenharia e manufatura. (BARBIERI, 1997).
BARBIERI (1997) também coloca que as listas de materiais para efeito de MRP devem
ser elaboradas de forma que reflitam os métodos de produção. Elas devem resultar do
planejamento do processo produtivo, que é uma das funções tradicionais do PCP.
Relatórios de Controle de Estoque
O último insumo básico de que se vale o sistema MRP são os relatórios de controle de
estoques. Cada item ou componentes da Lista de Materiais deve Ter seu estoque
rigorosamente controlado, de forma que, estabelecida uma certa quantidade necessária,
sabendo exatamente quanto se precisa adquirir desse item. Tipicamente, esse controle
pode incluir, por exemplo: (MOREIRA, 1998).
• Código de identificação do componente;

• A quantidade atual em estoque;
• As quantidades eventualmente já encomendadas;
• Tempo de espera;
• Tamanho do lote de compra, fabricação ou montagem.
• A cada nova transação, o sistema de controle deve ser hábil para se
atualizar, qualidade essa importante para o bom funcionamento do MRP.
41
Estes insumos são ilustrados na figura 3:
Plano Mestre de Controle de

Produção Estoques
Lista de Materiais Programação da

MRP Produção
Planejamento
Relatórios de detalhado das
Controle de necessidades de
Estoques capacidade
FIGURA 3: Operação do MRP: Insumos e Resultado Fundamentais. Fonte:

MOREIRA, A. Daniel. Administração da Produção e operações, 3 ed. São Paulo:
Pioneira, 1998.
; ; 0/D $ *
O MRP, de acordo com SLACK (1997) toma o programa mestre de produção (o

programa de produto final) e “explode” este programa através da lista de materiais de
nível único, verificando quantas sub-montagens e componentes são necessário. Antes
de descer para o próximo nível já estão disponíveis em estoque. Ele gera, então, as
“ordens de trabalho” ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que serão
feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam, então, o programa que será
explodido através da lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo na
estrutura. Novamente o estoque disponível desses itens é verificado; ordens de trabalho
são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica, senso
também gerado as ordens de compra para as necessidades líquidas dos itens que serão
adquiridos de fornecedores. Este processo continua até que se chegue ao nível mais
baixo da estrutura do produto, como ilustrado na figura 4.
Nível 0
Programa-mestre de
produção
Registro de
estoque
Ordens de trabalho
para os itens de
nível 0
Nível 1
Lista de Registro de
materiais estoque
Ordens de
trabalho para os
itens de nível 1
Nível 2
42
Lista de Registro de
materiais estoque
Ordens de
trabalho para os
itens de nível 2
FIGURA 4: Lógica do MRP
FONTE: SLACK, et alii. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. P. 460
;= ) +9 $ 0 #% + *
No MRP a idéia é estabelecer tamanhos mínimos de lotes maiores que a unidade.

Tem por objetivo a redução dos custos fixos envolvidos em atender a uma ordem de
produção ou compra. Os custos fixos referem-se aqueles custos que ocorrem a cada
vez que se emite e executa uma ordem, independente do tamanho. (MOREIRA, 1998).
Por outro lado, o aumento do tamanho do lote pode ajudar o sistema produtivo a
conviver melhor com os custos fixos decorrentes do atendimento das ordens. Entretanto,
dentro de uma visão mais moderada de administração estes custos fixos que quase
sempre são entendidos como tempo de preparação das máquinas ou tempos de
ressuprimento de matéria-prima por fornecedores externos, devem ser repensados com
programas de qualificação da mão-de-obra e de fornecedores adequados com a
realidade de cada sistema de produção. Caso isso não seja
possível deve-se, então, conviver inteligentemente com estes estoques intermediário à
mais que irão surgir. (FULLMANN et alii, 1989).
Estoques de Segurança: O MRP permite que de forma controlada a empresa se

precavi contra eventos incertos como:
Falta de pontualidade dos fornecedores;

Inconsistência de qualidade da matéria-prima de determinados fornecedores;
Incertezas quanto à demanda.
Em princípio, CORRÊA et alii (1997) informa que a exemplo dos lotes de produção, os
lotes a serem comprados deveriam ser o mais próximo possível das necessidades
estritas, com o intuito de reduzir médios de material estocado. Os lotes só deveriam ser
comprados maiores do que a estrita necessidade quando por algum motivo (que pode
ser a falta de alternativas economicamente mais interessante, restrições tecnológicas
incontornáveis ou outra), o fornecedor conseguisse impor tamanhos mínimos de lotes
de fornecimento ou quando os custos fixos de obtenção do item por parte do cliente
fossem relevantes: custos de fazer o pedido, custos de frete, quando fixo –
independente da quantidade e outros.
Considerações estas feitas na parte anterior onde se falou de Gestão de Estoques,

devem ser feitas no sentido de achar um tamanho de lote que de certa forma minimize
os custos totais envolvidos, ou seja, os custos de manter estoques de item ou
componente e os custos de fazer os pedidos.
43
Diversos são os critérios para dimensionar os lotes, senso que os mais conhecidos
são os seguintes: BARBIERI (1997).
• Lote Fixo;
• Lote Econômico;
• Lote por Lote;
• Lote Periódico.
A determinação do lote pelo critério de Lote Fixo é feita com base em fatores intuitivos e
empíricos. Podem ser também fatores como, por exemplo, a capacidade de produção.
Se em algum período ocorre uma necessidade maior que o lote determinado, este é
aumentado para cobrir a falta. O Lote Econômico de compra ou de Produção é o lote
que minimiza os custos totais anuais associados a cada item do material. O Lote
Econômico pode ser calculado através de fórmulas clássicas, amplamente divulgadas.
Pelo critério do Lote por Lote, a quantidade a ser produzida é, sempre necessidades
líquidas de cada período. É um dos critérios mais adequados à lógica do MRP. No
entanto, ele deixa de ser vantajoso quando o custo de preparação é muito alto, ou as
necessidades líquidas variem muito de um período para outro.
Pelo critério do Lote Periódico, o tamanho do lote é igual às necessidades líquidas de

um certo número de períodos. Este é um critério vantajoso para itens que são
requisitados com muita freqüência.
;> *
Com a popularização do uso da técnica de cálculo de necessidades de materiais, foi

percebendo-se que a mesma lógica de cálculo de necessidades poderia ser utilizada
para os outros recursos da produção (com as necessidades de mão-de-obra e de
equipamentos), além dos materiais.
Exceto a extensão do conceito de cálculo de necessidades ao planejamento dos

demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais e para que
ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito MRP original. O novo
MRP ou simplesmente MRP II.
Segundo CORRÊA, GIANESI (1993), em termos práticos, foi acrescido um módulo para
o cálculo de necessidades de outros recursos (planejamento das necessidades de
capacidade produtiva). Para que fosse possível calcular as necessidades de outros
recursos de manufatura que não simplesmente os materiais, informações adicionais
tiveram que ser adicionadas à base de dados utilizados pelo MRP original, que só
necessitava de informações sobre itens (dados cadastrais e tempos de ressuprimento),
estruturas de produtos e posição dos estoques ao longo do tempo.
As novas informações necessárias referem-se a dados cadastrais sobre os recursos

produtivos da fábrica, sobre os roteiros de produção (quais setores, máquinas, mão-
de-obra e demais recursos são necessários para a execução dos diversos tipos de
recursos na produção unitária de cada item. (CORRÊA; GIANESI, 1993).
44
Outro módulo que foi acrescido ao MRP original e é hoje parte integrante da maioria
dos sistemas MRP II disponíveis no mercado. É o modelo de controle de fábrica. Este
módulo visa sequenciar e liberar as ordens para a fábrica, assim como confrontar o que
foi planejado com o que é executado na fábrica. É um módulo que demanda extensiva
atividade de apontamento das atividades da fábrica e realimentação do sistema quanto
à execução da produção. Demanda, em geral, grande esforço de documentação e
disciplina para garantir que os dados informados sejam precisos. Como estas
condições não são facilmente atingidas por um grande número de empresas, muitas
delas preferem adotar sistemáticas mais simplificadas no controle de suas atividades.
Conforme BARBIERI (1997), o MRP II não é apenas um sistema de PCP, mas de

planejamento estratégico global para a empresa. Com os avanços teóricos e
tecnológicos o sistema MRP II já inclui a área de pessoal, com a sistematização dos
salários a pagar, registro de empregados, etc. o MRP II permite a disponibilização de
todos os dados de planejamento, execução e controle da empresa num centro de
dados, tentando com isto evitar duplicação de procedimentos em departamentos
diferentes, para mesma atividade, bem como a deterioração das informações
passadas de mão em mão dentro da empresa. Sem isso, cada departamento seria
obrigado a levantar por sua própria conta e riscos essas informações que, dessa
forma, permaneceriam dispersas na empresa.
Funcionamento do MRP II
Os sistemas de planejamento MRP são em geral, disponíveis em sofisticados pacotes

para computador, divididos em módulos, conceituados na maioria das vezes conforme:
(FULLMANN et alii, 1989; CORRÊA, GIANESI, 1993).
Módulo de planejamento-mestre de produção: este módulo utiliza informações de

entradas resultantes da função de gestão da demanda da empresa, da previsão de
vendas e pedidos em carteira, o módulo auxilia a empresa nas decisões referentes ao
planejamento das quantidades de itens de demanda independentes (sejam produtos
finais ou peças de reposição) a serem produzidas além dos níveis de estoques a serem
mantidos. Este planejamento de produtos finais é, preliminarmente, checado quanto à
viabilidade em termos de capacidade de produção, avalia se, em princípio, o plano de
materiais proposto é viável.
Esse programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado

e comprado, é a base do planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos
e determina o aprovisionamento de materiais e capital.
É importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o

programa mestre de produção é gerado.
O programa mestre de produção é constituído de registros com escala de tempo que

contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual.
Usando informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Quando não há
estoque suficiente para satisfazer a demanda futura, quantidades de pedidos são
inseridas na linha do programa mestre.
Módulo de cálculo das necessidades de materiais: a partir do resultado do planejamento

mestre, ou seja, a partir das necessidades geradas pelo módulo anterior, este módulo
calcula, “explodindo” as necessidades de compras e de produção de itens componentes,
de forma a cumprir o plano mestre e, ao mesmo tempo minimizar a formação de
estoques. O sistema faz isso programando ordens de compra e produção
45
para o momento o mais tarde possível, sendo que não haja comprometimento dos
prazos de entregas das ordens.
Módulo de cálculo de necessidade de capacidade: a partir do resultado da explosão dos

produtos em itens componentes e a partir de dados cadastrais sob os outros produtos e
suas capacidades produtivas, os roteiros de produção dos itens e sobre o consumo de
recursos por operação; este módulo calcula as necessidades de capacidade produtiva
para cumprir o plano de materiais. Comparando a necessidade de capacidade ao longo
do tempo, por centro produtivo, com as capacidades máximas destes centros
produtivos, este módulo pode identificar possíveis inviabilidades do plano de materiais
submetido, assim como as futuras ocorrências de ociosidade excessivas de recursos,
sinalizando, assim, para que se proceda ao ajuste do plano
de materiais e possivelmente até o plano-mestre para que se chegue a viabilidade.
Módulo de contrato de produção: a partir de um plano de materiais viáveis produzidos
pelo módulo anterior, este módulo tem a preocupação de garantir seu cumprimento. Vai
então carregar as ordens do próximo período nas máquinas segundo prioridades pré-
definidas e segundo uma lógica de programação finita baseada em regras de
seqüenciação. Vai também, a partir de dados realimentados no nível da fabrica, sobre o
que ocorreu, procurar tomar medidas corretivas locais (quanto à re-priorização) ou
inter-módulos, sinalizando para os módulos de planejamento sobre possíveis
inviabilidades locais ao cumprimento do plano original.
;? 4 $ *
Segundo (CORRÊA et alii, 1997), a aplicação do MRP II passa por alguns

pressupostos que também vale para qualquer sistema de gerenciamento.
A implantação de um sistema do porte do MRP II só terá chance de sucesso se a alta

direção da empresa estiver comprometida com seus resultados, não bastando um
mero envolvimento da mesma na implantação.
A escolha adequada de sistema de hardware e software parte-se do pressuposto que o
sistema produtivo no qual se está analisando adequa-se ao MRP com as seguintes
qualidades:
• Precisão de inventário;
• Precisão da lista de materiais e notas;
• Planejamento Mestre da Produção Real.
O Treinamento é sem dúvida, o principal responsável pelas implantações de sucesso. O

treinamento deve ser extensivo a todos os usuários diretos e indiretos do sistema em
todos os níveis, e feito desde a etapa de escolha do sistema, passando pela
implantação e até o uso regular. Um estudo piloto com uma só linha de produto se faz
necessário, e quando todos os problemas dessa linha forem solucionados, introduz-se
outro produto e assim paulatinamente todas entram no sistema. Estima-se que leva- se,
em média de 18 meses a 2 anos para implantar um sistema MRP segundo FULLMANN
et alii (1989).
De acordo com CORRÊA et alii(1997), o Gerenciamento da Implantação deve ser

encarado como um projeto tal como um projeto, onde as pessoas tenham tempo
disponível somente para esta finalidade e livre acesso aos dados e departamentos.
A acuidade dos dados de entrada no MRP depende de uma base de dados acurada e
atualizada. Começar a atualizar o MRP antes de se terem obtido níveis de acuidade de
dados da ordem de 98%, no mínimo, com relação às estruturas de produtos, registros
de estoque a “lead times”, por exemplo, é assumir um risco grande de desacreditar o
sistema junto a seus usuários, o que é a maneira mais fácil de se
46
chegar ao fracasso de implantação. O esforço de conseguir os níveis desejados de
acuidade de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo d3e mudanças de
rotinas e procedimentos, o que nem sempre é fácil. Mas é condição essencial para obter
os potenciais vantagens que o sistema pode oferecer. (FULLMANN, 1989).
Segundo BARBIERI (1997), o uso do RMP II, como um sistema integrado de

administração auxiliado por computador, permite uma visão global da empresa e um
tratamento completo de todos os recursos de produção, dando condições de planejar
estrategicamente as mudanças que o ambiente pode exigir no futuro. Esse sistema
permite, por exemplo, a realização de simulações para analisar os impactos da
introdução de um novo produto, ou das alterações de engenharia nos produtos
existentes, sob diversos aspectos, tais como, custos, capacidade, posição dos
estoques, atendimento das ordens de produção em andamento etc., como objetivo de
identificar restrições e estabelecer planos de produção realísticas. Visto sob esta
perspectiva, este é um sistema pró-ativo e, dessa forma, bastante apropriado para
atuar em ambientes produtivos dinâmicos e competitivos. A capacidade de responder
às mudanças do ambiente é um dos seus principais pontos fortes. Este sistema pode
dar a sua melhor contribuição em empresas manufatureiras que produzem bens com
elevado grau de complexidade e sujeitos a freqüentes alterações. Além disso, ele pode
conviver de modo integrado com as técnicas Just in Time, pois tratam-se de
abordagens diferentes e em aspectos complementares que serão discutidos em
similaridades e diferenças.
A figura 5 mostra um típico relatório de MRP.
Informes de ação: para liberação de pedidos e reprogramações de pedidos em aberto.

Relatórios de compra:
Relatório de ação especial: lista de pedidos urgentes, verificando a produção de
imediato ou em breve, com informação sobre código do planejador, código do
comprador, número do pedido, fornecedor, código da peça, quantidade original, saldo
quando foi feito o pedido, quando será necessário, prazo original, código sobre posição
e prazo de entrega planejado.
Relatórios de pedidos semanais, em aberto, classificados por comprador, fornecedor e
prazo.
Relatórios de pedidos novos de compra, em termos de atividade em dólares por
comprador.
Projeções e direção de futuras compras.
Listas de despachos:
Lista de pedidos em aberto e posição de cada um por posto de trabalho.
Cargas de trabalho, prioridades, prazos e tempo padrão.
Integração do sistema de controle do piso da fábrica ao sistema de custo padrão;
relatório de variação do custo.
Planos de capacidade:
Agrupamentos por famílias no desenvolvimento do plano de produção.
Revisar as reuniões envolvendo a diretoria nos objetivos de vendas, na posição
projetada dos inventários, no acúmulo das linhas sob encomenda, nas projeções de
lucro, no fluxo de caixa e nas necessidades de capacidade.
Planejamento dos recursos de manufatura – um foco amplo da empresa, envolvendo
manufatura, compras, marketing, finanças e engenharia.
Levantar os custos das necessidades de materiais e resumi-los por grupos de produto
no futuro.
47
= * E * 0 F 3 *
O OPT é um sistema de administração desenvolvida por pesquisadores israelenses.

Neste leva-se em conta a chamada Teoria das Restrições a qual foi desenvolvida para
focalizar a atenção na restrição de capacidade ou gargalo de produção. (SLACK et alii,
1997).
Este sistema é bastante dinâmico busca sempre a identificação e localização da

restrição para em seguida removê-la. Este procedimento é contínuo focalizando
sempre na parte da produção que determine criticamente o seu ritmo. (CORRÊA;
GIANESI, 1993).
Ainda segundo CORRÊA; GIANESI (1993, o OPT “optimized production tecnology”), é
uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ao
ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Se a taxa
de atividade em qualquer parte do sistema exceder aquele gargalo, alguns itens estarão
sendo produzidos sem que possam ser utilizados. Se a taxa de trabalho cai abaixo do
ritmo no gargalo, todo o sistema é sub utilizado.
Segundo a referência SLACK et alii (1997), a abordagem EPT advoga que o objetivo
básico das empresas é “ganhar dinheiro”. Considera também que a manufatura deve
contribuir com este objetivo básico através da atuação sobre 3 elementos: Fluxo de
materiais passando através da Fábrica, Estoques e Despesas Operacionais. Segundo
o OPT, para a empresa ganhar mais dinheiro, é necessário que, no nível da fábrica, se
aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzam os estoques e as despesas
operacionais. Estes termos devem ser definidos para evitar confusão com seus
significados mais usuais. Segundo a abordagem de CORRÊA; GIANESI (1993).
Fluxo: é a taxa segundo o qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus
produtos. Deve-se notar que fluxo refere-se ao fluxo de produtos vendidos. Os
produtos feitos, mas não vendidos ainda são classificados com estoques.
Estoques: quantificado pelo que a empresa empregou nos bens que pretende vender.
Refere-se ao valor apenas das matérias-primas envolvidas. Não se inclui o “valor
adicionado” ou o “conteúdo do trabalho”. O tradicional “valor adicionado” pelo trabalho
se inclui nas despesas operacionais.
Despesas Operacionais: o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em
fluxo.
= *. + <
4 $ *
SLACK et alii (1997); CORRÊA, GIANESI (1993) e FULLMANN et alii (1989) colocam
que os princípios do OPT baseiam-se nas seguintes leis:
Balanceie o fluxo e não a capacidade: a abordagem tradicional é balancear a

capacidade e então tentar estabelecer um fluxo de materiais suave e contínuo. O OPT
dá ênfase no fluxo de materiais. Isto só pode ser feito identificando-se os gargalos no
sistema, que são os recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo.
A utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua disponibilidade,
mas por alguma outra restrição do sistema.
Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Ativar um recurso não gargalo
mais do que o suficiente para alimentar um recurso, gargalo limitante, não contribui em
nada. Ao contrário, o fluxo se manteria constante, ainda limitado pelo recurso gargalo, e
ao mesmo tempo, o estoque se estaria elevando e também as despesas operacionais,
com a administração deste estoque gerado. Os recursos não gargalos
do sistema de produção devem ser programados com base nas restrições do sistema.
48
Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o
sistema.
Uma hora poupada num recurso não gargalo é uma miragem.
Os gargalos governam tanto a produção como os estoques do sistema.
O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de
processamento. Quantidade de material processado podem ser transferidas para uma
operação subsequente, mesmo antes que todo o material do lote de processamento
esteja processada. Isto permite que os lotes sejam divididos, podendo reduzir o tempo
de passagem dos produtos pela fábrica.
O lote de processamento deve ser variável e não fixo. Estes tamanhos de lote são
estabelecidos pela sistemática de cálculo do OPT, que leva em conta os custos de
preparação, as necessidades de fluxo de determinados itens, os tipos de recurso
(gargalo ou não gargalo), entre outros.
Os “Lead Times” são resultados da programação e não podem ser determinados à
prioridade. O OPT considera que os tempos de fila são dependentes de como a
programação é feita. De fato, se determinada ordem de produção ganha prioridade ou
qualquer motivo numa fila aguardando por determinada operação, esta ordem vai ficar
um tempo menor na fila. Como o tempo de fila é um dos principais componentes do
“lead times” dos itens fica evidente que os “lead times” vão ser diferentes. Conforme a
forma com que se dá a sequenciação das ordens.
Os programas devem ser estabelecidos olhando-se todas as restrições
simultaneamente.
= G +# D%+ $ *
Segundo CORRÊA, GIANESI (1993),o OPT parece ter uma vocação especial para
auxiliar as empresas na redução de seus “lead times” e estoques. Usuários reportam
reduções de “lead times” da ordem de 30% e de estoques na ordem de 40% a 75%. O
OPT também parece ser um sistema que facilita a flexibilidade do sistema produtivo de
alterar seu mix de produção, já que variações de mix podem ser avaliadas pela
característica do OPT de trabalhar com um simulador da passagem das ordens na
fábrica.
O OPT, de acordo com FULLMANN et alii (1989), auxilia as empresas a focalizarem
suas atenções em seus problemas. Como considera os recursos-gargalo como
merecedores de especial atenção e como os gargalos em geral são poucos, as
empresas são incentivadas a não dispersar esforços e sim concentrá-la na resolução
de problemas que possam comprometer o desempenho destes recursos-gargalos. Os
princípios do OPT trazem à tona velhos problemas, o que contribui para o melhor
entendimento dos problemas e a busca de novas soluções.
Os resultados da implantação do OPT parecem vir rápido, pois segundo FULLMANN

et alii (1989), o esforço de implantação é menor devido à focalização da atenção em
poucos pontos considerados críticos.
O OPT pode ser usado como um simulador da fábrica. Na verdade, o OPT trabalha
com a lógica de um simulador. Perguntas do tipo “o que aconteceria se...” podem ser
respondidas com mais segurança com o auxílio de uma ferramenta de simulação.
Também por força de ser um simulador que considera as restrições de capacidade
(pelo menos dos recursos-gargalos), o “lead-times” de produção do OPT não têm de
ser assumidos a priori, mas são, na verdade, o resultado do processo de simulação.
(CORRÊA et alii, 1997)
O OPT restringe a necessidade de dados com alto nível de acuidade, já que apenas
os recursos-gargalo demandam dados precisos.
49
=(0)# 5% $ *
CORRÊA, GIANESI (1993) colocam que o OPT é um sistema computadorizado que,

como tal, centraliza a tomada de decisões. Resta porca área de manobra para os
operadores. Isto pode não favorecer um maio comprometimento da força de trabalho
com os objetivos da empresa.
Segundo CORRÊA, GIANESI (1993) e FULLMANN (1989), OPT é um software

“proprietário”. Isto significa que a empresa que o adota estará concordando em se
tornar de certa forma dependente de um fornecedor. Ainda não é um software de uso
“amigável”. Apesar de o fornecedor estar esforçando-se para torná-lo mais confortável
ao usuário, ele ainda está muito atrás de concorrentes como o MRP.
A filosofia OPT depende basicamente da identificação dos recursos-gargalos. Isto nem

sempre é fácil de se fazer, já que muitos fatores podem contribuir para mascarar
gargalos verdadeiros, como lotes excessivos, práticas tradicionais na produção, entre
outros. Se o gargalo for erradamente identificado, o desempenho do sistema fica
comprometido. Também pode haver o caso de o gargalo de uma fábrica ser “errante”, ou
seja, variar de recurso, conforme o mix de produção. Embora este não seja o caso
usual, a ocorrência de gargalos errantes pode comprometer os resultados do sistema.
Assim como os outros sistemas o OPT é um sistema que demanda certo nível de
habilidade analítica do programador, o que exige extensivo treinamento e
entendimento perfeito dos princípios envolvidos.
Ainda segundo SLACK et alii (1997), o OPT requer que se mudem alguns
pressupostos que, por muitos anos, se cristalizaram na maioria das fábricas. Isto ode
levantar resistências a sua adoção por parte de pessoas mais resistentes à mudança.
Um ponto que pode levantar polêmica são as novas medidas de desempenho
propostas: o esforço no sentido de melhorar o desempenho do sistema nas novas
medidas pode fazer com que o desempenho em medidas operacionais tradicionais
(como o índice de ocupação de equipamentos, por exemplo) sejam prejudicados.
50
> 0 2
Após análise dos autores aqui referenciados, o exame de algumas hipóteses e

vantagens de cada abordagem dá uma indicação de como elas podem ser utilizadas
conjuntamente.
O principal objetivo do MRP é realmente fornecer produtos just in time, quando são
necessários. Seus objetivos são garantir a que a fábrica produz os bens no momento
em que são necessários para o mercado.
CORRÊA, GIANESI (1993), destacam que a variedade de produtos e a complexidade

de roteiros não são bem aceitos no ambiente JIT, pois a programação “puxada” feita
através do Sistema Kamban, poderá dificultar na determinação dos roteiros e fluxos
preferenciais que o JIT exige.
No entanto SLACK et alii (1997) advoga que esta complexidade e variedade dos
roteiros e produtos, no sistema MRP, é perfeitamente administrada com a idéia de
“empurrar” a produção utilizando listas de materiais pré-concebidas pelo sistema
computadorizado. Consegue ligar a demanda dos clientes com a rede de suprimentos.
É inegável que o sistema de melhoria contínua é muito mais eficiente no sistema JIT,
pois, o questionamento sucessivo e a revelação de problemas através da diminuição
gradual dos estoques e da busca e eliminação das causas destes problemas.
O MRP é um sistema passivo que aceita os parâmetros como “lead time”, refugo,
entre outros, como parâmetros de operação do sistema e com esses dados passa a
calcular, de forma sistemática, sua programação sem haver nenhum tipo de
questionamento.
Apesar disso, os ideais JIT, comparados com o MRP, são interessantes para grande
variedade de sistemas produtivos, não somente aqueles com uma produção estável e
de alto volume. Isto se deve ao impacto poderoso e direto que os princípios do JIT têm
no nível do “chão de fábrica” de quase todos os sistemas produtivos. Os princípios
simples e transparentes do controle puxado, juntamente com seu objetivo de
aprimoramento contínuo, promovem a disciplina que torna viável o controle de eficiência
no dia-a-dia.
O OPT não deve ser visto como alternativa ao MRP, não sendo impossível utilizar os
dois conjuntamente. Entretanto, a base filosófica do OPT, mostra que ele pode
conflitar com a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP na
prática. Enquanto, o MRP, como um conceito, não prescreve “lead time” fixos ou
tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por simplicidade, utilizam o MRP fixando tais
elementos. Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de manufatura
apresentam todos variações, os gargalos também são dinâmicos, modificando sua
localização e sua severidade. Por esta razão, os “lead times” raramente são constantes
ao longo do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a programação, os
tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da fábrica, dependendo do fato de um
centro de trabalho ser um gargalo ou não. (SLACK et alii, 1997).
51

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1 Histórico e Tendências da Manufaturas ...................................................................... 6

Artesão: Dono do Negócio

Controle: Vendas, qualidade, compras, produção, ritmo e técnica.

Característica: Força de Trabalho qualificada

1880 – MIDVALE STEEL COMPANY

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – ORGANIZAÇÃO COMO MÁQUINA

MODELO T – Projetado para as manufaturas, Interface amigável.

“TODOS MEUS CLIENTES PODEM TER UM CARRO NA COR QUE QUISER

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